سبق أن قلنا في مدونتنا أكثر من مرة، لكن دعونا نذكركم: (CJM، رحلة العميل Map) هي أداة تسويقية ضرورية لتصور الاحتياجات و نقاط الألمعميل يمكنك من خلاله تتبع كيفية تفاعل الأشخاص مع شركتك.

كقاعدة عامة، تتضمن الخريطة ثلاث مناطق: "عدسة مكبرة" (العدسة، المنطقة أ)، والتي تضمن التركيز على الهدف؛ المنطقة التي تصف تجربة المستخدم (المنطقة التي تصور تجربة المستخدم، المنطقة ب) وجمع البيانات وتحليل النتائج (الرؤى، المنطقة ج).

لفهم جميع إيجابيات وسلبيات هذه الأداة، أجرى المسوقون دراسة بمشاركة 48 متخصصًا في تجربة المستخدم واكتشفوا كيفية استخدام الشركات المختلفة لخرائط الرحلات.

خلال الدراسة، طُلب من المشاركين الإجابة على عدة أسئلة:

• ما هي العناصر التي قمت بتضمينها في الخريطة؟
• عيوب استخدام البطاقة؟
• كيف تكون الخريطة مفيدة للمسوق؟
• في أي الحالات لا تعمل هذه الأداة؟
• متى يكون رسم الخرائط أكثر فعالية؟

كان أحد الاستنتاجات الأكثر إثارة للاهتمام هو أن فعالية الخريطة تنخفض بشكل كبير إذا تم تبسيط منطقة الرؤية، المسؤولة على وجه التحديد عن الفرص الجديدة، أو عدم أخذها في الاعتبار على الإطلاق. وأشار العديد من المستجيبين أيضًا إلى أن فعالية الأداة تتأثر بالدعم المقدم من المديرين وأعمال المتابعة المنسقة للإدارات الأخرى.

ثلاث مناطق في خريطة رحلة العميل: العدسة (المنطقة أ)، وتجربة المستخدم (المنطقة ب)، والرؤى (المنطقة ج). على الرغم من أن المنطقة الأخيرة ترتبط ارتباطًا وثيقًا بالفرص الجديدة، إلا أنها نادرًا ما يتم تضمينها في خريطة الرحلة.

كانت مزايا استخدام الخريطة هي إمكانية وجود رؤية مشتركة للمشكلة ووحدة الفريق. تتضمن التحديات عدم وجود فهم واضح لتجربة المستخدم قبل بدء رسم الخرائط. دعونا نلقي نظرة على إيجابيات وسلبيات هذه الأداة بمزيد من التفصيل.

السؤال 1: ما العناصر التي تقوم عادةً بتضمينها في خريطة رحلة العميل؟

وفقًا للدراسة، يقوم معظم الخبراء بتضمين عناصر من المنطقة (أ) والمنطقة (ب) في الخريطة، ويستخدم ما يقرب من 80٪ منهم النماذج الأولية (الشخصيات) والسيناريوهات (السيناريوهات). في أغلب الأحيان، يتم أيضًا تضمين الإجراءات والأفكار والعواطف في الخريطة. ومع ذلك، فإن معظم الناس لا يعيرون اهتمامًا كافيًا للمنطقة C ولا يقومون بتضمين عناصرها في الخريطة. وفي الوقت نفسه، لديها رؤى مهم، إذا كنت تريد تحويل الخريطة من أداة تصور نظرية إلى خريطة طريق لتحسين تجربة المستخدم. إذا كنت لا تستخدم المقاييس ولا تمتلك البيانات، فهذا عيب يمكن (بل وينبغي) التخلص منه. لكن إذا كان لديك معلومات بالفعل، لكنك لا تستخدمها، فهذا خطأ لا يغتفر.

ما العناصر التي تقوم بتضمينها عادةً في خريطة رحلة العميل؟ تعد إجراءات المستخدم والشخصيات والسيناريوهات عناصر من المنطقة أ، وغالبًا ما يتم تضمين الأفكار والمشاعر (عناصر المنطقة ب) في الخرائط. التوصيات والمقاييس هي العناصر الأكثر شعبية.

السؤال الثاني: ما هي عيوب وصعوبات استخدام البطاقة؟

تم تقسيم الإجابات على هذا السؤال إلى ثلاث مجموعات. أشار أكثر من نصف المتخصصين في تجربة المستخدم (52%) إلى تعقيد عملية تطوير الخريطة باعتباره أحد العيوب. بالإضافة إلى ذلك، فإن التصور الذي يلتقط جميع الجوانب الضرورية للتجربة دون تشويه والحصول على موافقة الإدارة يعتبر أيضًا تحديًا.

1. فهم العملية ووصف المشروع (52%)

كانت العيوب الأكثر شيوعًا لـ CJM هي تعقيد عملية إنشاء الخريطة وتحديد نطاق المشروع. لاحظ المشاركون أنه ليس من السهل دائمًا تحديد جوانب تجربة المستخدم الأكثر أهمية للمسوقين وتوحيد أساليب وعملية إنشاء الخريطة. وأشار أحد المشاركين في الدراسة إلى أن "الفهم غير الواضح يعني أن المنتج النهائي قد يجيب على السؤال الخطأ".

2. انعكاس الحقائق دون تحريف (15%)

ويتعلق التحدي الآخر بعملية جمع البيانات: فمن المهم ألا نفترض ببساطة أهداف واحتياجات المستخدمين، ولكن استخلاص هذا الفهم بناءً على بيانات محددة. يمكن أن تنشأ التشوهات أيضًا تحت تأثير الأطراف المعنية.

3. التعاون (15%)

غالبًا ما تتطلب عملية إنشاء الخريطة مشاركة متخصصين من مختلف الأقسام. لـ 15% من المستطلعين تعاونتبين أنها ليست أسهل مهمة.

السؤال 3: ما مدى فائدة الخريطة للمسوق؟

هنا تم تقسيم الإجابات إلى عدة مجموعات رئيسية. وأشار أكثر من ثلث المشاركين إلى أن رسم الخرائط يساعد في جمع الأقسام المختلفة معًا.

1. ظهور الأهداف والرؤية المشتركة (32%)

يعتقد 32% من المشاركين أن عملية إنشاء خريطة الرحلة تساعد في تطوير رؤية مشتركة لاحتياجات الجمهور ونقاط الضعف لديهم (وبالتالي الأهداف المشتركة). "إن تحقيق الإجماع والتفاهم المشترك هما ميزتان كبيرتان توفرهما هذه الأداة التسويقية. عند استخدامه، يكون من الأسهل بكثير العمل على تلبية احتياجات العميل في المستقبل،» أشار أحد المشاركين.

2. تحديد المشاكل الخفية (24%)

تتيح لك عملية تطوير الخريطة تحديد المشكلات والصعوبات التي لم تفكر فيها من قبل (وأحيانًا لم تشك في وجودها). تولد هذه المعلومات أفكارًا جديدة تساعد في تحسين تجربة المستخدم.

3. يجعل التعاون أسهل (18%)

كما ذكرنا سابقًا، غالبًا ما يشارك موظفون من مختلف أقسام الشركة في عملية إنشاء الخريطة. يعمل CJM كخيط غير مرئي يربط (ويعادل) جميع مجموعات العمل. ليس من السهل إنشاء فريق متماسك، كما أن عملية تطوير الخريطة تساعد في التغلب على الحواجز المجازية (والحقيقية) بين الأقسام.

4. يعزز التركيز على العملاء (18%)

يؤدي إنشاء خريطة إلى قيام جميع المتخصصين المشاركين بتركيز اهتمامهم على العملاء واحتياجاتهم. وأشار المشاركون إلى أن "الخرائط تساعد الفريق على فهم ما يشعر به المستخدمون وما يحتاجون إليه بشدة".

5. "إضفاء الطابع الإنساني" على الأعمال (12%)

إحدى الفوائد الأقل وضوحًا التي أشار إليها المشاركون هي أن تطوير الخريطة يساعد المهنيين على رؤية تأثير عملهم اليومي. قال بعض المشاركين أنه من خلال تصور رحلة العميل، شعروا باتصال شخصي مع كل مستخدم ويمكنهم رؤية كيف أثرت جهودهم على سلوك العملاء.

السؤال 4: في أي الحالات لا تعمل هذه الأداة؟

وبنفس القدر من الأهمية بالنسبة للباحثين، كان السؤال عن متى لم يحل إنشاء الخريطة المشكلات المتصورة. شارك المشاركون قصصهم وتبين أن أسباب الفشل قد تكون صياغة أهداف غير واضحة، وبيانات غير موثوقة، وأكثر من ذلك.

1. عدم وجود هدف واضح (36%)

قد تصبح أي أداة تسويقية عديمة الفائدة إذا لم تحدد هدفًا واضحًا. أكثر مما ينبغي بطاقات المجتمعنادرًا ما يؤدي عدم وجود أطر وحدود إلى تغييرات إيجابية في تجربة المستخدم في المستقبل.

2. نقص البيانات الموثوقة (25%)

كما ذكرنا سابقًا، يمكن أن يكون جمع بيانات موثوقة للخريطة أحد التحديات الأولى والرئيسية. إن التصور المبني على تصورات مسبقة وافتراضات لا يدعمها البحث يعد مضيعة للوقت.

3. تعميم النتائج (21%)

يعد توصيل نتائج البحث إلى جميع الموظفين أيضًا إحدى مراحل إنشاء الخريطة. العامل الرئيسي للنجاح ليس فقط العمل الجاد في عملية إنشائه، ولكن أيضا تعميم النتائج. من غير المرجح أن يؤدي التصور الجميل الذي لا يستخدمه أحد إلى إحداث أي تغييرات في الشركة.

4. انعدام ثقة أعضاء الفريق وإشراكهم (11%)

تم تصميم CJM للكشف عن أوجه القصور في خدمة العملاء، وهو أمر لا يكون دائمًا ممتعًا لبعض أعضاء الفريق الذين قد يخشون مثل هذا التعرض. بالإضافة إلى ذلك، يأخذ الكثيرون على محمل الجد تلك المبادرات التي لا تأتي من مجموعة المتحمسين، ولكن من الإدارة العليا.

السؤال 5: متى يكون رسم الخرائط أكثر فعالية؟

يمكن الافتراض أن الإجابات على هذا السؤال ستكون عكس السؤال السابق. على سبيل المثال، أشار المشاركون إلى أن الخرائط تكون فعالة عندما يكون لها غرض وسيناريو واضحان، ويتم استخدامها لتحسين تجربة المستخدم بعد تحليل النتائج. ومع ذلك، فقد حدد المسوقون عدة أنواع أخرى العوامل الرئيسيةنجاح CJM.

1. العمل الجماعي (37%)

كان ما يقرب من 40٪ من المشاركين مقتنعين بضرورة إنشاء الخرائط في فريق، والذي يشمل لاحقًا جميع الموظفين المهتمين للتحليل واتخاذ قرارات محددة. وفقًا لأحد المشاركين، لن تكون البطاقة ناجحة إلا إذا ساهم كل موظف من قسم المبيعات إلى قسم التصميم وبالتالي شعر بأنه مشارك في قضية كبيرة ومهمة. إن الاعتزاز بالعمل المنجز يجعلك تشارك نتائج عملك، مما يساهم أيضًا في النجاح.

2. حلول محددة (27%)

وأشار حوالي ثلث المشاركين نقطة مهمة: بغض النظر عن مدى صعوبة محاولتك جعل الخريطة موثوقة ومفهومة، فإن كل الجهود ستذهب سدى إذا لم تؤثر نتائج البحث فعليًا على قرارات عملك وتصميمك. لن تكون الخريطة ناجحة إلا إذا أعقب التحليل إجراءات محددة.

3. التركيز على الأهداف والغايات (13%)

كما ذكرنا من قبل، ينبغي تحديد الأهداف والغايات بوضوح (دون جعلها مربكة ومعقدة للغاية)، ومن الأفضل أن يتم توضيحها في أحد السيناريوهات الرئيسية.

4. عندما تأتي البطاقة بالنتائج (13%)

لاحظ بعض المشاركين أن CJM لا تكون فعالة إلا إذا تمكنت من إظهار نتائج قابلة للقياس تساعد في تحسين تجربة العملاء وزيادة عائد الاستثمار.

خاتمة

عند إنشاء خريطتك، لا تتجاهل المنطقة C لمجرد أن معظم المسوقين ينسونها. تذكر أن هدفك الرئيسي ليس إنشاء تصور جميل (على الرغم من أنه إذا نجح هذا، فهذا جيد بالفعل)، ولكن بناءً على البيانات، تحسين تجربة المستخدم.

تحتوي البطاقات ذات الإمكانات الكبيرة على عدد من الميزات المماثلة:

• ركز. حدد أهداف عملك قبل البدء في تطوير CJM الخاص بك. ارسم الحدود واتبع النصوص عن كثب.
• تعميم. لا تتوقف عند هذا الحد - بعد إنشاء الخريطة، شارك نتائج عملك مع جميع الموظفين لتوليد أفكار جديدة، وتوسيع رؤيتك للمشكلة واتخاذ قرار بشأن المزيد من الإجراءات.
• مصداقية. وينبغي أن لا تعتمد الخريطة على الافتراضات، بل على البيانات. كن مستعدًا لشرح أساس استنتاجاتك وإثبات صحتها.

في هذه المرحلة، من المهم بالنسبة لنا أن نحدد المجال العام للنشاط. فهم العمليات الموجودة في الشركة وتحديد أين تنتهي إحدى العمليات وأين تبدأ الأخرى. أول شيء عليك القيام به هو إنشاء خريطة للعمليات التجارية الرئيسية للشركة. وبالتالي، سنحدد العمليات التجارية الأساسية الأكثر أهمية لإنشاء منتج رائع سيحبه عملاؤنا. هناك 7 خطوات بسيطة لإنشاء خريطة للعمليات التجارية الرئيسية.

يتم إنشاء خريطة للعمليات التجارية الرئيسية للشركة بناءً على احتياجات العملاء.

العمليات التجارية الأساسية - أهداف إنشاء الخريطة

تتيح لنا الخريطة الرئيسية فهم وعرض:

• من هو عميل الشركة؟
• ما هي المنتجات التي نقدمها للعملاء؟
• ما هي متطلبات العملاء لمنتجاتنا؟
• كيف تتم ترجمة متطلبات المنتج إلى منتجات نفسها. أولئك. كيف نخطط وننتج ونسلم هذه المنتجات نفسها للعملاء
• ما هي العمليات التي يتكون منها إنشاء المنتج؟
• حيث تنتهي عملية رئيسية وتبدأ أخرى
• ما هي المنتجات الناتجة عن العمليات الرئيسية وما هي العمليات التي تستخدم هذه المنتجات بشكل أكبر

تسمى العملية الكاملة لإنشاء المنتج سلسلة القيمة. يشير هذا إلى قيمة المنتج بالنسبة للعميل. وبالمناسبة، فإن العمليات التجارية الأساسية هي التي تخلق قيمة منتجنا. إذا كانت العملية لا تضيف قيمة إلى المنتج نفسه، فهي إما غير ضرورية أو إضافية. يحدد العميل قيمة المنتج بنفسه. كيف؟ الأمر بسيط للغاية – إذا كان المنتج يلبي احتياجات العميل ورغباته، فهو ذو قيمة. إذا كان العميل يحب ما يحصل عليه، فهو ذو قيمة. وإذا لم يعجبه انخفضت قيمته. من المهم أن نفهم أن القيمة لا تكمن فقط في المنتج نفسه، ولكن أيضًا في كيفية حصول العميل على المنتج. على سبيل المثال، إذا كان من الصعب على العميل العثور على منتج ما، فهذا يقلل من قيمته. سأتحدث بمزيد من التفاصيل حول إنشاء سلسلة القيمة في مقال منفصل.

بعبارة أخرى، تتيح لنا خريطة العملية الرئيسية الفرصة لعرض نموذج مبسط للعمل بأكمله.

!!! خريطة العملية الرئيسية هي نقطة البداية لمزيد من العمل.

إنشاء خريطة للعمليات التجارية الرئيسية للشركة

من أجل الوضوح، سنمر بمراحل إنشاء خريطة للعمليات التجارية الرئيسية باستخدام مثال. كأساس، لنأخذ شركة صغيرة (يمثلها شخص واحد) لإنتاج الشموع وبيعها بالجملة.

1. تعريف عملائك.هل يمكنك تحديد من هم عملاء شركتك؟ يمكن أن يكون هؤلاء أشخاصًا محددين، ومؤسسات، وحتى صناعات بأكملها. ليست هناك حاجة لوصف "صورة" كل عميل بالتفصيل. فقط حدد مجموعات المستهلكين. يضم مصنع الشموع الخاص بنا مجموعة واحدة فقط من العملاء - متاجر البيع بالتجزئة الخاصة من فئة "كل شيء للمنزل".

2.تحديد منتجاتك.أبسط سؤال. ما الذي يشتريه عملاؤك؟ في حالتنا، هذه شموع الشمع. لا حاجة للتفاصيل غير الضرورية.

3. احتياجات العملاء الأساسية.من الضروري تدوين الاحتياجات الأساسية أو مجموعات احتياجات العملاء لمنتجك. نحن توريد الشموع للعملاء. وبناء على ذلك، لدى العملاء احتياجات معينة من حيث الجودة والنطاق والسعر. ولكن بالإضافة إلى ذلك، فإن العميل لديه احتياجات لنا كمورد. وستكون هذه المتطلبات دقة التسليم والتعبئة والتغليف. وبالتالي، إلى متطلبات المنتج، من الضروري إضافة متطلبات العميل الخاصة بالمورد أو بعملية التسليم.

في هذه المرحلة ستبدو خريطتنا كما يلي:

4. تعريف سلسلة القيمة.نحتاج الآن إلى تدوين العمليات التجارية التي تلبي احتياجات العميل، وتنتج منتجًا، وبشكل عام، تخلق القيمة الكاملة لمؤسستنا. من الضروري الانتقال من الاحتياجات إلى المنتج.

وهناك طرق أخرى سأعود إليها لاحقا.

• تعتمد جودة الشموع ونطاقها وتكلفتها على عملية الإنتاج. العملية الرئيسية رقم 1 – الإنتاج.
• دقة التسليم تعتمد على العملية اللوجستية. العملية الرئيسية رقم 2 – الخدمات اللوجستية.
• يتم استيفاء متطلبات التعبئة والتغليف من خلال العملية التي تحمل الاسم نفسه. العملية الرئيسية رقم 3 – التعبئة والتغليف. ألاحظ أن التغليف يؤثر أيضًا على التكلفة والجودة: فكلما كانت العبوة أفضل، زادت تكلفة التغليف، وكلما كانت العبوة أفضل، كان ذلك أفضل. مظهرالمنتج بعد النقل.

على خريطة العمليات الرئيسية، يجب تحديد الاتصالات الرئيسية فقط. الشيء الرئيسي هو توضيح ترتيب تنفيذ العمليات التجارية الرئيسية.

خريطة العمليات التجارية الرئيسية. سلسلة القيمة

5. تعريف المنتجات الداخلية.كما ترون، ترتبط العمليات التجارية الرئيسية عن طريق الأسهم. كل سهم يعني شيئا. هذا نوع من المنتجات تم إنتاجه بواسطة عملية ونقله إلى عملية أخرى. يجب أن يشير الرسم التخطيطي إلى ماهية هذه المنتجات. وبالتالي، سنضع الحدود الأولية للعمليات التجارية الرئيسية. في حالتنا، نتيجة الإنتاج تظهر "الشموع"، والتي بعد التعبئة تتحول إلى "شموع جاهزة للشحن".

6. العمليات المساعدة.من أجل تحديد العمليات التجارية المساعدة الرئيسية، من الضروري الإجابة على السؤال - ما هو المطلوب لكي تعمل العمليات التجارية الرئيسية؟ يمكنك ضبط هذا السؤاليتم تطبيقها على كل عملية رئيسية على حدة. لكي تنجح عملية إنتاج الشموع، من الضروري أن يكون لديك المواد الضرورية، الأدوات والمعدات. لأن يتم الإنتاج من قبل شخص واحد، ولا نحتاج إلى موظفين. للتغليف، نحتاج مرة أخرى إلى مواد. يتم تنفيذ عمليات التسليم للعملاء باستخدام سيارتنا الخاصة، لذلك كل ما يتعين علينا القيام به هو الحفاظ على السيارة في حالة جيدة.

نحن الآن بحاجة إلى إلقاء نظرة على القائمة الناتجة وتحديد العمليات المساعدة التي تنتج ما نحتاج إليه. من الواضح أنه للحصول على المواد والأدوات اللازمة للإنتاج والتعبئة والتغليف، يجب شراؤها. عملية الدعم رقم 1 – المشتريات. من أجل الحفاظ على الأدوات والسيارة في حالة صالحة للعمل، هناك العملية المساعدة رقم 2 – صيانة . هذا كل شيء. فقط 2 العمليات المساعدة.

7.عمليات الإدارة.ما الذي نديره وما الذي نحتاج إلى تحسينه؟ هؤلاء هم أسئلة بسيطةوالتي سوف تسمح لنا بتحديد عمليات إدارة الأعمال. ماذا ندير في مصنعنا للشموع الصغيرة؟ حسنا، على سبيل المثال، الوصفة وتقنيات الطبخ. نحن نبحث عن وصفات جديدة - وهذا يسمح لنا بتطوير وتحسين جودة المنتج. بالطبع نحن نخطط ونخصص الموارد. وما زلنا نفعل ذلك العمل الضروريبشأن المحاسبة وإعداد التقارير. وبالتالي، لدينا 3 عمليات الإدارة: إدارة الجودة والتحسين، وتخطيط التوريد والإنتاج، وتدفق الوثائق وإعداد التقارير.

حصلت خريطة العمليات التجارية الرئيسية على نموذج مكتمل

لذلك قمنا بإنشاء خريطة للعمليات التجارية الرئيسية للشركة. كما ترون، هذا ليس بالأمر الصعب، والشيء الرئيسي هو فهم ما يخلق قيمة لمنتجك بالضبط. فكر دائمًا في العملاء واحتياجاتهم - يجب أن تهدف العمليات التجارية الأساسية على وجه التحديد إلى تلبية احتياجات العملاء.

لا تعقد الخريطة. اجعل الأمر بسيطًا قدر الإمكان. حتى في أكبر شركة، مع عدد كبير من العمليات التجارية، لا يمكن أن يكون هناك أكثر من 21 إلى 25 عملية أكثر دقة، لكنها لن تكون فعالة بعد الآن. لا يمكن أن يكون هناك أكثر من 5-7 عمليات رئيسية في الشركة.

هل لديك أي أسئلة؟

البيانات المدخلة لتنفيذ المشاريع الاستشارية بشأن تنفيذ أنظمة الجودة هي بيانات المواصفات الفنية، وكذلك البيانات التشخيصية لمؤسسة العميل. يتم إجراء التشخيص في المرحلة الأولى من المشروع وفقًا لـ. وبناء على نتائج التشخيص، يتم إعداد تقرير تشخيصي.

البيانات المدخلة لإجراء التدريب المؤسسي هي البيانات المحددة في طلب العميل، وكذلك المواصفات الفنية المحددة في العقد مع العميل. يتم التحضير للتدريب وفقًا لـ. وبناء على نتائج الإعداد يتم وضع جدول التدريب.

البيانات المدخلة لتصميم خدمات "تنفيذ المشاريع الاستشارية" و"إجراء التدريب المؤسسي" هي المهام المحددة في مفهوم التطوير وأهداف الجودة وخطط العمل لمجالات النشاط. كان تصميم هذه الخدمات نشاطًا لمرة واحدة للشركة. وتتم مراجعة إجراءات تقديم هذه الخدمات وتعديلها بشكل مستمر.

7.3.3 مخرجات التصميم والتطوير

بيانات المخرجات الخاصة بتنفيذ المشاريع الاستشارية هي مواد تقارير المشروع المنقولة إلى العميل.

يمكن استخدام ما يلي كمواد لإعداد التقارير:

• إجراءات موثقة
• خرائط ولوائح العمليات؛
• النماذج القياسية وإعداد التقارير.

يتم تحديد التكوين الكامل لمواد التقارير في خطة تنفيذ المشروع لكل مشروع. تم تحديد إجراءات فحص واعتماد مواد إعداد التقارير للمشاريع في رقم 02 – الإنتاج الأنظف “تنفيذ المشروع”و .

قد تكون بيانات المخرجات لإجراء التدريب المؤسسي:

• النشرات حول موضوع التدريب؛
• برنامج تدريبي ندوة تدريبية ؛
• الاختبارات ( مهام التحكم) للمشاركين في الندوة التدريبية.

يتم تحديد التركيبة الكاملة للمواد التي يتم تطويرها في العقد والاختصاصات الخاصة بتدريب الشركات. تم تحديد إجراءات فحص واعتماد المواد التي يتم تطويرها لإجراء الندوات التدريبية في رقم 03 – CP "إجراء التدريب المؤسسي".

إن بيانات المخرجات لتصميم خدمات "تنفيذ المشاريع الاستشارية" و"إجراء التدريب المؤسسي" هي خرائط العمليات وإجراءات نظام إدارة الجودة الموثقة لشركة KPMS. يتم فحص خرائط العمليات والإجراءات الموثقة للتأكد من امتثالها لبيانات الإدخال من قبل مسؤول الجودة. تتم الموافقة على خرائط العمليات وإجراءات نظام إدارة الجودة الموثقة من قبل المدير العام. كان تصميم هذه الخدمات نشاطًا لمرة واحدة للشركة. وتتم مراجعة إجراءات تقديم هذه الخدمات وتعديلها بشكل مستمر.

7.3.4 تحليل التصميم والتطوير

يتم إجراء تحليل التصميم والتطوير للمشاريع الاستشارية من خلال الاجتماعات الأسبوعية واجتماعات حالة المشروع. وبناء على نتائج كل اجتماع يتم تحرير محضر الاجتماع. يتم تعريف الإجراء في رقم 02 – الإنتاج الأنظف “تنفيذ المشروع”و رقم 08 – الشراكة التطويرية “تنظيم المشروع”.

يتم تحليل تطوير المواد التدريبية للشركات وفقًا لـ رقم 03 – CP "إجراء التدريب المؤسسي". يتم إجراء التحليل من قبل رئيس قسم التدريب بالشركة. يقوم موظف القسم المسؤول عن تنظيم وإجراء الندوة التدريبية بتزويد رئيس القسم بالموافقة على المواد التي أعدها المعلمون للبرنامج المعني. يتم توفير المواد في النموذج الإلكتروني. إذا كان لرئيس القسم تعليقات على المواد المقدمة يتم الإشارة إليها في نص المواد المقدمة. يتم تخزين كافة إصدارات المواد التدريبية الخاصة بالشركة والتي تم تطويرها على خادم الشركة.

يتم إجراء تحليل التقدم المحرز في تصميم الخدمات التي تقدمها الشركة بشكل مشابه للإجراءات المقدمة للمشاريع الاستشارية. يتم إجراء التحليل وفقا ل رقم 02 – الإنتاج الأنظف “تنفيذ المشروع”و رقم 08 – الشراكة التطويرية “تنظيم المشروع”. يعد تصميم هذه الخدمات نشاطًا لمرة واحدة للشركة ويتم تنفيذه كجزء من تطوير نظام إدارة الجودة. تتم مراجعة إجراءات تقديم الخدمات وتعديلها بشكل مستمر.

7.3.5 التحقق من التصميم والتطوير

تَحَقّق توثيق التقارير، والتي تم تطويرها وفقًا لمشاريع استشارية، يتم تنفيذها من خلال الاتفاق مع ممثلي العميل. يتم تنفيذ إجراءات تنسيق وثائق إعداد تقارير المشروع وفقًا لـ رقم 08 – الشراكة التطويرية “تنظيم المشروع”. يتم تأكيد سجلات نتائج التحقق من خلال وضع توقيعات الأشخاص المعتمدين على وثائق الإبلاغ.

يتم التحقق من الوثائق التي تم تطويرها لبرامج تدريب الشركات من خلال الاتفاق على هذه الوثائق مع رئيس قسم التدريب في الشركة. تم تحديد إجراءات تنسيق المواد التي تم تطويرها لإجراء الندوات التدريبية في رقم 03 – CP "إجراء التدريب المؤسسي". يتم تأكيد سجلات نتائج التحقق من خلال وضع توقيع رئيس قسم التدريب بالشركة على النسخ المطبوعة من المواد المعدة.

يتم التحقق من خرائط العمليات والإجراءات الموثقة التي تم تطويرها للخدمات التي تقدمها KPMS من خلال الاتفاق على CP وDP مع أصحاب العمليات ذات الصلة والمشاركين فيها. يتم تأكيد سجلات نتائج التحقق من خلال وضع توقيعات الأشخاص المعتمدين على CP وDP.

7.3.6 التحقق من صحة التصميم والتطوير

تتم الموافقة على وثائق التقارير التي تم تطويرها للمشاريع الاستشارية المدير العامشركة العميل أو ممثلها المعتمد. تم تحديد الإجراء الخاص بتقديم وثائق التقارير للموافقة عليها في رقم 08 – الشراكة التطويرية “تنظيم المشروع”. يتم تنفيذ سجلات نتائج الموافقة على وثائق الإبلاغ عن طريق وضع توقيع الموافقة على النسخة الورقية من وثيقة الإبلاغ.

تتم الموافقة على المواد التي تم تطويرها في إطار برامج التدريب المؤسسية من قبل مدير المديرية الاستشارية. يتم تنفيذ سجلات نتائج الموافقة على المواد التي تم تطويرها في إطار برامج التدريب المؤسسية من خلال وضع توقيع الموافقة على النسخة الورقية من البرنامج التدريبي. توقيع الموافقة غير مطلوب على المستندات الأخرى.

تتم الموافقة على خرائط العمليات والإجراءات الموثقة التي تم تطويرها للخدمات التي تقدمها KPMS من قبل المدير العام لـ KPMS من خلال وضع توقيع الموافقة على الإصدارات الورقية من CP وDP.

مدونة CustomerThink حول كيفية رسم خريطة لرحلة العميل. وحدد في المقال المكونات الرئيسية للخريطة ووصفها في تسع نقاط.

إذا كنت تبحث عن معلومات حول كيفية إنشاء خريطة رحلة العميل، فمن المحتمل أنك وجدت الكثير من المعلومات حول عدد ضخمنهج مختلفة. بعد البحث قد يكون لديك بعض الأسئلة، مثل:

• لماذا تختلف خرائط رحلة العميل عن بعضها البعض؟
• من أين أبدأ إذا كنت أرغب في إنشاء خريطة رحلة؟
• كيف أعرف النهج الذي سيكون أكثر فعالية لمؤسستي؟
• هل هناك قوالب خرائط يمكنك استخدامها في عملك؟

في هذه المقالة، سأقوم بتحديد المكونات التسعة الأكثر شيوعًا لخرائط رحلة المستخدم. آمل أن يساعدك هذا في إنشاء الخريطة الأكثر فعالية التي تناسب احتياجاتك.

1. التركيز على المشتري

أول شيء عليك أن تقرره هو لمن سترسم خريطة للرحلة. على سبيل المثال، يمكنك رسم خريطة لتحركات نوع معين من المشترين (شخصية المشتري المثالية)، أو مشتري محتمل (مستهدف)، أو شريحة كاملة من المشترين، اعتمادًا على هدفك.

من أجل تحديد الرحلة التي تريد رسم خريطة لها، من المفيد تحديد الهدف التجاري الذي تبدأ هذا البحث من أجله. فيما يلي بعض الأمثلة على أهداف العمل التي يمكنك تحقيقها باستخدام رسم الخرائط:

• حدد مسار قالب يمكن تطبيقه على جميع العملاء أو كلهم ​​تقريبًا ويمكن استخدامه عبر الشركة، على سبيل المثال، لإنشاء فهم مشترك بين الموظفين في كل مرحلة من مراحل دورة الشراء، وأهداف الشراء، ونقاط اتصال العملاء، وما إلى ذلك. .
• ربط فروع منفصلةالشركة و الانقسامات الهيكليةمع مجالات المشاكل الرئيسية في تجربة التسوق.
• جعل عملية التخطيط تشاركية من أجل تجريبياتعزيز النمو في عدد المشترين.
• التنفيذ العملي لنظام تجزئة العملاء الجديد.
• تحسين تجربة التسوق لمجموعة ذات أولوية من العملاء (العملاء ذوي القيمة العالية).
• افهم كيف تختلف تجربة المستخدم لشريحة عملاء معينة أو شخصية مشتري معينة عن تجربة شريحة عملاء أخرى.
• قم بتوسيع أعمالك من خلال البدء في العمل مع عملاء جدد أو أولئك الذين لم تشارك بشكل كامل في جذبهم.

إذا كنا نتحدث عن جذب العملاء في B2B، فعادةً ما تتضمن خريطة رحلة العميل أنواع مختلفةموظفو الشركة المستحوذة الذين يؤدون أدوارًا مختلفة في عملية الشراء بين الشركات. في هذه الحالة، سيكون من المفيد تضمين عدة أنواع من المشترين في الخريطة وإظهار كيف ومتى يشارك نوع معين في عملية الشراء الرئيسية.

عادة، يتم تحديد أدوار المشتري باستخدام الصور. تعد شخصية المشتري نموذجًا أوليًا للشراء يساعد مؤسستك على فهم احتياجات العملاء وتوقعاتهم وأنماط سلوكهم. تُعد الشخصيات أداة مفيدة جدًا لتزويد عملائك بتجربة تسوق إيجابية لا تُنسى.

تعد شخصية المشتري نموذجًا أوليًا للشراء يساعد مؤسستك على فهم احتياجات العملاء وتوقعاتهم وأنماط سلوكهم.

يمكن أن يساعد ربط خريطة رحلة المشتري الخاصة بك بتعريف شخصية العميل في إنشاء فهم مشترك لشخصيات العميل المثالية ورحلته المحتملة عبر الشركة والحفاظ عليها. إذا لم يكن لديك شخصيات محددة، فقد ترغب في التفكير في دمج تطوير نوع الشخصية في عملية رسم خرائط رحلة العميل الخاصة بك.

2. إنشاء خريطة رحلة العميل بمراحل محددة من وجهة نظر المشتري

تتكون خرائط رحلة العميل من مراحل في عملية الشراء (تسمى أحيانًا المراحل). تمثل كل مرحلة هدفًا ذا معنى يحاول عميلك تحقيقه أثناء تقدمه خلال الرحلة.

يجب أن يتم بناء خريطة رحلة العميل وفق المراحل التي ستمثل مسار العميل الهادف نحو تحقيق أهدافه. لا ينبغي أن تركز الخريطة على مراحل عملياتك الداخلية.

لماذا لا نستطيع إنشاء تطابق بين مراحل رحلة العميل ومراحل العمليات الداخلية؟ من المفاهيم الخاطئة الشائعة أنك بهذه الطريقة ستحول على الفور خريطة رحلة العميل إلى رسم بياني للعمليات الداخلية - يُطلق على هذا النهج عادةً اسم "داخلي إلى خارجي". وكما سنتعلم لاحقًا، يمكنك رسم خريطة لرحلات العملاء الداخلية بعد قيامك ببناء نموذج يتمحور حول العميل لمراحل عملية الشراء.

يمكن أن تعكس المراحل العمليات العامة، مثل مرحلة العلاقة بين العميل وعلامتك التجارية. أو، على العكس من ذلك، أكثر ضيقة - مثل، على سبيل المثال، مرحلة "الرحلة التجريبية"، التي تحاكي تجربة الرحلة الأولى للمشتري مع شركة طيران. يعتمد مدى اتساع أو ضيق المراحل على المسار الذي تقرر تعيينه.

تمثل كل مرحلة هدفًا ذا معنى يحاول المشتري تحقيقه أثناء تقدمه خلال الرحلة.

تنسيق المرحلة هذا خطي لأن مرحلة تتبع أخرى. ومع ذلك، يمكنك استخدام التصميم المرئي في خرائطك لإظهار الأنماط الدورية لسلوك المشتري.

3. حدد أهداف عملائك

يتفاعل عميلك مع علامتك التجارية لتحقيق أهدافه، والتي تسمى أيضًا الرغبات أو الاحتياجات أو التوقعات.

فيما يلي بعض الأمثلة على أهداف المشتري:

• أريد أن أعرف ما هي خياراتي.
• أريد التأكد من أن السعر عادل.
• أريد أن أشعر بالاحترام.
• أريد أن أكون منتجًا أثناء السفر.

من خلال تحديد أهداف المشتري بوضوح في كل مرحلة من الرحلة، يمكنك تقييم مدى مساعدة (أو عدم) تجربة التسوق التي تقدمها للمشتري في تحقيق أهدافه.

وتعتمد قيمة خريطتك كأداة مساعدة لاتخاذ قرارات العمل بدقة على مدى صحة تحديد أهدافك. لذا حاول أن تفهم أهداف المشتري بوضوح.

4. قم بوصف نقاط الاتصال بين المشتري ومؤسستك

نقاط الاتصال هي نقاط التفاعل بين المشتري والعلامة التجارية، أو العكس - عدم التفاعل مع العلامة التجارية. في أغلب الأحيان، تأتي قيمة خرائط رحلة العميل من الفهم الواضح لنقاط الاتصال بالعلامة التجارية للعميل طوال رحلة العميل.

قد تحدث نقاط الاتصال في قناة واحدة أو قناتين، من خلال الأدوات أو الموارد، ولكن نقاط الاتصال والأدوات والموارد المستخدمة ليست هي نفسها. على سبيل المثال، إذا قام أحد العملاء بزيارة موقع الويب الخاص بمتجر بيع بالتجزئة لإجراء بحث، فإن نقطة الاتصال هي ما يفعله العميل لتحقيق هدفه من خلال قناة الويب. أي أن نقطة التفاعل هي تقاطع تصرفات المشتري مع أداة أو مورد محدد.

من الأسهل التفكير في نقاط الاتصال كأدوات أو موارد أو قناة. وهذا جيد. لكن نقاط الاتصال هذه في حد ذاتها ليست جزءًا من تجربة المستخدم ولا تخبرك بالكثير من المعلومات. ولكي تصبح جزءًا من تجربة تسوق حقيقية، يجب أن يستخدمها مشتري حقيقي في الطريق إلى هدفه.

نقاط التواصل هي نقاط التفاعل بين المشتري والعلامة التجارية، أو العكس - عدم التفاعل مع العلامة التجارية، بينما يبحث المشتري عن طريقة لإشباع احتياجاته الخاصة أو تحقيق الأهداف

تقوم بعض الخرائط ببساطة بتلخيص جميع الأدوات والموارد دون وصف ما يفعله المتسوقون عند كل نقطة اتصال. يمكن أن يكون ذلك مفيدًا إذا كانت هناك نقاط اتصال متعددة في كل مرحلة من رحلة العميل وتحتاج إلى فهم الأدوات والموارد التي يستخدمها عميلك لتحقيق أهدافه وأهميتها النسبية.

بغض النظر عن المصطلحات التي تستخدمها عند الحديث عن نقاط الاتصال - أو حتى إذا كنت تصف ضمنيًا نقاط الاتصال الرئيسية في خريطتك عن طريق رسم خريطة لإجراءات عملائك وسلوكياتهم - فتأكد من استخدام نهج يركز على العميل أو نهج الواجهة الأمامية الذي يصف كيفية عمل عميلك ويستخدمهم لتحقيق أهدافهم.

5. استخدام خريطة الرحلة لنقل المشاعر بصريًا

العواطف تسبب الكثير من السلوك البشري - حتى لو لم ندرك ذلك. إن قرارات الشراء الأكثر عقلانية في التعاملات بين الشركات، حتى تلك المدعومة باستبيانات مكثفة ومصفوفات تسجيل متعددة، تكون عاجزة في مواجهة مشاعر المشتري.

إليك ما تعلمناه خلال العقد الماضي، وما أكدته آلاف استطلاعات رأي المشترين التي أجريتها: تلعب العواطف دورًا كبيرًا في قرارات الشراء بين الشركات.

- توني زامبيتو في "دور العواطف والأهداف في اتخاذ القرارات بين الشركات"

من المهم التقاط مشاعر عملائك (وتسمى أيضًا المشاعر) طوال رحلتهم للحصول على فهم حقيقي لتجربتهم. من المهم أن تفهم ما يريد عميلك أن يشعر به في كل مرحلة من رحلته وكيف يشعر فعليًا في كل مرحلة.

بغض النظر عن طبيعة الخبرة التي تقدمها مؤسستك، فسوف تحافظ على عملائك وتجذب عملاء جدد إذا كانت الخدمة التي تقدمها تحقق قيمة للناس. المشاعر الإيجابية. بمعنى آخر، عليك أن تمنح العميل تجربة لا تُنسى ويريد تكرارها.

1. تحديد المتطلبات المتعلقة بالمنتج

يجب على المنظمة أن تحدد:

أ) المتطلبات المحددة من قبل العملاء، بما في ذلك متطلبات أنشطة التسليم وما بعد التسليم؛

ب) المتطلبات التي لم يحددها المستهلك، ولكنها ضرورية للاستخدام المحدد أو المقصود، عندما تكون معروفة؛

ج) المتطلبات التشريعية والإلزامية الأخرى المتعلقة بالمنتج؛

د) أي متطلبات إضافية، التي تحددها المنظمة.

يتم تشكيل متطلبات المنتجات من قبل المستهلكين في طلبات توريد المنتجات. يتم تحليل المتطلبات لتحديد إمكانية تنفيذها غير المشروط. عندما يتم التأكد من إمكانية تلبية متطلبات المستهلك، يتم إعداد مسودة اتفاقية (عقد) لتوريد المنتجات والتأكد من موافقتها مع المديرين في مجالات العمل.

2. تحليل متطلبات المنتج

يجب على المنظمة مراجعة المتطلبات المتعلقة بالمنتج. يجب إجراء هذه المراجعة قبل أن تتعهد المنظمة بتوريد منتج إلى العميل (على سبيل المثال، المشاركة في المناقصات، قبول العقود أو الطلبات، قبول التغييرات في العقود أو الطلبات) ويجب التأكد من:

أ) تحديد متطلبات المنتج؛

ب) الموافقة على متطلبات العقد أو الطلب التي تختلف عن تلك التي تمت صياغتها مسبقًا؛

ج) قدرة المنظمة على تلبية متطلبات معينة.

وينبغي الاحتفاظ بسجلات نتائج التحليل والإجراءات اللاحقة الناتجة عن التحليل.

إذا لم يقدم العملاء متطلبات موثقة، فيجب على المنظمة تأكيدها مع العميل قبل قبولها للتنفيذ.

إذا تم تغيير متطلبات المنتج، يجب على المنظمة التأكد من تعديل المستندات ذات الصلة وتوعية الموظفين المتأثرين بالمتطلبات المتغيرة.

إذا لم يتم استيفاء المتطلبات المنصوص عليها في الطلب، يتم إصدار رفض مبرر وإرساله إلى المستهلك. تم تحديد إجراءات تحليل العقود وصياغتها في الوثائق التنظيمية ذات الصلة. في حالة المطالبات، يتم حل قضايا سداد التكاليف للمستهلك وفقًا للأقسام ذات الصلة من العقد.

ملحوظة:في بعض الحالات، مثل المبيعات عبر الإنترنت، يكون من غير العملي إجراء تحليل رسمي لكل طلب. وبدلاً من ذلك، قد يمتد التحليل ليشمل معلومات المنتج ذات الصلة، مثل الكتالوجات أو المواد الترويجية.

3. التواصل مع المستهلكين

يجب على المنظمة أن تحدد وتنفذ تدابير فعالةالحفاظ على التواصل مع المستهلكين فيما يتعلق بما يلي:

أ) معلومات حول المنتجات؛

ب) تمرير الطلبات أو العقود أو الأوامر، بما في ذلك التعديلات؛

الخامس) تعليقمن المستهلكين، بما في ذلك شكاوى المستهلكين.

لدراسة المتطلبات الحالية والمتوقعة (المحتملة) لجودة ونطاق وحجم المنتجات، يتم جمع المعلومات من مستهلكي المنظمة عن طريق إرسال استبيانات (أوراق) استبيانات مختلفة للمستهلكين، أثناء المشاركة في المعارض والندوات والمؤتمرات وما إلى ذلك. يجب على المنظمة النظر في نظام لتجميع وتوزيع هذه الوثائق على المستهلكين.

تعمل نتائج مسح المستهلك كأساس لتقييم درجة رضا المستهلك.

التصميم والتطوير

1. تخطيط التصميم والتطوير

يجب على المنظمة تخطيط وإدارة تصميم وتطوير المنتجات.

أثناء تخطيط التصميم والتطوير، يجب على المنظمة تحديد:

أ) مراحل التصميم والتطوير؛

ب) إجراء التحليل والتحقق والتحقق المناسب لكل مرحلة من مراحل التصميم والتطوير؛

ج) المسؤولية والسلطة للتصميم والتطوير.

يجب على المنظمة إدارة التفاعلات بين فرق التصميم والتطوير المختلفة لضمان التواصل الفعال والتخصيص الواضح للمسؤوليات.

وينبغي تحديث نتائج التخطيط، إذا لزم الأمر، مع تقدم التصميم والتطوير.

4.4.3.2 مدخلات التصميم والتطوير

يجب تحديد بيانات الإدخال المتعلقة بمتطلبات المنتج والاحتفاظ بالسجلات.

يجب أن تشمل المدخلات ما يلي:

أ) المتطلبات الوظيفية والتشغيلية؛

ب) المتطلبات القانونية والإلزامية الأخرى ذات الصلة؛

ج) حيثما أمكن، المعلومات المأخوذة من المشاريع المماثلة السابقة؛

د) المتطلبات الأخرى المهمة للتصميم والتطوير. يجب تحليل بيانات الإدخال للتأكد من كفاءتها. يجب أن تكون المتطلبات كاملة ولا لبس فيها ومتسقة.

الهدف من عملية التصميم والتطوير هو التأكد من أن مخرجات التصميم تتوافق مع المدخلات.

البيانات المدخلة للتطوير هي متطلبات العميل للمنتجات وأحجام التسليم والتسليم.

3. تصميم وتطوير المخرجات

يجب أن تكون مخرجات التصميم والتطوير في شكل يمكن التحقق منه مقابل متطلبات مدخلات التصميم والتطوير ويجب الموافقة عليها رسميًا قبل استخدامها لاحقًا.

يجب أن تكون مخرجات التصميم والتطوير:

أ) تلبية متطلبات مدخلات التصميم والتطوير؛

ب) تقديم المعلومات ذات الصلة بشأن المشتريات والإنتاج والخدمة؛

د) تحديد خصائص المنتج الضرورية لاستخدامه الآمن والصحيح.

4. تحليل التصميم والتطوير

في المراحل المناسبة، يجب إجراء مراجعة منهجية للتصميم والتطوير وفقًا للأنشطة المخطط لها من أجل:

أ) تقييم قدرة نتائج التصميم والتطوير على تلبية المتطلبات؛

ب) تحديد أي مشاكل وتقديم الاقتراحات للإجراءات اللازمة. وينبغي أن يشمل المشاركون في مثل هذه المراجعة ممثلين من الإدارات ذات الصلة بمرحلة (مراحل) التصميم والتطوير التي يتم تحليلها. ويجب الاحتفاظ بسجلات نتائج التحليل وجميع الإجراءات اللازمة.

5. التحقق من التصميم والتطوير

يجب أن يتم التحقق وفقًا للأنشطة المخطط لها للتأكد من أن مخرجات التصميم والتطوير تلبي متطلبات المدخلات. ويجب الاحتفاظ بسجلات نتائج التحقق وجميع الإجراءات اللازمة.

في جميع مراحل التطوير، يقوم صاحب عملية التصميم والتطوير بالتحقق من مطابقة النتائج التي تم الحصول عليها مع البيانات المدخلة ويؤكد مطابقة البيانات بتوقيعه.

6. التحقق من صحة التصميم والتطوير

يجب أن يتم التحقق من صحة التصميم والتطوير وفقًا للأنشطة المخطط لها للتأكد من أن المنتج الناتج يلبي متطلبات الاستخدام المحدد أو المقصود، إذا كان معروفًا. حيثما كان ذلك ممكنًا وعمليًا، يجب إكمال التحقق قبل تسليم المنتج أو استخدامه. وينبغي الاحتفاظ بسجلات نتائج التحقق من الصحة وجميع الإجراءات اللازمة.

يمكن تنفيذ إجراء التحقق على النحو التالي:

يتم تحديد امتثال المنتجات لمتطلبات الاستخدام المقصود في الشهادة وتقرير الاختبارات ذات الصلة؛

يتم تأكيد امتثال المنتج لمتطلبات الاستخدام المقصود من قبل المستهلك من خلال تقديم معلومات عن نتائج الاختبارات ذات الصلة لفعالية النوع الجديد من المنتج.

7. إدارة التغيير في المشاريع والتطوير

يجب تحديد تغييرات التصميم والتطوير والاحتفاظ بالسجلات. يجب مراجعة التغييرات والتحقق منها والتحقق من صحتها حسب الاقتضاء والموافقة عليها قبل التنفيذ. يجب أن تتضمن مراجعة تغييرات التصميم والتطوير تقييماً لتأثير التغييرات على المكونات والمنتجات التي تم تسليمها بالفعل. وينبغي الاحتفاظ بسجلات نتائج تحليل التغيير وأي إجراءات ضرورية.

إذا كانت هناك تعليقات وانحرافات تم تحديدها أثناء تحليل التطوير، يقوم صاحب عملية التصميم والتطوير بتنفيذ الإجراءات التصحيحية والوقائية اللازمة.

شراء

1. عملية الشراء

يجب على المنظمة التأكد من أن المنتجات المشتراة تتوافق مع متطلبات الشراء المحددة. يجب أن يعتمد نوع ودرجة الرقابة المطبقة على المورد والمنتج المشترى على تأثيرها على المراحل اللاحقة دورة الحياةالمنتجات أو المنتجات النهائية.

يجب على المنظمة تقييم واختيار الموردين بناءً على قدرتهم على تقديم المنتجات وفقًا لمتطلبات المنظمة. وينبغي تطوير معايير الاختيار والتقييم وإعادة التقييم. ويجب الاحتفاظ بسجلات نتائج التقييم وأي إجراءات ضرورية ناتجة عن التقييم.

يجب أن تتضمن عملية الشراء ما يلي:

تحديد متطلبات الموارد المشتراة والأحجام المطلوبة ومواعيد التسليم لكل نوع من الموارد المادية المشتراة؛

التخطيط لاقتناء الموارد المادية؛

تقييم واختيار الموردين؛

إبرام عقود التوريد؛

مراقبة الامتثال لشروط العقد، وإجراء التصحيحات عند تحديد الانحرافات عن متطلبات العقد؛

القبول والتحديد والمحاسبة والتخزين والإفراج عن الموارد المشتراة في الإنتاج؛

تسجيل البيانات الخاصة بالموارد المشتراة وتحليل وتقييم هذه البيانات من أجل تحسين عملية الشراء.

2. معلومات الشراء

يجب أن تصف معلومات الشراء المنتجات المطلوبة، بما في ذلك، عند الاقتضاء:

أ) متطلبات الموافقة الرسمية على المنتجات والإجراءات والعمليات والمعدات؛

ب) متطلبات مؤهلات الموظفين؛

ج) متطلبات نظام إدارة الجودة.

يجب على المنظمة التأكد من أن متطلبات الشراء المحددة كافية قبل إبلاغها إلى المورد.

يجب أن تحدد معلومات المشتريات المستخدمة لاحقًا لإبرام عقود مع الموردين، عند الضرورة، ما يلي:

النوع أو الصف أو الفصل أو غير ذلك تعريف دقيقالمواد الخام والمواد والمكونات والمعدات، مع الإشارة إلى ND المقابلة (TU، GOST، وما إلى ذلك)

طرق أخذ العينات والمراقبة والاختبار؛

متطلبات التعبئة والتغليف ووضع العلامات والنقل والتفريغ؛

البيانات المطلوبة عن جودة المنتج (على سبيل المثال، شهادات الجودة)؛

نوع التسليم والتاريخ (أو التواريخ المقبولة) والمكان؛

المواد ذات الصلة ببلد المنشأ والمتطلبات الخاصة بها، بالإضافة إلى تفاصيل الشركة المصنعة (عند شراء موارد المواد المستوردة لإصلاح أو تصنيع المعدات).

3. التحقق من المنتجات المشتراة

يجب على المنظمة إنشاء وتنفيذ الضوابط أو الأنشطة الأخرى اللازمة لضمان امتثال المنتجات المشتراة لمتطلبات الشراء المحددة.

إذا كانت المنظمة أو عميلها يعتزم إجراء التحقق لدى أحد الموردين، فيجب على المنظمة وضع إجراءات التحقق المقصودة وإجراءات إصدار المنتج في معلومات الشراء.

الإنتاج والخدمة

1. إدارة الإنتاج والخدمات

يجب على المنظمة تخطيط وتنفيذ الإنتاج والخدمة في ظل ظروف خاضعة للرقابة. يجب أن تتضمن المصطلحات الخاضعة للرقابة، حيثما ينطبق ذلك، ما يلي:

أ) توافر المعلومات التي تصف خصائص المنتج؛

ب) توافر تعليمات العمل إذا لزم الأمر؛

ج) استخدام المعدات المناسبة؛

د) توافر وتطبيق الرقابة و أدوات القياس;

ه) إجراء الرصد والقياسات؛

و) تنفيذ أنشطة إطلاق المنتجات وتسليمها وما بعد تسليمها.

يجب أن يتضمن إجراء تخطيط إنتاج المنتج ما يلي:

تحديد حجم الإنتاج السنوي بناءً على الاحتياجات و/أو المهام المحددة شركة الإدارة;

تخطيط الإصدار المنتجات النهائيةوشبه المنتجات مقسمة حسب الربع والشهر واليوم حسب المشروع المشترك والنوع؛

تخطيط متطلبات المواد الخام.

تخطيط النقل

تخطيط الحاجة إلى موارد الطاقة.

مراقبة تنفيذ خطط الإنتاج؛

تحليل العمليات وتحسينها.

2. التحقق من صحة عمليات الإنتاج والخدمة

يجب على المنظمة التحقق من صحة جميع عمليات الإنتاج والخدمات التي لا يمكن التحقق من نتائجها عن طريق المراقبة أو القياس اللاحق. وتشمل هذه جميع العمليات التي لا تظهر عيوبها إلا بعد استخدام المنتج أو تقديم الخدمة.

يجب أن يثبت التحقق من الصحة قدرة هذه العمليات على تحقيق النتائج المرجوة.

يجب على المنظمة وضع تدابير لهذه العمليات، بما في ذلك، حيثما ينطبق ذلك:

أ) معايير محددة لتحليل العمليات والموافقة عليها؛

ب) الموافقة على المعدات ذات الصلة ومؤهلات الموظفين؛

ج) تطبيق أساليب وإجراءات محددة؛

د) متطلبات السجلات؛

ه) إعادة التحقق.

3. تحديد الهوية والتتبع

حيثما كان ذلك ممكنًا ومناسبًا، يجب على المنظمة تحديد المنتجات بالوسائل المناسبة في جميع مراحل دورة حياتها.

يجب على المنظمة تحديد حالة المنتج فيما يتعلق بمتطلبات المراقبة والقياس.

إذا كانت إمكانية التتبع مطلبًا، فيجب على المنظمة إدارة وتسجيل تعريف المنتج الذي يحقق هذا الهدف.

ملحوظة- في عدد من الصناعات، تعد إدارة التكوين هي الوسيلة التي يتم من خلالها الحفاظ على التحديد وإمكانية التتبع. تمت تغطية مشكلات إدارة التكوين في ISO 10007.

قد يتضمن إجراء تحديد المنتج الخطوات التالية:

تحديد الإمدادات؛

تحديد متطلبات تحديد الهوية؛

تحديد الهوية عند استلام المواد الخام والإمدادات إلى المستودعات؛

تحديد المواد الخام التي مرت التحكم في الإدخال;

تحديد المنتجات أثناء المراقبة أثناء عملية الإنتاج؛

تحديد المنتجات التي اجتازت المراقبة النهائية؛

التحديد في مراحل التعبئة والتغليف والتخزين في المستودعات وشحن المنتجات النهائية إلى المستهلك.

4. ملكية المستهلك

يجب على المنظمة أن تعتني بممتلكات العملاء عندما تكون تحت سيطرة المنظمة أو استخدامها. يجب على المنظمة تحديد والتحقق من وحماية والحفاظ على ممتلكات العملاء المقدمة للاستخدام أو تضمينها في المنتجات. في حالة فقدان ممتلكات المستهلك أو تلفها أو العثور عليها غير صالحة للاستخدام، يجب إخطار المستهلك ويجب الاحتفاظ بالسجلات.

ملحوظة- قد تشمل ملكية المستهلك الملكية الفكرية.

5. الحفاظ على مطابقة المنتج

يجب على المنظمة الحفاظ على مطابقة المنتج أثناء المعالجة الداخلية وأثناء التسليم إلى الوجهة. ويجب أن تشمل عملية الحفظ هذه التحديد والتعامل والتعبئة والتخزين والحماية. يجب أن ينطبق الحفظ أيضًا على الأجزاء المكونة للمنتج.