القرن التاسع عشر هو وقت التطور المتسارع والتقدم التكنولوجي وهيمنة الرأسمالية. يتم تشكيل أسس الإنتاج الرأسمالي، وهيكل الاقتصاد، والعديد من المصطلحات المحددة وقاعدة علمية معينة. وفي الوقت نفسه يظهر العلماء والصناعيون، كل من يهتم بالاقتصاد وعلم الاجتماع والإدارة والإنتاج والعلوم بشكل عام.

مساهمة

يشير مصطلح إنتاجية العمل إلى النسبة الأكثر اكتمالا وفعالية للتكاليف إلى نتائج العمل. هذه المساهمة في العلوم الصناعية قدمها العالم ورجل الأعمال هارينجتون إيمرسون.

تبدأ الإدارة كفرع من فروع العلم والإنتاج في التشكل بسرعة بعد ظهور هذا المصطلح وبداية أبحاثه على مدى عدة عقود. في عصرنا الذي يتم فيه تكثيف وتعزيز الأساس العلمي، أصبحت مسألة زيادة إنتاجية الأنشطة اليومية ذات أهمية كبيرة في معظم الشركات، ويبحث العديد من رجال الأعمال باستمرار عن طرق لزيادة هذا المؤشر. إن مساهمة إيمرسون في تطوير الإدارة ستحظى بتقدير كبير لفترة طويلة من وجهة نظر عملية من قبل عدد كبير من الأشخاص: رجال الأعمال والعلماء والكتاب وما إلى ذلك. المزيد عن هذا الرقم أدناه.

سيرة

تعد سيرة هارينجتون إيمرسون الذاتية معيارًا إلى حد ما للقرن التاسع عشر. تدرب في ميونيخ وهو مهندس ميكانيكي حسب المهنة. بعد التدريب، غالبًا ما قمت بتغيير وظيفتي في بلدان مختلفة وانتقلت من مكان إلى آخر. لبعض الوقت كان مدرسا في إحدى جامعات الولايات المتحدة، وشارك بنشاط في بناء الألغام الجبلية في ألاسكا، في الجنوب - في المكسيك، ثم عمل مرة أخرى في الولايات المتحدة.

ولد هارينجتون إيمرسون (1853-1931) في منتصف القرن التاسع عشر وتوفي قبل وقت قصير من وصول النازيين إلى السلطة، وبذلك ربط بين عصرين مختلفين للغاية.

بالإضافة إلى عمله في تخصصه، تولى بناء الطرق وبناء السفن ومد كابلات التلغراف. وفي المستقبل، أراد أيضًا تطوير وبناء غواصة.

كان والدا هارينجتون إيمرسون أمريكيين عاديين. لا يُعرف سوى القليل عن والدته، لكن والده كان أستاذًا للأدب الإنجليزي في مؤسسة تعليمية، ومبشرًا مشيخيًا، ودعاية، ومنظرًا، وداعيًا.

بالإضافة إلى أنشطته الصناعية، شارك إيمرسون مرارا وتكرارا في البحث العلمي. تغيرت حياة إيمرسون بشكل كبير عندما تم تعيينه في عام 1903 كمستشار إداري لشركة السكك الحديدية الحكومية.

في الوقت نفسه، كان G. Emerson رجل أعمال وكاتب خيالي. في كتابه الأكثر شهرة، المبادئ الـ 12 للإنتاجية، أظهر العناصر الأساسية التي تساهم في زيادة الإنتاجية. الآن تم توزيع هذا العمل في جميع أنحاء العالم. تُستخدم أساليب G. Emerson لزيادة الإنتاجية بنجاح كبير في الصناعة الحديثة.

حصل جارينجتون إيمرسون على تعليم تقني، وبفضل ذلك، نقل المبادئ الفنية على نطاق واسع إلى المكون الاقتصادي في حياة الناس وعملهم. التعليم الجيد والعمل المستقل جعله شخصًا متميزًا في مجاله.

إيمرسون والإدارة

قدم المهندس الأمريكي جارينجتون إيمرسون مساهمة كبيرة في تشكيل الإدارة. لقد فهم أنه مع التطبيق الصحيح لإنتاجية العمل، يمكن الحصول على النتائج الأكثر أهمية بأقل التكاليف. العمل المكثف والصعب سيتيح الفرصة للحصول على نتائج جيدة فقط في ظروف النشاط غير الطبيعية. أعرب إيمرسون عن فكرة أن إنتاجية العمل والجهد المفرط مفهومان مختلفان تمامًا. عندما يعمل الموظف بجد، فهذا يدل على أنه يستخدم الحد الأقصى من الجهد المسموح به. وللتصرف بشكل منتج، تحتاج إلى استخدام الجهود الأكثر أهمية. ومهمة الإدارة على وجه التحديد هي توضيح درجة الجهد المبذول وتقليل النشاط للحصول على النتائج.

لقد صاغ رجل الأعمال والمفكر 12 مبدأً للإنتاجية لا تزال شائعة في العالم الحديث. كان إيمرسون هارينجتون هو من أدخل مفهوم "إنتاجية العمل" إلى الاقتصاد كأساس لتحسين العمل.

الأهداف

عدم اليقين والتردد وعدم وجود أهداف محددة بوضوح - تلك المشاكل التي تتميز بها موظفينا لن تكون إلا انعكاسًا لعدم اليقين والتردد وعدم وجود أهداف محددة بوضوح والتي يعاني منها المديرون أنفسهم.

إن مديري الشركات الصناعية، عندما يؤدون مهام عملية، يواجهون فرعين فقط من التنمية. فإما أن يعزلوا مُثُلهم الشخصية ويرفضوا كل أساليب الإنتاجية التي لا تناسبهم، أو على العكس يأخذون البنية الإنتاجية وأساليب الإنتاجية ويخضعون للمبادئ السامية التي يحددونها.

الفطرة السليمة

ومن بين المبادئ الاثني عشر للإنتاجية هذا الشرط للعمل الجيد. قم ببناء هيكل بناء إبداعي للعمل، وقم بتطوير المُثُل المعقولة بالتفصيل من أجل تنفيذها بحزم في الحياة، ودراسة كل عملية جديدة بثبات ليس من الحد الأدنى، ولكن من أعلى مفهوم للخلق، والبحث عن معلومات وتوصيات خاصة حيثما أمكن ذلك العثور عليها، ورفعها إلى نظام صارم لشركته من الأعلى إلى الأسفل، وإرساء كل عمل على صخرة الحقيقة الصلبة - هذه هي المشاكل الرئيسية التي يتطلب حلها العاجل إحساسًا عقلانيًا على أعلى مستوى. ولكن، على الأرجح، سيكون من الصعب على المدير التغلب على أوجه القصور في الالتزام الصارم بالهيكل الأولي لمبادئ العمل، على أساس الموارد الطبيعية الهائلة.

التشاور

يجب أن تكون المشورة المختصة متاحة لأي مؤسسة، وعندما لا يتم تنفيذ المشورة المختصة فعليًا، فإن المشكلة هنا هي ضعف المنظمة، وعدم وجود بعض التفاصيل الضرورية فيها، - هذا هو بالضبط ما يعتقده هارينجتون إيمرسون. يجب على الإدارة تحديد هذه التفاصيل غير المحققة بعد، والتي ستكون بمثابة هيكل خاص لزيادة إنتاجية العمل.

تأديب

مع إدارة شؤون الموظفين الفعالة حقًا، لا توجد عمليًا قواعد خاصة للانضباط، بل وعقوبات أقل في حالة الفشل في إكمال المهام. ولكن هناك نموذج تعليمات ورقية، يعرف من خلاله أي موظف مهام وظيفته حتى أدق التفاصيل. تحدد مثل هذه الوثائق مسؤوليات محددة بدقة، وهناك أيضًا حساب عاجل ودقيق ومثالي لجميع الإيرادات والنتائج الرئيسية، وهناك مبادئ موحدة وإجراءات موحدة، وفي النهاية، هناك هيكل مكافآت لمستوى الإنتاجية.

المنظم الحقيقي لا يسمح أبدًا للأشخاص بالانضمام إلى شركته الخاصة الذين قد يتسببون في حدوث احتكاك في المستقبل؛ وبهذه الطريقة فإنه يزيل بشكل شبه كامل الخطر المحتمل للاضطرابات. المنظم الحقيقي يهتم بالضرورة بالمستوى الأخلاقي للفريق. وهذا هو، يتم تقليل خطر انهيار الانضباط إلى الصفر تقريبا؛ وهذه عقبة بسيطة إلى حد ما، حيث يمكن للمدير التعامل مع عدد قليل من المخالفين بسهولة تامة.

عندما تكون مبادئ العمل المحددة موجودة فقط لأصحاب العمل، فإن هذا الوضع في المؤسسة ضار للغاية؛ يجب أن تنتقل مُثُل منظمة العمال إلى كل عامل. أولئك الذين فكروا في أساسيات علم النفس في أنشطتهم المهنية أو في أوقات فراغهم يتصورون أنه ليس من الصعب إعادة إنتاج مثل هذا النظام. لكن أن تطلب من العامل العادي أن ينظر إلى الأمر من منظور أكبر من ذلك الذي يظهر له من آلته هو أمر مثير للسخرية. عندما تكون منطقة عمله قذرة، ومغطاة بالأوساخ والحطام، وغير مرتبة، وعندما لا يكون لدى العامل وسائل الراحة الأساسية، فلن تلهم حتى المعدات الأكثر تقدمًا والمباني الرأسمالية، ولا التنظيم العام للهيكل الفني للعامل. العمل العادي. وليس هناك حديث عن إعادة التدوير هنا.

إن الانضباط الذاتي، الذي يحق له أن يندرج في نطاق معايير الإنتاجية، هو نظام مثل الطاعة لجميع المبادئ الأخرى القائمة واتباعها بالضرورة بحيث لا تبدأ المبادئ أبدًا في تفكيك الهيكل العام للإنتاج.

المعاملة العادلة للموظفين

يعتقد هارينجتون إيمرسون أنه، مثل جميع مبادئ الإنتاجية الأخرى، يجب أن تأتي المعاملة العادلة للعمال من القواعد، ويجب أن تكون موجودة جنبًا إلى جنب مع جميع المبادئ الأخرى لمفهوم العمل، ويجب أن تكون موضوعًا خاصًا لنشاط مجموعة من المتخصصين المؤهلين تأهيلا عاليا . في مثل هذا العمل، كما هو الحال في أي عمل آخر، من الضروري استخدام كل ثروة المعلومات ذات الصلة.

الاستفادة من دعم الهيكل الكلاسيكي للمؤسسة، على أساس مبادئ العمل والفطرة السليمة، وتشكيل مستوى العمل بتوجيه من المتخصصين ذوي المعرفة والكفاءة، وحل المشكلات الناشئة عن طريق القضاء الفوري على الموظف غير المواتي، ومبدأ يتم تنفيذ العدالة عمليا من خلال المحاسبة العاجلة والدقيقة والعامة، وتسليط الضوء على قواعد إجراءات العمل، والتعليمات الورقية التفصيلية، والجداول الزمنية المعدة بعناية، وبشكل عام، كل ما هو مطلوب من الشركة لتشكيل التنظيم الصحيح للعمل.

محاسبة

الغرض من المحاسبة هو تزويد الموظفين والإدارة بالمعلومات اللازمة. المحاسبة يتفوق على الوقت الحالي. يتيح لك العودة إلى الماضي، ويمنحك الفرصة للنظر إلى المستقبل. تتغلب الإحصائيات والمحاسبة أيضًا على المسافات، حيث تجمع، على وجه الخصوص، الهيكل العام للسكك الحديدية في منحنى قطري عادي، مما يزيد من حجم الفهم والوعي بالواقع في الرسم، وتحديد سرعة حركة النجوم البعيدة من خلال ملامح المطياف.

وبالتالي، فإننا نسمي المواد المحاسبية كل ما يسمح لنا بالحصول على المعلومات.

مبادئ المحاسبة

لا يستطيع المدير، وفقًا لهارينجتون إيمرسون، تحديد مستوى شركته حتى تظهر له المواد الإعلامية معلومات حول أي وظيفة أو عملية:

كمية عادية من البيانات؛
فعالية تطبيق المعلومات.
تكلفة البيانات العادية لكل وحدة؛
فعالية السعر، ومبادئ التسعير؛
مقدار قياسي من الوقت لإكمال مهمة محددة؛
فعالية الوقت الذي يقضيه فعلا؛
حجم معدلات الدفع المستلمة لأنشطة العمل ذات المؤهلات المناسبة ؛
أداء الرهانات الحقيقية.
معيار المعدات العادية.
كفاءة (نسبة مئوية) وقت العمل المتاح لمعدات المصنع؛
الاسترداد العادي بالساعة على تشغيل الآلة؛
فعالية استخدام المعدات، أي نسبة الاسترداد الفعلي للساعة من التشغيل إلى المعيار القياسي.

مع الأخذ في الاعتبار جميع الفروق الدقيقة، والتي تأخذ في الاعتبار في نهاية المطاف عملية الإنتاج الشاملة، فإن أي مقالة محددة من المجموعة بأكملها، وهي مجموعة من البيانات الإحصائية لفترة معينة من الزمن، هي واحدة من معايير إنتاجية العمل.

إرسال

إن التوزيع، مثل مبادئ العمل الأخرى، هو فرع من علم إدارة شؤون الموظفين، وجزء معين من التخطيط؛ على الرغم من أن هذا الجزء قد يكون من الصعب على الشخص العادي رؤيته، إلا أن النتيجة المهمة لتطبيق هذا المبدأ عمليًا يمكن الشعور بها على الفور.

ومن الأمثلة الجيدة والنموذجية للإرسال هو جدول الشخص العامل العادي، من بداية التغذية إلى عملية إحياء أنسجة العامل المنهكة. مع مستقبلاتنا، نشعر فقط بالطعم اللطيف للطعام، والمسار الإضافي الذي تم إنشاؤه بشكل مثالي والذي يصل من خلاله أي جسيم من قطعة من الطعام إلى وجهته المحددة سيكون غير واضح بالنسبة لنا.

القواعد والجداول الزمنية

يقسم هارينجتون إيمرسون هذين المصطلحين إلى نوعين: أولاً، المعايير الطبيعية الطبيعية، التي تم تحديدها وتحديدها في القرن الماضي، والتي تتميز بالصحة الرياضية، وثانيًا، مثل هذه الرسوم البيانية التي تعتمد على GOSTs أو المعايير، والتي لم يتم تحديد حدودها بعد معروفة للإنسانية.

تتيح المعايير المادية الحالية تحديد جميع الجوانب السلبية لإنتاجية العمل بدقة والعمل بشكل صحيح على تقليل الخسائر؛ ولكن عند وضع المعايير والجداول الزمنية في إطار نشاط العمل البشري، من الضروري أولاً تصنيف أنواع الأشخاص العاملين في الإنتاج، ومن ثم وضعهم في المعدات المناسبة، وتجهيز الآلات بحيث يمكنها، دون الحاجة إلى إجراءات إضافية، إنتاج المزيد من المنتجات عدة مرات.

يتطلب إنشاء معايير عمل معقولة للعمال، بالطبع، توقيتًا تفصيليًا لجميع الإجراءات، ولكن إلى جانب ذلك، فإنه يتطلب كل التطبيق العملي للمدير الذي يشكل الخطة ومهارات المتخصصين الذين يساعدونه. إنها تتطلب معرفة كبيرة، موجهة وموجهة ومفعمة بالإيمان والثقة والرحمة للإنسان في نفسه.

تطبيع الظروف

يحدد هارينجتون إيمرسون طريقتين مختلفتين تمامًا للتكيف مع الظروف الحالية: إما تطبيع الذات بحيث ترتفع فوق العوامل المادية الخارجية الثابتة التي تؤثر على الناس على هذا الكوكب، أو تطبيع هذه العوامل بحيث يكون المرء هو المحور الذي يتحرك حوله كل من حوله. .

نحن بحاجة إلى ظروف طبيعية لإجراء محاسبة دقيقة وسريعة وكاملة ولوضع جداول زمنية دقيقة. وبالتالي، قبل أن نتحدث عن الجداول الزمنية، ينبغي أن نحدد الخطوط العريضة لتطبيع الظروف. لكن من دون وضع جدول نظري على الأقل، لا يمكننا أن نعرف ما هي الشروط وإلى أي مدى ينبغي تطبيعها.

إن فكرة التطبيع ليست فكرة مصطنعة، بل هي فكرة عملية بحتة؛ بدون المثل الأعلى، يكون من الصعب الاختيار، وتحديد الأولويات لما هو أكثر ضرورة. لا يحدث هذا في الاقتصاد فقط: فالثقافة والفن والسياسة والمجالات الأخرى تعتمد على نفس المبادئ.

المعايير

أينما يعمل الناس، ولكن عندما يخضع كل شيء للتخطيط، وهو عنصر ثابت في العمل، فإن كل الصعوبات حتما تفسح المجال أمام صبر الموظفين ومثابرتهم.

فالتخطيط مفيد ومفيد، كما أن استخدام مبادئ العمل الإنتاجي الأخرى مفيد. لكن تقنين التصرفات في العمل هو المبدأ الذي يستجيب بقوة أكبر من أي مبدأ آخر للصفات الشخصية للشخص العامل.

فيما يتعلق بالعمال، فإن المثل العليا ليست نشطة، والفطرة السليمة لا تعمل، والتخطيط غير نشط على جميع المستويات، ولكن العمل الموحد الممتاز يسمح للموظف العادي بتجربة الرضا عن العمل، ويمنحه فهمًا للقوى الشخصية المستخدمة بنشاط.

تعليمات مطورة

من أجل التشغيل الفعال للمؤسسة، من الضروري ليس فقط مراعاة جميع الإنجازات، ولكن أيضًا تسجيلها بالتفصيل كتابيًا.

يمكن ويجب أن يتم العمل على التطبيق العملي لجميع مبادئ إنتاجية العمل المذكورة بالفعل كتابيًا، ودمجها في تعليمات قياسية حتى يشعر جميع الموظفين بالمؤسسة بأكملها ككل ومكانهم الشخصي في هيكلها. إن الشركة التي تعمل بدون تعليمات قياسية على الإطلاق لا يمكنها المضي قدمًا. تتيح لك التعليمات الورقية تحقيق إنجازات جديدة وجديدة بشكل أسرع.

مكافأة على العمل الجيد

أخيرًا وليس آخرًا، من المبادئ الاثني عشر للأداء الوظيفي، المكافأة. لكي يحصل الموظفون على مكافأة قانونية مقابل العمل الجيد، يجب وضع معايير عمل دقيقة:

ضمان الأجر بالساعة؛
إطار إنتاجية العمل؛
الدفع التدريجي للحصول على أفضل النتائج، الخ.

ولذلك، وفقا لإيمرسون، كانت إحدى أكبر المشاكل هي نقاط الضعف في المنظمة. وكان من المفترض أن تساعد في القضاء عليها المبادئ العلمية للفعالية التي أشار إليها، والتي تحولت إلى مبدأ توجيهي جديد على طريق تطوير الإدارة.

امتلاك الإرث العظيم لـ A. Smith و C. Babbage في مجال الأفكار لزيادة كفاءة الإنتاج، أنجب الفكر الإداري في القرن العشرين بطله. أصبح H. Emerson، الذي، مثل أسلافه، كرس حياته العلمية بأكملها للعثور على إجابات للأسئلة: ما هي أسباب انخفاض كفاءة العمل والأنشطة التنظيمية، وكيفية تحسينها؟ لقد حقق الكثير في حل هذه المشكلة، مما أدى إلى إثراء علوم الإدارة بشكل كبير بنتائج أبحاثه وتجاربه.
في عام 1908، كتب إيمرسون الكتاب "الكفاءة كأساس لأنشطة الإنتاج والأجور". وفي هذا العمل، قارن بين عدم كفاءة تصرفات الإنسان وفعالية الأساليب التي تستخدمها الطبيعة المحيطة بالبشر، وخلص إلى أن عدم كفاءة الإنسان فقط هو سبب الفقر للبشرية. كان يعتقد ذلك يمكن حل مشكلة عدم كفاءة العمل بطريقتين:
أولاً، باستخدام أساليب مطورة خصيصًا،من شأنه أن يسمح للناس بتحقيق أقصى النتائج التي يمكنهم من خلالها حل المشكلات أو تحقيق أهدافهم؛
ثانيًا، باستخدام أساليب تحديد الأهداف، مما يتطلب الحد الأقصى من الإنتاجية التي يستطيع أداء العمل القيام بها.

وعلى الرغم من كل تمسكه بأفكار تايلور، إلا أن استنتاجاته اختلفت بشكل كبير عن أفكار بطريرك مدرسة الإدارة العلمية. ويتعلق هذا بفكرة إيمرسون القائلة بأن الفعالية تعتمد على حجم المنظمة وهيكلها التنظيمي. وخلاصة بحثه هي أن اقتصاديات العمليات واسعة النطاق، أو زيادة عوائد الحجم، لها حد، وبعد ذلك يحدث عدم الكفاءة، أو تناقص عوائد الحجم، وسبب عدم الكفاءة في الإنتاج هو الهيكل غير الفعال للمنظمة (أو عدم كفاءة الهيكل بالنسبة لحجم الإنتاج المخطط له).
ولتقييم أداء العمل، اقترح إيمرسون استخدام المعايير (بدلاً من المهام)، أي المعايير المهنية، أو "مجموعات القواعد المحددة مسبقًا والتي تقبلها الأغلبية في مجال إنتاج معين". لقد أولى اهتمامًا خاصًا لتوحيد محاسبة التكاليف، مدركًا من تجربته الخاصة أن هذا ينطوي على إمكانات كبيرة لزيادة الكفاءة.
في أطروحته إيمرسون قضايا البحث في القدرات البشرية (الموارد البشرية)العلاقة بين المعايير الزمنية لإنجاز العمل (أو المهام) والوقت والمكافأة الإضافية المقابلة. لقد نظر في جميع المشاكل في سياق الكفاءة، والتي تم تعريفها في نهاية الأطروحة على النحو التالي: "الكفاءة هي أساس النشاط الاقتصادي، ولا ينبغي توقع الكفاءة من الأشخاص الذين يعملون فوق طاقتهم، والذين يتقاضون أجوراً زهيدة، ويشعرون بالمرارة". تتحقق الكفاءة عندما "يتم القيام بالشيء الصحيح بالطريقة الصحيحة بواسطة الشخص المناسب في المكان المناسب في الوقت المناسب". ربما لم يتم تعريف مشكلة الكفاءة الأبدية بدقة كما فعل إيمرسون.
تم تقديم ملخص لنتائج البحث والخبرة الحياتية في دراسة إيمرسون الثانية بعنوان "المبادئ الاثني عشر للفعالية" (1912). ذكر إيمرسون بشكل متواضع أنه لم يكتشف أي شيء جديد، لأن هذه المبادئ كانت تعمل لملايين السنين في أشكال مختلفة من الطبيعة والحياة، وأنها كانت بسيطة ومفهومة وأولية.

مبادئ الفعالية الـ 12 هي كما يلي:

- تحديد المثل العليا وأهداف المنظمة بوضوح
المنطق السليم في اتخاذ القرار
إشراك الخبراء في اتخاذ القرارات
الانضباط في العمل
الصدق في العمل
المحاسبة المباشرة والكافية والدائمة
الإرسال (أو الجدولة)
استخدام المعايير والجداول الزمنية
توحيد الشروط
توحيد العمليات
التعليمات القياسية
مكافأة على العمل الفعال

وفقا لإيمرسون، لا يمكن القضاء على عدم الكفاءة والهدر في تنظيم أي عمل إلا عندما تعمل جميع المبادئ الاثني عشر في وقت واحد. يمكن أن يحدث الحد الأقصى من عدم الكفاءة لأحد السببين: إما أن هذه المبادئ غير معروفة في مؤسسة معينة، أو أنها معروفة ولكن لا يتم ممارستها. وفي أي حال، فإن الكفاءة تعاني. ولذلك، إذا لم تنطبق المبادئ، فإن الفعالية لن تكون قابلة للتحقيق عمليا.

المواد: V.I. مارشيف "تاريخ الفكر الإداري"

G. مساهمة إيمرسون في علوم الإدارة

جي إيمرسون في العمل "المبادئ الاثني عشر للإنتاجية"، الذي كتبه عام 1911، يصوغ مبادئ إدارة المنظمات، ويبررها بأمثلة من مختلف المنظمات. أدخل العالم مفاهيم "الإنتاجية" أو "الكفاءة" في علم الإدارة.

التعريف 1

أداءهو مفهوم يعني العلاقة الأكثر فائدة بين التكاليف والنتائج.

شارك G. Emerson في إثبات الحاجة والنفعية لاستخدام أساليب منهجية ومتكاملة لحل المشكلات المعقدة لتنظيم إدارة المنظمة. أوجز G. Emerson جميع تطوراته العلمية في شكل مبادئ.

12 مبادئ الإنتاجية بقلم ج. إيمرسون

المبدأ الأول هو تحديد الأهداف بدقة. إن الارتباك المدمر للتطلعات أمر شائع في العديد من المنظمات. بعض عدم اليقين، بعض عدم اليقين، عدم وجود أهداف محددة بوضوح تؤثر سلبا على أنشطة المنظمة.
المبدأ الثاني هو الحس السليم.. يدعو المبدأ إلى إنشاء منظمة إبداعية خلاقة، لضرورة تطوير مُثُل سليمة بعناية، والتي تمثل المشكلات الأساسية، والتي يتطلب حلها الفوري حسًا سليمًا على أعلى مستوى.
المبدأ الثالث هو التشاور المختص.يجب أن تتخلل هذه المشاورة أي منظمة من أعلى إلى أسفل، وإذا لم يتم تطبيق المشورة المختصة في الواقع، فهذا يرجع إلى عدم كفاية المنظمة، وعدم وجود بعض الوحدات المهمة فيها. وهذه الوحدة بأكملها هي جهاز خاص لزيادة الإنتاجية.
المبدأ الرابع هو الانضباط.مع الإدارة الرشيدة المناسبة، لا توجد قواعد خاصة تقريبا فيما يتعلق بالانضباط، والعقوبات على انتهاكها أقل. هناك تعليمات مكتوبة موحدة، يعرف من خلالها كل موظف دوره في القضية المشتركة، وتحديد دقيق للمسؤوليات، وهو ما يحدد الولاء لمبدأ الانضباط في المنظمة.
المبدأ الخامس هو المعاملة العادلة للموظفين.إلى جانب جميع مبادئ الإنتاجية الأخرى، يجب تطبيع مبدأ المعاملة العادلة للعمال والموظفين ويجب أن يكون متناغمًا مع جميع المبادئ الأحد عشر الأخرى. كما يجب أن يكون هذا المبدأ موضوعًا خاصًا لعمل مجموعة خاصة من الموظفين ذوي المؤهلات العالية، والتي تستعين بمساعدة ومشورة عدد من المتخصصين، بما في ذلك: علماء الخصائص، وعلماء الصحة، وعلماء وظائف الأعضاء، وعلماء النفس، وعلماء البكتيريا، وخبراء السلامة، ومهندسي التدفئة والإضاءة. واقتصاديون ومتخصصون في الرواتب ومحاسبون ومحامون.
المبدأ السادس هو ردود الفعل.يسمح لك مبدأ التعليقات بمراعاة الإجراءات المتخذة والمنتجات المصنعة والتحكم فيها بسرعة وبشكل موثوق. وتجدر الإشارة إلى أن انتهاك ردود الفعل يؤدي إلى فشل في نظام التحكم.
المبدأ السابع هو الإرسال.يعد التوزيع، مثل جميع المبادئ الأخرى، فرعًا من علوم الإدارة، وجزءًا معينًا من التخطيط. يمكن تعريف المصطلح على أنه الحفاظ على نظام صارم من خلال تخطيط العمل.
المبدأ الثامن هو الأعراف والجداول.هناك نوعان: من ناحية، هذه مقاييس فيزيائية وكيميائية، تم إنشاؤها وتأسيسها في القرن الماضي، وتتميز بالدقة الرياضية، ومن ناحية أخرى، فهي جداول مبنية على معايير أو معايير، حدودها هي لم يعرف بعد. والغرض منها هو تحفيز الإجهاد المفرط، مما أجبر العمال على الضغط على جهودهم الأخيرة، في حين أننا في الواقع نحتاج إلى مثل هذا التحسن في الظروف التي من شأنها أن تعطي أقصى قدر من النتائج مع جهد أقل، وهذا هو العكس. تسمح لك المعايير المادية بقياس أوجه القصور في الأداء بدقة والعمل على تقليل الخسائر؛ ومع ذلك، عند وضع معايير وجداول للعمل البشري، من الضروري أولاً تصنيف الأشخاص أنفسهم، العمال، وبعد ذلك فقط منحهم مثل هذه المعدات، وتجهيزهم بطريقة تمكنهم، دون بذل جهد إضافي، من إنتاج ستة أو سبع مرات، وربما أكثر من الآن بمئة مرة. إن تطوير المعايير العقلانية للناس يتطلب التوقيت الأكثر دقة لجميع العمليات؛ كما يتطلب أيضًا مهارة المسؤول الذي يضع الخطة، ومعرفة عالم الفيزياء، وعالم الأنثروبولوجيا، وعلم وظائف الأعضاء، وعلم النفس. إن تطوير المعايير يتطلب معرفة لا تنضب، يسترشد بها ويلهمها الإيمان والأمل والرحمة تجاه الناس. في المستقبل، من الضروري حل المهمة الأكثر أهمية للإنسانية بشكل كامل - مهمة زيادة النتائج بانتظام مع تقليل الجهد المبذول بشكل مطرد.

المبدأ التاسع هو تطبيع الأحوال. هناك طريقتان مختلفتان للتطبيع أو الشرط:

أو تطبيع نفسك بحيث تصبح أعلى بكثير من العوامل الخارجية، بما في ذلك: الأرض، الماء، الهواء، الجاذبية، تقلبات الأمواج؛
أو تطبيع الحقائق الخارجية الموجودة بحيث تصبح الشخصية هي المحور الذي يدور حوله كل شيء آخر.

من أجل أن يعيش حياة كاملة، لا يُتاح لكل فرد سوى طريقتين ممكنتين فقط: التكيف مع البيئة أو تكييف البيئة مع نفسه، وتكييفها وفقًا لاحتياجات الفرد. نحن بحاجة إلى ظروف طبيعية للمحاسبة السريعة والكاملة ولوضع جداول زمنية دقيقة. لذلك، قبل أن نبدأ الحديث عن الجداول الزمنية، يجب أن نحدد تطبيع الظروف. ومع ذلك، دون وضع جدول نظري على الأقل، لا يمكننا أن نعرف ما هي الشروط وإلى أي مدى ينبغي تطبيعها. وبالتالي، فإن المثل الأعلى لتطبيع الظروف هو أمر عملي بشكل مباشر وليس طوباويًا؛ بدون المثالي، من المستحيل إجراء الاختيار، واختيار ما هو مطلوب. على سبيل المثال، عند إنشاء تمثال، قام النحات بنسخ يد من نموذج واحد، وساق من نموذج آخر، وجذع من نموذج ثالث، ورأس من نموذج رابع، ونتيجة لذلك اندمجت ميزات هؤلاء الأشخاص المختلفين في نموذج واحد مثالي، ولكن في رأس الفنان، يجب أن يكون هذا المثالي موجودا بالفعل قبل العمل، وإلا فإنه سيتداخل مع اختيار النموذج.

المبدأ العاشر هو تقنين العمليات.النظام العشوائي هو بناء أرماديلو، وجمع الأجزاء عند وصولها من المصانع. شيء آخر هو وضع خطة، وتعيين فترات معينة لمقاومة التآكل، والأحجام، والمواقع، والإنتاج للأجزاء. ثم أكمل وتجميع جميع الأجزاء بدقة ودقة عملية تجميع الساعة. هناك نفس الفرق هنا بين تدفق الرمال من خلال ثقب عشوائي غير طبيعي ودقة الكرونومتر. في هذه الحالة، لا يتم تحقيق نتائج قيمة عن طريق الصدفة. إذا كان التخطيط الأولي عنصرًا ثابتًا في فرع من فروع النشاط، فمهما كان فرع النشاط، فإن كل الصعوبات تفسح المجال أمام صبر ومثابرة فناني الأداء. التخطيط مفيد، كما هو الحال مع تطبيق جميع مبادئ الإنتاجية. أما بالنسبة لهذا المبدأ، فهذا هو المبدأ الذي يناشد بصوت عال شخصية الشخص. فيما يتعلق بالعاملين، فإن المُثُل سلبية، والحس السليم سلبي أيضًا، والتخطيط سلبي في جميع مراحله، لكن التنفيذ الموحد الجيد يمنح العامل فرحة وثراء المظهر النشط للقوة الشخصية.
المبدأ الحادي عشر هو كتابة التعليمات القياسية.من أجل المضي قدمًا في التصنيع أو أي مؤسسة أخرى، من الضروري ليس فقط مراعاة جميع النجاحات، ولكن أيضًا دمجها بعناية كتابيًا. يجب بالضرورة أن يتم العمل على تطبيق مبادئ الإنتاجية الموضحة بالفعل كتابيًا، وصياغتها في تعليمات قياسية ثابتة بحيث يفهم كل موظف في المنظمة المنظمة ككل ومكانه فيها. ولكن، لسوء الحظ، في العديد من المصانع لا توجد تعليمات مكتوبة، باستثناء القواعد الداخلية الثانوية المساعدة، والتي يتم تقديمها في شكل فظ غير مقبول وتنتهي بالتهديد بالحساب. على عكس القواعد الثانوية، فإن مجموعة التعليمات المكتوبة القياسية هي تدوين لقوانين وممارسات المؤسسة. يجب أن يتم فحص هذه القوانين والعادات والممارسات بعناية من قبل موظف كفؤ ومؤهل تأهيلا عاليا ومن ثم تحويلها إلى كتابة من قبل نفس الموظف. إن المنظمة التي ليس لديها تعليمات مكتوبة قياسية غير قادرة على المضي قدمًا بشكل مطرد، لأن التعليمات المكتوبة تجعل من الممكن تحقيق نجاحات جديدة بشكل أسرع بكثير.
المبدأ الثاني عشر هو المكافأة على الأداء.يصوغ G. Emerson استخدام مبدأ المكافأة على الإنتاجية على النحو التالي.
- ضمان الأجر بالساعة.
- الحد الأدنى من الإنتاجية (العامل غير مناسب لهذه الوظيفة).
- مكافأة الأداء التقدمي.
- معدل الأداء الإجمالي (على أساس دراسات الوقت والحركة).
- مدة قياسية معينة (لكل عملية).
- يجب أن تكون معايير المدة فردية.
- تحديد متوسط إنتاجية العامل (لجميع العمليات التي يقوم بها على مدى فترة طويلة).
- المراجعة الدورية للمعايير والأسعار.
- القدرة على إكمال العملية في الوقت المحدد (سابقًا أو لاحقًا).

مقدمة ………………………………………………………………….3

المبادئ الاثني عشر للإدارة بقلم جي إيمرسون ........................... 5

ف.ب.

جيلبرت و إل إم. جيلبرت …………………………………………… 14

هنري لورانس جانت .......................................................... 17

هنري فورد .......................................................... 20

الخلاصة …………………………………………………….22

المراجع …………………………………………..25

قرف اشمئزاز. تايلور (1856-1915) - باحث أمريكي بارز ومدير عملي، مؤسس نظرية الإدارة. خلق أساسًا علميًا للبحث في القدرات الوظيفية لفناني الأداء. مؤلف العديد من الأعمال حول الإدارة، بما في ذلك "إدارة المصنع" (1903)، "مبادئ الإدارة العلمية" (1911). في عام 1911، نشر تايلور كتابه "مبادئ الإدارة العلمية"، والذي يعتبر تقليديًا بداية الاعتراف بالإدارة العلمية كمجال مستقل للدراسة.

طور تايلور نظام تعريفة لمكافأة العمال. لقد قدم هذا الابتكار حتى لا يضطر العمال إلى القلق بشأن الحصول على أجور أقل إذا قاموا بعملهم بسرعة كبيرة. ومن خلال تقديم نظام "الأجور الأعلى مقابل المزيد من الإنتاجية" وإنشاء فترات راحة للعمال، تمكن تايلور من تحقيق هدفه الإداري الأول: "الجمع بين الأجور المرتفعة وانخفاض تكاليف العمالة". يعتمد نظام تايلور للتنظيم العلمي للعمل (SLO) على خمسة مبادئ أساسية.

1. الاختيار العلمي للعامل (طوّر تايلور اختبار السرعة لمفتشي مراقبة الجودة).

2. الدراسة العلمية لإنفاق الوقت والحركة والجهد والتدريب للعامل.

3. التخصص في العمل.

4. أهمية الحوافز الاقتصادية للعمل (الراتب + العلاوة).

5. التوزيع العادل للمسؤوليات بين العمال والمديرين.

من بين أتباع دبليو تايلور، فرانك وليليان جيلبرت تبرز بشكل خاص. وقد تناولوا ترشيد عمل العمال، ودراسة الحركات الجسدية في عملية الإنتاج، ودراسة إمكانيات زيادة الإنتاج من خلال إنتاجية العمل.

مساهمة كبيرة في تطوير نظام F. Taylor قدمها G. Emerson، الذي حدد في عمله "المبادئ الاثني عشر للإنتاجية" وجهات نظره حول ترشيد الإنتاج واستكشف مبدأ الموظفين في الإدارة.

واصل G. Ford أفكار F. Taylor في مجال تنظيم الإنتاج. لقد صاغ المبادئ الأساسية لتنظيم الإنتاج ولأول مرة فصل العمل الرئيسي عن صيانته.

تكمن أهمية هذا الموضوع في حقيقة أنه من خلال جهود تايلور وأتباعه تم إنشاء الأسس العلمية للإنتاج وإدارة العمل. في العشرينات من القرن العشرين. حدد هذا الاتجاه العلمي علومًا مستقلة مثل نظرية تنظيم الإنتاج وما إلى ذلك.

الغرض: دراسة مساهمة أتباع تايلور في الإدارة.

دراسة مبادئ H. إيمرسون الاثني عشر.

وصف مساهمة ف.ب. جيلبرت و إل إم. جيلبرت، ج. ل. جانت، ج. فورد في الإدارة.

1. مبادئ إيمرسون الاثني عشر للإدارة

ويعد العالم الأمريكي هارينجتون إيمرسون (1853 - 1931) أحد أتباع تايلور البارزين. وفي عام 1900، نُشر كتابه «الإنتاجية كأساس للإدارة والمكافأة»، وفي عام 1912، نُشر العمل الرئيسي في حياته «المبادئ الاثني عشر للإنتاجية». في هذا العمل، قام بصياغة مبادئ الإدارة الـ 12 المعروفة الآن والتي تضمن زيادة إنتاجية العمل:

تحديد الأهداف بدقة.

المبدأ الأول هو الحاجة إلى مُثُل أو أهداف محددة بدقة.

إن عدم اليقين وعدم اليقين والافتقار إلى أهداف محددة بوضوح والتي هي سمة من سمات المديرين التنفيذيين لدينا ليست سوى انعكاس لعدم اليقين وعدم اليقين والافتقار إلى أهداف محددة بوضوح والتي يعاني منها القادة أنفسهم.

إن مدير مؤسسة صناعية، ما لم يكن يفتقر إلى الحس السليم، أمامه خياران فقط. فهو إما أن يطرح مُثُله الشخصية ويتخلى عن كل المبادئ الإنتاجية التي لا تتفق معه، أو على العكس من ذلك يقبل التنظيم الإنتاجي ومبادئ الإنتاجية ويطور المُثُل العليا المقابلة لها.

الفطرة السليمة.

إنشاء منظمة إبداعية وبناءة، وتطوير مُثُل سليمة بعناية من أجل تنفيذها بحزم، والنظر باستمرار في كل عملية جديدة ليس من وجهة نظر فورية، ولكن من وجهة نظر أعلى، والبحث عن المعرفة الخاصة والمشورة المختصة حيثما أمكن ذلك يمكن العثور عليها، لدعم الانضباط العالي للمنظمة من أعلى إلى أسفل، وبناء كل عمل تجاري على صخرة العدالة الصلبة - هذه هي المشاكل الرئيسية، التي يستدعي الحل الفوري لها الحس السليم على أعلى مستوى. ولكن ربما سيكون من الأصعب عليه أن يتعامل مع كوارث المعدات المفرطة، وهذه النتيجة المباشرة لمنظمة بدائية معتادة على العمل بموارد طبيعية هائلة.

التشاور المختصة.

يجب أن تتخلل المشورة المختصة كل مؤسسة من أعلى إلى أسفل، وإذا لم يتم تطبيق المشورة المختصة في الواقع، فإن الخطأ يرجع إلى عدم كفاية المنظمة، وعدم وجود بعض الوحدات الضرورية فيها. وهذه الوحدة التي لم يتم إنشاؤها بعد هي جهاز خاص لزيادة الإنتاجية.

تأديب.

مع الإدارة الرشيدة حقا، لا توجد قواعد خاصة للانضباط تقريبا، وحتى العقوبات أقل لمخالفتها. ولكن هناك تعليمات مكتوبة قياسية، يعرف كل موظف من خلالها ما هو دوره في العمل العام، وتحديد دقيق للمسؤوليات، وهناك محاسبة سريعة ودقيقة وكاملة لجميع الإجراءات والنتائج المهمة، وهناك ظروف عادية وعمليات موحدة وأخيرا، هناك نظام للمكافأة على الأداء.

في جميع مؤسسات الإنتاج تقريبًا، لا يتمتع العمال والموظفون بالانضباط الكافي، ولا تعاملهم الإدارة بأمانة ونزاهة، ويتم تنظيم الإرسال بشكل سيء للغاية لدرجة أن أوامر الإنتاج بالكاد تصل إلى المتاجر وورش العمل، ولا يوجد تخطيط دقيق وعقلاني في أي مكان تقريبًا، وحيثما يوجد، فهو ضعيف جدًا، ولا توجد تعليمات مكتوبة قياسية، والمعدات غير طبيعية، والعمليات غير طبيعية، وأنظمة مكافأة الأداء ليست جيدة.

لا يسمح المنظم الحقيقي تحت أي ظرف من الظروف بدخول هؤلاء الأشخاص الذين قد يتسببون في حدوث احتكاك في المستقبل؛ وبالتالي القضاء على تسعة أعشار احتمال حدوث اضطراب. من المؤكد أن المنظم الحقيقي يهتم بروح الفريق. وبالتالي، يتم تقليل احتمال انتهاكات الانضباط إلى فرصة واحدة في مائة، وهي نسبة طبيعية تماما، لأن المنظم يتعامل دائما بسهولة مع هذه الفرصة الوحيدة.

إذا كان لدى بعض أصحاب العمل مُثُل معينة، فهذا لا يكفي؛ يجب أن تنتقل هذه المُثُل إلى جميع العمال والموظفين، وأي شخص درس علم النفس الجماعي يعرف أن القيام بذلك أمر سهل للغاية. ولكن من السخف أن نتوقع من العامل العادي أن ينظر إلى الأمور من وجهة نظر أوسع من تلك التي تنكشف له من مكان عمله. إذا كان مكان العمل هذا غير مرتب وقذر وغير منظم، وإذا لم يكن لدى العامل وسائل الراحة اللازمة، فلن تكون هناك آلات أو هياكل أكثر تقدمًا، ولا بشكل عام كل تلك الكتلة من المعدات الفارغة التي علقنا عليها الكثير من الآمال في الماضي ، سوف يلهم العامل.

إن الانضباط التلقائي الذي يستحق أن يُدرج ضمن مبادئ الإنتاجية ليس سوى تبعية لجميع المبادئ الأحد عشر الأخرى والالتزام الصارم بها، بحيث لا تصبح هذه المبادئ بأي حال من الأحوال اثنتي عشرة قاعدة منفصلة لا علاقة لها ببعضها البعض.

المعاملة العادلة للموظفين.

مثل جميع مبادئ الإنتاجية الأخرى، يجب تطبيع المعاملة العادلة للعمال والموظفين، ويجب أن تكون متناغمة مع جميع المبادئ الأحد عشر الأخرى، ويجب أن تكون موضوعًا خاصًا لعمل مجموعة خاصة من الموظفين ذوي المؤهلات العالية، وتتمتع بالمساعدة. ونصائح عدد من المتخصصين: علماء الخصائص، وعلماء الصحة، وعلماء وظائف الأعضاء، وعلماء النفس، وعلماء البكتيريا، وخبراء السلامة، ومهندسي التدفئة والإضاءة، والاقتصاديين، وأخصائيي الرواتب، والمحاسبين، والمحامين. باختصار، في هذا العمل، كما هو الحال في أي عمل آخر، من الضروري استخدام خزانة المعرفة الإنسانية بأكملها ذات الصلة. بدعم من التنظيم الصحيح للمؤسسة، على أساس المثل العليا والفطرة السليمة، والتي تتطور تحت تأثير مشورة المتخصصين الأكفاء، وتبسيط مهامها عن طريق القضاء الفوري على العنصر البشري غير المناسب، يتم تنفيذ مبدأ العدالة من خلال إجراءات سريعة ودقيقة ودقيقة. المحاسبة الكاملة، من خلال تقنين العمليات، من خلال تعليمات مكتوبة دقيقة، من خلال جداول مفصلة وبشكل عام كل ما تتطلبه مبادئ الإنتاجية الاثني عشر من المؤسسات.

محاسبة سريعة وموثوقة وكاملة ودقيقة ودائمة.

والغرض من المحاسبة هو زيادة عدد وشدة التحذيرات من أجل تزويدنا بمعلومات لا نتلقاها عن طريق الحواس الخارجية.

هدف المحاسبة هو الانتصار مع مرور الوقت. إنه يعيدنا إلى الماضي ويسمح لنا بالنظر إلى المستقبل. كما أنه يغزو الفضاء، حيث يقلل، على سبيل المثال، نظام السكك الحديدية بأكمله إلى منحنى بياني بسيط، ويتوسع في رسم جزء من الألف من المليمتر إلى قدم كاملة، ويقيس سرعة حركة النجوم الأبعد على طول خطوط المطياف .

نحن نسمي أي شيء يقدم لنا معلومات وثيقة محاسبية.

لا يمكن للمدير أو المحاسب معرفة وضع منشأته إلا بعد أن تبلغه البيانات المحاسبية بالمعلومات التالية المتعلقة بكل وظيفة أو عملية:

كمية طبيعية من المواد

الكفاءة في استخدام المواد.

سعر المادة العادي لكل وحدة؛

كفاءة السعر؛

العدد الطبيعي للوحدات الزمنية لوظيفة معينة؛

كفاءة الوقت الفعلي الذي يقضيه؛

معدلات الأجور العادية للعمالة المؤهلة بشكل مناسب؛

فعالية المعدلات الفعلية؛

ساعات العمل العادية للمعدات.

الكفاءة (النسبة المئوية) لوقت العمل الفعلي للآلات؛

التكلفة العادية لمعدات التشغيل بالساعة؛

كفاءة استخدام المعدات، أي نسبة تكلفة التشغيل الفعلية بالساعة إلى التكلفة العادية.

إن المحاسبة عن كافة التفاصيل، مما يؤدي إلى محاسبة الكل، كل عنصر على حدة لكل يوم، جميع العناصر على مدى فترة طويلة من الزمن، هو أحد مبادئ الإنتاجية.

إيفاد.

إن التوزيع، مثل جميع المبادئ الأخرى، هو فرع من فروع علم الإدارة، وجزء معين من التخطيط؛ ولكن على الرغم من أن العين تميزها، مثل حصاة منفصلة من الفسيفساء، إلا أنها يجب أن تكون غير ملموسة عند اللمس، مثل نفس الحصاة. وأجمل وأمثل مثال على السيطرة هو النظام الغذائي للإنسان السليم، بدءاً من لحظة إدخال القطعة إلى فمه وانتهاءً بترميم الأنسجة الداخلية المدمرة. على نحو واعي، نحن ندرك فقط المذاق اللطيف للطعام، ويظل المسار الإضافي المنظم بشكل رائع والذي يصل من خلاله كل جزيء من القطعة المأكولة إلى وجهته النهائية غير مرئي بالنسبة لنا.

القواعد والجداول الزمنية.

وهي نوعان: من ناحية، المعايير الفيزيائية والكيميائية، المعترف بها والمنشأة في القرن الماضي، والتي تتميز بالدقة الرياضية، ومن ناحية أخرى، تلك الجداول التي تقوم على معايير أو معايير، حدودها هي لم يعرف بعد بالنسبة لنا.

إنها تحفز التوتر المفرط، وتجبر العمال على بذل أقصى جهد، في حين أننا في الواقع نحتاج إلى مثل هذا التحسن في الظروف التي من شأنها أن تعطي أقصى النتائج، على العكس من ذلك، مع تقليل الجهود.

تسمح لنا المعايير المادية بقياس أي أوجه قصور في الأداء بدقة والعمل بذكاء لتقليل الخسائر؛ ولكن عند وضع معايير وجداول للعمل البشري، يجب على المرء أولاً أن يصنف الناس أنفسهم، والعمال أنفسهم، ثم يمنحهم مثل هذه المعدات، ويزودهم بطريقة تمكنهم، دون بذل جهد إضافي، من إنتاج ستة أضعاف، سبع مرات. وربما أكثر بمائة مرة من الآن.

يتطلب تطوير معايير العمل العقلانية للناس، بالطبع، التوقيت الأكثر دقة لجميع العمليات، 4 ولكن بالإضافة إلى ذلك، فإنه يتطلب كل مهارة المسؤول الذي يطور الخطة، وكل معرفة الفيزيائي، وعالم الأنثروبولوجيا، وعالم وظائف الأعضاء، عالم نفسي. إنها تتطلب معرفة لا حدود لها، موجهة وموجهة ومفعمة بالإيمان والأمل والرحمة تجاه الإنسان.

تطبيع الظروف.

هناك طريقتان مختلفتان تمامًا لتطبيع الظروف أو التكيف معها: إما تطبيع أنفسنا بطريقة نصبح فيها فوق العوامل الخارجية التي لا تتغير - الأرض والماء والهواء والجاذبية وتقلبات الأمواج، أو تطبيع الحقائق الخارجية بطريقة تجعلنا تصبح شخصيتنا مثل هذا المحور الذي يتحرك حوله كل شيء آخر.

من أجل أن يعيش حياة كاملة حقًا، لا يُتاح لكل فرد سوى طريقتين ممكنتين وأسهل في نفس الوقت: إما أن يتكيف مع البيئة، أو يكيف البيئة مع نفسه، لتطبيعها وفقًا لاحتياجاته.

نحن بحاجة إلى ظروف طبيعية لإجراء محاسبة دقيقة وسريعة وكاملة، ولوضع جداول زمنية دقيقة. وبالتالي، قبل الحديث عن الجداول الزمنية، ينبغي لنا أن نلخص تطبيع الأوضاع. لكن من دون وضع جدول نظري على الأقل، لا يمكننا أن نعرف ما هي الشروط وإلى أي مدى ينبغي تطبيعها.

إن المثل الأعلى لتطبيع الظروف ليس مثاليًا طوباويًا، بل هو مثال عملي مباشر؛ بدون المثالية، يكون اختيار واختيار ما هو مطلوب أمرًا مستحيلًا. عند إنشاء التمثال، قام النحات اليوناني بنسخ يد من نموذج، وساق من نموذج آخر، وجذع من ثالث، ورأس من رابع، واندمجت ملامح هؤلاء الأشخاص المختلفين في نموذج مثالي واحد، ولكن في رأس الفنان كان يجب أن يسبق هذا المثال العمل، وإلا فلن يتمكن من اختيار النماذج.

تقنين العمليات.

مهما كان مجال النشاط، إذا كان التخطيط الأولي عنصرا ثابتا فيه، كمهارة قوية، فإن كل الصعوبات تفسح المجال حتما لصبر ومثابرة فناني الأداء.

فالتخطيط مفيد، وكذلك تطبيق جميع مبادئ الإنتاجية بشكل عام. لكن تقنين العمليات هو المبدأ الذي يدعو بصوت أعلى من أي مبدأ آخر إلى فردية الإنسان، العامل. بالنسبة للعمال، فإن المُثُل سلبية، والفطرة السليمة سلبية، والتخطيط سلبي في جميع مراحله، لكن التنفيذ الموحد الجيد يمنح العامل فرحة شخصية، ويمنحه ثروة من المظاهر النشطة للقوة الشخصية.

تعليمات قياسية مكتوبة.

لكي يتحرك الإنتاج أو أي مؤسسة أخرى إلى الأمام حقًا، من الضروري ليس فقط مراعاة جميع النجاحات، ولكن أيضًا دمجها بعناية وبشكل منهجي كتابيًا.

يمكن ويجب تدوين العمل على تطبيق جميع مبادئ الإنتاجية العشرة الموضحة بالفعل، وتلخيصها في تعليمات قياسية ثابتة حتى يفهم كل موظف في المؤسسة المنظمة بأكملها ككل ومكانه فيها. لكن في العديد من المصانع لا توجد تعليمات مكتوبة، باستثناء اللوائح الداخلية الثانوية المساعدة، التي يتم ذكرها بشكل فظ غير مقبول وتنتهي دائمًا بالتهديد بالحساب.

مجموعة التعليمات المكتوبة القياسية هي تدوين لقوانين وممارسات المؤسسة. يجب فحص كل هذه القوانين والعادات والممارسات بعناية من قبل عامل كفؤ ومؤهل تأهيلا عاليا، ومن ثم تجميعها في مدونة مكتوبة من قبله.

إن المؤسسة التي ليس لديها تعليمات مكتوبة قياسية غير قادرة على المضي قدمًا بشكل مطرد. تمنحنا التعليمات المكتوبة الفرصة لتحقيق نجاحات جديدة وجديدة بشكل أسرع بكثير.

مكافأة على الأداء.

ومن أجل منح العمال تعويضاً عادلاً عن الإنتاجية، فلابد من تحديد معادلات دقيقة للعمل مقدماً. إن مدى ارتفاع معادل العمل، أي وحدة العمل، ليس مهمًا جدًا: فالمبدأ مهم. يمكن لأصحاب العمل والعمال الاتفاق على حد أدنى للأجور للحد الأقصى ليوم العمل، ولا داعي للاعتراض على ذلك؛ ولكن على أية حال، فإن كل أجر يومي يجب أن يتوافق مع معادل محدد تماما ومحسوب بعناية للعمل.

ووفقا لإيمرسون، فإن تطبيق مبدأ المكافأة على الأداء يتم صياغته على النحو التالي.

ضمان الأجر بالساعة.

الحد الأدنى من الإنتاجية، والفشل في تحقيقها، مما يعني أن العامل غير مناسب لهذه الوظيفة وأنه يجب إما تدريبه أو نقله إلى مكان آخر.

مكافأة الأداء التدريجي، بدءًا من مستوى منخفض بحيث لا يكون عدم الحصول على المكافأة أمرًا مبررًا.

معيار للأداء العام يتم وضعه على أساس بحث تفصيلي وشامل، بما في ذلك دراسات الوقت والحركة.

لكل عملية هناك معيار معين من المدة، وهو المعيار الذي يخلق طفرة بهيجة، أي الوقوف في المنتصف بين البطء الساحق والسرعة المتعبة للغاية.

يجب أن تختلف معايير المدة لكل عملية حسب الآلات والظروف وشخصية المؤدي؛ وبالتالي، يجب أن تكون الجداول الزمنية فردية.

وهكذا، وفقا لإيمرسون، كانت إحدى أكبر المشاكل هي أوجه القصور في المنظمة. وكان حل هذه المشاكل يتم تسهيله من خلال المبادئ الاثني عشر للكفاءة التي حددها، والتي أصبحت مبدأ توجيهيا جديدا في تاريخ تطوير الإدارة. كان لكل مبدأ من المبادئ الاثني عشر فصل مخصص لها؛ تناولت الفصول الخمسة الأولى العلاقات بين الناس، وخصصت الفصول المتبقية لدراسة الأساليب والمؤسسات والأنظمة. ولم تكن المبادئ معزولة، بل كانت مترابطة ومنسقة لإنشاء هيكل لتشكيل نظام الإدارة.

انطلاقا من موقف تحديث عمليات الإنتاج والعمليات التنظيمية، ظهر في القرن العشرين عالم وباحث كرس معظم حياته العلمية لدراسة تحسين عمليات الإنتاج. مؤلف مبادئ تنظيم وكفاءة الإنتاج هو H. Emerson. استرشد في بحثه بإنجازات أسلافه أ. سميث وسي. باباج في مجال الأفكار لزيادة كفاءة الإنتاج.

في عام 1908، نشر إيمرسون كتابه، الكفاءة كأساس للإنتاجية والأجور، والذي تناول فيه قضايا عدم كفاءة الإنسان وكفاءة الطبيعة، محاولاً استكشاف مشاكل عدم كفاءة العمل والفقر البشري. وهو الذي اقترح حل هذه المشكلة بطريقتين:

أولا، اقترح تقديم مجموعة من الأساليب المصممة خصيصا، والتي من شأنها أن تسمح للناس بتحقيق نتائج فعالة محددة في حل مشاكل الإنتاج، مع التحديد الصحيح للأهداف.

ثانياً: من خلال أساليب تحديد الأهداف التي تتطلب أقصى قدر من الأداء الذي يستطيع المؤدي القيام به.

إيمرسون، على عكس مؤسس مدرسة تايلور للإدارة العلمية، فحص في أعماله نفس المشاكل من زوايا أخرى مثل أسلافه، لكن وجهات نظره كانت أكثر موضوعية وعقلانية، وبالتالي كانت حقيقة معترف بها على أساس علمي. جادل إيمرسون بأن فعالية المؤسسة تعتمد على حجمها وهيكلها التنظيمي. وبناءً على نتائج بحثه العملي في مجال تشكيل كفاءة المؤسسة، توصل إيمرسون إلى الاستنتاجات التالية:

إن الاقتصادات الناتجة عن العمليات على نطاق واسع، أو زيادة عوائد الحجم، لها حد، وبعد ذلك يحدث عدم الكفاءة، أو تناقص عوائد الحجم، وسبب عدم الكفاءة في الإنتاج هو الهيكل غير الفعال للمنظمة (أو عدم كفاءة المنظمة). الهيكل النسبي لحجم الإنتاج المخطط).

تكمن الإمكانية الخاصة لتحسين الكفاءة، من وجهة نظر إيمرسون، في توحيد محاسبة التكاليف وتقييم إنتاجية العمل، واقترح إيمرسون استخدام المعايير المهنية، أو "مجموعات محددة مسبقًا من القواعد التي تعترف بها الأغلبية في مجال الإنتاج المحدد." .

درس إيمرسون قدرات العمل البشري، والعلاقة بين المعايير الزمنية لأداء العمل، والوقت اللازم لتنفيذ عمل إنتاجي محدد والمعيار المقابل للمكافأة الإضافية لأداء واجبات العمل. إن مصطلح الكفاءة، وفقا لأطروحة إيمرسون، له الصيغة التالية - هذا هو أساس النشاط الاقتصادي ولا ينبغي توقع الكفاءة من الأشخاص المرهقين والذين يتقاضون أجوراً منخفضة. تتحقق الكفاءة عندما "يتم القيام بالشيء الصحيح بالطريقة الصحيحة بواسطة الشخص المناسب في المكان المناسب في الوقت المناسب". لم يتم اكتشاف المفهوم والحاجة إلى زيادة الكفاءة بشكل عميق وهام كما اكتشف إيمرسون.

1) المُثُل والأهداف المحددة بوضوح للمنظمة ؛

2) الحس السليم في اتخاذ القرار؛

3) إشراك الخبراء في القرارات المتخذة؛

4) الانضباط في العمل.

5) الصدق في ممارسة الأعمال التجارية.

6) المحاسبة المباشرة والكافية والمستمرة؛

7) الإرسال (أو الجدولة)؛

8) استخدام المعايير والجداول.

9) توحيد الشروط.

10) توحيد العمليات؛

11) التعليمات القياسية.

12) المكافأة على العمل الفعال.

واستنادا إلى موقف إيمرسون، فإن فعالية المنظمة لا تتحقق إلا من خلال الالتزام المتزامن والتراكمي بجميع المبادئ الاثني عشر. يمكن أن يحدث عدم الكفاءة الاسمية لأحد سببين: إما أن هذه المبادئ غير معروفة في مؤسسة معينة، أو أنها معروفة ولكن لا يتم ممارستها. وفي أي حال، فإن الكفاءة تعاني. إذا لم يتم تطبيق جميع المبادئ الـ 12، فمن المستحيل تقريبًا تحقيق كفاءة المؤسسة.

لقد أدرك مؤسسو الإدارة العلمية، وكذلك رواد الأعمال، الحاجة إلى تحسين وتحديث نظام الإدارة، وكذلك استخلاص أقصى استفادة من عمل المنظمة، وكذلك أهمية تحليل وتوليف علم الإدارة. في ذلك الوقت، كان المنظمون أكثر وعيًا بإمكانية التقسيم الهيكلي للواجبات، بحيث يقوم العمال بنفس الإجراءات البسيطة بشكل منفصل. لم تتم دراسة التوليف في ذلك الوقت، وفقط في وقت لاحق، أصبح النظر في قضايا التوليف والتحليل مهمة المؤلفين الآخرين الذين ساهموا في تطوير وجهة نظر تنظيمية أو وظيفية للإدارة.