الطرق الموصى بها والمطبقة لمنع فشل السوق. الفشل أو الفشل في السوق. العوامل الخارجية والسوق. - عدم الكفاءة في إنتاج السلع العامة

كيفية تحديد في أي مرحلة دورة الحياةهل تقع الشركة؟ كيفية بناء استراتيجية فعالة لإدارة الموارد البشرية اعتمادا على مرحلة تطور المنظمة؟

من المقال سوف تتعلم:

في عام 1950 عالم اجتماع أمريكيواقترح الخبير الاقتصادي كينيث بولدينج إدخال مصطلح "دورة الحياة التنظيمية" في نظرية الإدارة. وطور نظرية مفادها أن كل شركة تمر خلال تطورها بخمس مراحل: التكوين والنمو والاستقرار والانحدار والنهضة. واقترح الباحث أن لكل مرحلة خصائصها ومخاطرها. يتم اختيار خيار الإدارة الأمثل بناءً على مرحلة تطور الشركة.

نظرية دورة حياة المنظمة

وفقًا لنظرية بولدينج، تمر المنظمة بمراحل معينة أثناء وجودها. مثل الإنسان، تولد الشركة، وتمر بفترات من الطفولة والشباب والنضج، ثم تكبر وتموت. والفرق هو أن بعض المنظمات لا تزال تنتعش في المرحلة النهائية.

ويرجع هذا النهج في التطور إلى ثلاثة أسباب:

• لافتة شركة ناجحةيعتبر الارتفاع و .
• مع تطور المنظمة، فإنه يتطلب إدخال جديد عمليات المعلوماتواتخاذ القرارات الإدارية.
• تقوم المنظمة بتغيير مناهجها الإدارية اعتمادًا على ما إذا كانت تبتكرها أو تقويها.

إن تغيير مرحلة دورة حياة المنظمة ليس بالأمر الواضح. ويحدث في وقت الصراع بين الظروف البيئية الخارجية والعمليات الداخلية. مثل هذا الصراع يؤدي إلى عدم كفاءة الأعمال. في هذه اللحظة، تغير الشركة نهجها في الإدارة وتتخذ طريق البقاء. من الأفضل أن تعرف مسبقًا ضرورة الانتقال من مرحلة إلى أخرى. وبدلاً من الانغماس في ظروف مرهقة، تخطط الشركة للانتقال من مرحلة إلى أخرى وزيادة كفاءتها.

نماذج دورة الحياة التنظيمية

تقدم نظرية الإدارة الحديثة أكثر من 5 نماذج مختلفة لدورة الحياة. وبناءً على نظرية بولدينج، ظهرت نماذج معدلة وموسعة تم استخدامها عمليًا.

نموذج لاري غرينر

ويحدد الباحث خمس مراحل لتطور الشركة. تتميز الفترات بأساليب إدارة مختلفة. تفسح المراحل التطورية المجال للمراحل الثورية عندما تظهر مشكلة واحدة مهيمنة في الإدارة. وبعد قرارها، يستمر نمو الشركة. وفقًا لغرينر، فإن نمو الشركة يحدث من خلال: الإبداع والتوجيه والتنسيق والتعاون.

نموذج إسحاق أديز

ويختلف النموذج عن النموذج السابق في أنه يعتمد على فكرة الدورية. تشبه ديناميكيات التنمية عمل النظام البيولوجي أو الاجتماعي. يحدد Adizes 10 مراحل، متوسعًا في نظرية بولدينج. يتم استخدام النموذج عمليًا للتنبؤ بالمخاطر والحد منها. ويصف العمليات التنظيمية بالتفصيل ويكشف عن عدد من الأنماط فيها. وهذا يساعد في حل مشاكل حقيقية، سمة المرحلة الحالية من دورة حياة المنظمة.

حالة من الممارسة:

الإجابات أرينا بوندارينكو،
مدير الموارد البشرية في ديسان

عندما جاءت الأزمة، لم تستسلم لها شركة تكنولوجيا المعلومات لفترة طويلة. لكن مع مرور الوقت أصبح تأثيرها السلبي ملحوظا، وحاول المدير العام جعل عمل المنظمة أكثر مرونة. لقد أراد من المديرين والموظفين الاستجابة بسرعة لتغيرات السوق وتنفيذ المشاريع بسرعة. لكنني أدركت على الفور أن هذا لم يكن بالأمر السهل. اقترح مدير الموارد البشرية إجراء العلاج التنظيمي باستخدام ADIZES.

نموذج من تصميم E. Emelyanov وS. Povarnitsyna
يتم النظر إلى دورة الحياة من وجهة نظر اجتماعية وثقافية، مع التمييز بين أربع مراحل. لكل منها نظامها الخاص للعلاقات بين الشركة والموظفين و البيئة الخارجية. تمر المنظمة بمراحل "الاحتفال"، والميكنة، ريادة الأعمال الداخليةوإدارة الجودة.

مراحل دورة حياة المنظمة

يميز المفهوم الكلاسيكي لدورة حياة المنظمة خمس مراحل في تطورها. هذه المراحل متتابعة وتتتبع المسار الكامل للمنظمة منذ ما قبل النهضة. تتطلب كل مرحلة أدوات الإدارة الخاصة بها وهيكل تنظيمي محدد.

تشكيل

الهدف الرئيسي للشركة هو الدخول في السوق. في هذه المرحلة، يتم تشكيل العمليات التجارية، ويتم تعيين الموظفين، ويظهر العملاء الأوائل. هذا صراع من أجل البقاء، حيث يتم إعطاء الكفاءة الإدارية المركز الأخير. تتميز الإدارة بهيكل تنظيمي غامض. يركز التسويق على المنتج ومواءمة احتياجات العميل مع أهداف الشركة.

ارتفاع

في هذه المرحلة، يكون المنتج مطلوبًا بالفعل وقد حان الوقت لتحسين كفاءة الإدارة. تضع الشركة الأساس للمستقبل. وتتميز الإدارة، والإدارة مبنية حول الناس. يهدف التسويق إلى المبيعات وزيادة الحصة السوقية. تتفاعل الشركة مع التغيرات البيئية، لكنها ليست قادرة بعد على التنبؤ.

إقرأ أيضاً:

• 
  كيف سيساعد:التعرف على كيفية اختيار الموظفين أثناء تأسيس الشركة.

الاستقرار

في هذا الوقت، تصل الشركة إلى أعظم ازدهار لها وتسعى جاهدة لتعزيز مكانتها في السوق. معظم الاهتمامالاهتمام بزيادة الاستقرار و . الإدارة تنتقل إلى أسلوب الإدارة الديمقراطية. تم بناء الهيكل التنظيمي وفقًا لمبدأ موجه نحو العملية. ويهدف التسويق إلى زيادة الأرباح وإشباع الاحتياجات الداخلية والخارجية.

ركود

تقوم المنظمة بتقليص أنشطتها بسبب عدم الربحية. إنها تفقد قدرتها التنافسية، والمبيعات والأرباح آخذة في الانخفاض بشكل مطرد. يتم بيع الأصول ويتم التخلص من الخسائر المحتملة. تصبح القرارات متحفظة. تتجه المنظمة نحو التقشف وتقليل المخاطر. خلال هذه الفترة، إما أن تترك الشركة الصناعة أو تنتقل إلى النهضة.

نهضة

وتكافح الشركة من أجل البقاء وتنويع أعمالها. خلال هذه الفترة من دورة الحياة، يعتمد تطوير المنظمة على الابتكار والمكتسبات الجديدة. يتم تحديث الدليل. لتحديث العمليات التجارية، يتم إنشاء فرق المشروع التي تركز على تطوير منتجات جديدة وزيادة القدرة التنافسية.

سؤال من الممارسة

ما الذي يجب على قسم الموارد البشرية فعله عند إعادة تنظيم الشركة؟

الإجابات إيفان شكلوفيتس،
نائب رئيس الخدمة الفيدراليةعلى العمل والتوظيف

يتم تنظيم إعادة التنظيم وفقًا لقواعد القانون المدني للاتحاد الروسي ويمكن أن تحدث في الأشكالالجزء 5 الفن. 75 قانون العمل في الاتحاد الروسي). كيفية إعداد وثائق الموظفين في حالة إعادة التنظيم؟ هل أحتاج إلى إنشاء جدول توظيف جديد؟

ملامح إدارة شؤون الموظفين حسب مرحلة دورة حياة المنظمة

في كل مرحلة من مراحل دورة الحياة، تنفذ المنظمة استراتيجية تطوير محددة. هدف المؤسسة هو تحقيق فترة من الازدهار وتعزيز مكانتها في السوق إلى أقصى حد ممكن. على المدى الطويل. اهتمام خاصيدفع . اعتمادا على مرحلة الدورة والتوقعات للمستقبل، يتم تحديد استراتيجية إدارة شؤون الموظفين.

الجدول 1.

ملامح إدارة شؤون الموظفين في مراحل مختلفة من دورة حياة المنظمة.

يتيح لك النهج المنهجي لإدارة دورة حياة المنظمة التنبؤ بالمخاطر المحتملة في الوقت المناسب وحل المشكلات الناشئة بأقل قدر من الخسائر. يقطع الموظفون كل الطريق مع المؤسسة. مهمة خدمة الموارد البشرية هي مراقبة التغييرات وإعداد الموظفين لها. إن توافق قرارات الموظفين المتخذة مع مرحلة تطوير الشركة يقلل من التوتر أثناء الانتقال من مرحلة إلى أخرى.

عندها فقط يجلب العمل الرضا.
عندما يسمح للشخص بالتطور.

أنا أخاطب هذه المقالةأصحاب ومديرو وقادة مشاريع تطوير الأفراد في أعمالهم حتى يتمكن المديرون من تحديد النقص والتجاوزات في الأشخاص في المنظمة ببساطة وبسرعة نسبية، والتنبؤ في مكان ما بمنحنى "التطور" لموظفيهم.

من خلال العمل مع العديد من الشركات، باعتباري مستشارًا لتطوير الأعمال، كثيرًا ما أواجه مشكلة تطوير الأشخاص داخل المنظمة. ألاحظ مجموعة متنوعة من الأساليب في هذا المجال، مثل التطوير من خلال الدورات التدريبية المختلفة، من خلال حضور الدورات التدريبية المهنية، ووضع خطط تطوير الموظفين وإنشاء خطط فردية بناءً عليها. يحدث أن يتم تقديم حمامات الشركات والعطلات كعنصر من عناصر التطوير ووحدة الفريق، وأحيانًا العنصر الوحيد. وغيرها، وغيرها من الأحداث.

ما هو الخطأ هنا؟

هذا ما. يتم إنتاج الكثير من الأحداث المحفزة بشكل ضعيف لشخص معين، حيث تعيش خطط التطوير في كثير من الأحيان في بعد واحد، والموظف في آخر. ونتيجة لذلك، يصبح تطوير الأشخاص في الشركات إما صعبا للغاية، أو أن هذا العمل غائب تماما، بسبب إضاعة الوقت والمال.

في تلك الحالات التي يكون فيها لدى العميل حاجة واعية لتطوير الأشخاص، فإننا نعمل معه لبناء مخططات عمل باستخدام دورة حياة الموظف.

ونتيجة لهذا العمل، يظهر رسم تخطيطي بسيط، ويحتاج المدير إلى تذكر واستخدام شيئين فقط لإدارة التطوير: هذه هي "المرحلة الحياتية" للشخص داخل الشركة والمهارة الأساسية للموظف في هذه المرحلة. منصة. ولا خطط «مضخمة» وأوراق «يمكن التخلص منها».

ما هي دورة حياة الموظف؟

أي عمل هو كائن حي. ومثل أي كائن حي، تولد الشركة من خلال جهود وتطلعات المبدع - القائد، وتنضج وتتلاشى بمرور الوقت. نحن هنا نتعامل مع دورة حياة المنظمات (الشكل 1).

من خلال النظر إلى دورة حياة الشركات وتحليل الوضع على مدار عدد من السنوات، يمكنك فهم "المرحلة العمرية" التي تمر بها أي شركة وما الذي سيتبعها.

تتكون الشركات نفسها من أشخاص، ويمر الأشخاص أيضًا بفترات من النمو وبمرور الوقت، يصبح أبرزهم من المحاربين القدامى في "الحروب التنافسية"، بينما يترك الآخرون المنظمات. بمعنى آخر، إلى جانب دورة حياة المنظمات، هناك أيضًا دورات حياة الموظفين.

ولكن ما الذي يمكن أن تقدمه لنا دورة الحياة فيما يتعلق بتطوير الموظفين؟

في المقام الأول، يتعلق الأمر برؤية أو تصور تصور "الحياة" والتنمية البشرية داخل الشركة. بالإضافة إلى ذلك، فإن كل "مرحلة من مراحل الحياة" لها كفاءات محددة يجب على الموظف الوفاء بها. هاتان المعلمتان كافيتان تمامًا لإدارة تطوير الموظفين.

تنظيم دورة الحياة

تتطلب قضايا الإدارة دائمًا اليقين والشفافية، وفي حالة تطوير الأفراد، عندما يكون من الضروري فهم ما يجب تطويره وما يجب طلبه من الموظف، فإن دورة الحياة تساعد على تبسيط نمو الموظف داخل شركة معينة.

لجعل عملية تطوير الموظفين قابلة للإدارة، ينبغي اتخاذ الخطوات التالية.

الخطوة الأولى هي بناء مخطط الوقت - المعرفة والمهارات.

أولاً، يتم رسم منحنى الحياة نفسه، ثم يتم تحديد "مراحل حياة" الموظف أفقيًا، وعموديًا يتم تحديد النمو المباشر لمعارفه ومهاراته (الشكل 2).

في الخطوة الثانية، ينقسم منحنى دورة الحياة إلى عدة أجزاء - المستويات 4 كافية تمامًا، على الرغم من أن أحد عملائي يستخدم 6، حيث يشير المستوى الأول إلى كفاءات اتباع أوامر المدير بدقة، والسادس الأخير يعرض المستوى كفاءات التطوير الذاتي للموظف (الشكل 3).

وفي الخطوة الثالثة، يجب تعيين الكفاءات الأساسية المناسبة لكل مستوى (انظر الملحق 1). تجدر الإشارة إلى أنه بالنسبة للمتخصص، يمكن استكمال قائمة الكفاءات بناءً على نشاطه المهني (الشكل 4).

وقد يطرح السؤال: ما هو العدد الأمثل للكفاءات؟ إجابتي هي أنه يجب عليك دائمًا اختيار "المعرفة والمهارات الأساسية" من المجموعة المقترحة؛ وقد تكون كفاءة واحدة أو اثنتين لكل مستوى كافية.

ثم في الخطوة الرابعة عليك تحديد الوقت الذي يقضيه الموظف في كل مرحلة، فهذا هو “مدة حياته”. وتجدر الإشارة هنا إلى أن "العيش في المستويات" يعتمد على ديناميكيات السوق والبيئة التنافسية. إذا كان السوق ديناميكيًا للغاية، فسيتم تقليل العمر الافتراضي في كل مرحلة. إذا كان السوق مستقرا، فيمكن تمديد عمر المراحل؛ سيكون هناك وقت "لضخ" الموظف نوعيا (الشكل 4). وأخيرًا، الخطوة الخامسة هي ربط دورة الحياة بالأنشطة الحالية للموظف. بعد امتلاء دورة الحياة بالكفاءات وتحديد "العمر" لكل مستوى، يجب ربط معارف الموظف ومهاراته بخطته وحقيقته الشهرية. وفي هذه الحالة، يتم تضمين تقييم كفاءاته في الخطة الشهرية للموظف (الشكل 5).

يتم التقييم للموظف في نهاية الفترة، بناءً على نتائجه الفعلية، من قبل المدير المباشر، في الحالات التي يكون فيها حجم العمل صغيراً؛ والمدير بالإضافة إلى العميل الداخلي عندما تبدأ مشاكل الاتصال بين الوظائف في الظهور في الشركة.

هل ينبغي ربط التقييمات بالدفع؟ الجواب هو نعم. ومن خلال ربط المعرفة والمهارات براتب الموظف، تمنح الشركة الموظف تعليقسواء كانت راضية عن نموه أو أنه يترك الكثير مما هو مرغوب فيه. يمكننا القول أنه من خلال الروبل يسهل الوصول إلى العقل، وفي بعض الحالات، إيقاظه.

شرح بسيط عن العميل الداخلي. أتمنى أن تفهم أن أنشطة أي شركة تتشابك مع العديد من العمليات. سواء داخل الشركة أو في السوق، هناك موردون وعملاء. لذا، فإن العميل الداخلي هو رئيس القسم الذي يتلقى منتج عمل القسم الذي يسبق العملية (على سبيل المثال، بالنسبة لقسم التوريد، العميل الداخلي هو الإنتاج).

بالإضافة إلى ذلك، من خلال التقييم الشهري لمساهمة الموظف في القضية المشتركة إلى جانب نمو معرفته ومهاراته، تكون الشركة قادرة على تتبع ديناميكيات نموه، إلى جانب أداء الموظف.

أود أن أشير إلى خطأ إداري شائع - فالعديد من المديرين يعاملون التقييمات، وكذلك تطوير الأشخاص، بشكل رسمي. فهل من الممكن تجنب هذا الخطأ؟ نعم، إذا كان تقييم الكفاءة مبنياً على نتائج فعلية. من السهل أن ترتكب خطأً إذا قمت بمراقبة أداء الموظف على مدى شهرين إلى ثلاثة أشهر. وفي مثل هذه الحالات لا توجد علاقة واضحة بين نمو الأداء ونمو الكفاءات، بمعنى آخر، يتم دحض النتائج بالنمو الإيجابي للموظف.

يتحمل العميل الداخلي نفس المسؤولية تقريبًا عند إجراء التقييم، ويجب عليه أن يأخذ في الاعتبار الرضا عن منتج مورده الداخلي، لأنه سيجيب على جودة منتجه أمام عميله، الذي قد يكون عميلًا خارجيًا. .

كيف يعمل هذا؟

لدي عميل - متوسط ​​الحجم شركة الإنتاج، تعمل في صناعة الطاقة الكهربائية. مالك، شخص متقدم في مسائل تطوير الموظفين. ينظر إلى الموظفين كأشخاص، وليس كموارد.

كانت المتطلبات الأساسية للمشروع هي الأهداف متعددة الاتجاهات والمجزأة للموظفين. كان لدى الشركة ميزانيات ومؤشرات أداء رئيسية، وتم تخصيص مشاريع التطوير والموظفين، ولم يكن هناك نقص في التدريب. ولكن كان هناك فارق بسيط - جميع الأهداف المدرجة لم يكن لها "نقطة تجميع"؛ اتضح أن المؤشرات المالية تعيش حياتها الخاصة، ومشاريع التنمية تعيش حياتها الخاصة، ويطور الموظفون برامجهم الخاصة، والتي الأغلبية ببساطة لم يكن لديك. والشيء الرئيسي في هذه الحالة هو انخفاض أداء الموظفين.

في بداية عام 2012، اتفقنا أنا والمالك على مشروع لتحديث نظام تحديد الأهداف. كان من المفترض أن يعمل المشروع على وضع المؤشرات الرئيسية - مؤشرات الأداء الرئيسية والمهام الحالية وتقييمات مهارات الموظفين ومعارفهم. كان من المفترض ليس فقط تحديد الأهداف، ولكن أيضًا دمج مؤشرات الأداء الرئيسية والمهام والتقييمات لكل موظف في ملف تعريف واحد. من الواضح أنه يجب أن يكون عدد الملفات الشخصية مساويًا لعدد الأشخاص في الشركة.

لقد بدأ المشروع. أولاً، قمنا بتحديد العمليات ووضع مؤشرات الأداء الرئيسية. قمنا بمراجعة مشاريع التطوير وتحديد المهام. وعندما أدركوا المهارات والمعرفة التي يجب أن يتمتع بها الموظف، بدأوا يلاحظون أن الكفاءات هي قيمة "متقلبة" وأنها تنمو جنبًا إلى جنب مع نمو الشخص في الشركة - فهي، إذا جاز التعبير، دورة حياة. وقادتنا نتيجة هذا البراعة إلى ربط "مراحل الرحلة الطويلة" بالكفاءات التي يجب أن يتمتع بها كل موظف. اقرأ وانظر أدناه كيف فعلنا ذلك وما هي النتائج.

التنسيق مهم

يعد بناء نظام تحديد الأهداف في حد ذاته عملية "تكنولوجية" ومتسقة تمامًا. لكن توقع أنه، في ضوء إرادة الإدارة، سيقبل الجميع المشروع بضجة كبيرة، يعني تضخيم التوقعات بشأن الانتهاء الوشيك للمشروع. وإذا استعجلت، كما تعلم، فلن تبتسم. في مثل هذه الحالات، تحتاج إلى تنسيق يُشرك الأشخاص في العمل قدر الإمكان. لقد كنت أستخدم تنسيق "السوق الداخلية" في ممارستي لفترة طويلة، أي. أقوم بإنشاء سوق داخل الشركة، حيث يظهر العميل والمورد والمنتج، والذي يتم استبداله بالمال أو ما يعادله. ولكن، كل شيء في النظام.

أولاً، بدأ إنشاء السوق بالبحث عن العميل والمقاولين. كان العميل هو مالك الشركة، وكان فناني الأداء عبارة عن مجموعة عمل مؤقتة. قام "العميل" بصياغة أمره - لوضع تطوير الموظف على أساس تكنولوجي، وإنشاء "مستويات النضج" - دورات الحياة، من التوظيف إلى تحقيق الذات الكاملة للشخص.

ثانيا، شكلنا مجموعة العمل– منفذي الأوامر من الموظفين الرئيسيين بالشركة والتي تشمل كافة رؤساء الأقسام الرئيسية. في المجموع، كان هناك ثمانية أشخاص في المجموعة.

ثالثا، أنشأنا قواعد العمل: القاعدة الأولى هي العمل في الوقت المحدد (حددنا "فترة تنفيذ الطلب" في الوقت المناسب. في المجموع، لم يتم تخصيص أكثر من ثلاث ساعات للعمل)؛ القاعدة الثانية هي "المنتج" تم إنشاؤها بواسطة المجموعةكان من الضروري "البيع"، وليس البيع؛ القاعدة الثالثة، يحق للعميل إرسال المنتج المقترح من قبل المجموعة للمراجعة حتى يكون راضيا عنه.

وبدأ العمل. وظهرت النتيجة الأولى بعد ساعة - تم تحديد عدد "مراحل الحياة" - مستويات نضج الموظف. كان هناك 6 منهم (الشكل 6).

يرجى ملاحظة أن أسماء المراحل - المستويات لا تحتوي على الأسماء "العمرية" المعتادة مثل الطفولة والنضوج وغيرها، بل إنها تعكس طبيعة العمل الذي يتم تنفيذه، وتعليقات كل مرحلة توجه القارئ لفهم جوهر العمل.

كان علينا أن نعمل بجد مع مجموعة الكفاءات، لقد فعلنا ذلك في الساعة الثانية، والنتيجة هي كما يلي: في المستوى الأول من الكفاءات كان هناك 3، في الثاني - 3، في الثالث - 7، في الرابع - 6. في المستويين الخامس والسادس كان هناك 1 لكل منهما (الشكل 7).

ثم شرعت المجموعة في إنشاء مقياس يجب أن يستخدمه أي مدير لتقييم موظفيه على مستويات النضج. مثل هذا الخط ضروري لتجنب ذاتية المدير، الذي يمكنه إعطاء الدرجات وفقًا لرغباته الخاصة، والتي، كما تفهم، تؤدي إلى الإعجابات والكراهية، وغالبًا ما لا تتعارض مع الأداء الحقيقي للشخص. ونتيجة لذلك، اتخذ المقياس شكل خط من 1 إلى 5، حيث يتوافق التقييم 3 مع توقعات المدير، ويتم إعطاء التصنيف 2 أو 1 لعدم الامتثال الواضح للكفاءات. نفس الشيء، ولكن مع علامة زائد، تشير إلى الدرجتين 4 و 5، والتي تعطى لإثبات نمو الموظف في المعرفة والمهارات، وأي انحراف عن المعيار يجب التعليق عليه، وليس مجرد الإفلات من إصدار الدرجة . وللتوضيح، يوضح الشكل 8 مقياس التصنيف للمستوى الأول من النضج.

بعد أن عملوا ثلاث ساعات فقط من وقت العمل، تم تحديد دورات حياة الموظفين والاتفاق عليها من قبل جميع الأشخاص الرئيسيين في الشركة، والأهم من ذلك، تمت الموافقة عليها من قبل العميل - المالك. الأسئلة - ما هو وماذا تفعل حيال ذلك؟ لم يكن هناك أحد. وكانت الخطوة التالية هي ربط الأنشطة الحالية بتقييمات الموظف.

لقد تم إحصائنا!

لقد أشرت أعلاه إلى أن فهم دورات حياة الموظفين والتفكير فيها لا يمنحنا سوى القليل إذا لم نربط كفاءات الشخص بنتيجته. هدفنا هنا هو تركيز الشخص على المهارات والمعارف الأساسية التي ستساعده على زيادة أدائه في أداء المهام الحالية. وبعبارة أخرى، فإن التقييم بدون نتيجة هو مجرد مضيعة للوقت والجهد. وفي الوقت نفسه، إذا زادت الإنتاجية، يكون هناك سبب لتقييم الموظف بأنه "جيد" أو "ممتاز"، وهذا "الجيد" هو سبب لنقل الموظف إلى المستوى التالي من النضج.

في وقت تطوير دورة الحياة، كان كل موظف في الشركة قد حدد بالفعل المؤشرات الرئيسية (KPIs) والمهام الحالية. لذلك، تم ربط الكفاءات التي تم تطويرها في الجلسة بسهولة بوظيفة الموظف؛ كل ما تبقى هو اكتساب الخبرة في تقييم الموظفين والتعامل مع المواقف المعقدة وغير القياسية.

هل كان هناك علاقة بين الدرجات والأجور؟ نعم، تم إنشاء مثل هذا الاتصال. تسمح الدرجة 3 للموظف بالحصول على روبل "مخطط له"، والنتيجة 1 أو 2 تقلل الأجور، والنتيجة 4 أو 5 تزيد من دخل الموظف. لن أخوض في تفاصيل كيفية حدوث ذلك، سأقول فقط أن هذه العملية الحسابية بسيطة.

والخبرة هي ابن الأخطاء الصعبة..

أي منتج يدخل السوق لا يبقى في شكله الأصلي، بل يتحسن باستمرار. وقد حدث هذا مع مستويات النضج – نتاج عمل الموظفين الرئيسيين في الشركة. واستندت جميع التحسينات التي أجراها على القضاء على المشاكل التي نشأت أثناء تقييمات تطوير الموظفين.

مرت ثلاثة أشهر من بداية المشروع حتى ظهرت قائمة المشاكل. خلال هذه الفترة، تراكمت مجموعة كاملة من الأسئلة والعديد من "ماذا لو" وطلب العميل الدعم. ونتيجة لذلك، تم الاتفاق على عقد عدة اجتماعات لمدة ساعتين مع رؤساء الأقسام، وكان الغرض منها تحليل الحالات المعقدة والمواقف غير القياسية.

المشكلة الأولى هي كيفية تقييم الموظف بشكل صحيح؟

لحل المشكلات التي نشأت، استخدمنا تنسيق العصف الذهني الذي تم فيه التعبير عن جميع المشكلات المتعلقة بتقييم الكفاءة دون استثناء، وتم ترتيب قائمة المشكلات حسب الأولوية. أنا هنا أغني قصيدة لحكمة المجموعة - نتيجة للعمل، ظهرت "تقنية" بسيطة ولكنها مفهومة لتقييم الموظف (الشكل 9).

ويقول رئيس الدائرة القانونية

أقوم بتقييم جميع مهام الموظف وفقًا لجميع كفاءات المستوى الأول. بالإضافة إلى ذلك، عند تقييم عمله، أنا مهتم، بالإضافة إلى الأساسي و الكفاءات المهنيةشخص. أنا آخذ في الاعتبار الإملاء ودقة التطبيق القواعد التشريعيةوالدقة والتعامل الدقيق مع الوثائق. من وجهة نظر نمو الموظف، ما يهمني هو اهتمامه به عمل مستقل. النقطة التي يتم عندها اتخاذ قرار بنقل المرؤوس إلى المستوى التالي ستكون إكماله إحدى "المهام الرقابية"؛ إذا تحدثنا عن موظف معين، فهذه المهمة هي التطوير المستقل للعقود.

والمشكلة الثانية هي ما يجب فعله بالتقييمات "الرسمية"؟

لقد ذكرت أعلاه مشكلة إدارية - التقييمات الرسمية تنشأ عندما يقوم المدير بإلغاء الاشتراك فعليًا، مما يمنح الموظف تقييمًا "عاديًا". لم يكن موكلي استثناءً. في الواقع، بدأ المديرون في وضع "القاعدة" للجميع - 3 ونسيان نمو وتطور مرؤوسيهم.

تم وضع القشة في مكانين: أولاً، تم تقديم مؤشر الأداء الرئيسي (KPI) - إدارة شؤون الموظفين، والذي يتم من خلاله مراقبة أداء المرؤوسين؛ ثانيًا، اعترضوا على التقييمات دون تعليق. الآن "عدم الاهتمام" بنتائج وتطوير الموظفين يؤثر على نتائج ودخل المدير.

المشكلة الثالثة هي ما هو عمر كل مستوى؟

لسوء الحظ، في بداية المشروع، لم تكن مدة المواعيد النهائية لكل مستوى واضحة جدًا واختفت عن الأنظار، لكن الآن أصبح عدم المواعيد النهائية ملحوظًا بشكل واضح وأصبحت دورات الحياة "مطاطية"، ونتيجة لذلك، لا توجد حركة على طول مستويات النضج. إن تحفيز نمو الموظفين هو مهمة المستقبل القريب، وهو ما نعمل عليه الآن.

نتائج

ونتيجة البحث عن "نقاط التجمع" أصبح من الممكن التنسيق والاتصال أنواع مختلفةأهداف الشركة وهي مؤشرات الأداء الكمية والأهداف النوعية – مهام الموظفين وأهداف تنمية الأفراد، وهذا ما حدث:

1. تنمو إنتاجية الموظف بمعدل 5% شهرياً.

2. في الأشهر الثلاثة الأولى، يصل توفير الرواتب إلى 10% شهريًا. ويتم ذلك من خلال إدخال مبدأ الدفع مقابل النتائج فقط.

3. استرداد المشروع (دفعة الاستشاري) - شهرين. يمكن اعتبار الأشهر العشرة المتبقية زيادة في ربحية المشروع (إذا حسبناها على أساس سنوي).

الملحق 1. قائمة كفاءات الموظف حسب مستوى التطوير - دورة الحياة

قد يفترض الكثيرون أن قادة مشاريع تنمية الأفراد يجب أن يكونوا مدراء موارد بشرية، لكني أميل إلى توسيع الأفق وإدراج رؤساء الأقسام المباشرين في تطوير الموظفين، لأن كل واحد منهم يجب أن يكون أكثر من مرشد أو مدرب، ومن ثم يتمتع بجميع الصفات الأخرى للمدير.

إنه تحقيق، لأن جميع الشركات، دون استثناء، لديها أهداف؛ والسؤال الآخر هو أن الأساس المنهجي في تحديد أهداف الأعمال يترك الكثير مما هو مرغوب فيه.

دورة حياة الموظف كموضوع للإدارة. دورة إدارة الحياة المهنية للموظفين. ولذلك، فإن فرصة التطور في الشركة الخاصة تحظى بتقدير كبير من قبل الموظفين ولها تأثير كبير على قرارهم بالعمل في منظمة معينة، وتساعد الاستثمارات في التطوير المهني على خلق مناخ مناسب وزيادة تحفيز الموظفين وتفانيهم في المنظمة. . الغرض من العمل: النظر في التطوير الشخصي للموظف في المنظمة.

شارك عملك على الشبكات الاجتماعية

إذا كان هذا العمل لا يناسبك، ففي أسفل الصفحة توجد قائمة بالأعمال المشابهة. يمكنك أيضًا استخدام زر البحث

الصفحة 17

مقدمة …………………………………………………………………….3

1. الوظيفي. أنواع المهن…………………………………………….4

2. دورة حياة الموظف كموضوع للإدارة ...........................7

3. دورة إدارة الحياة المهنية للموظفين ............................................ 13

الخلاصة ……………………………………………………………………….16

قائمة المراجع ……………………………………………….17

مقدمة

التنمية الشخصية لديها تأثير إيجابيوعلى الموظفين أنفسهم. ومن خلال تحسين مؤهلاتهم واكتساب مهارات ومعارف جديدة، يصبحون أكثر قدرة على المنافسة في سوق العمل ويتلقون ميزات إضافيةللنمو المهني داخل وخارج شركتك.

الحصول على معرفة جديدة في عملية التدريب المهني يساهم في الشاملة التنمية الفكريةالإنسان، يوسع سعة الاطلاع ودائرته الاجتماعية، ويقوي الثقة بالنفس. ولذلك، فإن فرصة التطوير في الشركة الخاصة تحظى بتقدير كبير من قبل الموظفين ولها تأثير كبير على قرارهم بالعمل في منظمة معينة، وتساعد الاستثمارات في التطوير المهني على خلق مناخ مناسب، وزيادة تحفيز الموظفين وتفانيهم في المنظمة. .

يستفيد المجتمع ككل من التطوير المهني الداخلي من خلال الحصول على قوة عاملة أكثر تأهيلاً وإنتاجية أعلى دون أي تكلفة إضافية.

لا يرتبط دخول السوق فقط وليس بالتغييرات والتكيف مع ظروف علاقات السوق الخاصة بالآلية الاقتصادية، ولكن أيضًا باستعداد الموظفين.

الغرض من العمل: النظر في التطوير الشخصي للموظف في المنظمة.

أهداف الوظيفة:

1. شرح مفهوم المهنة، وما هي أنواع المهن الموجودة؟

2. استكشاف دورة حياة الموظف كموضوع للإدارة؛

3. النظر في دورة إدارة الحياة المهنية للموظفين.

تم استخدام الأعمال العلمية للمؤلفين التاليين في العمل: Glumakov V.N.، Zaitsev L.G.، Klyakhin V.N.، Krasovsky Yu.D.، Litvinyuk D.D.، Spivak V.A.، Papanova N.V. إلخ.

1. الوظيفي. أنواع المهنة

حياة مهنية هو انعكاس هرمي للمسار الوظيفي للموظف طوال فترة العمل بأكملها أو جزء منها. يتم تحديد المهنة من خلال التسلسل الزمني ومدة المناصب التي يشغلها الموظف.

هناك عدة أنواع من المهن:

تعني المهنة داخل المنظمة أن موظفًا معينًا يمر خلال نشاطه المهني بجميع مراحل التطوير: التدريب والتوظيف والنمو المهني ودعم وتطوير القدرات المهنية الفردية والتقاعد. ويمر موظف معين بهذه المراحل بالتتابع داخل جدران مؤسسة واحدة. يمكن أن تكون هذه المهنة متخصصة أو غير متخصصة.

تعني المهنة المشتركة بين المنظمات أن موظفًا معينًا يمر خلال نشاطه المهني بجميع مراحل التطوير: التدريب، ودخول العمل، والنمو المهني، ودعم وتطوير القدرات المهنية الفردية، والتقاعد. ويمر موظف معين بهذه المراحل بالتسلسل منظمات مختلفة. يمكن أن تكون هذه المهنة متخصصة أو غير متخصصة.

تتميز المهنة المتخصصة بحقيقة أن موظفًا معينًا يمر خلال نشاطه المهني بمراحل مختلفة من التطوير: التدريب، ودخول العمل، والنمو المهني، ودعم القدرات المهنية الفردية، والتقاعد. ويمكن لموظف معين أن يمر بهذه المراحل بالتتابع في منظمة واحدة وفي منظمات مختلفة، ولكن في إطار المهنة ومجال النشاط الذي يتخصص فيه. على سبيل المثال، أصبح رئيس قسم المبيعات في إحدى المؤسسات رئيسًا لقسم المبيعات في مؤسسة أخرى. يرتبط هذا الانتقال إما بزيادة أجر العمل، أو بتغيير المحتوى، أو بآفاق الترقية. مثال آخر، يتم تعيين رئيس قسم الموارد البشرية في منصب نائب. مدير الموارد البشرية بالمؤسسة التي يعمل بها.

مهنة غير متخصصة - تم تطوير هذا النوع من المهنة على نطاق واسع في اليابان. يعتقد اليابانيون بشدة أن المدير يجب أن يكون متخصصًا قادرًا على العمل في أي جزء من الشركة، وليس في أي وظيفة معينة. عند صعود سلم الشركة، يجب أن يكون الشخص قادرا على النظر إلى الشركة من زوايا مختلفة، دون البقاء في منصب واحد لأكثر من 3 سنوات. يعتبر أمرًا طبيعيًا تمامًا أن يقوم رئيس قسم المبيعات بتغيير مكانه مع رئيس قسم المشتريات. عمل العديد من المديرين التنفيذيين اليابانيين في النقابات في وقت مبكر من حياتهم المهنية. ونتيجة لهذه السياسة، أصبح لدى المدير الياباني قدر أقل بكثير من المعرفة المتخصصة (والتي ستفقد قيمتها على أي حال بعد 5 سنوات) وفي الوقت نفسه لديه نظرة شمولية للمنظمة، مدعومة بالخبرة الشخصية. يمكن للموظف أن يمر بمراحل هذه المهنة إما في منظمة واحدة أو في مؤسسات مختلفة.

المهنة العمودية هي نوع المهنة التي يرتبط بها غالبًا مفهوم مهنة الأعمال، حيث يكون التقدم في هذه الحالة أكثر وضوحًا. تُفهم المهنة العمودية على أنها صعود إلى مستوى أعلى في التسلسل الهرمي الهيكلي (الترقية في المنصب، والتي تكون مصحوبة بمزيد من العمل) مستوى عالأجور).

مهنة أفقية - نوع من المهنة يتضمن إما الانتقال إلى مجال وظيفي آخر من النشاط، أو أداء دور رسمي معين على مستوى ليس له تثبيت رسمي صارم في الهيكل التنظيمي (على سبيل المثال، أداء دور الرئيس (فريق عمل مؤقت، برنامج، وما إلى ذلك) يمكن أن تشمل المهنة الأفقية أيضًا توسيع المهام أو تعقيدها على المستوى السابق (عادةً مع تغيير مناسب في الأجر). إن مفهوم المهنة الأفقية لا يعني التحرك المستمر الذي لا غنى عنه في التسلسل الهرمي التنظيمي.

المهنة الخفية هي نوع من المهنة الأقل وضوحًا للآخرين. هذا النوع من المهنة متاح لعدد محدود من العمال، وعادة ما يكون لديهم اتصالات تجارية واسعة النطاق خارج المنظمة. إن المهنة ذات الجاذبية المركزية تعني التحرك نحو القلب، أي قيادة المنظمة. على سبيل المثال، دعوة موظف إلى اجتماعات لا يمكن للموظفين الآخرين الوصول إليها، والاجتماعات ذات الطبيعة الرسمية وغير الرسمية، وحصول الموظف على إمكانية الوصول إلى مصادر غير رسمية للمعلومات، والطلبات السرية، وبعض التعليمات المهمة من الإدارة. يجوز لمثل هذا الموظف أن يشغل منصبًا عاديًا في أحد أقسام المنظمة. ومع ذلك، فإن مستوى الأجر مقابل عمله يتجاوز بشكل كبير الأجر مقابل العمل في منصبه.

المهنة المتدرجة هي نوع من المهنة التي تجمع بين عناصر أنواع المهن الأفقية والعمودية. يمكن تنفيذ تقدم الموظف عن طريق النمو الرأسي والأفقي بالتناوب. هذا النوع من المهنة شائع جدًا ويمكن أن يتخذ أشكالًا داخل المنظمات وفيما بينها.

تتمثل المهمة الرئيسية للتخطيط الوظيفي والتنفيذ في ضمان التفاعل بين جميع أنواع المهن. وينطوي هذا التفاعل على أداء عدد من المهام المحددة، وهي:

ربط أهداف المنظمة و موظف فردي;

التخطيط للمسيرة المهنية لموظف معين، مع الأخذ في الاعتبار احتياجاته وحالاته المحددة؛

ضمان انفتاح عملية إدارة الحياة المهنية؛

القضاء على "الطريق المسدود الوظيفي" الذي لا توجد فيه أي فرص لتطوير الموظفين؛

تحسين جودة عملية التخطيط الوظيفي؛

تشكيل معايير مرئية وملموسة للنمو الوظيفي المستخدمة في قرارات مهنية محددة؛

دراسة الإمكانات المهنية للموظفين؛

استخدام التقييمات المستنيرة للإمكانات المهنية للموظفين لتقليل التوقعات غير الواقعية؛

تحديد المسارات الوظيفية التي من شأنها أن تساعد في تلبية الاحتياجات الكمية والنوعية للموظفين في الوقت المناسب وفي المكان المناسب.

تظهر الممارسة أن الموظفين في كثير من الأحيان لا يعرفون آفاقهم في فريق معين. ويشير هذا إلى سوء إدارة الموظفين، ونقص التخطيط والسيطرة على الوظائف في المنظمة.

يكمن تخطيط ومراقبة مهنة العمل في حقيقة أنه منذ لحظة قبول الموظف في المنظمة وحتى الفصل المتوقع من العمل، من الضروري تنظيم التقدم الأفقي والرأسي المنهجي للموظف من خلال نظام المناصب أو وظائف.

وبالتالي، يجب على الموظف أن يعرف ليس فقط آفاقه على المدى القصير والطويل، ولكن أيضًا ما هي المؤشرات التي يجب عليه تحقيقها حتى يعتمد على الترقية.

2. دورة حياة الموظف كموضوع للإدارة

يمكن أن تتخذ الحياة المهنية للموظف مجموعة واسعة من التكوينات، اعتمادًا على العوامل الإقليمية والصناعية والتنظيمية والمهنية والاتصالاتية والمؤسسية وغيرها من العوامل. كل هذا يعكس إمكانيات تشكيل مسارات مختلفة لبناء الحياة المهنية للموظف ويستلزم دراسة دورة الحياة كموضوع للإدارة.

شكل تنظيم نشاط الفرد كموضوع للإدارة هو دورة حياته، حيث من المعتاد التمييز بين فترات ما قبل المخاض والعمل وما بعد المخاض. إن عزل دورة الحياة كموضوع للإدارة أمر ضروري ليس فقط لمجموعة واسعة من المنظمات المختلفة - من الأسرة إلى صاحب العمل، ولكن أيضًا لكل شخص. يعمل الفرد نفسه طوال دورة حياته كموضوع واحد ودائم لتطوير وتنفيذ برنامج أداء العمل.

دورة حياة الموظفيمثل سلسلة من المراحل والمراحل الرئيسية نشاط العمل، تم الكشف عنها من خلال تكوين ومحتوى التغييرات والإجراءات والإجراءات الرسمية والمهنية.

إن تفصيل تكوين ومحتوى دورة حياة الموظف، وترشيد العمل وتحسينه على هذا الأساس مع موظفي المنظمة يجعل من الممكن التنبؤ بالآفاق المهنية والتخطيط لها لفترة طويلة من الزمن. إن إمكانية تطوير العلاقات بين مراحل وفترات دورة حياة الموظف تحدد موارد الإدارة الرئيسية.

من الضروري تطوير فهم واضح لتكوين ومحتوى وتفاعل العناصر الرئيسية لكل فترة من دورة حياة الموظف.

يوفر النهج القائم على الكائن لتطوير وعرض دورة حياة الموظف الحل الأكثر فعالية لمشاكل إدارة تطوره الوظيفي في المنظمة. يتم تحديد المحتوى المحدد لعملية تخطيط وتطوير الحياة المهنية للموظف طوال دورة الحياة ليس فقط من خلال دوافعه الخاصة، ولكن أيضًا من خلال الموضوعات والمنظمات، وقبل كل شيء، أصحاب العمل المهتمين بهذه العملية.

تعمل إمكانات العمل الإبداعي للفرد بشكل موضوعي كمصدر رئيسي للتنمية الهادفة للمجتمع ككل ولكل منظمة على وجه الخصوص. يهم هذا الموقف أصحاب العمل في الحفاظ على دورة حياة الموظف ويحدد الحاجة إلى المشاركة في تكوين صفات الموظف ومهاراته ومعرفته وثقافته.

وجهات النظر التقليدية حول النمو الوظيفي والتنظيم علاقات العملوبشكل عام، فإنهم ينقلون الحجم الرئيسي من الصلاحيات إلى صاحب العمل، الذي يقوم بمركزية كل السلطات، ولا يترك للوهلة الأولى مكانًا للموظف نفسه. وفي الوقت نفسه، يُظهر تحليل المهن الناجحة بشكل مقنع مزايا تفويض عدد متزايد من الموظفين، والأهم من ذلك، محتوى أكثر أهمية من المهام المهنية التي يتم تحديدها وحلها.

وهذا أمر طبيعي تمامًا، لأنه يعكس الاتجاهات الموضوعية في التطوير الاستباقي لعملية التخصص والتعاون بين العمالة المهنية والمؤهلة والمسؤولة. يمكن الاستخدام الأكثر اكتمالا وفعالية لموارد العمل على أساس التطوير الشامل وتنفيذ الإمكانات الداخلية للموظف ذو التوجه المهني في فترة العمل من دورة حياته، بمشاركة الموظف نفسه في عملية تخطيط وبناء وتطوير حياته المهنية.

يمكن أن يصبح هذا النهج أساسًا لمفهوم عالمي لبناء الحياة المهنية. وينبغي أن يقوم على تحديد وعرض مكان ودور مشاركة مجموعة متنوعة من المواضيع في عملية تخطيط وتنظيم التوجيه المهني وأنشطة الفرد طوال دورة الحياة بأكملها.

التطوير بشكل مستقل واستباقي على أساس التحسين الذاتي المستمر، يخطط الموظف، في التفاعل مع الكيانات الأخرى، للنمو الوظيفي، وينفذ خططه، وكقاعدة عامة، يحقق مؤهلات أعلى وتميزًا مهنيًا. في النهاية، يتم التعبير عن ذلك في زيادة الأداء العام للمنظمة والمجتمع ككل، والاعتراف الإداري والعام بالمساهمة الشخصية للموظف، ونتيجة لذلك، في نموه الوظيفي.

بالنسبة للمنظمة، تعد المشاركة في إدارة دورة حياة الموظف ذات أهمية خاصة، حيث أن نتائجها تحدد مستوى التعبئة. يتم استخدام دوافع العمل المحددة بالفعل، ونتائج التشخيص المهني والتوجيه والتدريب، والصفات التجارية والشخصية المشكلة والموحدة للموظف.

يشير تحليل محتوى مراحل دورة حياة الموظف بشكل مباشر إلى أن جميع المؤسسات الحكومية وقطاع الأعمال والمنظمات العامة تقريبًا في المجتمع الحديث مهتمة بالمشاركة في تكوين وصيانة دورة حياة الموظف.

فقط مشاركة الشركات من قبل أصحاب العمل هي التي يمكن أن تضمن تشكيلها وتنفيذها كمصدر رئيسي، عامل محدد وشكل تنفيذي للتنمية الاجتماعية والاقتصادية للمجتمع. وهذا ما تؤكده الاتجاهات العالمية في المشاركة المتزايدة باستمرار لمجموعة واسعة من المنظمات وأصحاب العمل في تكوين وتطوير إمكانات دورة حياة الموظف. ولا تركز هذه المشاركة على العمل فحسب، بل تركز أيضًا على فترات ما قبل وما بعد المخاض من دورة حياة الموظف.

ومن الناحية العملية، تتجلى هذه المشاركة في تعليم الفرد، وتهيئة الظروف للتشخيص والتوجيه المهني، وتنمية الاهتمامات الإبداعية، والتفاعل مع مراكز التدريب المهني، ودعم المبادرة الشخصية، وريادة الأعمال، مما يضمن في نهاية المطاف تحقيق الهدف. إمكانات العمل للموظف. يتم تحديد هذه المهام وحلها بشكل موضوعي بشكل رئيسي في فترة ما قبل المخاض من دورة حياة الموظف، مما يحدد إلى حد كبير احتمالات تطوره اللاحق. إن مورد الموظف هذا هو الذي يتم تشكيله وتطويره وتنفيذه من قبل المنظمة كأداة رئيسية لتحديد وتحقيق الأهداف الفردية والجماعية والعامة.

ومن الأمثلة على ذلك تنفيذ العديد من التعديلات على نموذج الشراكة الاجتماعية من خلال هياكل الأعمال المتقدمة التي تتقاسم المسؤولية عن تنسيق العلاقات الاجتماعية.

• الثقافة الوطنية والتربية الأخلاقية؛
  • المبادرة الاجتماعية وتحفيز العمل؛
  • التشخيص المهني والتوجيه والتدريب؛
  • الرعاية الاجتماعية والخيرية؛
  • الاعتراف العام وتطوير التعاون.

في إطار البرامج المدرجة والعديد من البرامج الأخرى، يتم تشكيل وتنفيذ تأثير حاسم على تكوين إمكانات الموظف، والذي يتحقق إلى أقصى حد خلال فترة العمل من دورة الحياة.

حل فعال للكثيرين مهام الإنتاجيتم تحديده من خلال تحديد فترة ما بعد العمل من دورة حياة الموظف ليس فقط في شكل توقعات التقاعد المتوقعة والمقيمة بشكل مباشر لكل موظف، ولكن أيضًا كمورد للتعليم والتوجيه. ويرتبط الوضع التقليدي لهذه العمليات بالتواصل الأسري غير الرسمي، لكن البرامج المنظمة بشكل احترافي توفر النتائج الأكثر فعالية.

لسوء الحظ، فإن ممارسة التوجيه، التي تضمن عدم إتقان المهنة بنجاح بقدر ما تضمن توحيد وتطوير مواقف العمل التي تشكلت بالفعل لدى الموظف، قد فقدت إلى حد كبير من قبل المنظمات المحلية. إن الاستخدام الفعال لفترة ما بعد التوظيف من دورة حياة العامل يمكن أن يساعد في استعادة أشكال السيطرة المفقودة.

إن الدورية والتكرار الدوري للتسلسلات الناشئة والمتشكلة من التكوين والمحتوى والتفاعل بين العناصر الرئيسية لدورة الحياة هي أهم سمة ليس فقط لتنظيم العمل مع الموظفين ككل، ولكن أيضًا لمجموعة كاملة من الحياة المهنية إجراءات الإدارة. وهي تبرر تحديد المكونات المهمة لهذه العملية مثل الدورة المهنية للموظف ودورة إدارة الحياة المهنية، والتي تتطلب بحثًا ودراسة منفصلة.

يتضمن بناء المهنة والبحث فيها تحديد المفاهيم الأساسية لدورة حياة الموظف، وتحديد العناصر المكونة للمهنة، وعلاقاتها وتفاعلاتها طوال فترة العمل بأكملها. وتشمل هذه، في المقام الأول، عناصر مثل الاختيار، والإعداد، والتنسيب، والتدريب، والعمل الفعلي في المنصب، ومواصلة الترقية على أساس التعليم الذي تم تلقيه والخبرة المتراكمة. في هذه العناصر يتم تحقيق وتطوير الصفات والمهارات والمعرفة والثقافة والفن للمحترف الذي تمت مناقشته أعلاه، والتي بدورها تحدد تقدمه الوظيفي.

يتيح لك التخطيط للنمو الوظيفي الأمثل للموظف خلال فترة العمل من دورة الحياة التخطيط بشكل أكثر فعالية لاستخدام إمكاناته وتطوير التقدم الوظيفي، وبناء مهنة في الظروف منظمة حقيقية. يعكس النمو الوظيفي اتجاه وتسلسل وديناميكيات تطوير الحياة المهنية للموظف، ويثبت منطق وآفاق التقدم الهرمي المهني خلال فترة العمل بأكملها من دورة الحياة. تمتد فترة النمو الوظيفي لموظف معين، كقاعدة عامة، إلى ما هو أبعد من حدود منظمة واحدة أو كفاءة قادتها، مما يؤدي إلى تحديد أجزاء منفصلة داخلها.

إحدى الخصائص المميزة لهذه العملية المتعددة الأوجه والمحددة والاحتمالية إلى حد كبير هي الدورية. التكرار الدوري للتسلسلات التي يتم تنفيذها باستمرار مثل ترتيبات إعداد الاختيار، وتعزيز تقييم العمل، وتكوين احتياطي الموارد، وما إلى ذلك. لا يحدد إلى حد كبير بناء العملية المهنية نفسها فحسب، بل يحدد أيضًا تنفيذ الإجراءات الأساسية لإدارتها.

تظهر الأبحاث التي أجريت في المؤسسات والمنظمات المحلية أن التقدم الوظيفي لمعظم الموظفين من منصب إلى آخر يعكس تسلسلًا متكررًا للعناصر والإجراءات التأسيسية الرئيسية. وهذا يدل على الحاجة إلى التخطيط الدوري للإجراءات المهنية الأساسية ويؤدي إلى إدخال مفهوم مثل الدورة المهنية للموظف، يجمع بين تسلسل متكرر دوريًا لمراحل التقدم الوظيفي. يُطلق على تكوين ومحتوى المراحل أسماء مختلفة، ولكنها في جوهرها تشكل تسلسلًا محددًا بوضوح يمكن تمثيله على أنه دورة مهنية.

يمكن تنفيذ كل من الإجراءات المختارة بأشكال مختلفة، مما يضمن تحقيق النتائج بشكل فعال في حالة معينة. على سبيل المثال، يمكن إجراء التدريب أثناء التعليم العام أو الخاص، ومباشرة في مكان العمل وفقًا لبرنامج تم تطويره خصيصًا لظروف معينة، والتكيففي شكل تدريب، أداء الواجبات، فترة الاختبار، استبدال الوظيفة المؤقتة.

وبالتالي، فإن اسم كل عنصر موجود فقط في ذاته منظر عاميشير إلى تركيزه، ويركز على المحتوى والنتائج. وفي الوقت نفسه، تقدم الدورة المهنية للموظف تسلسلاً واضحًا إلى حد ما يكشف عن جوهر ومحتوى واستمرارية الأنشطة الرئيسية طوال مدتها بأكملها.

3. دورة إدارة الحياة المهنية للموظفين

تعد إدارة الحياة المهنية للموظفين، إلى حد ما، استمرارًا طبيعيًا ونتيجة لجميع أنشطة خدمة إدارة شؤون الموظفين. تبدأ هذه العملية بالفعل في مرحلة التوظيف، والتي يجب خلالها تزويد مقدم الطلب بمعلومات كاملة وموثوقة حول فرص وآفاق العمل في الشركة. يحدد برنامج مدروس ومنظم للتدريب والتدريب المتقدم للموظفين تنفيذ الخطط المهنية: الترقية، والنقل، وما إلى ذلك.

يشمل تنظيم العمل على تخطيط وتنفيذ الحياة المهنية للموظفين ما يلي:

• تعريف الموظفين بفرص التقدم المتاحة في الشركة في شكل برامج تدريبية واستشارات حول الخطط الفردية للتدريب المتقدم؛
  • معلومات ونصائح منتظمة حول فرص التدريب والوظائف الشاغرة في الشركة؛
  • تطوير برامج الدعم و الاستشارة النفسيةومواجهة الأزمات المهنية؛
  • حركة العمال في ثلاثة اتجاهات:

1) التقدم إلى أعلى مستويات التأهيل أو النمو الوظيفي؛

2) الحركة الأفقية (الدوران)؛

3) التخفيض.

يتم تنفيذ التنبؤ والتخطيط والتنظيم ودعم الدورة المهنية للموظف من قبل خدمة إدارة شؤون الموظفين في المنظمة مع الموظف ومشرفه المباشر. يتم تحديد تكوين ومحتوى هذا النشاط، وهو مستقر تمامًا ويتكرر عدة مرات، مما يحدد في النهاية تشكيل دورة الإدارة المقابلة. أساسها هو التسلسلات والتبعيات والعلاقات المتكررة بشكل دوري، والأهم من ذلك، المحتوى المهني للإجراءات التي تعكس إجراءات إدارة التطوير الوظيفي للموظف في منصب واحد.

دورة إدارة الحياة المهنيةكيف يعكس تسلسل التأثيرات المتكرر دوريًا من المدير وخدمة الموارد البشرية على الحياة المهنية للموظف هيكل وتسلسل المهام الإدارية لموظف معين، والتي لا يضمن المدير أو خدمة الموارد البشرية حلها الناجح بقدر ما يضمنه المدير أو خدمة الموارد البشرية الموظف نفسه . وهذا ما يحدد العلاقة الوثيقة والحاجة إلى التفاعل البناء بين دورة إدارة الحياة المهنية والدورة المهنية للموظف. إن تطوير وعرض وتحسين نموذج شامل لمثل هذا التفاعل يضمن إلى حد كبير فعالية العمل الوظيفي في المنظمة ككل.

ويعكس تسلسل عناصر هذا النموذج وتفاعلها إجراءات التحولات التي تحدث مع مدير أو موظف معين، ومراحل ومحتوى المهام التي يحلها، وأشكال تنظيمه الذاتي وإدارته المهنية لها.

وبالتالي، فإن العامل الرئيسي في تطوير الموظفين في المنظمة هو التغييرات الأساسية في محتوى العمل الناجمة عن استخدام المعدات والتقنيات والأساليب الجديدة أنشطة الإنتاج. يصبح تطوير الموظفين وتدريبهم ضروريًا في هذه الظروف.

تطوير الموظفين هو أي نوع من النشاط الذي تقوم به المنظمة لمساعدة الموظفين على تحقيق النجاح المهني من خلال زيادة معارفهم ومهاراتهم في مجال عملهم وإزالة العوائق التي تحول دون النجاح.

يركز مفهوم تطوير الموظفين على التطوير الذاتي، والذي يحدث بشكل مثالي على ثلاثة مستويات: الفردية والجماعية والتنظيمية. تنقسم أنشطة تطوير الموظفين إلى ثلاث فئات: التطوير الوظيفي، والاستشارة الشخصية، وتحسين المعرفة والمهارات (التدريب).

خاتمة

يتميز مجتمع ما بعد الصناعة بانتشار هائل للعمل الإبداعي والفكري وحجم متزايد نوعياً المعرفة العلميةوالمعلومات المستخدمة في الإنتاج، وهيمنة هيكل اقتصاد قطاع الخدمات والعلوم والتعليم والثقافة على الصناعة و زراعة، تغير في البنية الاجتماعية.

تدريب الموظفين، الطريقة الرئيسية للحصول عليها التعليم المهني- هي عملية منظمة بشكل هادف ومنهجي ومنهجي لإتقان المعرفة والقدرات والمهارات وأساليب الاتصال تحت إشراف المعلمين ذوي الخبرةوالموجهين والمتخصصين والمديرين، الخ.

هناك ثلاثة أنواع من التدريب: التدريب، والتدريب المتقدم، وإعادة التدريب. المحلية و تجربة أجنبيةطور ثلاثة مفاهيم لتدريب العاملين المؤهلين: مفهوم التدريب المتخصص، ومفهوم التدريب متعدد التخصصات، ومفهوم التدريب الموجه نحو الشخصية.

تشمل خصائص أنواع التدريب التدريب المهني والتطوير المهني (التدريب المتقدم) وإعادة التدريب المهني (إعادة التدريب).

التدريب المهنييمكن تنفيذها في مكان العمل وخارجه. اعتمادًا على مكان الدراسة والأهداف التعليمية المتبعة، يتم استخدام طرق التدريس المناسبة لها.

يكون تدريب الموظفين المؤهلين فعالاً إذا كانت التكاليف المرتبطة به ستكون في المستقبل أقل من تكاليف المنظمة لزيادة إنتاجية العمل بسبب عوامل أخرى أو تكاليف مرتبطة بأخطاء في توظيف العمالة.

يؤثر تدريب الموظفين المؤهلين أيضًا على العوامل المهمة للكفاءة الاجتماعية.

قائمة الأدب المستخدم

1. جلوماكوف ف.ن. السلوك التنظيمي. كتاب مدرسي. م: كتاب الجامعة، 2012. 352 ص.
2. زايتسيف إل. السلوك التنظيمي. كتاب مدرسي. م: ماجستير، 2011. 460 ص.
3. كلياكين ف.ن. السلوك التنظيمي. م.: استراتيجية المستقبل، 2010. ص273.
4. كراسوفسكي يو.د. السلوك التنظيمي. كتاب مدرسي لطلبة الجامعة الدارسين في اتجاه “الإدارة” وتخصص “علم الاجتماع”. م: الوحدة-دانا، 2012. ص 487.
5. كودريافتسيف إي. التخطيط التنظيمي وإدارة المؤسسات. م: ASV، 2011. 416 ص.
6. ليتفينيوك أ. السلوك التنظيمي: كتاب مدرسي للبكالوريوس. - م: يوريت، 2012. 505 ص.
7. السلوك التنظيمي: كتاب مدرسي / إل. كارتاشوفا، تي في. نيكونوفا، T.O. سولومانيدينا. - الطبعة الثانية، المنقحة. وإضافية م: إنفرا-م، 2011. 384 ص.
8. السلوك التنظيمي (ورشة عمل: ألعاب الأعمال، اختبارات، مواقف محددة): بروك. بدل / SD ريزنيك، أ. إيغوشينا، أو.آي. جير؛ إد. إس.دي. رزنيك. - الطبعة الثانية، المنقحة. وإضافية م: إنفرا-م، 2012. 320 ص.
9. سكوبكين س. استراتيجية تطوير المؤسسة. - م: ماجستير، 2010. 432 ص.
10. سبيفاك ف. السلوك التنظيمي وإدارة شؤون الموظفين. سانت بطرسبرغ: بيتر، 2010. 341 ص.
11. بابانوفا ن. تدريب العاملين بالشركة. دليل عملي. م: الأعمال والخدمات، 2011. 176 ص.
12. إدارة المنظمة: كتاب مدرسي / إد. أ.ج. بورشنيف وآخرون – الطبعة الرابعة، منقحة. وإضافية م: إنفرا-م، 2012. 736 ص.

أعمال أخرى مماثلة قد تهمك.vshm>
7548.		دورة حياة إيس	34.12 كيلو بايت
	دورة حياة EIS يمكن تحديد الحاجة إلى إنشاء EIS إما من خلال الحاجة إلى أتمتة أو تحديث عمليات المعلومات الحالية أو من خلال الحاجة إلى إعادة تنظيم جذرية في أنشطة المؤسسة لإجراء إعادة هندسة الأعمال. تشير الحاجة إلى إنشاء نظام معلومات بيئية، أولاً، إلى تحقيق الأهداف المحددة اللازمة لتطوير النظام؛ ثانيا، في أي وقت من المستحسن إجراء التطوير؛ ثالثا، ما هي التكاليف اللازمة لتصميم النظام. تصميم اي اي اس...
21755.		دورة حياة المشروع	154.99 كيلو بايت
	كفاءة واستدامة العمليات منظمة حديثةيتم تحديده إلى حد كبير من خلال جودة الأنشطة الإدارية التي يتم تنفيذها في مجال إدارة دورة المشروع. إن الإدارة المختصة لدورة المشروع هي مؤشر على الاتجاه الصحيح التنمية الاستراتيجيةوفقا للإمكانيات المتاحة.
2341.		دورة حياة المنتج وسلوك المستهلك	14.84 كيلو بايت
	تتكون دورة حياة المنتج وسلوك المستهلك لسلع دورة الحياة من عدة مراحل: البحث والتطوير؛ تطبيق؛ زيادة في حجم المبيعات. نضج؛ انخفاض المرحلة الأولى من أبحاث دورة الحياة وتطوير المنتجات. بالنسبة للمؤسسة، هذه المرحلة من إنشاء المنتج هي فقط التكاليف والدخل المستقبلي المحتمل. تستغرق إجراءات طرح المنتج في السوق وقتًا؛ خلال هذه الفترة، تزداد المبيعات ببطء، وهو ما يمكن تفسيره بالظروف التالية: التأخير في توسيع الطاقة الإنتاجية؛ مشاكل فنية;...
9763.		تنظيم دورة الخلية. دورة حياة الخلية	339.16 كيلو بايت
	دورة الخلية هي فترة وجود الخلية منذ لحظة تكوينها بانقسام الخلية الأم حتى انقسامها أو موتها. يمكن للخلايا سريعة التكاثر في الكائنات البالغة، مثل الخلايا المكونة للدم أو الخلايا القاعدية للبشرة والأمعاء الدقيقة، أن تدخل دورة الخلية كل 1236 ساعة. تتضمن دورة الخلية فترات من الطور البيني وانقسام الخلايا.
13714.		التطور الفردي للكائنات وسلوكها. النشوء. دورة الحياة في النباتات والحيوانات	9.96 كيلو بايت
	تكوين الشخصية أصل هذا التنمية الفرديةالكائن الحي من لحظة تكوين الزيجوت حتى وفاته. الأمشاج هي خلايا جنسية تحمل معلومات وراثية ولها مجموعة أحادية الصيغة الصبغية. الإخصاب هو عملية اندماج الخلايا التناسلية الذكرية والأنثوية للنباتات أو الحيوانات وهو أساس العملية الجنسية. الفترة الجرثومية الجنينية هي فترة التطور منذ تكوين اللاقحة حتى الولادة أو الخروج من أغشية البيضة أو الإنبات.
2324.		نظام إدارة شؤون الموظفين. الموضوع والهدف من الإدارة. وظائف إدارة شؤون الموظفين (الموارد البشرية).	659.54 كيلو بايت
	نظام إدارة شؤون الموظفين. الموضوع والهدف من الإدارة. وظائف إدارة شؤون الموظفين من خلال الموارد البشرية إدارة شؤون الموظفين من خلال الموارد البشرية نشاط هادف لفريق إدارة المنظمة والمديرين والمتخصصين في أقسام نظام إدارة شؤون الموظفين، والذي يتضمن تحديد الاتجاهات الرئيسية للعمل مع الموظفين، وكذلك الوسائل وأشكال وطرق إدارتها. نظام إدارة شؤون الموظفين عبارة عن مجموعة من الأنظمة الفرعية التي تعكس الجوانب الفردية للعمل مع الموظفين...
2608.		التنظيم كموضوع للإدارة الاجتماعية	18.27 كيلو بايت
	يتم استخدام هذا المحتوى للمصطلح، على سبيل المثال، عندما نحن نتحدث عنهعن الأنظمة المنظمة وغير المنظمة للتنظيم الفعال وغير الفعال، وما إلى ذلك. وفي هذا القسم سنتحدث عن التنظيم بأول المعاني المذكورة أعلاه، أي كمجموعة من الأشخاص والمجموعات متحدة لتحقيق أي هدف وهو حل أي مشكلة على أساس بعض قواعد وإجراءات تقسيم العمل...
20545.		ولاء المستهلك كموضوع للإدارة في الشركات المتوسطة الحجم	2.67 ميجا بايت
	من المفترض أن يتمتع عملاء الشركات التي تستخدم أدوات الولاء بشكل فعال بمستوى عالٍ من الولاء، ويجب أن يختلف بشكل إيجابي عن مستوى ولاء عملاء الشركات التي لا تمارس مثل هذه البرامج. تكمن أهمية بحثنا في تحديد التأثير المحتمل لممارسات إدارة ولاء المستهلك في الشركات على مستوى ولاء العملاء.
11561.		مسار حياة إيفان الرهيب	48.56 كيلو بايت
	إن التأريخ لمسألة شخصية إيفان الرهيب وأفعاله واسع النطاق لدرجة أنه سيتعين علينا أن نقتصر على سرد المؤرخين الذين اشتهرت أعمالهم لعامة الناس فقط. وقد جادل بذلك الخصم الشهير لإيفان الرابع، الأمير أندريه كوربسكي فاسيلي الثالثكان يبحث عن أطباء وسحرة يمكنهم مساعدته في اكتساب القوة الذكورية. عندما حملت إيلينا، أخبرها أحد الأحمق أنها ستكون والدة وريث العرش. يكتبون أنه في تلك اللحظة اهتزت الأرض والسماء من قصف الرعد القوي وأن هذا كان يُنظر إليه على أنه...
21566.		عزل الموظف بمبادرة من صاحب العمل	154.88 كيلو بايت
	كما تظهر الممارسة، فإن أصحاب العمل (المسؤولون المعتمدون لدى أصحاب العمل) إذا كانت هناك أسباب لفصل الموظف، لا يتخذون دائمًا تدابير لإزالتهم، مما يؤدي إلى وقوع حوادث وخسائر مادية كبيرة.

حزب

تم تنظيم الشركة في 25 مايو 1992. تتكون إدارة الشركة من خريجي MAI، خريجي الكليات المختلفة. قرر الطلاب السابقون الذين لم تتاح لهم الفرصة للعثور على وظيفة في تخصصهم في تلك السنوات بدء أعمالهم التجارية الخاصة. هكذا ظهرت منظمة ZAO FC Fincom.

في عام 1994، ظهرت فكرة إنتاج منتجات الوجبات الخفيفة. في السوق المحلية كان هذا المنتج الحصان الاسود. الجميع يعرف ما كان عليه الجوزلأن الجدات جلبتها من الجنوب، علاوة على ذلك، كان الجميع يعرفون ما هو البندق والفول السوداني الموجود في القشرة، وكذلك اللوز، لكنهم لم يعرفوا شيئًا آخر عن المكسرات. لم تكن هناك ثقافة تناول المكسرات المملحة في روسيا على الإطلاق. لم يكن هناك حتى GOST. ولم تكن هناك سوى مواصفات للحلويات الشرقية، أي للمكسرات الحلوة.

وفي الوقت نفسه، توصلت العديد من شركات المكسرات الأخرى إلى فكرة إنتاج المكسرات المملحة.

كان التعليم الفني العالي مفيدًا هنا أيضًا لإدارة Finkom؛ فقد طوروا تقنية السخان الفريدة لتحميص المكسرات. نظرًا لأن التسعينيات هي عصر "الحفلة" بالنسبة لمعظم الشركات، فمن خلال جذب تقنيين محترفين مثل شولجا ليودميلا فيدوروفنا، حصل فينك على تقنية فريدة من نوعها لا يستخدمها أي شخص آخر في العالم. لا تتطلب تقنية الإنتاج هذه زيتًا لتحميص المكسرات. في ذلك الوقت، لم يكن أحد يعرف كيفية بيع هذه المنتجات بشكل احترافي، لذلك كانوا يتاجرون بهذه الطريقة: كانوا ينظرون إلى أين ذهبت البضائع ويرسلون كميات أكبر هناك. تم تنظيم الإدارة في تلك اللحظة بهذه الطريقة: كان هناك زعيم - الرئيس بوريس جافريلوفيتش ماركو، وكل شخص آخر تحت قيادته حقق النتائج التي أصبحت مرئية الآن. لا يهم ما إذا كانوا قد اتخذوا قرارًا مستقلاً، أو تم تخصيص مورد إداري لهم، ولكن في الواقع، كل شيء يعتمد على موافقة شخص واحد - المدير.

وفي عام 1997 أدركت إدارة الشركة أن وقت الاحتفال قد فات.

كانت إحدى المهام التي تواجه الشركة هي التوفر المتخصصين المحترفين. لحل هذه المشكلة، تقرر دعوة مدير الموارد البشرية، وتصادف أنه أنا. وقد تميزت هذه اللحظة بالنسبة للشركة بالانتقال إلى مرحلة "الميكنة".

الميكنة

منذ تلك اللحظة، ظهرت الأوصاف الوظيفية الأولى في الشركة، وظهر ما يشبه نمذجة الأعمال. لكن النموذج الميكانيكي كان له تكاليف مثل الشعار الذي ينتهجه رجال الأعمال: "لا يهم كيف تبيع، من المهم أن تفعل ذلك وفقًا للقواعد". وكانت القاعدة بالنسبة للمحاسبين هي: "تصرف وفقا لتعليمات الحكومة، وأي إساءة استخدام للسلطة سيتم معاقبتها بشدة". رسميا، انتهت مرحلة "الميكنة" في عام 2002. لا تزال لدينا وحدات موجودة في منطقة "الحفلة"، وفي منطقة "الميكانيكا"، وفي منطقة "إدارة الأهداف". على الرغم من أن المنظمة انتقلت رسميًا منذ عام 2002 إلى مجال "الإدارة بالأهداف".

الإدارة بالأهداف

إذا كانت السمة المميزة لمرحلة "الميكنة" هي التنفيذ الواضح للتعليمات، فإن "الإدارة بالأهداف" لها خصائصها الخاصة، ومن أجل فهم الفرق بينهما، قمنا ببناء شجرة الأهداف. لبناء شجرة الأهداف، كان علينا وصف العمليات التجارية، والوظائف، وبناء نظام اتصال أفقي (HDL). علاوة على ذلك، فقد قمنا بالفعل ببناء نظام الاتصال العمودي (VDL) في عصر "الميكنة". ويحدد (عمودياً) حقوق وصلاحيات واجبات الرئيس والمرؤوس. وفي عصر "الميكنة"، كان الشخص الذي يتخذ قرارًا يتجاوز سلطته الرسمية يُعاقب بشدة.

لم تصل جميع وحداتنا بعد إلى عصر الأهداف؛ وسيستغرق الانتقال النهائي عامين أو ثلاثة أعوام أخرى. ويرجع ذلك إلى حقيقة أن لدينا أقسامًا جديدة مع مديرين جدد. وعليه، تنطلق نفس دورة الحياة في القسم المنشأ حديثاً، والذي يمر في إطاره بجميع المراحل من "الحزب" إلى "الإدارة بالأهداف". ولذلك فإن الشركة غير متجانسة من حيث المراحل العمرية لأقسامها، ولكنها لا يمكن أن تكون متجانسة مائة بالمائة.

لدينا الكثير من الأدبيات التي تصف دورة حياة الشركة. يوجد أدناه رسم تخطيطي لبوفارنيتسينا وإميليانوف.

مراحل دورة حياة القسم

لسوء الحظ، لا يوجد عمليا أي أدبيات تصف دورة حياة الوحدة. ولذلك، فإن جميع المعلومات التي استخلصتها من مكان ما هي حرفياًجمعت شيئا فشيئا. لا أعرف مثل هذه الكتب في روسيا.

وحدة القيادة

بادئ ذي بدء، يظهر الرئيس، الذي يكون مرؤوسوه المباشرون، في الواقع، مساعديه الأمناء. ويعطيهم الأوامر ويطالبهم بالنتائج، دون تفويض أي صلاحيات أخرى. مثل هذا الرئيس يوجه كل الأسئلة الجادة إلى نفسه. لا يمكن أن يستمر هذا لفترة طويلة، وذلك فقط لأن الرئيس سئم من عدم اتخاذ الأشخاص قرارات مستقلة. لذلك، تنتقل الوحدة قريبًا جدًا إلى المرحلة التالية - مرحلة "الفريق".

فريق

تبدأ هذه المرحلة بإدراك أن الرئيس محاط بعدد من الأشخاص متخصصين جيدينوهو على استعداد لتفويض عدد من الصلاحيات وتحديد الوظائف لها. وفي هذه الحالة يكون القائد مسؤولاً عن إصدار المهام المخططة والتحقق من تنفيذها.

التخصص

في هذه المرحلة، يتبلور هؤلاء المحترفون من الفريق الذي لا يستطيع المدير أداء عمله بشكل مستقل. على سبيل المثال، أعرف المبادئ العامة للتوظيف، لأنني عملت بنفسي كموظف، واختيار الموظفين لشركة Finkom، لكنني اليوم لا أحتاج إلى معرفة كل تعقيدات التوظيف. ويكفي أن أعرف ما هي الوظائف الشاغرة في الشركة. يمكنني الاتصال بمسؤول التوظيف وأسأله عما يتم فعله للعثور على شخص لهذا المنصب، فهو يقدم لي تقارير، وأرى كيف يتم العمل، وفي نهاية الشهر أطلب فقط تقريرًا عن النتيجة. الأمر نفسه ينطبق على قسم الرواتب. أبدأ بالقلق بشأن هذا الجانب من عمل قسم شؤون الموظفين فقط عندما أكتشف أن أحد الموظفين لديه مطالبات تتعلق بالدفع، وأقوم بحل تلك المشكلات التي لا يحق للخبير الاقتصادي حلها. وبالتالي، يجب أن يكون جميع المرؤوسين محترفين عميقين، ويطلب من المدير معرفة نقاط التحكم لكل قضية والتحكم في النتيجة ككل.

اختيار

أولا، يتم تحديد القطاع عندما يكون هناك اثنان أو ثلاثة متخصصين، يتم توحيدهم حسب المهنة. على سبيل المثال، يقوم أحد مسؤولي التوظيف باختيار الممولين، والعمال الآخرين، والثالث المتخصصين في المبيعات - هكذا يظهر قطاع التوظيف. رغم أنهم جميعا مسؤولون عن ذلك مناطق مختلفةالسوق، كل واحد منهم محترف في مجاله ويمكنه مشاركة التقنيات والابتكارات. مع بعضهم البعض. بعد اختيار القطاعات يبدأ كل قطاع بالمرور بجميع المراحل بما يتوافق مع دورة حياة القسم.

في كل مرحلة، يمكن أن تنقطع دورة حياة الوحدة. على سبيل المثال، إذا جاء رئيس جديد إلى القسم الذي تم تطويره على أساس التخصص، فهو غير معتاد على الثقة بمرؤوسيه. وسيحاول إدارة الوحدة على أساس وحدة القيادة وستعود دورة حياة الوحدة إلى نقطة البداية.

مراحل حياة الموظف في منصب واحد

كان جمع المعلومات لهذه الكتلة أسهل بكثير. إن موظفي الموارد البشرية مسؤولون دائمًا عن هذا الموضوع، وكما تعلم، فإن الأشخاص الذين لا يفكرون، لا يأتون إلى الموارد البشرية. ويحاول الأشخاص المفكرون دائمًا تنظيم أعمالهم وتحليلها وتلخيصها بشكل إبداعي.

مرحلة النمو المهني

لقد مررنا جميعا بهذه المرحلة. وصلنا إلى منصب جديد بآمال كبيرة، لكن بعد ستة أشهر، وهذا ينطبق على الجميع، تأتي خيبة الأمل لأنه لم تتحقق كل أحلامنا.

إذا لم تغادر بعد ذلك، فستبدأ في المشاركة تدريجياً في العملية، والعثور على نقاط الاهتمام في عملك، والبدء في النمو بشكل احترافي. أي أنه من موظف مصمم ولكنه غير قادر (بسبب عدم الكفاءة) على العمل، فإنك تصبح موظفًا مصممًا وقادرًا، أي أنك تنتقل من منطقة النمو المهني إلى منطقة الإنجاز المهني. هذا المسار، اعتمادا على احترافه، يستغرق من سنة إلى سنتين.

مرحلة التنفيذ الاحترافي

عندما يكون الإنسان قادراً ومصمماً على العمل، يصبح الرأي العام مهماً بالنسبة له. يريد الحصول على تعليقات في شكل تقييم لنتائج عمله حتى يتم الاعتراف به مهنيًا كمتخصص. تدريجياً، يصبح خبيراً محترماً ومعترفاً به في مجاله وفي منصبه. يريد المزيد، لكن في هذا المنصب لا تستطيع المنظمة أن تمنحه المزيد. ثم يدخل الموظف منطقة الإرهاق.

مرحلة الاحتراق المهني

في هذه المرحلة، يبدأ الموظف بتجربة الانسحاب المهني. اعتمادا علي الخصائص النفسيةيبدأ في الاعتقاد بأنه إما مقوم بأقل من قيمته الحقيقية أو أنه عامل سيء. في هذه اللحظة، يكون الشخص قادرًا على تحقيق هدفه مسؤوليات الوظيفة، ولكن لم يتم تكوينه. وهذا لا يحدث في لحظة واحدة، بل تدريجياً - خيبة الأمل هنا، وخيبة الأمل هناك. في هذه المرحلة، على الرغم من أن الموظف قادر على العمل، إلا أنه ليس في مزاج يسمح له بذلك. ونتيجة لذلك، يصل الأمر إلى نقطة يطلق عليها الخبراء البريطانيون، قياسًا على صناعة المعادن، نقطة "تآكل المعادن". نحن نسميها نقطة قرار الموظف.

نقطة القرار

يقرر الموظف ما إذا كان سيستمر في العمل في هذا المنصب أم لا. فإذا قرر، رغم كل شيء، مواصلة عمله، فإنه يصبح غير متحمس وغير قادر على العمل، وحينها يدخل منطقة الركود المهني. بمعنى آخر، لن يفي بالكامل بما يطلبه منه القائد.

مرحلة الركود المهني

إذا قرر الموظف مغادرة المنظمة، فإن هذا المغادرة لا يعني دائما الفصل. قد تكون المغادرة بمثابة انتقال إلى منصب آخر، أو محاولة أخرى لتحقيق الذات داخل الشركة. البقاء في المنصب الذي يشغله الموظف لحظة معينةوحتماً لن يحتاجه صاحب العمل، وفي النهاية سيتم فصله، أي في نقطة اتخاذ القرار، سيتخذ مدير الموارد البشرية القرار نيابة عنه.

في كثير من الأحيان، يصل قرار الإدارة بشأن إمكانية فصل الموظف في هذه المرحلة إلى الموظف، وفي هذه اللحظة يبدأ العمل، مما يدل على زيادة النشاط والحماس. الإدارة، بعد أن رأت ذلك، قررت أن الشخص قد تحسن. ولكن بعد أن شعر بالأمان، يبدأ الموظف في العمل بلا مبالاة مرة أخرى، وفي النهاية يتم فصله على أي حال.

الفصل

يمكن أن يكون الأمر بناءًا، عندما يتم مساعدة الموظف في العثور على وظيفة مثيرة للاهتمام بالنسبة له داخل الشركة وخارجها، أو سلبيًا، عندما يُقال للشخص: "الله معك، اجلس، وتظاهر بأنك تعمل، وسوف نتظاهر بأننا ندفع لك. وعلى أية حال، فإن مثل هذا العمل لا يمكن أن يكون منتجا.

مخرج

مع الموارد البشرية الجيدة، يمكن للموظف أن يمر بهذه الدورة، ويشغل منصبًا واحدًا عدة مرات.

يقضي الموظف دورة حياته الأولى في وضع الوافد الجديد، ولكن بمجرد وصوله إلى نقطة اتخاذ القرار، يبدأ صاحب العمل في وضع المزيد من التوقعات له. المهام المعقدةوبالتالي نقله إلى وضع المتخصص، مما يدل على إمكانيات التطوير في إطار المنصب، ولكن طريق التطوير الوظيفي الأفقي. مرة أخرى، سأعطي مثالاً من مجال قسمي، إذا قامت خبيرة اقتصادية هذا الشهر بحساب الراتب في يومين، ثم في الشهر التالي حددت لها هدفًا - لحسابه في يوم ونصف وفي شهر آخر - في يوم واحد. بالطبع، في النهاية ستصل إلى الحد الأقصى وتصبح محترفة ذات مؤهلات عالية، لكن هذا المسار سيمنحني الاحتراف ويقودني إلى درجة تزويد الفريق بمتخصص مؤهل على أعلى مستوى.

• ثقافة الشركات

الكلمات الرئيسية:

1 -1

دورة حياة الموظف (الموظف) - نظرية حول سلوك الموظف، والتي بموجبها تتغير اعتمادًا على "نضج الموظف"، أي على مستوى تعليمه، وقدرته على تحمل المسؤولية، والرغبة في تحقيق أي أهداف ، جودة التدريب المهني، الخ. د.

هناك دورة حياة الموظف:

1. كتسلسل للمراحل الرئيسية لنشاط عمل الموظف: مبتدئ، متخصص، محترف، استشاري

2. كنظام لتطوير "سلم" للنمو الوظيفي والمهني، وإنشاء إجراء لتقييم الكفاءة المهنية للموظفين، واستعدادهم "للتحرك" على طول السلم الوظيفيوكذلك التخطيط لزيادة (أو تخفيض) راتبه.

3. كسلسلة من مراحل معينة من الإجراءات فيما يتعلق بالموظف: التوظيف والاختيار، والتقييم، والتدريب والتطوير، وتنظيم عمله، وإدارة ثقافته، وإدارة الاتصالات التي يشارك فيها، والتحفيز، والفصل.

المهنة هي نتيجة موقف الشخص الواعي وسلوكه في مجال العمل المرتبط بمسؤول أو النمو المهني.
الحياة المهنية في المنظمة هي مجموعة من المناصب التي يتم شغلها وشغلها في اللحظةالموظف (المهنة الفعلية) و/أو قد يشغل (المهنة المخططة). تعد فرصة النمو الوظيفي أحد المحفزات الرئيسية التي تشجع الموظفين على ذلك عمل فعالفي المنظمة.
الإدارة الوظيفية هي تهيئة الظروف لترقي الموظفين في منظمة تلبي احتياجاتها وتأخذ في الاعتبار النوع النفسي لشخصية الموظف وتعتمد على نتائج عمل هذا الموظف.
الإدارة المهنية في المنظمة لديها ثلاثة أهداف رئيسية:
التأكد من تلبية احتياجات المنظمة من العدد المطلوب من العمال المدربين والموظفين والمتخصصين والمديرين على جميع مستويات التسلسل الهرمي.
تزويد الموظفين المحتملين بالتدريب والخبرة العملية لتمكينهم من الأداء على مستوى المسؤولية التي هم قادرون على تحقيقها.
لإعطاء الموظفين المحتملين الفرصة لتحقيق أنفسهم في هذه المنظمة من خلال النمو الوظيفي.
ترتبط الحياة المهنية داخل المنظمة بمسار حركة الشخص في المنظمة. يمكن أن تسير على طول الخط:
المهنة العمودية - ترقية الموظف إلى أعلى السلم الوظيفي،
مهنة أفقية (احترافية) - الترقية داخل المنظمة، على سبيل المثال، العمل في أقسام مختلفة من نفس مستوى التسلسل الهرمي،
مهنة الجاذبية - التقدم إلى قلب المنظمة، ومركز التحكم، والاندماج بشكل أعمق في عمليات صنع القرار.
تختلف مسارات التطوير الوظيفي (الشكل 1) اختلافًا كبيرًا عن بعضها البعض اعتمادًا على مرحلة النمو الوظيفي للموظف.
المرحلة الأولى – التطوير في بداية الحياة المهنية، عندما يتم اكتساب مهارات جديدة، يزداد مقدار المعرفة بسرعة، وتنمو الكفاءة بسرعة وتصبح التطلعات والميول أكثر وضوحًا،
المرحلة الثانية - التعزيز على المسار المهني، عندما يتم تطبيق المعرفة والمهارات المكتسبة خلال مرحلة التطوير واختبارها وتعديلها ودمجها مع الخبرة العملية،
المرحلة 3 - التحسين، عندما يرسخ الموظفون بقوة في مسارهم المهني ويتبعونه وفقًا لدوافعهم وقدراتهم وإمكانياتهم.
وفي كل مرحلة من هذه المراحل، يمكن للموظفين التطور والتقدم بطرق مختلفة. في الوقت نفسه، في كل مرحلة، يمكن أن تظهر درجة التطوير الوظيفي، بناء على عدد من العوامل، النمو أو الركود أو الانخفاض.
يتم تحديد إمكانية النمو الوظيفي من خلال مجموعتين كبيرتين من العوامل: هذه العوامل التي تعتمد على الموظف (ذاتي) والعوامل التي تعتمد على المنظمة (الهدف).
العوامل التي تعتمد على الموظف:
نوع الشخصية النفسية المقابلة - بحسب ج. هولاند، يتحدد الاختيار الوظيفي الناجح حسب نوع الشخصية، في حين يتم التمييز بين ستة أنواع من الشخصيات: واقعية - تركز على التلاعب بالأدوات والآليات، استقصائية - تركز على البحث، فنية - تركز على العاطفية المظهر، اجتماعي - يركز على التفاعل مع الناس، ريادة الأعمال - يركز على التأثير على الناس، تقليدي - يركز على معالجة المعلومات.
المعرفة والمهارات والصحة والقدرات والعمر والتنقل ونشاط الموظف هي مكونات إمكانات العمل للموظف، والتي يمكنه تطويرها واستخدامها للنمو الوظيفي.
العوامل التي تعتمد على المنظمة:
وجود سياسة وظيفية في المنظمة تهدف إلى تطوير وترقية مديريها، وتوافر تقنيات التخطيط الوظيفي المتقدمة، والتنفيذ المتسق لنماذج التطوير الوظيفي.
ترتبط مراحل دورة حياة المنظمة بالنمو والنضج، وليس بالانحدار.
عالي الهياكل التنظيميةالشركات التي لديها عدد كبير من الأقسام الصغيرة وعدد كبير من مستويات التسلسل الهرمي، بدلاً من الهياكل المسطحة ذات مستويات قليلة من التسلسل الهرمي.
لا يمكن التحكم في الحياة المهنية دائمًا؛ ولا يستبعد النمو الوظيفي وجود عامل مثل الصدفة، أي أن الحياة المهنية الناجحة أو الفاشلة غالبًا ما تكون ذات طبيعة عشوائية. ومع ذلك، تعد إدارة الحياة المهنية جزءًا مهمًا من تنمية الموارد البشرية في المنظمة.