تحليل النظام ومراحله. الملخص: الإجراءات المنهجية لتحليل النظام. الجبر العلائقي كجهاز عالمي لنظرية النظم

دعونا ننظر في المراحل الرئيسية لتحليل النظام.

• 1. تشخيص المشكلة. تحديد المشكلة. الصياغة الدقيقة للمشكلة. تحليل البنية المنطقية للمشكلة. تطور المشكلة في الماضي والمستقبل. العلاقات الخارجيةمشاكل مع مشاكل أخرى. القدرة الأساسية على حل المشكلة.
• 2. تعريف النظام. وصف النظام. تحديد موقف المراقب. تعريف الكائن. اختيار العناصر (تحديد حدود قسم النظام). تعريف النظم الفرعية. تعريف البيئة.
• 3. تحليل هيكل النظام. تعريف مستويات التسلسل الهرمي. تعريف اللغة. تعريف العمليات الإدارية وقنوات المعلومات. وصف الأنظمة الفرعية وبنيتها الوظيفية.
• 4. الصياغة هدف مشتركومعايير النظام. تحديد الأهداف - متطلبات النظام الفائق. تحديد الأهداف والقيود البيئية. صياغة هدف مشترك. تعريف المعيار. تحليل الأهداف والمعايير إلى أنظمة فرعية. تكوين معيار عام من معايير النظم الفرعية.
• 5. تحليل الهدف وتحديد الحاجة إلى الموارد والعمليات. صياغة الأهداف العليا. صياغة أهداف العمليات الحالية. صياغة أهداف الأداء. صياغة الأهداف التنموية.
• 6. تحديد الموارد والعمليات وتكوين الأهداف. تقييم التكنولوجيا والقدرات الحالية. درجة الحالة الحاليةموارد. تقييم المشاريع الجارية والمخططة. تقييم إمكانيات التفاعل مع الأنظمة الأخرى. درجة العوامل الاجتماعية. تكوين الأهداف.
• 7. التنبؤ وتحليل الظروف المستقبلية. تحليل الاتجاهات المستدامة في تطوير النظام. توقعات تطور التغيرات البيئية. التنبؤ بظهور عوامل جديدة لها تأثير قوي على تطور النظام. تحليل الموارد المستقبلية. تحليل شامل لتفاعل عوامل التنمية المستقبلية، وتحليل التحولات المحتملة في الأهداف والمعايير
• 8. تقييم الأهداف والوسائل. حساب الدرجات على أساس المعيار. تقييم ترابط الأهداف. تقييم الأهمية النسبية للأهداف. تقييم ندرة وتكلفة الموارد.
• 9. اختيار الخيارات. تحليل الأهداف من أجل التوافق. التحقق من اكتمال الأهداف. قطع الأهداف الزائدة عن الحاجة. خيارات التخطيط لتحقيق الأهداف الفردية. تقييم ومقارنة الخيارات. مزيج من مجموعة من الخيارات المترابطة.
• 10. تشخيص النظام الحالي. نمذجة العملية الاجتماعية والاقتصادية. تحديد أوجه القصور في تنظيم الإنتاج والإدارة. تحديد وتحليل التدابير اللازمة لتحسين هيكل وإدارة المنظمة.
• 11. بناء برنامج تنموي شامل. صياغة الفعاليات والمشاريع والبرامج. تحديد أولوية الأهداف وإجراءات تحقيقها. توزيع مجالات النشاط. توزيع مجالات الاختصاص. تطوير خطة شاملةالأنشطة ضمن قيود الموارد الزمنية. التوزيع من قبل المنظمات المسؤولة والمديرين وفناني الأداء.
• 12. تصميم المنظمة لتحقيق الأهداف. تحديد أهداف المنظمة. صياغة مهام المنظمة. تصميم الهيكل التنظيمي. تصميم تكنولوجيا المعلومات. تصميم أوضاع التشغيل. تصميم آليات الحوافز المادية والمعنوية.

دعونا نفكر في تنفيذ المرحلة الأولى من تحليل النظام - تشخيص المشكلة.

المشكلة هي عدم التطابق الحرج بين القيم الحالية والمطلوبة (الضرورية) للتأثير الناتج عن النظام.

بعد التأكد من وجود المشكلة تبدأ مرحلة تشخيصها.

تشخيص المشكلة هو تحليل قيم ونسب معلمات نظام الإنتاج التنظيمي والبيئة الخارجية من أجل تحديد أسباب المشكلة. في هذه الحالة، تفترض مرحلة التشخيص معرفة الباحث بالهيكل الكلي الوظيفي وقيم معلمات كائن التحكم أثناء عمله الطبيعي.

يتضمن تشخيص المشكلة الإجابة على الأسئلة التالية:

ماذا يحدث بالفعل في نظام التحكم؟

ما هي أسباب ذلك؟

ما وراء كل هذا؟

المرحلة الأولى في تشخيص المشكلة المعقدة هي التعرف على علامات السلوك غير الطبيعي لنظام التحكم وتحديدها. مثال: انخفاض الأرباح، والمبيعات، والإنتاج، والجودة، والتكاليف الباهظة، والصراعات العديدة في المنظمة، وارتفاع معدل دوران الموظفين.

في المرحلة الثانية من تشخيص المشكلة يتم تقييم آثار تفاعل العوامل الداخلية للنظام والعوامل البيئية الخارجية. في هذه الحالة، تعني العوامل الداخلية مقدار رأس المال، وانخفاض قيمة الأصول الثابتة، والهيكل التنظيمي، ومؤهلات الموظفين، وما إلى ذلك. العوامل الخارجيةالبيئة هي مستوى الضرائب وهيكل الطلب والأسعار وما إلى ذلك.

ترتبط المرحلة الثالثة من التشخيص باتخاذ قرار للقضاء على المشكلة. في الوقت نفسه، من الضروري أن نحدد بوضوح الاتجاهات التي يجب أن نتحرك فيها، حيث قد يكون حل المشكلة موجودًا في مجال تغيير الوظائف أو الهيكل أو معلمات التشغيل للنظام التنظيمي والإنتاجي.

المشكلة وظيفية , إذا تجلت وبالتالي يمكن حلها على مستوى وظائف النظام التنظيمي والإنتاجي.

على سبيل المثال، من الممكن حل المشكلة عند التبديل إلى إصدار منتج أو خدمة جديدة؛ عندما يتغير قطاع السوق؛ عندما يتغير الوضع وطبيعة العلاقات مع الموردين؛ عند تغيير أشكال الملكية؛ عند تغيير الانتماء الصناعي والتغييرات الأخرى التي تؤثر على أساسيات النظام التنظيمي والإنتاجي.

المشكلة هيكلية بطبيعتها ويمكن حلها عن طريق تغيير هيكل النظام التنظيمي والإنتاجي، إذا كان حلها لا يتطلب بعد تغييرًا في الوظائف، ولكن لم يعد من الممكن تحقيقه عن طريق تغيير القيم العددية للمعلمات الفردية. قد تنشأ الحاجة إلى تغييرات هيكلية عند تغيير استراتيجية التسويق، أو تطوير منتج جديد مماثل للمنتج الذي يتم إنتاجه حاليًا، أو التحول إلى نوع جديد العلاقات التعاقديةمع الشركاء الحاليين.

تكون المشكلة ذات طبيعة حدودية إذا كان من الممكن حلها عن طريق تغيير معايير النظام التنظيمي والإنتاجي فقط.

ويرد مخطط تخطيطي لمراقبة المشكلة وتشخيصها في الملحق 1.

وهكذا، من خلال الرسوم البيانية التفصيلية لمراحل وإجراءات تحليل النظام المقدمة، فمن الواضح أن العمليات المعرفية تستخدم على نطاق واسع في جميع المراحل، أي. العمليات المتعلقة بمعرفة مجال الموضوع وكائن التحكم وإنشاء نموذجهم المثالي.

ونظرًا لتنوع المشكلات التي يتم حلها عن طريق طرق تحليل النظم واتساع نطاق تطبيقها، لا توجد قائمة واحدة وتسلسل لمراحل البحث مناسب لجميع الحالات. اعتمادًا على فئة المشكلات التي يتم حلها، ومرحلة البحث ونطاق تطبيقها، يتم استخدام مراحل البحث ذات المحتوى والتسلسل المختلفين.

ولكن هناك قائمة معينة من مراحل تحليل النظام، والتي لا يعتمد تكوينها وتسلسل تطبيقها تقريبا على المشكلة التي يتم حلها. يتم استخدامها غالبًا في مراحل مختلفة من تحليل النظام.

المرحلة 1. تحليل المشكلة: أهداف المرحلة: الصياغة الصحيحة والدقيقة للمشكلة، وتحليل البنية المنطقية وتطور المشكلة مع مرور الوقت، وتحديد الروابط الخارجية للمشكلة وتقييم قابليتها للحل الأساسي.

المرحلة 2. تعريف النظام وتحليل بنيته.أهداف المرحلة: تحديد تفاصيل المهمة؛ تحديد مواقف المراقب وموضوع الدراسة؛ تسليط الضوء على عناصر النظام. تحديد حدود تحلل النظام. تعريف الأنظمة الفرعية ونطاق عملها.

بالإضافة إلى ذلك، اعتمادا على نوع النظام، يتم حل المهام: تحديد مستوى التسلسل الهرمي (في أنظمة كبيرةأوه)؛ تعريف ومواصفات عمليات التحكم وقنوات المعلومات (في الأنظمة السيبرانية)، إلخ.

التعسف في تحديد الأنظمة الفرعية والعمليات المنفذة فيها يحكم على البحوث المنهجية بالفشل. إذا كان في الأنظمة التقنية، هيكل النظم الفرعية واضح للعيان، ثم في أنظمة الإدارة الاقتصادية تكون جميع العلاقات الهيكلية مخفية إلى حد كبير خلف علاقات التبعية الإدارية.

عند حل المشكلات الحالية للإدارة الاقتصادية، تحجب الإجراءات الروتينية أهداف وعمليات التنمية. إن تحديد الأهداف وعمليات التطوير وفصلها عن الروتينية يتطلب من الباحث ليس فقط الدقة التفكير المنطقيولكن أيضًا القدرة على العثور على جهات الاتصال اللازمة مع موظفي الإدارة.

المرحلة 3. صياغة الهدف العام ومعايير النظامحيث تكون المهام: صياغة أهداف المستوى الأعلى؛ صياغة الأهداف العامة للنظام قيد الدراسة، وربطها بأهداف نظام المستوى الأعلى؛ تحديد معايير النظام؛ تحليل الأهداف إلى النظم الفرعية. صياغة معايير الأنظمة الفرعية وتكوين المعيار العام للنظام من معايير الأنظمة الفرعية؛ تحديد الاحتياجات من الموارد، وما إلى ذلك.

في تحليل النظام، لا يمكن إضفاء الطابع الرسمي على عدد من العوامل الاجتماعية والسياسية والأخلاقية وغيرها من العوامل كميا، ولكن يجب أن تؤخذ في الاعتبار. ولأخذ هذه العوامل في الاعتبار، يتم استخدام تقييمات ذاتية من قبل الخبراء.

المرحلة 4. تحديد الموارد والعمليات، وتحليل عوامل التطوير المستقبلي، وتكوين الأهداف. أهداف المرحلة: تقييم التقنيات والقدرات الموجودة؛ تقييم الوضع الحالي للموارد؛ تقييم إمكانيات التفاعل مع الأنظمة الأخرى من حيث توفير الموارد؛ تحليل الموارد المستقبلية؛ تحليل شامل لتفاعل عوامل التنمية المستقبلية.

لأن يتعامل تحليل النظام مع منظور التنمية، ومن الضروري مراعاة التغييرات المحتملة في منظور التقنيات والقدرات والاكتشافات والاختراعات المحتملة والتحول المحتمل للأهداف والمعايير.

المرحلة 5. اختيار الأهداف وخيارات الحلحيث تكون المهام: تحليل الأهداف من أجل التوافق؛ التحقق من اكتمال الأهداف وقطع الأهداف الزائدة عن الحاجة؛ تخطيط الخيارات البديلة لتحقيق الأهداف؛ تقييم ومقارنة الخيارات وفقا للمعايير المختارة؛ مزيج من مجمعات الخيارات المترابطة.

إحدى النقاط المركزية في هذه المرحلة هي تحليل الأهداف من أجل اكتمالها (هل تم أخذ جميع الأهداف في الاعتبار؟) واقتطاع الأهداف - قطع الأهداف التافهة والغايات التي لا تملك الوسائل لتحقيقها، وكذلك اختيار خيارات محددة لتحقيق مجموعة مترابطة من الأهداف المهمة.

غالبًا ما تنشأ المشكلات التي يتم حلها عن طريق أساليب تحليل الأنظمة من العدم، ولكن في الأنظمة الموجودة بالفعل. وفي هذا الصدد، فإن مهمة تحليل النظام ليست الإنشاء نظام جديدأو هيئة الإدارة، ولكن تحسين عمل الهيئات الموجودة، وتوجيهها لحل مشكلة جديدة. وفي هذه الحالات تكون هناك حاجة إلى إجراء تحليل تشخيصي لعناصر النظام يهدف إلى تحديد قدراتها وأوجه قصورها ومعالجة المعلومات واتخاذ القرارات من أجل إزالة هذه العيوب وتحديث النظام.

المرحلة 6. اختيار طريقة الحل. اعتبرت في البداية الأساليب المعروفةحل المشكلات؛ إذا تبين أن هذه الأساليب غير كافية للمهمة، فسيتم العثور على طرق حل جديدة أو تطويرها، أو تتم مراجعة المشكلة نفسها.

من وجهة نظر تكنولوجيا الحليمكن تقسيم جميع الطرق إلى 3 فئات:

- معيار: الأساليب القائمة على استخدام التقنيات والإجراءات القياسية أو المحددة؛ وأساس هذه الأساليب هو الجانب الإجرائي للعملية؛

- تحليلي: طرق الحل على أساس الاستخدام النماذج الرياضية; تستخدم لحل فئة واسعة من المشاكل المنظمة؛ إلا أن استخدام هذه الأساليب أمر صعب بسبب استحالة إضفاء الطابع الرسمي على عدد من العوامل التي تؤثر على حل المشكلة؛ وجود حالات عدم اليقين في ظروف تشغيل النظام؛ وجود معايير متعددة. وجود مصالح متضاربة للأشخاص المشاركين في صنع القرار؛

- تقليد: الأساليب القائمة على الاستنساخ الاصطناعي للعمليات قيد الدراسة باستخدام الحوار بين الإنسان والحاسوب؛ يستخدم في الحالات التي لا يمكن فيها حل المشكلة قيد الدراسة بالكامل بطريقة واحدة؛ وتنقسم عملية اتخاذ القرار إلى مراحل، يتم تحليل نتائجها وتصحيحها من قبل الشخص، وإطلاقها كخطة أولية للمرحلة التالية.

اعتمادا على مبادئ إيجاد الحلوتنقسم الأساليب إلى فئتين:

- طرق التحسين المتتابع للحلول:يتم حل المشكلة لمجموعة أولية من الشروط؛ يتم تحليل إمكانية التوصل إلى الحل الأمثل. يتم اختيار العامل الأكثر إعاقة لتطوير النظام، أي. تم العثور على مكان حرج وإشكالي في النظام، وتم العثور على طرق لحل هذه المشكلة، ثم تم تحديد مكان حرج آخر، وما إلى ذلك؛ عيب هذه الطريقة هو عدم أخذ الترابط بين العوامل بعين الاعتبار؛

- طرق البحث عن المثالية: في البداية يتم أخذ المستويات القصوى (المثالية) في الاعتبار لكل عامل، مما يضمن الأفضل الخيار الأفضلالأنظمة بغض النظر عن جدواها، أي. تم تطوير الحل المثالي. ومن ثم يتم وضع حد يمكن تحقيقه لكل عامل مع الأخذ في الاعتبار الإمكانات الحقيقية، أي: التراجع عن الحل الأمثل; تستمر العملية حتى يتم العثور على توزيع للجهد حيث يكون الانحراف عن المثالية في حده الأدنى أو يتم استنفاد جميع الاحتياطيات لتحسين عامل معين.

يرتبط اختيار الطريقة ارتباطًا وثيقًا بصياغة المشكلة وشروط اتخاذ القرار. عند حل المشاكل في شروط اليقينيمكن استخدام طرق التحسين الكلاسيكية أو طرق البرمجة الرياضية. عند حل المشاكل في خطر- طرق نظرية الاحتمالات والإحصاء الرياضي؛ في مواجهة عدم اليقين– أساليب نظرية اللعبة.

المرحلة 7. بناء برنامج تنموي شامل. أهداف المرحلة: صياغة الأنشطة والمشاريع والبرامج؛ تحديد أولويات الأهداف وإجراءات تحقيقها؛ تطوير الأنشطة الشاملة والمخططة من حيث الموارد والوقت؛ توزيع الأنشطة بين المنظمات المسؤولة وفناني الأداء.

نتائج المراحل السابقة لتحليل النظام تم الحصول عليها في إطار النظام و المفاهيم الرياضية، يحتاج إلى ترجمته إلى لغة تقنية واجتماعية واقتصادية وما إلى ذلك. الفئات التي يتم النظر فيها النظام قيد الدراسة. ومن ثم يتم إنشاء برامج شاملة لتنفيذ هذه القرارات، موزعة حسب الوقت والمنفذين المسؤولين.

المرحلة 8. اتخاذ القرار: عند تحليل المشكلات شبه المنظمة قد يكون عدد الحلول الممكنة غير محدود، وقد لا يمكن أخذ جميع البدائل الممكنة بعين الاعتبار، وقد لا يكون الحل الأمثل قابلاً للتحقيق. في هذه الحالات، يتم اختيار عدة بدائل متكافئة، من بينها، إن أمكن، أفضل حلويتم الحصول على حلول شبه مثالية، أي. نتوصل إلى نوع من التسوية؛ وينشأ الوضع نفسه في المشاكل المرتبطة بالمعايير المتعددة والشكوك بمختلف أنواعها.

عند هذه النقطة، تنتهي عملية اتخاذ القرار وتبدأ عملية تنفيذها، والتي تختلف نوعياً عن الأولى في أنه في الحالة الأولى يكون الموضوع الرئيسي للعمل هو المعلومات، وفي الحالة الثانية - المواد والطاقة والموارد المالية.

المراحل المدروسة هي المراحل الأكثر شيوعًا والأكثر استخدامًا في تحليل النظام. يعد تنفيذ جميع المراحل بالكامل أمرًا صعبًا للغاية، لذلك، من الناحية العملية، يتم استخدام جزء فقط من المراحل، ويعتمد تسلسل تطبيقها وعمق التحليل ونطاق المهام في كل مرحلة على المشكلة المحددة التي يتم حلها حلها، لغرض البحث وطبيعة المشكلة قيد الدراسة.

يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن أهداف البحث وظروف عملها وأهداف وغايات النظام في عملية تطويرها قد تتغير (وفي هذه العملية دورة الحياةالأنظمة)، وبالتالي فإن تحليل النظام هو عملية تكرارية، أي أنه يمكن تكرار جزء من المراحل أو دورة التحليل بأكملها بشكل دوري.

عند دراسة نهج الأنظمة، يتم غرس طريقة تفكير تساعد، من ناحية، في القضاء على التعقيد غير الضروري، ومن ناحية أخرى، تساعد المدير على فهم جوهر المشكلات المعقدة واتخاذ القرارات بناءً على فهم واضح للبيئة. من المهم تنظيم المهمة وتحديد حدود النظام. ولكن من المهم بنفس القدر أن نأخذ في الاعتبار أن الأنظمة التي يواجهها المدير في سياق أنشطته هي جزء من أنظمة أكبر، ربما تشمل صناعة بأكملها أو عدة شركات وصناعات، أو في بعض الأحيان العديد منها، أو حتى المجتمع ككل. بعد ذلك، ينبغي القول أن هذه الأنظمة دائمة.

إنهم يتغيرون، ويتم خلقهم، ويتصرفون، ويعاد تنظيمهم، وفي بعض الأحيان، يتم التخلص منهم.

في معظم الحالات التطبيق العمليتحليل النظام لدراسة خصائصه والتحكم الأمثل فيما بعد بالنظام، ويمكن تمييز ما يلي: المراحل الرئيسية:

2. بناء نموذج للنظام قيد الدراسة.

3. إيجاد حل للمشكلة باستخدام النموذج.

4. التحقق من الحل باستخدام النموذج.

5. تعديل الحل للظروف الخارجية.

6. تنفيذ القرار.

وفي كل حالة محددة، تشغل مراحل النظام مختلفة " الثقل النوعي"في إجمالي حجم العمل من حيث الوقت والتكلفة والمؤشرات الفكرية. في كثير من الأحيان يكون من الصعب رسم حدود واضحة - للإشارة إلى أين تنتهي مرحلة معينة وتبدأ المرحلة التالية.

لا يمكن إضفاء الطابع الرسمي على تحليل النظام بشكل كامل، ولكن يمكن اختيار بعض الخوارزميات لتنفيذه.

يمكن إجراء تحليل النظام فيما يلي تسلسلات:

1. بيان المشكلة- نقطة بداية الدراسة. في دراسة نظام معقد، يسبق ذلك العمل على هيكلة المشكلة.

2. توسع المشكلةإلى الإشكالية، أي. إيجاد نظام من المشكلات المرتبطة بشكل كبير بالمشكلة قيد الدراسة والتي بدونها لا يمكن حلها.

3. تحديد الأهداف:تشير الأهداف إلى الاتجاه الذي يجب التحرك فيه لحل المشكلة خطوة بخطوة.

4. تشكيل المعايير.المعيار هو انعكاس كمي لدرجة تحقيق النظام لأهدافه. المعيار هو قاعدة لاختيار الحل المفضل من بين عدد من البدائل. قد يكون هناك عدة معايير. تعد المعايير المتعددة طريقة لزيادة كفاية وصف الهدف. يجب أن تصف المعايير قدر الإمكان جوانب مهمةالأهداف، ولكن من الضروري تقليل عدد المعايير اللازمة.

5. تجميع المعايير.يمكن دمج المعايير المحددة إما في مجموعات أو استبدالها بمعيار تعميم.

6. توليد البدائلوالاختيار باستخدام معايير الأفضل. تشكيل العديد من البدائل هو المرحلة الإبداعيةتحليل النظام.

7. بحث فرص الموارد، بما في ذلك مصادر المعلومات.

8. اختيار إضفاء الطابع الرسمي(النماذج والقيود) لحل المشكلة.

9. بناء النظام.

10. استخدام النتائجأجريت البحوث المنهجية.

يتم عرض مخطط الخوارزمية لحل مشاكل أبحاث النظام لمشكلة معينة في الشكل. 6.1.

الشكل 6.1. خوارزمية لحل مشاكل البحث المنهجي لمشكلة محددة

صياغة المشكلة. بالنسبة للعلوم التقليدية، فإن بيان المشكلة هو مرحلة البداية في العمل. بالنسبة لباحثي النظم، هذه نتيجة وسيطة، يسبقها الكثير من العمل التحليلي.

على سبيل المثال، في مؤخرافي المنظمات هناك مشكلة حادة تتمثل في عدم الدفع أجور. لكن عدم دفع الأجور ليس مشكلة، بل نتيجة، كقاعدة عامة، لمجموعة معينة من المشاكل، والتي تختلف في كل منظمة.

البيان الأولي هو مجرد تلميح تقريبي لما يجب أن يكون عليه بيان المشكلة في الواقع. كقاعدة عامة، يشارك مستشارو التطوير الإداري والتنظيمي في تحديد مجال المشكلة ومعالجتها.

بعد ذلك، يتم تحديد الأهداف التي تمثل نقيضًا للمشاكل. المشاكل هي ما لا نحب، والأهداف هي ما نريد. ونتيجة لذلك، تصل المشاكل إلى هذا الشكل عندما تصبح مشاكل في اختيار الوسائل المناسبة اللازمة لتحقيق أهداف معينة.

عند صياغة الأهداف يجب الالتزام بالقواعد التالية:

• قم بتضمين الأهداف التي تتعارض مع تلك المذكورة في القائمة؛
• تحديد ليس فقط الأهداف المرغوبة، ولكن أيضًا الأهداف غير المرغوب فيها من حيث العواقب؛
• الاعتراف بوجود أي أهداف على الإطلاق.

تغيير الأهداف مع مرور الوقت يمكن أن يكون إما في الشكل أو

تشكيل المعايير. المعايير هي نماذج كمية للأهداف النوعية؛ تشابه الهدف، تقريبه، النموذج.

على سبيل المثال، يحدد الطالب لنفسه هدفا: اجتياز الدورة الشتوية بنجاح. يمكن أن يكون المعيار في هذه الحالة هو النموذج الكمي - للحصول على درجتين A و2 B.

قد لا يتمثل الحل في البحث عن خيار أكثر ملاءمة فحسب (قد يحدث أنه غير موجود)، ولكن أيضًا في استخدام عدة معايير تصف نفس الهدف من مواقف مختلفة وبالتالي يكمل بعضها البعض.

على سبيل المثال، الهدف هو تحسين جمع النفايات في المدينة. قد تكون معايير التقييم على النحو التالي.

المجموعة الأولى من المعايير."

• تكاليف جمع النفايات لكل شقة؛
• كمية النفايات للشخص الواحد يوميا؛
• الوزن الإجمالي للنفايات التي تمت إزالتها.

المجموعة الثانية من المعايير."

• نسبة المناطق السكنية مع مستوى منخفضمراضة السكان.
• انخفاض في عدد الحرائق.
• - تقليل عدد الشكاوى المقدمة من السكان.

توليد البدائل واختيار الحلول للمشكلات.

إذا كانت هناك أهداف ومعايير لتحقيقها، فإن الأسئلة تطرح:

ما الذي يجب تقييمه وفقًا لهذه المعايير، وماذا تختار من بينها. العديد من المشاكل التي تحتاج إلى حل لا يمكن تحديدها كميا، لذلك يتم استخدام تقنيات الخبراء. باختصار، نحن بحاجة إلى خبراء وحلول. يظهر الشكل التخطيطي للطرق المتخصصة لتطوير الحلول. 5.2.

(تقييم التفضيل المقارن)

توليد البدائل

(البحث عن حلول غير قياسية)

تصنيف الخبراء

(تحديد ما إذا كانت عناصر المجموعة محل الدراسة تنتمي إلى أي فئات)

توقعات الخبراء

(تقييم اتجاهات التنمية المتوقعة) فردي

_/خبير/_

الجماعية "العصف الذهني"

(البحث المستمر عن حل غير تافه يُمنع فيه نقد الأفكار)

دلفي

(اتفاق مجهول من الآراء الفردية، يتم تنفيذه في عدة جولات)

السيناريوهات

(تحديد اتجاهات التنمية المحتملة: طرح الفرضيات)

السفن

(مناقشة البدائل: من قبل المؤيدين والمعارضين و"القضاة")

اللجان

(التطوير المنتظم للآراء المتفق عليها في الاجتماعات)

أرز. 5.2. رسم تخطيطي هيكلي لأساليب الخبراء لتطوير الحلول

دعونا نلقي نظرة فاحصة على طرق تفعيل التفكير الإبداعي.

طريقة " العصف الذهني" جوهر الطريقة: يُمنح كل عضو في المجموعة الحق في التعبير عن مجموعة متنوعة من الأفكار فيما يتعلق بخيارات حل المشكلة، بغض النظر عن صحتها وجدواها ومنطقها. كلما زادت العروض المختلفة، كلما كان ذلك أفضل. القائد يقود "الهجوم". مع معلومات عن طبيعة المشكلة للمشاركين العمل الجماعيتعرف مقدما. يتم الاستماع إلى جميع المقترحات دون نقد أو تقييم (يتم مراقبة ذلك من قبل الميسر)، ويتم تحليلها مركزياً بعد الانتهاء من عملية التعبير عن الفكرة، بناءً على السجلات التي تنتجها الأمانة. ونتيجة لذلك، يتم تشكيل قائمة يتم فيها تنظيم جميع المقترحات المقدمة وفقا لمعايير معينة (معايير)، فضلا عن فعاليتها في حل المشكلة قيد المناقشة.

طريقة دلفي. تُستخدم هذه الطريقة غالبًا في الحالات التي لا يكون فيها جمع المجموعة ممكنًا. وفقا لهذا الإجراء، لا يسمح لأعضاء المجموعة بالالتقاء وتبادل وجهات النظر حول المشكلة التي يتم حلها؛ وهذا يضمن استقلالية الرأي. الإجراء كالتالي (يمر بمراحل):

• 1) يُطلب من أعضاء المجموعة الإجابة على قائمة الأسئلة المصاغة بالتفصيل حول المشكلة قيد النظر؛
• 2) يجيب كل مشارك على الأسئلة بشكل مجهول؛
• 3) يتم جمع نتائج الإجابات في المركز، وبناء على نتائج معالجة الإجابات يتم تجميع وثيقة متكاملة تحتوي على جميع الحلول المقترحة؛
• 4) يتلقى كل عضو في المجموعة نسخة من الوثيقة المتكاملة؛
• 5) التعرف على الوثيقة المحددة(تحليل الاقتراحات المقدمة من أعضاء المجموعة الآخرين) قد يغير رأي بعض أعضاء المجموعة فيما يتعلق الخيارات الممكنةالقرارات؛
• 6) يتم تكرار المراحل من 3 إلى 5 عدة مرات حسب الضرورة للوصول إلى الحل المتفق عليه.

تنطبق هذه الطريقة عندما لا تكون هناك قيود زمنية لاتخاذ القرار ويتم اتخاذ القرارات من قبل الخبراء. عند وضع حلول لمنظمة معينة لغرض التنفيذ اللاحق، فمن المستحسن استخدام أساليب أخرى للعمل الجماعي تسمح بإيجاد توافق في الآراء، وفي عملية إيجاد الحلول يمكن تشكيل فريق من الأشخاص ذوي التفكير المماثل من أعضاء المجموعة (إدارة المنظمة).

طريقة تقييمات الخبراء. أساس هذه الطريقة هو الاستخدام أشكال مختلفةاستبيان الخبراء يليه التقييم واختيار الخيار المفضل. تعتمد موضوعية تقييمات الخبراء على حقيقة أن الخاصية غير المعروفة للظاهرة قيد الدراسة يتم تفسيرها على أنها متغير عشوائي، وهو انعكاس لقانون التوزيع الذي يمثل التقييم الفردي للخبير لموثوقية وأهمية حدث معين. المعنى الحقيقيفالخاصية التي تتم دراستها تكون ضمن نطاق التقديرات الواردة من الخبراء.

تم تطوير طريقة "شجرة الأهداف" على أساس التحليل المنهجي لمواقف المشكلات وتتضمن استخدام هيكل هرمي يتم الحصول عليه عن طريق تقسيم الهدف العام إلى أهداف فرعية. يتم إنشاء "شجرة الهدف" للتحليل الوضع الإشكاليو التمثيل البصرينتائج مثل هذا التحليل. تعود فكرة تطوير “شجرة الأهداف” إلى الباحث الأمريكي تشرشمان، الذي طبق هذا المنهج في دراسة مشكلات التنمية الصناعية. في هذه الحالة، "شجرة الهدف" عبارة عن رسم بياني متصل بدون دورات. هكذا، "شجرة الأهداف" - هذا رسم بياني يعبر عن التبعية والعلاقات المتبادلة بين العناصر، وهي الأهداف والموارد.

عند إنشاء "شجرة الأهداف"، يتم تحديد اتجاهات التطور المتوقع للأحداث من خلال توقعات الخبراء. يتم تحديد العوامل الرئيسية التي تؤثر على تطور الوضع من خلال طريقة تطوير السيناريوهات. السيناريوهات هي وصف بديل افتراضي لما قد يحدث في المستقبل. السيناريوهات ليست مجرد نسج من الخيال، ولكنها نماذج للمستقبل مبنية على أسس منطقية، وهي نوع من القصة حول "ماذا سيحدث إذا...". عادة ما يتم تطوير عدة سيناريوهات: متفائل ومتشائم ومتوسط. قبل وضع السيناريو، يتم تجميع قوائم العوامل المؤثرة على مسار الأحداث والموارد المتاحة.

يتم البحث عن حلول غير قياسية للمشكلة الناشئة حديثًا من خلال طرق توليد البدائل. يتم تقييم التفضيل المقارن للبدائل المختلفة من خلال طريقة تحديد التصنيفات أو طرق تشكيل أنظمة التصنيف. وهي تشمل معايير التقييم، ومقاييس معايير القياس، وقواعد اختيار البديل الأكثر تفضيلاً. يتم استخدام هذه الطريقة عندما يكون الهدف غير واضح، ولا يوجد سوى الحالة الأولية للنظام.

يتم ترتيب أحداث المستوى الأدنى من التحلل حسب التفضيل واحتمالية الحدوث (الشكل 5.3).

الخيار الأكثر تفضيلاً هو هدف النظام.

تعتمد طرق التحليل المورفولوجي على الجمع بين العناصر المختارة أو ميزاتها في عملية إيجاد حلول للمشاكل. تحدد هذه الطريقة جميع العناصر الممكنة التي قد يعتمد عليها حل المشكلة، وتسرد القيم المحتملة لهذه العناصر، ثم تبدأ عملية توليد البدائل من خلال البحث في جميع التركيبات الممكنة لهذه القيم.

أرز.

طريقة النفي والبناء. تتم صياغة بعض الافتراضات واستبدالها بافتراضات معاكسة، يليها تحليل التناقضات الناشئة.

تتمثل طريقة تغطية المجال بشكل منهجي في تحديد نقاط المعرفة القوية في المجال قيد الدراسة، والتي تستخدم لملء المجال ببعض مبادئ التفكير المصاغة.

تم تصميم طريقة Synectics لتوليد البدائل من خلال التفكير النقابي والبحث عن أوجه التشابه مع المهمة المطروحة. وهي كالتالي:

• 1) يتم تشكيل مجموعة من 5-7 أشخاص يتمتعون بالتفكير المرن والخبرة والتوافق النفسي والتواصل الاجتماعي والتنقل؛
• 2) تطوير مهارات العمل الجماعي المشترك؛
• 3) لا يتم فحص الحلول المماثلة المعروفة فحسب، بل يتم أيضًا فحص جميع الحلول الممكنة والمستحيلة (الرائعة)؛
• 4) يحظر مناقشة مزايا وعيوب أعضاء المجموعة؛
• 5) يُسمح للجميع بالتوقف عن العمل في أي وقت دون إبداء الأسباب؛
• 6) ينتقل دور القائد بشكل دوري إلى أعضاء المجموعة الآخرين.

وعلى عكس طريقة "العصف الذهني"، فإن ذلك يتطلب إعدادًا خاصًا وطويلًا من المجموعة.

ألعاب الأعمال عبارة عن محاكاة لمواقف حقيقية، لكن "اللاعبين" يتصرفون كما لو كان هذا يحدث الحياة الحقيقية. هذا الوضع يزيل الحواجز الموجودة في الواقع: الخجل أمام الرؤساء والزملاء، الحظر الأوصاف الوظيفية، غياب المعلومات الضرورية، القدرة على استخدام أي تخيلات (على سبيل المثال، لعبة عمل"تسويق").

يتم اتخاذ القرار النهائي واختيار الخيار من البدائل المقترحة، كقاعدة عامة، من خلال رأي الخبراء. ومع ذلك، هناك أسئلة تثار هنا أيضا. وحتى نتائج تقييمات الخبراء التي تمت معالجتها بالطرق المناسبة لا تضمن اتخاذ القرار الأفضل. بالإضافة إلى ذلك، عادة ما يكون من الصعب تنفيذ القرار الذي يتم اتخاذه دون مشاركة من سينفذونه. ويكمن التحدي في ضمان أن يصبح الخبراء ومنفذو الحل أشخاصًا متشابهين في التفكير.

2014

المحتوى التعليمي للدورة:

دعم المعلومات، ونظم المعلومات، وقواعد البيانات، وأنظمة إدارة قواعد البيانات؛ دورة الحياة نظام المعلومات; التصميم الخارجي، المراحل الرئيسية لتصميم نظم المعلومات، المنهجية الهيكلية، التصميم الوظيفي SADT - التقنيات؛ المتطلبات الأساسية لتنظيم الحوار وعرض البيانات؛ تصميم قاعدة البيانات المفاهيمية والمنطقية والمادية؛ نموذج بيانات علاقة الكيان، والنظام العلائقي، ونماذج البيانات الشبكية والهرمية؛ لغات وصف البيانات ولغات معالجة البيانات في أنظمة إدارة قواعد البيانات؛ التنظيم الجسديالبيانات وطرق الوصول؛ نظم المعلومات متعددة المهام ومتعددة المستخدمين؛ الجداول الزمنية والبروتوكولات؛ حماية البيانات والسرية.

المفاهيم الأساسية لنظرية النظم

تحت المصطلحنظام سوف نفهممجموعة من العناصر التي لها علاقات واتصالات مع بعضها البعض والتي تشكل نزاهة ووحدة معينة.

تسمى مجموعة العناصر الموجودة خارج النظام والتي تؤثر على النظام أو على العكس تتأثر بالنظام البيئة الخارجيةأنظمة.

إذا كانت عناصر النظام هي في حد ذاتها أنظمة، فعادة ما تسمى النظم الفرعية لهذا النظام.

وأي نظام بدوره يمكن أن يكون عنصرا في نظام آخر أكثر مستوى عال (الأنظمة الفائقة).

خصائص وخصائص الأنظمة

يمكن أن تكون طبيعة الأنظمة متنوعة للغاية. هناك أنظمة مادية ومجردة (مفاهيم، فرضيات، نظريات...)، اجتماعية، تقنية، إعلامية، بيولوجية، تربوية، إلخ. ولكن جميع الأنظمة لديها مجموعة واحدة من الخصائص، على الرغم من أن قيم الخصائص نفسها مختلفة.

أي نظام لديه:

1. أهداف إنشاء (وجود) النظام؛

2. مجموعة الروابط والعلاقات بين أجزاء الكل اللازمة لتحقيق الهدف (البنية)؛

3. الاتصالات الخارجية (مع الأنظمة الأخرى)؛

4. الموارد التي يستهلكها النظام (المدخلات) – المعلومات، المواد، الطاقة؛

5. المنتجات التي ينتجها النظام (المخرجات).

6. أداء النظام (السلوك).

من المعتاد تقسيم الأنظمة إلى معقدة وبسيطة. وتجدر الإشارة إلى أن مفهوم تعقيد النظام لم يتم صياغته بشكل كامل بعد، ميزات مميزةيعتبر التعقيد الداخلي لتنظيم النظام هو تعقيد البنية والتعدد الدول الداخلية، من المحتمل أن يتم تقييمها من خلال مظاهر النظام، فضلاً عن مدى تعقيد الإدارة في النظام. يتميز التعقيد الخارجي لتنظيم النظام بتعقيد العلاقات مع البيئة. يمكن تمثيل نفس النظام بهياكل مختلفة اعتمادًا على مرحلة إدراك الأشياء أو العمليات، وعلى جانب اعتبارها، والغرض من الخلق. ومع ذلك، مع تقدم البحث أو أثناء التصميم، قد يتغير هيكل النظام

دعونا نسلط الضوء على الخصائص الهامة للأنظمة:

ü وبحسب التعريف فإن الخاصية الأساسية للنظام هي سلامته، أي ظهور خصائص جديدة لا يتمتع بها كل جزء من أجزائه على حدة.

ü الخاصية الأساسية للأنظمة المعقدة هي وجود الهدف.
يتم إنشاء أي نظام لتحقيق بعض الأهداف. الأنظمة الكبيرة عادة ما تكون متعددة الأغراض. تحت التأثير الظروف الخارجيةوالأهداف قد تتغير مع مرور الوقت.

ü يتم إنشاء كل نظام لصالح نظام ذو مستوى أعلى.

ü إن أهم خاصية للأنظمة المعقدة هي قدرتها على السيطرة والحكم الذاتي. هناك حاجة إلى الإدارة للمزيد التنفيذ الفعالالأهداف.

ü يمكن للأنظمة تبادل المادة والطاقة والمعلومات.

ü تتميز الأنظمة المعقدة بعدم تجانس الأجزاء، على سبيل المثال، في التركيب والوظائف.

ü تمر الأنظمة خلال حياتها بأربعة مراحل مهمة: النشأة، التطور، الشيخوخة، الموت.

هياكل النظام

تأتي هياكل النظام في طبولوجيا مختلفة (أو البنية المكانية). دعونا ننظر في الطبولوجيا الرئيسية لهياكل النظام. وتظهر المخططات المقابلة في الأشكال أدناه.

البنية الخطية:

الهيكل الهرمي (الشجرة):

هيكل الشبكة:

هيكل المصفوفة (جدولي):

بالإضافة إلى الأنواع الرئيسية المحددة من الهياكل، يتم استخدام أنواع أخرى، تم تشكيلها بمساعدة مجموعاتها الصحيحة - الاتصالات والمرفقات.

على سبيل المثال،يمكن أن تؤدي هياكل المصفوفة المستوية "المتداخلة فيما بينها" إلى بنية أكثر تعقيدًا - بنية المصفوفة المكانية (على سبيل المثال، مادة ذات بنية بلورية

هيكل النوع البلوري (المصفوفة المكانية):

مراحل تحليل النظام

تحليل النظام- نظام المفاهيم والأساليب والتقنيات لدراسة ووصف وتنفيذ أنظمة ذات طبيعة وطبيعة مختلفة ومشكلات متعددة التخصصات ؛ إنه نظام القوانين العامةوطرق وتقنيات دراسة مثل هذه الأنظمة.

تم وضع أسس تحليل النظام من قبل العالم والفيلسوف والاقتصادي والطبيب الروسي ألكسندر ألكسندروفيتش بوجدانوف (1873-1928).

واقترح أنه في مسائل تنظيم الأنظمة الكبيرة المختلفة في الطبيعة والمجتمع والتكنولوجيا، هناك الكثير من القواسم المشتركة، وأكثر من ذلك أنظمة مختلفةويمكن دراسة العالم المحيط باستخدام نفس الأساليب.

يعتمد تحليل النظام على منهج منهجي لدراسة الأشياء، والذي يعتمد على النظر في أي كائنات كأنظمة.

بتلخيص أبحاث العلماء في مجال تحليل النظم، يمكننا تسليط الضوء على المراحل التالية لتحليل النظام لمختلف الكائنات كأنظمة:

1. صياغة الأهداف وأولوياتها ومشكلات البحث.

2. تحديد وتوضيح مصادر البحث.

3. تخصيص النظام (من بيئة) باستخدام الموارد؛

4. تعريف ووصف الأنظمة الفرعية.

5. تعريف ووصف سلامة (اتصالات) الأنظمة الفرعية وعناصرها؛

6. تحليل الترابط بين الأنظمة الفرعية.

7. بناء هيكل النظام.

8. تحديد وظائف النظام وأنظمته الفرعية.

9. تنسيق أهداف النظام مع أهداف الأنظمة الفرعية.

10. تحليل (اختبار) سلامة النظام؛

11. تحليل وتقييم التأثير النظامي.

أنظمة التحكم

في عام 1948، صاغ العالم الأمريكي نوربرت وينر (1894-1964) المبادئ الأساسية لعلم جديد، أطلق عليه اسم علم التحكم الآلي. لقد أدخل فئة جديدة في الاعتبار - "الإدارة".

تسمى مجموعة إجراءات التحكم التي تهدف إلى تحقيق الهدف المحدد إدارة.وبالتالي، تفترض الإدارة أن هناك هيئة ما تنتج إجراءات الرقابة. عادة ما يتم استدعاء مثل هذه الهيئة الإدارية نظام التحكم.يتم استدعاء كائن التحكم لتغيير الحالة التي يتم توجيه إجراءات التحكم إليها نظام مُدار.

من أجل تحقيق هدف التحكم، يجب أن يتلقى نظام التحكم معلومات حول حالة النظام الذي يتم التحكم فيه. تتيح لك المعلومات المتعلقة بحالة النظام المتحكم فيه ضبط إجراءات التحكم.

نظم المعلومات

نظام المعلومات(في سياق الإدارة) هو نظام اتصالات لجمع ونقل وتخزين ومعالجة المعلومات حول كائن التحكم.

يتضمن نظام المعلومات (IS) عادةً المكونات التالية:

1. المكونات الوظيفية؛

2. مكونات نظام معالجة البيانات.

3. المكونات التنظيمية.

تحت المكونات الوظيفيةيُفهم على أنه نظام وظائف الإدارة - مجموعة كاملة من الأعمال الإدارية المترابطة في الزمان والمكان اللازمة لتحقيق الأهداف المحددة للنظام المُدار.

تم تصميم أنظمة معالجة البيانات لتوفير خدمات المعلومات لمتخصصي نظام الإدارة الذين يتلقون هذه الخدمات قرارات الإدارة. مكونات هذا النظام هي: دعم المعلومات, برمجة, الدعم الفني, الدعم القانوني, الدعم اللغوي .

ويرجع تحديد المكون التنظيمي إلى الأهمية الخاصة للعامل البشري.

دورة الحياةيتكون نظام المعلومات من عدة مراحل: التحليل، التصميم، التنفيذ، التنفيذ، الصيانة. دعونا نفكر في نموذجين لدورة الحياة - تتالي ودوامة:

الجوانب الإيجابيةتطبيقات النهج التتالي هي كما يلي:

ü في كل مرحلة، يتم إنشاء مجموعة كاملة من وثائق التصميم التي تلبي معايير الاكتمال والاتساق؛

ü مراحل العمل التي يتم تنفيذها بتسلسل منطقي تسمح لنا بتخطيط توقيت الانتهاء من جميع الأعمال والتكاليف المقابلة لها.

ومع ذلك، في عملية استخدام النهج المتتالي، يتم الكشف عن عدد من أوجه القصور، ويرجع ذلك في المقام الأول إلى حقيقة أن العملية الحقيقية لإنشاء نظام معلومات لا تتناسب تمامًا مع مثل هذا المخطط الصارم. في عملية إنشاء النظام، هناك حاجة دائمة للعودة إلى المراحل السابقة وتوضيح أو مراجعة القرارات المتخذة مسبقًا. وللتغلب على هذه المشكلات تم اقتراح نموذج دورة الحياة الحلزونية مع التأكيد في المراحل الأولى من دورة الحياة: التحليل والتصميم.

في هذه المراحل الجدوى الحلول التقنيةالتحقق من خلال خلق النماذج الأولية. يتوافق كل منعطف من اللولب مع إنشاء جزء أو نسخة من النظام، ويتم تحديد أهداف وخصائص المشروع، ويتم تحديد جودته، ويتم التخطيط لعمل المنعطف التالي من اللولب. وهكذا يتم تعميق تفاصيل المشروع وتحديدها بشكل متسق، ونتيجة لذلك يتم تحديد خيار معقول يتم طرحه للتنفيذ.

النوع الأول من النموذج الأولي هو النموذج الرسومي للنظام(ستتم مناقشة نماذج SADT أدناه)، وهي في متناول المستخدمين. من هذه الرسوم البيانية، يصبح الهيكل العام للنظام واضحا.

النوع الثاني من النماذج الأولية هو تخطيطات شكل الشاشةمما يسمح لك بتنسيق حقول قاعدة البيانات ووظائف مستخدمين محددين.

النوع الثالث من النماذج الأولية هو نماذج شاشة العمل، أي. مبرمجة جزئيا بالفعل. يتيح لك ذلك تجربة البرنامج أثناء العمل. وكقاعدة عامة، يؤدي هذا إلى تدفق جديد من التعليقات والاقتراحات.

وفقًا لمراحل دورة حياة نظام المعلومات، يمكن تمييز عدة فئات من المتخصصين الذين يقدمون دورة الحياة هذه: محللو النظام، والمبرمجون، ومتخصصو المستخدم في مجال موضوع معين.