استراتيجية المحيط الأزرق. الأفكار الرئيسية. استراتيجية المحيط الأزرق: كيفية إيجاد أو إنشاء سوق خالية من اللاعبين الآخرين

تهدف استراتيجية المحيط الأزرق إلى تشجيع الشركات على الخروج من محيط المنافسة الأحمر من خلال إنشاء سوق متخصصة لأنفسهم حيث لا يتعين عليهم الخوف من المنافسين. تقترح استراتيجية المحيط الأزرق رفض مشاركة الطلب الحالي - والذي غالبًا ما يتضاءل - مع الآخرين، مع النظر باستمرار إلى منافسيك، وبدلاً من ذلك تكريس نفسك لخلق طلب جديد ومتزايد وتجنب المنافسة. ولا يشجع الكتاب الشركات على اتخاذ هذه الخطوة فحسب، بل يشرح أيضًا ما يجب القيام به لتحقيق ذلك. هدفنا هو جعل استراتيجية المحيط الأزرق فعالة مثل المنافسة في المياه الحمراء في السوق التي نعرفها بالفعل.

"استراتيجية المحيط الأزرق" بقلم دبليو تشاك كيم، رينيه موبورن

وبغض النظر عن موقفي الشخصي تجاه فكرة “المحيطات الزرقاء”، أود أولاً أن أتحدث بموضوعية عن الفكرة التي قدمها واضعو هذه الاستراتيجية، حتى يتمكن أولئك الذين ليسوا على دراية بهذه النظرية أو الذين لديهم معرفة غامضة فقط يمكنه صياغة نوع من الرأي الخاص بهم حول هذا النهج في الإستراتيجية. وبعد الاطلاع على هذا العمل، ردًا على رأي القارئ الذي تم تكوينه بالفعل، سأعبر عن رأيي الخاص حول هذه الإستراتيجية.

إن جوهر استراتيجية المحيط الأزرق التي اقترحها تشن كيم وماوبورن هو أنه في ظل الوتيرة الحالية للتطوير ونسخ التقنيات، فإن المنافسة المباشرة ليست ذات صلة و- في على المدى الطويل- يضر بالشركة. من الناحية المجازية، يطلق المؤلفون على الأسواق التنافسية اسم "المحيطات الحمراء" المليئة بدماء المنافسين الذين "ينتزعون" بعضهم البعض. في "المحيط الأحمر"، تكون حدود السوق ومبادئ تشغيل الصناعة محددة بوضوح وموحدة لجميع المشاركين. تتميز منتجات الشركات المنافسة بخصائص متشابهة، ويتم مسح الاختلافات بينها بمرور الوقت وجهود المقارنة.

"المحيط الأزرق" هو مكان غير مأهول في السوق تقوم الشركة بإنشائه بناءً على:

حاجة غير ملباة مجموعات مختلفةالمستهلكون متحدون به؛
التركيز على المعايير الأساسية لاختيار المستهلك وتقييم المنتج؛
التوجه نحو جذب "غير عملاء" الشركة لاستهلاك المنتج.

في المحيط الأزرق، لا يتعين على الشركة الاختيار بين استراتيجية منخفضة التكلفة أو استراتيجية عالية القيمة؛ بل يمكنها تقديم كليهما.

استراتيجية المحيط الأزرق هي نتيجة خمسة عشر عامًا من الأبحاث والبيانات التي تدرس استراتيجيات السوق لـ 108 شركة في 30 صناعة على مدار المائة عام الماضية. ونتيجة لذلك، وجد المؤلفون أن 86% من المشاريع التجارية خلال هذه الفترة كانت عبارة عن توسعات خطية، أي تحسين العمل في "المحيطات الحمراء". وفي الوقت نفسه، شكلت هذه المشاريع 62% من إجمالي الدخل و39% فقط من الأرباح. وبعبارة أخرى، فهو في " المحيطات الزرقاء» تم الانتهاء من احتمال حصول الشركة على أكبر قدر من الأرباح. ولا يوجد منافسون هناك على الإطلاق - لأن الشركة التي أنشأت "المحيط الأزرق" هي الشركة الأولى والوحيدة فيها لفترة طويلة. ومن المهم أن نلاحظ أن المحيط الأزرق لا يقاس بصناعة أو شركة معينة - بل هو خطوة استراتيجية، وقرار الشركة الفائز لوضعها في السوق.

الأداة الرئيسية لاستراتيجية المحيط الأزرق هي "لوحة الإستراتيجية" - فهي تعمل على تشخيص وبناء مثل هذه الإستراتيجية. لبناء "إطار استراتيجي"، تحتاج الشركة إلى تحديد الخصائص الرئيسية للمنتجات - الخاصة بها ومنتجات منافسيها - التي تخضع للمنافسة داخل صناعة معينة. تقوم الشركة أيضًا بتحليل مستوى العرض الذي يتلقاه المستهلك لكل عامل. المؤشر المرتفع يعني استثمارات كبيرة في تطوير مجال عامل معين.

يوفر المؤلفون طريقة لتصوير "اللوحة الإستراتيجية" بصريًا لتسهيل تحليلها وعرضها. يتيح تحليل "مخطط الإستراتيجية" للشركة تحديد مدى تشابه إستراتيجية السوق الخاصة بها مع استراتيجيات المنافسين. باستخدام مثال اللوحة الإستراتيجية، من السهل تحديد أوجه التشابه هذه - الأشكال الرسومية لـ "اللوحة الإستراتيجية" للشركات التي لديها أساليب مماثلة للمنافسة لها شكل مماثل.

بعد تحليل "الإطار الاستراتيجي" وأهمية العوامل التنافسية المختلفة للشركات المختلفة وللعملاء أنفسهم، يقترح تشين كيم وماوبورن أن تطرح إدارة الشركة على نفسها أربعة أسئلة:

1. ما هي العوامل التنافسية المحددة والمقبولة في الصناعة والتي يمكن التخلص منها؟على سبيل المثال، تضع ماكدونالدز نفسها كمطعم، ولكن تم في البداية إلغاء "علامة" متكاملة للمطعم مثل النوادل - التكاليف أقل، والخدمة أسرع.

2. ما هي العوامل التنافسية التي ينبغي تخفيضها بشكل كبير من معايير الصناعة؟على سبيل المثال، بعد تحليل "اللوحة الإستراتيجية" لسوق النبيذ في الولايات المتحدة، خلصت شركة Cassela Wines إلى أن عوامل مثل ثراء النبيذ وتعقيده، وهيبة مصنع النبيذ واختيار أسماء النبيذ، التي يعتز بها صانعو النبيذ، لا تلعب دورًا مهمًا. يهم المستهلكين الأمريكيين أهمية خاصة. تم تقليل العوامل الثلاثة عن طريق الحد من نطاق المنتج، وتحويل تركيز الاتصالات من تاريخ ومكانة مصنع النبيذ إلى عوامل أخرى، وإنتاج النبيذ بطعم أكثر وضوحًا وبساطة.

3. ما هي العوامل التي ينبغي تحسينها بشكل كبير فوق معايير الصناعة؟نعم، في الأساس خلق أبليقع متجر الموسيقى عبر الإنترنت iTunes في صعود السلسلة العوامل الرئيسيةصناعات مشاركة ملفات الموسيقى: جودة عاليةصوت؛ مجموعة واسعة من الألحان، بما في ذلك أعمال السنوات السابقة؛ إمكانية شراء مختارات موضوعية من الأغاني.

4. ما هي العوامل التي يجب أن تخلقها الصناعة والتي لم يتم اقتراحها من قبل؟على سبيل المثال، تخلت شركة فيرجن عن المنافسين الرئيسيين من خلال تقديم مجموعة غير تقليدية ولكن مطلوبة من الخدمات للركاب، بما في ذلك جلسات التدليك على متن الطائرة. وتقدم شركة طيران أخرى، NetJets عملاء الشركاتخدمة استخدام طائرة خاصة مقابل رسوم سنوية ثابتة تختلف بشكل كبير عن تكاليف الصيانة الفعلية لهذه الطائرة على حساب الشركة.

يحدد الكتاب الأساليب والأدوات اللازمة لتطوير وتنفيذ استراتيجية المحيط الأزرق، بما في ذلك ست طرق لإنشاء استراتيجية وأساليب لتفسير اللوحة الاستراتيجية الناتجة. على الرغم من شعبية فكرة تصور المنافسة الموصوفة، كان تشين كيم وماوبورن أول من قدم مجموعة أدوات واضحة وعملية لتطبيق استراتيجية المحيط الأزرق في الممارسة العملية. لغة العرض بسيطة والأمثلة حديثة ومفهومة. يحتوي الكتاب على تطبيقات مع معلومات أساسيةحول الصناعة والسمات المفاهيمية لاستراتيجية المحيط الأزرق.

ومن الجدير بالذكر أن منهجية إنشاء المحيطات الزرقاء قد تم اختصارها إلى تمثيل رسومي بسيط والعديد من القواعد التي يسهل تذكرها. على سبيل المثال، يُقترح تمهيد الطريق إلى المحيط الأزرق باستخدام مصفوفة تسمى "إلغاء - انخفاض - زيادة - إنشاء". للعمل مع فريق، يُقترح استخدام قاعدة الثلاثة E: المشاركة (المشاركة)، والشرح (الشرح)، والتوقع (وضوح التوقعات). يعد هذا العرض التقديمي للنظرية مناسبًا لرجال الأعمال المتعطشين للمعرفة الجديدة ولكن ليس لديهم وقت فراغ.

الطريقة الأولى هي اعتبار المنافسين ليس فقط ممثلي صناعتك، ولكن أيضًا الشركات العاملة في الصناعات البديلة. على سبيل المثال، السينما والمطاعم تماما أنواع مختلفةعمل. ومع ذلك، في مساء يوم السبت فهي بدائل ذات قيمة متساوية لقضاء وقت ممتع. وفي أغلب الأحيان، يمكن خلق الابتكار القيمي في فضاء مثل هذه البدائل.

الطريقة الثانية هي فحص الاستراتيجيات الأساسية للشركات داخل الصناعة. عادةً ما ترجع الاختلافات في الاستراتيجيات إلى ما هذه الشركة: أسعار منخفضةأو ذات جودة عالية. في الواقع، نحن بحاجة إلى التخلي عن هذا البديل وفهم العوامل الأخرى، بالإضافة إلى السعر والجودة، التي تؤثر على اختيار العملاء.

الطريقة الثالثة هي النظر إلى سلسلة العملاء. الشخص الذي يتخذ قرار الشراء ليس دائمًا هو المستخدم النهائي للمنتج.

الطريقة الرابعة هي النظر في المنتجات والخدمات الإضافية التي توفر قيمة للعميل.

الطريقة الخامسة هي تحليل الجاذبية الوظيفية والعاطفية للمنتج بالنسبة للمشترين

الطريقة السادسة هي النظر إلى الغد ورؤية إمكانيات إنشاء محيط أزرق.

وأود أيضًا أن أذكر أحد الجداول المنهجية الرائعة الواردة في الكتاب.

في فصل "التركيز على صورة كبيرة"، وليس أرقامًا" في كتاب "إنشاء إستراتيجية المحيط الأزرق" يقدم أربع مراحل لتصور الإستراتيجية.

1. الصحوة البصرية	2. الفحص البصري	3. معرض الإستراتيجية المرئية	4. التواصل البصري
قارن عملك مع المنافسينولهذا الغرض تصوير المخطط الاستراتيجي على أنه "كما هو بالفعل". انظر إلى ما يحتاج إلى التغيير في استراتيجيتك.	ادخل إلى الميدان لاستكشاف ست طرق لإنشاء محيطات زرقاء. تسليط الضوء على الفوائد الواضحة للمنتجات والخدمات البديلة. تعرف على العوامل التي يجب إزالتها أو إنشاؤها أو تغييرها.	ارسم صورة للمشهد الاستراتيجي "المطلوب" لمؤسستك، بناءً على بحث قابل للتنفيذ. يحصل تعليقمن العملاء الخاصة، العملاء المنافسينوغير العملاء فيما يتعلق بالخيارات البديلة للوحة الإستراتيجية. استخدم التعليقات لبناء الإستراتيجية المثالية "المطلوبة" للمستقبل.	قم بتوزيع صورة مطبوعة قبل وبعد لملفاتك التعريفية الإستراتيجية حتى يمكن مقارنتها بسهولة. ادعم فقط تلك المشاريع والخطوات التي ستسمح لشركتك بسد الثغرات من أجل تحديث الإستراتيجية الجديدة.

الآن يمكننا القول أننا توصلنا إلى مقدمة مختصرة عن محتوى ومبادئ إنشاء استراتيجية المحيط الأزرق. لقد قدمت مراجعة للنص كانت موضوعية قدر الإمكان، أو بالأحرى إيجابية، ولكن الآن أود أن أضيف بضع ذبابة في المرهم إلى برميل العسل الضخم هذا.

دعونا نحاول أن نفهم ما هي الشعبية وكل هذا الضجيج حول هذه النظرية حول "المحيطات الزرقاء" - المفهوم الأساسي لـ "المحيط الأزرق" هو أن الشركة التي تسترشد بالأساليب الواردة في الكتاب يمكنها إنشاء محيطها الخاص " "المحيط الأزرق" والذي، في الواقع، هو "كأس الخلود" في عالم الأعمال، لأن إنشاء "المحيط الأزرق"، وفقا للمؤلفين، يؤدي إلى مغادرة الشركة إلى الأبد "المحيط الأحمر" للبيئة التنافسية وضمان الرخاء الأبدي على حساب جيش ضخم من العملاء والأرباح الزائدة وقلة المنافسين.

إن فكرة "الحياة الأبدية"، المنكهة بمصطلحات المؤلف "المحيطات الزرقاء والقرمزية"، و"التصور"، وما إلى ذلك، تبدو أقل شبهاً بعمل تجاري، ولكنها أشبه بكتاب من تأليف علماء الباطنية المعاصرين، يعد بـ "التنوير" و "الحياة الأبدية". مرة أخرى، يكمن في هذا المصطلح تأثير عميق على العقل الباطن للقارئ - كل مدير كبير أو صاحب عمل لديه حلم بـ "المحيط الأزرق"، ومدمنو العمل الذين يحلمون بإجازة على شواطئ "المحيط الأزرق"، و"المحيطات الحمراء". "المنافسة،" المليئة بالدم "، على العكس من ذلك، تؤثر على المخاوف البشرية النموذجية وتسبب الاشمئزاز. إليكم كلمات أحد رواد الأعمال الروس عن أسباب استحواذه على هذا المنشور: "المحيط الأزرق هو مصطلح ممتاز لسوق جديد تكون فيه شركتك هي الأولى، حيث لا يوجد منافسون، وحيث يمكنك تحقيق أرباح عالية. الابتعاد عن المنافسة - الحلم الأزرقرواد الأعمال. ولعل هذا هو السبب الذي جعل عنوان الكتاب، "استراتيجية المحيط الأزرق"، يثير اهتمامي على الفور. ومرة أخرى، يلعب مؤلفو هذا الكتاب أيضًا دور المسيح، الذي جاء لينقذ هذا العالم من دماء المنافسة ويقوده إلى محيطات السعادة الزرقاء، كما يتضح من اقتباس من خطاب تشين كيم أثناء زيارته لأوكرانيا: " أيها الأوكرانيون، استيقظوا. جئت إليكم بالأمل. كالفلاح الذي يزرع الحبوب في الربيع ويتمنى ذلك حصاد كبير، لذلك جئت إلى كييف لزرع الحبوب (لإعطاء معرفة جديدة). آمل أن تنمو هنا، وسوف أسقيها. وسوف أكون فخوراً بما أصبحت عليه أوكرانيا!

ولكن من الجيد، من الواضح، أولا وقبل كل شيء، أن شعبية الكتاب ناتجة عن "غلاف" جميل، والعلاقات العامة وما إلى ذلك، ولكن هذا ليس سيئا، يتم تقييم الأهمية الرئيسية في أي عمل علمي أو تجاري من خلاله فائدة ولكن هذا سؤال مختلف... لكني أفضل تقسيم العمل إلى قسمين (فكرة ومنهجية) وبناءً على ذلك تقييم الفائدة بناءً على هذا التقسيم.

فائدة فكرة المحيط الأزرق على الأرجح قريبة من "0"، لماذا؟ لأن فكرة "المحيط الأزرق" اليوتوبية في البداية لا يمكن استخدامها وبالتالي تكون مفيدة في عالم الأعمال الواقعي. وطوباويتها تكمن في أن الانسحاب المعلن من الميدان التنافسي بمساعدة «المحيط الأزرق»، مثل أي شيء آخر، مستحيل! وأمثلة "المحيطات الزرقاء" التي قدمها المؤلفون، بعبارة ملطفة، بعيدة الاحتمال. ففي نهاية المطاف، فإن إنشاء ماكدونالدز "المحيط الأزرق"، الذي يُستشهد به كمثال على "المحيط الأزرق" الناجح، لم يُخرج شبكة "المطاعم" هذه من المجال التنافسي لتقديم الطعام، والوجبات السريعة، وما إلى ذلك. إن "المحيطات الزرقاء" لشركات صناعة السيارات الأمريكية العملاقة، على سبيل المثال، لم تخرجها من المجال التنافسي؛ علاوة على ذلك، فإنها لا تساعدها على التقدم على المنافسين، على سبيل المثال، شركات صناعة السيارات اليابانية. على العكس من ذلك، في حين أنهم يخسرون أمامهم فعليًا... إليكم الاقتباس: "المحيطات الزرقاء ليست ابتكارات تكنولوجية. تشارك التقنيات المتقدمة أحيانًا في إنشاء محيطات زرقاء، لكنها ليست كذلك ميزة مميزة. وهذا ينطبق أيضًا على الصناعات التكنولوجية. غالبًا ما يتم إنشاء المحيطات الزرقاء بواسطة لاعبين كبار السن ضمن حدود أعمالهم الأساسية. على سبيل المثال، كانت شركتا Crysler وGM شركتين مؤسستين عندما أنشأتا المحيطات الزرقاء. أظهرت الأبحاث أن معظم المحيطات الزرقاء يتم إنشاؤها داخل المحيطات الحمراء للصناعات القائمة وليس خارجها. المحيطات الزرقاء قريبة منك في كل صناعة.

تعد استراتيجية المحيطات الزرقاء قوية جدًا بحيث يمكنها إنشاء علامة تجارية تدوم لعقود من الزمن. فكر في Ford (موديل T)، وCrysler (حافلة صغيرة)، وIBM (كمبيوتر إلكتروني). ويستطيع قادة هذه الشركات أن يشهدوا أن المفتاح إلى خلق مساحة سوقية جديدة لا يكمن في ميزانيات البحث والتطوير الكبيرة، بل في الإجراءات الاستراتيجية الصحيحة. وهذا يعني أن إنشاء المحيط الأزرق هو نتاج استراتيجية، وفي كثير من النواحي، نتاج إجراءات الإدارة.

ولنفترض أن الشركات التي ذكرها المؤلفان خلقت "محيطات زرقاء"، ولكن بوسعنا أن نتذكر بسهولة المشاكل الأخيرة التي واجهتها كل من هذه الشركات - فورد، وكرايسلر، وآي بي إم. وعليه، يمكن أن نفهم أن نظرية "المحيط الأزرق" غير موجودة.

المنهجية مفيدة بالتأكيد، لكنها للأسف ثانوية... كتب مايكل بورتر عن إمكانيات الحماية من منافسة السوق في عمله الذي يحمل نفس الاسم. واقترح استراتيجيتين لهذه الحماية:

أ) إنشاء "دفاع موثوق ضد قوة المنافسة"؛

ب) اتخاذ موقف تكون فيه الشركة أقل عرضة للقوى التنافسية.

ومن بين هذه الاستراتيجيات، الثانية هي التي تجد كل شيء استجابة أكبرمن المفكرين والممارسين المعاصرين للإدارة.

والأهم من ذلك كله أن أساليب مؤلفي "إنشاء استراتيجية للمحيط الأزرق" تشبه الأعمال الكلاسيكية لـ D. Trout - "التفريق أو الموت!" وأعماله الأخرى. بالمناسبة، على الرغم من حقيقة أن دبليو تشاك كيم ورينيه موبورن يكرران باستمرار أن المقارنة المرجعية والتركيز على المنافسين هما صلاحيات حصرية لـ "المحيط الأحمر" للمنافسة، ولا يمكن تطبيقهما بشكل أساسي في إنشاء "المحيط الأزرق"، ومع ذلك ، في أساليبهم الخاصة يستخدمون هذه الأساليب بنشاط، والتي يمكننا رؤيتها في الجدول أعلاه في النص "أربع مراحل لتصور الإستراتيجية" (تم وضع خط تحت أماكن استخدام المعايير التنافسية).

ولكي أجعل الطبيعة الثانوية لأساليب "المحيط الأزرق" أكثر إقناعا، أود أن أستشهد بها تحليل موجزأعمال د. تراوت.

ومع اشتداد المنافسة، يصبح من الصعب على الشركات العثور على نقاط الاختلاف (على حد تعبير تشاك كيم، قد يبدو هذا مثل "العثور على المحيطات الزرقاء أمر متزايد الصعوبة"). ولكن ليس هناك طريقة أخرى.

"التفريق أو الموت!" وهذا الشعار الذي أعلنه جاك تراوت عام 2000 في كتابه الذي يحمل نفس الاسم، فتح صفحة جديدة في تطور التسويق الحديث. وفقا لبعض الخبراء، فإن كلمة "التمايز" هي في الواقع مجرد نسخة جديدة من مصطلح "التمركز"، الذي خصص له تراوت شخصيا وشارك في تأليفه (مع آل ريس وآخرين) العديد من الكتب. وهو ما يظهر مرة أخرى حب "الكلاسيكيات" في مجال الأعمال لاستخدام مصطلحات جديدة لوصف المفاهيم القديمة.

إن جوهر نظرية التمايز بسيط للغاية ويتلخص في ما يلي: من أجل البقاء في ظروف المنافسة الشرسة وتشبع السلع الأساسية في الأسواق، عليك أن تعلن بصوت عالٍ عن اختلافك، أو بعبارة أخرى، عن اللون الأزرق محيط. وفي الوقت نفسه، فإن العلامة الرئيسية لتمييز المنتج والسوق هي الصورة التي لدى المستهلكين عن الشركة ومنتجاتها. علامة أخرى هي الأساليب التي توفر بها الشركة لنفسها مزايا على منافسيها.

في كتاب "التمايز أو الموت"، يوضح جاك تراوت وستيف ريفكين الخطوات الأساسية لتحقيق التمايز. أولاً، عليك أن تعرف الوضع في السوق الخاص بك وأن تكون على دراية بمواقف منافسيك. ثانياً، إيجاد فكرة من شأنها أن تميز الشركة أو منتجها نوعياً عن مثيلاتها. ويجب بعد ذلك تنفيذ هذه الفكرة بشكل فعال وغرسها في أذهان الجمهور المستهدف. أولئك. يجب على الشركة أن تفهم موقفها، ومواقف المنافسين المباشرين وغير المباشرين وغير المنافسين القريبين منها، وعلى أساس ذلك تطوير نفسها الفرق النوعيمنهم ("المحيط الأزرق")، والذي يتم الإعلان عنه لاحقًا بصوت عالٍ في السوق (ضع علامة تجارية لنفسك والفرق الخاص بك (المحيط الأزرق)، أبلغ عنه، واشرح قيمة هذا الاختلاف للجمهور المستهدف).

"من الأفضل أن تكون الأول بدلاً من أن تثبت أنك الأفضل"، هذا ما يقوله المبدأ الأول في كتاب جي تراوت الأكثر مبيعاً "22 قانوناً ثابتاً للتسويق". ومع ذلك، يشكك الخبراء في هذه الفرضية، تمامًا كما يشككون الآن بشكل أكبر في مسلمات مؤلفي كتاب "إنشاء استراتيجية للمحيط الأزرق". في معظم الحالات، ينجح هذا النهج عندما تكون هناك اختلافات ملموسة بين المنتجات من العلامات التجارية في نفس القطاع. على مدار العامين الماضيين، لاحظنا اتجاهًا نحو التسوية التدريجية لجودة المنتج في جميع الأسواق. دون توافر علامة تجارية قويةونظرًا للتوزيع الراسخ على قدم المساواة، فمن غير المرجح أن يختار معظم المستهلكين علامة تجارية بنفس جودة العلامات التجارية الأخرى، ولكن بسعر أعلى.

في بيئة تنافسية بشكل متزايد، أصبح من الصعب على الشركات العثور على نقطة تمايز عند بناء استراتيجيات التسويق. التنفيذ الناجحتعتمد هذه المهمة إلى حد كبير على ما إذا كان بإمكان الشركة وضع صورة أو خاصية نوعية للمنتج في ذهن المشتري. اليوم، قام القادة ببساطة بتفكيك القيم المقبولة عمومًا من قبل الجمهور المستهدف: الجودة والموثوقية والبساطة والرقي. وفي هذا السياق، تجدر الإشارة إلى مثال الشركة الفنلندية Raisio Group وعلامتها التجارية الخاصة بالعصيدة الطبخ الفوري. من بين جميع الخصائص الإيجابية لهذا المنتج (الصحة، القدرة على تحمل التكاليف، سهولة التحضير، عالية صفات الذوق) عند بناء استراتيجية التسويق، تم اختيار فئة "الطهي السريع". يعبر شعار "مزيد من الوقت للتواصل" بشكل مثالي عن الفكرة الرئيسية لوضع هذه العلامة التجارية. لو تمت مناقشة هذه الحالة في "إنشاء استراتيجية للمحيط الأزرق"، لكان من الممكن إدراجها كواحدة من القضايا الأمثلة الأكثر نجاحاخلق "المحيط الأزرق"، لأن قبل ذلك، لم يقم أي من منافسيهم المباشرين أو غير المباشرين بإحضار منتجاتهم ميزة تنافسية"الاتصالات" أي من مجال المنتجات الغذائية شديد التنافسية، انتقلت هذه العصيدة سريعة التحضير إلى مجال الاتصالات والترفيه، حيث تقع أيضًا خارج المجال التنافسي، لأنه لم تكن هناك عصيدة في هذا القطاع من السوق حتى الآن.

يوضح أحد الأمثلة الكلاسيكية لاستراتيجية رولز رويس كيفية تقسيم السوق إلى شرائح وتحقيق مركز مهيمن في فئته. عُرض على المستهلك تشطيب إضافي للسيارات وخدمة ما بعد البيع لضمان موثوقية السيارات. وهكذا، تم إنشاء فكرة مستقرة للمنتج باعتباره عنصرًا من الفخامة والراحة، مصممًا لغرور المشترين. ومن الجدير بالذكر أن رولز رويس لا تقدم في كثير من الأحيان منتجات مبتكرة التطورات التقنية، والبقاء في ظل عمالقة السيارات. مرة أخرى، هنا يمكننا أن نتحدث عن "المحيط الأزرق"، أليس كذلك؟ ولكن ذات مرة كان يطلق عليه تحديد المواقع، أو التمايز ...

حسنًا، أعتقد أنني قمت بدراسة مفهوم استراتيجية المحيطات الزرقاء بشكل واضح وموضوعي.

من كل هذا استنتجت بنفسي أن الكتاب جيد، ولكن باعتباره خيالًا تجاريًا مثيرًا حول المدينة الفاضلة للأعمال مع أكثر من توصيات غامضة وغير واضحة لاستخدام موضوع المنافسة المبتذل ولكنه دائمًا مشتعل في مفتاح "التفكير بالتمني" ".

ولكن مرة أخرى، على الرغم من أن هذه "حكاية خيالية"، وأن الأساليب المعطاة لتجنب المنافسة أو الصراع التنافسي هي "ثانوية" وتستند إلى الأعمال السابقة لكلاسيكيات مثل إم. بورتر، ود. تراوت وآخرين، إلا أن هذا ليس هو الشيء الرئيسي..

الشيء الرئيسي هو أن "الغلاف" الجميل وسهولة عرض المادة في شكل "قصة خيالية جادة للبالغين" جذبت انتباه جمهور واسع جدًا من القراء الذين ربما لم يقرأوا أيًا من D. تراوت أو إم. بورتر، على التوالي، وجد مؤلفو الكتاب "محيطهم الأزرق"، بعد أن باعوا أعمالهم ليس فقط للعملاء المحتملين، ولكن أيضًا لعشاق القراءة الخفيفة، والباطنية، وما إلى ذلك، مما أدى إلى تقديم عدد كبير جدًا من القراء إلى أساسيات التسويق الاستراتيجي والتمايز وتحديد المواقع، التسويق الإبداعيفي شكل "للدمى"، دون السماح للقراء أن يشعروا بذلك.

علاوة على ذلك، تمكن القراء "المتقدمون" من الاستمتاع بالقراءة الخفيفة وتكرار ما تعلموه في الأعمال الكلاسيكية، في شكل جديد. مهما قلت "التكرار أم التعلم"!

على الرغم من كل الذبابة في المرهم، يمكن اعتبار هذا الكتاب برميلًا من العسل، لأنه يعرض بشكل جيد الأساليب والأفكار المعروفة سابقًا، ولكن بشكل جميل وواضح. لا يمكن أن يُطلق على المؤلفين اسم "المبدعين"، لكن "ضبطهم" للأفكار وإنشاء أسطورة جميلة "حول أنهار الحليب وبنوك الجيلي" يستحق كل الثناء.

فن الإدارة واستراتيجية المستقبل

جيفري مور

تأثير الزخم

كيفية البقاء على قيد الحياة في "المحيط الأزرق"

جان كلود لاريس

إلى الأصدقاء والعائلة الذين يملؤون عوالمنا بالمعنى

مقدمة الطبعة باللغة الروسية

نحن سعداء جدًا بترجمة كتاب "استراتيجية المحيط الأزرق" إلى اللغة الروسية وأصبحت الأفكار المقدمة في هذا الكتاب متاحة للجمهور الناطق باللغة الروسية. ذات مرة أتيحت لنا الفرصة لزيارة روسيا. لقد حدث ذلك في نهاية الثمانينات، عندما وصلنا إلى لينينغراد، حيث كانت سانت بطرسبرغ الحالية لا تزال تسمى في تلك السنوات. لقد فوجئنا بروح المبادرة التي تحلى بها أولئك الذين التقيناهم آنذاك، والطاقة المتأصلة والرغبة لدى الروس في خلق فرص اقتصادية جديدة.

والسؤال هو: كيف يمكن لأولئك الذين يمارسون الأعمال التجارية في روسيا اليوم توجيه كل طاقتهم وذكائهم للخروج من المنافسة وخلق محيطات زرقاء من مساحة السوق التي لا يوجد فيها مجال للمنافسة؟ كيف الأعمال الروسيةهل يمكن إنشاء منتجات وخدمات توفر للشركات نموًا مربحًا سريعًا ومتاحة للمشتري الجماعي ليس فقط في روسيا، ولكن أيضًا في بلدان أخرى من العالم؟

ومع اشتداد المنافسة العالمية وانهيار الحواجز التجارية، أصبح العثور على إجابات لهذه التساؤلات أكثر أهمية من أي وقت مضى. لا يقدم كتاب استراتيجية المحيط الأزرق المفهوم نفسه فحسب، بل يقدم أيضًا الأدوات والتقنيات التحليلية التي يمكن لكل منها شركة روسيةيمكن استخدامها في أي مجال من مجالات النشاط - من إنتاج المنتجات الصناعية إلى الإبداع السلع الاستهلاكية، تقديم الخدمات، بيع بالتجزئةوخدمة المطاعم وعروض السيرك - من أجل حل هذه المشكلة مهمة شاقة. ومن خلال أبحاثنا على مدى السنوات الخمس عشرة الماضية، تمكنا من تحديد نماذج استراتيجية واضحة لإنشاء محيطات زرقاء تسمح لنا بالخروج من الحلقة المفرغة للحروب التنافسية.

ندعوك لقراءة هذا الكتاب وتطبيق أفكاره ومفاهيمه عمليا: في شركتك، في مؤسستك. تحيط بنا محيطات زرقاء من الفرص في كل مكان. ليست هناك حاجة للمنافسة عندما يمكنك تحويل طاقتك إلى عمل الخلق.

استخدم استراتيجية المحيط الأزرق لتمهيد الطريق أمام أسواق جديدة عالية الربح حيث يفوز الجميع: الشركات والمستهلكون والمجتمع ككل. نأمل أن يساعد هذا الكتاب في قضية خلق اقتصاد روسي مزدهر.

مقدمة

هذا الكتاب مخصص للصداقة والولاء والإيمان ببعضنا البعض. ومن خلال الصداقة والإيمان انطلقنا في رحلة، وبحثنا في الأفكار المقدمة في هذا الكتاب، ثم كتبنا الكتاب نفسه.

التقينا قبل عشرين عامًا في أحد الفصول الدراسية، وكان أحدنا أستاذًا والآخر طالبًا. ومنذ ذلك الحين ونحن نعمل معًا، ونلهم وندعم بعضنا البعض. هذا الكتاب ليس انتصارًا لفكرة، بل للصداقة، وهو ما يعني بالنسبة لنا أكثر من أي فكرة من عالم الأعمال. لقد جعلت الصداقة حياتنا أكثر ثراءً وعوالمنا أجمل. لم يكن أحد منا وحيدا.

لا توجد رحلات سهلة. ليس هناك صداقة مليئة إلا بالضحك. ومع ذلك، استقبلنا كل يوم من رحلتنا بالفرح، لأننا سعينا جاهدين من أجل المعرفة والتحسين. لقد آمنا بشدة بالأفكار الواردة في الكتاب. هذه الأفكار ليست لأولئك الذين يحلمون فقط بالبقاء على قيد الحياة. لم نكن مهتمين أبدًا بالبقاء على قيد الحياة. إذا كانت أفكارك تقتصر عليه فقط، فلا تقرأ المزيد. ومع ذلك، إذا كنت تريد أن تسلك مسارًا مختلفًا، فأنشئ شركة واستخدمها لبناء مستقبل يستفيد منه العملاء والموظفين والمساهمون والمجتمع، تابع القراءة.

لا نعدك بأن الأمر سيكون سهلاً، لكن هذا المسار يستحق الدراسة.

وأكدت نتائج بحثنا أنه لا توجد شركات لم تشهد الفشل، كما لا توجد صناعة ناجحة على الإطلاق. لقد تعلمنا بالطريقة الصعبة أن الأشخاص، مثل الشركات، يقومون أحيانًا بأشياء ذكية وأحيانًا لا يفعلون الكثير. لتحقيق المزيد من النجاح، نحن بحاجة إلى أن نفهم بالضبط كيف تمكنا من الحصول على نتيجة إيجابية، ومعرفة كيفية إعادة إنتاجها بشكل منهجي. وهذا ما نسميه التحركات الاستراتيجية الذكية، وكما أثبتنا، فإن التحرك الاستراتيجي لإنشاء محيطات زرقاء أمر بالغ الأهمية. استراتيجية المحيط الأزرقيهدف إلى تشجيع الشركات على الخروج من محيط المنافسة الأحمر من خلال إنشاء سوق متخصصة لأنفسهم حيث لا يتعين عليهم الخوف من المنافسين. تقترح استراتيجية المحيط الأزرق رفض مشاركة الطلب الحالي - والذي غالبًا ما يتناقص - مع الآخرين، مع النظر باستمرار إلى المنافسين. وبدلاً من ذلك، تقترح تكريس نفسك لخلق طلب جديد ومتزايد والابتعاد عن المنافسة. ولا يشجع الكتاب الشركات على اتخاذ هذه الخطوة فحسب، بل يشرح أيضًا ما يجب القيام به لتحقيق ذلك. نقدم لك أولاً مجموعة من الأدوات التحليلية ووجهات النظر التي توضح لك الإجراءات المنهجية التي يجب اتخاذها على طول المسار المقترح، ثم ننظر إلى المبادئ التي تحدد استراتيجية المحيط الأزرق وتميزها عن الأساليب الإستراتيجية التي تعتمد على المنافسة.

هدفنا هو صياغة وتنفيذ استراتيجية المحيط الأزرق، مما يجعلها منهجية وفعالة مثل المنافسة في المياه الحمراء في السوق التي نعرف بالفعل أنها منهجية وفعالة. عندها فقط ستتمكن الشركات من اتباع نهج مدروس ومسؤول لإنشاء محيطات زرقاء، وتعظيم الفرص المتاحة لها وتقليل المخاطر. لا تستطيع أي شركة - بغض النظر عن حجمها أو عمرها - أن تصبح مقامرًا على متن قارب نهري. لا يمكن ولا ينبغي.

هذا الكتاب هو نتيجة خمسة عشر عاما من البحث ودراسة البيانات على مدى المائة عام الماضية. سنوات إضافية. وقد سبقته سلسلة من المقالات المنشورة في مجلة هارفارد بيزنس ريفيو والمنشورات الأكاديمية المخصصة لمختلف جوانب هذا الموضوع. لقد تم اختبار الأفكار والنماذج والأدوات المقدمة في الكتاب وتحسينها عمليًا لسنوات عديدة في شركات مختلفة في أوروبا والولايات المتحدة وآسيا. ويبني الكتاب على هذا العمل ويطوره، ويجمع كل هذه الأفكار معًا في قالب واحد الهيكل العام. وهو لا يغطي الجوانب التحليلية التي تقوم عليها استراتيجية المحيط الأزرق فحسب، بل يشمل أيضًا نقاط مهمةالمتعلقة بالناس، وكيفية إرسال المنظمة وموظفيها على هذا المسار، وكيفية خلق الرغبة في تحقيق هذه الأفكار في الحياة. ونؤكد بشكل خاص على أهمية فهم كيفية تحقيق الثقة والولاء، وكذلك الاعتراف الفكري والعاطفي. علاوة على ذلك، فإن هذا الفهم يشكل الأساس للاستراتيجية نفسها.

كتاب "استراتيجية المحيط الأزرق. كيفية العثور على سوق خالية من اللاعبين الآخرين أو إنشاءها". عمل فريد من نوعه، مخصص ل. فهو يصف بوضوح الربحية العالية والتطور السريع للشركات القادرة على توليد أفكار تجارية فعالة من خلال خلق طلب لم يكن موجودا من قبل في سوق جديدة (تسمى "المحيط الأزرق")، حيث لا توجد منافسة عمليا. تتيح لك هذه الإستراتيجية تجنب المنافسة في الأسواق منخفضة الربح (التي تسمى "المحيط الأحمر").

يعتمد الكتاب على خمسة عشر عامًا من البحث، وعلى سبيل المثال، يستشهد المؤلفون بـ 150 استراتيجية إنتاجية تم استخدامها لمدة 120 عامًا في 30 صناعة. وهذه الاستراتيجيات هي التي جعلت استراتيجية المحيط الأزرق الشاملة حقيقة واقعة.

عن المؤلفين

تشان كيم هو أحد أشهر مستشاري الأعمال في العالم، وأستاذ ورئيس قسم الإستراتيجية والإدارة الدولية في كلية إدارة الأعمال الفرنسية ومعهد الأبحاث INSEAD، بالإضافة إلى كونه عضوًا في مجلس إدارة Value Innovation Action Tank و عضو في الاتحاد الأوروبي ذو وظائف استشارية. مستشار سابق الشركات العالميةفي جميع أنحاء العالم. وهو أيضًا مؤلف العديد من المقالات حول إدارة الشركات متعددة الجنسيات ونشرها في أشهر مجلات الأعمال.

رينيه موبورن هو الموقر زميل بحثوأستاذ الإستراتيجية والإدارة بكلية إنسياد المذكورة أعلاه، وعضو المنتدى الاقتصادي العالمي ومؤلف عدد من الأعمال حول موضوع الإدارة في الشركات العالمية.

ملخص كتاب استراتيجية المحيط الأزرق. كيفية إيجاد أو إنشاء سوق خالية من اللاعبين الآخرين"

يتكون الكتاب من مقدمة، وقسم شكر وتقدير، ثلاثة كبيرةأجزاء، بما في ذلك تسعة فصول في المجموع، وقسم الملاحق والملاحظات، وقائمة المراجع وكتلة مخصصة للمؤلفين.

أدناه نقدم عدة أفكار مثيرة للاهتماممن كتاب تشان كيم ورينيه موبورن.

خلق "المحيطات الزرقاء"

يمكن توضيح إنشاء "المحيطات الزرقاء" من خلال مثال عرض السيرك الشهير "سيرك دو سوليه". في البداية، قررت الشركة عدم التنافس مع عروض السيرك العادية، ولكنها شرعت في إنشاء شريحة سوقية غير مأهولة لا توجد فيها منافسة. وكان السوق يهدف إلى جديد الجمهور المستهدف. يرجع نجاح السيرك إلى حقيقة أن منظميه فهموا: من أجل الفوز في المستقبل، من الضروري التخلص من المنافسة.

من الشركة والصناعة إلى الخطوة الإستراتيجية

الخطوة الإستراتيجية هي مجموعة من القرارات والإجراءات التي يتخذها فريق الإدارة والتي تهدف إلى تطوير مقترح عمل رئيسي يمكن أن يشكل سوقًا جديدًا.

لا توجد شركات ناجحة طوال الوقت. لكن التحركات الاستراتيجية التي أدت إلى خلق "المحيطات الزرقاء" وظهور مسارات جديدة للنمو السريع في الأرباح تتشابه إلى حد ملحوظ مع بعضها البعض.

الفرق بين الفائزين والخاسرين في خلق المحيطات الزرقاء هو أن كل منهم لديه نهج مختلف في الإستراتيجية. واتخذ أولئك العالقون في المحيط الأحمر النهج التقليدي على أمل التفوق على المنافسين والحصول على موقع دفاعي مريح في ظروف السوق. إن أولئك الذين أنشأوا "المحيطات الزرقاء" لم يركزوا على لاعبين آخرين في الصناعة - بل تصرفوا وفق استراتيجية مختلفة تسمى ابتكار القيمة، والتي بموجبها يتم التركيز بشكل متساوٍ على الابتكار والقيمة.

إعادة بناء حدود السوق

المبدأ الأول لاستراتيجية المحيط الأزرق هو إعادة بناء حدود السوق، بهدف الخروج من عالم المنافسة وإنشاء صناعة جديدة. ومن خلال دراساتهم، تمكن المؤلفون من تحديد أنماط محددة في عملية إنشاء "المحيطات الزرقاء"، وهي: ست طرق لإعادة بناء الأسواق.

الطريقة الأولى هي استكشاف الصناعات البديلة. الطريقة الثانية هي دراسة المجموعات الإستراتيجية للصناعة. الطريقة الثالثة تهدف إلى النظر في سلسلة الشراء. أما الطريقة الرابعة فلا بد من الدراسة خدمات إضافيةوالمنتجات. تشير الطريقة الخامسة إلى تحليل الجاذبية الوظيفية والعاطفية للمنتج بالنسبة للمستهلكين. والمسار السادس يدعو إلى النظر عن كثب إلى الغد.

التركيز على الصورة الكبيرة، وليس الأرقام

يمكن تسمية هذا المبدأ بالمبدأ الرئيسي عندما يتعلق الأمر بتقليل المخاطر المرتبطة به. ويتميز بتطوير نهج بديل للتخطيط الاستراتيجي الحالي، والذي بموجبه يتم إنشاء مخطط استراتيجي أولاً. ويؤدي هذا النهج إلى استراتيجيات تفتح أبواب العمل أمام العاملين وتساعد المنظمة على التفكير في "المحيطات الزرقاء".

يتضمن إنشاء لوحة إستراتيجية أربع خطوات:

الصحوة البصرية
الاستكشاف البصري
معرض الإستراتيجية المرئية
التواصل البصري

تجاوز الطلب الحالي

يعمل هذا المبدأ على تعظيم حجم "المحيط الأزرق" الذي تم إنشاؤه، وهو أمر أساسي لتحقيق ابتكار القيمة. للحصول على نتيجة ناجحة، من الضروري التغلب على ممارستين استراتيجيتين تقليديتين - التركيز على ما هو موجود بالفعل قاعدة العملاءوالسعي لتحقيق أقصى قدر من التجزئة لاستيعاب الاختلافات بين العملاء.

الحفاظ على التسلسل الاستراتيجي الصحيح

وبمجرد استكشاف طرق إنشاء المحيطات الزرقاء، تم وضع إطار استراتيجي لتشكيل الاستراتيجية المستقبلية، وطرق جذب الحد الأقصى للكميةالمستهلكين، يمكنك البدء في إنشاء نموذج عمل فعال. أساسها هو التسلسل الاستراتيجي الصحيح، المعبر عنه في فائدة المنتج للمشتري والسعر والتكلفة والتنفيذ.

التغلب على العوائق التنظيمية الرئيسية

يجب على الشركات التغلب على أربع عقبات رئيسية.

الأول هو الموظفين. يجب أن يكون الموظفون مقتنعين بأن التغيير الاستراتيجي صحيح وضروري.

والعائق الثاني هو محدودية الموارد. كلما كانت التغييرات أكثر خطورة في الشركة، كلما زادت الحاجة إلى الموارد لتنفيذها.

العائق الثالث هو . أنت بحاجة إلى فهم كيف يمكن تحفيز الموظفين الرئيسيين بسرعة وبشكل واضح. الشخصياتلتغيير الوضع الحالي.

والعقبة الرابعة هي المكائد السياسية. هنا ينبغي للمرء أن يأخذ في الاعتبار موقف المسؤولين وكبار المسؤولين تجاه الابتكار في مجال الأعمال.

قد تختلف كل حالة محددة في درجة تعقيدها، لكن العديد من الشركات لا تواجه سوى بعض العقبات في الممارسة العملية. ومع ذلك، من الضروري ببساطة أن تكون قادرًا على التعامل مع كل هذه التحديات لضمان تقليل المخاطر التنظيمية.

بناء عملية التنفيذ في استراتيجية

المنظمة لا تقتصر فقط على الإدارة الوسطى. فقط عندما يتحد جميع الموظفين حول استراتيجية معينة ويتشاركونها في جميع المواقف، يمكن للشركة أن تتميز عن منافسيها.

يجب أن تكون عملية التنفيذ مدمجة في الإستراتيجية منذ البداية - وهذا يضمن إيمان الموظفين والتزامهم، ويحفزهم أيضًا على التعاون التطوعي. إن العملية العادلة فقط هي التي يمكن أن تشكل المتغير الرئيسي الذي يميز الخطوات الاستراتيجية الناجحة في التحرك نحو المحيط الأزرق عن الخطوات غير الناجحة. اعتمادا على ما إذا كانت هناك عملية عادلة، فإن تصرفات المنظمة تؤدي إلى النجاح أو الفشل.

خاتمة

إن إنشاء محيطات زرقاء ليس إنجازًا لمرة واحدة، بل هو عملية ديناميكية. إذا قامت شركة ما بإنشاء "محيط أزرق"، ففي وقت ما، سيظهر بالتأكيد المقلدون على طول طريقها. والسؤال متى سيظهرون بالضبط؟ بمعنى آخر، ما مدى صعوبة اتباع استراتيجية المحيط الأزرق؟ وبينما تحقق المنظمة ومقلدوها الأوائل النجاح، ينضم لاعبون جدد إلى "المحيط الأزرق".

وهنا ينشأ السؤال التالي: متى يجب على المنظمة إنشاء "محيط أزرق" جديد؟ لتجنب المنافسة، يجب عليك مراقبة منحنيات القيمة على لوحة الإستراتيجية. إن اللحظة التي يندمج فيها منحنى قيمة شركتك مع منحنى قيمة منافسيك هي إشارة إلى ضرورة إنشاء محيط أزرق جديد.

رينيه موبورن، كيم تشان

استراتيجية المحيط الأزرق. كيفية إيجاد أو إنشاء سوق خالية من اللاعبين الآخرين

دبليو تشان كيم، رينيه موبورن

استراتيجية المحيط الأزرق

كيفية إنشاء مساحة سوقية غير متنازع عليها وجعل المنافسة غير ذات صلة

تم النشر بإذن من مطبعة هارفارد بيزنس ريفيو والوكالة الأدبية لألكسندر كورجينفسكي

يتم توفير الدعم القانوني لدار النشر من قبل شركة محاماة"فيغاس ليكس"

يُستكمل هذا الكتاب جيدًا بـ:

ابحث عن نموذج عمل

كيفية إنقاذ الشركة الناشئة عن طريق تغيير الخطة في الوقت المناسب

جون مولينز وراندي كوميسار

الفضاء الثاني

فن الإدارة واستراتيجية المستقبل

جيفري مور

تأثير الزخم

كيفية البقاء على قيد الحياة في "المحيط الأزرق"

جان كلود لاريس

إلى الأصدقاء والعائلة الذين يملؤون عوالمنا بالمعنى

مقدمة الطبعة باللغة الروسية

نحن سعداء جدًا بترجمة كتاب "استراتيجية المحيط الأزرق" إلى اللغة الروسية وأصبحت الأفكار المقدمة في هذا الكتاب متاحة للجمهور الناطق باللغة الروسية. ذات مرة أتيحت لنا الفرصة لزيارة روسيا. لقد حدث ذلك في نهاية الثمانينات، عندما وصلنا إلى لينينغراد، كما كان يُطلق على مدينة سانت بطرسبرغ الحالية في تلك السنوات. لقد فوجئنا بروح المبادرة التي تحلى بها أولئك الذين التقيناهم آنذاك، والطاقة المتأصلة والرغبة لدى الروس في خلق فرص اقتصادية جديدة.

والسؤال هو: كيف يمكن لأولئك الذين يمارسون الأعمال التجارية في روسيا اليوم توجيه كل طاقتهم وذكائهم للخروج من المنافسة وخلق محيطات زرقاء من مساحة السوق التي لا يوجد فيها مجال للمنافسة؟ كيف يمكن للشركات الروسية إنشاء منتجات وخدمات توفر للشركات نموًا مربحًا سريعًا ومتاحة للمشترين بالجملة ليس فقط في روسيا، ولكن أيضًا في بلدان أخرى من العالم؟

ومع اشتداد المنافسة العالمية وانهيار الحواجز التجارية، أصبح العثور على إجابات لهذه التساؤلات أكثر أهمية من أي وقت مضى. لا يقدم كتاب "استراتيجية المحيط الأزرق" المفهوم نفسه فحسب، بل يقدم أيضًا أدوات وتقنيات تحليلية يمكن لكل شركة روسية تطبيقها في أي صناعة - بدءًا من إنتاج المنتجات الصناعية، وإنشاء السلع الاستهلاكية، وتوفير الخدمات، وتجارة التجزئة. التجارة وخدمات المطاعم وعروض السيرك - من أجل حل هذه المشكلة المعقدة. ومن خلال أبحاثنا على مدى السنوات الخمس عشرة الماضية، تمكنا من تحديد نماذج استراتيجية واضحة لإنشاء محيطات زرقاء تسمح لنا بالخروج من الحلقة المفرغة للحروب التنافسية.

مقدمة

لا نعدك بأن الأمر سيكون سهلاً، لكن هذا المسار يستحق الدراسة.

وأكدت نتائج بحثنا أنه لا توجد شركات لم تشهد الفشل، كما لا توجد صناعة ناجحة على الإطلاق. لقد تعلمنا بالطريقة الصعبة أن الأشخاص، مثل الشركات، يقومون أحيانًا بأشياء ذكية وأحيانًا لا يفعلون الكثير. لتحقيق المزيد من النجاح، نحتاج إلى أن نفهم بالضبط كيف تمكنا من تحقيق نتيجة إيجابية، ومعرفة كيفية إعادة إنتاجها بشكل منهجي. وهذا ما نسميه التحركات الاستراتيجية الذكية، وكما أثبتنا، فإن التحرك الاستراتيجي لإنشاء محيطات زرقاء أمر بالغ الأهمية. استراتيجية المحيط الأزرقيهدف إلى تشجيع الشركات على الخروج من محيط المنافسة الأحمر من خلال إنشاء سوق متخصصة لأنفسهم حيث لا يتعين عليهم الخوف من المنافسين. تقترح استراتيجية المحيط الأزرق رفض مشاركة الطلب الحالي - والذي غالبًا ما يتناقص - مع الآخرين، مع النظر باستمرار إلى المنافسين. وبدلاً من ذلك، تقترح تكريس نفسك لخلق طلب جديد ومتزايد والابتعاد عن المنافسة. ولا يشجع الكتاب الشركات على اتخاذ هذه الخطوة فحسب، بل يشرح أيضًا ما يجب القيام به لتحقيق ذلك. نقدم لك أولاً مجموعة من الأدوات التحليلية ووجهات النظر التي توضح لك الإجراءات المنهجية التي يجب اتخاذها على طول المسار المقترح، ثم ننظر إلى المبادئ التي تحدد استراتيجية المحيط الأزرق وتميزها عن الأساليب الإستراتيجية التي تعتمد على المنافسة.

هذا الكتاب هو تتويج لخمسة عشر عامًا من البحث ودراسة البيانات على مدى المائة عام الماضية. وقد سبقته سلسلة من المقالات المنشورة في مجلة هارفارد بيزنس ريفيو والمنشورات الأكاديمية المخصصة لمختلف جوانب هذا الموضوع. لقد تم اختبار الأفكار والنماذج والأدوات المقدمة في الكتاب وتحسينها عمليًا لسنوات عديدة في شركات مختلفة في أوروبا والولايات المتحدة وآسيا. يبني الكتاب على هذا العمل ويطوره، ويجمع كل هذه الأفكار معًا في إطار عام. إنه لا يغطي فقط الجوانب التحليلية التي تكمن وراء استراتيجية المحيط الأزرق، ولكن أيضًا القضايا ذات الأهمية المماثلة المتعلقة بالأشخاص، وكيفية وضع المنظمة وموظفيها على هذا المسار، وكيفية خلق الرغبة في تحقيق هذه الأفكار في الحياة. ونؤكد بشكل خاص على أهمية فهم كيفية تحقيق الثقة والولاء، وكذلك الاعتراف الفكري والعاطفي. علاوة على ذلك، فإن هذا الفهم يشكل الأساس للاستراتيجية نفسها.

حول التسويق بشكل عام" url="http://marketnotes.ru/about_marketing/blue-ocean/">

فكرة المحيط الأزرق ليست جديدة على الإطلاق وقد تم التطرق إليها بشكل أو بآخر من قبل العديد من المتخصصين في التسويق. لكن هذا الاسم بالتحديد هو الذي علق في أذهان الناس، بدلاً من "المنافذ الجديدة"، "الخلايا الحرة"، "الشرائح غير المأهولة". ويبدو، كما ترى، أفضل بكثير. إذن ما هي استراتيجية المحيط الأزرق؟ تمت مناقشة هذا السؤال بالتفصيل في الكتاب الذي يحمل نفس الاسم من تأليف تشان كيم ورينيه موبورن.
يعتبر المؤلفون جميع الأسواق قرمزية، أي. تنافسية للغاية (ارتباطها بمعارك دامية في أسواق شديدة التنافسية) والأزرق، أي. حر، عميق، حيث لا يوجد أحد غيرك.

ما هي فكرة المحيط الأزرق وأنك الأذكى؟ من الواضح أن أي شخص يريد العثور على مثل هذا المحيط. لماذا يجد البعض ذلك بينما يتورط آخرون أكثر فأكثر في الحروب التنافسية؟ النقطة المهمة هي أننا بحاجة إلى الابتعاد عن وجهات النظر المعتادة وتقييم الوضع ككل من الخارج.

حسنًا ، على سبيل المثال ، في الكتاب أحببت حقًا مثال النبيذ. النبيذ، كما تعلمون، هو مشروب نبيل وقلة قليلة من الناس يمكنهم تقديره حقًا. عند تقييم النبيذ، فإنهم ينظرون إلى السنة وتنوع العنب والطعم والرائحة وغير ذلك الكثير. وإذا كنت تعتبر أن هناك أيضًا العديد من الأصناف من كل نوع... بشكل عام، فمن الأسهل تناول البيرة.

قررت إحدى الشركات أن تفعل ذلك - فقد صنعت نبيذًا بسيطًا من أنواع قليلة فقط، في زجاجات بسيطة مشرقة. الآن لم يكن على المشتري أن يمشي لفترة طويلة بين الممرات، من مجموعة متنوعة وشركة مصنعة إلى أخرى. أخذوا أحد النوعين (حلو أو جاف) وذهبوا إلى الخروج.

لإنشاء محيط أزرق جديد، يجب أن يكون لديك فهم واضح لمقياس قيمة المستهلك ومكانة كل منافس. لفهم هذا الموقف بشكل أفضل، فكر في مثال افتراضي.
لنفترض أن مهمتنا هي العثور على محيط أزرق في سوق خدمات الطباعة في مدينتنا. أولاً، يجب عليك تسليط الضوء على القيم الأساسية للعملاء:

سرعة معالجة الطلب؛
جودة الطباعة؛
معلومات حالة الطلب؛
شفافية المدفوعات؛
- سعر؛
العمل مع العميل
عملية الموافقة على التخطيط؛
ضمان الجودة.

لنفترض أن هناك العديد من المنافسين في السوق (غالبًا ما يمكن دمج المنافسين المماثلين الذين لديهم نفس الإستراتيجية في مجموعة واحدة).

ويمكن تقسيم كل من الخصائص إلى مقاييس (عالية/متوسطة/منخفضة)، ويمكن عرض المنافسين على هذا الرسم البياني. سوف يبدو مثل هذا:

أولئك. لكل من منافسينا، نعطي درجات بناءً على هذه المعايير وننظر إلى المجالات المتاحة. كما ترون، في الوقت الحالي في هذا السوق لا أحد يشارك في أوامر عاجلة وغير مكلفة. وفي الوقت نفسه، لا تتسم الحسابات بالشفافية، ولا يعرف العملاء حالة الطلب إلا بعد أن يصبح جاهزًا تمامًا. قد يكون هذا محيطنا الأزرق. الشيء الرئيسي ليس فقط الإعلان عن هذه القيم، ولكن أيضًا نقلها إلى عملائنا وتنفيذها فعليًا.

كما يتبين من المثال، لا يوجد شيء معقد في هذا الشأن. الشيء الرئيسي هو خريطة المنافسين المرسومة جيدًا والتقييم الحقيقي لقيمك في عيون العملاء. إذا كان لديك شك أو تكهنات، قم بإجراء بحث إضافي. فقط لا تسأل أسئلة مغلقة. دع عميلك يتحدث. من المحتمل أنها ستخبرك أين تبحث.

خيار آخر هو أن ننظر المجالات ذات الصلة: ماذا يمكنك الاقتراض هناك؟ أو ربما كيفية تطبيق إنجازاتهم على السوق الخاص بك (النبيذ مثل البيرة).

بالطبع، يجب عليك حساب كل شيء، وعدم التسرع في كل مكانة مجانية (على سبيل المثال، مكانة السلع منخفضة الجودة والمكلفة للغاية ربما تكون مجانية. ولكن هل هناك طلب على هذه السلع؟). وبعبارة أخرى، فإن استراتيجية المحيط الأزرق تظهر لك الاحتمالات. وتنفيذها يقع بالكامل على عاتقك.

آمل أن يساعدك هذا المقال في اتخاذ قرار بشأن استراتيجيتك ويساعدك في العثور على محيطك الأزرق.