Нивото на обслужване влияе върху успеха на предприятието, както и желанието на клиента да закупи нещо и да използва тези услуги отново. Успехът на цялото предприятие зависи от нивото на развитие на комуникационните умения, личните и професионални характеристики на специалистите, както и корпоративната култура като цяло.

Ще се научиш:

• Как изглежда моделът с идеално качество на обслужване.
• От какви нива се състои качеството на услугата?
• Как да оценим качеството на услугата.
• Как да приложите програмата Mystery Shopper.

Обществото е по-фокусирано върху високото качество на обслужване, отколкото върху характеристиките на продукта, което е съществен фактор за успеха на компанията. По този начин предприятията, които работят за подобряване на услугите, са по-конкурентоспособни от другите фирми. За да получите това предимство, трябва да бъдат изпълнени следните изисквания:

• Участие на лидерствотое от основно значение за успеха на стратегия за подобряване на качеството на услугите. Никакви силни рекламни лозунги няма да променят ситуацията, ако самият ръководител на компанията не се придържа към индивидуален подход към всеки посетител и достойно обслужване. Всички изявления и действия на топ мениджъра трябва да бъдат насочени към потвърждаване на този принцип.
• Достатъчно финансиране.Организацията трябва да осигури материални ресурсиза професионално планиране и изпълнение на тази стратегия.
• Забележимо подобрение в качеството на услугата.Това предполага значителна трансформация на фирменото обслужване, което потребителите веднага забелязват. В същото време те имат усещането, че качеството на продукта (предоставената услуга) също се е подобрило. Обслужването на клиентите на вашата компания трябва да е по-добро от конкуриращите се организации.
• Образование.Необходимо е да се проведат подробни семинари за персонала, чиято цел е да се подобри качеството на обслужване, както и да се развие способността да се отговори на исканията и специфичните нужди на целевата аудитория.
• Взаимоотношения във фирмата.Тази позиция предполага взаимопомощ и сътрудничество на всички членове на екипа за доброто обща цел- да задоволи нуждите на клиентите и да постигне тяхната лоялност. И така, продавачите си помагат взаимно да проектират търговска зона, за да представят стоките по възможно най-добрия начин. Подобен пример е тясното взаимодействие между производствения отдел на компанията и сектора на техническите услуги. С други думи, членовете на екипа обединяват усилията си и се допълват взаимно, за да подобрят ефективността на компанията.
• Участие на всички служители.Дейностите на всеки специалист оказват влияние върху възприятието на потребителя за качеството на услугата и дори за продукта като цяло. И няма от особено значениенезависимо дали този или онзи служител участва в директна комуникация с клиенти или не, отношението му към работата му е важно.

Това, което дава на компанията високо качество на обслужване

1) Конкурентно предимство.Приличното ниво на обслужване е един от най-ефективните инструменти за увеличаване на продажбите. Така оставате конкурентоспособни. Често само високото качество на услугата ви отличава от много други организации, които продават същия продукт или вид услуга. Представете си, че клиент възнамерява да закупи хладилник и идва в магазин, който продава голям брой подобни, почти идентични модели, които изпълняват същия набор от функции. Има голяма вероятност посетителят да се насочи към продукта на марката, който свързва с приятелски настроени, внимателни и отзивчиви продавачи, които задоволяват нуждите му.

2) Чувства на одобрение.В ситуация, в която клиентът не е сигурен на кой продукт да даде предпочитание, той често избира този, който продавачът ще му препоръча. В този случай одобрението подсъзнателно ще бъде възприето толкова убедително, колкото съветът на добре познат човек.

3) Пазарно лидерство.Когато ръководителят на организацията осъзнае, че човешкият фактор може да бъде решаващ в областта на продажбите, той правилно приоритизира и започва да обръща толкова внимание на качеството на обслужването, колкото и на изчисляването на печалбата. Именно по този начин компанията започва да доминира над своите конкуренти, тъй като не всяка фирма осъзнава пълната стойност на своите редовни клиенти, които редовно се обръщат към тях от година на година, а също така водят своите приятели чрез препоръки.

Как да изградим услуга на ниво Toyota и Toshiba: Тайни инструкции на японските компании

Според The ​​Wall Street Journal японската услуга е най-добрата в света. Редакторите на списание Commercial Director са превели за вас инструкциите за обслужване, използвани от японски компании, включително Toyota и Toshiba. Освен това редакторите са създали илюстративни плакати с примери и съвети, които да ви помогнат да изградите услуга от световна класа.

Какви са различните нива на качество на услугата?

Има няколко категории обслужване на клиенти. Нека разгледаме основните нива на качество на услугата. Те са представени в йерархичен ред, като до последния може да се стигне само когато преминете през всички предишни:

1. Удовлетворете клиентите.Потребителят ще бъде доволен, ако отговорите точно на исканията му и той не прави никакви коментари. Това ниво представлява минималното постижение, което ви позволява да бъдете сред конкурентоспособните компании. Но лидерите на много организации погрешно смятат, че това е крайният резултат от тяхната дейност и показател за най-висока степен на професионализъм.
2. Надвишавайте очакванията на клиентите... Тази теза е основното изискване за по-нататъшно развитие и растеж. Ако правите само това, което се очаква от вас, това в никакъв случай не е напредък. Защото в съвременния свят винаги има по-предприемачески конкурент, който ще се опита да покаже пълния си потенциал, за да привлече клиенти. По този начин, за да останем пред останалите, е необходимо да надхвърлим очакванията на потребителите.
3. Доставете удовлетворение на клиентите.Това ниво е не само за предвиждане на желанията на купувачите и задоволяване на техните нужди, но и за правене на нещо повече за тях.
4. Удивете клиентите си.Това е най-високата форма на качество на услугата. И не забравяйте, че степента на успех зависи от количеството усилия, които сте вложили и постигнали извън това, което се очакваше от вас.

• Как героите от любимите ви приказки могат да научат на бизнес и лидерство

Международни стандарти за качество на услугите, които ще задоволят всеки

За да осигурят високо ниво на обслужване, компаниите се ръководят от определени стандарти и норми, които предвиждат редовно обучение и майсторски класове за служители, ангажирани в тази област. Например, Xerox има свои собствени одобрени изисквания за обслужване, които изискват работник да отстрани всеки проблем с копирната машина в рамките на три часа, независимо от местоположението на подалия клиент. За целта е създаден специален отдел, който гарантира изпълнението на това задължение.

Нека разгледаме най-важните компоненти на стандартите за обслужване, въз основа на които се формира обща оценка за неговото качество.

1. Бързо обслужване.Персоналът трябва винаги да е готов да помогне на клиентите и незабавно да започне да изпълнява изискванията им, без да се пренасочва към друг отдел (или специалист). Всички желания и искания на посетителите трябва да бъдат задоволени преди да напуснат.
2. Точност на изпълнение на поръчката.Служителите трябва да предоставят ясна, надеждна информация в пълен обем и да се съобразяват с всички искания на посетителите докрай.
3. Предусещане на желанието на госта.Важно е да можете да предвидите желанието на клиента и да предложите помощ навреме, тоест преди той да изрази молбата. Служителите трябва да са запознати със специалните изисквания на посетителите, за да не губят време за тяхното изпълнение.
4. Дружелюбие и учтивост.Трябва първи да влезете в диалог с всеки клиент, който е близо (около два метра), важно е да осъществите зрителен контакт и да се усмихнете на посетителите, които са на 8-10 метра от вас, както и да се извините, ако причинявате им неудобства по какъвто и да е начин.
5. Внимателност.Бъдете максимално концентрирани. Дори и да сте заети с дадена задача, отделете малко време на клиента да види, че сте го забелязали.
6. Стандарти за външен видса представени на такива компоненти като облекло, прическа и хигиена на персонала. - Униформа трябва да е чиста, подредена, изгладена, в добро състояние. Ако група служители работят заедно, тогава за тях се изисква същото оборудване. Всеки специалист има маркова значка, прикрепена отляво. Трябва да се чете, да се изпълнява в добро качество... Обикновено има яке или риза дълъг ръкав... Всички копчета трябва да бъдат закопчани. Ако поставите нещо в джоба си, тогава формата му не трябва да се изкривява в същото време. Използвайте чорапи тъмни цветове, обувките се допускат само със затворен ток. - Коса и хигиена на служителите. Косата на служителите от мъжки пол трябва да е чиста, добре вързана, да не пада по лицето и да не докосва яката на ризата отзад и отстрани. При жените е допустима свободна коса, ако дължината не е по-ниска от ръба на яката, по-дългите трябва да бъдат събрани на кок или вързани отзад. Специалистите по храните носят защитни шапки. Брадата е забранена, а мустаците трябва да са спретнати и добре поддържани. Ноктите трябва да са чисти: за мъжете те са къси, а за жените са приемливи средна дължина и лак с неутрален цвят. Мъжете нямат право да носят гривни и обеци, с изключение на брачни халки, а жените от своя страна имат право да носят два пръстена и обеци в класически формат.
7. Поверителност на информацията.Необходимо е да запазите в тайна всички данни, свързани с всеки клиент на вашата компания.
8. Познаване на работата.Всеки служител трябва да има познания за организацията, като работно време и друга обща информация.
9. Търпение.Всяко оплакване и всяка жалба на клиенти трябва да се изслушват тактично, без да се прекъсват или да влизат в спор. Вашата задача е да вземете предвид техните желания и да ги предадете на ръководството, за да избегнете повторение на ситуацията в бъдеще.
10. Отговорност.В случай, че клиент направи оплакване, нямате право да прехвърляте вината на друг отдел или специалист. Важно е да можете да поемете отговорност за себе си и да положите всички усилия за безопасно разрешаване на ситуацията.
11. Брой на персоналатрябва да бъде такава, че да осигурява ефективно и непрекъснато обслужване на клиентите.

• Споразумение за обслужване: основни грешки, съществени условия, извадка

Експертно мнение

Предимства от прилагането на стандарти за качество на услугите

Елена Тропина,

HR-ръководител на специализираната икономическа зона "Титанова долина", експерт на изданието "Директор на салона за красота"

1. Натрупване на опит. Всички знания и умения, необходими за трудовата дейност, се формират в определени правила и стандарти, след което се прехвърлят от служители с голям опит на новодошлите. Персоналът в този случай няма значение.
2. Необходимо е редовно да се следи работният процес, както и да се създаде и внедри система, която стимулира мотивацията на персонала, да се обърне внимание на неговото обучение.
3. Служителите трябва да си поставят ясни оперативни цели, което от своя страна повишава лоялността на персонала към салона, в който работят. Това гарантира стабилна работа, а мениджърът отделя по-малко време за организиране на процеса.
4. Наличието на определени стандарти и правила помага на мениджъра своевременно да идентифицира и предвиди грешките на персонала, както и да разработи стратегия за действия, насочени към тяхното предотвратяване.
5. Бързата адаптация на новите специалисти в екипа и включването им в трудовия процес, както и практическото обучение им позволяват да изпълняват задълженията си на високо ниво още от първите дни на работа.
6. Доверие на клиентите. Стандартът формира ясна структура на дейностите, което от своя страна кара потребителите да са уверени, че специалистите компетентно и ефективно изпълняват работата си.

С други думи, стандартът има положителен ефект върху имиджа на компанията и работещия персонал. Този фактор осигурява професионалното израстване на служителите, удовлетворява желанието им за саморазвитие и самореализация, което като цяло допринася за стабилността на организацията.

Осигуряване на качеството на услугата: 5 стъпки

Структурата на дейността на всяко предприятие се основава на определени общоприети принципи. Под формата на извадка често се използва такъв модел за качество на обслужване като петстепенната система, разработена от A. Parusman, V. Zeitaml и L. Beri. Според него нивото на обслужване се определя от степента на задоволяване на очакванията на потребителите. Авторите на този модел се базираха на факта, че най-важният елемент, от който започва работата с клиента, е да се предвиди какво иска да получи в процеса на обслужване и с какво критична ситуацияможете да се сблъскате с това. Тази структура съдържа пет етапа, взаимосвързани с фактори като индивидуални нужди, минал опит и комуникация.

Етап 1 определя се от очакванията на клиента и реакцията на мениджъра. Често възникват ситуации, когато директорът не може да разбере или тълкува погрешно нуждите на своите клиенти. И в резултат на това не е в състояние да ги задоволи. Например, специалист от туристическа агенция предварително се договаря с представителите на хотела каква марка сувенир да остави на клиентите в стаята им. Тази изненада обаче остава незабелязана, тъй като гостите при пристигането си бяха по-склонни да сервират безплатни освежителни напитки в хотела след изморително пътуване.

Етап 2. Възприятието на мениджъра и спецификата на услугата. Понякога има моменти, когато лидерите са добре наясно какво очакват техните клиенти, но нямат способността или желанието да отговорят на тези нужди. Ярък пример са особеностите на работата на техническата поддръжка: работният им ден приключва в 18:00 часа, докато повечето от проблемите в профила им възникват точно вечер, когато клиентите се прибират у дома.

Етап 3. Характеристики на качеството на услугата и нивото на предоставяне на услуги. Този етап е пряко свързан със самия процес. В този случай мениджърът взема предвид нуждите на своята целева аудитория. В тази връзка той разработва подходяща стратегия за дейности, насочени към тяхното задоволяване, но персоналът не желае да се съобразява с тези изисквания.

Етап 4. Изглед на ниво на обслужване и външна комуникация... Често се случва мениджър да инвестира в маркетингова кампания, докато популяризира своята организация, но в действителност не може да осигури нивото на качество на услугата, което е обещано на клиентите в рекламата.

Стъпка 5. Разликата между нивото на очакваната услуга и възприемането й през очите на потребителя. Този критерий се дължи на комбинация от няколко фактора. Очакваното ниво е това, което клиентът е очаквал, когато се е свързал с тази или онази организация. А предоставената услуга е усещането, което потребителят изпитва в процеса на обслужване. В случай, че очакванията му не се оправдаят, той остава неудовлетворен. По този начин компанията трябва да работи за създаване на система за обслужване, която да отговаря напълно на нуждите на потребителите.

• Примери за корпоративни стандарти и съвети за тяхното развитие

Как се оценява качеството на услугата

1) Получете отзиви от клиенти.

1. Използвайте въпросници.Най-лесният и директен начин да получите обратна връзка от клиентите е да ги попитате сами. Можете да разберете мнението на клиентите, като предложите да попълните въпросник и да отговорите на някои въпроси. Много е удобно да използвате формулярите, в които са представени готови варианти за отговор. След това, при обработка на цялата получена информация, данните могат да бъдат преобразувани в количествени показатели, а резултатите да бъдат представени под формата на графика или диаграма. Най-подходящото време за попълване на въпросника е след обслужване на госта, например в края на обяда в ресторант или при напускане на хотела. Можете също да приложите документи към заявлението (фактура, чек и др.). Въпросите трябва да са ясно формулирани и кратки, за да не отнемат много време за попълване на клиентите.

2. Вземете последващи действия с клиента след предоставяне на услугата.Един от най-често срещаните начини за подобряване на качеството на услугата е да поддържате връзка с клиента, след като се свърже с вашата фирма, като използвате информацията за контакт, която е оставила след себе си. Така например правят в компаниите за клетъчна комуникация, интернет. Предимството на този метод е, че получавате отговор от потребителя, след като е започнал да използва вашите услуги, и можете да получите неговото мнение. Този метод е много ефективен, но има и редица недостатъци, тъй като обаждането от специалист до клиент може да бъде ненавременно и да изглежда натрапчиво, което ще доведе до формиране на негативно впечатление за компанията сред потребителя. За да избегнете подобни ситуации, се препоръчва вместо телефонни контакти да изпращате бюлетина по имейл или в социалните мрежи.

3. Предложете тест за използваемост.По този начин можете да получите обратна връзка от клиентите през периода, когато използват вашия продукт или услуга. Това тестване се извършва по следния начин: няколко участници получават една проба от продукта, докато присъстват външни наблюдатели. По правило клиентите са изправени пред задача, която трябва да бъде решена с този продукт. Ако експериментът е неуспешен, това може да е индикация, че вашият продукт или услуга има определени трудности в дизайна. Тези преживявания предоставят ценна информация за подобряване на качеството на услуга или продукт. Например, ако в процеса на тестване на нова платформа за писане забележите, че повечето тестери са изправени пред същия проблем с промяната на шрифта, това означава, че ще е необходимо да коригирате този дефект. За да намалите цената на експеримент като този, прокарайте го в офиса си в работно време със собствено записващо оборудване.

4. Следете присъствието си в социалните мрежи.Не забравяйте да прочетете внимателно коментарите на вашите потребители и да слушате критиките и критиките към вашата компания. Въпреки факта, че културата на комуникация в този формат, като правило, не е силно развита, все пак тук, онлайн, можете да получите надеждни отзиви от потребителите. Ако вашата организация все още няма нито един акаунт в популярни социални мрежи, като VKontakte, Facebook, тогава непременно се регистрирайте в поне една от тях. В съвременния свят той е един от най-ефективните инструменти за популяризиране на продукт или услуга и активно привличане на вниманието на целевата аудитория.

5. Стимулирайте процеса на обратна връзка.Потребителите, също като вас, имат свои собствени отговорности и времето им е ценно. Поради това клиентите ще бъдат по-склонни да се отзоват на поканата за участие в тестването, ако е платено. Можете също да ги привлечете по следния начин:

• Предложете отстъпка и определен статус на участниците в експеримента;
• използвайте наградната система;
• предостави сертификат за подарък или кредит за покупка;
• раздайте безплатни мостри на продукти.

6. Прилагайте анализи към вашия онлайн бизнес.Ако използвате Интернет за извършване на определени операции, тогава се обърнете към уеб анализи, за да получите информация, която ви позволява да направите заключение за качеството на услугата на уебсайта на вашата компания. Обърнете внимание на внимателния анализ на вашите данни за сърфиране: кои страници потребителите посещават най-често и колко време ги четат. Всичко това ще ви помогне да направите определени заключения за нивото на обслужване онлайн. И така, как работи аналитичният инструмент? Да приемем, че плащате на потребителите да гледат видео уроци за саморемонтиращи се автомобили. И с помощта на тази система вие ще можете да проследявате трафика на страницата и в същото време внезапно откриете, че преобладаващият брой посетители (90%) основно изучават вашия ценоразпис и само по-малко от 10% директно избират всяка опция за услуга. Това може да означава, че цената на вашите услуги е твърде висока и не сте конкурентоспособни. Най-често в такива случаи намаляването на цените има благоприятен ефект върху нивото на доходите на компанията в бъдеще. Най-популярните инструменти за уеб анализ са Google Analitycs (безплатно), Open Web Analytics, Clicky (трябва да се регистрирате преди употреба) и ClickTale (платено).

7. Ангажирайте компетентни външни изпълнители за събиране на обратна връзка.Ако нямате достатъчно време да събирате информация за отговорите на клиентите сами, тогава можете да делегирате тези отговорности на фирма, която професионално нивосе занимава с обслужване на клиенти. За организации, които не са ограничени от ограничен бюджет, допълнителната квалифицирана помощ по този въпрос спестява много време и усилия. Трябва да се отбележи, че привличането на външна компания за обслужване на клиенти не винаги се възприема благоприятно от самите потребители. Може да си помислят, че не ви пука за тях. Затова е много важно правилно да се представи тази система на работа, за да не се чувстват клиентите изоставени.

8. Покажете на потребителите, че тяхната обратна връзка е важна.Според вас за коя организация клиентите ще са по-склонни да напишат висококачествен и подробен преглед на предоставяните услуги: голяма компания, която игнорира нуждите на хората, или тази компания, която внимателно проучва нуждите на целевата аудитория и се вслушва на нейното мнение? Определено вторият вариант. От това следва, че редовната обратна връзка от потребителите и навременната реакция на техните желания и критики е отличен инструмент за издигане на престижа на компанията и увеличаване на продажбите чрез увеличаване на броя на клиентите.

• Социална отговорност на бизнеса: видове, примери, формиране

1. Оценете качеството на точката за контакт с потребителя.Когато съставяте въпросник, на първо място, трябва да се съсредоточите върху характеристиките на връзките с целевата аудитория. Внимателно проучете спецификата на взаимодействието между потребителите и вашия персонал, за да разберете колко доволни са клиентите бизнес комуникацияс вашите представители. Чрез попълване на елементарни въпросници ще можете да „филтрирате“ онези служители, които не могат да предоставят висококачествено обслужване. Въпросите трябва да бъдат приблизително както следва:

• Кой те обслужваше?
• Колко компетентен според вас беше този служител в процеса на работа?
• Колко учтив беше с теб?
• Той даде ли ви чувство за надеждност и доверие?

• Клиентът усети ли внимателното отношение на персонала?
• Усети ли личното докосване?
• Колко приятелска и приветлива му се стори атмосферата на заведението?

• Колко внимателно си свърши работата специалистът?
• Смятате ли, че този служител ще може да поддържа нивото на качество на услугите в бъдеще?
• Ще използвате ли услугите на нашата компания отново?
• Ако това не е първият път, когато се свързвате с организация, сравнете предишните си усещания за качеството на услугата и тези, които сте изпитали днес.

4. Оценете способността на компанията да реагира бързо.Клиентите винаги са по-лоялни към организацията, където в процеса на обслужване персоналът проявява учтивост, учтивост, старание и готовност да удовлетвори техните заявки. Оценката на отзивчивостта ще определи дали са необходими допълнителни ресурси за обучение на служителите за ефективни стратегии за подобряване на обслужването на клиентите. Във въпросника се опитайте да разберете следните точки:

• Специалистът показа ли желание да отговори на искането на клиента?
• Колко време изпълнихте изискването?
• Предлагали ли са се някакви допълнителни услуги?

5. Оценете материалните аспекти на обслужването на клиентите.Дори най-добрите, съвестни и ефективни служители няма да могат да предоставят висококачествена услуга, ако нямат функционалното оборудване, необходимо за изпълнение на тези задачи. Следните въпроси ще ви помогнат да идентифицирате този недостатък във вашата организация:

• Беше ли оборудването в добро работно състояние по време на услугата?
• Има ли оплаквания относно външния вид на продукта?
• Служителят изглежда ли е професионалист?
• В процеса на комуникация със специалист получихте ли квалифицирана помощ?

3) Подобрете обслужването на вашата компания.

1. Осигурете на служителите си определени стандарти за обслужване.Специалистите на вашата организация трябва да имат ясно формулирана цел и задачи в процеса на взаимодействие с клиента. Като правило, основните принципи на работа са приятелско и внимателно отношение, готовност за изпълнение на заявката на клиента и бързо професионално обслужване. Също така, всяка компания, в зависимост от спецификата на производството, има свои индивидуални изисквания, а мениджърът е отговорен за информирането на своите специалисти, както и за разработването на определена работна процедура.

2. Състезавайте се за талант на служителите.Един от най-важните ресурси на компанията са членовете на нейния екип. Благодарение на дейността на квалифициран и мотивиран персонал се осигурява високо качество на услугата. Ако искате вашият екип да се състои изключително от идеални служителитогава трябва да работите сами, за да ги намерите и да привлечете убедителна оферта. Най-рационалният подход в този случай е да се насърчи персоналът да се придвижи нагоре по кариерната стълбица.

3. Наградете служителите си за добро обслужване.Награждаването на качествено обслужване означава предлагане на значителни бонуси за добре свършена работа или дори надхвърляне на очакванията. Можете също да подчертаете други видове възнаграждения: извънредна ваканция, награди, промоция. Благодарение на добре оформената система за стимулиране на труда служителите се стремят да посрещнат високо ниво на обслужване, което ще им донесе допълнителен доход. Например, мениджър продажби в автокъща получава процент от печалбата след продажбата на продукта. Този модел на сътрудничество е от полза както за продавача, така и за собственика на бизнеса: специалистът ще се стреми да увеличи продажбите и следователно своите приходи.

4. Направете проследяване на вашата услуга постоянна частвашия бизнес план.Не е нужно да подобрявате качеството на работата си само за определен период от време. Ако спестяването е приоритет високо нивоподдръжка в бъдеще, тогава това трябва да стане основно стратегическа целтвоята компания. Можете да постигнете тази цел с помощта на:

• редовни срещи с мениджърския екип за обсъждане на въпроси за подобряване на услугата;
• периодично обучение на персонала с цел подобряване на качеството на обслужването;
• разпределя ресурси, колкото са необходими за провеждане на онлайн мониторинг на дейността на компанията.

5. Трябва да улесните клиентите да се оплакват и да получават отговори.За да разрешите този проблем, можете да създадете специални елементи за постоянно привличанеобратна връзка от вашата целева аудитория. Изберете опцията, която ви подхожда: съхранявайте списания за коментари близо до касата или разработете специални онлайн бази данни, насочени към събиране на информация и съхраняване на потребителски съобщения. В същото време е много важно работната система да се организира по такъв начин, че да отговаря на обратната връзка на клиентите възможно най-бързо. Така всъщност ще демонстрирате на своите потребители, че цените и уважавате мнението на всеки един от тях и сте готови да промените структурата на услугата в зависимост от техните желания.

Експертно мнение

Как да идентифицираме проблеми с качеството на услугата и бързо да ги разрешаваме

Екатерина Антонова,

HR мениджър на холдинга ANM Group, Волгоград

Секторът на услугите изисква спазване на всички стандарти на този бизнес. Например в нашия парк-клуб има правило: служителите в момента на настаняване на клиенти в къща им казват за допълнителна услуга. Много е важно да се контролира дали това правило се спазва или не. С цел подобряване на качеството на обслужване и повишаване на ефективността на персонала, ние внедрихме система за измерване на индекса на удовлетвореност на клиентите (NPS). За да получите подробен преглед на потребителя, не е достатъчно само да попитате дали той ще ни препоръча на свои приятели и познати. По този начин няма да можем да идентифицираме къде се крият недостатъците на нашата система.

Същността на идеята.Ние оценяваме стойността на NPS индекса по няколко критерия. Ето някои примери за въпросите, които използваме, за да направим това:

• Колко учтив беше рецепционистът, когато разговаряше с вас?
• Колко бързо беше доставена водата?
• Доволни ли сте от качеството на услугата в нашата организация?
• Колко бързо бяхте регистрирани при настаняване?
• Бихте ли препоръчали услугите на нашата компания на вашите приятели и семейство?

Като отговор молите гостите да оценят всеки въпрос по 10-степенна скала, където "1" е много лошо, бавно, никога повече няма да се свържа с вас и няма да препоръчам, а "10" е много висококачествен обслужване, бърз отговор на заявка на клиента, бъдете сигурни, че ще посъветвам приятели и семейство. Ние също така изясняваме колко често даден потребител посещава нашата институция:

• в случай, когато посетител е при нас за първи път, го класифицираме като критик (оценка от 1 до 6);
• когато гост ни посещава на интервали от 1 - 3 пъти в годината, той е неутрален (отговаря на 7 и 8 точки);
• ако клиентът използва услугите на клуба повече от четири пъти годишно, тогава той е промоутър на марката (оценка от 9 до 10).

Използваме същата система, за да оценим отговорите на въпроса: „Ще използвате ли отново услугите на нашата компания?“ Тези, които отговориха с „не“, принадлежат към категорията на критиците, „по-скоро да“ – неутралност, „да“ – промоутъри. Ето как ние превеждаме всички отговори на клиентите в точкова система.

Ние изчисляваме NPS индекса всеки месец и събираме отзиви от потребителите на седмична база. Тази отговорност е поверена на HR мениджъра: от цялата база клиенти, кандидатствали за услугата към нашата организация през седмицата, той избира 40 човека и прави телефонна анкета, като пита дали искат да оценят качеството на нашата работа. Отчетът трябва да посочва оценките за всеки въпрос и да обобщава общия NPS индекс. Също така се отбелязват индивидуалните желания на потребителите (например "в къщата е горещо", "няма кърпа в банята", "шумна компания в съседната къща"), след което цялата информация се изпраща до ръководителите на отдели и до главен изпълнителен директор, а също така е разположен в открит достъп за всички служители на компанията.

Заплатата на персонала не зависи от стойността на индекса, но въпреки това никой не иска да бъде сред изоставащите. Членовете на екипа са наясно, че лидерът отдава голямо значение на този показател за производителност на труда. Тази информация задължително се включва в доклада за напредъка на всеки отдел и след това се обсъжда в борда на директорите.

Единственият недостатък на системата е липсата на данни за контакт с клиентите на ресторанта. Въпреки това има изход от тази ситуация. Провеждаме анкета сред посетителите, които резервират маса предварително, като по установения ред оставят своите телефони. Така година след въвеждането на тази система започнахме да оценяваме и нашия ресторант.

Резултат.Откакто въведохме индекса на удовлетвореност на NPS, нашите служители станаха по-ангажирани да отговарят на определените стандарти за качество на услугите. Например, ако се обърнем към началния период на работа на системата, виждаме, че само 23% от анкетираните потребители са казали, че са били информирани за стартирането на нова промоция, а година по-късно този индикаторвече възлиза на 65%. Друг много важен момент е, че веднага виждаме в коя област на работа имаме проблеми, можем бързо да реагираме и бързо да коригираме ситуацията. Например през летния период пикът на активността на индекса беше през юли, а вече през август имаше спад. След внимателно преглед на доклада предприехме действия и през септември NPS отново се повиши.

Анализ на качеството на услугата с помощта на таен купувач

Този инструмент е много ефективен и активно набира популярност. Оценката на качеството на услугата се извършва от специалист, който се явява пред служителите на определена организация под прикритието на клиент. Тайните купувачи първо преминават специално обучение, след което посещават банка, агенция за недвижими имоти, кафене или друга организация. Те се обръщат за помощ към служителите, като оценяват учтивото и внимателно отношение, компетентността и желанието да удовлетворят заявката на клиента. Те също така отбелязват използването на техники за продажба, спазването на стандартите за дейност, например дали продавачът информира за пристигането на нов продукт и началото на промоцията. Тайният купувач обръща внимание и на външния вид на служителя, подреденото състояние на помещението, особеностите на фоновата музика в търговския зал и т. н. При необходимост се използва скрито аудио или видео.

Цялата събрана информация се записва във формуляра за оценка, който се състои от няколко блока. Стандартната оценка на качеството на услугата във формата на тази система предполага фиксиране на изпълнението на изискването за услугата, субективен анализ по редица критерии (като правило се използва скала за удовлетвореност), както и допълнителни коментари на таен купувач за впечатленията си след посещение на организацията.

Така че, можем да кажем, че тази програма предоставя оптимален и най-обективен поглед както към слабите, така и към силни страниобслужване.

• Подобряваме „студените“ продажби, изключвайки грешки

Експертно мнение

Тайното пазаруване е начин за подобряване

Алексей Марей,

Ръководител отдел продажби на дребно и връзки с клиенти, вицепрезидент на Алфа-Банк, Москва

Използваме тайното пазаруване като начин да идентифицираме пропуските и да подобряваме допълнително. След такива посещения и допълнително обучение на нашите служители клиентският поток се увеличава значително, а броят на оплакванията от своя страна намалява. Стремим се да анализираме как се спазват изискванията за работа на персонала. Нашата компания не извършва частична проверка, за нас е важна цялостната оценка на качеството на услугата.

Стъпка по стъпка подобряване на качеството на услугата благодарение на програмата "Таен купувач".

Етап 1. Определяне на целите на програмата.Най-важната стъпка в развитието на всяка система е поставянето на ясни цели. Определете какво точно искате да тествате и как ще използвате получената информация. Например, можете да оцените техниката на продажба, която персоналът практикува, или изпълнението на специфични изисквания и скоростта на обслужване на клиентите в ресторант от сервитьор. Можете също така да проследите динамиката на качеството на услугата във вашата организация в сравнение с конкурентните компании и много повече.

Етап 2. Разработване на критерии за оценка.Тези фактори трябва да бъдат пряко съобразени с целите на програмата. Също така критериите за оценка трябва да се формират въз основа на приетите в организацията норми и стандарти за обслужване.

Етап 3. Вземане на проби.На този етап се определя броят на хората, участващи в оценката. Изчислява се необходимият брой наблюдения, за да се получат надеждни данни. Този момент е особено важен, тъй като изкривените резултати ще доведат до неправилни резултати, както по отношение на заключенията на тайния купувач, така и по отношение на разликите в нивото на обслужване на конкурентните компании. Но прекомерният размер на привлечените средства просто ще доведе до неоправдани разходи за изпълнението на тази програма.

Етап 4. Избор на купувачи.Друг важен аспект е, че е необходимо да се вземат предвид редица характеристики (например демографски, поведенчески и психологически) на действителните потребители. Както показва практиката на повечето мениджъри, най ефективен методнабирането на тайни купувачи е интернет.

Етап 5. Обучение на купувачи.Преди да участва в програмата, всеки служител посещава специални обучителни сесии и се тества във връзка с този проект. Правете разлика между общо и специфично обучение. Първият е насочен към повишаване на квалификацията на купувача и не зависи от работата, която трябва да се свърши в бъдеще, а конкретната се извършва всеки път, когато те стартират нов проект.

Етап 6. Процедури за оценяване.Купувачът преди / по време / след посещение на определена организация действа в съответствие с документираните разпоредби, състоящи се от:

• сценарии на поведение (тук е предоставено подробни инструкции: как да се държим, на какво да обръщам внимание, какви въпроси да задавам, колко време да бъдеш в компанията и т.н.);
• легенди, където целите и задачите на посещението, искането и ситуацията на клиента и други моменти, които придават достоверност на поведението на купувача са посочени в писмен вид;
• карта на маршрута.

Етап 7. Контрол на качеството.Тайният купувач задължително записва имената на продавачите, които са го обслужвали и предоставя касови бележки в случай на покупка. За да постигнете наистина висококачествено изпълнение на програмата, трябва да се свържете директно с квалифициран доставчик на тази услуга.

Етап 8. Анализ на информацията.Пълният списък и типология на получените данни подлежат на обработка. Планът се формира предварително. Техниката за анализ обикновено е лесна за използване. Също така важен момент е скоростта на обработка и качеството на получената информация, която трябва да бъде уместна и свежа.

Етап 9. Използване на информация.След като систематизираните данни попаднат във вашите ръце, трябва да ги използвате по предназначение във вашата компания. Важно е да се планира предварително какви решения ще бъдат взети в зависимост от конкретен резултат от анализа. Например, определете как ще бъдат разпределени бонусите на служителите. Също така решете кои ще бъдат получателите на тази информация: като правило отделът за маркетинг и реклама проучва данните за общи тенденцииуслуга, мениджърът Човешки ресурси - показатели за индекси на услугите, и мениджърът - пропуските, установени при анализа за всеки сектор.

Етап 10. Мониторинг на промените.Основното условие за успеха на програмата за тайно пазаруване е редовното повтаряне на етапи от 1 до 9. Като правило то трябва да се извършва на интервали от веднъж месечно или тримесечно.

Управление на качеството на услугата: 5 често срещани грешки

1. Качеството на обслужването на клиентите не винаги може да бъде подобрено чрез обучение.Много компании харчат огромни суми за провеждане на майсторски класове, които впоследствие не оправдават тези инвестиции. Защо се случва? По правило подобни обучения са насочени към ясно формулиране и дефиниране на модел за качество на услугата с по-нататъшното му прилагане на практика. И в резултат на това след такава услуга клиентите се съмняват в искреността на служителите, които, подобно на роботите, действат в съответствие със строг алгоритъм. Моделът за качество на услугата в никакъв случай не трябва да се налага, той трябва да се формира от съвместните усилия на персонала. Всеки член на екипа има право да прави свои предложения, най-добрите от които след това се прилагат на практика. По този начин положителният отговор от клиентите ще бъде особено приятен за служителите, тъй като те пряко допринесоха за подобряване на качеството на услугата. Виждаме също, че този подход за решаване на проблема е от колективен характер, което от своя страна има благоприятен ефект върху цялостната мотивация на целия персонал в организацията.

2. Ниско нивообслужване се дължи на демотивация на служителите.Лидерите почти винаги мислят в грешна посока, когато се опитват да увеличат мотивацията на служителите, защото в действителност те се стремят само да увеличат доходите на компанията и собственото си благосъстояние. За разлика от тях, организациите, чиято основна цел е удовлетвореността на клиентите, се занимават предимно с интересите на своите клиенти. И те несъмнено усещат тази разлика. Обикновено липсата на мотивация на служителите се крие в авторитарното ограничаване на свободата в процеса на обслужване на клиентите. Причината за тази твърда рамка е изискването организацията да работи само в полза на собствените си интереси. В същото време компаниите, фокусирани върху удовлетвореността на клиентите, имат напълно различна корпоративна култура, в която практически няма ограничения за удовлетвореността на клиентите. Освен това организацията в този случай разработва модел за качество на обслужване на клиентите от целия екип.

3. Използвайте информацията от клиента само за идентифициране на проблеми.Обикновено целта на проучванията е да се идентифицират слабите страни на компанията. Така се извършва издирването на виновните. Организация, която се стреми да подобри качеството на услугата, работи по съвсем различна система. Напротив, тези компании чрез анкети и въпросници се стремят да разберат в какво отношение са се отличили по-добре от своите конкуренти. Лидерите търсят най-добрите постижения на своя персонал и награждават своите герои - служители, които са успели да постигнат наистина високо ниво на обслужване. След интервюиране на клиенти, служителите на тази организация не се страхуват от наказанията, които обикновено следват анализа на резултатите от данните. Вместо това служителите се чувстват като сплотен екип от победители, а целият екип се радва на всяко постижение на всеки специалист.

4. Насърчавайте служителя да разреши кризата.Следната картина е доста често срещана: в процеса на обслужване на клиента възниква известна трудност и отговорният специалист предприема активни стъпки за отстраняване на проблема. Тогава потребителят оставя благодарна обратна връзка на мениджъра, който от своя страна насърчава този служител. Тази тенденция е фундаментално погрешна, ако решаването на кризисна ситуация е единственият възможен начин да спечелите бонус. Това означава, че проблемите в услугата на практика се приемат добре от персонала, защото само по този начин те могат да получат допълнителни възнаграждения. Така разрешаването на кризисна ситуация се възприема като шанс да се докаже пред лидер и никой не се интересува от премахването на корена на проблема. Компаниите, разработили ефективна система за качество на услугите, реагират положително на предложенията за оптимизиране на процесите.

5. Ценовата конкуренция разрушава стандартите.Този проблем е най-честата и скъпа грешка от всички, където цената е решаващ фактор. Конкуренцията е релевантна на ниво стойност, която се определя от степента на удовлетвореност на клиента след услугата. Вашата компания трябва да се откроява със своята услужливост, приятелско отношение и индивидуален подход към желанията на потребителя. С такива качества можете да си позволите леко да вдигнете цената на услугите.

Информация за експерти

Елена Тропина,Ръководител по човешки ресурси на специалния икономически отдел "Титанова долина", експерт на списание "Директор на салон за красота", обучител на курсове по човешки ресурси в Института за преквалификация на персонал на UrFU. Има опит в управлението на персонала около 15 години, обучител е от 7 години. Основни направления на дейност: проучване и внедряване на специални технологии за обучение на персонала; цялостна професионална оценка на специалистите по време на приема и в процеса на работа; одит на ефективността.

Алексей Марей,мениджър продажби и обслужване на клиенти, вицепрезидент на компанията "Алфа Банк"основана през 1990 г. Тази организация извършва основните банкови операции в областта на финансовите услуги. На нея се доверяват около 1,5 милиона жители на Русия (физически лица) и повече от четиридесет хиляди корпоративни клиенти. Има 121 клона в цялата страна и в чужбина и дори във Великобритания и Америка.

Екатерина Антонова,Мениджър човешки ресурси Холдинг ANM Group. Сфера на дейност:доставка Алкохолни напитки, отдаване под наем на търговски обекти, ресторантьорство, търговски и развлекателен център, санаториум, бизнес център. Основни маркипредставена от питейна вода "Дона", парк-клуб Дубровски, ресторант "Бамберг", кафене "Uptown", търговски център"Планета лято".

Нека се запитаме честно: нашата компания обръща ли внимание на взаимодействието на отделите, на работата в екип, на нивото на удовлетвореност на служителите? По мои наблюдения малко организации у нас се занимават с оценка на качеството на обслужване на вътрешни клиенти. Но това скоро ще стане обичайна практика, тъй като все повече лидери разбират ясната връзка между работата в екип и крайния резултат на компанията.

Към внедряването на система за управление на изпълнението (Управление на производителността)започнахме в края на 2010 г., преди година одобрихме KPI(ключови показатели за ефективност) за директори на независими отдели на централния офис на банката, като едва миналата година за първи път беше оценено нивото на качество на обслужване на вътрешните клиенти в украинския офис на Erste Bank.

Днес вече влязохме във втория цикъл на оценка, така че с право можем да кажем, че системата за оценка на качеството на обслужване на вътрешните клиенти е внедрена успешно. Ще ви разкажа как подготвихме и реализирахме този проект.

Ръководителите на Erste Bank доставиха задачата за HR-служба: „Разработване на поддържащи функции за директорите KPIсвързани с качеството на обслужване на вътрешни клиенти”. Идеята беше да се включи в KPIна тези директори е мярка за удовлетвореността на вътрешните клиенти от работата на техните подразделения.

Така част от годишния бонус на изпълнителната власт пряко зависи от този показател. Единственото предупреждение е теглото на този индикатор обща структура KPIмениджър: за директори на поддържащи отдели (счетоводство, финанси, управление на персонала, ИТ и др.) е значително - той е 20-25%, а за директори на бизнес отдели - 10-15% (но също и в KPI!).

Проблеми

Какви трудности срещнахме на подготвителния етап?

Първо, сложността на проблема. Факт е, че системата за оценка на качеството на обслужване на вътрешните клиенти не би могла да бъде разработена като изолиран – „висящ във въздуха“ проект. Оценката трябва да е свързана с 1) управление на изпълнението (което изисква специфично KPI) и 2) с „Програма за стимулиране на персонала“.

Второ, трудността при дефинирането на ключови показатели за ефективност за поддържащи звена.

Трето, самата "неосезаемост" на услугите, естествена субективност във възприемането на качеството на услугата. Тези обстоятелства затрудниха „дигитализирането“ на този показател. Разбрахме, че за да могат резултатите от оценката наистина да повлияят на нивото на възнаграждението, инструментът за оценка трябва да е ефективен (тоест да предоставя валидна, обективна информация за приемане управленски решения), и в същото време - просто и разбираемо за служителите.

Четвърто, сложността на отчитането на "човешкия фактор" - степента на "дружелюбност" на отношенията, които са се развили между колеги (отдели).

Пето, липса на финансиране. За този проект изобщо не беше отделен бюджет, така че не можахме да привлечем външни консултанти, трябваше да разчитаме само на вътрешни ресурси.

Решения

Както се оказа, липсата на бюджет не ни попречи: целият проект - от идеята до интерпретацията на получените резултати - беше направен от персонала на отдела за човешки ресурси самостоятелно. Отговорен за изпълнението на оценката беше специалист по човешки ресурси, който наблюдава посоката Управление на производителността.

Развит HR отделвсички компоненти на проекта:

• концепция и връзка с други HR процеси;
• инструменти (електронен въпросник), методически материалии методи за анализ на резултатите от оценката;
• комуникационна поддръжка;
• критерии за оценка;
• процедури за оценяване и необходимата документална подкрепа (заповеди, Наредба за оценяване и др.);
• администриране на процеса на оценяване (графика, събиране и обработка на данни);
• анализ на получените резултати и изготвяне на доклади.

Цели и задачи на проектадефинирахме както следва:

• оценява нивото на сътрудничество между различните отдели;
• оценява нивото на удовлетвореност на вътрешните клиенти;
• идентифицира проблемните области, както и положителните аспекти в комуникационните процеси;
• изготвя препоръки за ръководителите на банката и поделенията;
• развиват дейности за мотивиране на служителите.

Първоначално идеята беше да се измерва само предоставянето на услуги за поддръжка на конкретни отдели. Например, ако оперативният отдел обслужва отделите - това означава, че служителите на отделите трябва да оценяват работата на "оперативните". Но тогава стигнахме до извода, че всъщност нямаме изолирани „доставчици на услуги“ и „потребители“ – в рамките на банката всеки отдел / отдел / отдел е едновременно потребител и производител на услуги. Например, служителите на отдела за търговия на дребно бяха сигурни, че тъй като те носят приходи на банката, тогава всички останали подразделения трябва да ги обслужват - всъщност без да получават нищо в замяна. Всъщност, разбира се, това не е така: много отдели получават информация от тях, комуникират и т.н.

Взаимодействието и сътрудничеството е двупосочен процес, а не еднопосочен. Всички подразделения на банката работят за общ резултат – съответно качеството на комуникациите и взаимодействието между отделите трябва да се оценяват взаимно. Затова взехме решение:

1) всички регионални поделения оценяват работата на всички звена на централния офис при предоставянето им на услуги;

2) всички подразделения на централния офис се оценяват взаимно, тъй като те постоянно взаимодействат и са едновременно доставчици и потребители на услуги.

Простотата на организационната структура на Erste Bank направи работата ни много по-лесна. Ние имаме:

• централен офис в Киев, където са съсредоточени всички услуги за поддръжка;
• мрежа от регионални поделения (клонове и корпоративни центрове).

По време на оценката включихме и идентифицирането на най-добрите служители във вътрешния сектор за обслужване на клиенти, които са пример за подражание. Всеки от участниците в оценката може да гласува за колегите си (максимум - за петима).

Въз основа на резултатите от оценката на вътрешното обслужване на клиенти се избират следните:

• служители с най-много гласове (трима души);
• отделът на централния офис с най-висок резултат.

В края на годината всички „отличници“ се награждават финансово и получават обществено признание за заслугите си. Най-важното е, че сега можем да говорим за признаване и награждаване на най-добрите обективно – на базата на конкретни числа.

Инструменти

Талантливите служители на отдела за човешки ресурси са разработили всички необходими инструменти за оценка на базата на познатата програма Excel:

1) въпросник за оценка;
2) инструкции за попълване на въпросника;
3) представяне на програмата.

За да разработим критерии за оценка на успеха на сътрудничеството между отделите в банката, събрахме работна група, в който се включиха най-активните специалисти от различни отдели. След дълги дискусии бяха избрани десет критерия и обединени в три групи ( маса).

Раздел. Критерии за оценка

I. Отношение	Предоставяне на коректни и разбираеми отговори на въпроси/заявки
	Готовност за поемане на отговорност за предоставеното решение и информация
	Поддръжка и поддръжка на изпълняваната задача
II. производителност	Ефективност и навременно решаване на задачите
	Изпълнение на поетите задължения
	Помощ за разработване на решение
III. комуникации	Показване на уважение в сътрудничество
	Желание и готовност за помощ
	Своевременно уведомяване за нововъведения и промени
	Достъпност за срещи, телефонни обаждания и имейли

За оценка на критериите беше приета скала от 1-10 точки:

• 10 точки - значително надхвърля очакванията;
• 9 - надхвърля очакванията;
• 7–8 - отговаря на очакванията;
• 5–6 - частично отговаря на очакванията;
• 1-4 - не отговаря на очакванията.

Същата скала се използва в "Ерсте Банк" в системата за управление на представянето на служителите и оценка на мениджърите по метода "360°", така че нашите хора я познават добре.

Всички подготвени материали бяха предоставени за обсъждане от борда на банката и директорите на отдели. След съгласуване на въпросите с ръководството стартирахме оценката.

Оценяване

Как е организирана процедурата по оценяване? Всеки служител (доброволно и анонимно е важно) попълва въпросник, публикуван на портала за корпоративно обучение, до който всеки има достъп.

Въпросникът е разработен в програмата Excel, за да го попълните, трябва да изпълните четири стъпки:

1. Идентификация (посочете в кой отдел работи лицето).
2. Оценка на вашето звено според предложените критерии ( ориз. 1 )
3. Оценка на всички отдели, с които служителят често взаимодейства.
4. Гласуване (по избор) за служители, които по най-добрия начинработят с техните вътрешни клиенти ( ориз. 2 ).

Ориз. 1. Оценка на вашето звено

За да улесните работата с въпросника, при отваряне на файл и в процеса на попълване на полетата се появяват съвети.

При отваряне на въпросника служителите видяха специално съобщение, което още веднъж изясни целта на оценката.

Добър ден, скъпи колеги! Без високо ниво на вътрешно обслужване е почти невъзможно да се осигури качествено обслужване на клиентите и да се постигнат бизнес цели. Това проучване се провежда с цел всеки служител да има възможност да изрази мнението си за качеството на обслужването в банката. Във въпросника можете да оцените: 1) вашият отдел (това е първото нещо, което ще оцените); 2) всички подразделения на централния офис, с които си сътрудничите (сами избирате отделите за оценка). Можете да посочите и петима служители на централния офис, които смятате за пример за другите, пример за професионализъм и комуникативност. Ако имате въпроси, докато попълвате въпросника, моля, направете справка с инструкциите или се обадете на отдел „Човешки ресурси“.

При оценяване на подразделения на служителите се дава възможност да пишат коментари по оценките.

След приключване на работата с въпросника всички данни се събират автоматично единична база... Обработката на данни се извършва в програмата Excel, което ви позволява да обобщавате резултатите както за отделни отдели, така и за компанията като цяло, както и да изградите визуални графикии диаграми.

Разбрахме, че в такава деликатна област като оценяването, комуникацията е от изключителна важност – на подготвителния етап, по време на целия процес на оценяване и след обобщаване на резултатите. Ето защо предварително се договорихме с всички директори на направленията за критериите и скалата за оценка, проведохме специални срещи със служителите, на които обяснихме подробно значението на всеки критерий, така че всички да разберат за какво става дума. Защо това беше важно? Факт е, че дори такива на пръв поглед прости понятия като "уважение", "желание за помощ", "изпълнение на поетите задължения" се възприемат от хората по различни начини. Следователно беше необходимо първо да се договорят дефинициите и как да се гарантира обективността на оценките.

Освен това активно се използваха корпоративни комуникационни ресурси за информиране на служителите за оценката на удовлетвореността на вътрешните клиенти – вътрешен интернет портал и корпоративно издание.

В резултат на това в началото на оценката хората бяха добре информирани: знаеха за стартирането и тестването на инструмента, за времето и напредъка на оценката. Мениджърите получиха информация за това колко ангажирани са служителите и колко активно попълват въпросниците. След приключването на проекта ние, разбира се, благодарихме на всички, които попълниха въпросниците, защото благодарение на тяхното участие отделът за човешки ресурси получи най-важния материал за анализ.

резултати

За да се получат резултатите от оценката, които наистина отразяват ситуацията, беше необходимо в процеса да бъдат включени възможно най-много служители (за предпочитане 100%). Успяхме да достигнем 64% от целевата аудитория, което за първи път е много добър резултат.

Трябва да отбележа, че почти едновременно (в продължение на три месеца) ние в банката осъществихме много проекти за човешки ресурси (например оценка на ангажираността на служителите на ниво Ерсте Груп, оценка по метода "360°" и други), така че хората бяха много заети - буквално затрупани с анкети. Въпреки това проектът за оценка на удовлетвореността на вътрешните клиенти беше много важен за нас (освен това беше осъществен за първи път), ние го популяризирахме по всякакъв начин. За периода, когато хората са имали такова натоварване, активност над 50% е много добър показател.

Избрахме времето за оценка, така че да имаме време да съберем всички данни до края на годината, тъй като планът за работа на отдела за човешки ресурси е следващата годинаисках да се подготви вече като се вземе предвид анализът на резултатите. Освен това в началото на 2012 г. вече започнахме да оценяваме изпълнението на KPIръководители на отдели , и бяха необходими данни за удовлетвореност от работата на техните отдели от вътрешни клиенти.

До декември миналата година сме подготвили всички отчети:

1. Пълен доклад за цялата банка за борда.
2. Доклади за директори на отдели (общи резултати за банката като цяло и подробен анализ по подразделения; коментари на служителите; списък на най-добрите служители).
3. Справки за отделни отдели/отдели (по искане на ръководителите).

Освен това специалистите по човешки ресурси изготвиха препоръки за мениджърите (за по-нататъшни действия в рамките на банката като цяло и за отделни подразделения), а също така им помогнаха при интерпретирането на получените данни и провеждането на комуникация с екипите на отделните подразделения.

В резултат на това средното ниво на качество на обслужване за вътрешни клиенти е 7,09 точки, което отговаря на нашите очаквания.

Подробните отчети за мениджърите включват графики, показващи мястото на техните подразделения в общото класиране ( ориз. 3).

След като изучава подробна информацияотносно разпределението на оценките между отделите по различни критерии, успяхме да откроим нагледно силните и слабите страни във взаимоотношенията с колегите както на ниво всеки отдел, така и в банката като цяло.

Обобщаващата матрица на средните оценки за всички отдели - оценени и оценени ( ориз. 4) ни помогна да идентифицираме проблемни области в комуникациите между отделите, както и да идентифицираме настоящи или потенциални конфликти.

Ориз. 4. Обобщаваща матрица на средните резултати

Тези данни бяха достъпни само за членовете на борда. След анализ на ситуацията висшите мениджъри проведоха индивидуални разговори със своите подчинени (директори на отдели) и обмислиха действия за подобряване на ситуацията.

Коментарите на служителите ни помогнаха много да разберем същността на конфликтите: благодарение на тях видяхме нещо, което обикновено не се отваря за очите на „външен човек“. Освен това коментарите посочиха проблеми в процесите и ни накараха да погледнем на много неща по различен начин.

Въпреки че повечето от оценките попадат в приемливия „коридор“ от шест до осем точки, хората използваха цялата скала (имаше и минимални – една или две точки). Участниците в анкетата имаха възможност да дадат както най-ниската, така и най-високата оценка – без коментар. Между другото, от тази година решихме да направим промяна – ако служител даде изключително ниска или висока оценка, той ще бъде длъжен да коментира защо оценява единицата по този начин.

Обсъждането на аналитични материали въз основа на резултатите от оценката се проведе на всички нива на управление ( ориз. 5).

Ориз. 5. Действия на лидери

След преглед на резултатите на заседание на Управителния съвет, ръководителите (директорите на отдели) проведоха срещи със своите подчинени - началниците на отдели и отдели, а тези от своя страна със специалисти на всички нива.

На срещите бяха решени няколко въпроса:

1. Предоставяне на обратна връзка.
2. Обсъждане на силните/слабите страни и проблемните области.
3. Разработване на план за действие за подобряване на качеството на обслужването на вътрешните клиенти.
4. Назначаване на лица, отговарящи за изпълнението на дейностите и утвърждаване на срокове.

заключения

Стремим се да гарантираме, че инструментът позволява не само да се измерва ефективността на отделите, но и да се анализират плюсовете / минусите на вътрешните комуникации. Очакванията ни по отношение на рейтинговата система бяха изпълнени.

Ползи за мениджърите:

• получените данни послужиха като основа за вземане на управленски решения;
• лидерите разбират по-добре силните и слабите страни на своите звена. В същото време всеки мениджър вижда как неговият отдел е оценен от подчинените му, както и от служители на други отдели;

Време за четене |

9 минути

Подобряването на качеството на обслужването на клиентите е една от важните области за развитие на бизнеса на съвременния пазар. Вече не е достатъчно днешните производители на стоки и услуги да се конкурират помежду си по отношение на свойствата на продуктите и да се надграждат един от друг при популяризирането си. Основната борба за клиента се премести в областта на подобряване на качеството на предоставяните услуги. Въпреки това, не е толкова лесно да се подобри качеството на обслужването на клиентите, без да се разбере как да се оцени това „качество“, какви показатели да се измерват и „колко да се претегля в грамове“. На практика компаниите, които се стремят да подобрят качеството на своите услуги, са изправени пред предизвикателства при определяне на текущото ниво на удовлетвореност на своите клиенти, идентифициране на области за подобрение и оценка на ефективността на инвестициите в тези подобрения. Как да разработим система за измерване на удовлетвореността на клиентите, която да идентифицира наистина значими фактори и да планира целеви показатели за развитие – методология на водещата световна консултантска агенция McKensey.

"Че, това, което може да се измери, може да се подобри"- казва една стара поговорка. Разбираемо е, че ръководителите, които се стремят да подобрят конкурентоспособността на своите компании чрез подобряване на качеството на услугите, се опитват да измерят показателите за удовлетвореност на клиентите. В резултат на това те са изправени пред риска да затънат в бъркотия от различни показатели: как да оценят общото ниво на удовлетвореност на клиента, неговото желание (или нежелание) да съдейства за популяризирането на услугата; как да измерим колко лесно и ненатрапчиво е една компания да обслужва своите клиенти; какво е "идеалното" качество на услугата, как да достигнем това ниво?

За съжаление, в повечето случаи тези усилия изискват значителни финансови инвестиции и всъщност не влияят на качеството на услугите. В допълнение към разходите за разработване на сложни и скъпи карти с резултати, повечето показатели от най-високо ниво са трудни за управление. В този случай компаниите трябва да полагат излишни усилия, за да вземат решение за метриката, вместо да се фокусират върху идентифицирането на основните причини за недоволството на клиентите. Предпочитанията на потребителите трудно се съпоставят със стойността на продукта и съответно е проблематично да се оценят идеите за подобряване на потребителското изживяване.

Иронията е, че компаниите често са недоволни от собствения си опит за „пазаруване“. Съществуващите карти с резултати не отговарят на нуждите на компаниите за точност и надеждност на оценките за клиентското преживяване. Те често трябва да изградят свои собствени оценъчни карти, които прилагат холистичен подход към стратегия за подобряване на ангажираността на клиентите. Освен това ще бъдат дадени няколко подхода, които ще позволят на вземащите решения да определят ключовите показатели от най-високо ниво и да намалят цената на неефективните системи от индикатори за оценка на качеството на обслужването на клиентите.

Основен принцип

McKensey идентифицира три ключови нива, при които истинската удовлетвореност на клиентите може да бъде надеждно измерена. Първото и основно ниво - Пътуване на клиента(CJ или „клиентски път“). Необходимо е да се оцени качеството на обслужването на клиентите през цялото „пътешествие на клиента“, а не само общото ниво на удовлетвореност или в отделни „точки за контакт“ – например при плащане на услуга. Второто ниво е технологично, важно е да се инвестира в решения, които осигуряват редовна обратна връзка с клиентите по различни канали и събират резултатите от анкетата, получени във визуални многофакторни отчети - табла. Това ще осигури прозрачност на информацията и ще управлява решенията на всички нива. И накрая, необходимо е постоянно да се преодолява инерцията на мисленето на персонала в цялата организация и на всички нива. Бизнесът трябва да се стреми да запълни разликата между хората, които директно взаимодействат с клиентите, и обратната връзка, която получават от клиентите, и след това да използват тези данни, за да подобрят качеството на услугата.

"Новини от нивите"

Фирмите често разчитат твърде много на по-малко от ефективни карти за оценка на клиентското изживяване и, разчитайки на тях, губят енергия и пари, опитвайки се да подобрят изживяването на клиентите.

Установете връзки между показателите във вашата карта с резултати

Много компании се опитват да измерват удовлетвореността на клиентите по различни начини. В голямо европейско предприятие бек офисът оценява обслужването на клиентите с много висока степендетайлизиране на цялото пътуване с клиентите, а маркетинговият отдел е въвел изчерпателна карта с резултати и анализира удовлетвореността на клиентите само в ключови точки за контакт. В резултат на това разликата между двете показатели не ни позволява да разберем доколко клиентите са доволни в определени случаи на контакт с услугите, предоставяни от компанията, и как това се отразява на общото ниво на качество на услугата.

Интегрираният подход за оценка на качеството на услугата ще позволи да се установят връзки между показателите във всички точки на контакт между потребителите и компанията по време на цялото „пътуване на клиента“ и да се оцени удовлетвореността от качеството на услугите на най-високо ниво (фиг. 1). Тоест компаниите в повечето случаи не трябва да се фокусират изключително върху индикатори на високо ниво и само в изключителни ситуации ще трябва да разработят свои собствени метрични системи. Важно е да се научите как да събирате, анализирате и ефективно обработвате отзивите на клиентите по избрани показатели за удовлетвореност на клиентите за всички сценарии на Пътуване на клиентите.

Ориз. 1. Цялостната система за оценка на качеството на обслужването на клиентите има ясни и разбираеми връзки между показателите на всички нива на взаимодействие с потребителите.

Всичко започва с факта, че висшето ръководство на компанията трябва да вземе решение за показателите от най-високо ниво, които компанията ще използва за оценка на цялостното качество на услугата. Следващата стъпка е да се определят нивата на "пътуването на клиента", където контактът с потребителя и ключови събитияспоред сценариите преминаването му зависи от качеството на услугата. Една голяма транспортна компания идентифицира три сценария за пътуване на клиенти, които са довели до 65% удовлетвореност на клиентите. Когато бяха детайлизирани, бяха идентифицирани от два до пет ключови индикатора, които биха могли да измерват степента на удовлетвореност на клиентите за всяка опция. Например, това включва съотношението на броя на заявките за възстановяване на средства към общия брой обаждания за поддръжка. За друга компания, голям европейски енергиен холдинг, се оказа, че в 75% от случаите нивото на качество на предоставяните услуги може да се оцени по четири основни показателя още на етапа на попълване на регистрационния формуляр. Това включва такива фактори като възможността за избор на услугата, представляваща интерес, посочване на удобно време и дата за предоставянето й.

Електронна търговия за производители: възможности. решения. инструменти

Онлайн услуга за управление на продажбите GOODWIX предоставя на своите абонати електронна книгас практически съвети как бързо и безболезнено да прехвърлите b2b комуникациите онлайн, да спечелите нови възможности за продажби и да увеличите продажбите и кои онлайн технологии печелят битката за вниманието на потребителите.

Създаването на цялостна система за оценка на качеството на услугите позволява на компаниите да се отърват от много показатели, които не влияят на общото ниво на удовлетвореност на клиентите. Фокусът е върху сценариите за пътуване на клиента, допирните точки на клиентите и фактори, които имат значение за клиентите.

Учете се от най-добрите: сравнителен анализ срещу конкуренти и пазарни лидери

Много компании са късогледи в подхода си към оценка на качеството на обслужването на клиентите. Те често се фокусират твърде много върху подобряването на собствената си производителност и вътрешните си процеси и не обръщат достатъчно внимание на оценката на позицията си сред основните конкуренти и пазарни лидери в своя сегмент и извън него. А това е страхотно преживяване, нови възможности и свежи идеи за подобряване на взаимодействието с клиентите и подобряване на качеството на предоставяните услуги.

Нови перспективи се отварят, когато една компания успее да се откаже от оптимизацията на утвърдени модели и да приеме нови подходи за взаимодействие с клиентите. За една телекомуникационна компания в Европа провеждането на редовни събития за сравнителен анализ на множество опции за пътуване с клиенти предефинира начина, по който те взаимодействат с клиентите. Докато решаването на непосредствени технически проблеми на клиентите беше на доста високо ниво общо ниво, компанията потъна силно в компетенциите на конкретни технически специалисти, които взаимодействаха с клиенти. Разкриването на този факт даде на компанията възможност да се разграничи от конкурентите в един от ключовите двигатели за подобряване на удовлетвореността на клиентите.

Изберете правилната система за измерване

Дори компании, които са нови в областта на клиентското изживяване (CX), могат да внедрят елементарна система за идентифициране на нуждите на клиентите (глас на клиента или VOC-система) и да събират обратна връзка от своите клиенти на месечна или тримесечна база. Въпреки това, ако сте сериозни за изграждането на ефективни взаимодействия с клиентите, не губете пари за системи, които не дават желаните от вас резултати. Разчитайте на решения, които позволяват на компаниите да събират, анализират и обработват отзиви от клиенти в реално време. В допълнение, такава система трябва да използва модерни технологии и да може да анализира данни, да идентифицира причините и да прогнозира поведението на клиентите в бъдеще. Много от основните доставчици на подобни решения в последните годиниинвестират значителни усилия в тази област.

Променете мисленето си относно картите с резултати

Дори най-много най-добрата системане е гаранция за промяна в мисленето в цялата организация. Въпреки това компаниите, които са готови да предприемат няколко важни стъпки в тази посока, несъмнено ще успеят.

Добра идея е да определите и да предоставите отговорност на всеки от сценариите за пътуване на клиента. Тези служители ще играят ключова роляв елиминирането на функционални силози, които съществуват във всяка организация. Те ще могат да съберат многофункционални екипи, фокусиращи се върху общата цел за подобряване на качеството на услугата за конкретен модел Пътуване на клиента. За да им помогнете да преодолеят организационната съпротива, дайте им правомощия и осигурете директен достъп до висшите ръководители за бързо вземане на решения и бюджет за възможни структурни промени в тяхното „подчинено“ клиентско пътуване.

Втората стъпка е да се внедри многофакторна система за отчитане за моделите на Customer Journey. Тези отчети, функционално имплементирани под формата на табла за управление, трябва да показват визуално ситуацията по всеки клиентски път и ако някъде възникнат ситуации, които изискват намеса и решения, мениджърите могат бързо да прехвърлят екипи от една посока в друга. Лицата, отговорни за конкретен модел „Пътуване на клиента“, трябва да могат бързо да изследват подробни показатели за QoS в точките на допир на клиентите, да идентифицират двигателите на удовлетвореността на клиентите и да анализират техните основни причини по време на пътуването на клиента. Вземете например сценария на CJ-модела „Решаване на технически проблеми“. Отговорното лице трябва да може да прецени обща степенудовлетвореността на клиентите в целия набор от услуги, предоставяни в рамките на неговите сценарии, както и във всяка конкретна точка на контакт с клиентите, като идентифицира например драйвери като времето и броя на техническите посещения при един клиент, необходими за решаване на проблема.

Изглежда ясно, че подобряването на качеството на услугата може да се постигне чрез фокусиране върху многокритериални отчети, изградени, като се вземе предвид анализът на взаимодействията с клиентите по време на тяхното Пътешествие на клиента. И все пак много малко компании все още разбират това. Може да бъде добра практика централно да се внедри такава електронна система за отчитане в цялата организация и да се изградят свързани работни потоци: например провеждане на ежедневни срещи за изправяне от целия изпълнителен екип, оценка на обратната връзка с клиентите през последната седмица и вземане на подходящи организационни решения.

И накрая, направете ангажираността на клиентите неразделна част от седмичните работни потоци за всички във вашата организация. В онези компании, в които екипите се срещат редовно на таблото за бюлетини, подреждат отзивите на клиентите и се опитват да разберат основната причина за проблемите, има всички възможности за развитие и подобряване на качеството на услугата. Такива събития насърчават служителите да поемат своите задачи по-отговорно, а не да третират картите с резултати за оценка на взаимодействието с клиентите само като инструменти. Тъй като екипите за внедряване трябва да се потопят в изживяването на клиентите, те се научават наистина да разбират откъде идват корените на проблемите на техните клиенти, да намират тези проблеми и да ги разрешават. Или потърсете опции.

Добре изградената карта с резултати за обслужване на клиенти ще ви помогне да разберете какво ценят клиентите и как да посрещнете техните нужди. Не забравяйте, че в крайна сметка не е важна системата от индикатори, които сте приели, а стратегията, която избирате и започвате да прилагате в реалност днес и утре.

В материала са използвани изследвания от консултантската агенция McKinsey & Company.

Ефективността на персонала на първа линия е много важна. Въпреки това, личното представяне е сравнително лесно за измерване само за работниците, които участват активни продажби... Обикновено това е изпълнението на плана за продажби, средният размер на чека, по-рядко - конвертирането. За всички останали служители на първа линия (служители, касиери, клиентски мениджъри и др.) индикаторът за лична ефективност е удовлетвореността на клиентите, която зависи преди всичко от качеството на обслужването. Следователно, за да се управлява личното представяне на работниците на първа линия, които не участват в активни продажби, е абсолютно необходимо да се контролира качеството на обслужването на клиентите. В допълнение към това е желателно да се следи емоционалната лоялност на клиентите (колко те като цяло са доволни от закупените стоки или услуги и дали са готови да препоръчат компанията на своите приятели) и да могат бързо да диагностицират първопричините на тяхното недоволство и ниска лоялност.

Наблюдението на качеството на услугата е трудна задача и само чрез инсталиране на червени и зелени бутони на гишетата или работните места на клиентски мениджъри и събиране на статистика, кой бутон е натиснат колко пъти, тази задача не се решава.

Първо, повечето клиенти не са склонни да щракнат и да оценят нещо. Ако не се вземат специални мерки за мотивиране на клиентите, не повече от 30% от клиентите ще оценят качеството на услугата, а населението като цяло ще бъде представено в нея със силни изкривявания. Това означава, че получената по този начин статистика няма да отговаря на реалната удовлетвореност на клиентите.

Второ, ако информацията, получена от EFM-системата (Enterprise Feedback Management, система за оценка на качеството на услугите) е непълна или ненадеждна, използването й за мотивиране на персонала ще доведе до ефект, който е точно обратен на очакванията, а именно до пълно демотивиране на персонал. Факт е, че не всички фактори, влияещи върху оценката на качеството на обслужване на клиентите, могат да бъдат повлияни от персонала на първа линия. Касовата система затвори, климатикът се повреди, неочакван наплив от посетители - може да има много фактори. Следователно, ако системата за мониторинг на качеството на услугата не позволява да се определи в кои случаи недоволството на клиента е причинено от лошата работа на персонала и в кои фактори извън контрола на персонала (нещо счупено, дълга опашка и др.) , такава система ще причини повече вреда, отколкото ползи.

EFM системите могат да бъдат добри и не толкова добри, но дори и най-ефективната система няма да може да се справи със задачата за управление на качеството на услугата, ако не бъде допълнена. ефективна методология... Тази статия възникна като опит да обобщим и систематизираме практическия опит на нашата компания, както и опита на нашите клиенти и партньори в областта на управлението на качеството на услугите. Това са пет прости правила, които могат да се нарекат най-добри практики ( най-добри практики) в областта на оценката на качеството на обслужването в секторите на търговията на дребно и услугите. Ние не претендираме за истината в последно време, но въпреки това.

Пет правила за наблюдение на качеството на обслужването на клиентите в индустриите за търговия на дребно и услуги:

1. Мотивирайте клиентите да оценят качеството на услугата;
2. Измерете броя на мълчаливите хора (клиенти, които отказаха да оценят качеството на услугата);
3. Реагирайте на неудовлетвореност на клиентите в реално време;
4. Задавайте на клиентите ясни въпроси, задавайте на клиентите различни въпроси, задавайте въпроси не само на клиентите;
5. Свържете оценките на качеството на услугите с мотивацията на персонала, но разпределете отговорностите справедливо.

Нека разгледаме тези правила по-подробно.

Правило №1. Мотивирайте клиентите да оценят качеството на услугата

Фигура 1. Източник: anketalog.ru

Повечето клиенти не са склонни да оценят каквото и да било. Проучванията показват, че не повече от 30% от клиентите кликват върху бутоните за оценка на качеството на услугата, инсталирани на касите и на работните места на клиентски мениджъри ( Снимка 1). Това не е много, но още по-лошо е, че желанието да се даде оценка корелира с редица фактори: удовлетвореност от услугата, образование, ниво на доходи и дори пол на клиента. Това означава, че крайната картина на удовлетвореността на клиентите, получена от тази извадка, ще бъде силно изкривена и следователно не може да се счита за надеждна.

За да избегнете всичко това, трябва или да коригирате извадката (което изглежда невъзможно), или да мотивирате всеки клиент да отговори на въпроса за качеството на услугата. Това може да стане по различни начини. Основното и най-ефективно е да го попитате директно за това. Клиентският мениджър, завършвайки (или стартирайки) услугата, приканва клиента да постави своя собствена оценка. Ако клиентът е доволен, в преобладаващата част от случаите той няма да откаже.

Важно е да се спазват три условия. Първо, самите работници на първа линия трябва да бъдат мотивирани да провеждат интервюта (вж. Правило № 5). Второ, клиентът трябва да е наясно, че неговият отказ да оцени качеството на услугата ще се счита за недоволство от качеството на услугата (вж. Правило № 2). На трето място, една от възможностите за отговор на въпроса за качеството на услугата (например „Как ви хареса при нас?“ или „Оценете нашата работа“) трябва да бъде: „Трудно е да отговоря“ (вж. Правило № 4). За подробности вижте описанието на съответните правила. Ако, когато всички тези условия са изпълнени, клиентът все пак откаже да оцени качеството на услугата, тогава това също е оценка ( Правило № 2).

Ако има сравнително малко клиенти или процесът на обслужване на клиенти отнема много време, тогава горният подход работи чудесно. Ако потокът от клиенти е голям, а средното време за обслужване, напротив, е малко, тогава натоварването на персонала на фронтовата линия значително ще се увеличи. Проблемът може да бъде решен, ако поканата за оценка на качеството на услугата не бъде отправена от самия служител, а от компютъра, възпроизвеждащ звуков или видео файл: „За нас е много важно да знаем вашето мнение. Моля [какво трябва да се направи].“ Служител пуска покана, като натиска бутона Продавач (ще говорим за това в Правило номер 2), или може да се извърши автоматично, например, когато се извърши определена операция от касовата система. Във втория случай касовата система трябва да бъде интегрирана със системата за наблюдение на качеството на услугата.

За да разнообразите процеса и допълнително да привлечете вниманието на клиентите, можете да победите оценката на качеството на услугата, например, като я представите като състезание за най-добър служител. Жури – клиенти, които гласуват (или не гласуват) за служителя, който ги обслужва. Наградата за най-добър служител може да бъде ценен подарък, сума пари, билет за топло мореи т.н. Наградата трябва да е някъде на видно място. Също така ще помогне да се покаже текущата оценка на всеки служител голям екранв реално време.

Правило № 2. Измерете броя на тихите (клиенти, които отказаха да оценят качеството на услугата)

Клиент, който е използвал вашата услуга, но е недоволен от качеството на услугата, най-вероятно няма да натисне никакви бутони, дори ако бъде помолен да го направи. Както показва практиката, недоволните хора предпочитат да не натискат нищо, а „да гласуват с крака“. Ето защо, за да имаме пълна и достоверна информация за качеството на услугата, е необходимо да се измери не само броят на положителните и отрицателните отзиви, но и броят на клиентите, които не са искали да участват в анкетата. Да ги наречем „мълчаливи“. Информацията за броя на мълчаливите хора е не по-малко важна от информацията за броя на положителните и отрицателните отзиви. именно броят на мълчаливите хора в повечето случаи характеризира нивото на неудовлетвореност на клиентите.

Преброяването на мълчаливите е преди всичко ново разбиране за процеса на оценка на качеството на услугата. Клиентът не трябва да натиска бутона на клавиатурата, когато пожелае. Натискането на бутона трябва да бъде предшествано от подкана (вж. Правило №1), след което клиентът има определено време за оценка на качеството на услугата, например 3 минути. Всички оценки, направени след това време, няма да се зачитат. Ако клиентът е гласувал няколко пъти в определеното време, тогава се счита, че клиентът е избрал опцията „Трудно отговарям”. Оценката на качеството на услугата е обвързана със самия акт на обслужване и това ви позволява да определите колко клиенти са се въздържали да гласуват. Ние наричаме тази практика Метод на разрешен прозорец.

За да преброите безшумните, един панел с бутони не е достатъчен, имате нужда от специален бутон от страната на служителя - Бутон на продавача. Бутонът на доставчика има две употреби и два режима на работа. Ако служител иска да съобщи за необичайна ситуация, той трябва да задържи бутона на продавача за около 3 секунди. В този случай бутонът на продавача изпълнява функцията на бутона за форсмажорни обстоятелства (За това в Правило номер 4). Ако служителят натисне и веднага пусне бутона на продавача (не го задържа натиснат), тогава по този начин той фиксира факта и часа на началото на анкетата. В този случай Бутонът на продавача изпълнява функцията Бутони за анкета.

Служителят, започвайки (или завършвайки) обслужването на клиенти, го кани да оцени качеството на работата си и натиска бутона за анкета (кратко натискане на бутона на продавача). Поканата може да бъде записана в звуков или видео файл, като в този случай се възпроизвежда, когато натиснете бутона за анкета, вж. Правило №1(и самият служител няма нужда да казва нищо). Клиентът има определено време (Allowed Window), през което може да оцени качеството на услугата. Ако през това време клиентът не натисне нито един от бутоните, предназначени за оценка на качеството на услугата (червен, зелен, сив), тогава такъв клиент се квалифицира като безшумен. Чрез измерване на броя на клиентите, които не са натиснали нито един от бутоните през разрешеното време на прозореца, ние определяме броя на безшумните. Ако в същото време Правило №1, тогава всъщност ние определяме броя на клиентите, недоволен от качествотообслужване. Следователно мениджърите по качеството трябва да знаят, че броят на недоволните клиенти е броят на клиентите, щракнали върху червения бутон, плюс броя на мълчаливите клиенти.

Правило №3. Отговаряйте на недоволството на клиентите в реално време

Ако мнозинството от недоволните от качеството на обслужването клиенти не натискат червения бутон, а гласуват с крака, тогава какво означава клиентът да натисне червения бутон? Това означава ДЕМОНСТРАЦИЯ на недоволство. Клиентът иска да ви покаже: „Въпреки че и аз използвам вашите услуги, но знайте, че не ми харесва тук“, или може би иска да види мениджъра и да изрази недоволството си пред него.

Трябва да се опитате да изслушате клиент, който показва недоволство, и най-важното, да покажете, че е чут. Един изслушан и успокоен клиент не само ще поддържа добро отношение към вас, но може и да се превърне в промоутър (разпространител на добрата дума на уста). Ако оставите демонстрацията на недоволство без внимание, тогава с голяма вероятност клиентът вече няма да се появи и дори може да стане търговец на лоши думи.

Проследяването на броя на клиентите, които показват недоволство, без дори да се опитвате да ги изслушате, е като да следите броя на пациентите и да не се опитвате да ги лекувате. Може някой да прави това, но това е лоша практика. По-добре изобщо да не оценявате качеството на услугата.

Демонстрацията на неудовлетвореност от страна на клиента трябва да се третира като инцидент, който трябва да бъде диагностициран и, ако е възможно, разследван и прекратен (предприемане на подходящи действия). Първата линия при решаването на този проблем трябва да бъде администраторът (мениджърът) на точката на продажба. За да бъде винаги наясно със събитията, когато клиентът натисне червения бутон, той трябва да получи сигнал - чрез специален пейджър, по имейл или по телефона. Уведомлението се изпраща директно от панела с бутони (към пейджър) или от системата за наблюдение на качеството на услугата (имейли и sms).

След като получи съобщението, администраторът трябва да се опита да се свърже с клиента, който показва недоволство, и като минимум да му предостави възможност да „издуха парата“, като максимум - да се опита да отстрани причината за недоволството. Ако е организирано правилно, всяко натискане на червения бутон трябва да се записва (например в Service Desk), а администраторът на точката за продажба трябва да докладва за всеки такъв инцидент (посочвайки причината за инцидента и предприетите действия за отстраняването му) . Ако има няколко червени щракания, няма да е трудно. (Ако има много, това вече е системен проблем.) Ако основната причина за неудовлетвореността на клиентите е извън сферата на отговорност на администратора, съответната информация трябва да бъде докладвана на мениджъра по качеството и по-горе.

Правило № 4. Задавайте на клиентите ясни въпроси, задавайте на клиентите различни въпроси, задавайте въпроси не само на клиентите

За да получите ясен отговор, трябва да зададете ясен въпрос. Ако вариантите на въпроса или отговора са двусмислени, отговорът е с малка стойност. Нека ви дам пример. Най-често, желаейки да оцени качеството на услугата, клиентът е директно запитан: „Оценете качеството на услугата“. Но какво означава това качество на обслужване? Единият тълкува това като предложение за оценка на работата на конкретен служител, другият - офиса като цяло. Ако в същото време все още се предлагат няколко висококачествени опции за оценка, напр. добър, задоволителен, лош, тогава възникват проблеми с тълкуването на отговорите. Оценка задоволително- клиентът доволен ли е, клиентът е недоволен или клиентът се затруднява да отговори?

Ето защо, за да знаете наистина какво мислят клиентите, задавайте им въпроси, които не са двусмислени, и предлагайте отговори, които са недвусмислени. Не искайте от клиентите оценки за качество: добро, лошо и т.н. Клиентите не са експерти, така че трябва да бъдат попитани дали им харесва или не, готови ли са да направят нещо или не. В същото време е абсолютно необходимо един от вариантите за отговор да бъде: „Трудно е да се отговори“. Това значително повишава надеждността на положителните и отрицателните оценки.

Друг важна препоръка... За да получите обективна информация за нивото на удовлетвореност на клиентите и отношението им към компанията, не трябва да се ограничавате до нито един въпрос. Вместо един неясен въпрос, задайте няколко точни. Това ще ви позволи да разгледате удовлетвореността на клиентите от различни ъгли и чрез сравняване на получените отговори да локализирате темата за недоволство.

Но да зададеш на всеки клиент няколко въпроса е да убиеш всяко желание да им отговориш. Следователно на всеки клиент трябва да бъде зададен само един въпрос, а цялостната картина се получава от факта, че на различните клиенти се задават различни въпроси. Това изглежда е най-добрата практика в момента. Ако въпросът е придружен от възпроизвеждане на звуков или видео файл, въпросите могат да бъдат избрани автоматично на случаен принцип. Ако въпросът е формулиран върху панел с бутони (например върху акрилна вложка), тогава въпросите могат да се променят периодично. Например през първите десет дни от месеца на клиентите се задава един въпрос, през втората – друг и т.н. За повече подробности вижте бутона за въпросник.

Няколко въпроса, които да включите в ротацията:

1. Моля, оценете моята (нашата) работа. специфичнислужител. Измереният показател е съотношението на броя на червените щраквания и мълчаливите хора към общия брой анкети. Индикаторът характеризира професионализма на служителите.
2. Как ти хареса при нас?Този въпрос се фокусира върху оценката на изпълнението Обща сумаофис, ресторант, салон за красота, магазин и др. Измереният индикатор е същият като при първия въпрос: съотношението на броя на червените щраквания и мълчаливите хора към общия брой анкети. Стойността на втория въпрос е в сравнение с първия въпрос. Ако първият въпрос характеризира работата на конкретен служител, то вторият въпрос характеризира работата на конкретен служител, и бизнес процесите, и работата на офиса като цяло.

   Сравнявайки резултатите от показателите по първия и втория въпрос, можете да разберете кой е отговорен за негатива от клиенти - персонал или други фактори (бизнес процеси, офис комфорт и др.). Ако при отговора на втория въпрос съотношението на броя на червените щраквания и мълчаливите хора към броя на анкетите е значително по-високо, отколкото при отговора на първия въпрос, тогава това е причина да помислим за организацията на бизнес процесите, комфорта на офиса и други фактори. Ако е приблизително същото, тогава тесното място е персоналът, тъй като ако клиентът е недоволен от качеството на услугата, той ще даде отрицателна оценка както при отговор на първия въпрос, така и при отговор на втория въпрос. Ако не харесва обстановката в офиса или времето, което прекарва на опашка, тогава само вторият въпрос ще бъде оценен негативно.

3. Това е адаптация за индустрията на услугите на ключов проблем в концепцията за Net Promoter Score. Основният измерван показател в този случай е Индекс на емоционална лоялност (IEL), което се изчислява като съотношението на зелените щраквания (положителни отговори) минус дела на червените щраквания и мълчаливите хора (отрицателни отговори и тези, които отказаха да отговорят). Делът на мълчаливите хора се взема с коефициент, например 0,8. Стойността на коефициента зависи от вида на бизнеса и се определя чрез провеждане на специално проучване. Когато правите сравнителен анализ, извадете 80% от дела на безшумните (т.е., ако общата сума е 30%, след това извадете 24%), за да осигурите съпоставимост на IEL.

Въпроси Как ти хареса при нас?и Бихте ли ни препоръчали на вашите приятели?можете да питате не само клиенти, но и като цяло всички посетители, независимо дали са използвали услугите ви или не. Всъщност само този, който е бил обслужен, може напълно да оцени качеството на услугата. Но винаги има такива, които са си тръгнали безжалостно. Колко са там? Защо напуснаха, без да използват услугите ви? Може би правиш нещо нередно? Това е много важна информация и с помощта на бутона за лоялност можете поне да разберете броя на "отказниците". По-добре е да използвате за това не настолни конзоли, до които човек може да не достигне, а подови конзоли и да ги инсталирате на видно място близо до изхода. Това ще направи възможно събирането на определен минимум статистически данни за "отказниците".

Правило № 5. Свържете оценката на качеството на услугите с мотивацията на персонала, но разпределете отговорностите справедливо

За работниците на първа линия, които не са в активни продажби, оценката на клиентите за тяхното представяне може да стане основнотопоказател за лична ефективност. Мисля, че е излишно да говорим за важността на тази задача. Препоръчително е да свържете поне два индикатора със системата за мотивация на персонала:

1. Индекс на недоволството на клиентите (CI).Ако индексът на емоционална лоялност (LPI), който беше споменат по-горе, е основният индикатор положителенклиент, то индексът на недоволството на клиентите (INC) е индикатор за негативностклиент във връзка с оценявания артикул. INC се изчислява като сбор от дела на червените щраквания и дела на мълчаливите хора в общия брой анкети, в които на клиентите се задава въпросът: „Моля, оценете моята (нашата) работа“ (или подобен въпрос). Делът на мълчаливите, както за IEL, се взема с коефициент. Стандартната стойност на коефициента е 0,8. INK характеризира качеството на работа на персонала на първа линия, следователно, свързвайки го със системата за мотивация на персонала, вие ще мотивирате персонала да работи по-добре. Червени щраквания и откази, които са резултат от форсмажорни обстоятелства, потвърдени от експерт, се изключват от изчислението (повече подробности по-долу).
2. Индикатор за дейността на персонала.Индикаторът за активност на персонала характеризира активността на персонала при провеждане на анкети и се изчислява като съотношение на броя на анкетите към броя на посетителите. Брой анкети - колко пъти е бил натиснат бутонът за анкета (вж. Правило № 2). Броят на посетителите се измерва с брояч на посетителите. Свързвайки този показател със системата за мотивация на персонала, вие мотивирате персонала да не подценява броя на анкетите, т.е. брой оценки на качеството на услугите (вж Правило №1). Ако броят на анкетите се измерва автоматично (например при интегриране на система за наблюдение със система на касов апарат), този индикатор не се използва.

Системата за оценка на качеството на услугите, свързана със системата за мотивация на персонала, е ефективен мотиватор. Въпреки това, ако не се вземат специални мерки за защита на персонала от отговорност в случаите, когато недоволството на клиентите е причинено от причини извън контрола на персонала (форсмажорни обстоятелства), такава система може да се превърне в Демотиватор. За да не се случи това, е необходимо да се прилагат защитни мерки, които условно могат да бъдат разделени на три групи:

1. Минимизиране на възможността от фалшиви натискания на бутоните за оценка. Най-ефективното решение според нас е Метод на разрешен прозорец... Разрешеният прозорец е интервалът от време, през който клиентът може да оцени качеството на услугата. Ако резултатът е направен извън този прозорец, той не се взема предвид. За повече подробности вж Правило № 2.
2. Възможност за оценка на надеждността на натискане на бутони, извършено от независим експерт. За това се използва технологията Expert Monitoring, която позволява независим експерт, на базата на видеозаписа и информацията за времето на натискане на всеки бутон, съхранена в базата данни, оценява и квалифицира всички събития и натискания на бутони за надеждност.
3. Справедливо разпределение на отговорностите. Предоставя възможност на служителите бързо да докладват за събития (форсмажорни обстоятелства), които могат да повлияят на качеството на услугата, но които са извън сферата на тяхната отговорност. За да направите това, използвайте бутона за форсмажорни обстоятелства, т.е. в случай на форсмажорна ситуация, служителят натиска и задържа бутона на Продавача за около 3 секунди. По този начин служителят като че ли се освобождава от отговорност за евентуално последващо недоволство на клиентите. Надеждността на информацията за форсмажорни обстоятелства и сроковете за нейната валидност се установяват с помощта на технологията за експертен мониторинг.

Вместо заключение

Поддръжката на горните 5 правила ви позволява да:

1. Получавайте ПЪЛНА и НАДЕЖДНА информация за удовлетвореността на клиентите от качеството на услугата. Това се осигурява от едновременното изпълнение на Правила: No1, No2, No5... Може да се използва пълна и надеждна информация за удовлетвореността на клиентите:
   • Да се ​​създаде на негова основа ефективна СИСТЕМА ЗА МОТИВАЦИЯ на личния състав;
   • Като показател за ефективността на бизнес процесите в мястото на продажба.
2. Покажете на клиентите стойността на тяхното мнение за компанията и по този начин подобрите имиджа на компания, ФОКУРИРАНА КЛИЕНТА. Това се осигурява от едновременното изпълнение на Правила: No1, No3... Фокусът към клиента е важно конкурентно предимство.
3. Получавайте ОБЕКТИВНА информация за емоционалната лоялност на клиентите и в същото време изучавайте техните вкусове и предпочитания. Това се осигурява от едновременното изпълнение на Правила: No1, No4

   Етикети:

   • EFM
   • efm системи
   • оценка на качеството на услугата
   • наблюдение на качеството на услугата
   • най-добри практики
   Добави тагове

Индикатори за качество на обслужване на клиенти

При избора на транспортна фирма клиентите имат различни изисквания към методи и модели за решаване на проблеми избор на система за доставка на товари(ESDG). На фиг. 1 са показани резултатите от анкета на клиенти за приоритета на изискванията към спедиторска фирма. Когато планирате доставката, трябва да вземете предвид всички изброени изисквания. Само в този случай клиентите ще се интересуват от сключване на договор за доставка на стоки. Фактът, че клиентите по правило имат не една, а няколко цели, води до изискването за решаване на многокритериални проблеми на ОДГ.

Ориз. 1. Диаграма на приоритетите на изискванията на клиентите към услугите на фирмата:

1 - съдействие при изпълнението на процедурата за митническо оформяне (днес в системата „морско пристанище - жп гара„За международни превози се съставят около 200 документа);

2 - осигуряване на необходимия срок за доставка;

3 - безопасност на товара по време на транспортиране и съхранение;

4 - минимални разходи за доставка;

5 - предоставяне на допълнителни услуги;

6 - високо изображение на носача;

7 - гъвкавост във формата на плащане.

Общото разбиране за изискванията на клиентите при изпълнение на всяка конкретна поръчка, изискванията за процеса на доставка и техния приоритет може да се различават в една или друга степен от изброените. Освен това целите на клиентелата в някои случаи влизат в противоречие помежду си. Така че изискването за навременна доставка на стоки предизвиква привличане на допълнителни усилия в организацията и оперативното управление на транспортния процес и следователно води до допълнителни разходи, което противоречи на минимизирането на транспортните разходи.

Въз основа на анализа на извършеното изследване е идентифициран следният набор от параметри, които определят качеството на доставката на товара.

Цена... За повечето предприятия разходите за доставка на стоки съставляват по-голямата част от цената на стоките, следователно значителен дял в цената на стоките. В крайна сметка доставката на стоките до потребителя се заплаща от самия потребител.

Надеждност... Надеждността на доставката е сложен и сложен параметър. Проучванията показват, че най-важните параметри, които се вземат предвид при оценката на надеждността на системата за доставка, са навременността на доставката, безопасността на стоките, нивото на риска, съвместимостта на системата и имиджа на предприятието.

а) навременност на доставката на товара... Осигуряването на навременна доставка е от полза не само за клиента, но и за самия превозвач. Позволява ви да избегнете допълнителни разходи за съхранение, поддръжка на допълнителни средства и оборудване за товарене и разтоварване, допълнителен персонал. В допълнение, навременната доставка предоставя на клиентите значителни конкурентни предимства на пазара за продажби на стоки.

б) безопасност на стоките... Степен на запазване по количество ( УКОЛИЧЕСТВО) може да се изрази по отношение на процента на стоките, загубени при доставка (недостиг) спрямо общия обем на доставените стоки ( VДОСТАВКА) или товар, приет за транспортиране. По същия начин индикаторът за процента на развалените стоки при доставка (разваляне) се използва за определяне на нивото на безопасност по отношение на качеството ( УКАЧЕСТВО). В зависимост от вида на товара и начина на транспортиране се установяват норми за загубите му (норми на естествена загуба), както и толеранси за грешки при определяне на количеството на товара.

, . (1)

в) риск.Товарите могат да бъдат повредени по време на транспортиране, неправилно съхранение, манипулационни операции, небрежност, могат да бъдат изпратени на грешен адрес, откраднати и др. Възниква проблемът с компенсацията на загубите. При установена и доказана вина за причинената вреда, обезщетението се извършва за сметка на виновния. Но в някои случаи загубите се приписват на така наречените „Други причини“ – обективни обстоятелства. В този случай няма виновен, а щетите могат да бъдат компенсирани само чрез застраховка.

Застрахователен обектможе да бъде собственост или имотен интерес (например печалба от продажба на товари на местоназначението).

Застрахована стойностнарича се действителната стойност на застрахователния интерес (за имущество - неговата действителна стойност на местонахождението в деня на сключване на застрахователния договор), и сумата е застрахована- сумата, в която е застрахован лихвата. При транспортиране на стоки, като правило, застрахователната сума е фактурната стойност на стоката в точката на тръгване плюс разходите за навло и застраховка, както и очакваната печалба от продажбата на стоката в размер на 5-10 %. Отговорността на застрахователя не може да надвишава застрахователната сума.

Премиум застраховка- плащане по застраховка, което титулярят на полицата е длъжен да заплати на застрахователя по начина и в срокове, предвидени в застрахователния договор. Застрахователното покритие започва да тече от момента на заплащане на застрахователната премия, освен ако в застрахователния договор не е посочено друго.

Наличието на застрахователни услуги в договора за доставка дава на клиента повече увереност при вземане на решения, особено когато идваза скъпи стоки.

г) съвместимостта на системата за доставка.Отразява нивото на техническо, технологично и икономическо взаимодействие на елементите на системата за доставка на товари.

Съвместимостта на системата за доставка се оценява от процента на успешно завършената работа към общия брой съвместна работа:

= (2)

д) изображение.Имиджът на компанията се формира от фактори като стабилното изпълнение на задълженията й, броя на положителните и отрицателните съобщения за нея от бизнес партньори или в медиите, финансова стабилност, доброжелателност и коректност на служителите на компанията, способност за контакт и дългосрочни партньорства и др. Къс предметно изображениеможе да се определи като естеството на отзивите за него. Имиджът на компанията е доста труден за оценка параметър. Като оценка на имиджа на фирмата се предлага броят на оплакванията относно дейността на фирмата (искове, рекламации и др.) спрямо обема на работа за година. Съответно, колкото по-високо е полученото съотношение, толкова по-ниско е изображението на субекта.

Гъвкавост.Под гъвкавост се разбира готовността на предприятието да се съобрази с направените от клиента промени в условията на договора. Гъвкавостта на доставката включва следните показатели:

- готовност за промяна на условията за доставка;

- възможност за предоставяне на различни нива на обслужване;

- готовност за промяна на финансовите условия на плащане, например предоставяне на клиенти на плащане на вноски, кредит, отстъпки и др.

Индикаторът за гъвкавост се определя като съотношението на броя промени, направени от участниците в системата за доставка, към общия брой промени в условията на договора, изисквани от клиента.

(4)

Сложност... Изследванията и анализите на проблемите с качеството на транспортните и спедиторските услуги показват, че колкото по-широк е спектърът на предлаганите услуги, толкова по-високо е нивото на качеството на услугата. Въпреки това, за конкретна поръчка, система за доставка, която предоставя всички услуги, изисквани от клиента, може да бъде за предпочитане да избирате пред система, която може да предложи повече услуги, но не може да предостави необходимите услуги.

За да се оцени сложността на транспортните услуги, е необходимо последователно да се разгледа способността на системата да предоставя всяка услуга. В този случай се използва параметърът "Възможност за предоставяне на услуга", определен като съотношението на обема на възможното изпълнение на съответната услуга към заявения обем

(5)

Например, една от задължителните услуги е транспортирането на жива риба. В този случай е необходимо да се провери дали превозвачът разполага със специализиран подвижен състав и способността на системата да осигури необходимата сумаподвижен състав. На базата на оценки на степента на удовлетвореност на всяко отделно изискване се дава обобщена стойност на индикатора за сложността на системата за доставка.

Информативност.Информативността се определя от способността на системата за транспортно обслужване да предоставя на клиентите по всяко време информация за тарифите, условията на доставка и местоположението на товара по време на доставка и съхранение. Информационното съдържание на системата може да се оцени чрез надеждността на предоставената информация и чрез ефективността на предоставената информация:

(7)

Наличност.Индикаторът за наличност на системата за доставка на товари се влияе от два фактора: лекота на обслужванеи готовност за доставка.

Резултатите от изследванията показват, че времето за изпълнение на такива операции като получаване, подготовка, прехвърляне, обработка, наблюдение на поръчки е от 50 до 70% от общото време за изпълнение. Удобствотранспортната услуга е толкова по-висока, колкото по-малко време отделя клиентът за осигуряване на транспорт.

Готовността за доставка показва способността на системата да изпълни входящата поръчка. Готовността за доставка се изразява в%.