Пример за стратегически анализ. Методи на стратегически анализ

Това включва оценка на стратегическото състояние на компанията, като се вземат предвид следните фактори:

1. Вътрешна микросреда, напълно контролирана фирма и включваща подразделения на фирмата.
2. Външна микросреда(бизнес среда), регулирана от ръководството на фирмата и включваща: доставчици, конкуренти, посредници (търговски фирми, транспортни фирми, специализирани фирми (рекламни, консултантски), финансови институции), клиентела и контактни публики (медии, държавни агенциии органи, широката общественост).
3. Макросреди(фонова среда), абсолютно извън контрола на ръководството на компанията и включваща:
   • политическа среда;
   • икономическа среда;
   • социална среда;
   • технологична среда.

Същността на анализа на външната среда е систематичното изследване и оценка на контролируеми и неконтролируеми фактори (обекти и събития), свързани с предприятието. Основната цел на такъв анализ е да се получи необходимата информация за планиране и прогнозиране, а допълнителна цел е да се идентифицират силните и слабите страни на самото предприятие, както и възможностите и рисковете, свързани с неговата външна среда.

Мениджърът, докато анализира състоянието на външната среда, трябва да анализира пазарите, нивата на конкуренция и технологиите. Анализът на работата на конкурентните предприятия се основава на същата схема като ИТ анализа на работата на собственото предприятие.

Използвани различни видовеанализ и техните комбинации:

• анализ, извършен единствено въз основа на минала фактическа информация - фактически анализ, или фактически анализ;
• анализ, извършван на базата на информация, ориентирана към миналото и бъдещето - анализ на събития и отклонения. Анализът на отклоненията е част от контролните процеси;
• анализ, извършен на базата на бъдеща информация - анализ на планираните показатели. Служи за оценка на планове и избор на алтернативи за планиране.

Освен да анализира външната и вътрешната среда, добрият мениджър трябва да може да анализира и оценява бизнес средата, в която работи неговото предприятие. В зависимост от резултатите от такъв анализ трябва да се вземат много решения. управленски решения, влияещи върху стратегията на поведение на предприятието на пазара.

Бизнес среда- цялата съвкупност от елементи на външната и вътрешната среда, които оказват значително влияние върху постигането на стратегическите цели в дейността на предприятието на пазара.

Основните области на бизнес средата до голяма степен съвпадат: политическа, икономическа, социално-политическа, правна, криминална сфера.

За мениджърите е много важно да могат да идентифицират и прогнозират бизнес средата. От това зависи не само растежът или спадът на икономическите показатели за правене на бизнес, но и безопасността на дейността на компанията при определени условия. Западните компании отдавна работят върху оценката на бизнес ситуацията и нейното прогнозиране. Руските компании често пренебрегват това и плащат за това. Такава работа трябва да бъде поставена на научно ниво и поверена само на компетентен специалист. Смисълът на такава дейност трябва да се сведе до три основни области: първо, до класификация на нивото на безопасност; второ, към оценки на външни и вътрешни въздействия върху компанията; трето, да се разработят противодействия.

Оценката на състоянието на бизнес средата включва няколко параметъра.

Външни влияниямогат да бъдат класифицирани както следва: нелоялна конкуренция; нечестни отношения; спорове; опасности; заплахи; конфронтация.

Вътрешни влияниямогат да се класифицират както следва: междуличностни, кадрови; техногенни и технологични.

Състоянието на бизнес средата се определя от следните нива: благоприятно или нормално; неблагоприятни или усложняващи; комплекс; напрегнати или предконфликтни; конфликт; катастрофални.

Класирането на ситуацията според горните нива позволява на директорите и ръководителите на предприятия да определят степента на напрежение в системата за сигурност, необходимостта от търсене на подкрепа от държавни агенции и компании, работещи в недържавната система за сигурност.

Анализ на силните и слабите страни на предприятието- Много важна посокав дейността на предприятието. Методът на SWOT анализ може ефективно да помогне за това и се използва широко от фирми по целия свят. Един съвременен мениджър трябва да владее свободно този метод.

SWOTе акроним за силни страни, слаби страни, възможности и заплахи.

SWOT анализът помага да се развие разбиране на обстоятелствата, при които работи една компания. Този метод ви помага да балансирате вътрешните си силни и слаби страни с възможностите и заплахите, с които предприятието ще трябва да се изправи. Този анализ помага да се определят не само възможностите на предприятието, но и всички налични предимства пред конкурентите. По-долу са примерни групи от въпроси за провеждане на SWOT анализ. Първите две групи се отнасят до вътрешни фактори. Анализират се силните и слабите страни. Втората група въпроси засяга външни фактори и включва възможности и заплахи.

Така че на първия етап трябва да анализирате следните фактори.

Вътрешни фактори

Силни страни:

• компетентност;
• наличие на достатъчно финансови средства;
• притежаващи добри конкурентни умения;
• добра репутация сред потребителите;
• признато лидерство на предприятието на пазара;
• компанията има добре обмислени стратегии в тази област на дейност;
• Наличие на собствени висококачествени технологии; наличие на разходни предимства за продукти и услуги; има предимства пред конкурентите; Способност за иновации и др.

Слабости:

• липса на стратегическа посока;
• маргинална позиция на пазара;
• наличие на остаряло оборудване;
• ниско ниво на рентабилност;
• незадоволително ниво на управление;
• лош контрол;
• слабост в сравнение с конкурентите;
• изостаналост в иновационните процеси;
• тясна гама от продукти;
• незадоволителен имидж на пазара;
• ниски маркетингови умения сред персонала;
• липса на достатъчно финансиране за проекти и др.

Външни фактори

Благоприятни възможности:

• работа с допълнителни потребителски групи;
• въвеждане на нови пазари или пазарни сегменти;
• разширяване на гамата от продукти за задоволяване на по-широк кръг потребители;
• продуктова диференциация;
• способността на предприятието бързо да премине към по-печеливши стратегически групи;
• увереност по отношение на конкурентни фирми;
• бърз растеж на пазара и др.

Фактори на заплаха:

• появата на нови конкуренти;
• увеличаване на продажбите на подобни продукти;
• бавен растеж на пазара;
• неблагоприятна данъчна политика на държавата;
• промени в нуждите и вкусовете на клиентите и др.

Обобщавайки горното, мениджърът трябва да може да определи какви са силните страни на неговото предприятие и не само да види, но и да признае неговите слабости. Той трябва да разпознае какви възможности съществуват за предприятието и да вземе предвид онези заплахи, които могат да му попречат да се възползва от възможностите.

Управлението на заплахите и възползването от съществуващите възможности изисква нещо повече от това да сте наясно с тях. Ако даден бизнес е наясно със заплаха, но не се изправи срещу нея, той може да се провали на пазара. От друга страна, едно предприятие може да има информация за нови възможности, но да няма ресурсите да ги реализира.

Мениджърът също трябва да е наясно, че възможностите и заплахите могат да се превърнат в своите противоположности. По този начин неизползваните възможности на предприятието могат да се превърнат в заплаха, ако конкурентът ги използва навреме. От друга страна, една успешно предотвратена заплаха може да осигури на компанията силна позиция, ако конкурентите не са елиминирали същата заплаха.

Стратегическото планиране определя цялата основа на една организация, включително определянето накъде отива организацията и какво прави.

Анализът на дейността на предприятието е етап от планираното изследване.

Задълбоченият анализ на продукта позволява да се спечели конкуренцията, поради което е важен като част от изготвянето на бизнес план.

Проучването и анализът на пазара на продажби е един от най-важните етапи в изготвянето на бизнес планове, които трябва да дадат отговори на въпросите: кой, защо и в какви количества купува или ще купува продуктите на компанията.

Стратегически анализ

Въведение

2.1 Външен анализ

2.2 Вътрешен анализ

3.1 SWOT- анализ

3.2 МатрицаBCG

3.3 Метод на Портър

3.4 ГАП - анализ

3.5 СТЪПКА - анализ

Референции

Въведение

1. Цели и задачи на стратегическия анализ

Съществуват различни гледни точки относно основната цел, преследвана от стратегическия анализ. Но, разбира се, всички тези възгледи са от свързан характер и се различават един от друг само в известен акцент върху определени области. Най-общо може да се каже, че основната цел на стратегическия анализ е да развие разбиране на ключовите фактори, които влияят на настоящето и бъдещото благосъстояние на бизнеса и в крайна сметка определят избора на стратегия. Просто казано, търсенето на фактори за стратегически успех на компанията. Тази настройка е същността на стратегическия анализ; тя всъщност действа като фундаментална методологическа настройка на стратегическия анализ.

В хода на изследването стратегическият анализ се сблъсква с няколко задачи, които имат по-приложен характер. Анализът засяга най-значимите аспекти от живота на компанията. По този начин задачите на стратегическия анализ могат да бъдат разделени на групи, които се концентрират около ключови проблеми.

При провеждането на стратегически анализ се изследва вътрешната и външната среда на фирмата.

Компанията, която изследователят „подлага” на стратегически анализ, се разглежда от него като феномен с двойна природа. Първо, компанията е замислена като вид затворена система с индивидуални, отличителни черти: има своя собствена структура, собствен потенциал, определено ограничено количество специфични ресурси и някои финансови показатели. В този случай стратегическият анализ оперира със сферата "вътрешна среда"компании. Основният резултат от този подход трябва да бъде разбирането на организацията на процесите на управление и планиране в компанията, общите механизми на нейното (компанията) съществуване.

На второ място, в стратегическия анализ фирмата се разбира като неразделен елемент от макросистема (клъстерен, регионален, национален или глобален пазар) - тук естеството на нейните индустриални връзки, макроикономическите показатели на местоположението, в което се намира компанията, структурата и състоянието на пазарите, бизнес средата и т.н., т.е "външна среда"живота на компанията. За нас е важно да разберем условията, в които компанията трябва да работи и как се установяват нейните взаимоотношения с тази среда, партньори, доставчици и конкуренти. В същото време стратегическият анализ трябва да бъде насочен предимно към идентифициране на аспекти на макросистемата, които са значими за конкретен бизнес. Така че производителят на дамско облекло едва ли ще се интересува от материали за тенденциите в промените в съотношенията в държавната отбранителна поръчка. Приоритетните области на изследване трябва да се подразбират a priori, тоест те трябва да бъдат идентифицирани още преди началото на стратегическия анализ - на базата на здрав предприемачески разум и елементарна икономическа грамотност и разбиране на бизнеса.

Компоненти на стратегическия анализ (SOB - стратегическа бизнес област)

2.1 Външен анализ

Външният анализ включва анализ на клиентите, конкуренцията, пазара и несигурността.

Компоненти на външния анализ

След като сегментирането е извършено и разберем с какви бизнес процеси трябва да работим, можем да започнем външен стратегически анализ. Трябва да започне с анализ на потребителите, тъй като в крайна сметка поведението на потребителите определя успеха на бизнеса като цяло - потребителите „гласуват с рублите си“ за определени продукти или услуги, купуват ги, препоръчват ги на приятели и познати. , понякога директно участващи в разпространението на стоки (както например се случва с клиенти на някои парфюмни компании, които разпространяват продукти чрез каталози).

За да се определи как да се държим с потребителите в стратегически план външен анализтрябва да разберем кой от потребителите е най-големият. Дали да се фокусираме върху търговията на дребно или да работим на принципа b2b. Нека отбележим, че най-големите потребители не винаги са най-печеливши (което ясно се вижда от примера на банките, чиито масови частни клиенти съставляват малка част от общата печалба). Ето защо за нас също е много важно да разберем кои са най-печелившите клиенти на компанията.

Но не сме доволни само от състоянието на пазара в момента. За всеки бизнесмен, който гледа напред, идентифицирането на най-обещаващите клиенти изглежда фундаментално. Това ще ни позволи да преоценим отношението към тази категория потребители сега и да предприемем подходящи организационни и технологични решения.

Отделно трябва да се отбележи, че в хода на изучаване на масата на потребителите би било логично да се идентифицират специфични групи в тях, които се различават една от друга по определен набор от характеристики, с изключение на прякото участие в покупката на стоки (т.е. мащабът на разходите). За да ги сегментирате като цяло, могат да се използват критерии като характеристики на продукта, тип организация, лоялност на клиентите, географско местоположение, ценова чувствителност и използване на продукта.

Мотивацията на потребителите попада в две противоположни скали: задоволени и неудовлетворени нужди.

В набора от задоволени потребности е необходимо отделно да се изследват кои елементи на продукта се оценяват от потребителя като най-значими; какви са истинските цели на потребителите, защо купуват този продукт или услуга; как могат да бъдат сегментирани още по-подробно, като се вземе предвид задълбочено проучванемотивационни приоритети; което кара потребителите да променят приоритетите си в оценката на продукта и неговото потребление.

Логично е изучаването на неудовлетвореността на потребителите да е още по-важно. Тук трябва да разберем защо потребителите са недоволни. За да направите това, е необходимо да разберете причините за отказа на потребителите от продукт или услуга, как решението на потребителя е повлияно от различни инциденти в отношенията с доставчика на продукта или услугата и защо тези инциденти са станали възможни. Потребителите могат сами да идентифицират някои от своите незадоволени нужди, но не могат да идентифицират други. Трябва да се опитаме да разграничим тези два вида нужди.

И накрая, трябва да разберем кои нужди стават повратна точка за тези потребители. Резултатът от изучаването на потребителите трябва да бъде структурирано разбиране на принципите и целите на тяхното поведение; трябва да се научим да предвиждаме желанията на потребителите и да можем да „играем“ с техните интереси.

Наситеността на конкурентната среда и поведението на основните конкуренти винаги е един от най-важните фактори, определящи успеха на даден бизнес. Често условията на конкуренция, а не желанията и изборите на потребителите, принуждават предприемачите да предприемат определени мерки, често много непопулярни.

На първо място, трябва да разберем кои са основните конкуренти на SOB на този пазар като цяло. Тук за нас е важно да определим кой по принцип може да се конкурира с този продукт или услуга. По този начин за въздушните превозвачи конкурентите са не само едни и същи авиокомпании, но и различни видове сухопътен и воден транспорт или тръбопроводи, ако говорим изключително за товари. Необходимо е да се предвиди кой потенциално може да влезе на даден пазар и има такива планове. Например Microsoft Corporation навлезе на пазара със своя уникален продукт като нещо като шок за участниците на пазара на игрови конзоли. Това решение на ръководството на американската компания силно повлия на структурата на бизнеса като цяло и принуди много японски компании да търсят нови конкурентни предимствав борбата за потребителите.

Но е важно, разбира се, да се проучи историята на самия бизнес. Трябва да сме наясно срещу кого обикновено се състезаваме, кой е слаб, но потенциално опасен играч, кой е готов да излезе на пазара със заместващ продукт. Разбирането на тези фактори позволява да се предвидят пазарните опасности и да се вземат проактивни предпазни мерки. Например късогледството на американските производители на стомана по отношение на конкуренцията с алуминия доведе индустрията до дълбока криза. Но беше възможно да се разбере опасната тенденция дори когато алуминият започна да превзема пазара на опаковки за напитки от стоманата. Трябва да се опитаме да сегментираме конкурентите, да видим кои от тях могат да бъдат групирани в стратегически групи въз основа на техните активи, компетенции, методология, пазари, стратегии и т.н.

Трябва също така да разберем какви нови конкуренти може да има компанията, какви са текущите бариери за навлизане в индустрията и как трябва да изградим собствена стратегия по отношение на новите играчи. Тук има много възможности за поведение - от създаване на допълнителни затруднения при влизане в бизнес (чрез картелно споразумение със съществуващи играчи или по обективни причини) до създаване на активно сътрудничество със стартиращи фирми.

Когато оценяваме конкурентите, ние се фокусираме върху набор от показатели като:

Цели и стратегии Структура на разходите и ползи според тази структура Имидж и позициониране Силни и слаби страни „Трикове“ (иновации, управление, нашите стратегически слабости) Ефективност по отношение на компетенциите и използването на активи Успех на бизнеса като цяло

Разбира се, най-важният етап от извършването на анализ на външната среда е анализът на пазара, на който компанията присъства или на който предстои да навлезе. Анализът на пазара всъщност ще ви помогне да определите условията, при които ще трябва да играете в бъдеще. Както се казва: „Не се ходи в манастира на някой друг със собствени правила“. От друга страна, с течение на времето самата компания може да започне да диктува условията на пазара, както се случи например с вече споменатия Microsoft.

В същото време трябва да започнем нашия анализ на пазара, като проучим общото състояние на индустрията, която ни интересува. Този подход ще ни позволи да разберем на какъв етап от миграцията на стойността се намира даден продукт, кои бизнес модели в момента се считат за най-успешни и ефективни.

Трябва да идентифицираме основните макроикономически показатели на индустрията и пазара, за да разберем основната тенденция на неговото развитие. Изследвайте конкурентната среда, в която концепцията на Портър за „конкурентна среда“ ще ни помогне значително.

Професорът от Harvard Business School Портър предполага, че нивото и видът на конкуренцията се влияят от няколко взаимосвързани фактора. Първо, това е силата на купувача, която се състои в това, че купувачът е този, който взема окончателното решение за избора на конкретен продукт. Купувачите, до степента на своята изтънченост и информираност, могат да създават различни потребителски съюзи, които ще контролират качеството на продуктите и т.

На второ място, това е силата на доставчиците, които определят скоростта на създаване на крайния продукт, влияят върху разходите на компанията и представляват важно конкурентно предимство за всеки от своите играчи на пазара. Развитата инфраструктура от доставчици ни позволява да организираме високоефективно производство. Често големите предприятия или регионалните власти прибягват до клъстерни инициативи, за да поддържат връзки с доставчици. Индустриалното клъстериране се превърна във влиятелен инструмент за привличане на производители на автомобилни компоненти в региона за страните от Източна Европа.

На трето място, съществува заплаха от появата на нови конкуренти на пазара, свързана с дейността на млади предприемачи или преориентирането на играчи от предишни пазари към нови. В зависимост от бариерата за навлизане в индустрията, новите участници могат да причинят по-голяма или по-малка вреда на утвърдените компании.

Четвърто, заместителите или заместителите представляват голяма заплаха за индустрията. Появата на по-евтини или по-качествени заместители често помита традиционалността на индустрията. Такива удари по едно време бяха изобретяването на пластмаса или началото на промишленото производство на каучук.

Можем също да използваме STEEPG анализ, когато анализираме пазара. Помислете за конкурентните позиции на основните производители, съюзи и асоциации. След което трябва да направим подробен анализ на нашите потенциални конкуренти и да открием ключовите фактори за техния успех на този пазар.

Особено внимание трябва да се обърне на заплахите и възможностите на пазара, както тези, които са съвсем очевидни, така и тези, които на пръв поглед са скрити. Например производителите на петрол бяха шокирани от изобретяването на енергоспестяващо производство и методи за дългосрочно съхранение на енергийни ресурси след петролната криза от 70-те години. Но дори и сега те повтарят предишни грешки, губейки от поглед факта, че интензивното развитие на технологиите за алтернативно потребление на енергия може да помрачи тяхното безоблачно бъдеще. Анализът на индустрията трябва да бъде завършен с изводи за нейната цялостна привлекателност и перспективи за бъдещо развитие.

И така, пазарният анализ се състои в идентифициране на неговите характеристики като:

Размер и растеж до момента Доходност на този бизнесСтруктура на разходите Дистрибуция и система за дистрибуция Ключови пазарни тенденции Прогноза за пазарните условия в краткосрочен, средносрочен и дългосрочен план Ключови фактори за успех на пазара

Също така, въпреки че изглежда много трудно и скъпо в организационно и времево отношение, ние трябва да анализираме непредвидени изблици на активност в нашата сфера на дейност. В най-много общ контур, този анализ ще ни позволи да се подготвим предварително за предприемане на адекватни мерки срещу възможни източници на опасност. Такива източници за бизнеса могат да бъдат:

Технология (например появата на нови технологии от конкуренти) Власт (например решение за национализиране на определени индустрии) Икономика (например глобални икономически стресове) Култура (например невъзможност да се продаде продукт на определено културно място ) Демография (например промени във възрастовата структура на потребителите)

След като идентифицираме най-значимите тенденции, заплахи и възможности, можем да започнем да пишем вероятни сценарии за развитие на обстоятелствата. По правило сценариите се пишат или за конкретно събитие (например появата на нов заместващ продукт), или във формат „благоприятен“ - „вероятен“ - „отрицателен“.

2.2 Вътрешен анализ

Всъщност анализът на вътрешната среда на предприятието се различава малко от принципите, използвани при анализа на външната среда. Но на този етап от вътрешния анализ самата компания става обект на изследване. В този случай се вземат предвид всички области на предприятието:

организация и управление; производство; маркетинг; счетоводство и финанси; управление на персонала.

Целта на вътрешния анализ е да се идентифицира стратегическата ситуация в предприятието, характеризираща текущото състояние на бизнеса и използването на различни ресурси.

Основната цел финансов анализе изследване на ключови финансови параметри и коефициенти. Той е насочен към предоставяне на обективна картина на финансовото състояние на компанията: печалби и загуби, сетълменти с кредитори, ликвидност, стабилност и др. Това означава, че финансовият анализ на предприятието е определен метод на познание финансов механизъмдружеството, процесите на формиране и използване на финансовите ресурси за неговата оперативна и инвестиционна дейност. Резултатът от финансовия анализ е оценка на финансовото състояние на компанията, скоростта на оборот на целия капитал и рентабилността на използваните средства.

Финансовият анализ, като част от стратегическия анализ, освен че описва текущото състояние, засяга сферата на историческата перспектива. Най-просто казано, една от задачите на финансовия анализ е да изследва динамиката на промените в икономическите параметри на компанията.

Финансовият анализ е най-прост от гледна точка на изпълнение, тъй като той борави със статистически показатели за дейността на компанията. Следователно е съвсем логично изходната основа на финансовия анализ да са данните счетоводствои докладване. Основният метод за анализ на финансовите отчети е дедуктивен метод, тоест преходът от общото към конкретното. В хода на такъв анализ трябва да се възпроизведе историческата и логическата последователност на икономическите факти и събития, посоката и силата на тяхното влияние върху резултатите от дейността.

Има 6 основни метода за анализ на финансови данни:

Хоризонтален анализ, вертикален анализ, анализ на тенденции, сравнителен анализ, метод на факторен анализ на финансовите съотношения

Принцип хоризонтален анализ(понякога наричан временен) е прост, състои се от сравняване на всяка отчетна позиция с подобни показатели от предходния период. Същност вертикален анализ(или структурен) е определянето на структурата на крайните финансови показатели с определянето на влиянието на всяка отчетна позиция върху резултата като цяло.

Анализ на тенденции- това е сравнение на всяка отчетна позиция с редица предходни периоди и определяне на тенденцията, т.е. основната тенденция в динамиката на показателя, изчистена от случайни влияния и индивидуални характеристики на отделните периоди. С помощта на тенденция се формират възможни стойности на индикатори в бъдеще и следователно се извършва обещаващ прогнозен анализ.

Сравнителен анализ(пространствен) е анализ на обобщени отчетни показатели по отделни показатели на фирмата, нейните дъщерни дружества, поделения и цехове. Но сравнителният анализ може да бъде и от външен характер, т.е. анализ на показателите на дадена компания с показателите на конкурентите, със средни стойности за индустрията и средни общи икономически данни.

Метод на финансовото съотношение(метод на относителните показатели) намира широко приложение в практиката на финансовия анализ. Включва изчисляване на числени съотношения различни формиотчетност, определяне на връзките между отделните отчетни показатели. Относителните показатели (коефициенти) се делят на два вида: коефициенти на разпределение и коефициенти на координация. Коефициентите на разпределение се използват в случаите, когато е необходимо да се определи каква част съставлява определен абсолютен показател от общата сума на групата абсолютни показатели, която го включва. Коефициентите на разпределение и техните промени през отчетния период играят важна роля при предварителното проучване на финансовото състояние на компанията. Коефициентите на координация се използват за изразяване на връзките между съществено различни абсолютни показатели на финансовото състояние, които имат различен икономически смисъл.

База факторен анализса относителни показатели (коефициенти), получени чрез прилагане на метода на финансовите коефициенти. Факторният анализ се състои в анализиране на влиянието на отделни фактори върху показател за изпълнение. Факторният анализ може да бъде пряк, т.е. разделяне на ефективен индикатор на съставните му части, и обратен, когато отделни елементи се комбинират в общ ефективен индикатор.

Концепцията за конкурентоспособност е ключова в дейността на всяка компания. Той е широко разпространен и се използва в почти всички научни дисциплинисвързани с бизнеса по един или друг начин. Понятието конкурентоспособност обаче няма общоприето определение, когато се формира съдържанието му като цяло. Има две традиции за разбиране на конкуренцията; те се различават само по предмета на конкуренцията. Първият взема за предмет продукта и дейностите, съпътстващи неговото внедряване, тоест конкурентоспособността на една компания не е нищо повече от сумата от конкурентоспособността на нейните елементи. Друга традиция разглежда компанията като субект на конкуренция, следователно понятието „конкурентоспособност на компанията“ има характер на целенасочено решение на проблема с продажбата на продукт в конкретна ситуация, тоест конкурентоспособността на компанията е способност да бъдете по-добри от другите участници на определен пазар по отношение на определени показатели за ефективност през определен период.

Всъщност ние виждаме две страни на конкурентоспособността: ориентация към вътрешната среда на компанията и ориентация към външната среда. Но на този етап от стратегическия анализ ние се интересуваме изключително от вътрешната среда на компанията. Всъщност анализът има за цел да ги идентифицира уникални свойствакомпании, които позволяват и ще позволяват с развитието си да осигурят бъдещ бизнес успех и дългосрочна конкурентоспособност във всяка от стратегическите сфери на бизнеса. Всъщност тези свойства са ключовите фактори за успех. Сега виждаме, че на етапа на вътрешния анализ анализът на конкурентоспособността е равен на анализа на ключовите фактори за успех. Трябва да се отбележи, че успехът в конкуренцията е възможен само при комбинация от тези два компонента на конкурентоспособността.

И така, нека разгледаме най-често срещаните групи ключови фактори за успех.

Анализът на веригата на стойността е един от най-ефективните инструменти за анализиране на механизма на диференциация на полезността и разходите, както и идентифициране на връзката между тях. Този анализ показва приноса на всяка дейност за решаване на основните цели на компанията. Анализът на веригата на стойността осигурява насока за усилията на индустрията за повишаване на удовлетвореността на клиентите, без да се налагат допълнителни разходи.

Дейностите на фирмата са разделени на:

Основни дейности (закупуване, комерсиализация, дистрибуция, маркетинг, продажби и обслужване) Поддържащи дейности (Те са насочени към подпомагане на основните дейности. Те включват: общо управление и инфраструктура, осигуряване на навременни доставки; развитие на технологии и процеси; подбор, създаване и управление на персонала; планиране и финанси).

За да се формират конкурентните предимства на компанията, се извършва сравнителен анализ на цялата верига на стойността и веригите на стойността на конкурентите. Въз основа на резултатите от анализа се установява възможността за определяне на разходите чрез елиминиране на дейности, които не са участвали в създаването на стойност. Трябва да се отбележи, че всеки елемент от веригата на стойността може да се превърне в източник на конкурентно предимство.

Процесът на анализ разкрива кои етапи от създаването на стойност представляват най-голям дял от общите разходи. Намаляването на разходите на ключови етапи от създаването на стойност означава създаване на силно конкурентно предимство, независимо дали е насочено към намаляване на цените или укрепване на имиджа.

Основната цел на анализа на веригата на стойността е да се съсредоточи върху бизнес процесите, които създават стойност и да изнесе останалите бизнес процеси.

Резултати от анализа на веригата на стойността

3. Инструменти за стратегически анализ

Ключов фактор за успеха на всеки конкретен анализ е правилният подбор на инструментите за неговото изпълнение. Инструментите съставляват тялото на анализа; те ни позволяват практически да изследваме явления, които ни интересуват, и да получим подходящи резултати.

Разбира се, за всяка компания наборът от инструменти ще бъде различен, защото пряко зависи от задачите, възложени на анализаторите. Има обаче списък с най-популярните и уважавани инструменти, които са подходящи за използване в повечето случаи. Те включват: сравнителен анализ, SWOT анализ, STEP анализ, BCG матрица, матрица McKinsey, проучване на веригата на стойността, жизнен цикъл, метод на Портър и др. Ще се опитаме да говорим накратко за най-интересните от тях тук.

Един от моделите за връзката между видовете стратегически анализ (SWOT анализ: практика и проблеми на прилагането. // Подобряване на институционалните механизми в индустрията. - Новосибирск, 2005 г.).

3.1 SWOT- анализ

Този тип анализ е насочен към кумулативно изследване както на вътрешните фактори при изграждането на определен модел на бизнес процеси (слабите и силни страни на компанията), така и на външни фактори: заплахи за бизнеса и възможности, предоставени от макросредата.

Като цяло SWOT анализът помага да се разбере:

Използва ли компанията диференциращите си предимства, за да се конкурира, и ако все още не, кои силни страни на компанията могат да се превърнат в нейни диференциращи предимства на пазара? Слабите страни на компанията ли са? уязвимости, и има ли възможности за регулиране на позицията? Какви възможности дават шанс на една компания да успее чрез използване на своите умения и достъп до ресурси? От какви заплахи ръководството трябва да се тревожи най-много и какви стратегически действия трябва да предприеме?

Ще споменем и типични бариери, които пречат на мениджърите да използват тази техника в процеса на стратегически анализ и които показват лошо разбиране на същността на SWOT анализа. Има три основни пречки пред компетентното и ефективно използване на тази технология:

Методологичен – свързан с методологията за провеждане на SWOT анализ и обобщаване на резултатите от него. Информационен - ​​поради трудностите на информационната поддръжка на тази технология. Управленски – определя се от възможностите и ограниченията за използване на резултатите от SWOT анализа в стратегическия процес.

3.2 МатрицаBCG

Следвайки тази логика, всички продукти на компанията могат да бъдат поставени в самолет. Диаметърът на окръжност е разходен израз за обема на производството на определен продукт.

Печалбите, получени от експлоатацията на „дойни крави“, трябва да се използват за финансиране на развитието на потенциално печеливши, но нерентабилни поради малки обеми на продукцията „въпросителни знаци“, за да ги развиете в „звездите“ на утрешния ден. „Кучетата“ трябва да бъдат приспани незабавно.

Следвайки тази рационална система, компанията се научава да се финансира сама. Този подход е особено привлекателен за корпоративните плановици, защото позволява излагане на капиталовия пазар. В действителност „кучетата“ изяждат всички пари на компанията, „въпросителните“ получават ценни инструкции вместо финансиране, а „кравите“ са изтощени само за да се окажат прекарани „на сухо“ (ясно е, че цялата мотивация е с ръководителите на проекти „крави“ е сведен до нула).

Анализът с помощта на BCG матрицата ни позволява да отговорим на въпроса: струва ли си да поддържаме такъв брой разнородни продукти и мощности в една компания? Не е ли по-логично „кравите“ да се разделят на зрели, утвърдени предприятия, финансирани основно от дълг, а „въпросителните“ на иновативни стартиращи компании с преобладаващ дялов капитал? Тънкостта е, че когато ръководството на компанията започне самостоятелно да разпределя ресурсите между отделите, то неизбежно прави грешки.

Така в края на осемдесетте години компанията Stern Stewart проведе проучване на практиката на финансово преструктуриране на американски компании, което разкри, че разделянето на „крави“ и „въпросителни знаци“ увеличава общата пазарна стойност на разделените компании. Ф. Лихтенберг, професор в бизнес училището на Колумбийския университет, стигна до подобни заключения.

Нека веднага ви предупредим за други трудности, свързани с BCG матрицата. Първо, правим предположението, че пазарният дял е пряко свързан с печалбата. Това важи особено за високотехнологичните и скъпоструващи производства. Второ, използването на BCG матрицата е подходящо за планиране на дейности на бизнес единици, а не на продукти. Трето, BCG матрицата предполага, че отделите работят в рамките на една и съща компания в тясно сътрудничество, а това не винаги е вярно. Понякога е много трудно да се „накарат“ отделите да работят заедно: поради териториална разединеност, различни методи на управление или технологични различия. И накрая, четвърто, тази матрица все още води до забележимо опростяване на бизнес процесите. Например липсата на „кучета“ в списъка с продукти може да изплаши някои клиенти и т.н.

Като цяло, използването на всеки инструмент за стратегически анализ е най-добре допълнено от използването на подобни инструменти и се извършва много внимателно.

3.3 Метод на Портър

Този метод се състои в идентифициране на шест основни сили, влияещи върху бизнеса.

Обърнете внимание, че първоначално концепцията на Портър не включваше 6-та сила. В момента тя включва различни влияещи фактори. Например, за Intel, Microsoft е такава де факто сила.

3.4 ГАП - анализ

3.5 СТЪПКА - анализ

4. Резултати от стратегически анализ

Референции

1. Г. Минцберг, Б. Алстранд, Д. Лампел. Училища по стратегия. Санкт Петербург, "Петър", 2001 г

2. М. Портър. Конкурентна стратегия. М., Alpina Business Books, 2005

3. К. Стърн, Дж. Сток мл. Стратегии, които работят. М., "Ман, Иванов и Фербер", 2005 г

Изпращането на вашата добра работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Подобни документи

Стратегически анализ на състоянието на фирмата. Идентифициране на ключови фактори за конкурентен успех. Основни параметри на SWOT анализа и видове PEST анализ. Анализ на външната среда на компанията OJSC Avtovaz. SWOT анализ в системата за стратегическо управление.

курсова работа, добавена на 14.04.2015 г


Понятие, значение и фактори на вътрешната и външната среда на организацията. Насоки за анализ на вътрешната среда и макросредата. SWOT, SNW и PEST анализ. Поддържането на вътрешния потенциал на ОАО "Белкард" на подходящо ниво като цел на стратегическото управление.

курсова работа, добавена на 28.09.2014 г


Методи на стратегическо управление и тяхното значение за успешното управление на фирмата пазарни условия. Последователност от действия за провеждане на SWOT анализ и цялостно изследване на вътрешната и външната среда на организацията. Методика за анализ на макросредата.

тест, добавен на 08/06/2013


Методически инструменти за стратегически анализ. Оценка на външната бизнес среда и вътрешните фактори за развитие на диверсифицирано предприятие на примера на OJSC Vneshregiontorg. Разработване на стратегия на предприятието на база SWOT анализ.

курсова работа, добавена на 29.04.2014 г


Ролята на стратегическия анализ при разработването на стратегия в една организация. Основни методи на стратегически анализ. Метод SWOT анализ, BCG матрица. Петте конкурентни сили на Майкъл Портър. Стратегически анализ на ЗАО "Дихателен комплекс" по метода на SWOT анализ.

курсова работа, добавена на 16.10.2014 г


Методология за провеждане на PEST, SNW, SWOT анализ. Етапи на прилагане на стратегическото планиране в предприятието, разработване на стратегическа визия и мисия на компанията. Анализ на конкурентните сили, действащи върху компанията. Модел на стратегическо управление на персонала.

тест, добавен на 13.11.2010 г


История на развитието на технологиите и възможности за SWOT анализ. Технология за провеждане на SWOT анализ. Насоки на SWOT анализ на организацията. Анализ на външната среда. Анализ на вътрешната среда. Количествен анализ.

Стратегическият анализ включва проучване на разпоредбите на организацията, за които се изследват промените във външната среда на организацията и се оценяват предимствата (недостатъците) на ресурсите на организацията, които тя може да има при тези промени. Основната цел на стратегическия анализ е да оцени ключовите въздействия върху настоящата и бъдещата позиция на организацията.

Има 3 компонента на стратегическия анализ:

1) Цел, цели и очаквания. Целта и основните цели формират фона, на който се формулират предложените стратегии, както и критериите, по които те се оценяват. Целта установява смисъла на съществуването на организацията и характера на нейната дейност. Ключовите цели определят какво възнамерява да постигне организацията в средносрочен и дългосрочен план. дългосрочен планза постигане на целта.

2) Анализ на външната ситуация. Вторият компонент на стратегическия анализ е изследването на характеристиките на външната среда, в която функционира организацията. Външната среда може да създаде възможности или заплахи за организацията: организацията съществува на фона на сложна външна среда, която включва много елементи: политически, технологични, социални и икономически. Външната среда претърпява значителни промени, което поставя критичен стратегически проблем за организацията.

3) Анализ на вътрешните ресурси. Третият компонент на стратегическия анализ е анализ на вътрешните ресурси, с които разполага организацията, основните предимства и недостатъци на организацията. Целта на анализа е да се развие цялостна картина на вътрешните влияния и ограничения върху стратегическия избор. Вътрешният анализ се фокусира върху две области: идентифициране на силните и слабите страни на организациите и идентифициране на очакванията и възможностите за влияние върху процеса на стратегическо планиране на предприятието. Един от резултатите от стратегическия анализ е формулирането на общите цели на организацията, което определя обхвата на нейната дейност. Въз основа на целите се поставят задачи.

Модел "Полу-S"

Седемте C са рамка за анализиране на ефективността на организациите. Те представляват седемте елемента, които са ключови за успеха на една организация: стратегия, структура, системи, стил, гъвкавост, хора и споделени ценности. Тази теория помогна да се промени подходът на мениджърите към въпроса за подобряване на организациите. Тя казва, че не е достатъчно просто да разработите нова стратегия и да я следвате. И не става въпрос за създаване на нови системи, които генерират подобрения. За да бъде ефективна, вашата организация трябва да има висока степен на съответствие (вътрешна кохерентност) между всичките седем C. Всяко „C“ трябва да съответства и да подсилва другите „C“.




Всички C са взаимозависими, така че промяната на едно от тях засяга всички останали. Невъзможно е да постигнете напредък в една област без напредък във всички останали области. Следователно, за да подобрите една организация, трябва да обърнете внимание на всичките седем елемента едновременно.

Стратегия- пътя на по-нататъшното развитие, избран от организацията; план, предназначен за постигане на устойчиво конкурентно предимство.

Структура- рамката, в която се координират дейностите на членовете на организацията. Четирите основни форми на структура са: функционална, клонова, матрична и мрежова.

системи- формални и неофициални процедури, включително тези, които управляват ежедневните операции на системите за компенсация, управлението на информацията и разпределението на капитала.

стил- лидерски подход на висшето ръководство към бизнеса и цялостния производствен подход на организацията; също и начина, по който служителите на организацията се представят: пред доставчици и клиенти.

Умение- какво компанията прави най-добре, отличителните способности и възможности на организацията.

служители- човешки ресурси на организацията; се отнася до развитието, обучението, социализацията, интеграцията, мотивацията на персонала и управлението на кариерното му развитие.

Споделени ценности- първоначално наречени подчинени цели - водещата концепция и принцип на ценностите и стремежите на организацията. Често неписани, фундаментални идеи, които надхвърлят заявените цели на корпорацията, около която е изграден бизнесът, фактори, които влияят на работата на групата към обща цел.

Същността на SWOT анализа

SWOT - това съкращение се състои от първите букви английски думи. SWOT анализът означава идентифициране на силните и слабите страни на организацията, външните заплахи и възможности, които могат да попречат или помогнат на организацията в нейните дейности. Техниката на SWOT анализа е да сравни вътрешните силни и слаби страни на компанията с нейните външни възможности и заплахи и е много полезен и лесен за използване инструмент за бърз преглед на стратегическата позиция на компанията. Тя се основава на тезата, че стратегията трябва да осигурява стриктно съответствие между вътрешните възможности на компанията и ситуацията извън нея.

При извършване на SWOT анализ се вземат предвид следното:

1 - силните страни са нещо, което една компания прави особено добре и се счита за нейно важна характеристикав състезание;

2 - слабости - това, което липсва на компанията или това, което прави лошо в сравнение с другите, тоест вътрешни условия, които я поставят в неизгодно положение.

3 - възможности - благоприятни фактори и промени във външната среда, които могат да дадат на дадена компания конкурентни предимства или да отворят важни пътища за растеж и развитие за нея.

4 - заплахи - фактори във външната среда на конкретна компания, които представляват заплаха за нейното благосъстояние и просперитет, например: появата на по-евтини технологии, въвеждането на нови и по-евтини продукти от конкурентите на пазара.

Анализ на портфейла: Матрица на Бостънската консултативна група

Стратегическият анализ на една компания се нарича портфолио анализ. Корпоративно портфолио или корпоративно портфолио е колекция от относително независими бизнес единици (SEB), принадлежащи на един собственик. Анализът на портфейла е инструмент, с помощта на който ръководството на предприятието идентифицира и оценява своите стопанска дейностс цел инвестиране на средства в най-печелившите или обещаващи области и намаляване на инвестициите в неефективни проекти.

В същото време се оценява относителната привлекателност на пазарите и конкурентоспособността на предприятието на всеки от тези пазари. Предполага се, че портфейлът на компанията трябва да бъде балансиран, т.е. трябва да бъдат осигурени правилната комбинацияпродукти, които се нуждаят от капитал за по-нататъшно развитие с бизнес единици, които имат някакъв излишен капитал. Целта на портфолио анализа е координирането на бизнес стратегиите и разпределението на финансите между бизнес подразделенията на компанията.

Нормалният процес на анализ включва 4 етапа и се извършва по следната схема:

Етап 1. Всички дейности на предприятието са разделени на SEB.

Етап 2. Определят се относителната конкурентоспособност на отделните бизнес единици и перспективите за развитие на съответните пазари.

Етап 3. Разработва се стратегия за всяка бизнес единица и икономически подразделения, а тези със сходни стратегии се обединяват в хомогенни групи.

Етап 4. Ръководството оценява стратегиите на всички подразделения по отношение на тяхното съответствие с корпоративната стратегия, като претегля печалбите и ресурсите, необходими на всяко подразделение, използвайки матрици за анализ на портфейла.

Бостънската матрица се основава на модел на жизнения цикъл на продукта, според който продуктът преминава през 4 етапа в своето развитие:

1) Навлизане на пазара (продуктът е „въпросителен знак“);

2) Растеж (продукт - “звезда”);

3) Зрялост (продукт - „краве мляко”);

4) Рецесия (продукт - „куче“). За оценка на конкурентоспособността на отделните видове бизнес се използват два критерия: темпът на растеж на отрасловия пазар и относителният пазарен дял.

"Звезда" са лидери на пазара. Те генерират значителни печалби поради своята конкурентоспособност, но също така изискват финансиране, за да поддържат висок пазарен дял. „Въпросителен знак“ - продуктите в тази група може да са много обещаващи с разширяването на пазара, но изискват значителни средства за поддържане на растежа. По отношение на тази група продукти е необходимо да се вземе решение: да се увеличи пазарният дял на тези продукти или да се спре финансирането им. „Дойните крави“ са продукти, които могат да донесат повече печалба, отколкото е необходимо за поддържане на техния растеж.

Те са основният източник финансови средствада инвестирате в нов продукт. „Кучетата“ са продукти, които са на по-ниска цена и нямат място за растеж. Запазването на такива стоки включва значителни финансови разходи с малък шанс за подобряване на ситуацията. Те не се нуждаят от инвестиции, ако носят печалба, препоръчително е да ги запазите като част от компанията. Възможна продажба. В идеалния случай балансираното портфолио на предприятието трябва да включва 2-3 продукта - "крави", 1-2 - "звезди", няколко "въпросителни знаци" и малък брой "кучешки" продукти като основа за бъдещето.

Анализ на портфейла на базата на матрицата на McKinsey

Характеристиките на матрицата се извършват в координатна схема, една от осите на която е привлекателността на индустрията, в която оперира SEB, а другата ос е конкурентната позиция на SEB в индустрията. Привлекателност на индустрията: рентабилност, растеж на индустрията, размер, технологична стабилност. Конкурентна позиция в индустрията: производствени разходи, производителност, пазарен дял. Хоризонталната линия показва конкурентната позиция, а вертикалната линия показва привлекателността на индустрията. Всяка от осите е разделена на 3 равни части, характеризиращи степента на привлекателност на индустрията (висока, средна, ниска) и състоянието на конкурентната позиция (добра, средна, лоша). Вътре в матрицата има 9 квадрата, които показват какво място трябва да заеме стратегията на компанията в бъдеще.

По отношение на онези SEB (продукти), които попадат в квадрата на „успеха“, компанията трябва да прилага стратегия за развитие. Тези предприятия имат добра конкурентна позиция в атрактивни индустрии, така че очевидно принадлежат на бъдещето. SEB (продукти), които се появяват в квадратчето „въпросителен знак“, може да имат добро бъдеще, но за това компанията трябва да положи големи усилия за подобряване на конкурентната си позиция. SEB, които се намират в квадрата на „печелившия бизнес“, са източник на пари. Те са много важни за поддържането на нормалния живот на компанията. Но те могат да умрат, защото... привлекателността за фирмите на индустрията, в която се намират, е ниска. Влизането в квадрата на „среден бизнес“ не дава възможност да се прецени ясно бъдеща съдба SEB. Във връзка с него решение може да се вземе само въз основа на резултатите от анализ на състоянието на целия бизнес портфейл (продукти).

По отношение на SEB, който попадна в полето на „поражението“, можем да заключим, че той е в много нежелана позиция и изисква доста бърза и ефективна намеса, за да се предотвратят възможни сериозни негативни последициза компанията. Осъществимостта на тази стратегия е да се инвестира в SEB, за да запази позицията си и да следва развитието на пазара. „Бизнес екранът“ отразява резултатите от изследванията за всички стратегически звена на предприятието и въз основа на това формира пазарната стратегия на предприятието като цяло.

Изводи за стратегията, базирана на матрицата на McKinsey:

1 - ресурсите трябва да бъдат взети от губещите и дадени на победителите, позицията на победителите ще бъде засилена.

2 - организацията се опитва да превърне „въпросителните“ в победители.

3 - ресурси се инвестират в победители и въпросителни. Въз основа на тези констатации организацията избира стратегия за развитие.

Стратегическият анализ е необходим, за да предостави на мениджърите необходимата информация за разработване на стратегията на компанията. Всичко изглежда ясно и логично, но всъщност на практика компаниите са изправени пред един от основните проблеми на стратегическото управление.

Когато една компания се опитва да проведе стратегически анализ, веднага възниква въпросът какво точно трябва да включва стратегическият анализ, каква информация трябва да бъде резултатът от този анализ и от каква информация мениджърите се нуждаят, за да разработят стратегия. Правени са много опити по някакъв начин да се формализира този процес, т.е. да се определят стандартни формати за стратегически анализ, следвайки които компанията гарантирано осигурява себе си необходимата информацияда разработи стратегия.

Но проблемът е, че има доста инструменти за стратегически анализ и в същото време няма гаранция, че ако се използват всички, компанията ще може да разработи някакъв вид правилната стратегия. Процесът на разработване на стратегически план в този случай, както и вземането на всяко друго решение, по принцип не е напълно формализиран. Техниките за стратегически анализ могат само да помогнат за систематизиране на информацията за вземане на решения, но самото решение остава на мениджърите. Тази статия ще обсъди най-често срещаните методи за стратегически анализ.

Така че, когато една компания разбере необходимостта от прилагане на стратегическо управление и започне да прави първите стъпки в тази посока, тогава можем да кажем, че е успяла да реши първия фундаментален проблем на стратегическото управление.

Въпреки че понякога има ситуации, когато собствениците и ръководството на една компания осъзнават необходимостта от стратегически анализ, стратегическият избор трябва да бъде направен на сляпо. Например, веднъж на семинар един от участниците ( генерален мениджърмалка компания, занимаваща се с продажба на часовници на едро и дребно), ми разказа интересна история. Още в самото начало на своя бизнес тя трябваше да вземе много важно стратегическо решение, а именно да избере чуждестранен доставчик. Освен това веднага исках да сключа дилърско споразумение с изключителни продажби в Русия.

За да изберете доставчик, беше решено да посетите специализирано индустриално изложение. Разчетът беше на изложението да бъдат представени всички големи производители на часовници, за да може да се събере информация от тях и да се направи стратегически избор. Но се оказа, че не всичко е толкова просто. Представители на всички компании бяха готови да говорят много дълго за това какви прекрасни продукти имат, но в същото време не дадоха практически никакви цифри.

Тоест, дори не говорим за факта, че те не предоставиха информация за продажбите на своите продукти в други страни, така че дори не можаха да предоставят ясна ценова листа, на която са готови да доставят продукти на своите дилъри. Затова трябваше да направя избор само въз основа на интуицията. Те не си сътрудничат с компании, произвеждащи премиум продукти. Веднага се съсредоточихме върху средния сегмент и в крайна сметка познахме правилно. Продуктите започнаха да се продават в Москва и в регионите. Но беше възможно да не се гадае, но в този случай, според генералния директор, нямаше друга възможност.

Методологии на стратегическия анализ

Ако отворите книги за стратегия, ще намерите в тях голямо разнообразие от всякакви стратегически матрици, които са предназначени именно за провеждане на стандартен стратегически анализ в различните му аспекти. Но, като правило, на практика (поне в руската практика) се използват буквално няколко техники. Освен това в тези книги не се казва как да се използват резултатите от такъв голям обем анализи.

Най-често срещаните техники за стратегически анализ включват следното:

• SWOT анализ;
• PEST+M анализ;
• анализ на продуктовото портфолио на компанията (BCG матрица или матрица McKinsey);
• анализ на проблемното поле на компанията.

  Тук трябва ясно да сте наясно, че за да се разработи стратегия, от една страна не трябва да има малко информация, но от друга страна не трябва да има много. Освен това факторът време също е важен. Понякога на практика е по-важно да вземеш решение, което може да не е съвсем правилно и точно, но сега, отколкото утре да вземеш по-разумно и правилно. Защото или информацията, въз основа на която е разработено правилното решение, може да остарее, или, както се казва, „влакът вече е тръгнал“ и правилното решение не спасява ситуацията.

  Най-простият (по отношение на възприемането на резултатите) и най-разпространеният инструмент за стратегически анализ е SWOT анализът. Основната идея на стратегическия SWOT анализ е, че когато разработвате стратегия, трябва да вземете предвид основните фактори, влияещи върху бизнеса на компанията. Освен това тези фактори се разглеждат в два аспекта (вж. ориз. 1):

• външни и вътрешни;
• положителни и отрицателни.

  Фиг.1. Стратегически SWOT анализ

  Съответно, когато става въпрос за фактори на външната среда, те включват благоприятни възможности и заплахи за компанията. Същите фактори могат да повлияят на бизнеса на други компании, вкл. конкуренти обаче това влияние може да се оцени по различен начин. Сред факторите на вътрешната среда се разграничават силните и слабите страни на компанията.

  Тук веднага трябва да се отбележи, че силните и слабите страни на една компания не са абсолютно понятие, а относително. Тоест факторите на вътрешната среда се анализират главно в сравнение с конкурентите. Ясно е, че компанията няма пълна информацияза състоянието на техните конкуренти. Компаниите понякога дори не знаят всичко за себе си, което биха искали, но тук трябва да знаете същото за вашите конкуренти. Но въпреки това, когато определяте факторите на вътрешната среда, които значително влияят върху бизнеса, е необходимо да ги класифицирате в силни и слаби страни, сравнявайки вашата компания с нейните конкуренти.

  Естествено, за да съберете информация за конкурентите, ще трябва да отделите известно време и финансови ресурси. Следователно, ако компанията наистина възнамерява да внедри пълноценна система за стратегическо управление, тогава това ще трябва да се направи. Разбира се, все още трябва да разберем как подробна информациякомпанията наистина се нуждае от информация за конкурентите и част от информацията може да бъде доста достъпна и отворена. Така или иначе следенето на информация за конкурентите е една от функциите на дирекцията за развитие.

  Трябва да се отбележи, че на практика се случва един и същ фактор на средата да е благоприятна възможност за една компания и заплаха във външната среда за друга. Когато нашият екип от консултанти, изпълняващ консултантски проект, проведе, заедно с работната група на клиента, стратегически SWOT анализ в един млекопреработвателен завод, наред с други фактори на околната среда, беше взет предвид и фактор като „лоши колективни ферми“.

  Това означава, че предприятието е заобиколено от голям брой малки ферми, които са в много лошо състояние. От една страна, този фактор трябва да се разглежда като заплаха във външната среда, но за това предприятие това беше възможност. Факт е, че ако вместо този голям брой неефективни колективни ферми имаше няколко големи ферми, тогава те биха били купени от много голям конкурент (един от лидерите в млечната индустрия в Русия) и в такъв ситуацията беше неизгодна за него.

  За този млекопреработвателен завод това състояние на суровинната база, напротив, се разглеждаше като възможност да се получи контрол над тях и след това да се консолидират и развият тези колективни стопанства. Така се оказва, че един и същи фактор на околната среда може да бъде заплаха за една компания и възможност за друга.

  Използването дори на такъв прост инструмент като SWOT анализ помага на компанията да се съсредоточи върху стратегически важни въпроси. Изпълнителният директор на една компания в моя семинар по стратегическо управление директно каза, че използването на инструмент като стратегически SWOT анализ им е помогнало да увеличат печалбите. Те постоянно наблюдаваха факторите, влияещи върху бизнеса на компанията, и се фокусираха върху най-значимите от тях, тоест работеха по приоритети.

  Какво да правим с резултатите от стратегическия анализ?

  Резултатите от стратегически SWOT анализ трябва да се използват, както следва (вж ориз. 2). След като анализираме идентифицираните фактори, е необходимо първо да оценим степента на тяхното влияние върху бизнеса на компанията, например въз основа на точкова система. Тоест влиянието на всички положителни фактори (външни и вътрешни) върху бизнеса на компанията се оценява, да речем, от един до три плюса, а влиянието на отрицателните - съответно от един до три минуса.

  Ако влиянието на даден фактор е оценено с „0“, това означава, че сега влиянието на този фактор е твърде слабо, за да бъде взето предвид при разработването на стратегия, така че трябва да бъде изключено от по-нататъшен анализ. Можете да използвате петобална или десетобална скала, но както показва практиката, колкото по-широка е използваната скала, толкова по-трудно ще бъде да изберете и да се концентрирате върху ключови фактори.

  Второ, факторите трябва да бъдат подредени в низходящ ред според степента на тяхното влияние върху бизнеса (както е направено в примерите).

  Трето, трябва да се опитате да разберете как можете да увеличите влиянието на възможностите във външната среда, как да избегнете заплахи, как да използвате по-ефективно силните страни на компанията и какво да правите със слабостите.

  Фиг.2. Основни области на използване на стратегическия SWOT анализ
  
  

  Когато се оценява степента на влияние на факторите върху бизнеса на компанията, разбира се, трябва да се вземе предвид периодът, за който се разработва стратегията. В крайна сметка някой фактор може да е незначителен, ако една компания разработва стратегически план за една година, но в същото време същият фактор може да окаже значително влияние върху компанията, ако говорим за период от три или пет години. Ето защо, между другото, някои компании понякога провеждат няколко стратегически SWOT анализа за различни периоди на стратегическо планиране.

  Такова наблюдение на факторите трябва да се извършва постоянно. Някои руски компании, например, го провеждат веднъж на тримесечие (или поне веднъж годишно). Но тук е необходимо да се обърне внимание на факта, че тримесечният мониторинг се извършва като част от редовна процедура - регламентът за стратегически анализ. Освен това трябва постоянно да наблюдавате внезапни промениситуации.

  Стратегическият SWOT анализ е най-простият и разбираем бизнес екран на една компания, който позволява на компанията да се ориентира в текущата ситуация и да определи стратегически насоки за развитие.

  Разбира се, информацията, съдържаща се в стратегическия SWOT анализ, всъщност е „върхът на айсберга“, така да се каже. В допълнение към SWOT анализа има още по-сложни и смислени методи за стратегически анализ, но въпреки това, въпреки че тези методи все още не са приложени, можете да започнете с използването на SWOT анализ. С течение на времето, разбира се, наборът от инструменти за стратегически анализ трябва да бъде разширен, но това трябва да става постепенно, т.к Ако се опитате да използвате голям набор от инструменти наведнъж, тогава никой от тях няма да работи ефективно.

  Трябва да се отбележи, че не трябва да има много фактори в стратегическия SWOT анализ. Трябва да има наистина най-значимите. Наистина не трябва да има много от тях. Когато направихме стратегически анализ в една голяма енергийна компания, при събирането на информация тръгнахме, както се казва, отдолу нагоре, за да вземем предвид възможно най-много информация и да не пропуснем съществена.

  Работата по събирането на фактори беше разпределена между отделите и в крайна сметка общият брой на факторите наброяваше няколкостотин. Изборът на най-значимите фактори от този общ брой беше извършен първо от дирекцията за развитие, а след това от стратегическия комитет. В резултат се получи таблица, разположена на една страница и съдържаща обобщение на цялата събрана информация (самият „върхът на айсберга“).

  След приключване на тази работа, компанията сравни резултатите от стратегическия SWOT анализ, извършен преди и след такава подробна работа. Оказа се, че са приблизително 70% еднакви. Но в тази ситуация мениджърите провериха себе си, тоест колко правилно усещат интуитивно ситуацията, в която се намира компанията.

  Оказва се, че на практика по-подробният стратегически анализ не винаги дава по-нова и качествена информация. За в бъдеще компанията реши да действа по този начин. Тя непрекъснато наблюдаваше факторите, използвайки бизнес екрана на SWOT анализа и когато се появиха нови значими фактори, тя свика заседание на стратегическия комитет и взе решение как да реагира на променената ситуация. Естествено, преди провеждането на стратегическата комисия дирекцията за развитие направи анализ на ситуацията и предложи няколко стратегически варианта за обсъждане.

  Когато стратегическият SWOT анализ се извършва за първи път, по-добре е да се действа според този прост принцип. Първо запишете всички фактори, които ви идват на ум. Няма значение, че това може да се окаже много дълъг списък. Основното нещо е да не пропуснете нищо важно. И тогава трябва да оцените всеки фактор според приетата скала (например по броя на плюсовете и минусите).

  След това подредете всички фактори в низходящ ред по важност и започнете да отрязвате първо онези, които са получили най-ниски оценки. Освен това трябва да запомните, че всеки фактор, записан в SWOT анализа, трябва да бъде допълнително взет предвид при разработването на стратегия. Следователно, ако даден фактор получи ниска оценка на степента на влияние или не е ясно как може да бъде взет предвид при разработването на стратегия, тогава този фактор трябва да бъде изключен от по-нататъшен анализ и разработване на стратегия.

  Необходимо е да се обърне внимание на още един важен момент. Невъзможно е да се използва стратегическо управление в една компания без активното участие на изпълнителния директор на компанията. И за да може изпълнителният директор да участва в този процес, както показва практиката, използваните инструменти трябва да бъдат прости и разбираеми за използване. Това се отнася особено за големите компании.

  Разбираемо е, че изпълнителните директори са много заети хора, така че ще им бъде трудно да се ориентират в голям брой сложни схеми наведнъж. Естествено, всички прости решения имат определена граница на ефективност, така че е необходимо решенията да се усложняват, но това трябва да става постепенно.

  Първо се научете да използвате прости инструменти и след това постепенно ги усложнявайте.

  Забележка: темата на тази статия се обсъжда по-подробно на семинара