Стратегия за син океан. Основни идеи. Стратегия Blue Ocean: Как да намерите или създадете пазар, свободен от други играчи

У. Чан Ким, Рене Моборн, „Стратегия за синия океан. Как да намерим или създадем пазар, свободен от други играчи,” М: Ман, Иванов и Фербер, 2014. – 304 с. – Преглед

Стратегия за синия океан

Как да намерите или създадете пазар,
безплатно от други играчи

Стратегията за Син океан е лошокнига. Но не просто лошо, а опасно лошокнига.

Колко от нас биха искали мениджърите да следват нашите псевдопредложения, особено ако сме отговорни за провалите?

Стивън Браун
професор по маркетинг

ВСЕКИ ПРАКТИЧЕН бизнесмен знае Каквотой е този, който ще получи (с изключение на липсата на конкуренция), ако влезе на пазара с уникален, търсената от Клиентите оферта.

Той ще получи свръх печалба!

Поне за известно време.

Разбира се, те мечтаят за това Всичкив бизнеса.

Защо тогава само малцина правят това? Отговорът е прост: винаги е трудно, понякога много трудно, а понякога адски трудно.

Както и да е, всеки маркетингов пробив е създаване.

Тъй като творците са малко и всеки иска да стане такъв, има голямо изкушение за академиците да създават рецепти за ерзац творчество за тези, които „сами са щастливи да бъдат измамени“. А те са милиони, така че е чудно зашеметяващия успех на книгата „Стратегия син океан”, обещавайки създаването на супер изгодни оферти с помощта на няколко криви и матрици на фотьойла.

На уебсайта на издателство MIF, което представи този шедьовър на рускоезичния читател, четем:

„Тази книга е преведена на 40 езика и е издадена в повече от 2 милиона копия, два пъти е включена в десетте най-добри бизнес книги на десетилетието и става най-добрата бизнес книга за 2005 г. във Франкфурт книжна изложбаи е получил множество други награди от реномирани бизнес издания. За 7 години от публикуването си, книгата не е напускала Топ 10 на най-добрите бизнес книги на Amazon.com и е събрала повече от 250 положителни отзива там.“

Ще говорим за отрицателните отзиви по-късно.

Да минем от другата страна.

Повечето професори по маркетинг никога не са направили и стотинка от практически бизнес през кариерата си. Като правило те се страхуват от него като дявол от тамян. Те се чувстват удобно в своята академична кула от слонова кост, където произвеждат теории, които са добри на хартия, но безполезни в суровата борба за печалба в бизнеса. Тази книга е ярък пример за това.

Това е поредното академично псевдопредложение, за което авторите не поемат отговорност за неуспехите му.

Основната му идея е красива и романтична: „Представете си пазарна вселена, състояща се от два океана: червен и син. Червените океани символизират всичкосъществуващ нав момента индустрия. Сините океани представляват всички индустрии, които са неподвижни.

НЕ СЪЩЕСТВУВАТ В червените океани границите на индустрията са определени и съгласувани(От кого, кога и как?), и правилата на игратасъстезание всички знаят

(О, наистина!). Сините океани, от друга страна, представляват недокоснати области на пазара(Ами ако ги докоснеш?) , изискват творчески подход(Не го ли изисква всичко останало в маркетинга?) и предоставят възможност за растеж иполучават високи печалби . В сините океаниконкуренцията не застрашава никого , защото правилата на играта(Със себе си?)

все още не е инсталиран.“

Логиката на книгата

Докато четях книгата, си проправих път през куп нелогичности и дори глупости. Част 3 от книгата се откроява. Например, помислете за това, което току-що прочетохте: НЕПОЛОЖИТЕЛНОСТ : Скарлетсъществуват океани , имат конкуренция; синьоНЕ , имат конкуренция; синьосъществува, няма конкуренция. Следователно, според авторите, ако нещо „съществува“ (появява се) на пазара, то автоматично става „алено“. Това означава... че сини океани по принцип не могат да съществуват!!! Могат само

бъди. Как тогава да разбираме фрази като „Сините океанибяха създадени

Винаги"? Как можете да създадете нещо, което НЕ съществува? И ако от годинисъществуват монополни индустрии (например Xerox и Kodak),няма конкуренция

? Какъв цвят са техните океани?

Червено и синьо?

По-внимателно, господа, по-внимателно!

(Варианти на тази и свързани теми ви следват в цялата книга.) Това сладко обещание за нирвана радва хиляди неопитни търговци по целия свят. Ами печалбите?Тъй като книгата е публикувана през 2005 г., това означава, че след 10 години светът вече трябва да е произвел хиляди

Тъй като не намерих нито един пример, се обърнах към няколко видни „сини“ гурута и полугурки, предимно на уебсайта www.blueoceanstrategy.com, с молба да предоставя поне няколко доказанопримери за нарастване на печалбите в резултат на прилагане на „синята“ теория.

(Вижте по-долу пример за доказания успех на турската верига супермаркети Tanzas.)

Изпратиха ме в библиотека с уж такива случаи - www.blueoceanstrategy.com/elibrary. Разрових го прилежно. Някои от случаите изобщо не са свързани със синята теория; в някои се споменава просто като синоним на думата „иновация“. Освен това, погледнато назад: има много случаикъм

изобретение на тази теория. С други думи,

от практическа гледна точка тази красива фантазия е просто манекен.

Как се появи тази теория за чудото?

Основният автор на книгата У. Чан Ким е от Корея. Това обяснява нещо. Факт е, че корейците са известни със своето похвално представяне и... рядка неспособност да генерират креативни идеи. (За руснаците е обратното.) Корейците повече от компенсират последния недостатък чрез копиране и заемане. (Руснаците имат собствена гордост!)

В същото време корейците, подобно на алхимиците, са в постоянно търсене на творчески протези като „страничния маркетинг“ на Котлър. Няколко нашенски привърженици на ТРИЗ-а, механистична теория, понякога наричана „умствена мастурбация“, също пуснаха корени зад печката им. Така в Корея „Стратегията за синия океан“ се реализира. Корея работи по създаването на т.нар.

„творческа икономика“. С неизвестен успех.

Тази книга е посветена и на бизнес творчеството. Вярно, не съм сигурен, че самите „гей“ автори са създали поне нещо креативно в бизнеса. Освен самата книга, разбира се.

В бизнеса само това, което води до печалба, може да се счита за истински креативно. Така в рекламата отдавна правилно се смята, че ако рекламата не продава, значи не е креативна.

Всичко останало е загуба на ресурси. Странно е, че много търговци, както академици, така и практици, някак си не успяха да забележат, че „Океаните“ нямат нищо общо с печалбите. Това е празен процес в името на процеса.

„Благодаря ви, Александър Павлович. Просто искахме да отидем на обучението „Стратегия за синия океан“, което се проведе на PRODEXPO 2015 наскоро. Очевидно „Въз основа на...“ и „От създателите...“. Слава Богу, че не отидохме. 75 000 rub. би се получило за трима..."

Както се казва в един виц - дреболия, но хубаво.

Почти цялото бизнес образование е далеч от живота, но най-отдалечени от него са учителите по стратегия и планиране.

В книгата на нашите професори думите „стратегия” и „стратегически” се срещат цели 650 пъти (!?) и то в най-невероятни контексти и комбинации. Бях особено впечатлен от „панаира на визуалните стратегии“ и „подстратегиите“. Изглежда, че авторите смятат всяко кихане за стратегическо.

За авторите ядрото на синята стратегическа концепция са понятията „стратегическо платно“ (между другото, това е по-правилно преведено като „картина“ или „платно“) и „стратегически ход“. До средата на книгата бях напълно объркан за тях. Ето дефинициите на тези епохални парадигми:

X е едновременно диагностичен инструмент и инструмент за изграждане на вълнуваща стратегия за син океан.

Y – това е набор от управленски действия и решения, свързани с разработването на голямо бизнес предложение, което създава нов пазар.

Какво е какво?

Като цяло книгата впечатлява с благоуханен букет от термини. Как ви харесва тази роза – „иновация на стойността“? Оказва се, че стойността може да бъде иновативна!

„Стойностната иновация е крайъгълният камък на стратегията за синия океан. Ние го наричаме ценностна иновация (И след това идва един просто великолепен логичен преход. Закопчайте!),защото вместо да съсредоточите всичките си усилия върху борбата с конкурентите (Има ли наистина такива „бойци”!?),правите конкуренцията ненужна (Просто и ясно!) създаване (Как точно?)такъв скок в стойността за клиентите и за компанията, че по този начин отваряте ново пазарно пространство, което не е покрито от конкуренцията.“

Проницателен читателю, нека приложим логиката на авторите в други области.

Например:

Вместо да се борите с престъпността, вие правите престъпността ненужна.

Вместо да се борите с пожарите, вие ги правите ненужни.

Усетихте колко прекрасен стана животът ви веднага!!!

Дистанционно 3 месеца

Кучето е заровено в думата „създаване“, тоест изобретяване.

Хиляди компании в различни области от години се опитват да създадат и измислят нещо, но рядко успяват. И тук се предлага това да се направи някак мимоходом, просто жонглиране с много неясно дефинирани понятия за иновация и стойност. Брилянтно!

Ето едно обяснение: „Създават се иновации със стойност(Как?)

в област, в която действията на компанията имат благоприятен ефект върху структурата на разходите и предлаганата стойност за клиентите."

Пак нищо не разбрах. ами ти Някои разходи паднаха от небето или по-скоро тяхната структура. Разходи за какво? Може би тази снимка ще ви изясни нещо:

Появи се и някаква диференциация. Защо е необходимо да се намалят разходите? Може да има случаи, когато е оправданонарастващи разходи придружен отръст на печалбата.

Между другото, много иновации изискват допълнителни разходи.

Един Бог знае как точно авторите са подбрали индикаторите за оста х. Ако това са критериите за оценка на виното от купувачите, тогава е трудно да се съгласим с тях. Защо са подредени в този ред? Особено учудващо е, че авторите в своите „очертания“ поставят цената на първо място. и т.н. и т.н.

Един задълбочен анализ на това неудобно „очертание“ ще отнеме много време и място. И би дало абсурдни резултати!

Но това не е всичко. „Когато кривата на стойността на компаниятаили неговите конкуренти (!?) отговаря на трите критерия за добра стратегия за син океан – отговаряфокус, разминаване и мото

(!?), това означава, че компанията е на прав път.”

Записахте ли го? Забравихте ли мотото?

Господа, може би можем да си вземем малко почивка от такава лавина от „мъдрост“?

Тук всичко е супер. Само една малка подробност не е ясна - какво и как точно трябва да се "създаде"? Ако една компания има отговор на този въпрос, тогава тя няма нужда от шарени теории, извадени от нищото.

Ако сте, да речем, начинаещ автор и наистина искате да станете популярни и да печелите пари, тогава в духа на тази книга можете да ви предложим „шест принципа“, „четири действия“, „три критерия“, вкл. и... препоръка да „напишеш брилянтна книга“. Каква би била стойността на такава (платена) препоръка за вас?

Как се случват иновациите?

различно. Но във всеки случай, никакви жалки странични сини опити!Това може да е прозрението на технически и/или маркетингов визионер. (като основателя на Sony Акио Морита); усърдна научна работа(Едисон) ; страничен продукт от изследване(много примери)

и/или задълбочен маркетингов одит– Повечето успешни продуктови и организационни идеи в маркетинга включват наблюдение.

Геният на иновациите Акио Морита каза: „Внимателно наблюдавайте как живеят хората, учете се от вашите наблюдения интуитивен чувствокаквото искат и го правят.

Джон Скъли: „Добрият търговец трябва да бъде концептуално интуитивен, търсещ различни гледни точки върху стари проблеми. Той трябва да вижда света по различен начин... Трябва да бъде невероятно креативен в намирането на различни подходи.“

Наблюдението стимулира въображението.

Въображение.– Теодор Левит пише: „Отправната точка на маркетинговия успех е маркетинговото въображение.“ Той продължава: „Това, което го отличава от другите видове въображение е, че предоставя уникална представа за клиентите, техните проблеми и възможности за привличане на вниманието и навиците им.“

Някои пробиви са резултат от внимателен маркетингов анализ.

Маркетингов анализ.– Турската верига супермаркети Tanzas, както всички останали, първоначално използвана стандартни програми(лоялност и т.н.). Загубите достигнаха 100 милиона долара.

Новият директор Сервет Топалоглу, човек с невероятен маркетингов ум, създаде нова програма за няколко месеца. нея отправна точкаимаше анализ на отговорите на стотици купувачи на въпроса - Какво НЕ харесвате в супермаркетите?Беше създаден манифестът „Невероятни права на потребителите“ и бяха взети много фини решения, ориентирани към клиента.

За година и половина приходите на Танзас се удвояват. Мрежата стана най-печелившата в Турция.

модел за създаване на син океан

лост за производителност на потребителите

индекс на идеи за син океан

справедлив процес

непоследователна стратегия

целенасочено лидерство

структуралистки/реконструкционистки възглед

идеална стойност

индиректен маркетинг

стратегически групи

шест начина за промяна на границите на индустрията

фаза на визуално пробуждане

Няма да ви казвам какво означава всеки от тях - когато се запознаете със следващия невероятен термин, неговото определение се забравя само след няколко страници. Най-вероятно авторите са ги възпроизвели, за да направят текста си по-научен.

И за увеличаване на обема на текста.

Книгата просто е пълна с тромави графики и таблици. Придирчивите западни рецензенти отбелязват, че книгата е пълна със „солидни“ идеи. Някои от тях са донякъде полезни, например проект на контролен списък за анализ на цикъла на покупка ().

Ако го подобрите, като го направите по-ориентиран към клиента и по-близо до реалността, тогава може да се използва. Особено за начинаещ търговец.

Между другото, за този начинаещ също би било безобидно да се запознае с някои новаторски случаи от книгата. Не трябва обаче да обръщате внимание на факта, че те по никакъв начин не са свързани с „Океаните“. Интересни са сами по себе си.

„И ако клиентът не е потребител, трябва да разширим кръга, за да включим потребители.“

Какво би означавало това?

Например, ако родителите купуват нещо за малките си деца, тогава децата в предучилищна възраст също трябва да бъдат включени. Тук вероятно ще сложа край на моя не особено разяждащ анализ. Тази книга е още една тъжнапримерен текст , чийто обмислен анализ би изисквалповече място

отколкото самия текст.

Заключение

Вредна е всяка книга, която няма практическо приложение, отнема много време за усвояване и вдъхва неоправдани надежди. Това мислят сериозните професионалисти.

Въведете в търсачката думите “blue ocean strategy” + една от следните думи: “fantasy” (фантазия), “wishful thinking” (пожелание), “dangerous” (опасно), “fluff” (нещо тривиално, повърхностно ) и „прекомерно опростяване“ (опростяване).

Резултатите ще ви впечатлят. Интересно е да се сравни „Океаните” с бързо хранене за бизнес мислене.

Някои от професионалистите отделиха време за разумни прегледи (на английски) - благодаря им за това. Един от най-подробните:

Няколко цитата от него:

„Описаните инструменти са добри за ретроспективен анализ, но не са подходящи за създаване на нещо ново.“

„Основният недостатък на теорията е, че създава погрешното схващане, че работи.“

Единствените „облагодетелстващи” от цялата тази синина са авторите на семинари и статии. Моментално подхванаха темата и успешно рязаха купони, окачвайки сини юфки на ушите на наивни простотии. Няколко примера:

Русия е страна на любителите на всичко по желание на щуката. „Бърз/лесен/WOW маркетинг“ е на голяма почит тук. Така че предполагам, че сините събития не страдат от липса на клиенти.

„Сините“ секции изглежда активно се интегрират в програмите на различни факултети.

Това, което изненадва някои търговци, е, че книгата е публикувана от уважаваното Harvard University Press: „Тази книга трябва да бъде прочетена от професори от Харвард – какво са си мислели, когато са позволили на Harvard University Press да публикува това.“

При нас с издателствата е по-просто – никой не анализира сериозно какво се издава. (Вижте например „Митове за „МИТ“).)

Един рецензент на Amazon пише: „Това е книга, която е написана, за да накара читателите да кажат „УАУ“. („Това е книга, на която се пише уаучитатели.“) И кой е нашият „главен за WOW“ в маркетинга? Мисля, че вече се досетихте. На всички също е ясно кое точно издателство просто е било длъжно да пусне този ВАУЧЕР.

По-горе издателство MIF ви разказа за зашеметяващия успех на книгата. вкл. и за успеха на книгата в Amazon.com: „... и събра повече от 250 положителни отзива там.“

Трябва да се добави:

По дяволите, британският философ вероятно е прав, общественики математикът Бертран Ръсел, който каза:

„Като се има предвид глупостта на повечето хора, широко разпространеното мнение ще бъде повече глупаво, отколкото интелигентно.“

Ръсел доживява до 98 години. Жалко, че този мъдрец не доживя да види разцвета на академичния маркетинг. Само да се удиви на умствените и нравствени качества на нейните представители!

P.S.Скъпи млади търговци, не приемайте нищо в маркетинговата литература за даденост, без доказателства и обосновка. Тренирайте критичното си маркетингово мислене. Не ставайте жертви „Ефектът на чистата глупост в маркетинга“ .

Мислете, мислете, мислете, скъпи приятели.

Мислете със собствената си глава, по дяволите!

След като публикувахме първия си пост, бяхме поздравени за навлизането в „червения океан“ от конкуренти (бизнес акули?), които се разкъсват един друг.

Но решихме да не се отчайваме, да не губим време и да си припомним идеите от книгата „Стратегия на синия океан“, полезни за всеки иновативен предприемач, който мисли за стратегията за развитие на своята компания. Книгата е издадена преди 10 години, но според нас все още не е написано нищо по-добро по темата за иновационната стратегия. Разбира се, критиците могат да кажат, че идеите на авторите не са нови и популярността на книгата е осигурена от красиво име. Но това, което определено е сигурно, е, че книгата помага ясно да се подреди всичко и предоставя инструменти за намиране на иновативна стратегия.

„Единственият начин да победиш конкуренцията е да спреш да се опитваш да спечелиш.“

Сравнението между военното противопоставяне и пазарната конкуренция е здраво вкоренено в масовото съзнание и изглежда съвсем логично. Конкуриращите се компании са врагове, биещи се помежду си на бойното поле. Те се опитват да спечелят част от територията - пазарен дял - като пускат заместващи продукти или предлагат подобни услуги с малки модификации или на по-ниска цена. Пазар, претъпкан с конкуренти, които се разкъсват един друг, е като червен океан, напоен с кръв.

Написани са много книги и ръководства, които описват стратегии за правене на бизнес и конкуренция в червения океан.

Книгата "Стратегия за синия океан" предлага различен подход - да излезете отвъд познатите зони на пазара и парадигмата на жестоката конкуренция на червения океан и да концентрирате усилията си върху недокоснати зони, така наречените сини океани, където няма конкуренти , но има огромен потенциал за развитие на компанията.

В сините океани конкуренцията не е заплаха за никого, тъй като правилата на играта все още не са установени.

За да демонстрират ясно идеята за син океан, авторите цитират като пример цирковата индустрия, която поради по-модерните хобита на децата бързо губеше своята популярност.

Cirque du Soleil обаче постигна невероятен успех в една на пръв поглед обречена индустрия. Каква е тайната на нейния успех? Компанията не следва утъпкания път и не използва класически циркови елементи като кръгли арени, животински представления и клоуни. Cirque du Soleil абсорбира най-добрите елементи на цирка и театъра - акробатика на високо ниво и ярки концептуални представления - и се отърва от всичко, което не се вписва в рамката на новата му концепция.

Освен това компанията промени целевата аудитория на цирка, преминавайки от деца към платежоспособни възрастни. По същество Cirque du Soleil преоткри цирка, отваряйки незаета ниша. В резултат на този оригинален подход на Cirque du Soleil бяха необходими по-малко от 20 години, за да надхвърли приходите, постигнати само за повече от 100 години представления на такива известни циркове като Ringling Bros. и Barnum & Bailey Circus.

Има много други примери за създаването на сини океани. Например компанията за натурална козметика The Body Shop или Southwest Airlines, които направиха нискотарифното летене забавно и печелившо.

Важно е да се разбере, че концепцията за сините океани не отрича ролята на обичайната конкурентна среда. Но когато в дадена индустрия предлагането започне да надвишава търсенето, действията, насочени към борба с конкурентите, вече не са достатъчни за пълноценен бизнес растеж. За да се развиват по-нататък, компаниите трябва да се насочат към създаването на сини океани.

Как да създадем син океан

Създаването на син океан не изисква започване на нова индустрия, тъй като повечето компании създават сини океани в рамките на червените океани, като разширяват съществуващите граници на индустрията по начина, по който направиха Cirque du Soleil или The Body Shop.

В основата на стратегията за синия океан е ценностната иновация. Стойностната иновация не е конкурентно предимство, а нещо, което прави конкуренцията просто ненужна, като извежда компанията на фундаментално ново ниво.

За разлика от класическия конкурентен подход, използването на стратегия за иновации на стойност не изисква компромис между ниска цена и висока стойност. Тази стратегия ви позволява едновременно да създавате висока стойност на ниска цена.

Стратегическо платно

Основният инструмент за изграждане на стойностна иновационна стратегия е стратегическото платно. Стратегическото платно е опростен модел на индустрията, визуално представен под формата на графика. Тя ви позволява да оцените приликите и разликите между вашата стратегия и стратегиите на вашите конкуренти.

Изграждането на стратегически план се извършва, както следва:

Първо, трябва да подчертаете ключовите индустриални фактори, които са общи за вашето предложение и предложенията на вашите конкуренти (и да ги нанесете по хоризонталната ос). Например за хранителни продукти това може да бъде цена, вкус, асортимент, опаковка, престиж на фирмата и др.

Второ, трябва да оцените разходите или обема на предлагането (например широк или тесен диапазон, висока или ниска цена) за всяка характеристика, подчертана в първия параграф. Вертикалната ос ще покаже оценката на тези фактори.

Например, колкото по-висока е цената на даден продукт, толкова по-високо ще бъде местоположението на този фактор спрямо вертикалната ос.

на трето място, трябва да свържете получените точки на графиката за всяка компания. Получените криви са, според терминологията на авторите, „криви на стойността“. Те са визуално представяне на стратегиите на определена организация или група компании.

Изображенията на кривата на стойността за конкурентите от червения океан ще имат подобна форма (и дори може да се припокриват) за разлика от изображенията на кривата на стойността за компании, които са внедрили иновация на стойността.
По този начин стратегическият план е не само отражение на текущото състояние на нещата в определена индустрия, като визуално представянедействията на конкурентите.

Освен това е удобен инструмент за разработване на нова алтернативна фирмена стратегия.
Ако сте се ангажирали да създадете син океан, тогава вашата стратегия не трябва да бъде подобна на стратегията на вашите конкуренти. Как да стане това?

Нито намаляването на цените, нито проучванията на потребителите ще бъдат отговорът. „Изследванията показват, че потребителите обикновено изразяват желание да получат освен товатова, което вече имат. А по отношение на това, което все още не съществува на пазара, те не могат да посъветват нищо.
Създаването на син океан изисква по-дълбока промяна – преминаване от конкуренцията към търсене на алтернативи и преминаване от опитите да се харесат на типичните клиенти в индустрията към достигане до клиенти, които преди са били изключени.

Показателен пример е австралийската компания Casella Wines, която, след като реши да навлезе на американския винен пазар и след като проучи факторите на индустрията, не повтори модела на стратегическото очертание на своите конкуренти - продажба на скъпо и отлежало вино за ценители, а като значително промени позицията на стратегическите очертаващи фактори, създаде нова индустрия - виното е за хора, които не го разбират. Компанията започва да произвежда вино за всеки - вино, което е удобно за пиене на партита заедно с бира и коктейли.

В резултат на това в рамките на две години парти виното се превърна в най-бързо развиващата се марка в историята на австралийската и американската винена индустрия, както и основното вносно вино в Съединените щати, изпреварвайки френските и италианските вина.

Модел с четири действия

Моделът с четири действия е логично продължение на стратегическото платно.

След като анализирате текущата си пазарна позиция и тази на вашите конкуренти, трябва да си зададете четири въпроса:

1. Какви конкурентни фактори, идентифицирани и приети в индустрията, могат да бъдат елиминирани?
Например премахването на сервитьорите в заведенията за бързо хранене.
2. Кои конкурентни фактори трябва да бъдат значително намалени спрямо индустриалните стандарти?
Например, богатството на вкуса на виното, асортимента и периода на стареене, както в примера на Casella Wines.
3. Кои фактори трябва да бъдат значително подобрени над индустриалните стандарти?
Например, при създаването на онлайн музикалния магазин iTunes, Apple значително подобри ключови фактори като високо качество на звука; широка гама от мелодии; възможност за закупуване на тематични колекции от песни.
4. Какви фактори трябва да създаде индустрията, които никога не са били предлагани досега?
Например създадената авиокомпания NetJets уникална офертаза корпоративни клиенти - споделена собственост на самолети, което позволява на клиентите да спестят време, което биха загубили в опашки при редовни търговски полети, и пари, тъй като офертата на NetJets беше много по-евтина от разходите за поддръжка на собствения им самолет.

Първите два въпроса помагат да се идентифицира възможни начининамаляване на разходите, на които конкурентите не обръщат внимание. Последните два въпроса са насочени към намиране на начини за увеличаване на стойността на вашата оферта за купувача и създаване на ново търсене.

Принципи за създаване на сини океани

Създаването на сини океани изисква шест принципа.

Принцип 1: Предефиниране на съществуващите пазарни граници

Може да се реализира по няколко начина:

1. Обърнете внимание на алтернативните индустрии.
Примери за алтернативни индустрии са ресторантите и киносалоните. Това са различни индустрии, но от гледна точка на приятното забавление за клиента са алтернативни.

Ключът към намирането на подходяща алтернатива е да се видят и разберат факторите, които карат купувачите да избират между алтернативни индустрии.

2. Вторият начин е да се разгледат така наречените стратегически групи – фирми и индустрии, които имат сходни стратегии.
Например в автомобилната индустрия има стратегическа група за луксозни автомобили и стратегическа група за евтини автомобили. Конкуренцията се провежда в рамките на тези групи: луксозните и евтините коли се конкурират само между компании в техните категории.
Ключът към създаването на син океан в такава среда е да разберете какво мотивира клиентите, когато избират между една или друга група.

Добър пример за успешното прилагане на този път е мрежата от евтини фитнес клубове за жени Curves. Компанията създава популярния формат фитнес клуб, като открива, че жените искат да изглеждат добре и да са във форма и за да постигнат това, те предпочитат да посещават фитнес клубове, вместо да посещават видео уроци, поради многото разсейвания, които имат у дома. Но в същото време в стандартните фитнес клубове се смущават от възможността да не изглеждат най-привлекателни в очите на мъжете, посещаващи фитнес клубове. Curves предложи решение - евтини фитнес клубове изключително за жени с просто оборудване за упражнения. Така компанията възприема ключовите фактори от две стратегически групи на фитнес пазара - скъпи фитнес клубове и видео уроци за самостоятелни упражнения.

3. Третият начин е да обърнете внимание на клиентската верига. В определени индустрии компаниите се насочват към конкретни клиентски сегменти - някои се фокусират върху големи продажби, други върху индивидуални продажби. Често купувачът и потребителят са различни хора, което прави възможно насочването към група купувачи, с които конкурентите не работят. Така датският производител на инсулин Novo Nordisk, благодарение на своя продукт NovoPen (инсулинова писалка), успя да работи директно с диабетици, заобикаляйки обичайната схема за продажба на продукти чрез лекари.

4. Четвъртият начин е да разгледате възможностите за въвеждане на допълнителни продукти или услуги. Например големите книжарници Borders и Barnes & Noble направиха посещението на магазините си по-приятно, като оборудваха стаите си с дивани и фотьойли и отвориха кафе-барове.

5. Петият начин е да се анализира функционалната и емоционална привлекателност на продукта за купувачите. Възможността да се създаде син океан тук идва от нарушаването на традиционните конкурентни пътища, които се харесват или на цената и характеристиките (функционална привлекателност), или на чувствата и емоциите на купувача (емоционална привлекателност).

Възможно е да създадете син океан, като добавите емоционален компонент към модел, фокусиран върху функционалността или обратното, като по този начин разширите границите на пазара и стимулирате ново търсене.

Два от най-известните примери са Swatch, която трансформира функционално ориентираната индустрия за евтини часовници в емоционално ориентирана тенденция, и The Body Shop, която направи точно обратното, трансформирайки се от емоционално ориентирана компания за красота във функционална компания в бизнес стил .къща на козметиката

6. Шестият и най-труден начин е да се опитате да погледнете в бъдещето. Същността му не е просто да прогнозира бъдещи промени и да се адаптира към тях, а да анализира как съществуващите нова тенденцияще промени пазара в бъдеще и как може да повлияе на бизнес модела на компанията и стойността на нейното предлагане на клиентите.
Добър пример за прилагането на този път е компанията CNN, която първа премина към 24-часов формат на излъчване, правилно оценявайки световните тенденции на информационния пазар.

Принцип 2: Фокусирайте се върху голямата картина, а не върху числата

Това не е лесно да се направи, тъй като стратегията на повечето компании е здраво обвързана с червените океани на съществуващите пазари.

„Представете си типичен стратегически план. Започва с дълго описаниесъществуващите условия в индустрията и позицията на компанията по отношение на конкурентите.
След това се обсъжда как да се увеличи пазарният дял, да се завладеят нови сегменти или да се намалят разходите, последвано от очертаването на безброй цели и инициативи.“

За да не затънете в статистическите данни, вместо общоприетия подход за изграждане на стратегия, използвайте концентрация върху цялостната визия на картината на вашето развитие. Най-удобният и визуален начин да направите това е да изградите стратегическа схема върху диаграма, като използвате метода, описан по-горе. Това ще помогне да се демонстрира ясно стратегическият профил на индустрията, стратегиите на конкурентите и нейната собствена стратегия в този момент и в бъдеще.

За да има потенциал за растеж избраната стратегия, тя трябва да отговаря на три параметъра:

1) стратегията трябва да се фокусира върху конкретен фактор в индустрията, а не да бъде разпръсната във всичко;
2) стратегията трябва да се различава от стратегиите на конкурентите и съответно кривата на стойността на компанията не трябва да се припокрива с кривите на стойността на конкурентите;
3) стратегията може да бъде изразена под формата на ясно и привлекателно мото.

Принцип 3: Надхвърляне на съществуващото търсене

Повечето компании се фокусират върху задоволяването на нуждите на традиционните типове клиенти. Въпреки това, както подчертават авторите, подобна стратегия в крайна сметка води до по-дълбоко сегментиране на пазара, което естествено забавя растежа на бизнеса.

Следователно, за компания, която има за цел да създаде син океан, би било разумно да погледне към неклиентите в индустрията. И вместо да се стремим да задоволим всички възможни искания на съществуващи клиенти, трябва да намерим нещо общо, което тези, които не са част от клиентската база, да оценят. настоящ моментна клиенти от индустрията. Така Cirque du Soleil преминава от деца, обичайните клиенти на цирковете, към платежоспособни възрастни, а Cassella Wines започва да продава вино на тези, които не са го пили преди.

Принцип 4: Добра стратегическа последователност

Същността на този принцип е да се тества търговската жизнеспособност на идеята за син океан и да се определи дали вашето предложение не е просто иновация, а иновация със стойност за клиента.

За да структурирате този процес, авторите предлагат да си зададете четири въпроса в ред:

1. Вашата оферта предлага ли изключителна стойност за купувача?
2. Подходяща ли е цената, която сте задали за повечето купувачи?
3. Разходите ви позволяват ли да реализирате печалба?
4. Какви бариери пречат на изпълнението на вашето предложение? Могат ли те да бъдат обмислени предварително?

Успешната стратегия за син океан изисква положителни отговори и на четирите въпроса.

Принцип 5: Преодоляване на организационните противоречия

Прилагането на всяка стратегия е придружено от значителни трудности, а прилагането на стратегия за син океан е свързано с още по-големи трудности, тъй като включва промяна на обичайния подход към трансформацията. Естествено, в такива случаи компаниите, наред с други неща, трябва да се справят с вътрешна съпротива срещу иновациите.

1. Вътрешна съпротива на служителите, които трябва да бъдат убедени в правилността на промяната на стратегията.
За да се преодолее това противоречие, авторите препоръчват използването на „умишлено лидерство“, което прави възможно постигането на фундаментална промяна по по-бърз и по-евтин начин. Същността на целенасоченото лидерство е способността да накарате други хора да възприемат нова стратегия не чрез графики, планове, числа и абстрактни категории и призиви, а чрез придобиването на собствен опит. Например началникът на полицията в Ню Йорк Бил Братън, по време на период на необходими реформи, принуди цялото ръководство да пътува само с метрото.
Ръководството на полицията ежедневно трябваше да се справя с агресия, просия и хулиганство, което в крайна сметка ускори приемането на нова стратегия за работа.

2. Ограничени ресурси. Това се отнася до общоприетото убеждение, че големите промени изискват големи разходи.
За да промените стратегията на компанията, разполагайки само с ограничени ресурси, трябва да се концентрирате върху съществуващите ресурси и да ги насочите към така наречените горещи точки - онези области на дейност, които носят най-голяма възвръщаемост при най-ниски разходи (обратното явление е „ студени точки“). Така шефът на полицията в Ню Йорк Братън изпрати най-голямото числополицаи до най-опасните метростанции, докато преди полицаите бяха разпределени равномерно по станциите.

3. Мотивация – необходимо е да се мотивират ключови служители да предприемат действия, които допринасят за изпълнението на стратегията.

Първо, намерете естествени лидери сред служителите на компанията, които се радват на уважение и авторитет.
- Второ, както се изразяват авторите, тези хора трябва да бъдат „поставени в аквариум“, тоест да им се създадат условия на работа, които да ги принудят да бъдат видими и да носят отговорност за действията си.
- Трето, за да изглеждат задачите по-изпълними, сложни задачитрябва да се раздели на малки.

4. Политическа интрига – възниква противопоставяне от тези, чиито интереси са засегнати от трансформациите. „Основният принцип в борбата с интригите е да не се бориш сам с тях.“

За да преодолеете това сериозно препятствие, трябва предварително:

Привлечете помощта на онези, които се възползват от промяна в стратегията;
- неутрализиране и изолиране на онези, които могат да загубят най-много от това;
- привлечете подкрепата на опитни служители с опит в политическите интриги.

Принцип 6: Вградете изпълнението в стратегия

Без подкрепата на служителите на компанията всяка стратегия, колкото и добра да е, е обречена на провал. Ето защо е необходимо да се преодолее евентуалното недоверие на служителите на компанията. Стандартните методи за положителна и отрицателна мотивация в този случай няма да работят. Алтернативата, предложена от авторите, е „честен процес“. Неговата същност е да привлечете служителите на ваша страна на етапа на създаване на нова стратегия чрез принципа на трите „Е“:

Ангажираността означава, че служителите участват във вземането на стратегически решения;
- обяснение (Explanation) - означава, че всички заинтересовани служители на компанията трябва да разберат причините за въвеждане на новата стратегия;
- яснота на очакванията (Expectation) - означава, че служителите трябва ясно да разбират своите цели, отговорности и отговорност за тяхното изпълнение, възникващи във връзка с прилагането на новата стратегия.

Жизненият цикъл на синия океан

Разбира се, конкурентите и имитаторите не спят и трябва да сте подготвени за появата им и за факта, че синият океан рано или късно ще стане червен.

За да се избегне загубата на този процес от поглед, авторите препоръчват редовно да се наблюдават кривите на стойността. Ако вашата крива започне да се слива с кривите на вашите конкуренти, това е знак, че представянето ви намалява и е време да потърсите начини за създаване на нови пазарни пространства.

Винаги трябва да се помни, че търсенето на син океан не е еднократен процес, а динамичен.

За нас

Говорим за ключови идеиот най-добрите книгинехудожествен жанр. В нашата

Стратегията Blue Ocean има за цел да насърчи компаниите да излязат от червения океан на конкуренцията, като създадат пазарна ниша за себе си, където не трябва да се страхуват от конкурентите. Стратегията на Blue Ocean предлага да откажете да споделяте съществуващото - и често намаляващо - търсене с други, като същевременно постоянно преглеждате своите конкуренти и вместо това да се посветите на създаването на ново, нарастващо търсене и избягването на конкуренцията. Книгата не само насърчава компаниите да предприемат тази стъпка, но и обяснява какво трябва да се направи, за да се постигне това. Нашата цел е да направим стратегията за синия океан толкова ефективна, колкото конкуренцията в червените води на пазара, който вече познаваме.“

„Стратегия за синия океан“ W. Chuck Kim, Rene Mauborgne

Независимо от моето лично отношение към идеята за „сините океани“, бих искал първо да говоря безпристрастно за идеята, представена от авторите на тази стратегия, така че тези, които не са запознати с тази теория или са запознати само бегло с може да формулира някакво собствено мнение О този подходкъм стратегията. И след като прегледах тази работа, в отговор на вече формираното мнение на читателя, ще изразя собственото си мнение за тази стратегия.

Същността на стратегията за синия океан, предложена от Chen Kim и Mauborgne, е, че при сегашния темп на развитие и копиране на технологиите пряката конкуренция е неуместна и в дългосрочен план разрушителна за компанията. Алегорично казано, авторите наричат ​​конкурентните пазари „червени океани“, пълни с кръвта на конкуренти, които се „грабят“ един друг. В „червения океан” границите на пазара и принципите на работа на индустрията са ясно определени и еднакви за всички участници. Продуктите на конкурентни компании имат сходни характеристики и разликите между тях с времето и усилията за сравнителен анализ се изтриват.

“Blue Ocean” е незаета ниша на пазара, която компанията създава на базата на:

• незадоволени потребности на различни потребителски групи, обединени от него;
• концентрация върху ключови критерии за потребителски избор и оценка на продукта;
• ориентация към привличане на „не-клиенти” на компанията да консумират продукта.

В синия океан една компания не трябва да избира между евтина или високостойностна стратегия, тя може да предложи и двете.

Стратегията на Blue Ocean е резултат от петнадесет години изследвания и данни, изследващи пазарните стратегии на 108 компании в 30 индустрии през последните 100 години. В резултат на това авторите установиха, че 86% от бизнес начинанията през този период са били линейни разширения, тоест подобряване на работата в „червените океани“. В същото време тези предприятия представляват 62% от общите приходи и само 39% от печалбата. С други думи, именно в „сините океани“ се намират перспективите на компанията за получаване на най-големи печалби. И там изобщо няма конкуренти - тъй като компанията, създала „синия океан“, е първата и дълго време единствената в него. Важно е да се отбележи, че Blue Ocean не се измерва с индустрия или конкретна компания - по-скоро това е стратегически ход, печелившото решение на компанията за нейната пазарна ситуация.

Основният инструмент на стратегията на синия океан е „стратегическото платно” – то служи за диагностициране и изграждане на такава стратегия. За да изгради „стратегическо платно“, една компания трябва да идентифицира ключовите характеристики на продуктите – нейните собствени и тези на нейните конкуренти – които са обект на конкуренция в дадена индустрия. Компанията също така анализира нивото на предлагане, получено от потребителя за всеки фактор. Високият показател означава големи инвестиции в развитието на конкретна факторна област.

Авторите предоставят начин за визуално изобразяване на „стратегическото платно“, за да улеснят неговия анализ и представяне. Анализът на "стратегическото платно" позволява на компанията да определи доколко нейната пазарна стратегия е подобна на стратегиите на конкурентите. Използвайки примера на стратегическо платно, подобни прилики са лесни за определяне - графичните форми на „стратегическото платно“ на компании с подобни подходи към конкуренцията имат подобна форма.

След като анализират „стратегическото платно“ и значението на различните конкурентни фактори за различните компании и за самите клиенти, Чен Ким и Мауборн предлагат на ръководството на компанията да си зададе четири въпроса:

1. Какви конкурентни фактори, идентифицирани и приети в индустрията, могат да бъдат елиминирани?Например, McDonald's се позиционира като ресторант, но такава неразделна „характеристика“ на ресторанта като сервитьорите първоначално беше умишлено премахната - разходите са по-ниски, обслужването е по-бързо.

2. Кои конкурентни фактори трябва да бъдат значително намалени спрямо индустриалните стандарти?Например, след като анализира „стратегическото платно“ на пазара на вино в САЩ, Cassela Wines стигна до заключението, че фактори като богатството и сложността на виното, престижа на избата и избора на имена на вина, толкова ценени от винопроизводителите, не значение за американските потребители особено значение. И трите фактора бяха намалени чрез ограничаване на продуктовата гама, изместване на акцента на комуникациите от историята и престижа на избата към други фактори и производство на вина с по-изразен и семпъл вкус.

3. Кои фактори трябва да бъдат значително подобрени над индустриалните стандарти?Така създаването на онлайн музикалния магазин iTunes от Apple се основава на увеличаване на броя на ключови факторииндустрии за споделяне на музикални файлове: висококачествен звук; богат набор от мелодии, включително произведения от минали години; възможност за закупуване на тематични селекции от песни.

4. Какви фактори трябва да създаде индустрията, които никога не са били предлагани досега? Virgin, например, остави зад себе си дори големи конкуренти, предлагайки нетрадиционна, но търсена гама от услуги за пътниците, включително масажи по време на полет. Друга авиокомпания, NetJets, предлага корпоративни клиентиуслугата за използване на частен самолет срещу фиксирана годишна такса, значително различна от разходите за реална поддръжка на такъв самолет за сметка на компанията.

Книгата очертава подходи и инструменти за разработване и прилагане на стратегия за син океан, включително шест начина за създаване на такава и подходи за тълкуване на полученото стратегическо платно. Въпреки популярността на описаната идея за възприемане на конкуренцията, Chen Kim и Mauborgne бяха първите, които предложиха ясен и практичен инструментариум за прилагане на стратегията за синия океан на практика. Езикът на изложение е прост, примерите са модерни и разбираеми. Книгата съдържа приложения с основна информацияотносно индустрията и концептуалните характеристики на стратегията за синия океан.

Заслужава да се отбележи, че методологията за създаване на сини океани е сведена до просто графично представяне и няколко лесни за запомняне правила. Например, предлага се да се проправи пътят към синия океан с помощта на матрица, наречена „премахване-намаляване-увеличаване-създаване“. За да работите с екип, се предлага да се използва правилото на трите E: Engagement (включване), Explanation (обяснение), Expectation (яснота на очакванията). Това представяне на теорията е удобно за бизнесмени, които са жадни за нови знания, но нямат свободно време.

Първият начин е да считате за конкуренти не само представители на вашата индустрия, но и компании, работещи в алтернативни индустрии. Например киното и ресторантите са напълно различни видовебизнес. Но в събота вечер те са еднакво ценни алтернативи за приятно забавление. И най-често именно в пространството на такива алтернативи може да се създаде стойностна иновация.

Вторият начин е да се изследват основните стратегии на компаниите в дадена индустрия. Обикновено разликите в стратегиите се свеждат до това какво тази фирма: ниски цениили високо качество. Всъщност трябва да се откажем от тази алтернатива и да разберем какви други фактори, в допълнение към цената и качеството, влияят върху избора на клиента.

Третият начин е да се разгледа клиентската верига. Човекът, който взема решение за покупка, не винаги е крайният потребител на продукта.

Четвъртият начин е да се обмислят допълнителни продукти и услуги, които предоставят стойност на клиента.

Петият начин е да се анализира функционалната и емоционална привлекателност на продукта за купувачите

Шестият начин е да погледнем към утрешния ден и да видим възможностите за създаване на син океан.

Бих искал да цитирам и една от чудесните методически таблици, дадени в книгата.

В главата „Фокус върху голяма картина, а не числа“, книгата „Създаване на стратегия за син океан“ предоставя четири етапа на визуализация на стратегията.

1. Визуално събуждане	2. Визуален преглед	3. Панаир на визуални стратегии	4. Визуална комуникация
Сравнете бизнеса си с състезатели, за която цел изобразете стратегическата схема като „такава, каквато е в действителност“. Вижте какво трябва да промените във вашата стратегия.	Влезте в полето, за да изследвате шест начина за създаване на сини океани. Подчертайте ясните предимства на алтернативните продукти и услуги. Вижте кои фактори трябва да бъдат премахнати, създадени или променени.	Начертайте картина на „желаната“ стратегическа среда на вашата организация, въз основа на приложими изследвания. Вземете обратна връзкаот собствени клиенти, клиенти състезателии не-клиенти по отношение на алтернативни опции за стратегическото платно. Използвайте обратната връзка, за да изградите оптималната „необходима“ стратегия за бъдещето.	Разпространете отпечатано изображение преди и след на вашите стратегически профили, за да могат лесно да се сравняват. Поддържайте само онези проекти и стъпки, които ще позволят на вашата компания да запълни празнините, за да актуализира новата стратегия.

Сега можем да кажем, че постигнахме кратко въведение в съдържанието и принципите на създаване на стратегия за син океан. Направих преглед на текста, който беше възможно най-обективен или по-скоро положителен, но сега бих искал да добавя няколко мухи в мехлема към тази огромна бъчва с мед.

Нека се опитаме да разберем каква е популярността и целият шум около тази теория за "сините океани" - основната концепция за "син океан" е, че компания, която, ръководена от методите, дадени в книгата, може да създаде свой собствен " син океан", който всъщност е "Граалът на безсмъртието" в света на бизнеса, защото създаването на "син океан", според авторите, води до това, че компанията завинаги напуска "червения океан" на конкурентната среда. и осигуряване на вечен просперитет за сметка на огромна армия от клиенти, свръхпечалби и липса на конкуренти.

Тази идея за „вечен живот“, подправена с терминологията на автора „сини и алени океани“, „визуализация“ и т.н., прилича по-малко на делова работа, а повече на книга на съвременни езотерици, обещаваща „просветление“ и „вечен живот“. Отново, в тази терминология се крие дълбоко въздействие върху подсъзнанието на читателя - всеки топ мениджър или собственик на бизнес има мечта за „син океан“, работохолици, които мечтаят за почивка на брега на „син океан“, и „червени океани“. ” на конкуренцията, „пълни с кръв”, напротив, засягат типичните човешки страхове и предизвикват отвращение. Ето думите на един руски предприемач за причините за придобиването на това издание: „Синият океан е отличен термин за нов пазар, където вашата компания е първа, където няма конкуренти, където можете да правите големи печалби. Бягството от конкуренцията е мечтата на предприемачите. Вероятно затова заглавието на книгата „Стратегия за синия океан“ веднага ме заинтригува.“ Отново, авторите на тази книга също играят Месията, който е дошъл да спаси този свят от кръвта на конкуренцията и да го отведе до сините океани на щастието, както е илюстрирано от цитат от речта на Чен Ким по време на посещението му в Украйна: „ Украинци, събудете се. Дойдох при теб с надежда. Като фермер, който сее зърно през пролетта и се надява голяма реколта, така че дойдох в Киев да посея зърно (да дам нови знания). Надявам се да расте тук и ще го поливам. И ще се гордея с това, в което се превърна Украйна!“

Но това е добре, ясно е, че на първо място популярността на една книга се дължи на красива „обвивка“, PR и така нататък, но това не е лошо, основното значение във всяка научна или бизнес работа се оценява от нейната полезност, но това е друг въпрос... Но бих предпочел да разделя работата на 2 части (идея и методология) и съответно да оценя полезността въз основа на това разделение.

Полезността на идеята за синия океан най-вероятно е близка до „0“, защо? Тъй като първоначално утопичната идея за „син океан“ не може да се използва и следователно да бъде полезна в прагматичния бизнес свят. Неговият утопизъм се състои в това, че декларираното оттегляне от конкурентното поле с помощта на „синия океан“, както всичко друго, е невъзможно! А примерите за „сини океани“, дадени от авторите, са, меко казано, пресилени. В крайна сметка създаването на „синия океан“ Макдоналдс, цитиран като пример за успешен „син океан“, не извади тази мрежа от „ресторанти“ от конкурентното поле на кетъринг, бързо хранене и т.н. „Сините океани“ на американските автомобилни гиганти, дадени като примери, не са ги извадили от конкурентното поле, освен това не им помагат да изпреварят конкурентите, например японските производители на автомобили. Напротив, докато те активно губят от тях... Ето един цитат: „Сините океани не са технологични иновации. Напредналите технологии понякога участват в създаването на сини океани, но не са отличителна черта. Това важи и за технологичните индустрии. Сините океани често се създават от по-стари играчи в границите на техния основен бизнес. Например, Crysler и GM бяха утвърдени компании, когато създадоха сините океани. Изследванията показват, че повечето сини океани се създават вътре, а не извън червените океани на съществуващите индустрии. Сините океани са близо до вас във всяка индустрия.

Стратегията за сините океани е толкова мощна, че може да създаде марка, която ще продължи десетилетия. Помислете за Ford (модел T), Crysler (миниван), IBM (електронен компютър). Ръководителите на тези компании могат да потвърдят, че ключът към създаването на ново пазарно пространство не са големите бюджети за научноизследователска и развойна дейност, а правилните стратегически действия. Тоест създаването на син океан е продукт на стратегия и в много отношения продукт на управленски действия.“

Да кажем, че компаниите, цитирани от авторите, създадоха „сини океани“, но лесно можем да си припомним последните проблеми на всяка от тези компании - Ford, Chrysler и IBM. Съответно може да се разбере, че теорията за „синия океан“ не съществува.

Методологията определено е полезна, но за съжаление е второстепенна... Майкъл Портър пише за възможностите за защита от пазарна конкуренция в едноименния си труд. Той предложи две стратегии за такава защита:

а) създаване на „надеждна защита срещу силата на конкуренцията“;

б) заемете позиция, при която компанията ще бъде най-малко уязвима от конкурентните сили.

От тези стратегии, втората е тази, която намира все по-голям отзвук сред съвременните мислители и практици в управлението.

И най-вече методите на авторите на „Създаване на стратегия за син океан” са подобни на класическите произведения на Д. Траут – „Разграничи се или умри!” и други негови произведения. Между другото, въпреки факта, че W. Chuck Kim и Rene Mauborgne постоянно повтарят, че бенчмаркингът и фокусът върху конкурентите са изключителна прерогатив на „червения океан“ на конкуренцията и са фундаментално неприложими при създаването на „син океан“, въпреки това , в собствените си методи активно използват тези подходи, които можем да видим в таблицата по-горе в текста „Четири етапа на визуализация на стратегията“ (местата, където се използва конкурентен бенчмаркинг, са подчертани).

За да направя вторичния характер на методите на „синия океан” по-убедителен, бих искал да цитирам кратък анализпроизведения на Д. Траут.

Тъй като конкуренцията се засилва, за компаниите става все по-трудно да намерят точки на разлика (по думите на Чък Ким това би звучало като „намирането на сини океани става все по-трудно“). Но няма друг начин.

„Разграничи се или умри!“ Този слоган, провъзгласен от Джак Траут през 2000 г. в едноименната му книга, отвори нова страница в развитието на модерен маркетинг. Според някои експерти думата „диференциация“ всъщност е просто нова версия на термина „позициониране“, на който Траут лично и в съавторство (с Ал Райс и други) е посветил много книги. Което отново показва любовта на „класиците“ на бизнес жанра да използват нова терминология, за да опишат стари концепции.

Същността на теорията за диференциацията е изключително проста и се свежда до следното: за да оцелеете в условията на ожесточена конкуренция и стоково насищане на пазарите, трябва шумно да заявите своето различие или, с други думи, за синьото океан. В същото време основният признак както на продуктовата, така и на пазарната диференциация е представата, която потребителите имат за компанията и нейните продукти. Друг признак са методите, чрез които фирмата си осигурява предимства пред конкурентите.

В Differentiate or Die Джак Траут и Стив Ривкин очертават основните стъпки за постигане на диференциация. Първо, трябва да знаете ситуацията на вашия пазар и да сте наясно с позициите на вашите конкуренти. Второ, намерете идея, която качествено да отличава компанията или нейния продукт от подобни. След това тази идея трябва да бъде ефективно приложена и въведена в съзнанието целева аудитория. Тези. компанията трябва да разбере своята позиция, позициите на близките до нея преки и косвени конкуренти и неконкуренти, въз основа на това да развие своята качествена разлика от тях („син океан“), която впоследствие шумно декларира на пазара (марка себе си и собствената си разлика (син океан) океан), информирайте за това, обяснете стойността на тази разлика на целевата аудитория).

„По-добре е да си първи, отколкото да доказваш, че си по-добър“, гласи първият принцип на бестселъра на Дж. Траут „22-те неизменни закона на маркетинга“. Експертите обаче поставят под въпрос този постулат, точно както сега още повече поставят под въпрос постулатите на авторите на „Създаване на стратегия за син океан“. В повечето случаи този подход работи, когато продукти от марки в един и същи сегмент имат осезаеми разлики помежду си. През последните две години наблюдаваме тенденция към постепенно изравняване на качеството на продуктите на всички пазари. Без силна марка и също толкова добре установена дистрибуция, повечето потребители е малко вероятно да изберат марка със същото качество като другите, но на по-висока цена.

Във все по-конкурентна среда за компаниите става все по-трудно да намерят точка на диференциация при изграждането на маркетингови стратегии. Успешна реализацияТази задача до голяма степен зависи от това дали компанията може да постави образ или качествена характеристика на продукта в съзнанието на купувача. Днес лидерите просто са демонтирали ценностите, общоприети от целевата аудитория: качество, надеждност, простота, изтънченост. В този контекст си струва да се цитира примерът с финландската компания Raisio Group и нейната марка каша незабавно готвене. Сред всички положителни характеристики на този продукт (здравословност, достъпност, лекота на приготвяне, висок вкус), категорията „бързина на приготвяне“ беше избрана при изграждането на маркетингова стратегия. Слоганът „Повече време за комуникация” перфектно изразява основната идея за позициониране на тази марка. Ако този случай беше обсъден в „Създаване на стратегия за син океан“, той щеше да бъде включен като един от най-успешните примерисъздаване на „син океан“, т.к преди това никой от техните преки или непреки конкуренти не беше донесъл своите конкурентно предимство„комуникация“, т.е. От силно конкурентната сфера на хранителните продукти тези инстантни каши се преместиха в сферата на комуникациите и свободното време, където също са извън конкурентното поле, тъй като в този пазарен сегмент все още нямаше каши.

Класически пример за стратегията на Rolls-Royce демонстрира как да сегментирате пазар и да постигнете доминираща позиция в неговия сегмент. На потребителя беше предложено допълнително довършване на автомобила и следпродажбено обслужване, за да се гарантира надеждността на автомобилите. Така се създава стабилна представа за продукта като предмет на лукс, комфорт, предназначен за снобизма на купувачите. Заслужава да се отбележи, че Rolls-Royce не предлага често иновации технически разработки, оставайки в сянката на автомобилните гиганти. Отново тук можем да говорим за „син океан“, нали? Но едно време това се наричаше позициониране или диференциация...

Е, мисля, че разгледах концепцията за стратегията за сините океани съвсем ясно и обективно.

От всичко това заключих за себе си, че книгата е добра, но като вълнуваща бизнес измислица за една бизнес утопия с повече от мъгливи и неясни препоръки за използване на изтърканата, но винаги наболяла тема за конкуренцията в ключа на „пожеланието“ .”

Но отново, въпреки че това е „приказка“ и дадените методи за избягване на конкуренцията или конкурентната борба са „вторични“ и се основават на по-ранните произведения на такива класици като М. Портър, Д. Траут и други, но това не е основното...

Основното е, че красивата „обвивка“ и лекотата на представяне на материала под формата на „сериозна приказка за възрастни“ привлякоха вниманието на много широка аудитория от читатели, които може би не са чели нито Д. Траут или М. Портър, съответно, авторите на книгата намериха своя „син океан“, след като продадоха работата му не само на потенциални клиенти, но и на любителите на лекото четиво, езотериката и т.н., въвеждайки много голяма читателска аудитория в основи на стратегическия маркетинг, диференциация и позициониране, творчески маркетингпод формата „за манекени”, без да позволява на читателите да се чувстват така.

Нещо повече, „напредналите“ читатели можеха да се насладят на леко четене и повторение на това, което са научили в класически произведения, в нова форма. Каквото и да казвате, „повторението е майката на ученето“!

Въпреки цялата муха в мехлема, тази книга може да се счита за буре с мед, защото доста добре представя известни досега методи и идеи, но в красива и разбираема форма. Авторите не могат да бъдат наречени „творци“, но тяхната „настройка“ на идеи и създаването на красив мит „за млечните реки и желените брегове“ заслужава всякаква похвала.

Стратегията за синия океан говори за това как един стартиращ бизнес може да създаде нов пазар и да го напълни със своя продукт. Така в началото няма да имате преки конкуренти, а когато се появят ще ви е по-трудно да ви настигнат, защото хората не обичат да сменят своите. Първата стъпка в прилагането на стратегия за син океан е да намерите своя син океан.

Сини и червени океани

Сини океани- това са все още непознати и незаети области на пазара, червени океани- това са съществуващи индустрии, в които вече установени компании се конкурират (без да пренебрегват суровите методи, оттук и червения цвят на водата от „кръв“). Съответно възможностите в червените океани са много ограничени. Например, на пазарите вече има доста приложения за създаване на снимки с филтри, така че „убийците на Instagram“ се състезават в червения океан. Но по едно време успяхме да създадем син океан.

Теорията за синия океан твърди, че тайната на откриването му е ценностна иновация, създаването на нов продукт, полезен за потребителя, използвайки възможностите, които вече са на разположение на производителя. При стойностните иновации и двата компонента са еднакво важни: иновациите без стойност не решават потребителския проблем, а стойността без иновации няма да ви помогне да избягате от червения океан на конкуренцията. Стойностните иновации отговарят на въпроса „Как да се отървем от конкурентите?“ С нея просто спирате да играете по правилата, с които са свикнали.

Важен ефект от иновациите на стойността е намаляването на разходите чрез елиминиране на повечето от факторите, които компаниите в червените океани се борят да подобрят. Например, платформата Medium изостави възможността за персонализиране на блог и се фокусира върху съдържанието и неговото популяризиране в общността.

Как един стартъп може да влезе в синия океан?

Реконструкция на пазарните граници

Един стартиращ бизнес трябва да измести границите на своя пазар и да търси в следните области, за да намери нови бизнес ниши:

1. Алтернативни индустрии.Решаването на същия проблем е възможно с помощта на няколко средства. Например през 2006 г., ако хората искаха да гледат нещо забавно, можеха да отидат на кино, да си купят филма на DVD или да отворят YouTube. Всички те бяха различни продукти, но изпълняваха една и съща функция. Пространството между тези заместващи продукти и услуги е най-доброто място за намиране на нова бизнес ниша. А през 2007 г. Netflix пое управлението, като предложи онлайн услуга за киносалон, възможността да гледате филми толкова лесно, колкото и да гледате забавни видеоклипове в YouTube.

2. Стратегически групи.Това са групи от компании, които работят в една и съща индустрия и се конкурират по един и същ показател (например „лукс“, екологичност или ниска цена). Компаниите от различни групи обикновено не обръщат достатъчно внимание на действията на другите, тъй като конкуренцията възниква вътре в групата. Например, производителите на бумбокс разчитаха на качеството на звука, а производителите на радиоприемници разчитаха на възможно най-компактния си размер. Sony комбинира тези два параметъра и отвори нови бизнес ниши със своя легендарен плейър Walkman, който беше компактен и високо качествозвук.

3. Участници във веригата за изкупуване.Често няколко души участват във вземането на решение за покупка. И понякога продуктът не е закупен от лицето, което ще го използва. Трябва да определите дали вашата компания може да създаде нова стойност за онези, които вече са включени по някакъв начин във веригата. Например домашните фотопринтери се появиха, защото производителите решиха да уловят друга връзка - частни клиенти, които отпечатват семейни снимки. Така се появяват нови ниши в бизнеса.

4. Допълнителни продукти и услуги.Обикновено продуктите и услугите не се използват самостоятелно, а в комбинация с някои съпътстващи стоки. Те съдържат неизползвана стойност, която рядко се забелязва.

Сега анализирайте функционална и емоционална привлекателностстартиране. Традиционните бизнес стратегии включват конкуренция, основана на функционалния компонент (потребителска технология) в някои индустрии, докато в други конкуренцията се основава на емоционалния компонент (туристически пътувания). Трябва да внесете елемент във вашия продукт, който другите компании са склонни да изхвърлят. Например Polaroid пусна Polaroid 300 Instant Camera, който за разлика от традиционните фотоапарати е направен в ярки цветове и прилича по-скоро на сладка играчка, отколкото на камера. Така компанията успя да въведе емоционален компонент в своя продукт.

Фокусирайте се върху голямата картина, а не върху числата

Числата са важни, но няма да ви кажат много, ако нямате визия за голямата картина. Стратегическото платно на стартъпа е необходимо за създаване на цялостна картина. Перфектен за това. В същото време ценностната иновация трябва да бъде в центъра на вашия стартъп. Без него ще трябва да играете по правилата на червените океани - постоянно подобрявайте параметрите, по които се провежда състезанието. Вашите конкуренти ще направят същото и това ще продължи безкрайно.

Ето как изглежда кривата на стойността за компания в синия океан (Югозапад) в сравнение с компания в червения океан:

Стартъп, който има за цел да създаде син океан, не трябва да се конкурира във всички измерения. Тя трябва да идентифицира какво е наистина важно за потребителите и да съсредоточи всичките си усилия върху иновативната стойност по този показател, оставяйки настрана предубежденията и традиционните бизнес стратегии, които преобладават в съответната индустрия.

Надхвърляне на съществуващото търсене

Вечният въпрос за всеки стартъп е: къде да вземете потребители и как да ги накарате да се връщат отново и отново (прочетете за задържането на потребителите в нашата статия за). За да увеличите максимално размера на синия океан, ще трябва да разширите аудиторията си и да погледнете към онези, които не са ваши клиенти (отсега нататък ще ги наричаме не-клиенти). Ако все още се колебаете, погледнете Instagram или Uber – това са примери за масови стартъпи, които имат какво да предложат на различни групи потребители.

Всяка компания има три нива на не-клиенти:

1. Гранични неклиентикоито са готови да преминат към алтернативна оферта веднага щом се появи достоен кандидат. Интервюирайте ги и идентифицирайте аспекта, от който не са доволни. Често може да се поправи без много разходи, а в замяна ще получите клиенти, които вече са били готови да напуснат.
2. Изоставени неклиентикойто умишлено не е избрал вашата оферта. Например компаниите дълго време не разбираха функцията SnapChat и продължаваха да използват Twitter или Instagram за публикуване на изображения, но след като създадоха удобни механизми за тях, нашите истории (съобщенията са достъпни след 24 часа) и Discover (създаване на селекция от съдържание, което живее за един ден), те започнаха активно да използват SnapChat.
3. Неизследвани неклиентине разглеждайте предложението си като опция. Като идентифицирате причините, поради които те не се интересуват, можете да създадете стойност за тях и да ги включите като свои клиенти. Airbnb например не се интересуваше от бизнесмени, които предпочитат хотели. Стартъпът определи какви изисквания имат тези пътници за жилище (безжичен интернет, детектори за дим, 24-часови пристигания) и стартира Airbnb for Business. Тази услуга вече е използвана от 5 хиляди компании и 50 хиляди техни служители.

Нека да обобщим. Стратегията за син океан изисква стартиране да:

• Откажете да се конкурирате по всички фактори в индустрията и изберете само 1-2 фактора, които са наистина важни. Например, Uber е установил, че пътниците ценят цената и чистотата на превозното си средство повече от това да бъдат управлявани от сертифициран таксиметров шофьор.
• Реконструирайте пазарните граници, като използвате познания за алтернативни продуктови пазари, стратегически групи и всички участници във веригата за покупки.
• Не се адаптирайте към тенденциите, а използвайте знанията за тях, за да увеличите стойността на продукта.
• Разширете пазара си, за да включите различни групинеклиенти.

Имате идея за стартъп? ! Ние създаваме MVP за стартиращи фирми и ще се радваме да ви помогнем.

Стратегията за синия океан има за цел да минимизира възможни рискове. Тя се основава на три принципа:

• минимизиране на риска при търсене – преразглеждане на пазарните граници;
• минимизиране на риска при планиране – фокусиране върху общата картина, а не върху числата;
• минимизиране на риска от мащаб - надхвърляне на съществуващото търсене.

За да приложите ефективно стратегия за син океан, насочете дейностите на организацията към нейното изпълнение. Има два принципа за намаляване на организационните и управленските рискове.

• Минимизиране на организационния риск – преодоляване на организационните пречки.
• Минимизиране на управленския риск – мониторинг на изпълнението на стратегията.

Иновациите в стойността на клиента са в основата на стратегията за син океан

Основната цел на стратегията за синия океан е иновация на стойността, тоест подобряване на потребителските качества и намаляване на разходите. Това може да се постигне, ако компанията поддържа баланс между полезност, цена и разходи.

В повечето случаи компанията се стреми да спечели пазарен дял. Това е традиционният подход на предприятията – стратегията на червения океан.

Нов продукт се създава само в 14% от времето, което представлява 61% от общите печалби. Това показва, че компаниите, които избират стратегия за син океан, имат много по-голям шанс за успех.

Но съвременният бизнес се характеризира с редица тенденции.

• Благодарение на технологичния прогрес производителността се увеличи и предлагането надвишава търсенето.
• Поради по-ниските търговски бариери и глобализацията изчезнаха специализираните пазарни ниши с високи цени.
• Глобалното търсене на много продукти намалява заедно с намаляването на населението в развитите страни.

В резултат на това печалбите намаляват и много продукти стават стандартизирани масови продукти. За да избегнат борбата за пазарен дял, компаниите се опитват да създадат ново пазарно пространство, което е високо печелившо и свободно от конкуренция.

Компаниите, създаващи нова клиентска стойност, се стремят да постигнат както диференциация, така и намаляване на разходите. За да направите това, трябва да предложите на клиентите нов продуктна достъпна цена. С течение на времето икономиите от мащаба ще влязат в сила и разходите ще намалеят още повече.

Как да разработим стратегия за син океан?

Инструмент #1: Стратегическо платно.

Стратегическото платно показва основните двигатели на конкуренцията в индустрията и ви позволява да анализирате в какво инвестират фирмите и какви ползи предлагат на своите клиенти.

Използвайки този метод, трябва да обърнете внимание на алтернативни продукти. Създайте оферта за клиенти, която включва елементи от потребителската стойност на продукти от други индустрии. По този начин можете да развивате нови идеи, вместо да предлагате на клиентите аналози на съществуващи продукти.

Инструмент № 2. Модел с четири действия.

Да намериш слаби местаСхемата, по която функционира индустрията, има четири ключови проблема.

1. Кои фактори за клиентска стойност трябва да изключите?
2. Кои фактори трябва да бъдат намалени?
3. На кои фактори трябва да се увеличи важността?
4. Какви нови източници на стойност трябва да бъдат създадени?

Всяка индустрия има необходимите фактори за проникване на пазара. Но предпочитанията на потребителите се променят и настоящите продукти и услуги може да са твърде сложни и скъпи за потребителите.

Тези въпроси ще помогнат за идентифицирането на неподходящи конкурентни фактори. Опитайте се да идентифицирате скритите компромиси, които потребителите са били принудени да направят.

Инструмент № 3. Решетка.

Метод на мрежата: компанията попълва таблица, която ви позволява да разберете разликите в нейните действия от индустриалните стандарти. Благодарение на този метод мениджърите ще могат да действат координирано.

Когато попълвате таблицата, внимателно проучете факторите, които се считат за необходими за даден участник в индустрията и преценете дали са оправдани.

Една ефективна стратегия за син океан има три отличителни характеристики.

• Да има приоритети. Разчитайте на ограничен набор от конкурентни фактори. Не инвестирайте в области за развитие, които не са свързани с тези приоритети.
• Отклонение от стандарта. Обмислете алтернативни варианти, а не стандартни за индустрията подходи.
• Яснота и разбираемост. Една добра и очевидна стратегия може да бъде описана в един обемен слоган.

Принципи за разработване на стратегия за син океан

Има четири принципа за създаване на стратегия за син океан.

Принцип 1: Предефиниране на пазарните граници

Има шест начина да намерите привлекателни идеи за син океан.

1. Анализирайте алтернативните индустрии и определете кои продукти и услуги изглеждат различно, но служат на същата цел. Потребителят често избира между оферти от различни индустрии. Възползвайте се от пространството между тези сфери.

Пример. NetJets предложи на клиентите си схема, която комбинира скоростта и удобството на частните самолети с ниската цена на частична собственост, която се среща в други индустрии.

2. Разгледайте различните класове фирми в тази индустрия и определете кои фактори влияят върху избора на клиента. Заемете основните предимства на всеки клас и изхвърлете излишното.

Пример. Автомобилите Lexus съчетават качеството на луксозните марки като Mercedes, BMW и Jaguar с цената на евтините модели Cadillac и Lincoln.

3. Проучете различни групи купувачи и свържете техните възприятия за стойност. Променете традиционното възприятие на вашия целеви клиент.

Пример. Canon разработи настолни копирни машини, като премина от корпоративни купувачи към потребители, които искат да имат своя собствена фотокопирна машина у дома.

4. Обмислете допълващи се продукти и услуги и измислете комбинирано решение.

Пример. Книжарската верига Barnes & Noble измести фокуса си от продажбата на книги към създаването на благоприятна среда за четене и учене.

5. Оценете привлекателността на продукта и преразгледайте традиционното индустриално решение. Добавете емоционална привлекателност към функционално полезен продукт или изместете баланса от емоционалния компонент към функционалността.

6. Предскажете какъв ще бъде пазарът, когато бъде завършена разработката на определена технология. Ще откриете нови възможности, ако определите какво трябва да се промени днес.

Пример. Apple беше вдъхновена да създаде онлайн магазина iTunes от успеха на мрежата за споделяне на файлове Napster. Стана ясно, че потребителското търсене на технология, която позволява изтегляне на цифрова музика, е високо. Тогава Apple разработи законен, прост и евтин начин за достъп до аудио файлове и завладя пазара.

Принцип 2: Фокусирайте се върху голямата картина, а не върху числата

Типичният стратегически план налага на компанията стратегия за червен океан и никога не създава сини океани. За да избегнете тази грешка, трябва да се съсредоточите върху голямата картина, вместо да се изгубите в морето от числа. За да направите това, начертайте стратегическа схема за вашата компания, която:

• точно и ясно представя позицията на компанията на пазара;
• ви позволява да изградите бъдещата стратегия на компанията;
• помага на служителите да се съсредоточат върху общата картина;
• определя факторите, влияещи върху конкуренцията в бранша;
• показва в какви области инвестира вашата компания и нейните конкуренти;
• насърчава диалога между отделите на компанията по въпроси на по-нататъшното развитие;
• активира разпространението на стратегически успешни методи и обмяната на опит между отделите.

Създаването на стратегическо платно на фирмата не е лесно. Разногласията са неизбежни при избора на конкурентни фактори и тяхната оценка по отношение на вашата компания. Много мениджъри са склонни да определят полезността и стойността от гледна точка на вътрешните потребители, а не на клиентите.

Как да изградим стратегическа схема за една компания?

Постигнете пълно разбиране. Ясно сравнете вашата компания с нейните конкуренти. Нека всеки види голямата картина и погледне отвъд личните интереси. Начертайте предложена стратегическа схема, обсъдете я и я сравнете със стратегиите на конкурентите. Насърчавайте участието и креативността на всички.

Изпратете мениджъри да проведат проучване на място. Позволете им да взаимодействат лично с клиентите и да разберат как точно хората използват вашия продукт или услуга. Не трябва да поверявате това на трети страни или да разчитате на доклади на други хора.

Говорете с не-клиенти и определете защо вашият продукт не им харесва. Анализирайте какви алтернативи използват в момента. Възложете тази задача на два отбора. Нека всеки предложи своя версия на нова стратегия и слоган.

Проведете концептуално състезание, в което всеки отбор ще представи версия на стратегическото платно въз основа на резултатите от техните „теренни изследвания“. Нека всеки „съдия“ гласува за любимата си концепция. Това веднага ще определи най-успешната стратегия.

Комуникирайте одобрената стратегия на всички. Раздайте на служителите графики, които сравняват старите и новите стратегически профили на компанията. Мениджърите трябва да обсъдят тези промени със своите подчинени.

Принцип 3: Надхвърляне на съществуващото търсене

Създавайки син океан, компанията се стреми да го направи възможно най-голям и следователно да намали риска, свързан с установяването на услуги за този пазар. За да направите това, опитайте се да заинтересувате с офертата си възможно най-много неклиенти, които могат да бъдат разделени на три категории.

Ниво 1, които не са клиенти- купувачи, намиращи се на границата на вашия пазар. Те ще изоставят вашите продукти веднага щом се появи нещо по-интересно. Предложете им радикално нова клиентска стойност и те ще купуват по-често.

Ниво 1, които не са клиенти, също включва хора, които използват вашите продукти без най-добрите опции. Намерете нещо общо между не-клиенти и гранични клиенти и ще знаете върху какво да се съсредоточите.

Разберете какво харесват, разберете какви решения ги привличат. Често повече идеи за откриване и разширяване на синия океан идват от неклиенти, отколкото от редовни клиенти.

Ниво 2, които не са клиенти- клиенти, които не използват вашия продукт, защото е твърде скъп или сложен. Разберете защо тези хора не купуват вашите продукти или не използват продуктите и услугите на вашата индустрия и се опитайте да намерите допирни точки между тези причини.

Ниво 3, които не са клиенти- Купувачи, които не са обмислили вашите предложения в индустрията, защото техните нужди са на други пазари. Опитайте се да достигнете отвъд границите на индустрията и да се докоснете до огромен океан от неизползвано досега търсене.

Принцип 4. Ангажимент към избраната стратегия

Когато разработвате стратегии за син океан, вие трябва да създадете устойчив бизнес модел, който ефективно да реализира вашата идея. Важно е да се придържате към избраната стратегия - това ще намали възможните рискове, свързани с бизнес модела.

Оптимална стратегическа последователност.

1. Полезност за купувача.
2. Достъпна цена.
3. Разходи и възможни печалби.
4. Популяризиране на идеи и разрешаване на възможни проблеми.

Какви са разликите между полезни стоки и услуги?

• Купуват се лесно.
• Доставят се бързо.
• Не е необходимо специално обучение за използването им.
• Те не изискват скъпи спомагателни продукти.
• Поддържат се лесно.
• Лесно се изхвърлят в края на експлоатационния им живот.

Необходимо е да се определи каква цена ще ви позволи бързо да завладеете масовия пазар. Отидете на пазара с оферта, която клиентите не могат да откажат, и след това се опитайте да задържите тази аудитория.

Има ценови коридор, който се определя чрез сравнение на алтернативни продукти. Ако ще бъде трудно за конкурентите да копират вашите методи на работа, можете да зададете цената близо до горната граница на този коридор. Но ако не сте защитени от имитатори, по-добре е да зададете цената на долната граница на коридора, ограничавайки броя на конкурентите. Определянето на достъпна цена ще задейства механизма „от уста на уста“ и ще направи продукта популярен.

След това трябва да разберете дали ще реализирате печалба при целевата цена. Тук трябва да започнете от стратегическата цена, като извадите желаната печалба от нея и получите планираните разходи, а не да определяте цената въз основа на разходите. Следните методи ще ви помогнат да изпълните тези строги изисквания.

Рационализиране на производствения процес и въвеждане на иновации за намаляване на разходите, например замяна на суровините с нетрадиционни, но по-достъпни алтернативи.

Използването на други материали и нови производствени методи, например чрез по-модерни и по-евтини технологии.

Влизане в партньорства с други доставчици, които изпълняват по-ефективно производствени и търговски функции. Партньорството също ви позволява да се възползвате от професионални познаниядруга компания.

Промяна на модела на ценообразуване, например преминаване от продажба на продукт към отдаване под наем или лизинг. Някои фирми са много успешни в предоставянето на своите продукти в замяна на дялово участие и дял от бъдещи печалби.

Вашият продукт няма да успее, ако хората не желаят да го приемат. Затова е важно да се преодолее съпротивата на трите основни групи.

1. Служители, които несъзнателно ще саботират всяка иновация, ако я видят като заплаха за доходите си.
2. Бизнес партньори, които трябва да бъдат сигурни, че нов продукт или услуга няма да повлияе на доходите или пазарната им позиция.
3. Широка публика, която трудно приема нови идеи.

Принципи за прилагане на стратегия за син океан

За да се приложи стратегия за син океан, е необходимо да се насочат дейностите на компанията към нейното изпълнение, за което има два принципа.

Принцип 1. Преодоляване на организационните пречки.

Изпълнението на стратегията за син океан е изправено пред три пречки:

• повечето служители са против промяната;
• компанията разполага с ограничено количество ресурси;
• служителите не искат да се променят обичайни методиработа.

Методът „активиране на място“ помага за преодоляване на тези пречки: лидерът се фокусира върху хората и дейностите, от които зависи работата на цялата организация.

За да убедите служителите в необходимостта от промяна на стратегията, накарайте ги да оценят независимо пазарната ситуация и да разберат, че промяната е необходима. Накарайте служителите да взаимодействат с недоволни клиенти.

За да разрешите проблема с липсата на ресурси, правилно разпределете ресурсите, които вече имате. Определете какво изисква най-малко инвестиции, но все пак подобрява ефективността на организацията и насочете ресурси към тези горещи точки. Разменете ненужните ресурси с необходимите. Идентифицирайте области на неефективно използване на ресурсите („студени точки“). Прехвърлянето на ресурси от „студени точки“ към „горещи точки“ може значително да улесни прилагането на стратегия за син океан.

Да насърчи служителите да кандидатстват повече ефективни методиработа, кажете им за перспективите. Не издавайте заповеди, които карат всички да мислят различно отсега нататък.

Работете с лидери на мнение. Получете подкрепа влиятелни хоравашата компания - тяхната готовност да преосмислят начина, по който работят, ще убеди другите.

Насърчавайте прозрачността. Подчертайте важността на приобщаването и честната, открита дискусия. Обяснете на служителите необходимостта от промяна. Това ви позволява да изгладите съмненията, които възникват сред обикновените служители.

Разбийте задачата, като използвате метода „точкова активация“, разбийте общата цел на малки компоненти, които са осъществими за изпълнителите.

Осигурете подкрепа на тези, които ще се възползват най-много от промяна в стратегията. Изградете широка коалиция от защитници на промяната и ги убедете да ви подкрепят.

Неутрализирайте тези, които могат да загубят най-много от промяна в стратегията. Обори нападките на скептиците с факти и неопровержима логика.

Добавете уважаван, знаещ служител към вашия екип. Този съветник познава ситуацията отвътре и ще ви помогне да разрешите проблемите с вътрешнофирмените интриги.

Принцип 2. Формиране на ангажираност към стратегията.

Стратегия за син океан трябва да бъде разработена чрез открита, съвместна дискусия. Виждайки, че разработването на стратегията се извършва честно, служителите ще участват доброволно в изпълнението на плана на следващите етапи.

• Развитие на стратегията:включете служителите в дискусията и обяснете същността на предложената стратегия.
• Оформяне на инсталации:Покажете на служителите си, че се съобразявате с тяхното мнение – така ще спечелите тяхното доверие и лоялност.
• Стимулиране на желаното поведение:Насърчаване на доброволното участие в изпълнението на стратегията.
• Изпълнение на стратегията:Създайте условия служителите да проявяват лична инициатива.

Имиджът на марката не позволява на конкурентите да заемат иновативни идеи. Приложената стратегия за син океан понякога покрива цялото налично търсене, така че имитацията става нерентабилна. Патентите или лицензите могат да се използват за защита срещу подражатели.

Когато вашата крива на стойността започне да се сближава с тази на вашите конкуренти, ще трябва да правите нововъведения отново. Излезте извън стратегическото платно и потърсете нов син океан. Дългосрочният успех на една организация зависи от нейната способност многократно да създава сини океани.