Видове стратегически трансформации. Проблеми на провеждането на стратегически промени. Области на прилагане и проблеми на стратегическите промени Проблеми на провеждането на стратегически промени в организацията

Както вече беше отбелязано, организационните промени изискват значителни усилия от мениджърите, насочени към преодоляване на съпротивата на персонала. В същото време е очевидно, че най-добрият вариантТова е активното участие на персонала в процеса на организационна промяна, което не винаги е в съответствие с личните му интереси.

Опит в организационни промени, включително такива, извършени от висши органи държавна власт, показа, че повечето неуспехи в тази област се дължат на липсата на добре обмислена стратегия за промяна.

Пример за това е провалът на „перестройката“ на Горбачов в края на 80-те години. миналия век, последван от разпадането на СССР.

Под стратегия за организационна промяна трябва да се разбира набор от взаимосвързани дейности и процеси за системно преструктуриране на организацията, за да се осигури нейното ефективно функциониране в съществуващите условия.

Ключов момент при формирането на стратегия за организационна промяна е определянето на степента на участие на персонала в нейното изпълнение.

Ако авторитаризмът се използва за осъществяване на организационна промяна лидерски стил, основана предимно на принудителни методи, т.е. т.нар твърди методи тогава участието на персонала е незначително. Те са принудени да работят по новите правила под заплахата от смяна и уволнение.

По-голямото участие на персонала в извършването на организационни промени се осигурява от т.нар меки методи – убеденост в необходимостта от реформи, участие в разработването на планове за трансформация, обучение в нови правила за работа.

Между тези две "полюси" са " компромис "методи, основани на сключване на "сделки" с персонала с цел да не се влошава положението на служителите. Въз основа на тази систематизация е обичайно да се разграничават пет стратегии за промяна, показани в таблица 10.1.

Таблица 10.1

Стратегии за промяна (по Thorley и Wirdenius, 1983)

Директивна стратегия се основава изключително на „твърди“ методи на принуда. Планът, разработен от ръководството на организацията, се изпълнява, без да се вземат предвид мненията на персонала. За да го приложи, лидерът трябва да бъде надарен с пълна власт и ресурси, за да преодолее съпротивата срещу промяната. Тъй като тази стратегия не включва участието на персонала на организацията, мениджърът трябва да има всичко необходимата информацияза разработване на стратегически план за промяна.

Препоръчително е прилагането на директивна стратегия в условията на недостиг на време за извършване на организационни промени. Такива ситуации включват „форсмажорни“ обстоятелства, които застрашават позицията, а в някои случаи и по-нататъшното съществуване на организацията на пазара. Освен това е препоръчително да се използва, когато се очаква силна съпротива от страна на персонала на организацията, чието „включване“ ще изисква неприемливо голямо времеи ресурси.

Основният недостатък на директивната стратегия е намаляването на вътрешната мотивация на персонала на организацията до наложената им. насиладейности и, като следствие, намаляване на производителността на труда.

Стратегия, базирана на преговори Препоръчително е да се използва в очакване на организирана, непреодолима групова съпротива от персонал, чиито лични интереси очевидно ще пострадат в резултат на планираните трансформации.

Както при директивната стратегия, планът за организационна промяна се разработва и прилага от ръководството, но на персонала се дава правото да изрази своите желания и искания, които се посрещат със съчувствие.

Съпротивлението на персонала се намалява, като ръководството му предоставя определени облаги под формата на материални и други отстъпки.

Регулаторна стратегия определя, че „нормата“ е персоналът на организацията да се включва в планирането, организирането и прилагането на промяната.

По този начин регулаторната стратегия се използва широко от японската компания Toyota, в която почти целият персонал е организиран в кръгове по качество. Това осигурява ефективно участие на персонала в непрекъснатото подобряване на производството. Правенето на промени е групова норма.

С нормативната стратегия задачата е не само да се преодолее съпротивата на персонала, но и да се постигне у него чувство за съпричастност, отговорност и да се формира вътрешна мотивация за постигане на целите на организационната промяна.

Недостатък на регулаторната стратегия е трудното мотивиране на персонала за извършване на подобни дейности.

Аналитична стратегия също като директивния, той се формира от ръководството на организацията. В разработката му обаче участват технически експерти. Те са натоварени с проучване на проблемите и разработване на обосновани предложения за необходими организационни промени. Проблемите с персонала не се вземат особено предвид.

Стратегия, ориентирана към действие използва се, когато няма ясно разбиране как да се реши организационен проблем. Използва се ситуационен подход - планът за организационна промяна се коригира при получаване на междинни резултати. Това е метод на проба и грешка.

Избор на стратегия за промяна зависи от следните основни фактори.

• 1. Време, отделено за внедряване на промените. Колкото по-малко от него има ръководството на организацията, толкова по-„твърдите“ методи са за предпочитане, т.е. Препоръчително е да изберете директивна стратегия (фиг. 10.1).
• 2. Квалификация и опит на служителите. Колкото по-висока е квалификацията и съответното пазарно търсене и цена на персонала, толкова по-„меки” методи трябва да се използват. Тук по-подходяща би била нормативна или ориентирана към действие стратегия.
• 3. Степента и вида на очакваната съпротива на персонала. Ако персоналът е организиран и неговата съпротива изисква много усилия и разходи, тогава е препоръчително да изберете стратегия, основана на преговори. В противен случай директивната стратегия е по-ефективна.
• 4. Правомощия и възможности на управителя. Без адекватни правомощия и административен капацитет прилагането на директивна стратегия ще бъде трудно.
• 5. Количеството информация, необходима за организационна промяна. Ако значителна част от информацията, необходима за осъществяване на организационни промени, е собственост на персонала, тогава е подходяща нормативна или аналитична стратегия.
• 6. Рискови фактори, свързани с голямата несигурност за възможни промени във външната среда. Тук е полезна стратегията, ориентирана към действие.

ориз. 10.1.

По-траен резултат от организационните промени се наблюдава при използване на стратегии, базирани на „меки“ методи.

Обикновено промяната включва въвеждането на нови начини на работа и нови хора, което пряко засяга персонала на организацията. За да управлявате успешно промяната, ключът е да разберете последствията от прилагането на промени за всички участници в процеса. Възникнали във връзка с това проблемимогат да се проявят по различни начини, но основно се срещат в няколко аспекта, представени в табл. 1.
Таблица 1
Класификация на проблемите, възникващи в процеса на управление на организационните промени


Всеки от тези проблеми е едновременно независим и в същото време тясно свързан с останалите.
Разглеждайки управлението на промените в тесен смисъл, т.е. Като управление на факторите, влияещи върху отклонението на системата от даден курс, основно внимание трябва да се обърне на феномена на съпротивлението срещу промените, считан от много изследователи за основен в редица проблеми, възникващи в процеса на управление на организацията. промяна.
След прилагането на планираните мерки за прилагане на промени, има неизбежен пропуск в показателите за ефективност на компанията, промените не водят веднага до желаните резултати; в организацията възниква движение за връщане към предишната позиция.
Струва си да се отбележи, че безконфликтното прилагане на промени в условията на сътрудничество на целия екип е по-скоро изключение, отколкото правило. Това се дължи на факта, че промените се оценяват по различен начин както от висшето ръководство на предприятието, така и от служителите. Съпротивата срещу промяната може да бъде различна силаи интензивност.
Носителите на съпротивата, както и носителите на промяната, са хората. По принцип хората не се страхуват от промяната, те се страхуват да бъдат променени. Хората се страхуват, че промените в организацията ще повлияят на работата им, на позицията им в организацията, т.е. съществуващото статукво. Затова те се стремят да предотвратят промените, за да не попаднат в нова, не съвсем ясна за тях ситуация, в която ще трябва да правят много неща, различни от това, което вече са свикнали да правят, и да правят нещо различно от това, което направиха преди.
Отношението към промяната може да се разглежда като комбинация от състояния на два фактора:
1) приемане или неприемане на промяната;
2) открита или скрита демонстрация на отношение към промяна (фиг. 2).

ориз. 2. Матрица "промяна - съпротива"
Ръководството на организацията, въз основа на разговори, интервюта, въпросници и други форми на събиране на информация, трябва да разбере какъв тип реакция на промените ще се наблюдава в организацията, кои служители ще заемат позицията на поддръжници на промените и кой ще се окажат на една от трите останали позиции. Този тип прогноза е особено подходяща в големи организации и в такива, които са съществували без промяна за доста дълъг период от време, тъй като в тези организации съпротивата срещу промяната може да бъде доста силна и широко разпространена.
Горните проблеми могат да бъдат обобщени в следните насоки за планиране и прилагане на стратегии за управление на промените1:
1. Постигането на устойчива промяна изисква висока степенангажираност и лидерство на служителите въз основа на визията на ръководството.
2. Необходимо е да се разбере културата на организацията и лостовете за промяна, които ще бъдат ефективни в тази култура. Мениджърите на всички нива трябва да имат правилния темперамент и лидерски умения, за да отговарят на обстоятелствата на организацията и да променят стратегиите.
3. Важно е да създадете работна среда, която води до промяна – това означава да развиете компанията като обучаваща се организация.
4. Ангажиментът за промяна се увеличава, ако хората, участващи в промяната, имат възможност да участват напълно в планирането и изпълнението на плановете.
5. Системата за възнаграждение трябва да стимулира иновациите и да регистрира успех в постигането на промяна.
6. Стратегиите за промяна трябва да бъдат адаптивни, тъй като способността за бързо реагиране на нови ситуации и изисквания, които неизбежно ще възникнат, е жизненоважна.
7. Заедно с успеха, промяната неизбежно ще включва и провал. Необходимо е да се очакват възможни провали и да се учат от грешките.
8. Ясните доказателства и данни за необходимостта от промяна са мощен инструмент за стартиране на процеса, но идентифицирането на необходимостта от промяна все още е по-лесно от вземането на решения за посрещане на тази нужда.
9. Фокусът трябва да бъде върху промяната на поведението, а не върху опитите за налагане на корпоративни ценности.
10. По-лесно е да промените поведението чрез промяна на процеси, структури и системи, отколкото чрез промяна на нагласите.
11. Необходимо е да се предвидят проблеми в процеса на внедряване.
12. Съпротивата срещу промяната е неизбежна, ако служителите смятат, че промените очевидно или косвено ще ги влошат. Лошото управление на промените може да предизвика този тип реакция. Промяната трябва да доведе до установяване на ново статукво в организацията. Важно е не само да се елиминира съпротивата срещу промяната, но и да се гарантира, че новото състояние на нещата в организацията не е просто формално установено, но е прието от членовете на организацията и се превръща в реалност. Следователно ръководството не трябва да се заблуждава и да бърка реалността с формално установените нови структури или норми на отношения. Ако действията за прилагане на промяната не са довели до появата на ново стабилно статукво, тогава промяната не може да се счита за завършена и работата по нейното прилагане трябва да продължи, докато старата ситуация не бъде заменена с нова в организацията.
Резюме
Традиционно стратегическата промяна се концептуализира като рядка, понякога еднократна, широкомащабна промяна. Въпреки това, в напоследък стратегическо развитиеорганизацията се разглежда по-скоро като непрекъсната еволюционен процес, при което една стратегическа промяна създава необходимост от други промени.
В сложен динамичен свят, който се променя все по-бързо, за да имаме време да реагираме на промените, е необходимо да „бягаме още по-бързо“. За да се адаптирате към новите пазарни условия по-добре от вашите конкуренти, вие трябва постоянно да променяте. Способността на една организация да се променя определя нейния успех. Следователно можем да кажем, че стратегическите промени поставят основата за бъдещ успех.
Стратегическите промени, ако се извършват правилно, имат системен характер и засягат всички аспекти на организацията. Все пак могат да се разграничат два раздела на организацията, които са основните при провеждането стратегически промени. Първият дял е организационната структура, вторият е организационната култура.

Промени в организацията- това са решенията на неговото ръководство да промени нещо във вътрешни фактори (цели, структура, задачи, технология, персонал). Причината за промените е необходимостта да се отговори на промените, настъпващи в външна среда(например конкуренция, промени в законодателството и др.) или на вътрешни проблеми(повишена производителност и др.).

Промени в организацията- Това:

иновации – въвеждане на прогресивни материални и нематериални иновации;

промени в производството и производство, продиктувано от стратегически планове организационни структури;

вътрешни събития от местен характер (модернизация или подмяна на оборудване, реконструкция на сгради и др.

Най-важната цел на управлението на промяната е да се спечели подкрепа за промяната.

Обичайната практика за разработване и внедряване на големи, системни иновации е те да се инициират или от първо лице, или от целия висш управленски персонал на компанията. В този случай обичайният алгоритъм включва първо разработване на стратегия за трансформация, след това въвеждане на нови системни решения и накрая обучение на персонала за работа в нови условия. Често последният етап не се изпълнява и работниците са принудени да се адаптират към новите условия чрез опити и грешки.

Модел на успешно управление на организационната промяна от Л. Грайнер се състои от шест етапа:

1. Натиск и стимулиране: анализиране на проблема заедно с екипа и по този начин ги насърчава да се променят.

2. Медиация и пренасочване на вниманието : осъзнаване на истинските причини и необходимостта от промяна, съвместно разработване на идеи (ориентация) за това как да организираме процеса на постигане на целите и да го управляваме.

3. Диагностика и информираност: идентифициране на проблеми, чието решение трябва да промени съществуващата ситуация, събиране на информация от по-ниски нива, насърчаване на последователност в разработването на нова визия, компетентност при прилагането й и сплотеност.

4. Ново решение и нови задължения : намиране на нови решения и получаване на подкрепата на тези, които ще ги прилагат.

5. Превеждане на процеса на обновяване във формални политики, системи и структури.

6. Извършване на промени в пълен мащаб. Контролиране на процеса на обновяване и адаптиране на стратегията към проблемите, които възникват по време на нейното изпълнение.

Доказани методи за намаляване (елиминиране) на съпротивата срещу промяната: открито обсъждане на идеи и мерки за промяна, убеждаване на служителите в тяхната необходимост; Включване на подчинените във вземането на решения, създаване на атмосфера на откритост; асистентска поддръжка; стимулиране на съгласието на тези, които се съпротивляват; маневриране; принуда.

Проблемите при провеждането на стратегически промени в организациите са свързани с наличието на съпротива от страна на служителите, поради което за преодоляването им трябва да се предприемат следните мерки:

– намалете реалната и потенциалната съпротива до минимум, като обясните на служителите ползите, които ще могат да получат след изпълнение на плановете;

– установяване на статуквото на нова държава;

– направете прогноза за възможната съпротива на служителите срещу планираните промени.

Отношението към промяната може да се разглежда като комбинация от състояния на два фактора:

– приемане или неприемане на промяната;

– открито или скрито демонстриране на отношение към промяната.

Ръководството на организацията, въз основа на разговори, интервюта, въпросници и други форми на събиране на информация, трябва да се опита да разбере какъв тип реакция на промените ще се наблюдава в организацията, кой от служителите на организацията ще заеме позицията на поддръжници на промените и кой ще бъде на някоя от другите позиции. Този тип прогноза е особено уместна в големи организации и в организации, които са съществували без промяна за доста дълъг период от време, тъй като в тези организации съпротивата срещу промяната може да бъде доста силна и широко разпространена.

Успехът на една промяна зависи от това как ръководството я прилага. Мениджърите трябва да помнят, че когато прилагат промяна, те трябва да демонстрират увереност в нейната правилност и необходимост и да се опитат да бъдат възможно най-последователни в прилагането на програмата за промяна. В същото време те винаги трябва да помнят, че позициите на хората могат да се променят, докато промяната се извършва. Следователно те не трябва да обръщат внимание на малката съпротива срещу промяната и да бъдат спокойни за хората, които първоначално са се съпротивлявали на промяната и след това са спрели тази съпротива.

Голямо влияниеСтепента, до която ръководството успява да елиминира съпротивата срещу промяната, се влияе от стила на промяната. Лидерът може да бъде твърд и негъвкав в елиминирането на съпротивата, или може да бъде гъвкав. В повечето случаи по-приемлив стил е този, при който ръководството намалява съпротивата срещу промяната, като спечелва тези, които първоначално са били против нея. Стилът на лидерство с участие е много успешен в това отношение, при който много членове на организацията участват в решаването на проблемите на промяната.

Наред със стратегически промени и създаване на необходимия климат в организацията важна задачаТова, което ръководството трябва да реши на етапа на изпълнение на стратегията, е формирането и мобилизирането на ресурсите на организацията, особено нейния човешки потенциал, за изпълнение на стратегията.

Процесът на формиране и мобилизиране на ресурси започва с факта, че механизмът за използване на ресурсния потенциал на организацията се привежда в съответствие с прилаганата стратегия. За да постигне това, висшето ръководство трябва да приведе естеството и фокуса на дейностите на функционалните звена в съответствие с целите за изпълнение на стратегията. Нови задачи трябва да бъдат поставени на функционалните звена, които управляват движението на ресурсите в организацията.

Процесът на мобилизиране на ресурсите на етапа на изпълнение на стратегията включва, наред с ефективното разпределение на ресурсите, също и оценката и задържането на източниците на капитал. Мениджмънтът трябва не само да е наясно с източниците, които може да използва за получаване на пари, възможностите и ограниченията за тяхното използване и цената на капитала, но и да направи всичко възможно, за да поддържа тези източници и да придобие нови, ако е необходимо за прилагане на стратегии.

Основният инструмент, използван за разпределяне на ресурсите, е изготвянето и изпълнението на бюджет, който може да засяга не само пари в брой, но и материални запаси, продажби и др.

Прилагането на стратегията включва извършване на необходимите промени,без които и най-добре разработената стратегия може да се провали.

Следователно можем уверено да кажем, че стратегическата промяна е ключът към изпълнението на стратегията. Правенето на стратегически промени в една организация е многопредизвикателна задача . Трудностите при решаването на този проблем се дължат преди всичко на факта, че всяка промяна се посрещакоето понякога може да бъде толкова силно, че да не може да бъде преодоляно от тези, които правят промени. Следователно, за да направите промени, е необходимо да направите най-малко следното:

Разкрийте, анализирайте и прогнозирайте каква съпротива може да срещне планираната промяна;

Намалете това съпротивление (потенциално и реално) до възможния минимум;

Установете статуквото на нова държава.

Носителите на съпротивата, както и носителите на промяната, са хората. По принцип хората не се страхуват от промяната, те се страхуват да бъдат променени. Хората се страхуват, че промените в организацията ще повлияят на работата им, на позицията им в организацията, т.е. съществуващото статукво. Затова те се стремят да предотвратят промените, за да не попаднат в нова, не съвсем ясна за тях ситуация, в която ще трябва да правят нещата по различен начин, отколкото вече са свикнали да правят, и да правят нещо различно от това, което са правили преди.

Отношението към промяната може да се разглежда като комбинация от състояния на два фактора: 1) приемане или неприемане на промяната;

2) открита или скрита демонстрация на отношение към промяна (фиг. 5.3).

Фигура 5 3 Матрица "промяна - съпротива"

Ръководството на организацията, въз основа на разговори, интервюта, въпросници и други форми на събиране на информация, трябва да се опита да разбере какъв тип реакция на промените ще се наблюдава в организацията, кой от служителите на организацията ще заеме позицията на поддръжници на промените и кой ще се окаже на една от трите останали позиции. Този тип прогноза е особено уместна в големи организации и в организации, които са съществували без промяна за доста дълъг период от време, тъй като в тези организации съпротивата срещу промяната може да бъде доста силна и широко разпространена.в прилагането на промяната.

Анализът на потенциалните сили на съпротива ни позволява да разкрием онези отделни членове на организацията или онези групи в организацията, които ще се съпротивляват на промяната, и да разберем мотивите за неприемане на промяната. За да се намали потенциалната съпротива, е полезно да се обединят хората в творчески групи, които ще улеснят промяната, да се включат широк кръг служители в разработването на програмата за промяна и да се проведе обширна разяснителна работа сред служителите на организацията, насочена към тяхното убеждаване на необходимостта от извършване на промените за решаване на проблемите, пред които е изправена организацията. Успехът на една промяна зависи от това как ръководството я прилага.Мениджърите трябва да помнят, че когато правят промени, те трябва да демонстрират високо нивоувереност

в своята правота и необходимост и се опитайте да бъдете, ако е възможно, последователенпри изпълнението на програмата за промяна. В същото време те винаги трябва да помнят, че позициите на хората могат да се променят, докато промяната се извършва. Следователно те не трябва да обръщат внимание на леката съпротива срещу промяната и да се отнасят нормално към хората, които първоначално са се съпротивлявали на промяната и след това са спрели тази съпротива.

Степента, до която ръководството успява да елиминира съпротивата срещу промяната, има голямо влияние върху стилизвършване на промяната. Лидерът може да бъде твърд и негъвкав в елиминирането на съпротивата, или може да бъде гъвкав. Смята се, че автократичният стил може да бъде полезен само в много специфични ситуации, които изискват незабавно премахване на съпротивата срещу много важни промени.

В повечето случаи стилът, при който ръководството намалява съпротивата срещу промяната, като печели тези, които първоначално са били против промяната, се счита за по-приемлив.Стилът на лидерство с участие, при който много членове на организацията участват в разрешаването на проблеми, е много успешен в това отношение.

стил на оттеглянепроявява се във факта, че ръководството демонстрира ниска постоянство и в същото време не се стреми да намери начини да си сътрудничи с несъгласните членове на организацията;

стил на компромиспредполага умерена настойчивост от страна на ръководството за прилагане на неговите подходи за разрешаване на конфликта и в същото време умерено желание от страна на ръководството да сътрудничи на тези, които се съпротивляват;

стил на приспособление,изразява се в желанието на ръководството да установи сътрудничество за разрешаване на конфликта, като в същото време слабо настоява за приемане на решенията, които предлага;

стил на сътрудничество,характеризиращ се с факта, че ръководството се стреми както да приложи своите подходи за промяна, така и да установи отношения на сътрудничество с несъгласните членове на организацията.

Невъзможно е да се каже недвусмислено, че някой от петте стила, споменати по-горе, е по-приемлив за разрешаване на конфликти, а някои по-малко. Всичко зависи от ситуацията, каква промяна се прави, какви проблеми се решават и какви сили се съпротивляват. Също така е важно да се вземе предвид естеството на конфликта.

Напълно погрешно е да се смята, че конфликтите винаги имат само негативен, разрушителен характер. Всеки конфликт съдържа както отрицателни, така и положителни принципи. Ако преобладава негативният принцип, тогава конфликтът е разрушителен по природа и в този случай е приложим всеки стил, който може ефективно да предотврати разрушителните последици от конфликта. Ако конфликтът води до положителни резултати, като например извеждане на хората от безразлично състояние, създаване на нови комуникационни канали или повишаване на нивото на информираност на членовете на организацията за процесите, протичащи в нея, тогава е важно да се използва този стил на разрешаване на конфликти, възникващи във връзка с промените, който би насърчил възможно най-широк набор от положителни резултати от промяната. Промяната трябва да бъде завършенаново статукво в организацията. Много е важно не само да се премахне съпротивата срещу промяната, но и да се гарантира, че новото състояние на нещата в организацията не е просто формално установено, но е прието от членовете на организацията и се превръща в реалност. Следователно ръководството не трябва да се заблуждава и да бърка реалността с формално установените нови структури или норми на отношения.

За какво е тази книга Както компаниите, така и структурите с нестопанска цел трябва да работят ефективно, докато живеят в лошо предвидими и постоянно променящи се условия. Следователно те се нуждаят не просто от лидер, а от мениджър, който има специфични знания и умения за управление в организациите. От книга, посветена точно на тези компетенции, ще научите: За организацията като природен феномен, за хаоса, синергията и самоорганизацията. За организацията отвътре, за характеристиките на хората и техните роли в организацията. За организацията навън, кому е нужна организацията и защо, какво е важно в нейния продукт за потребителя и как да направи нещо полезно добре. Относно ключовото управленско умение - „способността да се диагностицират правилно неудобните ситуации, да се стигне до „корена на злото“ и да се намерят най-рационалните начини за решаване на формулираните проблеми“ (предлага се универсален инструмент). За значителни ресурси, които незабавно се освобождават, ако спрете да правите това, което изобщо трябва да правите...

Учебникът е универсално издание, което очертава теоретични основицялостна организационна, правна, научна и методическа подкрепа на дейностите по защита на поверителността на информацията. Книгата разкрива заплахи за интереси търговска организацияи система за изграждане на нейната сигурност, обобщава опита за защита на информацията, разглежда методологията за определяне на степента на поверителност на информацията и система от мерки за създаване на режим на търговска тайна. Дадена е характеристика на нарушенията на режима на търговската тайна, причините и обстоятелствата, допринасящи за тях, и мерките за предотвратяването им в сферата на движението на информацията. Изучават се системата и методите за контрол, организацията и методологията на аналитичните изследвания в областта на циркулацията на търговско значима информация. За студенти, докторанти и преподаватели от юридически факултети и университети, ръководители на организации, специалисти с висше образованиев технически и икономически специалности, изучаващи търговски и...

Учебник „Икономика и управление организации с нестопанска цел"е посветен на актуални теми, които получават все по-голямо внимание в Русия. Развитието на организациите с нестопанска цел в страната налага изучаването на особеностите на тяхното функциониране. Учебникът представя различни аспекти на икономиката и управлението на организациите с нестопанска цел . Много вниманиесе фокусира върху държавната и данъчната политика по отношение на нестопански организации. Освен това е дадено описание на ресурсите на организациите с нестопанска цел въз основа на анализ на руски и чужд опит. Ценовата политика за услугите на нестопански организации се разглежда отделно. Значителна част от материала е посветена на планирането и оценката на дейността на нестопански организации. Учебникът представлява голям интерес за студенти от хуманитарни университети, обучаващи се по специалността „Обществени и общинска управа“, „Социално управление”, „Икономика на социокултурната сфера”, „Управление в социалните...

Монографията откроява основните теоретични положения, които разкриват съдържанието на категориите „счетоводна и аналитична информация” и „организация”; изследва се и се изяснява ролята на счетоводната и аналитичната информация в системата за управление на организацията. Работата идентифицира ключови аспекти за повишаване на ролята на счетоводната и аналитичната информация за постигане на основната цел на управлението на организацията - осигуряване на нейната безопасност и устойчивост. Препоръчва се за студенти, специализанти, следдипломни специалисти, практикуващи счетоводители, собственици и управители на организации.

Обосновава се системен подход към управлението на персонала в организацията, разкрива се същността на дейностите на персонала и се дава неговата класификация. Очертани са съвременните концепции за управление и кадрова политика, както и методи за подбор (наемане) и комплексна оценка на персонала. Разглежда се проблемът за човешкия потенциал на мениджъра (същност, елементи, методи за оценка, ефективност). Предложена е методика за оценка на управленския потенциал на мениджърите и насоки за развитие човешки ресурси. За първи път се публикува подход за идентифициране на хора, способни да управляват, развиване на потенциала на мениджърите и оценка на ефективността на тяхната работа. Засягат се проблемите на адаптацията на мениджърите в организациите, планирането на кариерата и разполагането на персонала. За ръководители на предприятия и организации, специалисти по управление на персонала, преподаватели и студенти.

Москва, 1956 г. Издателство за чуждестранна литература. Обвързване на издателя. Състоянието е добро. Книгата е доклад на екип от английски специалисти, изпратени в САЩ от British Productivity Council, за да проучат американския опит в областта на организацията на производството. Книгата обхваща накратко организацията на работа за подобряване на производствените методи в американските предприятия. Значително внимание се отделя на въпроси като междузаводско сътрудничество, организация на икономически рационално проектиране и строителство, отчитане на производствените разходи и финансов контрол, стандартизация, контрол на качеството, организация на вътрешнозаводския транспорт, време, системи за стимулиране на плащането, структура и функции на специални отдели за организация на производството, функции и система за обучение на специалисти инженери по организация на производството и др.

Монографията е историческо и социологическо изследване на управленските трансформации в Русия на фона на нарастващата роля на научното управление в академичния контекст и легитимирането на професионалната власт на мениджърите. Подробно са разгледани феномените на външния вид модерна организация, институционализацията на управлението като научна и образователна дисциплина в сравнителна перспектива, професионализацията на мениджърите от гледна точка на социалната теория на професиите, а също така обръща внимание на социалните, политическите и историческите аспекти на развитието на науката и управленска практика в Русия. Самостоятелен концептуален елемент на изследването е анализът на професионализацията на мениджърите в контекста на теорията на организацията, социологията на образованието, социологията на професиите и анализа на идеологията. Значителна част от монографията е посветена на разглеждането на еволюцията на обучението по мениджмънт като крайъгълен камък на научното и теоретично обосноваване на професионалните претенции на мениджърите за експертна власт в...

Най-належащият проблем днес- излизане глобални кризи, пред които е изправено населението на света, и преходът към „общество на разумното потребление“, общество на знанието. Образованието играе огромна роля в този процес - социална институция, една от задачите на които е запазването и предаването на знания (информация) в социалните системи. Какво е информация? Първоначално нейната теория възниква за нуждите на технологиите. Поради това много аспекти от него останаха неразвити, защото просто не бяха важни за него технически системи. Прилагането на теорията на информацията към биологичните системи вече ни принуди да разгледаме въпроса за появата на нова информация. И работата със социалните системи изложи такива концепции като стойност, ефективност, сложност на информацията и т.н. По-цялостният подход към теорията на информацията от своя страна ни позволява да намерим решения на редица проблеми в теорията на социалните системи, по-специално в образованието, и да покаже начини за оптимизиране на тези процеси.

Книгата на Честър Барнард остава уместна класика за управление в продължение на 70 години. Книгата отразява четиридесетгодишния управленски опит на автора, завършил кариерата си като ръководител на голяма корпорация. Барнард за първи път въвежда понятията формално и неформална организация, разработи теория за властта в организацията, като твърди, че властта на лидера е реална само дотолкова, доколкото подчинените са склонни да я признаят. Представяйки организацията като сложна система от сътрудничество между хора, водени от индивидуални мотиви, той предлага теория за стимулите, като подчертава значението не само на материалните стимули, но и на убеждаването. 30 години изпреварил времето си, авторът разсъждава върху корпоративната култура и ценностна система на организацията. Книгата остава едно от малкото балансирани, изчерпателни описания на процеса на управление на една организация като цяло. Именно от тази книга израснаха много раздели. съвременна теорияуправление.