В сънища за "сини океани"

Книга "Стратегия" син океан. Как да намерим или създадем пазар, свободен от други играчи“ е уникална работа, посветена на. Той ясно описва високата рентабилност и бързото развитие на компаниите, които са в състояние да генерират ефективни бизнес идеи чрез създаване на несъществуващо преди това търсене на нов пазар (наречен „синият океан“), на който практически няма конкуренция. Тази стратегия ви позволява да избегнете конкуренцията на пазари с ниски печалби (наречени „червен океан“).

Книгата е базирана на петнадесет години изследвания, а като примери авторите цитират 150 продуктивни стратегии, които са били използвани в продължение на 120 години в 30 индустрии. Именно тези стратегии направиха цялостната стратегия за синия океан реалност.

За авторите

Чан Ким е един от най-известните бизнес консултанти в света, професор и ръководител на катедрата по стратегия и международен мениджмънт във френското бизнес училище и изследователски институт INSEAD, както и член на борда на директорите на Value Innovation Action Tank и член на Европейския съюз със съветнически функции. Бивш консултант международни компаниипо целия свят. Освен това е автор на множество статии за управлението на мултинационални корпорации и публикувани в най-известните бизнес списания.

Рене Моборн е почитаемият научен сътрудники професор по стратегия и мениджмънт в горепосочения INSEAD, член на Световния икономически форум и автор на редица трудове по темата за управлението в международни компании.

Резюме на книгата „Стратегия за синия океан. Как да намерите или създадете пазар, свободен от други играчи"

Книгата се състои от предговор, раздел с благодарности, три големичасти, включващи общо девет глави, част от приложения и бележки, библиография и блок, посветен на авторите.

По-долу представяме няколко интересни идеиот книгата на Чан Ким и Рене Моборн.

Създаване на "сини океани"

Създаването на „сините океани” може да се илюстрира с примера на известното цирково шоу „Cirque du Soleil”. Първоначално компанията реши да не се конкурира с обикновени циркови представления, а се зае да създаде незает пазарен сегмент, в който нямаше конкуренция. Пазарът беше насочен към нов целева аудитория. Успехът на цирка се дължи на факта, че неговите организатори разбраха: за да спечелите в бъдеще, е необходимо да се отървете от конкуренцията.

От компания и индустрия до стратегическа стъпка

Стратегическа стъпка е набор от решения и действия на управленския екип, насочени към разработване на голямо бизнес предложение, което може да се формира нов пазар.

Няма компании, които да са успешни през цялото време. Но стратегическите ходове, довели до създаването на „сини океани“ и появата на нови траектории на бърз растеж на печалбите, са удивително сходни един с друг.

Разликата между победителите и губещите в създаването на сини океани е, че всеки от тях има различен подход към стратегията. Заседналите в червения океан възприеха традиционния подход с надеждата да надминат конкурентите си и да заемат удобна отбранителна позиция в пазарните условия. Тези, които създадоха "сините океани", не се фокусираха върху други играчи в индустрията - те действаха по различна стратегия, наречена стойностна иновация, според която еднакъв акцент се поставя върху иновациите и стойността.

Реконструкция на пазарните граници

Първият принцип на стратегията Blue Ocean е реконструкцията на пазарните граници, насочена към излизане от света на конкуренцията и създаване на нова индустрия. И чрез своите проучвания авторите успяха да идентифицират специфични модели в процеса на създаване на „сини океани“, а именно: шест начина за реконструиране на пазарите.

Първият начин е да се изследват алтернативни индустрии. Вторият начин е да се проучат стратегическите групи на индустрията. Третият начин е насочен към разглеждане на веригата за покупки. Според четвъртия начин е необходимо да се учи допълнителни услугии продукти. Петият път сочи към анализ на функционалната и емоционална привлекателност на продукта за потребителите. А шестият път призовава да се вгледаме внимателно в утрешния ден.

Фокусиране върху голямата картина, а не върху числата

Този принцип може да се нарече основен, когато става въпрос за намаляване на риска, свързан с. Отличава се с разработването на алтернативен подход към съществуващото стратегическо планиране, според който на първо място се създава стратегическа схема. Този подход води до стратегии, които отварят служителите и помагат на организацията да обмисли „сините океани“.

Създаването на стратегическо платно включва четири стъпки:

• Визуално пробуждане
• Визуално изследване
• Панаир на визуални стратегии
• Визуална комуникация

Надхвърляне на съществуващото търсене

Този принцип максимизира размера на създадения „син океан“, който е ключов за постигане на стойностни иновации. За постигане на успешен резултат е необходимо да се преодолеят две традиционни стратегически практики – фокусиране върху съществуващата клиентска база и стремеж към максимално сегментиране, за да се приспособят различията между клиентите.

Поддържане на правилната стратегическа последователност

След като са проучени начини за създаване на сини океани, е разработена стратегическа рамка за оформяне на бъдещата стратегия и начини за привличане максимално количествопотребители, можете да започнете да създавате ефективен бизнес модел. Неговата основа е правилната стратегическа последователност, изразяваща се в полезността на продукта за купувача, цена, цена и реализация.

Преодоляване на ключови организационни бариери

Компаниите трябва да преодолеят четири основни пречки.

Първият е служителите. Служителите трябва да бъдат убедени, че стратегическата промяна е правилна и необходима.

Второто препятствие са ограничените ресурси. Колкото по-сериозни са промените в компанията, толкова повече ресурси са необходими за осъществяването им.

Третата пречка е. Необходимо е да се разбере как ключовите участници могат да бъдат бързо и ясно мотивирани да променят настоящата ситуация.

И четвъртата пречка са политическите интриги. Тук трябва да се вземе предвид отношението на длъжностни лица и високопоставени служители към иновациите в бизнеса.

Всеки конкретен случай може да се различава по степен на сложност, но много компании се сблъскват само с някои от пречките на практика. Въпреки това е просто необходимо да можем да се справим с всички тези предизвикателства, за да гарантираме, че организационният риск е намален.

Изграждане на процеса на изпълнение в стратегия

Организацията не е само за среден мениджмънт. Само когато целият персонал е обединен около стратегия и я споделя във всички ситуации, една компания може да се отличи от своите конкуренти.

Процесът на внедряване трябва да бъде вграден в стратегията от самото начало - това гарантира вярата и ангажираността на служителите, а също така ги мотивира да сътрудничат доброволно. Само честният процес може да бъде основната променлива, която разграничава успешните стратегически стъпки в придвижването към Син океан от неуспешните. В зависимост от това дали има справедлив процес, действията на организацията водят до успех или провал.

Заключение

Създаването на сини океани не е еднократно постижение, а динамичен процес. Ако една компания създаде „син океан“, в даден момент по пътя й определено ще се появят имитатори. И въпросът е кога точно ще се появят? С други думи, колко трудно е да се следва стратегия за син океан? Докато организацията и нейните първи имитатори постигат успех, нови играчи се присъединяват към „синия океан“.

И тук възниква следващ въпрос: Кога една организация трябва да създаде нов „син океан“? За да избегнете конкуренцията, трябва да наблюдавате кривите на стойността на стратегическото платно. Моментът, в който кривата на стойността на вашата компания се слее с кривата на стойността на вашите конкуренти, е индикация, че трябва да се създаде нов син океан.

Изкуството на управление и бъдеща стратегия

Джефри Мур

Инерционен ефект

Как да оцелеем в "синия океан"

Жан-Клод Ларес

На приятели и семейство, които изпълват нашите светове със смисъл

Предговор към изданието на руски език

Ние сме много доволни, че Стратегията за синия океан е преведена на руски и идеите, представени в тази книга, станаха достъпни за рускоезичната публика. Веднъж имахме възможност да посетим Русия. Това се случи в края на 80-те години, когато пристигнахме в Ленинград, както тогава още се наричаше днешен Санкт Петербург. Бяхме изненадани от предприемаческия дух на онези, които срещнахме тогава, от присъщата енергия и желание на руснаците да създават нови икономически възможности.

Въпросът е: как тези, които правят бизнес в Русия днес, могат да насочат цялата си енергия и интелигентност, за да се откъснат от конкуренцията и да създадат сини океани от пазарно пространство, в които няма място за конкуренция? как Руски бизнесмогат да създават продукти и услуги, които осигуряват на компаниите бърз печеливш растеж и са достъпни за масовия купувач не само в Русия, но и в други страни по света?

Тъй като глобалната конкуренция става все по-ожесточена и търговските бариери се разпадат, намирането на отговори на тези въпроси е по-важно от всякога. Книгата „Стратегия за синия океан“ не само представя самата концепция, но също така предоставя аналитични инструменти и техники, които всеки Руска компанияможе да се използва във всяка сфера на дейност - от производството на промишлени продукти, създаване потребителски стоки, предоставяне на услуги, търговия на дребно, ресторантьорство и до циркови представления - за да се реши това трудна задача. Чрез нашите изследвания през последните петнадесет години успяхме да идентифицираме ясни стратегически модели за създаване на сини океани, които ни позволяват да излезем от порочния кръг на конкурентните войни.

Каним ви да прочетете тази книга и да приложите нейните идеи и концепции на практика: във вашата компания, във вашето предприятие. Сини океани от възможности лежат навсякъде около нас. Няма нужда да се състезавате, когато можете да насочите енергията си към творението.

Използвайте стратегията Blue Ocean, за да проправите пътя към нови пазари с висока печалба, където всички печелят: компаниите, потребителите и обществото като цяло. Надяваме се, че тази книга ще помогне за създаването на просперираща руска икономика.

Предговор

Тази книга е посветена на приятелството, лоялността и вярата един в друг. Именно чрез приятелство и вяра ние предприехме пътуване, изследвайки идеите, представени в тази книга, и след това написвайки самата книга.

Срещнахме се преди двайсет години в една класна стая - единият тогава беше професор, а другият - студент. И оттогава работим заедно, вдъхновяваме се и се подкрепяме. Тази книга е победа не на идея, а на приятелство, което означава за нас повече от всяка идея от света на бизнеса. Приятелството направи живота ни по-богат и световете ни по-красиви. Никой от нас не беше сам.

Няма лесни пътувания; Няма приятелство, изпълнено само със смях. Въпреки това посрещахме всеки ден от нашето пътуване с радост, защото се стремяхме към знания и усъвършенстване. Вярвахме страстно в идеите, изразени в книгата. Тези идеи не са за тези, които само мечтаят да оцелеят. Никога не сме се интересували от оцеляване. Ако мислите ви са ограничени само до него, не четете повече. Ако обаче искате да поемете по различен път, да създадете компания и да я използвате, за да изградите бъдеще, от което клиентите, служителите, акционерите и обществото ще се възползват, прочетете нататък.

Не ви обещаваме, че ще бъде лесно, но този път си заслужава да бъде обмислен.

Резултатите от нашето изследване потвърдиха, че няма компании, които да не са претърпели провал, както няма вечно успешна индустрия. Научихме по трудния начин, че хората, като корпорациите, понякога правят умни неща, а понякога не. За постигане повече успех, трябва да разберем как точно сме успели да получим положителен резултат и как да го възпроизведем систематично. Това е, което наричаме интелигентни стратегически ходове и както установихме, стратегическият ход за създаване на сини океани е от първостепенно значение. Стратегия за синия океанима за цел да насърчи компаниите да излязат от червения океан на конкуренцията, като създадат пазарна ниша за себе си, където не трябва да се страхуват от конкурентите. Стратегията за синия океан предполага отказ от споделяне на съществуващото - и често намаляващо - търсене с други, като същевременно постоянно се обръща назад към конкурентите. Вместо това тя предлага да се посветите на създаването на ново, нарастващо търсене и да се отдалечите от конкуренцията. Книгата не само насърчава компаниите да предприемат тази стъпка, но и обяснява какво трябва да се направи, за да се постигне това. Първо ви даваме набор от аналитични инструменти и перспективи, които ви показват какви систематични действия да предприемете по предложения път, а след това разглеждаме принципите, които определят стратегията за син океан и я разграничават от стратегическите подходи, които се основават на конкуренцията.

Нашата цел е да формулираме и приложим стратегия за син океан, като я направим толкова систематична и ефективна, колкото конкуренцията в червените води на пазара, за която вече знаем, че е систематична и ефективна. Само тогава компаниите ще могат да възприемат обмислен и отговорен подход към създаването на сини океани, като максимизират своите възможности и минимизират риска. Никоя компания - независимо от размера или възрастта - не може да си позволи да стане комарджия с речни кораби. Не може и не трябва.

Тази книга е резултат от петнадесет години изследвания и изучаване на данни през последните сто години. допълнителни години. То бе предшествано от поредица от статии, публикувани в Harvard Business Review и академични публикации, посветени на различни аспекти на тази тема. Представените в книгата идеи, модели и инструменти са тествани и усъвършенствани на практика в продължение на много години в различни корпорации в Европа, САЩ и Азия. Книгата надгражда тази работа и я развива, обединявайки всички тези идеи обща структура. Той обхваща не само аналитичните аспекти, залегнали в стратегията за синия океан, но също така важни точкисвързани с хората, как да изпратим организацията и нейните служители по този път, как да създадем у тях желанието да вдъхнат живот на тези идеи. Особено подчертаваме важността на разбирането как да постигнем доверие и лоялност, както и интелектуално и емоционално признание. Нещо повече, това разбиране е в основата на самата стратегия.

Стратегията за синия океан говори за това как един стартиращ бизнес може да създаде нов пазар и да го напълни със своя продукт. Така в началото няма да имате преки конкуренти, а когато се появят ще ви е по-трудно да ви настигнат, защото хората не обичат да сменят своите. Първата стъпка в прилагането на стратегия за син океан е да намерите своя син океан.

Сини и червени океани

Сини океани- това са все още непознати и незаети области на пазара, червени океани- това са съществуващи индустрии, в които вече установени компании се конкурират (без да пренебрегват суровите методи, оттук и червения цвят на водата от „кръв“). Съответно възможностите в червените океани са много ограничени. Например, на пазарите вече има доста приложения за създаване на снимки с филтри, така че „убийците на Instagram“ се състезават в червения океан. Но по едно време успяхме да създадем син океан.

Теорията за синия океан твърди, че тайната на откриването му е ценностна иновация, създаването на нов продукт, полезен за потребителя, използвайки възможностите, които вече са на разположение на производителя. При стойностните иновации и двата компонента са еднакво важни: иновациите без стойност не решават потребителския проблем, а стойността без иновации няма да ви помогне да избягате от червения океан на конкуренцията. Стойностните иновации отговарят на въпроса „Как да се отървем от конкурентите?“ С нея просто спирате да играете по правилата, с които са свикнали.

Важен ефект от иновациите на стойността е намаляването на разходите чрез елиминиране на повечето от факторите, които компаниите в червените океани се борят да подобрят. Например, платформата Medium изостави възможността за персонализиране на блог и се фокусира върху съдържанието и популяризирането му в общността.

Как един стартъп може да влезе в синия океан?

Реконструкция на пазарните граници

Един стартиращ бизнес трябва да измести границите на своя пазар и да търси в следните области, за да намери нови бизнес ниши:

1. Алтернативни индустрии.Решаването на същия проблем е възможно с помощта на няколко средства. Например през 2006 г., ако хората искаха да гледат нещо забавно, можеха да отидат на кино, да си купят филма на DVD или да отворят YouTube. Всички те бяха различни продукти, но изпълняваха една и съща функция. Пространството между тези заместващи продукти и услуги е най-доброто мястоза намиране на нова бизнес ниша. А през 2007 г. Netflix пое управлението, като предложи онлайн услуга за киносалон, възможността да гледате филми толкова лесно, колкото и да гледате забавни видеоклипове в YouTube.

2. Стратегически групи.Това са групи от компании, които работят в една и съща индустрия и се конкурират по един и същ показател (например „лукс“, екологичност или ниска цена). Компаниите от различни групи обикновено не обръщат достатъчно внимание на действията на другите, тъй като конкуренцията възниква вътре в групата. Например, производителите на бумбокс разчитаха на качеството на звука, а производителите на радиоприемници разчитаха на възможно най-компактния модел. Sony комбинира тези два параметъра и отвори нови бизнес ниши със своя легендарен плейър Walkman, който се отличаваше с компактни размери и високо качество на звука.

3. Участници във веригата за изкупуване.Често няколко души участват във вземането на решение за покупка. И понякога продуктът не е закупен от лицето, което ще го използва. Трябва да определите дали вашата компания може да създаде нова стойност за онези, които вече са включени по някакъв начин във веригата. Например домашните фотопринтери се появиха, защото производителите решиха да уловят друга връзка - частни клиенти, които отпечатват семейни снимки. Така се появяват нови ниши в бизнеса.

4. Допълнителни продукти и услуги.Обикновено продуктите и услугите не се използват самостоятелно, а в комбинация с някои съпътстващи стоки. Те съдържат неизползвана стойност, която рядко се забелязва.

Сега анализирайте функционална и емоционална привлекателностстартиране. Традиционните бизнес стратегии включват конкуренция, основана на функционалния компонент (потребителска технология) в някои индустрии, докато в други конкуренцията се основава на емоционалния компонент (туристически пътувания). Трябва да внесете елемент във вашия продукт, който другите компании са склонни да изхвърлят. Например Polaroid пусна Polaroid 300 Instant Camera, който за разлика от традиционните фотоапарати е направен в ярки цветове и прилича по-скоро на сладка играчка, отколкото на камера. Така компанията успя да въведе емоционален компонент в своя продукт.

Фокусирайте се върху голямата картина, а не върху числата

Числата са важни, но няма да ви кажат много, ако нямате визия за голямата картина. Стратегическото платно на стартъпа е необходимо за създаване на голямата картина. Перфектен за това. В същото време ценностната иновация трябва да бъде в центъра на вашия стартъп. Без него ще трябва да играете по правилата на червените океани - постоянно подобрявайте параметрите, по които се провежда състезанието. Вашите конкуренти ще направят същото и това ще продължи безкрайно.

Ето как изглежда кривата на стойността за компания в синия океан (Югозапад) в сравнение с компания в червения океан:

Стартъп, който има за цел да създаде син океан, не е необходимо да се конкурира във всички измерения. Трябва да идентифицира какво е наистина важно за потребителите и да съсредоточи усилията си върху новаторска стойност около този показател, оставяйки настрана предубежденията и традиционните бизнес стратегии, които преобладават в съответната индустрия.

Надхвърляне на съществуващото търсене

Вечният въпрос за всеки стартъп е: къде да вземете потребители и как да ги накарате да се връщат отново и отново (прочетете за задържането на потребителите в нашата статия за). За да увеличите максимално размера на синия океан, ще трябва да разширите аудиторията си и да погледнете към онези, които не са ваши клиенти (отсега нататък ще ги наричаме не-клиенти). Ако все още се колебаете, погледнете Instagram или Uber – това са примери за масови стартъпи, които имат какво да предложат на различни групи потребители.

Всяка компания има три нива на не-клиенти:

1. Гранични неклиентикоито са готови да преминат към алтернативна оферта веднага щом се появи достоен кандидат. Интервюирайте ги и идентифицирайте аспекта, от който не са доволни. Често може да се поправи без много разходи, а в замяна ще получите клиенти, които вече са били готови да напуснат.
2. Изоставени неклиентикойто умишлено не е избрал вашата оферта. Например компаниите дълго време не разбираха функцията SnapChat и продължаваха да използват Twitter или Instagram за публикуване на изображения, но след като създадоха удобни механизми за тях, нашите истории (съобщенията са достъпни след 24 часа) и Discover (създаване на селекция от съдържание, което живее за един ден), те започнаха активно да използват SnapChat.
3. Неизследвани неклиентине разглеждайте предложението си като опция. Като идентифицирате причините, поради които те не се интересуват, можете да създадете стойност за тях и да ги включите като свои клиенти. Airbnb например не се интересуваше от бизнесмени, които предпочитат хотели. Стартъпът определи какви изисквания имат тези пътници за жилище (безжичен интернет, детектори за дим, 24-часови пристигания) и стартира Airbnb for Business. Тази услуга вече е използвана от 5 хиляди компании и 50 хиляди техни служители.

Нека да обобщим. Стратегията за син океан изисква стартиране да:

• Откажете да се конкурирате по всички фактори в индустрията и изберете само 1-2 фактора, които са наистина важни. Например, Uber е установил, че пътниците ценят цената и чистотата на превозното си средство повече от това да бъдат управлявани от сертифициран таксиметров шофьор.
• Реконструирайте пазарните граници, като използвате познания за алтернативни продуктови пазари, стратегически групи и всички участници във веригата за покупки.
• Не се адаптирайте към тенденциите, а използвайте знанията за тях, за да увеличите стойността на продукта.
• Разширете пазара си, за да включите различни групинеклиенти.

Имате идея за стартъп? ! Ние създаваме MVP за стартиращи фирми и ще се радваме да ви помогнем.

Когато се използва стратегия за син океан, фокусът е върху създаването на нови пазари, докато все още се разработват и подобряват продуктите. Концепцията, приложена в този случай, е формулирана по такъв начин, че да насърчи мениджърите да се съсредоточат върху създаването на онези пазари, които все още не са заявени от никого, тоест не се оспорват от други участници.

Повечето стратегически модели се фокусират върху постигането конкурентни предимства, т.е. основното в тях е търсенето на отговор на въпроса как да действаме по-добре от съперниците. В стратегическия модел на синия океан идеята за изпреварване на другите участници на пазара не е доминираща. Напротив, той подчертава факта, че конкуренцията не означава нищо при създаването на способности за син океан. В този случай сините океани се разбират като безспорни пазарни територии, в които компанията задоволява нови нужди на клиентите (Kim, Mauborgne, 1997). За сравнение можем да използваме идеята за „червения океан“, в „водите“ на който съперниците постоянно действат, за да се отслабят взаимно.

Стратегии за синия и червения океан

Стратегия за Червения океан	Стратегия за синия океан
Конкурирайте се в съществуващо пазарно пространство Победете конкуренти Възползвайте се от съществуващото търсене Търсете компромис, най-приемливия вариант по отношение на съотношението цена/качество Съгласувайте цялата операционна система на компанията с нейните стратегически избори, за да постигнете диференциация на разходите или ниски разходи	Създайте безспорно пазарно пространство Елиминирайте конкуренцията Създавайте ново търсенеи го задоволете Предложете опция, която е по-добра от компромис по отношение на съотношението цена/качество Подравнете цялата система на фирмените операции, за да постигнете както диференциация на разходите, така и ниски разходи

Стратегическият модел на синия океан насърчава организацията да действа иновативно и влияе върху това, което е заложено при разработването на стратегия. Вместо да гледат на представянето на конкурентите като еталон, мениджърите гледат отвъд съществуващите пазари, за да намерят нови възможности за създаване на нова стойност за клиентите. Без директно да се опитват да надминат конкурентите си, мениджърите в този вариант трябва активно да развиват своя бизнес и да го правят по такъв начин, че да предлагат на потребителите нови продукти и услуги и да развиват нови пазарни пространства (Kim, Mauborgne, 2005).

Кога да използвате модела

Стратегията на Blue Ocean придава на процеса на стратегическо управление по-изразен фокус. Когато прилагате стратегия за развитие, първият приоритет често е да останете пред конкурентите. Този подход неизбежно води до сценария на „червения океан“, в чиито „води“ съперниците постоянно се бият помежду си, поради което самите те стават по-слаби. За да се съсредоточи върху създаването на „сини океани” при разработването на стратегия, мениджърският екип трябва да получи отговори на четири въпроса (Kim and Mauborgne, 1997).

• Какви фактори, приети в индустрията, всъщност трябва да бъдат изоставени?
• Кои фактори трябва да бъдат значително облекчени в сравнение с индустриалните стандарти?
• Кои фактори трябва да бъдат значително засилени спрямо индустриалните стандарти?
• Какви фактори трябва да бъдат създадени, които никога не са били използвани в индустрията?

По време на този процес е много важно да се съсредоточите основно върху това, което клиентите ценят, а не върху конкурентите или ключови компетенции. За да направите това, е по-добре да започнете от нулата. След като получите отговори на тези въпроси, можете да предложите напълно нова концепция за продукт или продукти. Благодарение на този подход може да се появи така наречената крива на стойността, която показва точно как стойността на нов продукт се различава от стойността на вече предлаганите стоки и услуги на пазара (Kim, Mauborgne, 1997).

Използвайки описания процес, можете да създадете два вида син океан, т.е. можете да въведете изцяло нова индустрия или да развиете нови възможности за съществуваща индустрия, като по този начин разширите нейните стратегически граници. Повечето сини океани са създадени по този начин.

Как да използвате модела

Стратегията за синия океан няма ясна последователност от действия и затова не е толкова лесно да се приложи на практика. Тази стратегия обаче може да се използва, за да даде някаква насока стратегическо развитие(това може да се постигне, ако получите отговори на изброените по-горе въпроси). Във всеки случай същността на стратегията за синия океан се определя от шест ключови принципа, които могат да се считат за ръководни принципи и следователно те трябва да бъдат взети предвид при управлението на шестте основни вида риск, присъщи, като правило, на стратегия за разработване на нови продукти, а именно изследователски рискове, рискове за планиране и рискове за растеж на производството, рискове, свързани с бизнес модели, организационни и управленски рискове (Kim, Mauborgne, 2005). Взети заедно, шестте основни принципа на стратегията за син океан могат да се считат за ръководство за нейното прилагане и могат да се използват за създаване на безспорни пазари. Нека очертаем накратко същността на тези принципи.

1. Очертайте пазарните граници, т.е. идентифицирайте границите на търговски привлекателни „сини океани“, където изследователският риск е минимален.
2. Обърнете голямо внимание голяма картина, а не отделни показатели; контролирайте рисковете при планиране, като се фокусирате върху наличните факти.
3. Преминете от съществуващото търсене; контролират риска от увеличаване на производствения мащаб, което изисква създаване на най-голямо търсене за ново предлагане.
4. Изберете правилна последователностстратегически стъпки; Намалете риска, свързан с бизнес моделите, което може да се постигне чрез фокусиране върху създаването на надежден модел, фокусиран върху дългосрочната печалба.
5. Преодоляване на големи организационни пречки; Намалете организационния риск, свързан с прилагането на стратегия за син океан.
6. Включете проблемите на изпълнението в стратегията; Съсредоточете се върху мотивационните аспекти и използвайте компетенциите на служителите, когато прилагате стратегия за син океан, тъй като това ще ви помогне да елиминирате заплахите от управленски риск.

Изводи

Стратегическият модел на синия океан е по същество теоретичен и може да бъде откровение за много мениджъри. В същото време този модел основно описва само това, което трябва да се направи (на абстрактно ниво), но не показва как да го направим. С други думи, този модел и свързаните с него идеи са описателни, а не предписващи или предписани. Нещо повече, примерите, споменати от Ким и Мауборн като успешни иновации, които са свързани с тази идея, се разглеждат от тези автори през „обектива на синия океан“ като цяло, а не въз основа на по-строги индикатори на този модел.

Въпреки че Ким и Мауборн са направили значителен и ценен принос в литературата по стратегическо управление, предложеният от тях модел не трябва да се използва от всички компании. Стратегията на синия океан може да е подходяща за много компании, но за други, други стратегии като бързи стъпки, лидерство в разходите, диференциация или фокус ще бъдат по-полезни (Porter, 1979). Разбира се, важно е да се отбележи важното откритие на Ким и Мауборн, че компаниите могат едновременно да постигнат диференциация на разходите и ниски разходи.

Тази книга е за това как да излезете от океана на конкуренцията и да създадете нова пазарна ниша за себе си. Стратегията на синия океан ви позволява да изоставите борбата за непрекъснато намаляващо търсене на развитите пазари и да създадете нарастващо търсене на нови. Тази книга е преведена на десетки езици, публикувана е в милиони копия и редовно е включена в рейтингите на най-добрите бизнес публикации на нашето време. Работата на Chan Kim и Renee Mauborgne ще бъде полезна както за опитни предприемачи, така и за тези, които тепърва мислят да започнат собствен бизнес. С разрешението на SmartReading, ние публикуваме резюме („съкратена“ версия) на тази публикация.

SmartReading– проект, съосновател на един от водещите Руски издателствабизнес литература “Ман, Иванов и Фербер” от Михаил Иванов и неговите партньори. SmartReading създава така наречените резюмета - текстове, които се представят в сбита форма ключови идеибестселъри в жанра нехудожествена литература. По този начин хората, които по някаква причина не могат бързо да четат пълни версиикниги, могат да се запознаят с основните им идеи и тези. SmartReading използва в работата си абонаментен бизнес модел.

Създаване на сини океани

Бившият акордеонист, акробат и гълтач на огън Ги Лалиберте сега е ръководител на Cirque du Soleil, една от най-големите компании в Канада и най-известното цирково шоу в света.

От самото начало Cirque du Soleil не се конкурира с традиционните циркове. Вместо това компанията създаде нов пазар, свободен от конкуренти. Той беше насочен към абсолютно нова групапотребители: възрастни, които са готови да платят няколко пъти повече от цената на билет за обикновен цирк, за да видят ново, несравнимо представление. Името на един от първите проекти на Cirque du Soleil каза всичко: „Ние преоткриваме цирка“.

За да разберете какво е постигнал Cirque du Soleil, представете си пазарна вселена, съставена от два океана: червен и син. Червените океани символизират всичко, което съществува в моментаиндустрия. Това е частта от пазара, която познаваме. Сините океани представляват всички индустрии, които все още не съществуват днес. Това са непознати области на пазара.

От компания и индустрия до стратегическа стъпка

Стратегическият ход е набор от управленски действия и решения, свързани с разработването на голямо бизнес предложение, което създава нов пазар.

Например Compaq беше придобит от Hewlett-Packard през 2001 г. и загуби своята независимост. В резултат на това мнозина определиха компанията като провал. Но това не отменя стратегическия ход на синия океан, който Compaq направи, за да оформи сървърната индустрия. Тези стратегически ходове не само бяха част от силното завръщане на компанията в средата на 90-те години, но също така проправиха пътя за нов компютърен пазар за милиарди долари.

Неизменно успешни компанииили индустрии не съществуват. Стратегическите ходове, довели до създаването на сини океани и нови траектории на мощен ръст на печалбите, обаче са поразително сходни.

Авторите изследват повече от 150 стратегически хода, направени от 1880 до 2000 г. в повече от тридесет индустрии и внимателно изследват бизнес играчите, участващи във всяко от тези събития. Индустриите бяха много разнообразни - хотелиерство, филмова индустрия, търговия на дребно, въздушен транспорт, енергетика, ИТ индустрия, телевизия и радиоразпръскване, строителство, автомобилна индустрия, стоманодобивна индустрия и др. Авторите анализираха не само победителите, които успяха да създадат сини океани, но и техните по-малко успешни конкуренти.

Ключовата разлика между победителите и губещите в пространството на сините океани е техният подход към стратегията. Компаниите, заседнали в червения океан, следваха традиционния подход, опитвайки се да победят конкурентите и се опитваха да спечелят защитима позиция в рамките на установения индустриален ред за това. Но онези, чиито стремежи бяха определени от стратегията за синия океан, не бяха равни на своите конкуренти. Вместо това те подчиниха действията си на различна стратегическа логика, наречена ценностна иновация.

Стойностната иновация предполага, че се поставя еднакъв акцент върху стойността и иновацията. Стойността без иновация обикновено не успява да ви разграничи от вашите конкуренти. Иновациите без стойност често водят до безполезно увлечение по технологиите. Всичко това често надхвърля това, което купувачите са готови да приемат и за което са готови да платят.

Стойността на иновациите е нов начинмислене и прилагане на стратегия, която води до създаването на син океан и избягване на конкуренцията.

Да се ​​върнем на примера с Cirque du Soleil. Можем да кажем, че тази компания предлага най-доброто, което има в цирка и театъра, и минимизира или свежда всички останали елементи до нула. С това безпрецедентно предложение Cirque du Soleil създаде синия океан и изобрети нов облик"живо" забавление, което значително се различава както от традиционния цирк, така и от традиционния театър. В същото време, елиминирайки много от по-скъпите компоненти на цирка, компанията успя драстично да намали разходите си, като по този начин едновременно постигна както диференциация, така и ниски разходи.

Стратегия за Червения океан	Стратегия за синия океан
Борба в съществуващото пазарно пространство.	Създаване на ново пазарно пространство.
Победа над конкуренти.	Възможността да не се страхувате от конкуренцията.
Използване на съществуващото търсене.	Формиране и получаване на ново търсене.
Компромис между стойност и разходи.	Разрушаване на компромиса между стойност и цена.
Изграждане на цялостната система от дейности на компанията в зависимост от стратегическия избор, насочен към диференциация или ниски разходи.	Изграждане на цялостната система от дейности на компанията в съответствие със задачата за едновременно постигане на диференциация и намаляване на разходите

Cirque du Soleil направи стратегически ход, като доближи цените на билетите си до цените в театъра. Цената на билетите беше няколко пъти по-висока от нивото, прието в цирковата индустрия, но в същото време цените се оказаха привлекателни за възрастните зрители, които бяха свикнали с цените на билетите за театър.

Стратегическо платно

Strategy Canvas е аналитичен модел, който е в центъра на ценността на иновациите и създаването на сини океани.

Стратегическото платно е едновременно инструмент за диагностика и стратегия за син океан. Той отразява текущото състояние на нещата известно пространствопазар. Това ви позволява да разберете къде инвестират конкурентите, какви са характеристиките на конкурентните продукти в индустрията, какви са услугите и доставката и какви конкурентни оферти получават клиентите на пазара.

За да промени фундаментално стратегическия пейзаж на една индустрия, тя трябва да започне с изместване на стратегическия фокус от конкуренти към алтернативи и от клиенти към неклиенти на индустрията. За да работите върху стойността и разходите едновременно, трябва да се откажете от остарялата идея за съвпадение на конкурентите в съществуващата област и да спрете да избирате между диференциация и ниски разходи.

Разработване и прилагане на стратегия за син океан

Разработването и прилагането на подхода, който обикновено се нарича стратегия за синия океан, се основава на следните принципи:

Принципи на проектиране	Рисков фактор за всеки принцип
Реконструкция на границата на пазара	Риск при търсене
Фокусирайте се върху голямата картина, а не върху числата	Планиране на риска
Надхвърляне на съществуващото търсене	Риск от мащаб
Поддържане на правилната стратегическа последователност	Риск на бизнес модела
Преодоляване на ключови организационни бариери	Организационен риск
Изграждане на изпълнението в стратегия	Управленски риск

1. Реконструкция на пазарните граници

Първият принцип на стратегията за син океан е да се реконструират границите на пазара, за да се откъсне от света на конкуренцията и да се създаде син океан.

Изследванията разкриват ясни модели в създаването на сини океани. Авторите откриха шест основни подхода за реконструиране на границите на пазарите и го нарекоха модел на шестте пътя.

Първи път: помислете за алтернативни индустрии

В широк смисъл, компаниите се конкурират не само с други компании в собствената си индустрия, но и с компании в други индустрии, които предоставят алтернативни продукти и услуги.

Кои отрасли могат да се считат за алтернативни на вашите? Защо клиентите избират между тях? Заден ход специално вниманиена ключови факторикоито принуждават купувачите да избират между алтернативни индустрии и като елиминирате или намалите важността на всички други фактори, можете да създадете син океан от ново пазарно пространство.

Втори път: разгледайте стратегически индустриални групи

Стратегическите групи са компании, работещи в една и съща индустрия и имащи сходни стратегии.

И така, Ралф Лорън създаде син океан " висша модабез мода." Името на дизайнера, елегантният дизайн на магазините и изискаността на материалите са това, което отличава компанията и което повечето клиенти ценят в сферата на висшата мода. И в същото време неговият актуализиран класически имидж и цени поеха най-доброто, което класическите линии като Brook Brothers и Burberry можеха да предложат. Комбинирайки най-атрактивните фактори от двете групи и елиминирайки или намалявайки значението на всички останали, Polo Ralph Lauren не само спечели дял в двата сегмента, но и привлече много нови клиенти на пазара.

Какви стратегически групи има във вашата индустрия? Защо клиентите избират групи от по-високо или по-ниско ниво?

Трети начин: погледнете веригата от клиенти

В повечето индустрии конкурентите имат подобни дефиниции на целевите клиенти. На практика обаче има цяла верига от „купувачи“, пряко или косвено участващи в решенията за покупка. Купувачите, които плащат за продукт, не са непременно потребители, а в някои случаи също има важна категория „влиятелни лица“.

Как изглежда тази верига във вашия бранш? Към какви групи купувачи обикновено се насочва вашата индустрия? Ако преместите фокуса си върху различна група купувачи във вашата индустрия, как бихте могли да създадете нова стойност?

Четвърти път: Обмислете допълнителни продукти и услуги

Много малко продукти и услуги се използват самостоятелно. В повечето случаи тяхната стойност се влияе от други продукти и услуги.

Вземете например кината. Възможността да поканите детегледачка и лесно да намерите паркинг влияе върху възприеманата стойност от ходенето на кино. Тези допълнителни услуги обаче са извън традиционните дейности на кината. Малко собственици на кина се интересуват от трудностите, свързани с намирането на детегледачка. Но напразно, защото това се отразява на бизнеса им.

В какъв контекст се използва вашият продукт или услуга? Какво се случва преди, по време и след употребата му? Можете ли да определите къде има " болезнени точки"? Как могат да бъдат елиминирани чрез предлагане на допълнителни продукти или услуги?

Пети начин: анализирайте функционалната и емоционалната привлекателност на продукта за купувачите

Компаниите, конкуриращи се в една и съща индустрия, са склонни да стават все повече и повече подобен приятеледин на друг не само в това каква гама от продукти и услуги предлагат, но и кое от двете възможни вариантите избират привлекателността на продукта за купувача. В някои индустрии конкуренцията се основава предимно на цената и полезността на продукта; В други индустрии конкуренцията се основава на чувствата на купувача, тук е включена емоционална привлекателност.

Има ли конкуренция във вашата индустрия за функционална или емоционална привлекателност? Ако се състезавате на базата на емоционална привлекателност, какви елементи от нея могат да бъдат елиминирани, за да се трансформира във функционална привлекателност? И обратното.

Шести начин: погледнете към утрешния ден

Всички индустрии са обект на външни тенденции, които с течение на времето започват да оказват влияние върху бизнеса. Вземете например нарастването на популярността на Интернет или световно движениев защита среда. Ако погледнем тези тенденции от правилната гледна точка, можем да видим възможности за създаване на син океан.

Истинските прозрения за стратегията на синия океан обаче рядко идват от просто прогнозиране на самата тенденция. по-бързо, ние говорим заза достигане до същината на тенденциите, които могат да се наблюдават днес.

За да формират основата на стратегия за син океан, тези тенденции трябва да са критични за вашия бизнес, необратими и да имат ясна траектория.

Например в края на 90-те години на миналия век Apple разбра за световна вълна от незаконно копиране на музикални файлове. В зависимост от наличността налична технология, позволявайки на всеки да изтегля музика безплатно, вместо да плаща средно $19 на диск, тенденцията в цифровата музика беше ясна. Това се потвърждава от бързо нарастващото търсене на MP3 плейъри, с които човек може да слуша дигитализирана музика навсякъде.

Apple се възползва от тази трайна тенденция, чието влияние също изпита и чиято посока беше прозрачна и устойчива. През 2003 г. Apple създаде онлайн музикалния магазин iTunes, който победи доставчиците на безплатно изтегляне на музика, като предостави висококачествени записи и удобни възможности за сърфиране и търсене.

Какви тенденции могат висока степенвероятно ще повлияе на вашата индустрия? Кои тенденции са необратими и кои имат ясно бъдеще? Как тези тенденции ще повлияят на вашата индустрия? Можете ли да ги използвате, за да създадете безпрецедентна стойност за клиентите?

2. Фокусирайте се върху голямата картина, а не върху числата.

Този принцип е основен за намаляване на риска, свързан с планирането. Тук ние разработваме алтернативен подход към съществуващия процес на стратегическо планиране, който се основава не на подготовка на документи, а на създаване на стратегическо платно. Този подход неизменно води до стратегии, които разкриват креативностслужители, помагайки на компанията да види сините океани.

Авторите са разработили структуриран процес за изобразяване и обсъждане на стратегическото платно, което насочва стратегията на компанията към синия океан. Една компания, която е приела този процес, е 150-годишна група за финансови консултации, която ще наречем European Financial Services (EFS). Стратегията, която тя в крайна сметка създаде, донесе допълнителни 30% печалба през първата година. Този процес се състои от четири основни стъпки.

Първа стъпка: Визуално пробуждане

Изправени пред ясни доказателства за очевидните недостатъци на компанията, ръководителите на EFS вече не можеха да защитят своята стратегия, която се оказа слаба, неоригинална и зле формулирана. Опитът да се изгради стратегическо платно тласна промяната по-силно от всеки друг словесен аргумент, дори подкрепен с числа. След това упражнение висшето ръководство започна да се чувства силно желаниесериозно преразгледайте стара стратегиякомпании.

Стъпка втора: Визуално изследване

Следващата стъпка е екипът да отиде на терен и да работи, така че мениджърите да могат сами да видят въздействието на това как хората използват техните продукти или услуги.

Често мениджърите разчитат на доклади, написани от други хора (които често са много, много далеч от света, за който докладват). Една компания никога не трябва да изнася собствените очи. Никой не може да „провери“ нищо вместо вас.

Стъпка трета: Панаир на визуални стратегии

След две седмици рисуване и преначертаване, групите показаха резултатите си в това, което авторите нарекоха панаир на визуални стратегии. Публиката включваше висши ръководители на компанията, но по-голямата част от аудиторията се състоеше от представители на външни контрагенти на EFS - хора, с които мениджърите се запознаха, докато работят на терен, включително неклиенти, клиенти на конкурентни компании и някои от най-взискателните клиенти на EFS.

Чрез събиране на информация за това какво харесват и не харесват повечето съдии, участващите групи откриха, че поне една трета от факторите, които считат за ключови за конкуренцията, се оказват практически безразлични към клиентите. Друга трета от факторите са били или лошо посочени, или са останали незабелязани по време на фазата на визуално пробуждане. В същото време стана очевидно, че ръководството трябва да преразгледа редица свои убеждения относно предоставяните услуги, които съществуват от много години.

Четвърта стъпка: Визуална комуникация

След като бъдещата стратегия е разработена, последната стъпка е тя да бъде комуникирана в компанията по такъв начин, че да е ясна за всички служители без изключение.

EFS разпространи изображение на стария и новия стратегически профил на всички служители на компанията, обяснявайки подробно съдържанието на изображението, обяснявайки какво трябва да се елиминира, намали, увеличи или създаде, за да се постигне син океан. Служителите бяха силно мотивирани от ясен план за действие, много от които окачиха стратегическото профилно изображение на бюрата си като напомняне за новите приоритети на компанията и пропуските, които трябваше да бъдат запълнени.

3. Надхвърляне на съществуващото търсене

Как можете да увеличите максимално размера на синия океан, който създавате? Това ни води до третия принцип на стратегията за синия океан: надхвърляне на съществуващото търсене. Това е ключов компонент, необходим за постигане на иновации със стойност.

Компанията трябва да предизвика две традиционни стратегически практики. Първият е фокусирането върху съществуващите клиенти. Второто е желанието за по-голяма сегментация, за да се приспособят различията между купувачите.

Да вземем Gallaway Golf като пример. Чрез ангажирането на не-клиенти компанията създаде ново търсене за своите предложения. Докато американската голф индустрия се бореше да разшири своето съществуване клиентска база, Callaway създаде син океан от ново търсене, като попита защо спортните фенове и много членове на кънтри клубове не играят голфа.

След като анализира причините, поради които хората избягват да играят голф, компанията идентифицира едно нещо, което е често срещано сред много хора, които не са клиенти: всички те смятат, че удрянето на топка за голф със стик е много трудно. Поради малкия размер на главата на клуба, играчът трябваше да има отлична координация и отлично око, както и достатъчно време, за да овладее уменията на играта и да може да се концентрира. В резултат на това начинаещите не се забавляваха и им отне твърде много време, за да станат добри в играта.

Това откритие позволи на Gallaway Golf да определи как точно може да създаде ново търсене за своите продукти. Резултатът беше Big Bertha, голф стик с голяма глава, която направи удрянето на топката много по-лесно. „Голямата Берта“ не само превърна не-клиентите от индустрията в клиенти, но също така зарадва опитни голфъри и скоро придоби широка популярност. Оказа се, че с изключение на професионалистите, почти всички клиенти са депресирани от трудностите, свързани с подобряването на нивото им на игра, а именно с постигането на стабилност на удара.

4. Поддържане на правилната стратегическа последователност

Така че разгледахте начини за откриване на възможни сини океани. Вие сте разработили стратегическо платно, което ясно формулира бъдещата ви стратегия за син океан. И сте измислили как да привлечете възможно най-много купувачи.

Следващото предизвикателство е създаването на устойчив бизнес модел. Това ни води до четвъртия принцип на стратегията на синия океан: поддържане на правилната стратегическа последователност.

Правилната стратегическа последователност: полза за клиента, цена, цена и изпълнение.

Всичко започва с полезността за клиента. Вашето предложение осигурява ли изключителна стойност? Има ли убедителна причина хората да купуват вашия продукт? Обмислете идеята си, докато отговорите с „да“ на тези въпроси.

След това преминете към втория етап: определяне на правилната стратегическа цена. Не забравяйте, че една компания не трябва да разчита единствено на цената, за да създаде търсене. Основният въпросще бъде: може ли цената на продукта, който предлагате, да привлече масите? целеви купувачикато им предоставите примамлива възможност да платят за вашия продукт? Ако не, те няма да могат да го купят.

Тези първи два етапа са свързани с приходната част на бизнес модела на компанията. С тях вие създавате скок в нетната клиентска стойност, където нетната клиентска стойност е равна на полезността на предлагането за клиенти минус цената, която са платили.

Третият компонент са разходите. Можете ли да произвеждате своето предложение, като същевременно поддържате целевите си разходи и все пак да реализирате солидна печалба? Можете ли да спечелите, като продадете продукт на стратегическа цена - цена, която е достъпна за маса целеви купувачи? Не позволявайте на разходите да движат цените. Нито можете да намалите полезността, защото високите разходи ви пречат да печелите от стратегическото ценообразуване. Ако не е възможно да поддържате целевото ниво на разходите, трябва или да отхвърлите идеята, защото синият океан няма да бъде печеливш, или да промените бизнес модела, за да остане на целевото ниво на разходите.

Последната стъпка е да се преодолеят бариерите при изпълнението. Какви пречки ще ви попречат да осъществите идеята си на практика? Можете ли да ги преодолеете директно? Създаването на стратегия за син океан е завършено само когато можете да разрешите проблемите с изпълнението в самото начало.

Основният въпрос е как да гарантирате, че цялата организация участва в този процес заедно с вас.

5. Преодоляване на ключови организационни пречки

Компаниите трябва да преодолеят четири пречки.

Първият е възникването на вътрешен дисонанс сред служителите. Необходимо е да ги убедим в правилността и необходимостта от извършване на стратегическа промяна. Докато червените океани може никога да не доведат вашата компания до печеливш растеж, те карат хората да се чувстват спокойни.

Второто препятствие са ограничените ресурси. Смята се, че колкото по-сериозни промени предприема една организация, толкова по-големи ресурси са необходими за извършването им. Въпреки това, в много от организациите, които авторите изследват, използването на ресурси намалява, а не се увеличава.

Третата пречка е мотивацията. Как да мотивирате ключ героидействайте бързо и целенасочено, за да излезете от сегашното състояние на нещата?

И последното препятствие са политическите интриги. Както каза един мениджър: „В нашата компания е така: дори не сте имали време да кажете нещо, но те вече са се справили с вас.“

Въпреки че тези препятствия варират по сложност във всеки отделен случай и много компании се сблъскват само с някои от тези четири, способността за преодоляването им е от съществено значение за намаляване на организационния риск.

6. Интегриране на процеса на изпълнение в стратегия

Една компания не е само топ мениджмънт и не само среден мениджмънт. Само когато всички служители на организацията се обединят около стратегията и я подкрепят „и на дребно“, компанията се откроява от тълпата.

Когато става въпрос за стратегия за сините океани, предизвикателството се увеличава. Веднага щом помолите служителите да напуснат зоната си на комфорт и да работят по различен начин от преди, напрежението започва да се натрупва. Хората се питат какви са истинските причини за промените? Ръководството казва ли истината за бъдещия растеж в резултат на промяна в стратегическата посока или просто се опитва да ни направи излишни и да ни уволни?

Процесът на изпълнение трябва да бъде вграден в стратегията от самото начало, за да се спечели вярата и ангажираността на служителите и да се вдъхнови тяхното доброволно сътрудничество.

Честният процес е ключовата променлива, чрез която успешните стратегически стъпки към син океан могат да бъдат разграничени от неуспешните. В зависимост от наличието или липсата на справедлив процес, максималните усилия на компанията могат да доведат до успех или пълен провал.

Честен процес е прилагането на теорията за процедурната справедливост от мениджърите на практика. Както в законодателството, справедливият процес изгражда изпълнението в стратегия, като привлича служителите от самото начало. Когато има справедлив процес на етапа на създаване на стратегия, хората вярват в честната игра и това ги вдъхновява да участват доброволно заедно за прилагане на решения.

Лоялността, доверието и доброволното сътрудничество не са просто нагласи или поведение. Това е нематериален капитал. Когато има доверие, хората са по-уверени в намеренията или действията на другия. Ако има лоялност, те дори са готови да пожертват лични интереси в името на интересите на компанията.

Заключение.
Устойчивост и обновяване на стратегията за Син океан

Създаването на сини океани не е еднократно постижение, а динамичен процес. След като създаде син океан, компанията е изправена пред факта, че имитаторите рано или късно ще се появят на хоризонта.

Въпросът е колко скоро (или не скоро) ще се появят? С други думи, колко лесно или трудно е да се имитира стратегия за син океан? Докато компанията и нейните ранни имитатори успяват и разширяват синия океан, повече компании се намесват в него.

Това повдига втори въпрос, свързан с първия: кога една компания трябва да създаде следващия си син океан? За да избегнете попадането в капана на конкуренцията, трябва да наблюдавате кривите на стойността върху стратегическото платно. След като вашата крива на стойността започне да се слива с тази на вашите конкуренти, можете да определите, че е време да се преместите в друг син океан.