В зависимост от състоянието на тези, които определят необходимостта и степента на промени в основните характеристики на организацията, стоките и пазарите, пет са доста стабилни и се характеризират с известна пълнота. видове промени:

1. Организационно преструктуриранекоето включва фундаментална промяна в организацията, засяга нейната мисия и организационна структура. Този вид промяна се извършва, когато организацията промени своята стратегическа бизнес област и съответно продуктът и пазарът се променят.

2. Радикална трансформацияорганизацията се извършва на етапа на изпълнение на стратегията в случай, че организацията не променя обхвата на своята дейност, но в нея настъпват радикални промени, причинени например от сливането й с подобна организация.

3. Умерено преобразуванесе извършва, когато една организация навлиза на пазара с нов продукт и се опитва да привлече вниманието на потребителите към него.

4. Нормални промениса свързани главно с извършване на трансформации в областта на маркетинговите дейности с цел поддържане на интереса към стоките, произвеждани от организацията.

5. Постоянно функциониранеорганизация възниква, когато тя целенасочено прилага същата стратегия.

Трудността при извършване на промени в една организация се дължи на факта, че всяка промяна среща съпротива, понякога толкова силна, че не може да бъде преодоляна от тези, които извършват промяната.

За да направите промяна, трябва да направите следното:

1. разкрие, анализира и предвиди каква съпротива може да срещне планираната промяна;

2. намаляване на съпротивлението (потенциално и реално) до възможния минимум;

3. установяване на статуквото на нова държава.

Отношението към промяната може да се разглежда като комбинация от състояния на два фактора:

1. приемане или неприемане на промяната;

2. явно или скрито демонстриране на отношение към промяната.

Сред участниците в промените могат да се разграничат четири категории лица, чийто брой се вписва в нормалното разпределение. Активни привърженици на промяната- това са хора, които не са доволни от съществуващия ред, осъзнават необходимостта от промени и са готови да положат значителни усилия за тяхното прилагане. Те не само са съгласни с промяната, но са убедени в необходимостта от промяна и енергично помагат промяната да се случи.

Пасивни поддръжници на промяната- това са хора, които, въпреки че разбират, че са необходими промени, не са готови за активни действия, имат много по-малко воля за осъществяване на промени.

Пасивни противници на промяната- това са хора, които не искат промените да се сбъднат. Те могат устно да се съгласят с необходимостта от промяна, но в действителност не може да се разчита на тях.

Активни противници на промяната- това са хора, които добре знаят защо са против промяната и активно се противопоставят.

Активни поддръжници и противници, като правило, са лидери, следвани от пасивна част от хората.

Ръководството, въз основа на разговори, интервюта, въпросници и други форми на събиране на информация, трябва да разбере какъв тип реакция на промяна ще се наблюдава в организацията.

Мениджърите трябва да помнят, че когато правят промени, те трябва да демонстрират високо нивоувереност в нейната правилност и необходимост и се опитайте да бъдете възможно най-последователни в прилагането на програмата за промяна. Огромна стойноств този случай има пълна информация, постоянно съобщавани на служителите на организацията.

Голямо влияниеУправлението на съпротивата се влияе от стила на промяната.

Автократичният стил може да бъде ефективен само в много специфични ситуации, които изискват незабавно премахване на съпротивата срещу много важни промени. В повечето случаи стилът, при който ръководството намалява съпротивата чрез спечелване на онези, които първоначално са били против съпротивата, се счита за по-приемлив.

Има четири метода за извършване на трансформации в предприятието: принудително, адаптивно, кризисно и съпротивително управление.

Принудителен методПровеждането на организационна промяна включва използване на сила за преодоляване на съпротивата. Този процес е скъп и нежелан социално, но предоставя предимства в стратегическото време за реакция. Използва се при условия на остър недостиг на време.

Най-големите трудности при използването на този метод са следните:

  • Липсата на база преди началото на процеса на промяна, която да гарантира нейното осъществяване.
  • Неспособност да се предвидят източниците и силата на съпротивата.
  • Липса на справяне с основната причина за резистентност.
  • Преждевременни структурни промени.

За да се повиши ефективността на принудителната промяна, е необходимо да се анализира настроението на персонала и да се идентифицират потенциалните източници на съпротива или, обратно, подкрепа.

Метод на адаптивни промение, че стратегическата промяна се случва чрез постепенни, незначителни промени за дълъг период от време. Конфликтите се разрешават чрез компромиси и кадрови промени в ръководството.

Този метод позволява да се прилагат промени в условия, при които привържениците на промяната нямат административна власт, но има силна мотивация за въвеждане на иновации и е формиран подходящ начин на мислене. Използва се в условия на предвидими промени във външната среда. Този метод е неефективен в случай на спешни събития по време на външна среда.

Кризисен методприлага се, когато организацията е в кризисна ситуация или промени във външната среда застрашават нейното съществуване. Когато настъпи криза, съпротивата обикновено отстъпва място на подкрепата. В такава ситуация първоначалната задача на висшето ръководство не е да се бори със съпротивата, а да вземе мерки за предотвратяване на паника. Първите признаци за излизане от кризата се виждат от възобновяването на съпротивата.

Когато кризата е неизбежна, лидерите, които я разпознават преди другите, могат да предприемат следните действия:

1. Опитайте се да убедите в неизбежността на кризата и вземете превантивни мерки.

2. Преди истинската криза създайте изкуствена, като измислите „външен враг“, който застрашава съществуването на организацията: поведението на инициатора на изкуствена криза е рисковано и може да има сериозни етични последици, тъй като изкуствено създадена криза не е задължително да се превърне в истински. Предимствата на тази техника са, че тя значително намалява съпротивата, създава подкрепа за решенията, а това увеличава шансовете за успешно излизане от реална кризисна ситуация.

Ако принудителните и адаптивните методи са крайни мерки за промяна, тогава метод за контрол на съпротивлението(методът „акордеон”) е междинен и може да се реализира във времеви рамки, продиктувани от развитието на събитията във външната среда. С нарастването на спешността този метод се доближава до принудителен, а когато спешността намалява, той се доближава до адаптивен метод за прилагане на промяна.

Това свойство се придобива чрез използването на поетапен подход: процесът на планиране е разделен на етапи; В края на всеки етап се изпълнява конкретна програма за изпълнение.

Методът е ефективен в условия, при които спонтанните явления във външната среда не са изолирани, а повтарящи се и администрацията трябва да създаде постоянен управленски потенциал със стратегически характер, който да реагира на промените. Недостатъците на този метод са, че той е по-сложен от другите, изисква постоянно внимание от висшето ръководство, мениджърите, участващи в прилагането на този метод, трябва да могат да планират действията си в трудни за прогнозиране ситуации.

Много неподходящото и ненавременно използване на методи за преодоляване на „феномена на съпротивата“ може да доведе до провал на стратегически важни организационни иновации. Следователно ръководството на организацията трябва да разполага с инструмент за адекватна оценка на ситуацията и избор оптимални опциипри внедряването на организационни иновации в системата за управление. В този случай трябва да се вземат предвид два основни параметъра:

1) времеви хоризонт (степен на спешност на организационните иновации, наличен времеви ресурс за тях успешно изпълнение);

2) професионална, психологическа, техническа готовност на персонала за стратегически важни промени в тази организация.

За оценка на времевия хоризонт са необходими квалифицирани прогнози за развитието на ситуацията в и около организацията.

Когато се оценява нивото на готовност на организацията да овладее нови технологии за управление, е необходимо да се диагностицират характеристиките организационна култура, социално-психологическо състояние на персонала, тяхното техническо оборудване.

Изпълнението на стратегията е свързано с преодоляване на съпротивата срещу съответните промени. Следните са причини за съпротивата срещу стратегическата промяна.

1) Егоистични интереси. Служителите поставят собствените си интереси над интересите на организацията. Развитието на такова поведение може да доведе до появата на неформални групи, чиято политика ще бъде насочена към възпрепятстване на прилагането на промяната.

2) Неразбиране на стратегиятаобикновено възниква от недостатъчна осведоменост за целите, начините за изпълнение на стратегията и способността за оценка на последствията от стратегията.

3) Различни оценки на последствията от прилагането на стратегиятасвързани с нееднозначно възприемане на стратегическите цели.

4) Ниска толерантност към промянаприсъщи поради страх, че служителите няма да могат да усвоят нови умения или нова работа. Подобна съпротива е най-характерна за случаите на въвеждане на нови технологии, методи на продажба, нови отчетни форми и др.

Отношението на служителите към промяната може да се разглежда като комбинация от състояния на два фактора: приемане или неприемане на промяната и открито или скрито демонстриране на отношение към промяната (Таблица 14.1).

Таблица 14.1

Отношението на служителите към промяната

Показване на отношение

да се промени
Отношение към промяната

Приема се

Не се приема

Отворете

Поддръжник

враг

Скрити

Пасивен поддръжник

Опасен елемент

СЪСсъпротивата може да се прояви на различни нива.включено организационно ниво наследените системи не са в състояние да се справят със стратегически промени. Промените са възможни за дълъг период от време и изискват ресурси. Намаляването на съпротивата е възможно чрез използване на систематичен подход към промяната. При проектирането изпълнението на стратегия за групово ниво Трябва да се има предвид, че корпорацията като система се състои от формални и неформални групи. Широката комуникация на стратегическото намерение преди прилагането на стратегията ще намали съпротивата. Групите влияят върху позицията индивидуален при провеждане стратегически промени.

В бизнес практиката има различни подходи за управление на процеса на осъществяване на стратегически промени. Изследователите на ADL идентифицират пет основни подхода (Таблица 14.2).

1. Отчитане на причините за индивидуалното поведение в организацията: вземете предвид нуждите, склонностите и надеждите на засегнатите от промените и демонстрирайте получаването на индивидуални ползи.

3. Предоставяне на информация на групата.

4. Постигане на общо разбиране.

5. Чувство за принадлежност към групата: чувство за съпричастност към промените и достатъчна степен на участие.

7. Подкрепа за промяна от ръководителя на групата: включването на лидера в специфична работна среда (на работното място).

8. Групова информираност: отваряне на комуникационни канали, споделяне на информация, познаване на постигнатите резултати от промяната.

Таблица 14.2

Подходи за управление на процеса на реализиране на стратегически промени

Име на подхода

Основен

въпрос към лидера

Ключова роля

топ мениджъри

(командир)

Как се формира оптималната стратегия

Професионалист по стратегическо планиране

Контролер (контролер)

Как да приложим стратегията

Създаване на система за контрол

Сътрудничество

(партньор)

Как да включим мениджърите в процеса

Главни координатори

Корпоративна култура

(културен лидер)

Как да включим целия персонал в процеса

Образователни обучители

Шампион

(възпитател на шампиони)

Как да мотивираме мениджърите

Арбитраж на победителя

J. Kotter и L. Schlesingerпредлагат следните методи за преодоляване на съпротивата: информация и комуникация, участие и включване, помощ и подкрепа, преговори и споразумения, манипулация и кооптация, явна и скрита принуда. Основните мерки за преодоляване на резистентността са представени в табл. 14.3.

Таблица 14.3

Мерки за преодоляване на съпротивата срещу промяната

Предпоставки за ползване

Мерки

Предимства

недостатъци

Липса на информация, недостоверна информация или нейното неправилно тълкуване

Обучение и предоставяне на информация

Когато служителите са убедени в необходимостта от събитие, те активно участват в трансформациите

Изисква много време, ако трябва да достигнете до голям брой служители

Липса на информация сред инициаторите на проекта относно програмата за промени и очакваната съпротива срещу тях

Покана за участие в проекта

Участниците подкрепят промяната и активно предоставят подходяща информация за планиране

Отнема много време, ако участниците имат погрешни схващания относно целите на промяната

Устойчивост поради сложността на индивидуалната адаптация към индивидуалните промени

Стимулиране и подкрепа

Предоставянето на помощ за адаптиране и отчитането на индивидуалните желания улеснява постигането на целите за промяна

Изисква много време, както и големи разходи, които могат да доведат до провал на проекта

Съпротива на групи в управлението на предприятието, страхуващи се да не загубят своите привилегии в резултат на промени

Преговори и споразумения

Предоставянето на стимули в замяна на подкрепа може да бъде относително по прост начинпреодоляване на съпротивата

Често изисква големи разходи и може да предизвика искове от други групи

Провал на други „тактики“ на влияние или неприемливо високи разходи за тях

Кадрови промени и назначения

Съпротивлението се елиминира сравнително бързо, без да се изискват големи разходи

Заплаха за бъдещи проекти поради недоверие на засегнатите лица

Липса на време или липса на подходяща власт

Скрити и явни принудителни мерки

Заплахата от санкции заглушава съпротивата

Свързан с риск, генерира огорчение към инициаторите

Прилагането на стратегията включва извършване на необходимите промени,без които и най-добре разработената стратегия може да се провали. Следователно можем уверено да кажем, че стратегическата промяна е ключът към изпълнението на стратегията.

Правенето на стратегически промени в една организация е много предизвикателна задача. Трудностите при решаването на този проблем се дължат преди всичко на факта, че всяка промяна се посреща съпротива,което понякога може да бъде толкова силно, че да не може да бъде преодоляно от тези, които правят промени. Следователно, за да направите промени, е необходимо да направите най-малко следното:

Разкрийте, анализирайте и прогнозирайте каква съпротива може да срещне планираната промяна;

Намалете това съпротивление (потенциално и реално) до възможно най-малкото;

Установете статуквото на нова държава.

Носителите на съпротивата, както и носителите на промяната, са хората. По принцип хората не се страхуват от промяната, те се страхуват да бъдат променени. Хората се страхуват, че промените в организацията ще повлияят на работата им, на позицията им в организацията, т.е. съществуващото статукво. Затова те се стремят да предотвратят промените, за да не попаднат в нова, не съвсем ясна за тях ситуация, в която ще трябва да правят нещата по различен начин, отколкото вече са свикнали да правят, и да правят нещо различно от това, което са правили преди.

Отношението към промяната може да се разглежда като комбинация от състояния на два фактора: 1) приемане или неприемане на промяната; 2) открита или скрита демонстрация на отношение към промяна (фиг. 5.3).

Фигура 5 3 Матрица "промяна - съпротива"

Ръководството на организацията, въз основа на разговори, интервюта, въпросници и други форми на събиране на информация, трябва да се опита да разбере какъв тип реакция на промените ще се наблюдава в организацията, кой от служителите на организацията ще заеме позицията на поддръжници на промените и кой ще се окаже на една от трите останали позиции. Този тип прогноза е особено уместна в големи организации и в организации, които са съществували без промяна за доста дълъг период от време, тъй като в тези организации съпротивата срещу промяната може да бъде доста силна и широко разпространена.

Намаляването на съпротивата срещу промяната включва ключова роляв прилагането на промяната. Анализът на потенциалните сили на съпротива позволява да се разкрият отделните членове на организацията или онези групи в организацията, които ще се съпротивляват на промяната, и да се разберат мотивите за неприемане на промяната. За да се намали потенциалната съпротива, е полезно хората да се обединят творчески групи, което ще улесни промяната, ще включи широк кръг служители в разработването на програмата за промяна и ще проведе обширна разяснителна работа сред служителите на организацията, целяща да ги убеди в необходимостта от извършване на промяната за решаване на проблемите, пред които е изправена организацията.

Успехът на една промяна зависи от това как ръководството я прилага. Мениджърите трябва да помнят, че когато прилагат промяна, те трябва да демонстрират високо ниво на увереноств своята правота и необходимост и се опитайте да бъдете, ако е възможно, последователенпри изпълнението на програмата за промяна. В същото време те винаги трябва да помнят, че позициите на хората могат да се променят, докато промяната се извършва. Следователно те не трябва да обръщат внимание на леката съпротива срещу промяната и да се отнасят нормално към хората, които първоначално са се съпротивлявали на промяната и след това са спрели тази съпротива.

Степента, до която ръководството успява да елиминира съпротивата срещу промяната, има голямо влияние върху стилизвършване на промяната. Лидерът може да бъде твърд и негъвкав в елиминирането на съпротивата, или може да бъде гъвкав. Смята се, че автократичният стил може да бъде полезен само в много специфични ситуации, които изискват незабавно премахване на съпротивата срещу много важни промени. В повечето случаи стилът, при който ръководството намалява съпротивата срещу промяната, като печели тези, които първоначално са били против промяната, се счита за по-приемлив. Стилът на лидерство с участие, при който много членове на организацията участват в разрешаването на проблеми, е много успешен в това отношение.

Когато се разреши конфликти,които могат да възникнат в една организация по време на промяна, мениджърите могат да използват различни стилове на лидерство. Най-силно изразените стилове са следните:

състезателен стил,подчертаване на силата, основана на постоянство, отстояване на правата, основано на факта, че разрешаването на конфликти предполага наличието на победител и губещ;

стил на оттеглянепроявява се във факта, че ръководството демонстрира ниска постоянство и в същото време не се стреми да намери начини да си сътрудничи с несъгласните членове на организацията;

стил на компромиспредполага умерена настойчивост от страна на ръководството за прилагане на неговите подходи за разрешаване на конфликта и в същото време умерено желание на ръководството да сътрудничи на тези, които се съпротивляват;

стил на приспособление,изразява се в желанието на ръководството да установи сътрудничество за разрешаване на конфликта, като в същото време слабо настоява за приемане на решенията, които предлага;

стил на сътрудничество,характеризиращ се с факта, че ръководството се стреми както да приложи своите подходи за промяна, така и да установи отношения на сътрудничество с несъгласните членове на организацията.

Невъзможно е да се каже недвусмислено, че някой от петте споменати стила е по-приемлив за разрешаване на конфликти, а някои по-малко. Всичко зависи от ситуацията, каква промяна се прави, какви проблеми се решават и какви сили се съпротивляват. Също така е важно да се вземе предвид естеството на конфликта. Напълно погрешно е да се смята, че конфликтите винаги имат само негативен, разрушителен характер. Всеки конфликт съдържа както отрицателни, така и положителни принципи. Ако преобладава негативният принцип, тогава конфликтът е разрушителен по природа и в този случай е приложим всеки стил, който може ефективно да предотврати разрушителните последици от конфликта. Ако конфликтът води до положителни резултати, като например извеждане на хората от безразлично състояние, създаване на нови комуникационни канали или повишаване на нивото на информираност на членовете на организацията за процесите, протичащи в нея, тогава е важно да се използва това стил на разрешаване на конфликти, възникващи във връзка с промените, който би насърчил възможно най-широк набор от положителни резултати от промяната.

Промяната трябва да бъде завършена установяваненово статукво в организацията. Много е важно не само да се премахне съпротивата срещу промяната, но и да се гарантира, че новото състояние на нещата в организацията не е просто формално установено, но е прието от членовете на организацията и се превръща в реалност. Следователно ръководството не трябва да се заблуждава и да бърка реалността с формално установените нови структури или норми на отношения. Ако действията за прилагане на промяната не са довели до появата на ново стабилно статукво, тогава промяната не може да се счита за завършена и работата по нейното прилагане трябва да продължи, докато старата ситуация не бъде заменена с нова в организацията.

Въведение

Глава 1. Стратегически промени в компанията

1.1 Същността на стратегическата промяна

1.2 Области на стратегическа промяна в компанията

1.3 Видове стратегии за осъществяване на промени в организацията

Глава 2. Управление на стратегически промени в компанията

2.1 Управление на изпълнението на стратегически промени

2.2 Предизвикателства пред прилагането на стратегическа промяна

2.3 Методи за преодоляване на съпротивата срещу промяната

Глава 3. Изпълнение на стратегически промени в компанията Rosbytkhim

Заключение

Списък на използваната литература

Приложение 1

22. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегическо управление: Курс лекции. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирско споразумение, 1999. – С. 203-204.

23. Мескон М. Основи на управлението. М.: Дело, 199224. Попов С. А. Стратегическо управление: Визията е по-важна от знанието - Москва: "Дело", 2003

25. Попов С.А. Стратегическо управление: 17-модулна програма за мениджъри „Управление на организационното развитие”. Модул 4. – М.: “ИНФРА-М”, 1999. – С. 202.

26. Радугин А.А. Основи на управлението. M., 199727. Ростов n/D: Phoenix, 200428. Samygin S.I., Stolyarenko L.D. и др. Управление на персонала. Ростов н/д., 200129. Столяренко Л.Д. Основи на психологията: Изд. 2-ро, добавете. и обработка – Ростов н/д: “Феникс”, 200130. Сухов А.Н. Социална психология - М.: Академия, 200231. Томпсън А., Стрикланд Дж. "Стратегическо управление". М.: "Банки и борси", 2001 г.

Приложение 1

Видове стратегии за промяна

Стратегии Подход Методи за изпълнение
Директивна стратегия Налагане на промени от мениджър, който може да се „пазарява“ по дребни въпроси Налагане на споразумения за плащане, промяна на работните процедури (например норми, цени, работни графици) по поръчка
Стратегия, базирана на преговори Признаване на легитимността на интересите на други страни, участващи в промените, възможността за отстъпки Споразумения за изпълнение, споразумения за качество с доставчици
Регулаторна стратегия Определяне на общо отношение към промяната, често използване на външни агенти за промяна Отговорност за качество, програма с нови ценности, работа в екип, нова култура, отговорност на служителите
Аналитична стратегия Подход, основан на ясно дефиниране на проблема; събиране, проучване на информация, използване на експерти

Работа по проекти, например:

Според новите платежни системи;

Относно използването на машини;

На нови информационни системи
Стратегия, ориентирана към действие Обща дефиниция на проблема, опит за намиране на решение, което е модифицирано в светлината на получените резултати, по-голямо участие на заинтересованите хора, отколкото с аналитична стратегия Програма за намаляване на отсъствията от работа и някои подходи към проблемите на качеството

Приложение 2

Методи за преодоляване на съпротивата срещу промяна
Подход Този подход обикновено се използва в ситуации Предимства (предимства) недостатъци
1 2 3 4
Информация и комуникация Когато има недостатъчна информация или неточна информация в анализа Ако успеете да убедите хората, те често ще ви помогнат да направите промени. Подходът може да отнеме много време, ако участват голям брой хора
Участие и въвличане Когато инициаторите на промяната не разполагат с цялата информация, необходима за планиране на промяната и когато другите имат значителна сила да се противопоставят Хората, които участват, ще почувстват чувство за отговорност за прилагането на промяната и всяка подходяща информация, която имат, ще бъде включена в плана за промяна Този подход може да отнеме много време
Помощ и подкрепа Когато хората се съпротивляват на промяната, защото се страхуват от предизвикателствата на адаптирането към новите условия Никой друг подход не работи така добре за решаване на проблемите с адаптирането към нови условия Подходът може да бъде скъп и да изисква голямо количествовреме и все още може да се провали
Преговори и споразумения Когато човек или група очевидно има какво да губи, като направи промяна Понякога това е относително прост (лесен) начин за избягване на силна съпротива Подходът може да стане твърде скъп, ако цели постигане на споразумение само чрез преговори
Манипулация и кооптация Когато другите тактики не работят или са твърде скъпи Този подход може да бъде относително бързо и евтино решение на проблемите с резистентността Този подход може да създаде допълнителни проблеми, ако хората се чувстват манипулирани
Явна и скрита принуда Когато промяната е необходима бързо и когато инициаторите на промяната имат значителна власт Този подход е бърз и ви позволява да преодолеете всякакъв вид съпротива. Рискован начин, ако хората са недоволни от инициаторите на промяната
За какво е тази книга Както компаниите, така и структурите с нестопанска цел трябва да работят ефективно, докато живеят в лошо предвидими и постоянно променящи се условия. Затова те се нуждаят не просто от лидер, а от мениджър със специфични знания и умения за управление в организациите. От книга, посветена точно на тези компетенции, ще научите: За организацията като природен феномен, за хаоса, синергията и самоорганизацията. За организацията отвътре, за характеристиките на хората и техните роли в организацията. За организацията навън, кому е нужна организацията и защо, какво е важно в нейния продукт за потребителя и как да направи нещо полезно добре. За ключовото управленско умение - „способността правилно да диагностицирате неудобни ситуации, да отидете до „корена на злото“ и да намерите най-много рационални начинирешения на формулирани проблеми" (предлага се универсален инструмент). За значителни ресурси, които незабавно се освобождават, ако спрете да правите това, което изобщо не трябва да правите...

За какво е тази книга Както компаниите, така и структурите с нестопанска цел трябва да работят ефективно, докато живеят в лошо предвидими и постоянно променящи се условия. Затова те се нуждаят не просто от лидер, а от мениджър със специфични знания и умения за управление в организациите. От книга, посветена точно на тези компетенции, ще научите: За организацията като природен феномен, за хаоса, синергията и самоорганизацията. За организацията отвътре, за характеристиките на хората и техните роли в организацията. За организацията навън, кому е нужна организацията и защо, какво е важно в нейния продукт за потребителя и как да направи нещо полезно добре. Относно ключовото управленско умение - „способността правилно да се диагностицират неудобни ситуации, да се стигне до „корена на злото“ и да се намерят най-рационалните начини за решаване на формулираните проблеми“ (предлага се универсален инструмент). За значителни ресурси, които незабавно се освобождават, ако спрете да правите това, което изобщо трябва да правите...

Учебникът е универсално издание, което очертава теоретични основицялостна организационна, правна, научна и методическа подкрепа на дейностите по защита на поверителността на информацията. Книгата разкрива заплахи за интереси търговска организацияи система за изграждане на нейната сигурност, обобщава опита за защита на информацията, разглежда методологията за определяне на степента на поверителност на информацията и система от мерки за създаване на режим на търговска тайна. Дадена е характеристика на нарушенията на режима на търговската тайна, причините и обстоятелствата, допринасящи за тях, и мерките за предотвратяването им в сферата на движението на информацията. Изучават се системата и методите за контрол, организацията и методологията на аналитичните изследвания в областта на циркулацията на търговско значима информация. За студенти, докторанти и преподаватели от юридически факултети и университети, ръководители на организации, специалисти с висше образованиев технически и икономически специалности, изучаващи търговски и...

Учебник „Икономика и управление организации с нестопанска цел"е посветен на актуални теми, които получават все по-голямо внимание в Русия. Развитието на организациите с нестопанска цел в страната налага изучаването на особеностите на тяхното функциониране. Учебникът представя различни аспекти на икономиката и управлението на организациите с нестопанска цел . Много вниманиесе фокусира върху държавната и данъчната политика по отношение на нестопански организации. Освен това е дадено описание на ресурсите на организациите с нестопанска цел въз основа на анализ на руски и чужд опит. Ценовата политика за услугите на нестопански организации се разглежда отделно. Значителна част от материала е посветена на планирането и оценката на дейността на нестопански организации. Учебникът представлява голям интерес за студенти от хуманитарни университети, обучаващи се по специалността „Обществени и общинска управа“, „Социално управление”, „Икономика на социокултурната сфера”, „Управление в социалните...

Монографията откроява основните теоретични положения, които разкриват съдържанието на категориите „счетоводна и аналитична информация” и „организация”; изследва се и се изяснява ролята на счетоводната и аналитичната информация в системата за управление на организацията. Работата идентифицира ключови аспекти за повишаване на ролята на счетоводната и аналитичната информация за постигане на основната цел на управлението на организацията - осигуряване на нейната безопасност и устойчивост. Препоръчва се за студенти, специализанти, следдипломни специалисти, практикуващи счетоводители, собственици и управители на организации.

Обосновава се системен подход към управлението на персонала в организацията, разкрива се същността на дейностите на персонала и се дава неговата класификация. Очертани са съвременните концепции за управление и кадрова политика, както и методи за подбор (наемане) и комплексна оценка на персонала. Разглежда се проблемът за човешкия потенциал на мениджъра (същност, елементи, методи за оценка, ефективност). Предложена е методика за оценка на управленския потенциал на мениджърите и насоки за развитие човешки ресурси. За първи път се публикува подход за идентифициране на хора, способни да управляват, развиване на потенциала на мениджърите и оценка на ефективността на тяхната работа. Засягат се проблемите на адаптацията на мениджърите в организациите, планирането на кариерата и разполагането на персонала. За ръководители на предприятия и организации, специалисти по управление на персонала, преподаватели и студенти.

Москва, 1956 г. Издателство за чуждестранна литература. Обвързване на издателя. Състоянието е добро. Книгата е доклад на екип от английски специалисти, изпратени в САЩ от British Productivity Council, за да проучат американския опит в областта на организацията на производството. Книгата обхваща накратко организацията на работа за подобряване на производствените методи в американските предприятия. Значително внимание се отделя на въпроси като междузаводско сътрудничество, организация на икономически рационално проектиране и строителство, отчитане на производствените разходи и финансов контрол, стандартизация, контрол на качеството, организация на вътрешнозаводския транспорт, време, системи за стимулиране на плащането, структура и функции на специални отдели за организация на производството, функции и система за обучение на специалисти инженери по организация на производството и др.

Монографията е историческо и социологическо изследване на управленските трансформации в Русия на фона на нарастващата роля на научното управление в академичния контекст и легитимирането на професионалната власт на мениджърите. Подробно са разгледани феномените на външния вид модерна организация, институционализацията на управлението като научна и образователна дисциплина в сравнителна перспектива, професионализацията на мениджърите от гледна точка на социалната теория на професиите, а също така обръща внимание на социалните, политическите и историческите аспекти на развитието на науката и управленска практика в Русия. Самостоятелен концептуален елемент на изследването е анализът на професионализацията на мениджърите в контекста на теорията на организацията, социологията на образованието, социологията на професиите и анализа на идеологията. Значителна част от монографията е посветена на разглеждането на еволюцията на обучението по мениджмънт като крайъгълен камък на научното и теоретично обосноваване на професионалните претенции на мениджърите за експертна власт в...

Най-належащият проблем днес- излизане глобални кризи, пред които е изправено населението на света, и преходът към „общество на разумното потребление“, общество на знанието. Образованието играе огромна роля в този процес - социална институция, една от задачите на които е запазването и предаването на знания (информация) в социалните системи. Какво е информация? Първоначално нейната теория възниква за нуждите на технологиите. Поради това много аспекти от него останаха неразвити, защото просто не бяха важни за него технически системи. Прилагането на теорията на информацията към биологичните системи вече ни принуди да разгледаме въпроса за появата на нова информация. И работата със социалните системи изложи такива концепции като стойност, ефективност, сложност на информацията и т.н. По-цялостният подход към теорията на информацията от своя страна ни позволява да намерим решения на редица проблеми в теорията на социалните системи, по-специално в образованието, и да покаже начини за оптимизиране на тези процеси.

Книгата на Честър Барнард остава уместна класика за управление в продължение на 70 години. Книгата отразява четиридесетгодишния управленски опит на автора, завършил кариерата си като ръководител на голяма корпорация. Барнард за първи път въвежда понятията формално и неформална организация, разработи теория за властта в организацията, като твърди, че властта на лидера е реална само дотолкова, доколкото подчинените са склонни да я признаят. Представяйки организацията като сложна система от сътрудничество между хора, водени от индивидуални мотиви, той предлага теория за стимулите, като подчертава значението не само на материалните стимули, но и на убеждаването. 30 години изпреварил времето си, авторът разсъждава върху корпоративната култура и ценностна система на организацията. Книгата остава едно от малкото балансирани, изчерпателни описания на процеса на управление на една организация като цяло. Именно от тази книга израснаха много раздели. съвременна теорияуправление.