Fragebogen zur Feststellung von Mängeln in der Personalausbildung. NPO-Fachfragebogen „Ausbildungsbedarf. Methoden zur Ermittlung des Schulungsbedarfs
Die Diagnose des Schulungsbedarfs sollte die folgenden Ziele erreichen:
- Klärung der Entwicklungsziele des Unternehmens - Klärung der Strategie ( jene. WARUM unterrichten);
- Festlegen, welche Kompetenzen vermittelt werden müssen ( jene. WAS zu lehren);
- Identifizierung von Kategorien von Mitarbeitern, die nicht über die notwendigen Kompetenzen verfügen, um Ziele zu erreichen ( jene. WER lehren soll);
- Identifizierung von Problembereichen des Unternehmens (Expressdiagnostik der Managementqualität);
- Ermittlung bestehender Probleme und Schwierigkeiten bei der Arbeit von Mitarbeitern, die für eine Schulung vorgesehen sind;
- Ermittlung des Grades der Übereinstimmung zwischen dem deklarierten Ausbildungsthema und dem tatsächlichen Ausbildungsbedarf;
- Priorisierung bei der Schulung verschiedener Zielgruppen von Mitarbeitern auf der Grundlage der Ergebnisse der Expressdiagnostik;
- Bereitstellung der am genauesten entworfenen Trainingsprogramme.
Methoden zum Sammeln von Informationen bei der Ermittlung des Schulungsbedarfs:
- Interviews oder individuelle Beratungsgespräche mit dem Kunden (in der Regel der Personalleiter);
- Interviews mit Studenten;
- Fragebogen oder Fragebogen vor der Ausbildung;
- Analyse der Struktur, insbesondere Analyse des Textes der Stellenbeschreibungen der Studierenden;
- "Feldforschung".
Um möglichst genau zu bestimmen, z. WAS zu lehren, erstellen und implementieren Unternehmen in fortgeschrittenen Volkswirtschaften mit Hilfe von Beratern die sog Unternehmenskompetenzmodell... Im Corporate Competence Model ist das Job Profiling strikt an die Entwicklungsstrategie des Unternehmens gebunden. Das heißt, zuerst wird eine Strategie entwickelt, ein Bild der gewünschten Zukunft erstellt und erst dann die notwendigen Kompetenzen identifiziert, um diese Zukunft zu erreichen. Das Unternehmenskompetenzmodell ändert sich mit dem Strategiewechsel.
Russische Unternehmen haben im Gegensatz zu westlichen keine hundert Jahre Zeit, um sich weiterzuentwickeln, um verschiedene Ansätze und Managementmodelle „auszuprobieren“. Sie folgen dem Weg der „Aufholentwicklung“. Die meisten haben keine formalisierte Strategie und noch keine Mittel für Berater. Daher wird für Unternehmen, in denen es keine Strategie gibt oder diese nur in den Köpfen der Führungskräfte existiert, ein Element der Unternehmensberatung wie die Diagnose des Schulungsbedarfs aus Sicht der Kosteneinsparungen für das Unternehmen kritisch, damit die Mittel des Unternehmens zugewiesen werden für das Training nicht in „in den Wind geworfenes Geld“ verwandeln.
Erkenntnisse aus der Trainingsbedarfsdiagnostik:
- die genaueste Entwicklung von Schulungsprogrammen;
- Änderung des Schulungsthemas entsprechend dem festgestellten Bedarf;
- Verlagerung der Priorität in der Ausbildung von einer Zielgruppe auf eine andere.
Im Zuge der Bereitstellung eines Dienstes zur Diagnose des Schulungsbedarfs, Interaktion mit dem Kundenunternehmen auf verschiedenen Ebenen, Analyse der bereitgestellten Materialien, Trainer-Berater, gewollt oder nicht, aber immer durchführen Expressdiagnostik der Managementqualität... Schon die Veranstaltung für die Schulung oder das Seminar wird zur Diagnosephase. Trainer-Berater sehen und analysieren insbesondere die folgenden Informationen, die „an der Oberfläche“ liegen:
- die Wirksamkeit der Mitarbeitermotivation;
- Wirksamkeit der Unternehmenskultur (insbesondere Führungsstil);
- Effizienz der Informationszirkulation innerhalb des Unternehmens;
- die Wirksamkeit der Organisationsstruktur und ihre Übereinstimmung mit den Zielen des Unternehmens;
- die Wirksamkeit der Organisation verschiedener Geschäftsprozesse, deren Übereinstimmung mit den strategischen Zielen des Unternehmens, falls vorhanden, und im Unternehmen zumindest allgemein in Form einer Mission formuliert sind.
Es ist schade, wenn nach der Schulung die vom Trainer-Berater gesammelten Informationen über die Problemfelder des Unternehmens von ihm weggetragen und der Führungskraft nicht zur Kenntnis gebracht werden. Inzwischen kann es je nach Aufwand für einen Tag Schulung in mündlicher oder schriftlicher Form () kompetent und kompetent auf die Unternehmensleitung übertragen werden (). Für diesen Zweck, Bericht über die Ergebnisse des Trainings, das hier als Managementberatungstool fungiert.
Der Schulungsbericht kann folgende Informationen enthalten:
- analytische Informationen basierend auf den Ergebnissen der Schnelldiagnostik und der Diagnostik des Ausbildungsbedarfs;
- analytische Informationen basierend auf den Ergebnissen der "Feldforschung" mit einer Einschätzung der Personaleffizienz und des Motivationsgrades;
- ein Personalentwicklungsprogramm in Form eines Pakets von Schulungsprogrammen für verschiedene Zielgruppen von Mitarbeitern mit deren detailliertem Studium unter Berücksichtigung der Besonderheiten des Unternehmens;
- Bereitstellung von Empfehlungen in Form von Lehrmaterialien.
Arten von Unterrichtsmaterialien, die im Bericht bereitgestellt werden:
- methodische Materialien zur Durchführung digitaler "Messungen", um die Effektivität der Ausbildung anhand einer Formel zu bewerten, die den Index der Assimilation durch eine Wissensgruppe anzeigt;
- Bereitstellung der Form eines Lernvertrags (Lernvertrag), nicht rechtliches Dokument;
- Bereitstellung einer anderen Vertragsform - Folgevertrag - über die Methoden zur Überwachung der Anwendung des erworbenen Wissens mit einer Beschreibung des Verfahrens zu seiner Verwendung usw.
Nachteile des Berichts über die Trainingsergebnisse als Instrument der Unternehmensberatung:
- der Coach-Berater mit seinen Schlussfolgerungen und Empfehlungen motiviert den Klienten zu Veränderungen, Neuerungen, überwacht diese aber nicht;
- der Bericht erfolgt in der Regel im Rahmen des Ausbildungsvertrages und beinhaltet keine Rückmeldung.
Nicht selten mündet daher eine einfache Schulungsveranstaltung in den Beginn eines umfangreichen Beratungsprojektes mit Abschluss eines Beratungsvertrages. Deshalb bildet sich in Russland die Nachfrage nach Beratungsleistungen.
Da bei der Diagnose des Schulungsbedarfs die meisten "Stolperfallen" bei der Ermittlung des Erfüllungsgrades des deklarierten, geordneten Schulungsthemas auftreten, Ja wirklich des bestehenden Personalbedarfs an Schulungen möchte ich in diesem Artikel einige der markantesten Beispiele für eine solche Diskrepanz nennen.
Der Autor des Artikels hatte die Möglichkeit, ein eintägiges Seminar „Projektmanagement“ in einem namhaften Telekommunikationsunternehmen durchzuführen. Eine Analyse des Ausbildungsbedarfs – ein Fragebogen zur Vorbereitung auf die Ausbildung und individuelle Interviews mit Auszubildenden – ergab jedoch, dass das Unternehmen nicht über Projektmanagement im klassischen, wissenschaftlichen Verständnis dieser stabilen Phrase als Begriff. Projektmanagement als besondere Form des Managements mit einer spezifischen Struktur ist in Russland gerade im Entstehen.
Im Kundenunternehmen wurde der Begriff „Projektmanagement“ in folgenden Bedeutungen verwendet:
1) Ausführung (Umsetzung) technisches Projekt;
2) Erfüllung eines bestimmten Art von Arbeit oder Aufgabentyp an den Arbeitnehmer geliefert;
3) Projekt = Kunde.
Die Studierendengruppe zum Thema "Projektmanagement" wurde so gebildet, dass von zehn Personen nur drei dabei waren Manager im klassischen Verständnis der Bedeutung dieses Wortes: Ein Manager ist eine Führungskraft, die befugt ist, unternehmerische Entscheidungen zu treffen und der mindestens eine Person unterstellt ist. Darunter nur einer Projektmanager ist in der Tat ein Manager technisch das Projekt, kein Projekt im klassischen Sinne.
Die Diagnostik des Schulungsbedarfs – Interviews und ein Fragebogen-Fragebogen – zeigten, dass die Projektplanung, die Ermittlung der notwendigen Ressourcen, einschließlich der finanziellen Mittel, und das Verfassen eines Businessplans nicht die Aufgabe der meisten Studierenden waren. Daher wurden diese Themen vom Trainer-Berater aus dem bereits von der Unternehmensleitung genehmigten Originalprogramm ausgeschlossen.
Die Diagnose des Schulungsbedarfs zeigte auch, dass die Mitarbeiter Probleme bei der Interaktion und Kommunikation zwischen verschiedenen Abteilungen des Unternehmens hatten, die an demselben technischen Projekt arbeiteten.
Schließlich wurde das ursprüngliche Schulungsprogramm überarbeitet und ein Schulungsworkshop durch den Trainer-Berater durchgeführt. Verwaltung, deren Programm die beiden wichtigsten Themen für diese Gruppe vereint: (technisches) Projektmanagement(Entscheidungsfindung, Kontrolle der Umsetzung, Arbeit mit Informationen) und Kommunikation... Das ist was Ja wirklich es war für das Unternehmen notwendig. Die Teilnehmer des Seminars seien bereit, laut Puschkin "etwas" und "für die Zukunft" zu lernen.
Ein anderes Unternehmen veranstaltete einen Stressmanagement-Workshop. Es war eine internationale, gemeinnützige Organisation, die Informations- und Bildungsdienste anbietet.
Das vom Trainer-Berater entwickelte Seminar sollte die Studierenden „ausrüsten“:
1. Techniken zur Stressbewältigung;
2.Kenntnis von effektive Kommunikation;
3.Kenntnis von Zeiteinteilung.
Beim Kundengespräch gab es jedoch eine gewisse „Hoffnung“, den Stress erst durch ein Seminar abzubauen. Frage effektive Arbeitsorganisation, Frage Qualität des Managements stieg nicht auf und wurde nicht berücksichtigt.
Die Analyse der Fragebögen der Schüler vor dem Training, um die Ursachen von Stress zu identifizieren, sowie die vom Trainer während der Ausbildung organisierten Diskussionen zeigten solche Stressursachen, Quellen negativer Emotionen bei der Arbeit,
wie:
unklare Entwicklungsperspektiven;
mangelndes Verständnis unserer Probleme seitens britischer Kollegen (Manager);
Veränderung der Unternehmenskultur, schwaches Feedback vom Management, Einführung von Standards, die Eigeninitiative erschweren, schnelle Entscheidungen treffen;
Lärm, Luftmangel;
ungünstige Lage des Arbeitsplatzes, Tisch.
Und auch:
· Unzureichend klar definierte Aufgabenbereiche für einige verwandte Gruppen von Mitarbeitern;
· Unzureichende Einbeziehung einfacher Mitarbeiter in den Entscheidungsprozess des Unternehmens;
· Mangel an effektiver Informationszirkulation im Unternehmen;
· Eilaufträge am Arbeitsplatz (unzureichend effektive Arbeitsorganisation).
Das heißt, etwas, das nicht von der Ausbildung, dem Anbieterunternehmen und der Persönlichkeit des Trainers abhing. Damit erfüllten sich die Erwartungen des Managements, dass Schulungen wie ein „Zauberstab“ alle Ermüdung und Stress der Mitarbeiter beseitigen, nicht.
Schriftlich Ausbildungsbericht dem Management der Organisation wurde eine Liste mit Empfehlungen gegeben, die möglicherweise durchgeführt werden müssen:
1. einen zusätzlichen Mitarbeiter für einen bestimmten Bereich einstellen;
2. einen effizienteren Informationsaustausch innerhalb des Unternehmens zu schaffen;
3. vorsichtig neue Standards unter Berücksichtigung der Meinung des Kollektivs mit der Installation einzuführen, um neue Studien an das Kollektiv zu „verkaufen“;
4. die Regeln für die Nutzung des Fonds für Besucher „abschließen“, näher beschreiben, welche Art von Schaden für den Fonds in den Regeln gemeint ist, was dazu beitragen würde, Unstimmigkeiten zu vermeiden, einige der Konfliktsituationen zu beseitigen und somit Stress reduzieren.
Die im Bericht enthaltenen Informationen waren zum Kennenlernen des Managements erforderlich und Entscheidungsfindung des Managements um die Situation zu ändern, Probleme zu lösen.
Es muss eingeräumt werden, dass Informationen nicht immer verwendet und empfohlene Entscheidungen getroffen werden. Entscheidungen werden oft erst getroffen, wenn das Unternehmen kritisch ist Die Not ist reif... Solche Managemententscheidungen werden in der Regel in einer „Brand“-Situation getroffen und sind reaktiver Natur.
„Push“-Entscheidungen hängen maßgeblich vom Motivationsgrad des Kunden, des Leiters der Personalabteilung des Unternehmens, ab. Aber reicht es immer, um Lust auf „Umzug“ zu machen? Der Kunde kann durch verschiedene Arten der Motivation angetrieben werden: Fachmann(Wollen Verantwortung zu übernehmen, interessante, sinnvolle Arbeit), patriotisch("Freude" für die Sache, für die Abteilung), Meister(den Arbeitnehmer in die Position des Eigentümers versetzen) und instrumental(monetäre Vergütungsformen). Hat der Kunde nicht genügend Motive, dann wird er kein Fürsprecher für Veränderungen, nach der Schulung gibt es keine Veränderungen, das heißt, die Investition in die Schulung wird nur zu einem kostspieligen Teil, wird zu „in den Wind geworfenem Geld“.
Kommen wir zurück zum Stressmanagement-Workshop. Analyse des Rollenspiels im Block „Arbeiten mit einem irritierten Kunden“ bestätigt Richtigkeit, d.h. maximale Genauigkeit bei der Entwicklung des vorgeschlagenen Trainingsprogramms. Die Kommunikation mit den Kunden der Organisation und den Besuchern des Fonds war eine ständige Quelle negativer Emotionen und Spannungen. Grund dafür war das Fehlen der notwendigen Kenntnisse und Fähigkeiten der Mitarbeiter, psychologische Techniken zur Kommunikation mit dem Kunden anzuwenden, sowie Kenntnisse über die Grundlagen der "Philosophie" des Unternehmens, die auch von den Unternehmensleitern nicht realisiert wurden oder von den Auszubildenden.
Einige Ideen und Werte waren für die Lernenden schwer zu akzeptieren, zum Beispiel:
1. Der einfachste Weg, einen Klienten zu verlieren (um ihn gegen sich selbst zurückzugewinnen, Widerstand emotionaler Natur zu erzeugen - Groll, Irritation, Protest, Streit) ist verteidigen und angreifen;
2 es ist nicht die Aufgabe der Mitarbeiter, den Kunden zu „erziehen“ und „ihn in seine Lage zu versetzen“;
3. Mitarbeiter haben nicht das Recht, Besucher persönlich zu bewerten, und in diesem Sinne gilt: "Der Kunde hat immer Recht!", egal wie falsch er liegt
4. gesunder Menschenverstand ist zu annehmen Besucher wie sie sind, und stoppen mit ihnen "Kampf" auf emotionaler Ebene.
Die Seminarteilnehmer, die in kleinen Gruppen arbeiteten, kamen der Aufgabe, die Irritationen des Klienten zu „dämpfen“, nicht zurecht. In einigen Fällen ein scharfer, "angreifender" Intonation hat es ihnen nicht erlaubt, in anderen - die Verwendung des Wortes „nein“ im Wortschatz, nicht zur Behebung der Konfliktsituation und zur Kontaktaufnahme mit dem Besucher beigetragen haben und geschlossene Haltung- verschränkte Arme auf der Brust (eine Kommunikationsbarriere), - und der Mangel an freundlichem Blickkontakt (ein "mürrischer Blick" ist eine Kommunikationsbarriere), eine solche psychologische Technik der Kommunikation mit einem Klienten wie Sympathie... All dies erlaubte nicht einfach und konfliktfrei eine Geldstrafe vom Kunden nehmen.
Ein anderes Beispiel. In einem Autohaus mit mehreren Standorten in Moskau bestand der Leiter der Personalabteilung darauf, dass das Schulungsprogramm für Autohäuser SPIN-Geräte umfasst, obwohl es offensichtlich war, dass diese Kategorie von Mitarbeitern keine solche Firmenausrüstung schulen musste. Die Natur der Arbeit ließ ihre Verwendung nicht zu.
In einem anderen Unternehmen, einer Bank, stellte die Geschäftsführung erhebliche Mittel bereit, um mehrere Kuratorengruppen mit einem Planspiel zum Thema „The Art of Negotiation“ zu schulen. Das Planspiel wurde für Manager, Kreditsachbearbeiter entwickelt, die für finanzielle Entscheidungen verantwortlich waren. Bei der Untersuchung des Schulungsbedarfs stellte der Coach-Berater bei der Analyse der von der Bank bereitgestellten Informationen zu den Aufgaben der Kuratoren der Bank fest, dass die Stellenbeschreibungen der Kuratoren die Kuratoren nicht bevollmächtigen verhandeln mit dem Recht, finanzielle Entscheidungen zu treffen.
Der Begriff "Verhandeln", der im Vokabular mittlerer Führungskräfte weit verbreitet ist, wird oft impliziert einfach informieren bestehende und potenzielle Kunden der Bank über die erbrachten Dienstleistungen, eine Erläuterung des Verfahrens zur Durchführung des Bankgeschäfts, den Inhalt der Lehrunterlagen oder Der Umsatz.
Die Bankmanager waren einerseits unzufrieden damit, dass die Kuratoren nicht effektiv genug arbeiteten, nicht in der Lage waren, eigenständige Entscheidungen zu treffen, andererseits zeigten sie Unverständnis, dass der Rahmen, in dem die Kuratoren platziert wurden, erlaubte es ihnen nicht, Initiative zu ergreifen und Verantwortung zu übernehmen.
Daher empfahl der Trainer-Berater, entweder den Kuratoren Befugnisse zu erteilen, d. h. ihre Stellenbeschreibungen zu ändern, und dafür eine ebenso riskante wie mühsame Führungsentscheidung zu treffen, oder dieses Thema - "Verhandeln" - von der Trainingsprogramm. Lernen die Kuratoren der Bank "Für zukünftige Verwendung"- war keine vernünftige Verwendung der Mittel der Bank.
Natürlich könnten für Bankaufseher auch Verhandlungstrainings durchgeführt werden, aber das würde man nicht erwarten Lernerfolge wird beeinflussen Ergebnisse der Aktivitäten Unternehmen. Das Training würde nur dazu beitragen persönliches Wachstum von Kuratoren und vielleicht könnte er einem Kurator an einem neuen Arbeitsplatz, irgendwo in einer anderen Bank, in einer neuen Position nützlich sein. Dann könnte man darüber reden berufliche Entwicklung, sondern ein Mitarbeiter einer anderen Bank.
Eine Feldstudie zur Qualität der telefonischen Kundenbetreuung durch die Kuratoren der Bank ergab, dass nicht alle Bankkuratoren die Werte einer kundenorientierten Vertriebsansprache voll und ganz teilen. Es wurde festgestellt, dass die Kuratoren fehlten Grundkenntnisse der "Philosophie" der Wirtschaft:
1. Der Kunde ist die wichtigste Person im Unternehmen. Er ist eine Schlüsselfigur in jedem Geschäft;
2. der Kunde ist die Grundlage für das Wohlergehen und den Wohlstand aller, mit Geld aus seiner Tasche existiert und entwickelt sich das Unternehmen, es werden Arbeitsplätze geschaffen, jeder isst, kleidet sich und organisiert seine Freizeit;
3. Der Kunde kommt nicht nur zum Einkaufen in das Unternehmen. Bei der Erbringung von Dienstleistungen für ihn hat er das Recht, auf die Befriedigung seiner unterschiedlichsten Bedürfnisse zu zählen. Er will, dass sich "die ganze Maslow-Pyramide" noch dazu kauft;
4. die Verantwortung für die Aufrechterhaltung eines ausgewogenen Verhältnisses der Kundenbedürfnisse liegt beim Mitarbeiter;
5. Kriterium Qualitätsservice und Ziel service ist ein zufriedener Kunde.
Der Geschäftsführung der Bank wurde schriftlich eine kurze Auflistung von Fehlern der Bankkuratoren bei der telefonischen Kundenbetreuung vorgelegt:
- am Telefon das Phänomen des Mangels an Freude für den Kunden aufgedeckt.
Es gibt kein Lächeln, keine Inspiration in der Stimme. Der Service ist manchmal eher müde als begeistert. Verkaufstechniken wie der erste Eindruck werden unterschätzt;
- inaktive Nutzung positive Worte,
Worte mit positiver emotionaler Konnotation: "Danke", "Bitte", "Gerne", "Natürlich!", "Wir freuen uns", "Es gibt eine gute Nachricht (Botschaft) für Sie";
- inaktive Anwendung von Wissen über Aufklärungstechniken, Forschungsbedarf Klient.
Die Tendenz besteht darin, über den Service zu sprechen und nicht zu fragen, zuzuhören und echtes Interesse am Kunden, seinen Problemen und Wünschen zu zeigen;
- inaktive Verwendung von offenen Fragen.
Kuratoren stellen entweder keine oder inkonsistente Fragen, ohne sich zum Ziel zu setzen, die Probleme des Kunden zu identifizieren und zu erforschen, deren Lösung von der Bank übernommen werden kann;
- Missverständnis von dass die Identifizierung der Kundenbedürfnisse ein wichtiger Schritt im Verkauf ist.
In einer Situation, in der der Kunde selbst eine vage Vorstellung davon hat, was er will, seine Gedanken dem Kurator nicht "übermitteln" kann, nicht weiß, wie er sie formulieren soll, muss der Kurator dies mithilfe der Technik des Fragenstellens und die Technik des effektiven Zuhörens. Nach dem Verständnis von Kuratoren besteht der Zweck der Interaktion mit einem Kunden darin, zu erzählen, zu informieren und ein "aktiver" Verkäufer von Dienstleistungen ist erzählend... Tatsächlich bedeutet „aktiv“ interessiert, bereit zu helfen, aktiv eine Beziehung zum Kunden einzugehen, in der Lage, Vertrauen zu schaffen und Bring den Kunden zum Reden;
- geringe Kenntnisse der Bautechnik eine Geschichte über ein Produkt / eine Dienstleistung in der Sprache des Kunden.
Kuratoren konzentrieren sich mehr auf Eigenschaften und Vorteile Produkt / Dienstleistung als auf ein bestimmtes Nutzen und Nutzen für einen bestimmten Kunden.
Basierend auf den Ergebnissen von Feldstudien wurde dem Management der Bank ein Programm zu Verkaufstechniken angeboten ( Verkaufstalent), die auch enthalten Kundenorientierung, Abschnitte zum Verständnis der Bedeutung von kundenorientierter Ansatz im Vertrieb und psychologische Techniken Auswirkungen auf den Kunden.
Teilnahme an einem Training, das die beiden wichtigsten Themen vereint – Verkaufstechniken und Kundenorientierung (Kundenorientierung), ist eine Gelegenheit für Verkäufer jedes Unternehmens, ihre Attitüde an den Kunden, verstehen wie Attitüde kann das Image beeinflussen, treue Kunden, Anhänger der Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens schaffen, den Umsatz steigern.
Die Unbestimmtheit des Textes der Stellenbeschreibungen der Kuratoren der Bank führte zu Verunsicherung und eine gewisse Bedrohung, die sich auf das Verhältnis zwischen Kuratoren und Bankmanagern auswirkte, verursachte gegenseitige Unzufriedenheit und Spannungen. Dies wirkte sich auch während des Trainings aus, die Kuratoren hatten Angst vor der Videokamera.
Indikativ und in der Praxis des Autors des Artikels ungewöhnlich war die Tatsache, dass die Bewertungsfragebögen am Ende des Trainings an den Trainer zurückgegeben und „verdeckt“ gestapelt wurden, sodass nicht erkennbar war, wer was geschrieben hat. Und dass das Planspiel laut der Gruppe schwierig war, dies aber niemand in den Bewertungsfragebögen bemerkte, könnte als Angst vor offener Meinungsäußerung und als leidenschaftlicher Wunsch interpretiert werden, genau zu verhandeln.
Vielleicht haben einige Manager der Bank einen aggressiv repressiven Arbeitsstil, der die Kuratoren zur Zurückhaltung zwingt, daher die „Unfähigkeit“ der Kuratoren, Verantwortung zu tragen, was einen neuen Schulungsbedarf im Programm „Personalmanagement für Linienvorgesetzte“ “, „Psychologie des Managements“ oder „Führung“.
Anzumerken ist auch, dass der Informationsfluss in der Bank nicht effizient genug war, was bei den Kuratoren zu Beunruhigung und Gerüchten führte. Daher hielt es die Geschäftsführung der Bank nicht für erforderlich, nach Abschluss der "Feldforschung" die Kuratoren offen darüber zu informieren, was Tore verfolgte "Feldforschung. Schließlich war das Ziel nicht "die Hand zu greifen", zu bestrafen, sondern den Bedarf erkennen(Problem) und lösen Sie es, indem Sie das Trainingsprogramm so genau wie möglich zusammenstellen.
Die Feldforschungsmaterialien wurden für die Kuratoren vervielfältigt, so dass der Teil des Berichts, der die Einschätzung der Kuratoren enthielt und über die „allgemeine Übereinstimmung“ der Bankkuratoren mit den Qualifikationsanforderungen ihrer Stelle berichtete, weggelassen wurde. Und die Kuratoren könnten den Eindruck gewonnen haben, dass die Geschäftsführung eine Verfolgungskampagne startet, die Geschäftsführung in Form von Gutachten, Feldforschungen, Kontrollübungen, Aufzeichnungen auf Video- und Tonbändern verschärft.
Aus diesem Grund hat sich der Trainer entschieden, keine Kontrollübungen für die Gruppe mit Videoaufzeichnung durchzuführen, wie es früher gedacht war, um keinen Widerstand zu provozieren, der das Erreichen der Seminarziele zusätzlich erschweren würde.
Die im Seminar proklamierten Ideen und Werte wären viel leichter wahrgenommen worden, wenn nicht schon vor dem Training ein gewisser Widerstand in der Gruppe entstanden wäre, bedingt durch emotionale Gründe, Vorurteile. Die Gruppe nahm den Coach als Person wahr, die eine gewisse Bedrohung in sich trägt. Erst nach einem offenen Gespräch (offenes Verhaltensmodell - Durchsetzungsfähigkeitsarbeit) und dem Bedauern des Trainers, dass die Kuratoren freiwillig oder unwissentlich in der Position von Testteilnehmern waren, konnte das Vertrauen in den Trainer wiederhergestellt werden.
Warum war es wichtig, das Vertrauen wiederherzustellen? Die Coaching-Praxis des Autors des Artikels zeigt, dass die meisten Menschen nicht lernfähig, positiv, angemessene Informationswahrnehmung, Kreativität und Initiative angesichts feindseliger Kritik oder Bedrohungen.
Aus diesem Grund ist es für die Kunden von Schulungsprogrammen wichtig, nicht nur über die Wahl eines Anbieters von Schulungsdienstleistungen, sondern auch über die Wahl eines Trainers zu entscheiden. Um dies zu tun, müssen Sie sich vor Beginn des Trainings mit dem Trainer vertraut machen und sicherstellen, dass er selbst über die Fähigkeiten einer effektiven Kommunikation verfügt: In keinem Fall stellt er eine Bedrohung dar, kann voll und ganz zufrieden sein das Grundbedürfnis einer Person nach emotionaler Sicherheit(nach A. Maslow).
Die oben genannten Beispiele sollen auch hier verdeutlichen, wie eng Schulungs- und Beratungsleistungen verzahnt sind. Wir haben darauf geachtet, dass die Diagnose des Schulungsbedarfs und der schriftliche Bericht über die Ergebnisse der Schulungen als vollwertige Elemente der Unternehmensberatung dienen können. Es ist kein Zufall, dass die Beratungstheoretiker des letzten Jahrzehnts die Ausbildungsberatung als eigenständige Form der Unternehmensberatung herausgestellt haben.
Also, wenn bei Experte beratend Der Berater bietet dem Kunden fertige Lösungen für bestehende Probleme, wenn Prozessberatung-Lösungen werden vom Berater gemeinsam mit dem Leiter und den Mitarbeitern der Kundenorganisation gesucht und entwickelt, dann wenn Ausbildungsberatung Der Trainer-Berater bereitet die Entscheidungsgrundlagen für das Management vor, indem er dem Kunden relevante theoretische und praktische Informationen in Form von Schulungen, Seminaren, Seminar-Meetings, Methodenhandbüchern und Berichten über die Ergebnisse der Schulung zur Verfügung stellt.
Leider ist die Situation, in der die Organisation der Ermittlung des Schulungsbedarfs verschiedener Kategorien von Arbeitnehmern nicht genügend Aufmerksamkeit schenkt, heute ganz typisch. Das liegt nicht daran, dass es als unnötig erachtet wird, sondern einfach daran, dass man längst daran gewöhnt ist, den Lernbedarf nach Augenmaß zu beurteilen. Viele Organisationen verbinden eine Ernennung oder Beförderung nicht mit der Notwendigkeit, einen Mitarbeiter zu schulen, der ihn auf die Arbeit an einem neuen Ort und die Lösung komplexer und anspruchsvoller Aufgaben vorbereiten soll. Wenn es für westliche Unternehmen ganz selbstverständlich ist, dass ein beförderter Manager vor dem Arbeitsantritt an einem neuen Ort eine Schulung durchläuft, die ihn auf neue, komplexere und verantwortungsvollere Aufgaben vorbereitet, dann stellt sich für viele russische Organisationen die Frage: : Welches neue Wissen für beförderte Führungskräfte benötigt wird, wird oft nicht einmal erhoben.
Eine systematische Analyse des Ausbildungsbedarfs verschiedener Personalkategorien ist notwendig, um festzustellen, welche Ausbildungsformen und -methoden den Interessen des Unternehmens am besten entsprechen. Diese Analyse sollte sich aus den strategischen Zielen des Unternehmens und den Aufgaben der einzelnen Geschäftsbereiche ergeben. Die mangelnde Aufmerksamkeit bei der Ermittlung des Schulungsbedarfs der Mitarbeiter führt zu ernsthaften Problemen für die Organisation: Sie ist gezwungen, für möglicherweise nicht erforderliche Schulungen zu zahlen, um die Mitarbeiter von ihrer Hauptarbeit abzulenken und dadurch die Rendite zu erhöhen, anstatt die Mitarbeiter nach Abschluss des Ausbildungsprogramms riskieren ein vermindertes Interesse an Aus- und Weiterbildung und mangelnde Bereitschaft, über ihre berufliche Entwicklung nachzudenken.
Der Schulungsbedarf verschiedener Kategorien des Personals der Organisation wird sowohl durch die Anforderungen der Arbeit und / oder die Interessen der Organisation als auch durch die individuellen Eigenschaften der Mitarbeiter bestimmt. Der Schulungsbedarf, der Erwerb neuen Wissens und die Entwicklung bestimmter beruflicher Fähigkeiten werden durch Alter, Berufserfahrung, Leistungsniveau, Merkmale der Arbeitsmotivation und andere Faktoren beeinflusst.
METHODEN ZUR ERMITTLUNG DES BEDARFES DER MITARBEITER DER ORGANISATION IN DER AUSBILDUNG
Um die Inhalte und die effektivsten Ausbildungsmethoden zu bestimmen, die am besten zur Erreichung der Organisations- und Ausbildungsziele beitragen, ist es notwendig, den qualitativen und quantitativen Ausbildungsbedarf der Hauptkategorien von Arbeitnehmern zu ermitteln. Qualitativer (was zu lehren, welche Fähigkeiten zu entwickeln sind) und quantitativer (wie viele Mitarbeiter verschiedener Kategorien müssen geschult werden) kann mit den folgenden Methoden ermittelt werden:
1. Bewertung der in der Personalabteilung verfügbaren Informationen über Mitarbeiter (Zugehörigkeitsdauer, Berufserfahrung, Grundausbildung, ob der Mitarbeiter bereits an Schulungen oder Weiterbildungsprogrammen teilgenommen hat usw.);
2. Jährliche Leistungsbewertung (Zertifizierung). Im Zuge der jährlichen Leistungskontrolle (Zertifizierung) können nicht nur Stärken, sondern auch Schwächen in der Arbeit einer bestimmten Person aufgedeckt werden. So zeigen beispielsweise schlechte Noten bei Arbeitnehmern einer bestimmten Berufsgruppe in der Spalte „Berufskenntnisse“ an, dass für diese Arbeitnehmerkategorie ein Schulungsbedarf festgestellt wurde. Danach kann die Frage des Schulungsbedarfs für bestimmte Kategorien von Arbeitnehmern geprüft und die konkrete Form und der Inhalt dieser Schulung festgelegt werden.
3. Analyse der langfristigen und kurzfristigen Pläne der Organisation und der Pläne der einzelnen Abteilungen und Bestimmung des Qualifikationsniveaus und der beruflichen Ausbildung des Personals, das für deren erfolgreiche Umsetzung erforderlich ist. Die Festlegung der Art der Ausbildung (Inhalte, angewandte Methoden) ermöglicht es den Mitarbeitern, das erforderliche Qualifikations- und Berufsbildungsniveau zu erreichen.
4. Überwachung der Mitarbeiterleistung und Analyse von Problemen, die eine effektive Arbeit behindern. Die bei der Beobachtung festgestellte Nichteinhaltung der Arbeit des Personals mit den festgelegten Standards und Anforderungen kann als Indikator für die Notwendigkeit einer angemessenen Ausbildung dienen. Wenn es bei der Arbeit des Personals regelmäßig zu Fehlern, Fehleinschätzungen, die zu schlechter Arbeit führen, Heirat, Sicherheitsverstößen, unangemessen großen Zeitverlusten kommen, können diese Informationen zur Begründung des Antrags auf Personalschulungen und bei der Erstellung von Schulungsprogrammen verwendet werden.
5. Sammlung und Analyse von Anträgen auf Personalschulung von Abteilungsleitern. Heute ist es eine der gebräuchlichsten Methoden in russischen Organisationen, um den Bedarf an Mitarbeiterschulungen zu ermitteln. Leider erfahren viele Lehrkräfte erst im Unterricht, was sie lernen werden. Um die Schulung produktiver zu gestalten, muss der Manager die Mitarbeiter daher im Voraus informieren, warum und zu welcher Schulung er sie schickt.
6. Individuelle Bewerbungen und Vorschläge von Mitarbeitern. Wenn ein Mitarbeiter an der Erlangung bestimmter Kenntnisse und Fähigkeiten interessiert ist, kann er sich unter Angabe des Schulungsbedarfs an den Leiter der Schulungsabteilung wenden, der von seinem direkten Vorgesetzten befürwortet wird.
7. Organisation der Arbeit mit der Personalreserve und Arbeit an der Karriereplanung. Im Rahmen der Arbeit mit dem Talentpool und der Karriereplanung der Mitarbeiter erhalten HR-Spezialisten zusätzliche Informationen über den Schulungsbedarf der vielversprechendsten Mitarbeiter.
8. Arbeitsveränderungen, die höhere Anforderungen an die Qualifikation des Personals stellen. Die Änderung von Standards oder die Einführung neuer Verfahren und neuer Geräte erfordert oft zusätzliche Schulungen.
9. Mitarbeiterbefragungen. Personalbefragungen zur Ermittlung des Bedarfs an neuem fachlichen Wissen und der Entwicklung von Fähigkeiten ermöglichen es, den Schulungsbedarf für bestimmte Personalkategorien, bestimmte Abteilungen oder einzelne Mitarbeiter genauer zu ermitteln. Umfragen können die gesamte Organisation oder einzelne Abteilungen abdecken, sie können selektiv sein und nur eine repräsentative Stichprobe abdecken. Wenn der Kreis der Befragten klein ist, können Sie die Interviewmethode verwenden.
1 0. Lernen aus den Erfahrungen anderer Organisationen. Oftmals liefern die Erfahrungen von Wettbewerbern oder verwandten Unternehmen wichtige Anhaltspunkte für die Notwendigkeit, eine bestimmte Kategorie von Personal auszubilden, um das erforderliche Maß an Wettbewerbsfähigkeit aufrechtzuerhalten.
11. Gutachten. Der Experte gibt seine Meinung zum Schulungsbedarf ab, entweder aufgrund seiner eigenen Erfahrung oder anhand eines integrierten Ansatzes, der auf einer Reihe von oben aufgeführten Methoden basiert. Als Experten können sowohl externe Berater als auch Mitarbeiter der Organisation (Führungskräfte, Personalfachleute, Schulungsabteilung, Vertreter der Geschäftsleitung) fungieren.
| Methode | eine kurze Beschreibung von |
| Zertifizierung und Erstellung eines individuellen Entwicklungsplans | Im Zuge der Zertifizierung (Sondergespräch) bespricht der Mitarbeiter mit dem Leiter der Struktureinheit die Perspektiven seiner beruflichen Entwicklung. Als Ergebnis wird ein individueller Entwicklungsplan erstellt, der an den Personalmanagementdienst übergeben wird, wo er hinsichtlich der Erfüllung der Bedürfnisse der Gesamtorganisation, ihrer finanziellen Leistungsfähigkeit beurteilt und gegebenenfalls angepasst wird. Generalisierte Mitarbeiterentwicklungspläne werden Teil des beruflichen Entwicklungsprogramms für das gesamte Personal der Organisation. |
| Professionelle und psychologische Tests | Das Vorhandensein und der Entwicklungsstand des Mitarbeiters bestimmter beruflicher Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten sowie sein Potenzial werden offengelegt. Durch den Vergleich der Testergebnisse und des Portraits des „idealen“ Mitarbeiters können wir die Ausbildungsbereiche bestimmen. |
| Auswertung von Informationen über Mitarbeiter, die im Personalmanagement-Service verfügbar sind | Bewertet werden Alter, Grundbildung, Berufserfahrung, Berufserfahrung, ob der Mitarbeiter bereits an Schulungen teilgenommen hat, Leistungsstand, psychologische Merkmale usw. |
| Mit Organisationsplänen arbeiten | Analyse von kurz- und langfristigen Plänen der Organisation (Struktureinheiten) und Ermittlung des Qualifikationsniveaus und der beruflichen Ausbildung des Personals, die für deren erfolgreiche Umsetzung erforderlich sind. |
| Überwachung der Arbeit des Personals an Arbeitsplätzen | Ermöglicht Ihnen, Informationen zu erhalten, die später die Grundlage für die Entwicklung eines Trainingsprogramms werden. Die Informationen umfassen typische Situationen, die bei der Arbeit einer bestimmten Kategorie von Arbeitnehmern auftreten, sowie die typischsten Schwierigkeiten. Die erhaltenen Informationen enthalten auch die eigene Einschätzung der Fähigkeiten der Mitarbeiter, die zur Erfüllung ihrer Aufgaben erforderlich sind. Als Ergebnis konzentriert sich das Trainingsprogramm auf typische Arbeitsaufgaben (Situationen), die Mitarbeiter der Organisation normalerweise lösen. |
| Analyse von Problemquellen, die effektives Arbeiten behindern | Die unzureichende Qualität der Produkte (Bauwerke, Dienstleistungen) wird analysiert; Nichterfüllung von Arbeitsplänen; Heiratsrate; Verstöße gegen die Arbeitsdisziplin; Beschwerden und Ansprüche; Zeitverlust durch Krankheit, Fehlzeiten, Verspätung, Urlaub; Mitarbeiterfluktuation. |
| Identifizierung externer und interner Faktoren, die die Arbeit des Personals beeinflussen | Zum Beispiel Arbeitsgesetzgebung, Arbeitsschutzgesetzgebung, Steuer-, Zoll- und Handelsvorschriften; Änderungen der Normen, Änderungen des technologischen Prozesses, Einführung neuer Geräte, Einführung eines neuen Produkttyps usw. |
| Umfrage, Befragung, Interview | Die Ausbildungsschwerpunkte werden nach den Vorstellungen der Geschäftsführung (obere Führungskräfte, unmittelbare Vorgesetzte) festgelegt. Für objektive Aussagen darüber, welche Art von Ausbildung für die Organisation (Struktureinheit) erforderlich ist, reicht jedoch allein die Meinung der Führungskräfte nicht aus. Zur Feststellung des Berufsbildungsbedarfs ist eine spezielle Diagnostik erforderlich. |
| Bearbeitung von Anfragen und Angeboten von Mitarbeitern | Sammlung und Analyse von Anträgen und Vorschlägen von Mitarbeitern (deren unmittelbaren Vorgesetzten) zur Organisation und Durchführung der Berufsausbildung. |
| Analyse der Entwicklungsstrategie der Organisation | "Übersetzung" von spezifischen strategischen Zielen und Zielen der Organisation in die Sprache der Berufsbildung. |
Darüber hinaus helfen die Analyse und Untersuchung von Geschäftsplänen, technischen Entwicklungsplänen, Finanzindikatoren der Aktivitäten der Organisation, Kundenbewertungen, vorgeschlagenen Änderungen in der Besetzungstabelle, Stellenbeschreibungen, Plänen für die Arbeit mit dem Talentpool und individuellen Leistungsindikatoren der Mitarbeiter den Bedarf an beruflicher Weiterbildung zu erkennen.
Als Ergebnis der Analyse des Schulungsbedarfs ermittelt der Personalmanagementdienst die spezifischen Studienrichtungen... Zum Beispiel:
Erstausbildung (Erstausbildung);
Ausbildung bei Übergang, Versetzung, Statuswechsel;
Schulung für eine bestimmte Aufgabe (einschließlich eines Projekts);
Geplante Ausbildung;
Entwicklungspädagogik (Studium verwandter Wissensgebiete, angewandter Disziplinen, Hochschulbildung (einschließlich Zweit-)Bildung).
Sobald der Bedarf und die spezifischen Ausbildungsbereiche identifiziert sind, sollte die Personalverwaltung ein Budget erstellen, detaillierte Ausbildungsprogramme entwickeln und die Ausbildungsformen und -methoden auswählen.
Stufe 2. Ermittlung der Ausbildungskosten (Bildung des Ausbildungsbudgets). Diese Phase ist eine der wichtigsten und verantwortungsvollsten. Schließlich ist Schulung keine billige Veranstaltung, und andere Bereiche der Aktivitäten der Organisation erfordern ständig Aufmerksamkeit. Zu den wichtigsten Kosten für die Durchführung der Schulung gehören:
- Mittel zur Deckung der Ausbildungskosten(einschließlich der Bezahlung der Dienstleistungen von Lehrern, Beratungs- und Ausbildungsunternehmen, der Kosten für die Anmietung von Unterrichtsräumen, der Anschaffung von Ausbildungsmaterialien und -geräten, Dienstreisen, Verpflegung und Unterkunft während der Ausbildungszeit);
- Zeitaufwand für das Training(die Zeit der Abwesenheit von Arbeitnehmern an ihren Arbeitsplätzen, die eine Ausbildung absolvieren und durchführen (wenn sie Arbeitnehmer dieser Organisation sind).
In einigen Organisationen hat die Ausbildung des Personals keine Priorität. Deshalb werden in „schwierigen Zeiten“ die Mittel für die Berufsbildung als erstes gekürzt. Der richtige Ansatz besteht darin, das Lernen als Kapitalanlage(Investitionen in Humankapital) und nicht als versunkene Kosten.
Dieser Ansatz ist gekennzeichnet durch das Konzept "Humankapital"(Erinnern Sie sich an eine der modernen Theorien des Personalmanagements - die Theorie des Humankapitals). Die Erfahrung der entwickelten Länder zeigt, dass unter sonst gleichen Bedingungen die Einkommen der Menschen steigen mit den steigenden Kosten der allgemeinen und sonderpädagogischen Bildung... Für ein Unternehmen bedeutet dies, dass Investitionen in Humankapital zu Produktivitätsgewinnen führen. Bei der Ermittlung der Kosten und der Beurteilung der Effektivität von Schulungen werden Kosten in der Gegenwart und Ergebnisse in der Zukunft gegenübergestellt. Daher muss die Organisation den Wert des zukünftigen Nutzens bestimmen.
Betrachten Sie ein Beispiel für die Argumentation einer Person (Organisation) Machbarkeit von Ausgaben für die berufliche Entwicklung innerhalb eines Jahres.
Bezeichnen wir mit MIT die Höhe der Ausbildungskosten. Diese Kosten umfassen zwei Teile:
Direkt, gleich den Studiengebühren;
Indirekt (verpasste Gelegenheiten) in Höhe der Kosten, die während der Ausbildung hätten eingehen können.
Kosten MIT die Person (Organisation) vergleicht mit dem Zuwachs ihres Einkommens (Einkommens) nach der Ausbildung. Der heutige Wert für zukünftige Vorteile R bestimmt durch die Formel:
P = S Bt / (1 + r) t,
wo V- erwartete Gewinnsteigerung pro Jahr T;
R- die marktübliche Kapitalrendite;
n- die Anzahl der Jahre, in denen das erworbene Wissen genutzt wird (geschätzte Arbeitsdauer).
Wenn P> C, dann lohnen sich solche Ausbildungsinvestitionen, ansonsten muss man sich nach anderen Einsatzgebieten des Kapitals umsehen. Je weniger R(Marktverzinsung des Kapitals) und je höher der optimale Gewinngewinn V und die Anzahl der Arbeitsjahre n, desto effektiver ist die Investition in die berufliche Entwicklung.
Die Zweckmäßigkeit der Ausbildung nimmt mit abnehmender Anzahl der Nutzungsjahre des Wissens ab. So für n = 1 die Verdienststeigerung sollte den Ausbildungskosten entsprechen.
In Bezug auf die Wirksamkeit von Investitionen in die berufliche Ausbildung des Personals ist jedoch zu beachten, dass dieses Ereignis zu großen Verlusten für die Organisation führen kann. Zuerst reden wir über das Mögliche ein Mitarbeiter verlässt das Unternehmen nach Abschluss der Ausbildung... Diese Tatsache lässt die meisten Manager über die Frage nachdenken, ob es sich lohnt, viel Geld für Mitarbeiterschulungen auszugeben, die nach Abschluss leicht an Wettbewerber gehen können? Wie kann sich eine Organisation vor solchen Verlusten schützen?
Zu diesem Zweck muss die Organisation mit jedem zur Ausbildung entsandten Mitarbeiter eine bilaterale (oder dreigliedrige - unter Beteiligung der jeweiligen Bildungseinrichtung) Vereinbarung (Vereinbarung) über die Ausbildung, deren wesentliche Bedingungen sind:
Obligatorische Einrichtung am Ende der Ausbildungszeit von Arbeitsbeziehungen mit der Organisation in der Fachrichtung, die der Arbeitnehmer für einen Zeitraum von mindestens drei Jahren erhält (die Dauer wird je nach Dauer und Kosten des Ausbildungsprogramms festgelegt);
Vollständige oder teilweise Erstattung der Kosten der Schulung durch die Organisation zu ihren Lasten, im Falle der freiwilligen Kündigung eines Arbeitnehmers ohne triftigen Grund oder auf Initiative der Organisation wegen Verletzung der Arbeitsdisziplin vor Ablauf der Frist durch den Vertrag (Vereinbarung) festgelegt.
Für Organisationen, die Gelder für die Mitarbeiterschulung kanalisieren, Arbeitsgesetzbuch der Russischen Föderation eingerichtet:
Die Möglichkeit, im Arbeitsvertrag die Verpflichtung des Arbeitnehmers vorzusehen, nach der Ausbildung mindestens für den vertraglich festgelegten Zeitraum zu arbeiten (Artikel 57 Teil 3 des Arbeitsgesetzbuchs der Russischen Föderation);
Die Pflicht des Arbeitnehmers zur Erstattung der Kosten, die der Organisation bei der Entsendung zur Ausbildung zu Lasten ihrer Mittel entstanden sind, bei grundloser Kündigung vor Ablauf der im Arbeitsvertrag bzw Kosten der Organisation (Artikel 249 des Arbeitsgesetzbuches der Russischen Föderation).
Phase 3. Entwicklung von Plänen und Schulungsprogrammen. Die Personalschulung in der Organisation erfolgt auf Basis der entwickelten Schulungspläne. Unterscheiden Trainingspläne Mitarbeiter:
Die Organisation als Ganzes;
Strukturelle Aufteilungen.
Ausbildungspläne für das Personal der Organisation (Struktureinheiten) für das nächste Kalenderjahr werden in der Regel jährlich erstellt bis 1. Dezember in diesem Jahr durch den Personalmanagement-Service. Grundlage für die Erstellung von Trainingsplänen sind:
Daten der Marketing- und Entwicklungsdienstleistungen der Organisation zu den Aussichten für die Entwicklung der Richtungen ihrer Produktion und ihrer wirtschaftlichen Aktivitäten;
Anfragen von Leitern der Strukturabteilungen zum Bedarf an Ausbildung von Fachkräften des entsprechenden Profils.
Bei der Entwicklung Trainingsprogramme Es ist notwendig, eine klare Vorstellung von den Anforderungen (einschließlich spezieller Anforderungen) zu haben, die die gegebene Arbeit an den ausführenden Mitarbeiter stellt.
Stufe 4. Wahl der Unterrichtsform und -methoden. Die Wirksamkeit der Berufsbildung hängt auch stark davon ab, wie sie durchgeführt wird. In verschiedenen Situationen können unterschiedliche Trainingsformen vorzuziehen sein.
In jedem Leistungsbewertungssystem beinhaltet das Ergebnis sowohl Rückmeldungen zur Arbeitsleistung als auch Entwicklungspläne, die darauf abzielen, die Leistung eines einzelnen Mitarbeiters in Zukunft zu verbessern. Es gibt drei verwandte Rollen, in denen eine Führungskraft in den Feedback- und Entwicklungsprozess eingebunden werden kann: Beratung, Coaching und Mentoring.
Mentoring- es ist ein Prozess, bei dem eine Person (Mentor) für die Förderung und Entwicklung einer anderen Person ("Neuling" oder Mentor) außerhalb der üblichen Beziehung zwischen Führungskraft und Untergebenem verantwortlich ist.
Beratung... Einzelberatung bedeutet, dem einzelnen Mitarbeiter zuzuhören und ihm die Möglichkeit zu geben, Lösungen für ein Problem zu finden oder Ängste in für ihn wichtigen Bereichen abzubauen.
Beratung ist der Prozess, die Entwicklungsbedürfnisse eines einzelnen Mitarbeiters zu erkennen und ihm die Möglichkeit zu geben, Wege zu finden, diesen Bedürfnissen gerecht zu werden.
Ausbildung Ist eine Reihe von Mitteln, mit denen Wissen, Verfahren und Gedanken in praktische Handlungen umgewandelt werden. Die Ausbildung hat eine Reihe zusätzlicher Bedeutungen:
ein systematischer Ansatz, der die Entwicklung bestimmter Fähigkeiten in Kombination mit einer Steigerung der Motivation des Arbeitnehmers zur Verbesserung der Arbeit vorsieht;
ein Prozess, in dem einer den anderen durch intensive Schulung, Demonstration und praktische Arbeit in den Grundlagen seiner Tätigkeit coacht;
tägliches Training und Anleitung, um die Effizienz der Durchführung von Aktivitäten zu verbessern.
3. Die Personalentwicklung ist ein komplexer und kontinuierlicher Prozess der umfassenden Persönlichkeitsentwicklung der Mitarbeiter einer Organisation, um die Effizienz ihrer Arbeit zu steigern.
Für Führungskräfte verbinden sich die täglichen Aufgaben der direkten Zusammenarbeit mit Mitarbeitern als Assessor, Berater, Interviewer, Mentor und Trainer mit der aktiven Einbindung in die Entwicklung, Begleitung und Steuerung des Personalentwicklungsprozesses. Indem sie nach den Optionen fragen, in denen sich Führungsrollen verändern, müssen sie nicht nur zwischenmenschliche Fähigkeiten üben, sondern auch den Kontext mitgestalten und die Struktur schaffen, in der sich diese Fähigkeiten entfalten. Manager sind sowohl für effektive Beziehungen als auch für effektive Personalentwicklungssysteme verantwortlich.
Das Verständnis des Personalentwicklungsprozesses wird dazu beitragen, alle Phasen des Personalanpassungsprozesses in die Organisation zu integrieren.
13. Ermittlung des Schulungsbedarfs des Personals
Wesen, Ziele, Alternativen und Stufen der Personalausbildung. Ausbildungsort im Personalmanagementsystem. Merkmale der Erwachsenenbildung. Analyse des Schulungsbedarfs des Personals unter Berücksichtigung der Ziele und Zielsetzungen von: a) Organisationen, b) Abteilungen, c) Einzelpersonen. Berücksichtigung der demografischen Zusammensetzung des Personals und der Arbeitsergebnisse der ausübenden Künstler bei der Ermittlung des Schulungsbedarfs. Auswahl eines Anbieters von Bildungsdienstleistungen nach ISO 9001:2000. Arten von Unternehmen, die Bildungs- und Ausbildungsdienstleistungen anbieten. Aktionsalgorithmus für die Auswahl von Anbietern von Bildungsdienstleistungen. Kriterien für die Auswahl eines Bildungsdienstleisters. Der Inhalt des Falles des Bildungsanbieters.
Ein Verständnis für den Bedarf an Personalschulung entsteht aus dem Eigentümer: dem Unternehmen wie sich sein Unternehmen entwickelt. Veränderungen im externen Umfeld (Gesetzgebung, Steuerpolitik, Aktionen von Wettbewerbern und Lieferanten) und interne Transformationen (Eigentümerwechsel, Organisationsstruktur etc.) erfordern eine qualitative Verbesserung des Handelns der Mitarbeiter und dafür brauchen die Mitarbeiter neues Wissen und Fähigkeiten. Fähigkeiten.
Personalschulungen sind heutzutage für die meisten russischen Organisationen von besonderer Bedeutung. Dies liegt daran, dass die Arbeit unter den aktuellen Marktbedingungen hohe Anforderungen an das Qualifikationsniveau des Personals, das Wissen und die Fähigkeiten der Mitarbeiter stellt: Kenntnisse, Fähigkeiten, Einstellungen, die den Mitarbeitern gestern geholfen haben, erfolgreich zu arbeiten, verlieren heute ihre Wirksamkeit. Sowohl die äußeren Bedingungen (Wirtschaftspolitik des Staates, Gesetzgebung und Steuersystem, neue Wettbewerber etc.) ) ändern sich sehr schnell: Die meisten russischen Unternehmen sehen sich mit der Notwendigkeit konfrontiert, ihre Mitarbeiter auf die Veränderungen von heute und morgen vorzubereiten.
Die wachsende Rolle des Lernens in den Prozessen organisatorischer Veränderungen in der Organisationsentwicklung ist auf folgende Faktoren zurückzuführen:
1.Personalschulung ist das wichtigste Mittel, um die strategischen Ziele der Organisation zu erreichen. Der Erfolg bei der Umsetzung der wichtigsten strategischen Ziele der Organisation hängt maßgeblich davon ab, inwieweit die Mitarbeiter den Inhalt der strategischen Ziele kennen und bereit sind, auf deren Erreichung hinzuarbeiten. Schulungen für alle Kategorien von Mitarbeitern sollen zum erfolgreichen Erreichen der langfristigen und kurzfristigen Unternehmensziele beitragen.
2. Ausbildung ist ein wesentliches Mittel, um den Wert der Humanressourcen einer Organisation zu steigern. Viele Organisationen schulen ihre Mitarbeiter nicht, da sie diesen Kostenposten nicht als notwendige Verschwendung finanzieller Ressourcen betrachten, da sie glauben, dass dies problemlos möglich ist. Früher oder später wird sich das Management einer Organisation jedoch unweigerlich der Tatsache stellen müssen, dass die Rentabilität der Humanressourcen der Organisation immer geringer sein wird, wenn Sie nicht in die Verbesserung des Wissens und der Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter investieren Jahr.
3. Die Durchführung organisatorischer Veränderungen ist ohne Schulung des Personals nicht möglich. Die Arbeit vieler Organisationen zur Verbesserung ihrer Wettbewerbsfähigkeit ist ohne den Einsatz neuer, moderner Geräte, ohne die Einführung effizienterer Technologien und Arbeits- und Führungsmethoden nicht möglich. Technologische Veränderungen und die Festlegung neuer organisatorischer Ziele können die Arbeitsinhalte verschiedener Kategorien von Arbeitnehmern - vom leitenden Management bis zum einfachen Personal - radikal verändern, und dies erfordert zusätzliches Wissen, die Entwicklung der notwendigen Fähigkeiten und eine Überarbeitung alter Arbeitsansätze.
Ziele, Zielsetzungen und Ausbildungsstufen
Oftmals stellt die Unternehmensleitung dem Personaldienst die Aufgabe, ein betriebliches Weiterbildungssystem zu schaffen, das sowohl den Bedürfnissen der Abteilungen bei der Verbesserung der Qualifikation der Mitarbeiter gerecht wird, als auch die Effizienz des Unternehmens als ganz. In diesem Fall muss der Personalverantwortliche alle Elemente des Systems im Unternehmen entwickeln und implementieren.
Phasen des betrieblichen Schulungszyklus
Unternehmensschulungen werden in der Regel in 5 Stufen durchgeführt. Überspringt man eine davon, kann die Trainingsqualität deutlich reduziert werden.
1. Analyse des Schulungsbedarfs
Die Effektivität der Schulung insgesamt hängt davon ab, wie kompetent der Schulungsbedarf des Mitarbeiters ermittelt wird. In dieser Phase muss der Personalleiter eng mit den Abteilungsleitern und den Mitarbeitern selbst interagieren. Es ist wichtig zu verstehen, dass der Schulungsbedarf im Einklang mit der Entwicklungsstrategie des gesamten Unternehmens stehen muss. Es muss so identifiziert und analysiert werden, dass der Schulungsleiter ein klares Verständnis davon hat, welche Fähigkeiten den Menschen fehlen und was ihnen beigebracht werden sollte.
Zur Ermittlung des Schulungsbedarfs können verschiedene Methoden verwendet werden, die wichtigsten sind:
Ergebnisse regelmäßiger Bewertungs- (oder Zertifizierungs-) Aktivitäten;
Ergebnisse des Auswahlgesprächs für eine Anstellung;
Die Ergebnisse des Arbeitnehmers, der die Probezeit bestanden hat;
Interviews mit Abteilungsleitern und Top-Managern;
Analyse der von den Mitarbeitern ausgefüllten Fragebögen;
Änderungen in der externen Umgebung, in der die Organisation existiert.
Es sollte daran erinnert werden, dass Trainingsprogramme nicht immer die besten sind
effektiver Weg, um das Problem zu lösen.
2 Planungstraining
Die Aufgaben des Personalleiters bzw. Ausbildungsleiters sind in dieser Phase:
Festlegung der Ziele und Zielsetzungen des Trainings oder Seminars;
Identifizierung der Teilnehmer;
Wahl der Ausbildungsform und des zukünftigen Anbieters;
Durchführung von Funktionen im Zusammenhang mit der Event-Budgetierung.
Wenn das Unternehmen über ein Schulungszentrum oder qualifizierte Perverfügt, wird die Auswahl eines Anbieters nicht durchgeführt und das Schulungsprogramm wird von internen Spezialisten erstellt.
H. Lehrplanentwicklung
In dieser Phase wird das Trainingsprogramm an die Besonderheiten angepasst
Unternehmen. Es umfasst Aktivitäten im Zusammenhang mit der Klärung des Inhalts des Programms, der Erhebung der Erwartungen der Teilnehmer, der Auswahl von Lehrmethoden und der Vorbereitung von Schulungsmaterialien.
Auch wenn die Schulung selbst von einem beteiligten Trainer oder einem Schulungsunternehmen durchgeführt wird, besteht die Aufgabe des Personalleiters darin, die erbrachten Leistungen zu verstehen und zu kontrollieren, da die Verantwortung für die durchgeführte Schulung weiterhin bei seiner Abteilung liegt.
4. Durchführung von Schulungen .
Damit die Ausbildung auf hohem Niveau durchgeführt werden kann, sind alle
kleine Dinge. In dieser Phase löst ein Mitarbeiter des Personaldienstes organisatorische Fragen rund um die Wahl des Schulungsortes, die Vorbereitung des Unterrichtsraums und der Ausstattung und interagiert auch mit zukünftigen Teilnehmern: informiert die Mitarbeiter über schult und bei Bedarf zum Lernen motiviert.
5. Bewertung von Lernergebnissen
Die Phase der Bewertung der Wirksamkeit der Ausbildung ist endgültig. Der Erfolg des Trainings hängt davon ab, ob es erreicht wurde die Ziele und Zielsetzungen, die vor seinem Beginn festgelegt wurden. In dieser Phase sind die Methoden zur Bewertung der Wirksamkeit von Donald Kirkpatrick und Jack Philips am besten geeignet
Trainingsarten
1. Produkt-, Service-, Sortimentsschulung
2. Business-Skills-Training
Eine Fertigkeit ist eine Handlung, die durch systematische Wiederholung fast zu einem konditionierten Reflex werden kann, der dabei hilft, Ziele auf unbewusster Ebene zu erreichen.
Berater definieren drei Kategorien von Geschäftsfähigkeiten:
Selbstverwaltung;
Mitarbeiterführung;
Unternehmensführung.
3. Funktionelle Produktionsschulung
Ziel der Schulung ist es, die Qualifikation eines Mitarbeiters durch die Beherrschung neuer beruflicher Informationen und die Verbesserung der beruflichen Fähigkeiten zu verbessern.
Ausbildungsort im Personalmanagementsystem
Mitarbeiterschulung ist kein Selbstzweck einer Organisation. Es sollte untrennbar mit den Prozessen der Organisationsentwicklung verbunden sein, mit den strategischen Zielen der Organisation, um die maximale Bereitschaft der Menschen, die in der Organisation arbeiten, zu gewährleisten, um die Probleme zu lösen, mit denen sie konfrontiert sind.
Die Personalführung sollte nicht nur mit den Zielen der Organisation verknüpft, sondern auch so strukturiert sein, dass ein System, was die Vernetzung und Interdependenz verschiedener Arbeitsbereiche in diesem Bereich impliziert. Wenn die Personalverwaltung als System aufgebaut ist, dann ist jede spezifische Richtung dieser Tätigkeit (Auswahl, d.h. Auskunft über die Qualifikation der Mitarbeiter und Ermittlung ihres Bedarfs an
Lernen; Karriereplanung, d.h. Ermittlung der Bedürfnisse der Arbeitnehmer
in Ausbildung und Möglichkeiten, sie in der Organisation zu fördern; Anpassung, d.h. die Einführung neuer Mitarbeiter in die Organisation und in die Arbeitsumgebung; Erleichterung des Prozesses, Eintritt in eine Organisation, eine Position und ein Team, die Ausbildung des Personals, d.h. Mitarbeiter mit Wissen versorgen
und die Fähigkeiten, die erforderlich sind, um in Übereinstimmung mit den etablierten
Standards und Vorbereitung der Arbeitnehmer auf komplexere Arbeiten; Analyse der beruflichen Tätigkeiten, d.h. Stellenbeschreibungen beschreiben die Qualifikationsanforderungen an Mitarbeiter und legen fest, welche Ausbildung für eine erfolgreiche Arbeit erforderlich ist; Entlohnung, wenn zusätzliche Kenntnisse und Fähigkeiten eine höhere Entlohnung implizieren, sowie eine Beurteilung der Arbeitsergebnisse, wenn die Festlegung von Arbeitsstandards und
die Festlegung von Kriterien zur Leistungsbeurteilung verschiedener Personalkategorien liefern Informationen, um den Bedarf von Mitarbeitern in der Ausbildung zu ermitteln oder zu klären.
Alle diese Bereiche sollten einem einzigen gemeinsamen Ziel untergeordnet werden - die effektive Arbeit der Organisation und ihre Entwicklung zu gewährleisten. In diesem Sinne ist das Lernen als Spiegelbild der Organisationsphilosophie des Managements allen anderen Arbeitsbereichen untergeordnet und unterstützt diese. Andererseits schafft die Ausbildung selbst die Voraussetzung für die Lösung neuer und komplexer Aufgaben, da das Personal neue Arbeitsansätze, neue Kenntnisse und Fähigkeiten beherrscht. Der Ausbildungsplatz im UP-System ist zentral.
Das System der Aus- und Weiterbildung ist nur wirksam, wenn es eng mit den wichtigsten Arbeitsfeldern der Personalführung verknüpft ist - dem Arbeitsanreizsystem (Maßnahmen zur Beeinflussung der Motivation: Löhne, Prämien, Sozialleistungen, moralische Anreize etc. ), mit Reserve für Führungspositionen, Personalentwicklungsprogramme etc.
Verantwortung für die Ausbildung
Die Mitarbeiterschulung erfordert die Unterstützung und das Engagement der Spitzenfunktionäre der Organisation. Es ist für die Gesundheit der Organisation äußerst gefährlich, die Personalausbildung als einen solchen Arbeitsbereich zu behandeln, der außerhalb des Verantwortungsbereichs der Unternehmensspitze liegt. Unterstützung und Zusammenarbeit durch die Geschäftsleitung, basierend auf einem Verständnis dessen, was Schulungen für die Organisation bringen können, sind für eine erfolgreiche Schulungsorganisation unerlässlich. Je klarer die Leitung der Organisation die Ziele der Personalausbildung sieht, desto besser versteht sie den möglichen Nutzen, der mit ihrer Erreichung verbunden ist, desto größer wird sein Interesse sein, das gesamte Themenspektrum der Ausbildung aktiv anzugehen.
Die Verantwortung für die Organisation der praktischen Arbeit des Ausbildungspersonals ist in der Regel zwischen Fachkräften der Personaldienste (Psychologen, Methodiker) und Führungskräften unterschiedlicher Ebenen aufgeteilt. Darüber hinaus, wenn Manager verantwortlich sind für Ermittlung des Schulungsbedarfs, Richtung Ausbildung der Mitarbeiter ihrer Einheit und die Nachfrage nach Lernergebnissen am Arbeitsplatz, dann sind Personalspezialisten hauptsächlich zuständig Vorbereitung und praktische Organisation von Schulungen und Durchführung von Schulungsprogrammen unterschiedliche Personalkategorien einzelner Abteilungen und der Organisation als Ganzes.
Die Unterstützung der Ausbildung durch spezielle Programme, die den Mitarbeitern nach der Ausbildung mehr Möglichkeiten zur beruflichen Entwicklung geben, und die Relevanz der erworbenen Kenntnisse und Fähigkeiten im Arbeitsprozess sind Schritte, die dazu beitragen, das ausgebildete Personal in der Organisation zu festigen.
Ermittlung des Schulungsbedarfs
Leider ist es heute eine typische Situation, dass die Organisation der Ermittlung des Schulungsbedarfs verschiedener Kategorien von Arbeitnehmern nicht genügend Aufmerksamkeit schenkt. Dies geschieht nicht, weil es als unnötig erachtet wird, sondern einfach, weil der Organisation Dokumente und Vorschriften fehlen, die das Verfahren oder die Technologie zur Ermittlung dieses Bedarfs regeln.
Viele Organisationen verbinden eine Beförderung nicht mit der Notwendigkeit, einen Mitarbeiter zu schulen, der ihn auf die Arbeit in einer neuen Position und auf die Lösung eines neuen Aufgabenspektrums vorbereitet.
Der Schulungsbedarf Die unterschiedlichen Kategorien des Personals der Organisation werden sowohl durch die Anforderungen der Arbeit oder die Interessen der Organisation als auch durch die individuellen Eigenschaften der Mitarbeiter bestimmt. Der Schulungsbedarf, der Erwerb neuer Kenntnisse und die Entwicklung bestimmter beruflicher Fähigkeiten werden durch Alter, Berufserfahrung, Leistungsstand, Merkmale der Arbeitsmotivation und andere Faktoren beeinflusst.
Eine vollständigere Berücksichtigung der Unterschiede im Ausbildungsstand der Schulungsteilnehmer ermöglicht es Ihnen, die Kosten der Organisation zu senken und die Zeit der Mitarbeiter in der Schulung effizienter zu nutzen. Die Studierenden können je nach Kenntnisstand und Vorbereitung auf die Beherrschung des Stoffes auf verschiedenen Niveaus (Stufen) des Programms lernen. Methoden zur Ermittlung des Schulungsbedarfs der Mitarbeiter der Organisation
Um die Inhalte und Methoden der Ausbildung zu bestimmen, die zur Erreichung der Ziele der Organisation und der Ausbildungsziele beitragen können, ist es notwendig, den qualitativen und quantitativen Schulungsbedarf für die Hauptkategorien von Arbeitnehmern zu ermitteln. Hohe Qualität(was zu lehren, welche Fähigkeiten zu entwickeln sind) und quantitativ(wie viele Mitarbeiter verschiedener Kategorien benötigen eine Schulung) Schulungsbedarf kann mit folgenden Methoden erkannt werden:
" Auswertung von Mitarbeiterinformationen, in der Personalabteilung verfügbar (Berufserfahrung, Arbeitserfahrung, Grundausbildung, ob der Mitarbeiter zuvor an Aus- oder Weiterbildungsprogrammen teilgenommen hat usw.);
Regelmäßige Leistungskontrolle (Zertifizierung). Im Zuge der regelmäßigen Leistungsbeurteilung (Zertifizierung) können nicht nur Stärken, sondern auch Schwächen in der Arbeit einer bestimmten Person aufgedeckt werden. So zeigen beispielsweise schlechte Noten bei Arbeitnehmern einer bestimmten Berufsgruppe in der Spalte „Berufskenntnisse“ an, dass für diese Arbeitnehmerkategorie Schulungsbedarf besteht. Danach können Sie über den Schulungsbedarf entscheiden und die konkrete Form und den Inhalt der Schulung festlegen.
3. Analyse von langfristigen und kurzfristigen Plänen Organisation und Planung der einzelnen Abteilungen und Festlegung des Qualifikationsniveaus und der fachlichen Ausbildung des Personals für deren erfolgreiche Umsetzung. Welche Ausbildung (Inhalte, angewandte Methoden) soll den Mitarbeitern ermöglichen, das erforderliche Qualifikations- und Ausbildungsniveau zu erreichen?
4. Überwachung der Arbeit der Mitarbeiter. Die bei der Beobachtung aufgedeckte Nichteinhaltung der Personalarbeit mit den etablierten Standards und den Anforderungen der Stellenbeschreibungen kann als Indikator für die Notwendigkeit einer angemessenen Ausbildung dienen.
5. Analyse von Problemen, die effektives Arbeiten behindern. Wenn die Organisation Probleme im Zusammenhang mit schlechter Arbeit, Ehe, Sicherheitsverletzungen mit unverhältnismäßig großen Zeitverlusten hat, können diese Informationen auch sowohl bei der Erstellung von Schulungsprogrammen als auch zur Begründung eines Antrags auf Schulung bestimmter Personalkategorien verwendet werden. .. .
6. Erfassung und Analyse von Bewerbungen für Personalschulungen durch die Abteilungsleiter.
7. Vorschläge von Mitarbeitern. Solche Vorschläge können durch Umfragen oder Fragebögen von Mitarbeitern gesammelt werden.
8. Organisation der Arbeit mit der Personalreserve und Arbeit an der Karriereplanung. Bei der Arbeit mit dem Talentpool und bei der Karriereplanung der Mitarbeiter des Unternehmens erhalten HR-Spezialisten zusätzliche Informationen über den Schulungsbedarf verschiedener Personalkategorien.
9. Identifizierung von Faktoren, die die Arbeit des Personals beeinflussen. Beispielsweise erfordert die Änderung von Normen oder die Einführung neuer Verfahren und neuer Geräte oft zusätzliche Schulungen.
Auswahl und Ausbildung von Bildungsdienstleistern.
Derzeit haben das Bildungsministerium der Russischen Föderation und die Verbraucher eine Dokumentation für die Auswahl eines Bildungsdienstleisters gemäß den Anforderungen von GOST R ISO 9001-2000 und seiner Zertifizierung erstellt.
Bildungsservice - eine Reihe von gezielt geschaffenen Angeboten Kenntnisse und Fähigkeiten erwerben, um den Bildungsbedarf zu decken. Entsprechend ihren Zielen und Inhalten werden die Bildungsdienstleistungen in professionelle, auf die Bedürfnisse des Arbeitsmarktes ausgerichtete und mit der Reproduktion der Arbeitskräfte verbundene, soziale, auf die Bedürfnisse der Entwicklung der Organisation und sozialer Gemeinschaften ausgerichtete und soziale Dienstleistungen unterteilt -kulturell, auf die Bedürfnisse der menschlichen Entwicklung ausgerichtet.
Zur Durchführung von Schulungsaufgaben kann ein Schulungsleiter oder ein Schulungsleiter hinzugezogen werden. Aber auch spezielle Strukturen können erstellt werden:
Abteilung für Personalausbildung;
Das Bildungszentrum;
Unternehmensuniversität;
Die Organisationsstruktur, die durch die Aufgaben bestimmt wird, die der Personalleiter für die neue Abteilung stellt.
Abteilung Personalausbildung
Schulungsabteilungen haben in den meisten Fällen keinen internen Trainer in ihrem Personal und sind damit beschäftigt, den Schulungsbedarf zu ermitteln und zu verwalten, dh externe Anbieter zu finden und auszuwählen, Schulungen zu organisieren.
Das Bildungszentrum
Das Schulungszentrum beschäftigt immer einen hauptamtlichen Trainer, der für die Entwicklung und Durchführung der Schulungen verantwortlich ist. Die Arbeit des Zentrums beginnt mit der Vorbereitung der im Unternehmen am meisten nachgefragten Programme. Es können so viele Kurse durchgeführt werden, dass Mitarbeiter, die zur Arbeit kamen, Schulungen zu Verkauf und Arbeit mit Kunden, Merchandising usw.
Die Auswahl der Lehrkräfte erfolgt unter Berücksichtigung formaler Kriterien wie Alter, Ausbildung oder Berufserfahrung, Kommunikationsfähigkeit der Kandidaten, allgemeiner Entwicklungsstand, Fähigkeit, sich klar zu äußern und Lust am Engagement Lehren.
und Einführung in das Marketing durch Finanz- und Marketingfachleute; Die Besonderheiten der Arbeit an High-Tech-Geräten werden von technischen Service-Spezialisten vermittelt. Die Präsenz von Functional Trainern ermöglicht es dem Unternehmen, in einem wachsenden Geschäft hochqualifizierte Fachkräfte innerhalb des Unternehmens auszubilden, und Functional Trainer selbst erhalten ein zusätzliches Gehalt.
Unternehmensuniversität ist ein strategisches Projekt des Unternehmens, seine Besonderheiten sind: Unterstützung bei der Steigerung des Unternehmenswertes; Nutzung von Geschäftsressourcen, kombiniertes Wissen und Erfahrung der Mitarbeiter; das Vorhandensein einer Richtung wie Wissens- und Innovationsmanagement; Verfügbarkeit strategischer Programme für die Zusammenarbeit mit Universitäten, Business Schools;
Umfang: ein breiteres Spektrum an Programmen und Zielgruppen; Teilnahme an Geschäftsprojekten.
Vorteile von Inhouse-Trainern
Interne Schulungsspezialisten kennen ihr Unternehmen (Geschäft, Struktur, Unternehmenskultur) gut, sie passen Programme leicht an neue Bedürfnisse an, ihre Dienstleistungen sind für das Unternehmen relativ günstig. Dies ist eine effektive Lösung im Hinblick auf die langfristige Optimierung der Schulungskosten.
Der Nachteil externer Partner ist, dass sie auch für konkurrierende Organisationen arbeiten können und die Wahl eines zukünftigen Geschäftspartners nicht so einfach ist: Es ist notwendig, sich aneinander zu gewöhnen.
Auswahl eines Ausbildungsunternehmens und Ausbilders
Die Ausschreibungsbedingungen, also die Aktivitäten zur Auswahl des Bildungsdienstleisters, sind vorab festzulegen. Der Personalleiter muss den besten Weg finden, einen Ausbildungspartner auszuwählen: Mittlerweile gibt es auf dem Personalmarkt Dutzende von Ausbildungsbetrieben, die auf den ersten Blick das gleiche Produkt anbieten, sich aber in Qualität und Durchführung der Ausbildungen deutlich unterscheiden.
Zunächst müssen die Kriterien für die Auswahl eines Anbieters von Bildungsdienstleistungen für das Unternehmen festgelegt werden, darunter die wichtigsten:
Liste der Kunden des Unternehmens oder Trainers, deren Empfehlungen;
Verfügbarkeit unserer eigenen methodischen Basis;
Verfügbarkeit einer Lizenz für Bildungsaktivitäten;
Die Anzahl der Vollzeit-Trainer, ihre Qualifikationen;
Verfügbarkeit eines ausgestatteten Schulungsraums;
Verfügbarkeit eines Instruments zur Bewertung der Wirksamkeit von Schulungen;
Geschäftsbedingungen, Rabattpolitik.
Nachdem anhand der Ergebnisse der Vorauswahl mehrere Unternehmen identifiziert wurden (es wird empfohlen, nicht mehr als fünf Bewerber auszuwählen), ist ein Kennenlernen der Trainer erforderlich. Es ist kein Geheimnis, dass die Persönlichkeit des Gastgebers der Sendung maßgeblich über den Erfolg entscheidet.
Wenn möglich, sollten Sie den Trainer bitten, das Programmmodul im Demo-Modus auszuführen. Der Personalleiter sollte darauf achten, wie der Coach:
Motiviert die Teilnehmer, neue Informationen anzunehmen;
Leitet die Gruppe und pflegt einen Dialog mit ihr;
Erklärt das Material;
Verwendet unterstützende Materialien (wie harmonisch sie das, was er sagt, ergänzen);
Verwendet effektive Methoden, um die Assimilation des Materials zu kontrollieren.
Wenn es aus irgendeinem Grund nicht möglich ist, die Arbeit des Coaches zu beobachten, achten Sie bei einem persönlichen Gespräch auf die Besonderheiten seines Verhaltens:
Sprechweise, Klarheit der Gedankendarstellung;
Rhetorische Fähigkeiten: das Vorhandensein rhetorischer Fragen in der Rede, der Satzbau, die Lautstärke und Klarheit der Rede;
Möglichkeiten, Emotionen auszudrücken, Mimik und Gestik zu verwenden;
Das Vorhandensein von positiver Energie;
Fähigkeit, Ihre Ideen zu verteidigen.
Der entscheidende Faktor für die Wahl eines bestimmten Fachmanns ist, wie seine Überzeugungen und Ansichten mit den Interessen der Organisation übereinstimmen.
Durchführung einer Reihe von vorbereitenden Maßnahmen
Die Vorbereitung und Durchführung der Ausbildung beinhaltet die Durchführung einer ganzen Reihe von Vorbereitungsaktivitäten. Wenn die Ausbildung von externen Lehrkräften durchgeführt wird:
* es ist notwendig, eine Institution zu finden, die das Studium durchführt;
* bestimmen, wo die Schulung stattfindet (außerhalb der Organisation oder auf ihrem Territorium);
* Koordination des von externen Lehrkräften angebotenen Ausbildungsprogramms mit Vertretern der Organisation.
Wenn die Organisation selbst Schulungen durchführt: Vorbereitung und Genehmigung von Schulungsprogrammen; Bestimmung der Zusammensetzung der Lehrer. Durchführung, falls erforderlich, ihrer speziellen Ausbildung oder Umschulung. Vorbereitung und/oder Vervielfältigung der notwendigen Materialien für die Auszubildenden.
Vorbereitung der Klassenräume, notwendige Geräte und Hilfsmittel.
Bei der Lösung der Fragen der Entlohnung von Lehrkräften muss ein ausreichendes Maß an Motivation sichergestellt werden.
Bereitstellung der erforderlichen Verbrauchsmaterialien (Rohmaterialien, Teile, Komponenten, Schreibwaren usw.) für den Bildungsprozess. Unabhängig davon, ob die Organisation Schulungen durch externe Trainer oder Inhouse anbietet, stehen Learning Professionals vor folgenden vorbereitenden Herausforderungen:
Bildung von Listen von Studiengruppen;
Auszubildende vorab über Ziele und Inhalte der Ausbildung informieren;
Erstellung von Aufträgen, die Studierende für die Dauer des Studiums von ihrer Haupttätigkeit befreien.
Beim Lernen geht es nicht nur darum, sich neues Wissen anzueignen, neue Möglichkeiten und neue Lösungen kennenzulernen. Das Ergebnis des Trainings soll die Fähigkeit von Führungskräften sein, in der täglichen Praxis immer effektivere Lösungen zu finden.
Merkmale der Erwachsenenbildung
Die Spezifika der Erwachsenenbildung wird durch die Struktur und den Inhalt ihrer beruflichen Tätigkeit bestimmt. Zu den wichtigsten Zielen der Erwachsenenbildung gehören:
1. Den Studierenden das für eine erfolgreiche Lösung notwendige Wissen zu vermitteln
die Herausforderungen, denen sie gegenüberstehen.
3. Vermittlung der für den Job notwendigen Fähigkeiten und Fertigkeiten.
4. Bieten Sie die Möglichkeit, ihre tägliche Arbeit kreativ zu überdenken und die Notwendigkeit einer verbesserten „eigenen Arbeit“ zu fördern.
5. Die Entwicklung von Einstellungen der Schüler zu fördern, die zum erfolgreichen Erreichen der Ziele der Einheit und der Organisation als Ganzes beitragen.
In Anbetracht des Problems der Erwachsenenbildung muss berücksichtigt werden, dass es sich um Menschen handelt, die bereits eine Ausbildung erhalten und sich bereits als Individuen gebildet haben.
Ein wichtiges Ziel bei der Ausbildung von Erwachsenen ist es, ihnen zu helfen, ihre eigene Einstellung zur Arbeit, vorherrschende Werte und Prioritäten zu verstehen und defensives Verhalten zu überwinden, das sie daran hindert, wirkungslos gewordene Verhaltensweisen zu ändern.
Prinzipien, die günstigere Möglichkeiten zur Beeinflussung der Einstellungen erwachsener Lernender schaffen und ihre Bereitschaft erhöhen, das gewonnene Wissen in der eigenen Arbeit zu nutzen. Dies sind in erster Linie die folgenden Grundsätze:
1. Aktivität. Minimierung des Einsatzes von Vorlesungsmaterial im Verlauf der Ausbildung und möglichst breiter Einsatz aktiver Lernmethoden, die ein hohes Maß an Aktivität und Eigenbeteiligung der Studierenden am Bildungsprozess erfordern (Situationsanalyse, Planspiele, Übungsaufgaben).
Ausrichtung praktisch Nutzung der gewonnenen Erkenntnisse, enge Verknüpfung der Unterrichtsinhalte mit der täglichen Managementpraxis.
2. Zusammenarbeit.
3. Projektarbeit als eine Form der Festigung des erworbenen Wissens und der Entwicklung der Teamfähigkeit.
Eine professionelle Ausbildung der Mitarbeiter ist in jedem Unternehmen, unabhängig von Tätigkeitsbereich und Eigentumsform, notwendig. Darüber hinaus ist es nicht möglich, eine effektive berufliche Entwicklung der Mitarbeiter formal durch die Einführung von einheitlichen, verbindlichen Maßnahmen auf Anordnung von „oben“ sicherzustellen. Die Ermittlung des Schulungsbedarfs, die ständige gezielte Schulung der Mitarbeiter, die Organisation des Austauschs mit HRs und internen Trainern sind Aufgabe jedes Vorgesetzten.
Berufsausbildung- Dies ist ein Prozess der gezielten Bildung von Spezialwissen unter den Mitarbeitern, der Entwicklung der erforderlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten, die es ermöglichen, die Arbeitsproduktivität zu steigern, funktionale Aufgaben so effizient wie möglich zu erfüllen und neue Arten von Aktivitäten zu beherrschen. Die gewählten Bereiche der Personalausbildung müssen in erster Linie den strategischen und operativen Zielen des Unternehmens entsprechen. Ausbildungsprogramme sollten auf der Grundlage des Studiums der Personalqualität und unter Berücksichtigung der Aufgaben sowohl der langfristigen Entwicklung des Gesamtunternehmens als auch der einzelnen Strukturbereiche erstellt werden.
Eine professionelle Ausbildung des Personals ist in verschiedenen Situationen notwendig:
bei der Versetzung von Mitarbeitern auf andere Positionen;
bei der Aufnahme von Mitarbeitern in die Personalreserve;
bei der Einführung neuer Geräte und neuer Technologien im Unternehmen;
um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu steigern;
um die Produktivität der Mitarbeiter zu steigern;
für die Erschließung neuer Tätigkeitsfelder der Mitarbeiter.
Bei der Organisation einer effektiven beruflichen Ausbildung des Personals ist es notwendig, eine Reihe von Aufgaben konsequent umzusetzen:
Schulungsbedarf ermitteln;
geeignete Methoden wählen;
trainieren;
seine Wirksamkeit bewerten.
Schulungsbedarf erkennen
Es ist sehr wichtig zu verstehen, welche Art von Schulung Ihre Mitarbeiter im Moment benötigen. Technologien wie Aufgabenanalyse (tsk nlyse) und Performance-Analyse (Leistungsanalyse).
Es ist notwendig, die Aufgaben des Mitarbeiters zu analysieren, um den erforderlichen Entwicklungsstand der beruflichen Kompetenzen und die Qualität der Leistung zu bestimmen, dh zu verstehen, wie „es sein sollte“. Bei der Aufgabenanalyse werden das Stellenprofil, Stellenbeschreibungen und Unterlagen zur Arbeitsplanung in der Einheit untersucht.
Die Leistungsanalyse hilft, den tatsächlichen Stand der Dinge zu bestimmen, einschließlich der Identifizierung von Mängeln, dh zu verstehen, wie „es wirklich passiert“. Bei der Analyse von Aktivitäten können die folgenden Methoden verwendet werden: Beobachtung, Gespräch mit einem Mitarbeiter, fachliche und psychologische Tests, Befragung (Anhang 1); Durchführung von Fokusgruppen *; fachliche Bewertung oder Zertifizierung(cm. ).
Bei der Durchführung einer Leistungsanalyse ist es notwendig, Antworten auf die folgenden Fragen zu erhalten:
Hat der Arbeitnehmer Probleme bei seiner Arbeit?
Was weist darauf hin, dass es Probleme gibt?
Was ist der Grund für die Entstehung von Problemen, wie verhält sich der Mitarbeiter zu ihnen?
Was sollte ein Mitarbeiter (Gruppe von Mitarbeitern) tun, um Probleme zu lösen?
Welche Alternativen zur Problemlösung gibt es?
Wie effektiv sind die bestehenden Problemlösungen, können sie optimiert werden?
Wird der Mitarbeiter dies tun können?
Wird die Schulung eines Mitarbeiters zur Lösung des Problems beitragen?
Die Aufgabenanalyse und die Leistungsanalyse ermöglichen es uns, den Unterschied zwischen dem erforderlichen und dem vorhandenen Entwicklungsstand der beruflichen Kompetenzen zu erkennen. Dadurch kann der Schulungsbedarf „gezielt“ werden. Die genaueste Identifizierung des Schulungsbedarfs der Mitarbeiter einer Struktureinheit kann der Vorgesetzte dieser Einheit sein. Gleichzeitig muss er zwingend eng mit dem Personalleiter zusammenarbeiten, der die Ausbildung der Mitarbeiter des gesamten Unternehmens direkt organisiert, die Vorgesetzten beratend und methodisch unterstützt.
Wahl der Lehrmethoden
Sobald der Schulungsbedarf ermittelt wurde, Ausbildungsziele: was genau wir unsere Mitarbeiter schulen wollen. Der nächste Schritt ist die Auswahl der effektivsten Berufsbildungsmethoden. Betrachten wir die häufigsten.
Ausbildung- Gruppentraining (12-16 Personen). Hauptsächlich auf die Entwicklung von Fähigkeiten und die Beherrschung neuer Arbeitstechnologien ausgerichtet. Die Dauer der Ausbildung beträgt im Durchschnitt zwei bis drei Tage. Die wichtigsten Techniken bei der Umsetzung: Übungen, Rollenspiele, Mini-Vorträge, Kleingruppenarbeit, Brainstorming, Fallstudien (Situationsanalyse), Erfahrungsaustausch etc.
Seminar- Gruppentraining (bis zu 100 Personen nehmen teil). Hauptsächlich darauf ausgerichtet, neues Wissen zu vermitteln. Die durchschnittliche Dauer beträgt einen halben Tag bis drei. Die wichtigsten Methoden der Seminare: Vorträge und Antworten auf Fragen.
Mentoring (Coaching)- individuelles Training am Arbeitsplatz (direkt bei der Erfüllung funktionaler Aufgaben). Die Dauer einer solchen Ausbildung fällt meistens mit der Dauer der Probezeit zusammen. Der Mentor wird aus dem Kreis erfahrener und beruflich erfolgreicher Mitarbeiter berufen, wobei auch der direkte Vorgesetzte als Mentor fungieren kann. Ein wichtiger Vorbehalt: Um die Wirksamkeit dieser Trainingsform sicherzustellen, muss der Mentor gut vorbereitet und motiviert sein.
Mentoring- eine individuelle Form der Entwicklung und Ausbildung. Es kann sowohl am Arbeitsplatz als auch außerhalb durchgeführt werden. Der Mentor „bevormundet“ sozusagen die Station, gibt seinem „Schützling“ Ratschläge und praktische Hilfe. Der Begriff „Mentoring“ ist weiter gefasst als der Begriff „Coaching“. Coaching konzentriert sich auf die Entwicklung von Fähigkeiten oder Kompetenzen, während Mentoring mit der Vermittlung von nicht nur objektivem Wissen verbunden ist, sondern auch mit individuellen Handlungsweisen, subjektiven Ansichten, persönlicher Lebenseinstellung (Business). Ein direkter Manager kann nicht als Mentor fungieren, er kann nur ein leitender Angestellter oder ein externer Berater sein.
Drehung- Verlegung von Arbeitnehmern von einem Arbeitsplatz zum anderen innerhalb einer Struktureinheit oder innerhalb des gesamten Unternehmens. Durch Rotation können Sie mehrere wichtige Aufgaben gleichzeitig lösen:
die Aktivität der Mitarbeiter zu stimulieren, ihnen die Möglichkeit zu geben, sich horizontal zu bewegen und zum Wachstum der Professionalität beizutragen;
die Austauschbarkeit der Mitarbeiter in der Abteilung sicherstellen;
die Qualifikation der Mitarbeiter verbessern.
Bei der Auswahl einer Schulungsmethode für Ihre Mitarbeiter müssen Sie die Ziele und Zielsetzungen sowie die verfügbaren Ressourcen berücksichtigen.
Durchführung von Schulungen
Nachdem der Schulungsbedarf identifiziert, deren Ziele und Zielsetzungen formuliert, Methoden definiert wurden, können Sie mit dem nächsten Schritt fortfahren – der eigentlichen Organisation und Durchführung von Schulungen für Mitarbeiter. Je nach Unternehmensgröße, Ressourcenverfügbarkeit und Zeitdruck kann die Schulung sowohl durch die internen Kräfte des Unternehmens (direkte Führungskraft, erfahrener Mitarbeiter, Personalleiter, interner Trainer etc.) als auch unter Einbindung . durchgeführt werden externer Auftragnehmer - Schulungs- und Beratungsunternehmen oder Freiberufler (selbständige Trainer und Berater).
Bei der Organisation und Durchführung der Berufsausbildung ist es sehr wichtig, sich an folgenden Grundprinzipien zu orientieren:
Das Thema der Ausbildung sollte in direktem Zusammenhang mit der beruflichen Tätigkeit der Teilnehmer stehen, für sie wichtig und relevant sein.
Mitarbeiter müssen aktiv am Lernprozess teilnehmen und dazu motiviert werden, sich neue Fähigkeiten und Kenntnisse anzueignen.
Informationen, die für die Teilnehmer völlig neu sind, sollen durch Wiederholung, Üben in Übungen, Vorbereiten und Halten von Präsentationen etc. „gefestigt“ werden.
Die Teilnehmer müssen ständig Feedback geben, zum Beispiel Berufswettbewerbe in den Lernprozess einbeziehen, die Ergebnisse zusammenfassen, einen Lebenslauf in jeder einzelnen Trainingsphase erstellen usw.
Studien haben gezeigt, dass die Effektivität von Schulungen zu 60 % von kompetent durchgeführten Schulungen abhängt (Bedarf erkennen, klare Ziele setzen, ein aktuelles Schulungsprogramm wählen, den richtigen Coach oder Berater gewinnen); um 20% - aus der Professionalität des Trainers und um 20% - aus dem "Engagement", der Motivation und dem Wunsch der Schüler selbst. Training kann nicht effektiv sein, wenn Mitarbeiter es nur als Möglichkeit sehen, von der Arbeit abzulenken, um Spaß zu haben (insbesondere wenn das Training vor Ort stattfindet); demonstrieren Sie Ihr Bewusstsein für das genannte Thema; in einer Ecke sitzen oder im Gegenteil auf sich aufmerksam machen. Mit einer solchen Einstellung zum Lernen kann eine Person nicht nur selbst neue Informationen verwenden, das Material beherrschen und Fähigkeiten erarbeiten, sondern auch Kollegen ablenken. Die Anwesenheit solcher "Urlauber" in der Gruppe kann eine "Kettenreaktion" der Trennung verursachen. In diesem Fall muss nicht über die Effektivität der Ausbildung und darüber hinaus über die Verbesserung von Kenntnissen und Fähigkeiten (und folglich über die Rechtfertigung von Investitionen) gesprochen werden. Daher ist es eine sehr wichtige Aufgabe des Vorgesetzten und Personalleiters, eine positive Einstellung der Mitarbeiter gegenüber der geplanten Ausbildung, ihrer Einstellung zu produktiven Tätigkeiten zu bilden.
Bewertung der Wirksamkeit der angebotenen Schulungen
Der letzte Arbeitsschritt ist die Bewertung der Wirksamkeit der durchgeführten Berufsausbildung und die Analyse der Veränderungen in der Tätigkeit der Mitarbeiter. Zur Bewertung kann man das bewährte Vier-Stufen-Modell von D. Kirkpatrick ( Donld Kirkptrick).
1. Ebene- die Reaktion der Teilnehmer auf das Training. In der Regel wird es direkt nach dem Training oder am nächsten Tag beurteilt. Der Personalleiter verteilt Fragebögen an die Teilnehmer ( Anlage 2) und bittet Sie, Ihre Meinung zum Programm, zum Trainer und zur Organisation des Bildungsprozesses im Allgemeinen zu äußern. Die erhaltenen Informationen werden zusammengefasst und analysiert.
2. Ebene- Aufnahme von Informationen. Die unvollständige Aufnahme der erhaltenen Informationen ist ein physiologisches Phänomen. Wenn völlig neue Informationen für einen Menschen in seinem täglichen Leben nicht enthalten sind, gehen bis zum Ende der ersten Woche bis zu 40% der Informationen verloren. Dementsprechend ist es sinnvoll, nach einer Woche zu „messen“, wie viel neues Wissen erlernt und im Gedächtnis der Schulungsteilnehmer fixiert wurde. Dazu können Sie entweder Interviews mit ihnen oder vorab vorbereitete Tests/Fragebögen nutzen.
3. Ebene- Verhaltensänderung. Auf dieser Ebene ist es wichtig festzustellen, inwieweit das neue Wissen sowie die erworbenen Fähigkeiten und Fertigkeiten in der realen beruflichen Tätigkeit der Teilnehmer verankert sind. Da die Frist für die Einführung einer Fertigkeit zum Automatismus 21 Tage beträgt, ist es besser, einen Monat nach Abschluss der Ausbildung eine Bewertung auf dieser Stufe durchzuführen. Beobachtung wird am häufigsten als Werkzeug verwendet.
4. Ebene- die Auswirkungen auf die Geschäftsergebnisse. Es empfiehlt sich, die konkreten Ergebnisse des durchgeführten Trainings in drei bis sechs Monaten zu messen. Es ist eine solche Zeit, die ein Mensch braucht, um die Veränderungen zu erkennen und neues Wissen zu "verdauen", um endlich neue Verhaltensweisen in der beruflichen Tätigkeit zu festigen. Bei der Bewertung und Analyse von Geschäftsergebnissen werden quantitative und qualitative Indikatoren der Arbeit eines einzelnen Mitarbeiters oder einer Struktureinheit verwendet. Diese Analyse wird gemeinsam vom Vorgesetzten und dem Personalleiter durchgeführt.
Anhang 1
Fragebogen zum Schulungsbedarf
(vom Mitarbeiter auszufüllen)
Anlage 2
FRAGEBOGEN
die abgeschlossene Ausbildung zu beurteilen
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* Fokusgruppe ist eine Methode zum Sammeln und Analysieren von Informationen, mit der Sie die Bedürfnisse, Merkmale der Mitarbeiter des Unternehmens und ihren Bereitschaftsgrad untersuchen können; den Rahmen, das Timing und die Trends des Lernens der Organisation festlegen; die Beteiligung von Führungskräften, Fachkräften und Mitarbeitern des Unternehmens am Ausbildungsprozess klar definieren.
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