Formelle und informelle Strukturen.

Organisationsstrukturen des Managements.

Elemente in der Organisation sind durch bestimmte Beziehungen (Links) miteinander verbunden. Die Gesamtheit dieser Beziehungen definiert die Struktur der Organisation. "Die Struktur einer Organisation ist ein Schema für das Zusammenspiel und die Koordination von technologischen und menschlichen Elementen".

Organisationsstrukturen stehen im Fokus vieler Forscher. Für den effektiven Betrieb der Organisation müssen die Managementsubjekte die Vor- und Nachteile kennen Organisationsstrukturen bestimmte Arten und Typen, die ihre Wahl bestimmen.

In jeder sozialen Organisation gibt es neben der formellen auch immer eine informelle Struktur.

formale Struktur Organisationen bilden normativ festgelegte (durch Gesetze, Erlasse, Verfügungen, Anordnungen, Weisungen etc.) Verbindungen zwischen Elementen.

informelle Struktur Organisationen sind eine Menge normativ nicht fixierter Bindungen zwischen Elementen einer Organisation (Verwandtschaft, Kameradschaft, Landsmann, Freundschaft, Konfession, Parteizugehörigkeit, Auftraggeber usw.).

Die formale Struktur ist durch eine gewisse Standardisierung der Funktionen gekennzeichnet Mitglieder der Organisation. Es gibt ihre Beschreibungen, Organisationsregeln, Durchführungsverfahren. Je höher der Grad der Standardisierung von Funktionen, desto weniger Gelegenheit für Subjektivismus.

Die formelle Struktur in einer Organisation stimmt oft nicht mit der informellen überein. Für jeden formellen Leiter in einer Organisation besteht eine gewisse Gefahr informelle Führer . Die Anwesenheit eines informellen Leiters kann zu einer scharfen Konfrontation in der Organisation und letztendlich zu einem Wechsel des formellen Leiters führen. Daher ist die Identifizierung einer informellen Struktur in einer Organisation (sowohl in der eigenen als auch in den Organisationen von Partnern und Wettbewerbern) eine der Hauptaufgaben jeder Führungskraft. Nur in seltenen Fällen ist es notwendig, einen informellen Leiter aus der Organisation zu entfernen – schließlich kann jemand anderes an seine Stelle treten. Es ist immer besser, mit einem informellen Führer zu verhandeln und ein Einflusssystem auf ihn aufzubauen.

Eines der zentralen Probleme bei der Gestaltung oder Analyse von Organisationsstrukturen ist das Maß für das Verhältnis von Zentralisierung und Dezentralisierung. Die Bedeutung dieses Problems ist besonders ausgeprägt in Leitungsgremien mit einer hierarchischen Struktur mit mehreren Entscheidungsebenen.

Eine gewisse Hierarchie war schon immer ein Zeichen von Sozialität. Bereits mit der Stammesbildung treten Ältesten- und Führerräte auf, d.h. es entsteht eine gewisse soziale Distanz, die die Grundlage für die Hierarchie bildet. Und obwohl „über das Wesen hierarchischer Systeme unter theoretischen Forschern noch kein Konsens besteht“, so doch soziale Organisationen und technische Entwürfe bieten zahlreiche Beispiele für solche Strukturen.

Hierarchiefragen sind am heftigsten im Zusammenhang mit zahlreichen Organisationstheorien diskutiert worden. So wird beispielsweise in den klassischen Arbeiten von J. March und G. Simon die Hierarchie damit in Verbindung gebracht, dass die Elemente (Entscheidungsblöcke), aus denen das System besteht, eine begrenzte „Entscheidungsfähigkeit“ (oder „limited intellektuellen Fähigkeiten"), so dass es notwendig ist, das Ziel so in Teilziele aufzuteilen, dass das Erreichen eines gemeinsamen Ziels dem Erreichen einer Reihe von Zielen entspricht.

Natürlich kann aus beliebigen Gründen eine Hierarchie für verschiedene Objekte aufgebaut werden. Organisationen müssen unterscheiden Hierarchie der Ziele und Hierarchie der Entscheidungselemente . Die Notwendigkeit eines hierarchischen Ansatzes zur Entscheidungsfindung in Organisationen ist auf das Vorhandensein des folgenden Hauptdilemmas zurückzuführen. Einerseits muss sofort gehandelt werden, denn. Wenn es an der Zeit ist, eine Entscheidung zu treffen, können Annahme und Umsetzung nicht verzögert werden (jede Verzögerung bedeutet eigentlich, dass die Entscheidung noch nicht getroffen wurde). Auf der anderen Seite ist es ebenso notwendig, zu versuchen, die Situation besser einzuschätzen, bevor Maßnahmen ergriffen werden.

Exakt Die Suche nach einem Kompromiss zwischen der Qualität der Entscheidung und der Zeit, die für ihre Annahme aufgewendet wird, führt zu der Notwendigkeit, eine Hierarchie von Ebenen einzuführen, auf denen Entscheidungen getroffen werden . Natürlich werden die wichtigsten und „allgemeinen“ Entscheidungen auf höchster Ebene getroffen.

Jede höhere Ebene steuert also den Entscheidungsprozess auf den unteren Ebenen, kontrolliert und regelt ihn jedoch nicht vollständig. Entscheidungsträger auf den unteren Ebenen sollten einen gewissen Freiraum erhalten, die Möglichkeit, ihre eigene Aktivität zu zeigen, d.h. einen bestimmten Bereich ihrer "Subjektivität". Natürlich werden in diesem Fall die Entscheidungen auf den unteren Ebenen nicht unbedingt diejenigen sein, die von der oberen Ebene akzeptiert würden, aber man muss die Möglichkeit einer solchen Diskrepanz in Kauf nehmen. Für die effektive Nutzung einer mehrstufigen Struktur ist es unerlässlich, dass den Entscheidungsträgern auf jeder Ebene ein gewisser Freiraum eingeräumt wird. In der Organisation sollte eine rationale Verteilung der Entscheidungsbemühungen zwischen verschiedenen Ebenen erfolgen. Nur unter dieser Bedingung ist die Existenz einer hierarchischen Struktur gerechtfertigt.

Die Hierarchie der Ziele in einer Organisation überschneidet sich mit der Hierarchie der Entscheidungsfindung., da grundsätzlich jede Entscheidungsebene ihren eigenen Zweck hat. Optionen sind jedoch möglich, wenn auf einer Entscheidungsebene keine eigenen Ziele vorhanden sind oder auf einzelnen Ebenen eine Zielüberschneidung vorliegt oder mehrere Führungssubjekte mit unterschiedlichen Zielen auf derselben Entscheidungsebene vorhanden sind. In diesem Sinne können die folgenden Klassen von Strukturen unterschieden werden: 1) Single-Level-Single-Purpose; 2) mehrstufiger Einzweck; 3) einstufiger Mehrzweck; 4) Multi-Level-Mehrzweck.

Im ersten und zweiten Fall kann das Problem der zielgerichteten Steuerung technisch sehr komplex sein, aber das konzeptionelle Schema eines solchen Systems ist einfach. Sein Hauptmerkmal ist das Fehlen von Konflikten innerhalb des Systems.

Eine Struktur, die zur Klasse der einstufigen Mehrzwecksysteme gehört, hat mehrere Fächer mit ihren eigenen Zielen. Diese Ziele sind nicht notwendigerweise widersprüchlich. Einige Einheiten können Koalitionen bilden. Im Falle eines Konflikts zwischen Subjekten ist die Intervention von außen oder die Bildung einer neuen Hierarchie am effektivsten, wo der Konflikt durch Intervention von der obersten Ebene beseitigt werden kann.

Schließlich ist die Klasse der Mehrebenen-Mehrzweckstrukturen durch das Vorhandensein hierarchischer Beziehungen zwischen den Subjekten jeder Entscheidungsebene gekennzeichnet. Das Vorhandensein einer höheren "Befehlsebene" ist ein charakteristisches Merkmal solcher Systeme. Das Entscheidungsproblem auf der Ebene dieser Verknüpfung ist das Hauptproblem in der Theorie der Mehrebenensysteme.

Organisationsstrukturen dieser Art basieren auf dem Prinzip der Hierarchie der Führungsebenen, der Arbeitsteilung in separate Funktionen und Spezialisierungen und der Zuordnung von Autorität zu einem Platz in dieser Hierarchie. Hierarchische Strukturen umfassen eine lineare Organisationsstruktur.

Diese Struktur (Abb. 3) ist dadurch gekennzeichnet, dass der Leiter, der an der Spitze jeder Einheit steht, alle Führungsfunktionen in seinen Händen konzentriert, während er die alleinige Kontrolle über die Untergebenen der Struktureinheit ausübt. Grundlage dieser Struktur ist das Prinzip der Einheit der Auftragsverteilung, nach dem nur die höhere Instanz Befehle, Befehle, Befehle erteilt. Dieses Prinzip sichert die Einheit der Führung. Eine solche Organisationsstruktur entstand durch den Aufbau eines Managementapparates aus einander untergeordneten, miteinander verbundenen Organen in Form einer hierarchischen Leiter, in dieser Struktur hat der Leiter mehrere Untergebene, der Untergebene - nur einen Leiter. Die Leiter der gleichen Organisationsebene sind nicht direkt miteinander verwandt, und sie können jede Beziehung nur durch eine höhere Autorität ausführen, eine solche Struktur wird normalerweise als Einlinienstruktur bezeichnet.

Reis. 3

Es gibt mehrere Arten von linearen Strukturen im Management. Betrachten wir zum Beispiel das Linienpersonal, das sich vom linearen Personal durch die Anwesenheit in der Struktur des "Hauptquartiers" unterscheidet, des sogenannten Körpers, um auftretende Situationen zu analysieren, Probleme aufzuwerfen und Lösungen zu ihrer Beseitigung zu entwickeln. Als Beispiel können wir beispielsweise die Präsenz einer Abteilung für Finanz- und Wirtschaftsanalyse, eines Beratungsgremiums (Collegium), eines öffentlichen Rates unter der Leitung (Abb. 4) in der Organisation anführen. Die Geschäftsstelle ist ein beratendes Organ, ihre Entscheidungen haben in der Regel beratenden Charakter. Gleichzeitig ist in Organisationen, insbesondere in staatlichen und kommunalen Organisationen, die Anwesenheit einer solchen Stelle erforderlich, da der Hauptsitz in ihnen häufig die Funktionen eines öffentlichen Leitungsorgans wahrnimmt.

Reis. vier

Es gibt auch Linienstabstrukturen mit verschiedenen Abteilungen. Üblicherweise werden in mittelständischen Unternehmen mit Linienvorgesetzten zentrale Einheiten geschaffen, die darauf ausgerichtet sind, die Linienvorgesetzten bei der Wahrnehmung einzelner Führungsaufgaben zu unterstützen, gleichzeitig aber keine Entscheidungsbefugnis haben.

Die nächste Art linearer Strukturen ist eine linear-funktionale Organisationsstruktur (Abb. 5). Es handelt sich um ein abgestuftes hierarchisches System: Linienmanager sind einzelne Chefs, sie werden von speziell geschaffenen Funktionsgremien unterstützt, während Linienmanager niedrigerer Ebenen Funktionsmanagern höherer Ebenen des Organisationsmanagements administrativ nicht unterstellt sind.

Linear-funktionale Organisationsstrukturen haben folgendes Merkmal: Die Verfügung über alle Ressourcen und die Wahl der Ziele liegen in der Kompetenz von Vorgesetzten, zum Beispiel: Vizedirektoren für Leben und Regime, Informationssicherheit und die Leitung von Produktionsprozessen ist ihnen anvertraut Leiter der zuständigen Fachdienste und Abteilungen. Als Beispiel für die Nutzung dieser Strukturen kann derzeit jedes große russische Unternehmen dienen. BEI europäische Länder ein solches Strukturschema ist vor allem für kleine und mittlere Unternehmen und Firmen typisch.

Reis. 5.

Wächst die Organisation, wächst gleichzeitig das Ausmaß der Managementprobleme, was zur Unkontrollierbarkeit der gesamten Organisation führt.

Die Vorteile von linear funktionelle Struktur sind die Freistellung der Linienvorgesetzten von allen funktionalen Belangen und die Sicherstellung der Führung, bei der jeder Mitarbeiter des Unternehmens nur einer Führungskraft unterstellt ist. Linear-funktionale Strukturen sind dort am effektivsten, wo der Führungsapparat viele häufig wiederkehrende, routinemäßige, monotone Abläufe und Operationen bei vergleichsweise stabilen Führungszielen, -aufgaben und -funktionen durchführen muss. Dabei wird durch ein starres System von Verbindungen der reibungslose Betrieb aller Teilsysteme und der gesamten Organisation sichergestellt. Die Hauptmängel der linear-funktionalen Struktur manifestieren sich sowohl in der geringen Geschwindigkeit der Entscheidungsfindung, der langsamen Bewegung von Informationen entlang der Hierarchieebenen, oft mit ihren Verzerrungen und oft Verlusten, als auch in der funktionalen Uneinigkeit strukturelle Einteilungen Organisation, die durch den großen Einfluss lokaler Funktionsgruppenziele verursacht wird. Bei dieser Struktur beraten und helfen die linearen Führungsebenen, die funktionalen bei der Lösung spezifischer Probleme, haben jedoch nicht die Möglichkeit, den Produktionseinheiten der Organisation Befehle und Anweisungen zu erteilen, dh es treten verschiedene Einschränkungen auf.

Bei der Verwendung dieser Struktur sind die quantitativen Eigenschaften der Emerging Bonds von großer Bedeutung. Für ihre genaue Berechnung werden die am häufigsten verwendeten verwendet folgende Formel Berechnung der Anschlüsse im Gerät:

wobei n die Anzahl der Untergebenen ist, N die Anzahl der Links ist.

Aus dieser Formel ist ersichtlich, dass je größer die Produktion und je vielfältiger ihre Struktur ist, desto mehr Verbindungen verschiedener Art entstehen innerhalb dieser Organisation. Die Anzahl aller möglichen Beziehungen, die ein Leiter mit seinen Untergebenen eingeht, hängt direkt von der Anzahl der Untergebenen ab. Wenn eine Führungskraft mehr als einen Untergebenen hat, können drei Arten von Verbindungen unterschieden werden: direkt, Gruppe und Kreuz. Darüber hinaus können je nach Verhältnis der Anzahl der Hierarchieebenen zur Gesamtzahl der Mitarbeiter auch lineare Organisationsstrukturen „flach“ oder „hoch“ sein. Um jedoch der einen oder anderen Art von linearer Struktur den Vorzug zu geben, müssen die notwendigen Parameter der zu entwerfenden Organisation klar definiert werden, z Komplexitätsgrad der zu lösenden Aufgaben.

Erst nach Analyse der erwarteten Antworten auf die gestellten Fragen können wir mit der Wahl der Art der linearen Organisationsstruktur fortfahren.

Wenn wir alle Informationen zu linearen Strukturen zusammenfassen, können wir daraus schließen, dass ihr Vorteil ist:

- einfacher Aufbau;
- eindeutige Beschränkung von Aufgaben, Verantwortung, Kompetenz;
- strenge Verwaltung der Leitungsgremien;
- Effizienz und Genauigkeit von Managemententscheidungen.

Derzeit sind klassische linear-funktionale Strukturen, insbesondere im Ausland, nur in kleinen und einem kleinen Teil mittelständischer Unternehmen, Großunternehmen und Konzerne nur auf der Ebene ihrer Geschäftsbereiche vorhanden. Für große Unternehmen ist der divisionale Ansatz zum Aufbau von Oam akzeptabelsten geworden (Abb. 6). Zum ersten Mal tauchten diese Managementstrukturen in den späten 20er Jahren des letzten Jahrhunderts in den Vereinigten Staaten bei General Motors-Unternehmen auf, die im Maschinenbau tätig waren und ihre Produktion bis heute beibehalten haben. Am weitesten verbreitet waren diese Strukturen in der Zeit von 1960 bis 1980. In dieser Zeit wechselten laut vielen ausländischen Experten etwa 80 % aller Unternehmen in Amerika von linear-funktionalen Managementstrukturen zu den betrachteten, darunter 475 Unternehmen aus den 500 größten divisional. . In einem der meisten Industrieländer-Japan diese Art Strukturen werden von 45% aller Unternehmen und Betriebe genutzt. Bei dieser Struktur werden Abteilungen (Niederlassungen) nach zwei Kriterien unterschieden: nach Tätigkeitsbereich und geografischer Lage. Hauptsächlich Schauspieler Bei der Führung von Organisationen mit der betrachteten Struktur werden nicht die Leiter funktionaler Teilsysteme zu Managern, sondern Manager spezifischer Produktionsstrukturbereiche.

Divisional, sie werden oft als "Trennung" bezeichnet, Managementstrukturen (vom englischen Wort division - Zweig, Abteilung des Unternehmens), sind derzeit die fortschrittlichste Art von Organisationsstrukturen eines hierarchischen Typs, obwohl sie sehr oft als Hybrid angesehen werden bürokratische (mechanistische) und adaptive Strukturen, manchmal werden sie in der Literatur auch als fraktionierte Strukturen bezeichnet.

Bei der divisionalen Strukturierung werden große autonome Produktions- und Geschäftseinheiten, Abteilungen und Sparten herausgegriffen. Diese Bereiche sind operativ und produktionsunabhängig und gleichzeitig für die Wirtschaftlichkeit der Produktion und den Gewinn verantwortlich. Eine Branche (Division) ist eine organisatorische Warenmarkteinheit, die alle notwendigen Funktionseinheiten enthält, die für die Herstellung von Produkten, deren Vermarktung und Gewinn verantwortlich sind. Infolgedessen werden die obersten Führungskräfte des Unternehmens entlastet, um sich größeren strategischen Aufgaben und Funktionen zu widmen. Somit wird die operative Managementebene, die auf die Herstellung eines bestimmten Produkts oder die Umsetzung von Aktivitäten in einem bestimmten Bereich abzielt, von der strategischen Ebene getrennt, die für das Wachstum und die Entwicklung des Unternehmens verantwortlich ist. In diesem Fall haben die Hauptmanager des Unternehmens normalerweise vier bis sechs zentrale Funktionseinheiten. Bei der Verwendung dieser Managementstruktur übt das höchste Leitungsgremium der Organisation eine strenge Kontrolle aus über: Unternehmensangelegenheiten, Produktionsentwicklungsstrategien, Forschung und Entwicklung, Finanzen, Unternehmensgewinne, Verluste, Investitionen in die Produktionsentwicklung usw. Divisionsstrukturen sind also gekennzeichnet durch eine Kombination aus zentralisierter strategischer Planung in den oberen Managementebenen und dezentralen Tätigkeiten von Ergebnisverantwortlichen, auf deren Ebene die operative Führung erfolgt. Da die Verantwortung für die Gewinnerzielung in diesen Strukturen auf der Ebene der Abteilungen (Divisionen) liegt, wurden sie als "Profit Center" bezeichnet. Diese Zentren nutzen aktiv die ihnen eingeräumte Wahlfreiheit, um die Effizienz ihrer Arbeit zu verbessern. Auf der Grundlage des Vorstehenden werden divisionale Führungsstrukturen als eine Kombination aus zentraler Koordination und dezentraler Führung charakterisiert. Gleichzeitig wird die Zentralisierung der Unternehmensführung zerstört, sofern die Koordination und Kontrolle über ihre Aktivitäten aufrechterhalten werden.

Bei dieser Struktur tragen die Abteilungsleiter die volle Verantwortung für die Ergebnisse der Aktivitäten der von ihnen geleiteten Abteilungen. Daher werden die Hauptpositionen im Management von Unternehmen mit einer Divisionsstruktur von Managern besetzt, die direkt an der Produktion beteiligte Abteilungen leiten.

Reis. 6.

Die Strukturierung des Unternehmens nach Abteilungen (Divisionen) erfolgt nach folgenden Grundprinzipien: Produkt, Regionalität und das Prinzip der Fokussierung auf einen bestimmten Leistungsverbraucher, analog zu diesen Prinzipien die Namen der Strukturtypen - Division -produkt-, organisations- und bereichs-regional) entstanden.

Wenn wir die Sparten-Produkt-Struktur betrachten (Abb. 7), dann können wir deutlich die Befugnis eines Managers erkennen, die Produktion und Vermarktung eines bestimmten Produkts (Dienstleistung) zu leiten. Dieser Manager trägt die volle Verantwortung für diese Art von Produkten und verbessert so die Koordination aller Arbeiten. Darüber hinaus berichten die Leiter aller funktionalen Dienste: Produktion, Beschaffung, Technik, Buchhaltung, Analytik, Marketing und andere regelmäßig dem Top-Management des Unternehmens über dieses Produkt.

In Anbetracht dessen moderne Welt Sehr oft ändern sich die Wettbewerbsbedingungen, Produktionstechnologien, Geschmäcker und Bedürfnisse der Gesellschaft ändern sich schnell, Unternehmen mit der betrachteten Struktur bleiben mit größerer Wahrscheinlichkeit wettbewerbsfähig und gefragt.

Als Nachteil der Produktstruktur kann eine Kostensteigerung angesehen werden, die durch Doppelarbeit gleicher Arbeiten für unterschiedliche Produkttypen im selben Unternehmen entsteht. Jede Produktabteilung hat ihre eigenen Funktionsbereiche.

Bei der Erstellung von Organisationsstrukturen, die auf einen bestimmten Verbraucher ausgerichtet sind, werden in diesem Fall Struktureinheiten um diese Verbrauchergruppen herum gruppiert. Als Beispiele seien genannt: Heer, Marine, Schiffbau, Raumfahrtindustrie, Sozial- und Verbraucherdienste für Militärangehörige. Der Zweck der betrachteten Strukturen besteht darin, die Bedürfnisse dieser Verbraucher nicht schlechter zu befriedigen als ein Unternehmen, das nur eine bestimmte Gruppe bedient. Zu einer Organisation, die Overwendet, die sich an eine bestimmte Gruppe von Verbrauchern richten, gehören beispielsweise Geschäftsbanken. Die Hauptgruppen der Verbraucher von Dienstleistungen in ihnen sind verschiedene Unternehmen, Einzelkunden, Unternehmer, Fonds und andere Finanzorganisationen.

Wenn sich die Tätigkeit eines Unternehmens oder einer Firma auf mehrere Bereiche, Territorien und Regionen erstreckt, die den Einsatz verschiedener Arten von Strategien erfordern, ist es in diesem Fall ratsam, eine Managementstruktur entsprechend zu bilden Territorialprinzip, Anwendung der divisional-regionalen Struktur des Organisationsmanagements. Alle Aktivitäten des Unternehmens in einer bestimmten Region sollten in diesem Fall dem entsprechenden Manager unterstellt sein, der dafür die oberste Verantwortung trägt Leitungsgremium Firmen. Die divisional-regionale Struktur erleichtert die Lösung von Problemen im Zusammenhang mit lokalen Bräuchen, Besonderheiten der Gesetzgebung und dem sozioökonomischen Umfeld der Region. Territoriale Aufteilung schafft Voraussetzungen für die Ausbildung von Führungskräften von Abteilungen (Divisionen) direkt vor Ort.

Mit der Entwicklung von Unternehmen, ihrem Eintritt in internationale Märkte, ihrer allmählichen Umwandlung von nationalen in transnationale Konzerne ist in diesem Fall die höchste Stufe ihrer Entwicklung erreicht - die Schaffung von Weltkonzernen. In diesem Fall setzt das Unternehmen nicht mehr hauptsächlich auf Aktivitäten innerhalb des Landes und strukturiert seine Struktur so um, dass internationale Aktivitäten mehr haben Bedeutung als Operationen auf dem nationalen Markt. Die Vorteile der betrachteten Struktur sind also folgende: Sie schafft günstigere Bedingungen für das Wachstum des Unternehmens, gibt den Managern mehr Autonomie und Unabhängigkeit bei der Entscheidungsfindung, ermöglicht eine engere Kommunikation mit dem Verbraucher, verbessert die Abstimmungsprozesse innerhalb des Unternehmens , verbessert die Anpassungsfähigkeit der Struktur und ihre Reaktion auf äußere Einflüsse. Dieser Ansatz bietet eine engere Verbindung zu Absatzmärkten und Verbrauchern, was die Reaktion der Organisation auf Veränderungen im externen Umfeld erheblich beschleunigt. Mit der Einführung von Divisionsprinzipien, wie gezeigt Welt Praxis bleibt die Führungsstruktur der Organisation mit all ihren Abteilungen linear-funktional, gleichzeitig wird aber ihre Hierarchie, also die Führungsvertikale, gestärkt. Durch diesen Prozess wird die Führungsebene der Organisation deutlich entlastet, die ihre Aktivitäten auf die strategische Führung der Gesamtorganisation fokussieren kann. Darüber hinaus beginnen Abteilungen, die sich operativ und wirtschaftlich selbstständig machen, als "Profit Center" zu fungieren und die ihnen eingeräumten Freiräume aktiv zu nutzen, um die Effizienz ihrer Tätigkeiten und die Arbeitsproduktivität zu steigern.

Reis. 7.

Die Nachteile der betrachteten Struktur: Übermäßiges Wachstum der Hierarchieebenen, zu viel Freiheit der Abteilungen, Doppelarbeit einer Art von Arbeit in verschiedenen Abteilungen, Kontrollverlust, komplexe Informationsprobleme, schwache Bindung an die Muttergesellschaft.

Funktionale Organisationsstruktur - Diese Struktur basiert auf der Schaffung verschiedener Einheiten, die dazu bestimmt sind, bestimmte spezifische Funktionen (Analyse, Forschung, Produktion, Verkauf, Marketing usw.) auf allen Managementebenen auszuführen. Hier können mit Hilfe von Richtlinienführungen untere hierarchische Verknüpfungen mit höheren Führungsebenen verbunden werden. Die Übermittlung von Weisungen, Weisungen und Meldungen erfolgt je nach Art der übertragenen Aufgaben.

Die funktionale Organisationsstruktur (Abb. 8) ist so aufgebaut, dass zwischen oberster und unterster Führungsebene keine linearen Beziehungen der Ein-Mann-Führung bestehen, sondern nur funktionsübergreifende Verbindungen auftreten. In dieser Struktur steigt die Belastung der ersten Führungskraft in Bezug auf Koordinationsarbeit.

Die funktionale Struktur beinhaltet die Vereinigung speziell spezialisierter Funktionen in einem Tätigkeitsbereich unter der tatsächlichen Kontrolle eines Linienmanagers. Die Logik dieser Struktur besteht darin, dass durch die Konzentration homogener Ressourcen in einem Geschäftsbereich der maximale Effekt von Skaleneffekten des Managements erzielt werden kann.

Funktionale Dienste setzen sich in der Regel aus hochqualifizierten Fachkräften zusammen, die je nach den ihnen übertragenen Aufgaben und Funktionen spezifische Tätigkeiten ausüben.

Vorteil Die funktionale Struktur kann sein:

- Abbau von Koordinierungsverbindungen;
- Verringerung der Doppelarbeit;
- Stärkung der vertikalen Verbindungen und Stärkung der Kontrolle über die Aktivitäten aller unteren Ebenen;
- hohe Kompetenz und Professionalität von Spezialisten, die für die Ausführung spezifischer Funktionen verantwortlich sind;
- Entlastung der Vorgesetzten von der Lösung vieler Sonderfragen;
- die Möglichkeit, sich direkt im Unternehmen von erfahrenen Spezialisten beraten zu lassen.

Zu den Nachteilen gehören:

- Widersprüchlichkeit von Weisungen und Anordnungen;
- Verringerung der Verantwortung der ausübenden Künstler für die Arbeit durch den gleichzeitigen Erhalt von Anweisungen von mehreren Funktionsleitern;
-Mangel an gegenseitigem Verständnis zwischen funktionalen Diensten;
- langwieriger Entscheidungsprozess;
-Schwierigkeiten bei der Aufrechterhaltung ständiger Kontakte zwischen funktionalen Diensten;
- zweideutige Verteilung der Verantwortung;
- recht langes Entscheidungsverfahren;
- die Möglichkeit von Konflikten aufgrund verschiedener Weisungen, da der Funktionsleiter seine Fragen überhaupt erst stellt.

In dieser Struktur wird außerdem das Prinzip der Befehlseinheit verletzt und die Zusammenarbeit zwischen den Struktureinheiten erschwert.

Reis. acht Funktionale Organisationsstruktur

In jeder menschlichen Gemeinschaft gibt es eine Hierarchie. Manchmal ist es hypertrophiert (z. B. militärische Organisationen), manchmal nicht zu offensichtlich (irgendwelche privaten Personengruppen). Wie stehst du zu diesem Phänomen? Sehen Sie sofort die Hierarchie in der neuen Gemeinschaft, in die Sie eintreten? Achtest du darauf oder merkst du es gar nicht? Wie definieren Sie Ihren Platz darin (oder gar nicht)? Wie nehmen Sie die Präsenz dieses Phänomens in Gemeinschaften emotional wahr?

Für mich ist dies ein äußerst schwieriges und sogar problematisches Thema. Emotional habe ich eine scharfe Ablehnung, in Richtung Ekel. Rein in der Praxis kann dies sinnvoll sein, denn. vereinfacht in gewisser Weise die Interaktion zwischen Menschen, erstellt ein "Protokoll". Aber ich persönlich möchte mich in keinen Rahmen einfügen, der mir von außen vorgegeben wird, und ich habe auch kein Interesse daran, „ausgetretene Pfade“ zu gehen. Und jede "Undercover-Aufregung" mit dem Lecken des Anus der "Chefs" bringt mich zu totalem Ekel.

Meine erste Erfahrung mit Hierarchie (soweit ich mich erinnere) war in Kindergarten, Nachwuchsgruppe. Es gab eine hässliche fette Lehrerin, die Haustiere ermutigte, die sie auf jede erdenkliche Weise umschwärmten und ihr widerliches lockiges Haar kämmten. kurze Haare(Aus irgendeinem Grund ist dies besonders denkwürdig). Ich weiß nicht genau warum, aber sie hat mich sehr verdorben, bis sie mich bis auf die Shorts ausgezogen und mich als Zeichen der „Scham“ vor meine Verwandten in einen Kreis gestellt hat (es scheint, als hätte ich nicht geschlafen ruhige Zeit oder sowas ähnliches). Und von da an erinnere ich mich, wie sich neutrale Kinder auf ihre Veranlassung sofort in ein Rudel verwandelten, und es war beängstigend und hässlich. Ich erinnere mich vage an einige ihrer Versuche, mich dazu zu bringen, in den Kreis der "richtigen" zu passen - sie bot sogar an, an ihren Nägeln zu kauen (ich kaue an meinen Nägeln). Aber es stellt sich heraus, dass ich trotzdem aus der Hierarchie herausgefallen bin, es sei denn, die Rolle eines Ausgestoßenen wird auch als Teil der Hierarchie angesehen. Zählen kann man es wohl, aber es ist trotzdem etwas grenzwertig, denn. Sie können alles tun und plötzlich sein. Aber Sie werden ständig von allen "gebissen", dies ist eine solche Zahlung für das Recht, in Ihrem Kopf zu sein.

Kommentare

Wie stehst du zu diesem Phänomen? Sehen Sie sofort die Hierarchie in der neuen Gemeinschaft, in die Sie eintreten? Achtest du darauf oder merkst du es gar nicht? Wie definieren Sie Ihren Platz darin (oder gar nicht)? Wie nehmen Sie die Präsenz dieses Phänomens in Gemeinschaften emotional wahr?

Es ist eine Freude, herumzulaufen. Ich sehe ziemlich schnell. Es ist normalerweise die implizite Hierarchie, auf die es ankommt. Der Ort hängt davon ab, wo es für mich bequemer ist, welche Aufgaben in dieser bestimmten Struktur liegen. Als Phänomen ist es ein fester Bestandteil von Gemeinschaften. Starre Typen machen wütend - die Armee, staatliche Strukturen.

Überprüfen wir die Terminologie.
Hierarchie ist ein Schema in Analogie zu einer Pyramide, wenn mit dem Aufstieg auf eine höhere Ebene eine bestimmte Qualität bei denen zunimmt, die sich auf dieser Ebene befinden. So?

Soweit ich mich aus der Sozialpsychologie erinnere, ist kein hierarchisches Modell, sondern ein Rollenmodell angemessener. Hierarchie impliziert ein bestimmtes Spektrum, einen bestimmten Gradienten, wenn es Extrempunkte gibt. Das Rollenmodell impliziert keine Extrempunkte als solche und kann sogar umständlich sein (wie im Fall von Plutchiks Rad: Es gibt Speichen und Sie können sie auf eine bestimmte Weise fixieren, wodurch private Hierarchien entstehen, aber das Modell selbst geht genau von Zyklizität und Gleichheit aus )...
Jede Rolle hat also ihre Vor- und Nachteile, genauso wie die Persönlichkeit jeder Person ihre Stärken und Schwächen hat. schwache Seiten. Wenn eine Rolle mit persönlichen Eigenschaften überlagert wird, stellt sich heraus, dass es für jemanden einfacher ist, eine Rolle zu spielen, aber für jemanden ist es schwierig. Obwohl die Rolle des Ausgestoßenen im Allgemeinen negativ bewertet wird, hat diese Rolle eine eigene Philosophie, eine eigene Weltanschauung, eine eigene Ethik, in der man sich wiederfinden kann.

Wenn wir von solchen Gemeinschaften sprechen, die streng hierarchisch organisiert sind, dann ja, auf der einen Seite existieren und funktionieren sie nach bestimmten Gesetzen. Wenn Sie diese Gesetze verstehen und nicht versuchen, dagegen zu rebellieren, können Sie sich unnötige Probleme ersparen. Es kann sich herausstellen, dass Hierarchien im Allgemeinen mehr Probleme bereiten und man sich in nicht-hierarchischen Gemeinschaften wohlfühlt – dann sollte man beim Kennenlernen der Gemeinschaft einfach deren Struktur erkennen und den Aufbau stabiler Beziehungen verweigern, da durch Definition hat das Individuum keine Ressource für ihre Bildung. Alle Hierarchien unterscheiden sich in Geschmack und Farbe. 8-|

Hmm. Es scheint mir, dass dies parallele Dinge sind, die sich manchmal überschneiden, manchmal nicht. Denken sollten..

Hierarchie hat etwas mit Macht zu tun. Rollen - nein (nicht nur). Ich rede immer noch von ersterem. Das Thema Rollen ist auch interessant, löst aber nicht so starke negative Emotionen aus.

Lutz, vielleicht siehst du in Gemeinschaften keine Hierarchien? Es ist nicht so, dass ich sie immer klar fixiere, aber ich spüre ständig ihre Anwesenheit. in irgendeiner Gemeinde. Auch im Freundeskreis passiert dieser Mist, nur in sehr milder Form. Vielleicht ist es nur mein Fehler, dass ich das sehe, und tatsächlich gibt es keine Hierarchie? :[E-Mail geschützt]

So eine Verzerrung des Weltbildes. Es wird also (für mich) interessant sein zu graben, warum habe ich das?

Vielleicht umfasst die hierarchische Struktur auch verschiedene Rollen? Diese. Rollen gespielt werden mit einer Korrektur für die hierarchische Position in der Gesellschaft? So wird die Rolle der „Mutter“ etwas anders gespielt, je nachdem, ob die Frau Präsidentin ist oder eine alleinerziehende Mutter mit kleinen Gelegenheitsjobs und in Kupchino lebt.

Ach, mein Thema. Gesellschaft, Gemeinschaft, Gruppen und so weiter. Ich verstehe sofort die Hierarchie, wer sitzt auf dem Thron, wer leckt wen, wer klopft an wen. Aber es hat mich nie wütend gemacht, im Gegenteil, es war interessant, den Mechanismus selbst zu studieren. Bis vor kurzem tauchte ich in alle Gemeinschaften ein, denen ich irgendwie angehörte, identifizierte mich mit der Atmosphäre und den Beziehungen, und Assimilation und Aufopferung stehen irgendwo in meinen Toren. Es gab kein Bewusstsein, und ich war in diesen Gemeinschaften bis zum Punkt der Übersättigung, bis zum Punkt der Übelkeit, und schon von der Spitze der Enttäuschung habe ich mich von dort abgeladen.

Jetzt fordere ich das Schicksal nicht heraus, ich respektiere meins internes Thema Ich bin ins Team gekommen, habe „geschnüffelt“, wenn es nicht ankommt, mir etwas nicht passt, gehe ich sofort, ich verschwende keine Zeit. Außerdem unterstützt mich der Raum dabei, schickt mir durch die innere Verbindung Bilder, Bilder, damit die Hierarchie selbst klarer wird.

Wann wir redenüber Kinder im Kindergarten oder in der Schule, Sie möchten von Geschichten über Unterdrückung weinen. Als meine Tochter studierte, ging sie diese Geschichte durch, stellte Lehrer und Lehrerin an ihre Stelle. Ich weiß nicht, wie mir das gelungen ist, aber meine Tochter hat die richtigen Schlüsse gezogen.

Valchonok, was für ein Vergnügen, wie sieht es aus? Und was heißt „rumlaufen“ (nicht reinpassen? überlisten und über eine Stufe springen? oder?)

Vergnügen zu überlisten, über eine Stufe zu springen; ihr nicht gehorchen (Hierarchie), sondern sich unterwerfen; Regeln nicht zu befolgen, sondern sie festzulegen.
Und warum machen starre Strukturen wütend?

Sie rufen ein Gefühl der Ohnmacht hervor und die Notwendigkeit, nach fremden, oft senilen Gesetzen zu handeln.
hmm. Es scheint mir, dass dies parallele Dinge sind, die sich manchmal überschneiden, manchmal nicht.

Das glaube ich auch. Hierarchie ist immer da, nicht jeder sieht sie. Dies negiert keineswegs die Rollenverteilung auf der einen oder anderen Stufe.

Iris, wie siehst du Hierarchien und Rollen, wie hängen sie zusammen?

Äh.. und was genau ist peinlich und ekelhaft?

das Vorhandensein dieser Struktur. Als ob dies eine Art axiomatischer Zustand menschlicher Gemeinschaften wäre. Und wenn ich daran nicht teilnehme, werde ich niemals ein vollwertiges Mitglied menschlicher Gemeinschaften sein. Und hier ist es erforderliche Bedingung wütend, als würden sie mir gleich am Eingang ein Ultimatum stellen. Bei einem solchen Verhalten protestiere ich und möchte sie sofort in die Hölle schicken. Was ich zum größten Teil mache und ein Ausgestoßener bleibe))

Nun, Sie kommen zur Arbeit (Institut / Schule / Strickkreis) und fangen sofort an, sich abzuwenden, dass der Chef (Lehrer) derzeit (Situation) hierarchisch über Ihnen steht?

und dass es Menschen gibt, die sich bemühen, diese Stufen zu erklimmen, und dass es Menschen gibt, die sich auf ihrer Stufe niedergelassen haben und zufrieden sitzen - sie sagen, meine Hütte steht am Rand, ich bin eine Omezhka :) aber mehr verärgert natürlich das, was ich oben geschrieben habe - d.h. konzentriert sich auf mich, versucht, mich mit der Struktur eines anderen zu versklaven. und was andere da machen ist deren problem, ist mir eigentlich egal.
Und was schlagen Sie vor? Gleichheit und Brüderlichkeit bei großer Anarchie? Nun, wie die Leute zu Gazprom kommen und alle ihre Rollen und Gehälter gleich haben? :)

oh nein, ich habe nicht vor, irgendetwas mit der Organisation von Gemeinschaften zu tun, ich bin noch nicht in revolutionärer Stimmung)), ich schlage vor, nur darüber nachzudenken, dieses Stück Weltordnung ein wenig von der Seite zu betrachten Seite, denken Sie darüber nach, was daran so eingängig ist und starke Emotionen hervorruft ( diejenigen, die verursachen. wen es nicht interessiert - gehen vorbei)

Nouuuuuuuu)))
mich persönlich ein In letzter Zeit Ich fühle mich plötzlich sehr zu hierarchischen Strukturen hingezogen und als leitendes Glied oder unabhängige eigenständige Einheit fing ich an, den Mangel an innerer Selbstorganisation akut zu spüren (Hallo, meine völlig offene Wurzel)

das heißt, ich habe ein starkes Bedürfnis nach einer väterlichen Figur, aber nicht überwältigend, sondern nur führend und ein wenig kontrollierend

Obwohl ich mich im Prinzip leicht in Gemeinschaften jeglicher Art integriere, ist die Hauptsache, dass es mir hilft, meine eigenen Probleme zu lösen, und meine Rolle in der Hierarchie ist das Letzte, was mich betrifft.

Wenn die Gemeinschaft aufgehört hat, die Lösung meiner Probleme zu befriedigen, gehe ich ohne jegliche Sorge, das heißt, mein Grad an Egozentrik hier ist unerschwinglich

Als ob dies eine Art axiomatischer Zustand menschlicher Gemeinschaften wäre.
...
Überzitieren! cm.
...
es macht dich auch wütend, dass andere auch gleich anfangen dich zu bewerten und dich irgendwo reinschreiben. Es scheint in Ordnung zu sein, was kümmert es mich, was in jemandes Kopf vorgeht, aber komm schon - es macht sich Sorgen ..

Nun, als ob es nicht in der Hierarchie wäre, in der Tat ist die Sache, um es milde auszudrücken. Hierarchie ist die Struktur der Verteilung bestimmter sozialer Rollen. Menschen, so oder so, sie klettern dort auf eine Kerze, um sie zu halten, zu bewerten (gem Aussehen zumindest, und dort, nach dem Verstand mb) und spielen :D
und dass es Menschen gibt, die sich bemühen, diese Stufen hinaufzusteigen, und dass es Menschen gibt, die sich auf ihrer Stufe niedergelassen haben und zufrieden sitzen - sie sagen, meine Hütte ist am Rand, ich bin ein kleiner Mann, aber mehr natürlich, was Ich habe oben darüber geschrieben - dh . konzentriert sich auf mich, versucht, mich mit der Struktur eines anderen zu versklaven. und was andere da machen ist deren problem, ist mir eigentlich egal.

Nun, jemand hat sich in das Spiel um soziale Goodies eingespannt und klettert in der Hierarchie nach oben. Wie wirkt es auf Sie? Was ist dann besser, wenn Sie sich auch dazu entschließen, das Individuum zu „berechnen“ und es nach Ihrer Verhaltensstrategie zu bewerten?
Nun, tatsächlich ist es unwahrscheinlich, dass jemand Sie speziell versklaven und seine Struktur aufzwingen möchte. Es gibt eine bestimmte Gesellschaft mit eigener Satzung, wenn Sie dorthin müssen, na ja, als ob Gott selbst befohlen hätte, die Satzung durchzusehen, wenn nicht, dann glaube ich nicht, dass diese Gesellschaft so sehr ein neues Mitglied braucht (obwohl , da kann natürlich alles passieren). Nun, als ob es einen gleichwertigen Austausch gäbe, müssen Sie sich für ein Brötchen an eine bestimmte Verhaltensstrategie halten, und wenn es kein Guckloch gibt, gibt es keine Cartoons.
(für diejenigen, die verursachen. wen es nicht interessiert - vorbeigehen)

Ahh, na, ruf mich an, dann bin ich in Frieden gegangen.. :D

So gut. Im Allgemeinen sind Hierarchien per Definition starr fixierte vertikale Beziehungen, bei denen sich einer unterordnet und der andere gehorcht. Darüber hinaus hat der Anführer nicht immer mehr Verantwortung als der Untergebene (jeder hat seine eigene - das kann man mit Sicherheit sagen).

Gleichzeitig gibt es zum Beispiel ein Format kollegialer Leitungsgremien, in denen es nicht einmal reguläre Leiter geben darf und die Regel der willkürlichen Führung festgelegt wird (formell jedoch). Dann manifestieren sich die psychologischen Nuancen und Rollenpositionen in der Gemeinschaft. Eigentlich lenke ich deshalb die Aufmerksamkeit auf den Rollenansatz in der Untersuchung sozialer Gruppen.

Hier ist noch etwas Interessantes für mich: Diese Ablehnung von Hierarchien ist der Wunsch, sie im Keim zu zerstören und sich in einem bestimmten Zustand zu trösten, wenn es keine Hierarchien gibt (allein? oder was?)?? Oder ist es die Absage an starre Hierarchien, unflexibel, starr? Oder künstlich geschaffen? Es scheint, dass wir diskutieren informelle Hierarchien. Oder ist es noch formell (dokumentiert)? Es ist eine Sache, wenn es einen Stiefel gibt und man hineingesteckt werden kann, und eine andere, wenn es keinen Stiefel gibt (von außerhalb des Gesetzes festgelegt) und alles "wie von selbst" (nach dem internen Recht) organisiert ist.

P.S. Auf der rechten Seite von oben: Sie können immer einen Kreis zu einer Schrittfolge strecken - im selben Tierkreis, aber die Schritte zu einem Kreis zusammenklappen, sodass der Endpunkt am Anfang andockt - oh, wie schwierig ist das . Tatsächlich werden um all dies herum Debatten aufgebaut, zum Beispiel über den spiralförmigen Fluss der Zeit.

diese. konzentriert sich auf mich, versucht, mich mit der Struktur eines anderen zu versklaven.

Etwas, das ich hier habe, ist eine Assoziation mit dem schwer fassbaren Joe, der zum Teufel niemandem aufgegeben hat, um ihn zu fangen.
Grundsätzlich stimme ich dem zu.
Nun, tatsächlich ist es unwahrscheinlich, dass jemand Sie speziell versklaven und seine Struktur aufzwingen möchte. Es gibt eine bestimmte Gesellschaft mit ihrer Satzung, wenn Sie dorthin müssen, na ja, als ob Gott selbst angeordnet hätte, die Satzung durchzusehen, wenn nicht, dann glaube ich nicht, dass diese Gesellschaft so sehr ein neues Mitglied braucht (obwohl, natürlich kann alles passieren) ...

Wenn ich mit dem Stavchik nicht zufrieden bin, gehe ich nicht dorthin. Das Problem ist, dass wir zum Beispiel hin und wieder mit staatlichen Strukturen zu tun haben, und hier greift dieses Prinzip nicht mehr.
Hier ist noch etwas Interessantes für mich: Diese Ablehnung von Hierarchien ist der Wunsch, sie im Keim zu zerstören und sich in einem bestimmten Zustand zu trösten, wenn es keine Hierarchien gibt (allein? oder was?)??

erschreckt, wenn etwas so total und ohne Optionen ist. Hierarchie wurde schon immer unter den Menschen aufgebaut, seit Höhlenzeiten. und es ist etwas, das sich nicht ändert. Interessant wäre natürlich, wie eine Gesellschaft ohne Hierarchien organisiert wäre. aber es ist so in diese Art eingenäht, dass Sie es sich vorstellen können! Sie müssen zumindest ein außerirdischer Nicht-Humanoid werden, um andere Formen der Interaktion zu lernen.
Oder ist es die Absage an starre Hierarchien, unflexibel, starr? Oder künstlich geschaffen?

naja, auch hier gibt es irritationen über die primitivierung einer insgesamt komplexen struktur, perfektionistische irritationen über inkompetenz.
Es scheint, als würden wir über informelle Hierarchien diskutieren.

ja, mehr interessiert.

Nun, wenn Sie die Idee entwickeln und vertiefen, dann, wie man im Internet gerne sagt: "Eine Koffer-Station.." (c) Dh. das Prinzip ist immer noch das gleiche, nur je allgemeiner es ist, desto mehr Nuancen gibt es. Und damit es allen gut ging, wurde das leider noch nicht erfunden. Und wieder geht es nicht um das Prinzip der Gesellschaftsstrukturierung. Und die Mitglieder selbst und die vorherrschende Kultur.

Wenn ich mit dem Stavchik nicht zufrieden bin, gehe ich nicht dorthin. Das Problem ist, dass wir zum Beispiel hin und wieder mit staatlichen Strukturen zu tun haben, und hier greift dieses Prinzip nicht mehr.

Dies ist eine normale Reaktion, wenn im Prinzip das Vorhandensein einer hierarchischen Struktur (die in jeder Gruppe von Menschen existiert, wie wir oben festgestellt haben) keine starre Haltung verursacht.
Kurz gesagt, ich bin ein Außerirdischer.
:( |)

Managementstrukturen auf vielen moderne Unternehmen(insbesondere große und supergroße) wurden nach den zu Beginn des 20. Jahrhunderts formulierten Managementprinzipien gebaut. Gleichzeitig wurde das Hauptaugenmerk auf die Arbeitsteilung in getrennte Funktionen und die Übereinstimmung der Verantwortung der leitenden Angestellten mit den übertragenen Befugnissen gelegt. Über viele Jahrzehnte hinweg haben Organisationen sogenannte formale Governance-Strukturen geschaffen, die
Roggen werden als hierarchisch oder bürokratisch bezeichnet.
Das Konzept einer hierarchischen Struktur wurde von dem deutschen Soziologen Max Weber formuliert, der ein normatives Modell einer rationalen Bürokratie entwickelte. Es enthielt folgende grundlegende Bestimmungen: eine klare Arbeitsteilung, die zur Folge hat, dass für jede Position qualifizierte Fachkräfte eingesetzt werden müssen; Hierarchie des Managements, in der die untere Ebene der höheren untergeordnet ist und von ihr kontrolliert wird;
das Vorhandensein formaler Regeln und Normen, die die Einheitlichkeit der Erfüllung ihrer Aufgaben und Pflichten durch Manager gewährleisten; der Geist der formellen Unpersönlichkeit, mit dem Beamte ihre Pflichten erfüllen; Einstellung gemäß den Qualifikationsanforderungen für diese Position. Objektiver Charakter Managemententscheidungen waren ein Garant für die Rationalität einer solchen Struktur.
Der hierarchische Strukturtyp hat viele Varianten, aber die häufigste ist die linear-funktionale Organisation des Vorstands, die immer noch weltweit weit verbreitet ist. Grundlage linear-funktionaler Strukturen ist das sogenannte „Mine“-Prinzip der Konstruktion und Spezialisierung des Managementprozesses nach den funktionalen Subsystemen der Organisation (Marketing, Produktion, Forschung und Entwicklung, Finanzen, Personal etc.). Für jeden von ihnen wird eine Diensthierarchie („mein“) gebildet, die die gesamte Organisation von oben nach unten durchdringt (siehe Abbildung 1.14). Die Ergebnisse der Arbeit jedes Dienstes des Managementapparats der Organisation werden anhand von Indikatoren bewertet, die die Erfüllung ihrer Ziele und Ziele charakterisieren. Beispielsweise ist die Arbeit von Diensten, die die Produktion verwalten, durch Indikatoren für die Umsetzung des Produktionsplans, Ressourcenkosten, Arbeitsproduktivität, Nutzung von Ausrüstung und Raum gekennzeichnet; Die Arbeit der Gerätereparaturdienste wird anhand von Indikatoren für Ausfallzeiten und Kosten für die Durchführung bewertet Reparatur usw. Dementsprechend wird ein System materieller Anreize aufgebaut, das sich in erster Linie darauf konzentriert, in jedem Dienst eine hohe Leistung zu erzielen. In diesem Fall wird das Endergebnis als Ganzes sozusagen zweitrangig, da angenommen wird, dass alle Dienste bis zu einem gewissen Grad daran arbeiten, es zu erhalten.
Langjährige Erfahrung im Umgang mit linear-funktionalen
Führungsstrukturen zeigten, dass sie dort am effektivsten sind, wo der Führungsapparat routinemäßige, häufig wiederkehrende und selten wechselnde Aufgaben und Funktionen wahrnimmt. Ihre Vorteile zeigen sich im Management von Organisationen mit einer Massen- oder Großproduktion sowie im kostenorientierten Wirtschaftsmechanismus, wenn die Produktion am wenigsten anfällig für Fortschritte auf dem Gebiet von Wissenschaft und Technologie ist. Mit einer solchen Organisation des Produktionsmanagements

Wenn gleich, unzureichende Umgebung.
arbeit-eshe-
auf halb vor-
Schweiß-
fehlt - Regelung -
Ein Unternehmen kann nur dann erfolgreich funktionieren, wenn Veränderungen in allen Strukturbereichen schrittweise erfolgen. Da dies aber unter realen Bedingungen nicht der Fall ist, ergibt sich die Reaktion der Steuerung auf die Anforderungen. externe Stellung verschärft durch den Verlust an Flexibilität im Verhältnis der Mitarbeiter des Verwaltungsapparates durch die Anwendung formaler Regeln und Verfahren. Infolgedessen wird die Übertragung von Informationen schwieriger und verlangsamt sich, was sich nur auf die Geschwindigkeit und Aktualität von Managemententscheidungen auswirken kann. Die Notwendigkeit, die Aktionen verschiedener funktionaler Dienste zu koordinieren, erhöht das Volumen des Leiters der Organisation und seiner Stellvertreter, dh des höheren Mutterleibs des Managements, dramatisch.
Nachteile einer linear-funktionalen Führungsstruktur
die Praxis wird durch solche Geschäftsbedingungen verschärft, die eine Diskrepanz zwischen der Verantwortung und den Befugnissen von Managern auf verschiedenen Ebenen und Abteilungen zulassen; die Handhabbarkeitsstandards steigen, insbesondere bei Direktoren und ihren Stellvertretern; irrational informativ
Ki; übermäßig zentralisiertes operatives Management der Produktion; die Besonderheiten der Arbeit verschiedener Abteilungen werden nicht berücksichtigt; Für diese Art von Struktur sind normative und ausbessernde Dokumente erforderlich.
linear für eine Funktion in der Zentrale Dienste verschiedener bereitzustellen
So
genannt
Ähnliche Merkmale weist die Personalführungsstruktur sowie die einheitliche Arbeitsteilung der Führungsebenen auf (vgl. Abb. 1.15). Die Hauptaufgabe Linienmanager hier - Koordinierung der Aktionen funktionaler Dienste (Links) und ihrer Ausrichtung im Mainstream der allgemeinen Interessen der Organisation.

Eine Art hierarchischer Typ von Managementorganisation
ist die sogenannte Abteilungsstruktur (vom englischen Wort ytayup - Zweig), deren erste Entwicklungen auf die 20er Jahre und den Höhepunkt der praktischen Nutzung in den 60er bis 70er Jahren unseres Jahrhunderts zurückgehen. Die Notwendigkeit neuer Ansätze für die Organisation des Managements wurde durch eine starke Zunahme der Unternehmensgröße, die Diversifizierung ihrer Aktivitäten und die Komplikation verursacht technologische Prozesse in einem sich dynamisch verändernden Umfeld. Die ersten, die die Struktur nach diesem Modell umstrukturierten, waren die größten Organisationen, die im Rahmen ihrer riesigen Unternehmen (Corporations) begannen, Produktionsabteilungen zu schaffen, die ihnen eine gewisse Unabhängigkeit bei der Durchführung operativer Aktivitäten verliehen. Gleichzeitig behält sich die Verwaltung das Recht vor, unternehmensweite Fragen der Entwicklungsstrategie, Forschung und Entwicklung, Investitionen usw. streng zu kontrollieren. Daher wird diese Art von Struktur oft als eine Kombination aus zentralisierter -
lokale Koordination mit dezentralem Management (Dezentralisierung unter Beibehaltung von Koordination und Kontrolle).
Die Schlüsselfiguren im Management von Organisationen mit divisionaler Struktur sind nicht die Leiter von Fachabteilungen, sondern Manager, die Produktionsabteilungen leiten. Die Gliederung der Organisation nach Abteilungen erfolgt in der Regel nach einem von drei Kriterien: nach angebotenen Produkten oder Dienstleistungen (Produktspezialisierung), nach Kundenorientierung (Verbraucherspezialisierung), nach bedienten Gebieten (regionale Spezialisierung). Dieser Ansatz sorgt für eine engere Verbindung zwischen Produktion und Verbrauchern und beschleunigt die Reaktion auf Veränderungen im externen Umfeld erheblich. Infolge der Erweiterung der Grenzen der betrieblichen und wirtschaftlichen Selbständigkeit galten die Departemente zunehmend als selbstverständlich
besitzen-
Sie
„Profit-Center“, die boda aktiv zur Verbesserung der Arbeitseffizienz nutzen.
führte zu der geforderten Koordination
Gleichzeitig erhöhen divisionale Führungsstrukturen die Hierarchie, also die Vertikale des Managements. Sie bilden Zwischenebenen des Managements für den Betrieb von Abteilungen, Konzernen etc. Duplizierung von Managementfunktionen auf verschiedene Level letztlich zu einem Anstieg der Kosten für die Unterhaltung des Verwaltungsapparats geführt. In den Produktionsabteilungen selbst ist das Management nach einem linear-funktionalen Typus aufgebaut, der in Abb. 1.16, die ein typisches zeigt
zeitgenössisch Großunternehmen divisionale Führungsstruktur.
Ähnliche Managementstrukturen wurden in unserem Land in den 1960er und 1970er Jahren entwickelt und angewendet, als ein Kurs zur Erhöhung der Konzentration der Produktion und der Konsolidierung der Wirtschaftsorganisationen verfolgt wurde. Sein Hauptziel ist es, die Lenkbarkeit der Wirtschaft zu erhöhen, indem die Anzahl der Objekte reduziert wird, deren Aktivitäten von einem einzigen Zentrum aus reguliert wurden. Damit wurden auch Voraussetzungen für die organisatorische Vereinigung von Wissenschaft, Technik und Produktion geschaffen.

Konventionen: lineare Verbindungen
__ - - - funktionale (Personal-) Kommunikation
Arbeiter _TPGTPP]
Die ersten, als Experiment, wurden 1961 Produktionsverbände in Leningrad und Lemberg gegründet, und bereits 1965 stieg ihre Zahl auf 672. Jeder Verband sollte ein Produktions- und technischer Komplex sein, dessen Bestandteile - Unternehmen und Organisationen - behielten teilweise ihre Unabhängigkeit, der Rest wurde zu Produktionseinheiten. In den 1970er Jahren begann der Konsolidierungsprozess des Primären nationale Wirtschaft besonders intensiv durchgeführt. In der Folge entstanden große Vereine
Analytischer Kommentar:
Zwischen den Arbeitern und dem Direktor des Werks - drei oder mehr Ebenen Management; zwischen Arbeitnehmern und Unternehmensleitung - fünf oder mehr.
Die Dienste der Zentrale sind fragmentiert, die horizontalen Verbindungen geschwächt.
Informationsflüsse u Managemententscheidungen nur vertikal bewegen.
Reis. 1.16. Typische divisionale Führungsstruktur einer großen Organisation
nia verschiedene Arten: Massen- und Großserienfertigung in der Automobil- und Traktorenindustrie, Landtechnik (ZIL, VAZ, KamAZ usw.); kombiniert in der metallurgischen Industrie, der chemischen, petrochemischen und einigen anderen Industrien;
Maschinenbauverbände der Serien- und Einzelfertigung; territoriale Produktionsverbände der Einproduktindustrien (Kohle, Öl, Gas); die größten diversifizierten Produktionsverbände im Maschinenbau (Uraltyazhmash, KhEMZ, Atommash) und anderen Branchen; wissenschaftlich-produktive, wissenschaftlich-technische und andere Verbände.
Das Management von Verbänden wurde auf der Grundlage der Prämisse ihrer Integrität aufgebaut, d. h. der organischen Verbundenheit der entscheidenden Bestandteile gemeinsames Ziel und gemeinsame Aufgaben. Gleichzeitig gab es einen signifikanten Unterschied im Grad der Zentralisierung der Führung: Neben Vereinen, in denen die Führung vollständig zentralisiert und durch den Apparat des Stammhauses oder ein eigens dafür geschaffenes Gremium durchgeführt wurde, wurden vor allem auch dezentrale Strukturen genutzt wo Unternehmen ihre wirtschaftliche und rechtliche Selbständigkeit behielten.
Die Organisationsstruktur des Managements von Unternehmen und Verbänden blieb im Wesentlichen linear-funktional, jedoch stieg durch die Zunahme der Hierarchie (Generaldirektor – Vorstand – Unternehmensleiter) der Bedarf an Koordination der Aktivitäten auf allen Ebenen, in eine klarere Aufgabenverteilung zwischen den Leitungsorganen des Vereins und den Unternehmen, zur Informationsunterstützung des gesamten Managementprozesses. Die Beibehaltung der linear-funktionalen Art der Verwaltung großer Konglomerate verstärkte die Mängel dieser Struktur und führte zu einer Verlangsamung der Entscheidungsprozesse, einer Zunahme der Koordinierungsbedingungen und einer Doppelung von Funktionen auf verschiedenen Ebenen. Der Hauptnachteil war jedoch, dass der erwartete Durchbruch im Bereich des wissenschaftlichen und technologischen Fortschritts nicht eintrat. Das gesamte Managementsystem von Verbänden und ihren konstituierenden Unternehmen und Organisationen zielte in erster Linie auf die Erfüllung laufender und betrieblicher Pläne und Aufgaben ab. Vielversprechende Ziele, auch solche in der Entwicklung von Wissenschaft und Technik, wurden in der Regel in den Hintergrund gedrängt: Sie hatten nicht genug Zeit oder Geld, es gab kein direktes Interesse, sie zu setzen und zu lösen, da die Bewertung der Arbeit durchgeführt wurde basierend auf den aktuellen Ergebnissen Produktion und Wirtschaft Aktivitäten.
Verantwortung
selbst-
und
Die Arbeit an der Reorganisation des Managements großer Verbände und Unternehmen wird unter den Bedingungen der Perestroika fortgesetzt, wobei in erster Linie das Ziel sichergestellt wird, die Rechte und die Effizienz ihrer Unterabteilungen zu erhöhen. Als Beispiel in Abb. 1.17 zeigt ein Diagramm der Organisationsstruktur des Managements Aktiengesellschaft"Kirows-
Arten des Maschinenbaus
Cue-Pflanze“, die verschiedene Produkte herstellt (landwirtschaftliche
Straßen- und Industrieausrüstung,
und Servicegeräte usw.). Sie ist
wenig tiefe Marktdurchdringung
und unteren Regierungsebenen. Dafür
27 Strukturunterteilungen wurden Traktoren, Bau und zugeordnet
Reparatur, Transport wurden aus den Preisverhältnissen zum Durchschnitt in der Zusammensetzung der Anlage entwickelt, die genannt wurden
niederwerfen,
Lena
selbsttragend, ohne bedeutend zu sein
die Möglichkeit der Eröffnung von CEO nanocontrol,
Komplexe und wurden zu selbsttragenden Einheiten Rechtspersonen. Sie erhielten wirtschaftliche Unabhängigkeit sowie
Bankkonto. Gleichzeitig behielt er sich das Recht vor, die Finanzen auszuüben und die Direktoren der Komplexe zu ernennen und abzuberufen. Dadurch hat sich die Wirtschaft der eigenständigen Sparten spürbar gestärkt, die sich aktiver engagieren
Fragen
nicht notwendig
irrational
Kosten.
und
Schnitte
7
Ein Jahr später stieg die Zahl solcher Komplexe auf 70. Verschiedene Modifikationen der hierarchischen Strukturen, die im Ausland und in unserem Land verwendet wurden, erlaubten es nicht, die Probleme der horizontalen Koordinierung der funktionalen Verbindungen, der Erhöhung der Verantwortung und der Erweiterung der Befugnisse der Manager auf unteren und mittleren Ebenen und der Befreiung der obersten Ebene von der operativen Kontrolle zu lösen. Ein Übergang zu flexibleren Strukturen, die besser an dynamische Veränderungen und Produktionsanforderungen angepasst sind, war erforderlich.

Organisation eines beliebigen Systems. Da das System die Eigenschaft der Hierarchie hat (nach op Aufteilung), dann ist ein Element des Systems ein Subsystem. Und knapp darunter System die niedrigste Ebene (die Ebene, auf der sich das Subsystem nicht mehr befindet Elima) ist das eigentliche Element. Andererseits kann ein bestimmtes System als betrachtet werden System größeres System (übergeordnetes System). Folglich kann man in einem System interne Verbindungen zwischen seinen Subsystemen und externe Verbindungen herausgreifen, die es mit anderen Systemen des großen Systems, in das es eintritt, hergestellt hat. Zum Beispiel, wenn die Fakultät Universität als System betrachtet werden an Die Subsysteme der letzteren sind die Fachbereiche, und gleichzeitig ist die Fakultät selbst zusammen mit anderen Fakultäten ein Subsystem der Bildungseinrichtung.

Wenn für einen Architekten ein Haus plus Heizungsanlage plus Elektroanlage plus Wasserversorgung ein großes System ist, dann ist für einen Heizungsbauer das System die Heizungsanlage und das Gebäude selbst die äußere Umgebung. Für einen Soziologen ist eine Familie ein System, und ein Haus, eine Wohnung ist eine Umgebung oder eine äußere Umgebung für diese Familie.

Wenn die internen Verbindungen im System in gewissem Sinne "stärker" sind als die externen, dann kann das System als solches existieren und ein Teilsystem eines größeren Systems sein. Wenn die internen Verbindungen schwächer werden und die Stärke oder Anzahl der externen Verbindungen mit einzelnen Elementen (Teilsystemen eines bestimmten Systems) zunimmt, wird die Integrität verletzt und das System innerhalb des größeren Systems hört auf, als Ganzes zu existieren.

Hierarchie des Systems. Die Elemente des Systems stehen in unterschiedlichen Beziehungen zueinander, und der Platz jedes von ihnen ist ein Platz auf der hierarchischen Leiter des Systems.

Obwohl sich das System als ein einziges und integrales Objekt manifestiert, besteht es aus Elementen (Subsystemen, Teilen), d. h. Systemen niedrigerer Ordnung. Gleichzeitig kann es selbst ein System (Teilsystem, Teil) sein, das Teil eines übergeordneten Systems ist.

Alle Elemente unserer Welt sind auf die eine oder andere Weise miteinander verbunden. Daraus folgt, dass es im Prinzip nur ein System namens „Welt“ gibt (das Universum usw.), und alles, was darin existiert, sind seine Elemente (Subsysteme, SFU, Teile, Elemente, Mitglieder usw.) d .). Wir kennen weder die Ziele dieses Systems, noch wissen wir, ob dieses System (das uns im Studium zugängliche Universum) im Singular existiert, oder es gibt viele davon. Vielleicht gibt es unendliche Erweiterungen zu höheren oder niedrigeren Ordnungen.

Aber in jedem Fall ist die Biosphäre ein organisches Element dieser Welt und gleichzeitig die Umwelt für den menschlichen Körper. Und der menschliche Körper ist ein natürliches Element der Biosphäre, das ihn beeinflusst und seine Reaktionen hervorruft. Es sind die Auswirkungen der äußeren Umgebung, die zu verschiedenen Krankheiten führen können - Läsionen verschiedener SFU des Körpers.

Die Hierarchie der Systeme ergibt sich aus der Hierarchie der Ziele. Das System hat einen Zweck. Und um dieses Ziel zu erreichen, müssen mehrere kleinere Teilziele gelöst werden, für die ein großes System mehrere Teilsysteme unterschiedlicher Komplexität enthält, von der minimalen (SFU) bis zur maximal möglichen Komplexität.

Hierarchie ist der Unterschied zwischen den Zielen des Systems und den Zielen seiner Elemente (Teilsysteme), die Unterziele für es sind. Darüber hinaus setzen Systeme höherer Ordnung Ziele für Systeme niedrigerer Ordnung. Ein übergeordnetes Ziel wird also in mehrere Teilziele (untergeordnete Ziele) unterteilt. Die Hierarchie der Ziele definiert die Hierarchie der Systeme. Um jedes der Teilziele zu erreichen, ist ein bestimmtes Element erforderlich (folgt aus dem Erhaltungssatz). Die Führung in der hierarchischen Leiter erfolgt nach dem Gesetz „Der Vasall meines Vasallen ist nicht mein Vasall“. Das heißt, eine direkte Steuerung ist nur auf der Ebene "System - sein eigenes Subsystem" möglich, und es ist unmöglich, das System eines Subsystems seines Subsystems zu steuern. Der König, wenn er einem Sklaven den Kopf abschlagen will, tut er es nicht selbst, sondern befiehlt seinem untergeordneten Henker.

Jeder lebende Organismus ist Teil (System, Subsystem) eines Systems höherer Ordnung - Familie, Clan, Spezies und der Welt der Lebewesen. Und diese Systeme höherer Ordnung wiederum sind Elemente eines anderen Systems noch höherer Ordnung, genannt Biosphäre, das wiederum Element eines Systems noch höherer Ordnung, genannt „Planet Erde“, ist. Die Elemente eines lebenden Organismus (Systeme und Subsysteme bestehend aus Zellen, Flüssigkeiten usw.) sind in Bezug auf sich selbst Systeme niedrigerer Ordnung. Das Ziel eines Organismus als System ist es, in der Biosphäre zu überleben. Dieses Ziel ist in eine Reihe kleinerer Ziele (Teilziele) unterteilt – sich bewegen, essen, sich mit Sauerstoff versorgen, alles aus sich herausnehmen. Endprodukte Stoffwechsel usw. Für jedes dieser Teilziele gibt es spezifische Systeme (Subsysteme, Elemente), die jeweils nur ihre spezifischen Funktionen haben.

2. Das Wesen der Transformationen im System

Die Hierarchie des Systems liegt darin, dass es als Element eines Systems höherer Ordnung betrachtet werden kann und jedes seiner Elemente wiederum ein System höherer Ordnung sein kann. niedriges Niveau.

Emergenz definiert, dass die Summe der Eigenschaften der Elemente ungleich den Eigenschaften des Systems ist.

Funktionalität setzt voraus, dass alle Elemente des Systems im Rahmen ihres funktionalen Zwecks agieren und interagieren.

Eine notwendige Voraussetzung für systemische Bildung ist:

das Vorhandensein von mindestens zwei Elementen;

das Vorhandensein einer Verbindung zwischen den Elementen;

das Vorhandensein einer Funktion;

das Vorhandensein eines Ziels;

das Vorhandensein einer tektologischen Grenze.

Ein Element ist ein unteilbarer Teil eines Systems. Eine weitere Teilung der Elemente führt zur Zerstörung ihrer funktionellen Verbindungen mit anderen Elementen und zum Erhalt der Eigenschaften einer ausgewählten Menge, die den Eigenschaften des Elements als Ganzes nicht entsprechen.

Kommunikation verbindet die Elemente und Eigenschaften des Systems zu einem Ganzen. Verbindungen zwischen Elementen und Teilsystemen derselben Ebene werden als horizontal bezeichnet, und Verbindungen des Systems mit allen Teilsystemen untergeordneter Hierarchieebenen werden als vertikal bezeichnet.

Subsystem - zugewiesen von bestimmte Regeln und enthielt eine gezielte Untergruppe von miteinander verbundenen Elementen jeglicher Art.

Jedes Subsystem kann in kleinere Subsysteme unterteilt werden. Das System unterscheidet sich vom Subsystem nur durch die Regel und die Merkmale der Kombination von Elementen. Für das System ist die Regel allgemeiner und für Teilsysteme individueller. Darauf aufbauend lässt sich das System auch als Ganzes darstellen, bestehend aus Teilsystemen, die jeweils relativ unabhängig voneinander betrachtet werden können. Subsysteme, die auf demselben Horizont identifiziert werden, sind Subsysteme derselben Ebene. Die Aufteilung von Subsystemen in Subsysteme einer niedrigeren Ebene wird als Hierarchie bezeichnet und bedeutet die Unterordnung einer niedrigeren Systemebene unter eine höhere.

Tekologische Grenzen als Berührungsfläche zwischen dem Zusammenwirken mehrerer Systeme (Elemente von Systemen) sind die Konturen des Systems.

Das Ziel des Systems ist der "gewünschte" Zustand seiner Ausgänge, d.h. ein Wert oder eine Teilmenge von Systemfunktionswerten. Das Ziel kann von außen gesetzt oder vom System selbst gesetzt werden, wobei das Ziel in diesem Fall die internen Bedürfnisse des Systems widerspiegelt.

Die Funktion des Systems wird von außen eingestellt und zeigt welche Rolle dieses System führt relativ zu mehr gemeinsames System, in dem es als integraler Bestandteil enthalten ist, zusammen mit anderen Systemen, die für es handeln Außenumgebung. Jede durch die Umgebung erzeugte Funktionsänderung bewirkt eine Änderung des Funktionsmechanismus des Systems, und dies führt zu einer Änderung der Struktur des Systems und der Verbindungen. Das System existiert, solange es funktioniert.

Die Struktur des Systems ist eine Reihe stabiler Verbindungen und Beziehungen von Elementen, die in Größe, Richtung und Zweck festgelegt sind.

Viele Systeme, die in der Welt um uns herum existieren, können anhand einer Reihe von Merkmalen klassifiziert werden.

Die am häufigsten verwendeten Klassifizierungsansätze sind:

zur Interaktion mit der Umwelt;

nach dem Grad der Komplexität;

möglichst rechtzeitiger Betrieb der Anlage;

nach dem Zweck des Objekts;

nach den formalen Eigenschaften eines formalen Systems.

Je nach Wechselwirkung mit der Umwelt werden Systeme in geschlossene und offene unterteilt.

Je nach Komplexitätsgrad wird zwischen einfach und komplex unterschieden. Einfache Systeme zeichnen sich durch eine geringe Anzahl interner und externer Verknüpfungen aus.

Wann immer möglich, werden die zeitlichen Aktionen des Systems in statische und dynamische unterteilt. Statische Systeme zeichnen sich durch Nichtvariabilität aus, d.h. ihre Parameter hängen nicht von der Zeit ab. Dynamische Systeme sind im Gegensatz zu statischen veränderbar; ihre Parameter sind zeitbezogen.

Je nach Zweck des Objekts werden die Systeme unterteilt in: organisatorische, energetische, technische, verwaltungstechnische usw.

Gemäß den formalen Eigenschaften eines formalen (z. B. mathematischen) Systems: lineare, nichtlineare, kontinuierliche, diskrete und andere Systeme.

Aus der Position des Systemansatzes wird Führung als mehrdimensionales System betrachtet und beinhaltet die Zuordnung im System:

verwaltetes System, das Gegenstand der Verwaltung ist;

das Kontrollsystem, das Subjekt der Kontrolle, ist ein Teil des Systems;

Management, Ausübung von Managementeinfluss.