Organisationsstruktur des Management-SP-Systems. Organisationsstruktur des Unternehmens: Typen und Schemata. Erwartete Schwierigkeiten bei der Durchführung von Aktivitäten
Einführung
2. Unternehmensführung
3. Planung
4. Organisation der Produktion
5. Arbeitsorganisation
6. Individueller Teil (Personalfluktuation und Faktoren ihres Rückgangs bei IE „Transgroup“)
Fazit
Anwendungen
Einführung
Die Vordiplompraxis zielt darauf ab, das im Lernprozess in einer Produktionsumgebung erworbene Wissen zu festigen, Produktionsfähigkeiten, fortschrittliche Technologien und Managementmethoden zu beherrschen.
Die Produktions- und Wirtschaftspraxis basiert auf der Analyse des Industrieunternehmens und insbesondere der IE „Transgroup“, seiner Produktions- und Organisationsstruktur.
Ziele des Praktikums:
1. IP "Transgroup" zu charakterisieren, die Arten von Produkten, Technologien und verbrauchten materiellen Ressourcen sowie die in den Unternehmen verwendeten Arbeitsmethoden zu untersuchen.
2. Analysieren Sie den Prozess der Unternehmensführung.
3. Erwerben Sie praktische Fähigkeiten in der Planung, Organisation von Produktion und Arbeit.
4. Führen Sie eine Analyse der Personalfluktuation und Faktoren ihrer Reduzierung bei IE „Transgroup“ durch.
Angesichts des Fachkräftemangels in einem sehr dynamischen Arbeitsmarkt gewinnt das Thema Fluktuation heute an Aktualität. Wie jüngste Umfragen zeigen, denken in der Republik Belarus etwa zwei Drittel der Erwerbstätigen von Zeit zu Zeit darüber nach, zu anderen Unternehmen zu wechseln, obwohl nicht alle bereit sind, einen solchen Schritt zu tun. Durch Fachkräfteabwanderung und personelle Instabilität erleiden Unternehmen erhebliche finanzielle Einbußen. Daher wird die Loyalität zum eigenen Unternehmen heute zur gleichen zentralen Anforderung an einen Mitarbeiter wie Professionalität.
Der Zweck der Übung besteht darin, das im Lernprozess erworbene Wissen zu festigen, zu vertiefen und die notwendigen Informationen für die Fertigstellung der Abschlussarbeit zu sammeln.
Gegenstand der Studie ist IE „Transgroup“.
1. Platz von IE „Transgroup“ im wirtschaftlichen Umfeld
Das ausländische Unternehmen „Transgroup“ wurde am 18. November 2004 vom Exekutivkomitee der Stadt Minsk unter der Nummer 2292, UNP - 800006819 als juristische Person registriert. Die Bescheinigung über die staatliche Registrierung des IP „Transgroup“ wurde am 24. November 2004 ausgestellt.
Ort der IP "Transgroup":
220039, Republik Belarus, Minsk, st. Woronjanski, 7 a.
Die Haupttätigkeit von IP "Transgroup" ist der Großhandel mit Automobilkomponenten.
IP "Transgroup" ist eine kommerzielle Organisation, deren Aktivitäten auf weiteres Wachstum bei der Herstellung von wettbewerbsfähigen Produkten (Automobilkomponenten) abzielen und ihr Sortiment auf dem Gebiet der freien Wirtschaftszone "Minsk" erweitern, um den Gewinn zu maximieren und dem Wachstum gerecht zu werden Bedarf der Bevölkerung an Autoersatzteilen und weiterer Ausbau des Produktionspotentials des Unternehmens.
Alle im Unternehmen verkauften Produkte (Brems- und Kupplungskraftstoffausrüstung, Bremsscheiben, komplette Scheibenbremssättel, Bremsleitungen, Wasserpumpen) sind für den Verkauf als Ersatzteile für Lastkraftwagen auf den Märkten der Republik Belarus, der GUS und Europas bestimmt.
Derzeit wurde IE "Transgroup" damit beauftragt, das zum Verkauf bestimmte Produktsortiment zu erweitern und es um Kugelgelenke (Scharniere) für Autos zu ergänzen.
Die Preise für Produkte werden auf der Grundlage der vorherrschenden Marktbedingungen, des Verhältnisses von Angebot und Nachfrage, des Preisniveaus für die Produkte der Wettbewerber gebildet. Im Einzelfall wird der Preis bei Auftragseingang je nach Auftrag, Zahlungsart und Transaktionsvolumen angepasst.
Die Vertriebsstrategie des Unternehmens zielt darauf ab, bestehende Absatzmärkte zu halten und neue Märkte zu erschließen.
Die Marketingstrategie von IP "Transgroup" zielt darauf ab, Aktivitäten zu entwickeln, um den Verkauf von Produkten zu steigern, ihre Qualität und Effizienz der Lieferungen durch die Einführung fortschrittlicher und vielversprechender Technologien zu verbessern. Bei der Auswahl einer Marketingstrategie wurden das Potenzial des Unternehmens, die Besonderheiten des heimischen Marktes und die aktuelle Marktlage berücksichtigt.
Diese Marketingstrategie sowie die Unterstützung der Gründer bei der Umsetzung der Ziele und Funktionen des Unternehmens werden es IE „Transgroup“ ermöglichen, Fuß zu fassen und einen bedeutenden Anteil am Autoteilemarkt zu gewinnen und weiter auszubauen.
Für einen Hersteller einer breiten und ständig wachsenden Palette von Automobilkomponenten für belarussische und westeuropäische Autos, IP "Transgroup", ist die Präsenz eines Absatzmarktes auf die Präsenz und Erweiterung der in Betrieb befindlichen und benötigten Fahrzeugflotte zurückzuführen von Ersatzteilen. Das Fahrzeugaufhängungssystem wird zu den Brems- und Kupplungssystemen, Motorkühlsystemen und Komponenten hinzugefügt, die das Unternehmen bereits verkauft.
Markt für Autoteile.
Derzeit gibt es anhaltende Trends in der Produktion von Automobilkomponenten. Dementsprechend interessant für Großverbraucher sind Hersteller, die bereit sind, möglichst viele Komplettsysteme zu liefern. Dies zwingt die Hersteller, ihre eigene Nomenklatur nicht nur durch die Erhöhung der Produktion von Komponenten einer bestimmten Bezeichnung zu erweitern, sondern auch immer mehr durch die Beherrschung neuer Bezeichnungen. IP „Transgroup“ liefert Automotive-Komponenten für Brems- und Kupplungssysteme, Motorkühlsysteme und beherrscht die Produktion von Komponenten für das Fahrzeugfederungssystem, insbesondere Stoßdämpfer und Kugellager.
Weltmarkt.
Derzeit sind weltweit rund 660 Millionen Fahrzeuge im Einsatz. Die Verteilung dieses Parks nach Teilen der Welt und Kontinenten ist in Abb. 1.1.
Reis. 1.1 Verteilung von Autos in der Welt
Die Fahrzeugflotte in der GUS umfasst insgesamt 32 Millionen Fahrzeuge, davon 26 Millionen Pkw. Die Marktkapazität von Kugellagern in der GUS kann auf etwa 40 Millionen Dollar pro Jahr oder etwa 20 Millionen Einheiten pro Jahr geschätzt werden.
Autoersatzteile, die von IE Transgroup verkauft werden, liegen in der Bewertung von Autoteilen auf einem ziemlich hohen Niveau.
Analysieren wir die Wettbewerbsfähigkeit von IP "Transgroup" (Tabelle 1.1).
Tabelle 1.1
Kriterien zur Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit
| Nr. p / p | Kriterien | Ungefährer Bereich der Punktzahlen für die Wettbewerbsfähigkeit | Gewichtskoeffizient | ||
| 1 | Produktqualität | niedrige 0 Punkte. | der Durchschnitt - |
hoch - |
4 |
| 2 | Preis | überdurchschnittlich | Durchschnitt | unterdurchschnittlich | 5 |
| 3 | Bereich | bis zu 5 Artikel | 5-10 Artikel | über 10 Artikel | 2 |
| 4 | Bild | ist abwesend | verschwommen | stark | 2 |
| 5 | Marktanteil | bis 10% | 10-30% | über 30% | 3 |
Bei der Bewertung der einzelnen Wettbewerber wurde ein Zehn-Punkte-Bewertungssystem für die Kriterien verwendet. Die Schätzungen der Unternehmen für den dritten und fünften Indikator der Wettbewerbsfähigkeit werden in Zahlen angegeben, die Grenzen werden angegeben, im Übrigen wird die Methode der Expertenbewertung angewendet.
Die Ergebnisse der Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit sind in der Tabelle dargestellt. 1.2.
Tabelle 1.2
Ergebnisse der Wettbewerbsbewertung
Basierend auf den Daten in Tabelle. 1.2 können wir schließen, dass die Hauptkonkurrenten von IE "Transgroup" auf dem Markt der Ersatzteile für in Russland hergestellte Autos "Trek", "Belmag", "BZAN" sein werden.
Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit produzierender Unternehmen in Europa, USA, Asien, Afrika.
Ersatzteile der größten Automobilfirmen werden in den Unternehmen Deutschlands, Frankreichs, Englands und Italiens hergestellt. Entsprechend gehören die Produktionskosten zu den höchsten der Welt. Gleichzeitig erfordert die Ausweitung der Automobilproduktion (um 3,5 - 4 % pro Jahr) und die Verbesserung der Konstruktionen eine Steigerung der Produktion von Kugellagern und Hilfshebeln. In einigen westeuropäischen Ländern gibt es wirtschaftliche Beschränkungen für das Wachstum der Industrieproduktion, die letztendlich zu höheren Preisen für Produkte führen.
Dies schafft bestimmte Wettbewerbsvorteile für Ersatzteile für Autos ausländischer Marken, die von IE Transgroup produziert werden sollen. Ihre gesteigerte Wettbewerbsfähigkeit erklärt sich aus den niedrigeren Kosten einiger Produktionselemente, einschließlich Arbeit, Energie, Produktionsfläche usw., als in Westeuropa.
Beim Aufbau geeigneter Systeme zur Überwindung von Hindernissen für importierte Autoteile - entsprechende Zertifizierung, das Vorhandensein einer Bestellung vom Unternehmen des Generallieferanten - können Produkte von IP "Transgroup" auf den westeuropäischen Markt gelangen und eine bestimmte Nische besetzen. Der Einsatz einer Komponente mit einem Vertriebsnetz in den Märkten Europas, Amerikas, Asiens und Afrikas ermöglicht ebenfalls eine günstige Situation.
Die Diagnostik konkurrierender Produkte ist von großer praktischer Bedeutung, da sie es einerseits ermöglicht, den Grad ihrer Zufriedenheit mit der aktuellen Position auf dem Markt zu ermitteln, andererseits ihre möglichen Maßnahmen zur Änderung der bestehenden Ausrichtung zu antizipieren Kräfte.
Bei der Durchführung einer Marktforschung in IP Transgroup wurden verschiedene statistische Informationen über die Aktivitäten von IP Transgroup und konkurrierenden Unternehmen verwendet: OOO JV Akleon und NPK Navigator.
Interne Quellen für die Beschaffung von Geschäftsinformationen sind die Daten von Statistik- und Buchhaltungsberichten von IP "Transgroup" und konkurrierenden Unternehmen sowie die operative Buchführung der Ergebnisse der Handelsarbeit und persönliche Beobachtungen von Spezialisten über die Arbeit von Unternehmen.
Externe Informationsquellen liefern Informationen über die Veränderungen auf dem Markt für Waren und Dienstleistungen. Dazu gehören Daten aus staatlichen Statistiken, Zeitschriften, Konsultationen von Spezialisten und Organisationen, die auf Marktforschung spezialisiert sind, Informationen aus speziellen Erhebungen.
Ein wichtiges Element der Wettbewerbsanalyse ist die Ermittlung ihrer aktuellen Strategien. Tatsache ist, dass kein Unternehmen in allen Bereichen Wettbewerbsvorteile erzielen kann. Es ist notwendig, Prioritäten zu wählen und eine Strategie zu entwickeln, die den Entwicklungstrends der Marktsituation am besten entspricht und die Stärken des Unternehmens optimal nutzt. Anders als taktisches Handeln am Markt zielt die Strategie darauf ab, sich langfristig Wettbewerbsvorteile zu sichern. Daher besteht die Hauptaufgabe der Forschung darin, die grundlegende Wettbewerbsstrategie zu bestimmen, die die Grundlage für das Wettbewerbsverhalten eines Unternehmens auf dem Markt ist. Von IP "Transgroup" verkaufte Autoteile liegen in der Bewertung von Autoteilen auf einem ziemlich hohen Niveau.
Im Tisch. 1.3 zeigt ein Beispiel für die Systematisierung von Daten bei der Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit von IP "Transgroup".
Tabelle 1.3
Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens gegenüber Wettbewerbern (erstellt von der Beratungsgesellschaft „Invakont“)
Hier sind die Hauptfaktoren, die den Erfolg auf dem Markt bestimmen, und die Variablen, anhand derer Sie die Bedeutung von Faktoren quantifizieren können. Jede Variable in der Tabelle. 1.3 erhält eine Punktzahl von 0 bis 5 Punkten (0 - die schwächste Position in diesem Wettbewerbsparameter, 5 - eine dominante Position auf dem Markt). Das Gewicht jedes Faktors wird mit 1 angenommen.
Punkte in der Tabelle. 1.3 wurden subjektiv von den Experten der FE „Transgroup“ ausgestellt. Die Daten zeigen, dass die Produkte von IE „Transgroup“ den Produkten von JV „Akleon“ LLC und NPK „Navigator“ in jeder Hinsicht überlegen sind. Das Gesamtergebnis der Tabelle (Summe der Punkte) zeigt die wahre Position des Unternehmens im Verhältnis zu den Hauptkonkurrenten auf dem Markt.
Aus den angegebenen Daten ist ersichtlich, dass die führende Position von IE "Transgroup" besetzt wird und die Positionen von JV "Akleon" LLC und NPK "Navigator" fast gleich und dem Marktführer etwas unterlegen sind. Durch die Summierung der Punktzahlen der Hauptfaktoren und den Vergleich dieser Daten mit dem Gesamtergebnis lässt sich herausfinden, welche Faktoren zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit eingesetzt werden können. In unserem Fall sollte also IE "Transgroup" darauf achten und geeignete Maßnahmen ergreifen, um die Qualität der Produkte zu verbessern und Werbeaktivitäten mehr Aufmerksamkeit zu schenken, da konkurrierende Unternehmen in diesen Positionen eine gleiche oder nahe Position haben.
Wie wichtig es ist, mit dieser Studie festzustellen, welche Parameter dieser Analyse für den Verbraucher attraktiv sein können und wie sehr sich Ihre Wettbewerber bereits darum gekümmert haben, wird durch viele Beispiele aus der realen Geschäftspraxis bestätigt.
Die Situationsanalyse des Marketingumfelds eines Unternehmens beinhaltet die Untersuchung des Mikro- und Makromarketingumfelds des Unternehmens. Eine der Methoden zur Durchführung einer Situationsanalyse ist die SWOT-Analyse, die eine Analyse der Stärken und Schwächen des Unternehmens sowie eine Analyse seiner Bedrohungen und Chancen umfasst.
Die Marketingfähigkeiten eines Unternehmens sind die positiven äußeren Aspekte seiner Marketingaktivitäten, durch die es Wettbewerbsvorteile auf dem Absatzmarkt erzielen kann.
Marketingbedrohungen sind negative Trends in der Entwicklung des internen Marketingumfelds, die die Marktposition des Unternehmens beeinträchtigen können.
Marketingchancen und -risiken werden auf der Grundlage der Analyse des externen Marketingumfelds des Unternehmens bestimmt. Gegenstand der Untersuchung der Stärken und Schwächen des Unternehmens ist seine Mikroumgebung. Stärken sind seine Hauptmerkmale, die es ermöglichen, Wettbewerbsvorteile zu erkennen und zu bilden. Schwächen sind jene Indikatoren, die seine Wettbewerbsanfälligkeit bestimmen.
Die SWOT-Analyse von IP "Transgroup" ist in der Tabelle angegeben. 1.4.
Lassen Sie uns die Faktoren des Marketingumfelds von IP "Transgroup" analysieren.
Politische und rechtliche Faktoren. Marketingentscheidungen, die das Verhalten eines Unternehmens auf dem Markt betreffen, hängen maßgeblich von der staatlichen Wettbewerbspolitik ab. Die Entwicklung der Marktreformen in der Republik Belarus erforderte angemessene Maßnahmen zum Schutz der Interessen der einheimischen Produzenten und Verbraucher und zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit der Produzenten auf dem inländischen und ausländischen Markt.
Das Ministerkabinett ändert die Einfuhrzollsätze für importierte Waren. Angesichts der Höhe dieser Sätze steigen die Preise für Produkte ausländischer Hersteller erheblich, was die Entwicklung des belarussischen Herstellers erheblich stimuliert.
Soziokulturelle Faktoren. Bei der Entwicklung, Herstellung und dem Verkauf von Produkten müssen Unternehmen alle Merkmale der inländischen Verbraucher berücksichtigen, Produkte unter Berücksichtigung der Anforderungen und Vorlieben der Hauptverbraucher herstellen, dh sie müssen produzieren, was nachgefragt wird, und nicht was verkaufen wurde bereits produziert.
Tabelle 1.4
SWOT-Matrix IE "Transgroup"
Gelegenheiten: 1. Steigerung des Verkaufsvolumens der Waren des Unternehmens 2. Aktive Marketingpolitik 3. Preisnachlass 4. Gewinnung von Marktanteilen von Wettbewerbern |
1. Verlust von Marktanteilen 2. Niedrige Preise der Wettbewerber 3. Marketingstrategie der Wettbewerber 4. Sich schnell entwickelnde Wettbewerber |
|
Starke Seiten: 1. Verfügbarkeit von qualifiziertem Personal mit Erfahrung in diesem Bereich 2. Stabile günstige Finanzlage 3. Geringe Insolvenzwahrscheinlichkeit 4. Das Unternehmen ist einer der Marktführer 5. Hohes Verbrauchervertrauen 6.Hohe Qualität der angebotenen Waren 7. Hohes Firmenimage |
1.1. Steigender Absatz von Produkten aufgrund der hohen Qualität der angebotenen Produkte und der Arbeit von qualifiziertem Personal 1.2. Aktive Marketingpolitik aufgrund günstiger Finanzlage, Verbrauchervertrauen und Ruhm auf dem Weltmarkt 1.3 Preisnachlass aufgrund stabil günstiger Finanzlage, geringe Insolvenzwahrscheinlichkeit 1.4 Gewinnung von Marktanteilen von Wettbewerbern aufgrund des Verbrauchervertrauens und des guten Unternehmensimages |
1.1 Ein Verlust von Marktanteilen kann durch Verbrauchervertrauen, Führung, Firmenimage, Produktqualität ausgeschlossen werden 1.2 Niedrige Preise der Wettbewerber können durch qualitativ hochwertige Produkte, Ruhm auf dem Weltmarkt und Führung kompensiert werden 1.3. Die Marketingstrategie der Wettbewerber wird aufgrund des hohen Verbrauchervertrauens, des Unternehmensimages und der Marktführerschaft nicht zur Bedrohung. 1.4. Sich schnell entwickelnde Wettbewerber werden aufgrund einer stabilen günstigen Finanzlage, einer geringen Insolvenzwahrscheinlichkeit, einer Produktqualität und eines hohen Verbrauchervertrauens keinen Schaden anrichten |
Schwache Seiten: 1. Geringe Mobilität und Reaktion auf Umweltveränderungen 2. Fehlende Maßnahmen zur effektiven Nutzung von Wettbewerbsvorteilen 3. Ziele und Strategien für die Entwicklung der Organisation sind nicht klar genug formuliert |
1.1 Steigende Verkaufsmengen können die Gemeinkosten pro Produktionseinheit und damit die Preise senken 1.2. Eine aktive Marketingpolitik eines Unternehmens kann die Mobilität und Reaktionsfähigkeit auf Veränderungen im externen Umfeld erheblich steigern. 1.3 Marktanteilsgewinne gegenüber Wettbewerbern Aufgrund des Verbrauchervertrauens kann ein hohes Unternehmensimage das Fehlen von Maßnahmen zur effektiven Nutzung von Wettbewerbsvorteilen weitgehend kompensieren |
1.1.Eine geringe Mobilität und Reaktion auf Veränderungen im externen Umfeld können zum Verlust von Marktanteilen des Unternehmens führen 1.2. Sich schnell entwickelnde Wettbewerber können die geringe Mobilität und Reaktion auf Veränderungen im externen Umfeld, das Fehlen von Maßnahmen zur effektiven Nutzung von Wettbewerbsvorteilen ausnutzen und unser Unternehmen unter Druck setzen |
Konkurrenten. Es sei darauf hingewiesen, dass der Markt, auf dem IE Transgroup tätig ist, durch die Präsenz einer großen Anzahl von Unternehmen gekennzeichnet ist, die Produkte derselben Art wie dieses Unternehmen anbieten, was bedeutet, dass der Wettbewerb stark ist.
Publikum kontaktieren. Unerwünschte Kontaktpersonen, denen ein Unternehmen bei seiner Arbeit gegenübersteht, sind die Finanzaufsichtsbehörden. Zu den gewünschten Kontaktzielgruppen gehören die Medien.
Verbraucher. Zu den Verbrauchern der von IE "Transgroup" verkauften Produkte gehören die Bevölkerung sowie zwischengeschaltete Organisationen.
Damit die Situationsanalyse vollständig ist, muss der Marketingkomplex des Unternehmens in vier Gruppen von Faktoren betrachtet werden: Produkt, Preis, Vertriebskanäle, Verkaufsförderung von Waren auf dem Markt.
Produkt. Produkte, die von IE "Transgroup" verkauft werden, haben aufgrund der guten Qualität und des optimalen Preises eine ziemlich hohe Wettbewerbsfähigkeit.
Preis. Im Allgemeinen hat das verkaufte Produktsortiment eine flexible Preisspanne. Es kombiniert Preise für Menschen mit niedrigem, mittlerem und hohem Einkommen.
Verkaufskanäle. IP "Transgroup" verkauft seine Produkte sowohl über Organisationen der Republik Belarus als auch über Einzelunternehmer. Verkaufsförderung von Waren auf dem Markt. IP "Transgroup" verwendet die folgenden Methoden: regelmäßige Werbung in Zeitungen, Mailing, Bereitstellung eines flexiblen Rabattsystems für Stammkunden, Bereitstellung von Boni und Durchführung aller Arten von Werbeaktionen.
Daher ist der Anpassungsgrad von IP "Transgroup" an das Marketingumfeld ziemlich hoch.
Basierend auf den Gewinn- und Verlustrechnungen (Anhänge A und B) analysieren wir die wichtigsten Leistungsindikatoren der IE „Transgroup“ für 2004-2006. (Tabelle 1.5).
Tabelle 1.5
Die wichtigsten Leistungsindikatoren von IP "Transgroup" für 2004-2006.
| Indikatoren | 2004 Millionen Rubel | 2005 Millionen Rubel | 2006 Millionen Rubel | Abweichung zur Vorperiode | |||||||||
| wertmäßig | in % | wertmäßig | in % | ||||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | ||||||
Einnahmen aus dem Verkauf von Produkten, Waren, Arbeiten, Dienstleistungen |
1594,8 | 1713,2 | +118,4 | 107,4 | 1804,3 | +91,1 | 105,3 | ||||||
Steuern, die in Erlösen aus dem Verkauf von Produkten, Waren, Werken und Dienstleistungen enthalten sind |
251 | 264 | +13 | 105,2 | 277,4 | +13,4 | 105,1 | ||||||
Erlöse aus dem Verkauf von Produkten, Waren, Arbeiten, Dienstleistungen (ohne Mehrwertsteuer, Verbrauchsteuern und andere ähnliche obligatorische Zahlungen) (S.010-S.020) |
1343,8 | 1449,2 | +105,4 | 107,8 | 1526,9 | +77,7 | 105,4 | ||||||
Kosten der verkauften Waren, Arbeiten, Dienstleistungen |
1273,3 | 1385,5 | +112,2 | 108,8 | 1455,6 | +70,1 | 105,1 | ||||||
Verwaltungskosten |
- | - | - | - | - | - | - | ||||||
Implementierungskosten |
51,2 | 61,5 | +10,3 | 120,1 | 53,9 | -7,6 | 87,6 | ||||||
Gewinn (Verlust) aus Verkäufen (S.030-S.040-S.050-S.060) |
19,3 | 2,2 | -17,1 | 11,4 | 17,3 | +15,1 | 786,4 | ||||||
Betriebsergebnis |
- | - | - | - | - | - | - | ||||||
Betriebsaufwand |
- | - | - | - | - | - | - | ||||||
Gewinn (Verlust) aus gemeinsamen Aktivitäten |
- | - | - | - | - | - | - | ||||||
Gewinn (Verlust) aus betrieblichen Erträgen und Aufwendungen (S.100-S.110±S.120) |
- | - | - | - | - | - | - | ||||||
Betriebsfremdes Einkommen |
10,3 | 30,8 | +20,5 | 299,0 | 3,4 | -27,4 | 11,1 | ||||||
nicht betriebliche Ausgaben |
18,1 | 25,3 | +7,2 | 139,8 | 9,6 | -15,7 | 37,9 | ||||||
Gewinn (Verlust) aus nicht betrieblichen Erträgen und Aufwendungen (S.160-S.170) |
-7,8 | 5,5 | +13,3 | - | -6,2 | -11,7 | - | ||||||
Gewinn (Verlust) für den Berichtszeitraum (S.070+S.130+S.190) |
11,5 | 7,7 | -3,8 | 67,0 | 11,2 | +3,5 | 145,5 | ||||||
Vom Gewinn abgeleitete Steuern und Gebühren |
3,8 | 2,9 | -0,9 | 76,3 | 4,2 | +1,3 | 144,8 | ||||||
Ausgaben und Zahlungen aus dem Gewinn |
- | 0,7 | +0,7 | - | 0,3 | -0,4 | 42,9 | ||||||
Auszuschüttender Gewinn (Verlust). (±S.200-S.210-S.220-S.230) |
7,7 | 4,1 | -3,6 | 53,2 | 6,6 | +2,5 | 161,0 | ||||||
Wie aus Tabelle ersichtlich. 1.5, die Einnahmen aus dem Verkauf von Produkten, Waren, Arbeiten, Dienstleistungen im Jahr 2005 im Vergleich zu 2004 um 7,8% und im Jahr 2006 um 5,4% gestiegen, die Kosten der verkauften Waren, Arbeiten, Dienstleistungen im Jahr 2005 um 8,8% im Vergleich zu 2004 gestiegen und 5,1 % im Jahr 2006 im Vergleich zu 2005. Im Jahr 2005 im Vergleich zu 2004. Die Vertriebskosten stiegen um 10,3 Millionen Rubel. oder en 20,1%, und im Jahr 2006 gingen sie um 7,6 Millionen Rubel zurück. im Vergleich zu 2005. Der Verkaufsgewinn im Jahr 2005 verringerte sich im Vergleich zu 2004 um 17,1 Millionen Rubel. und stieg im Jahr 2006 um 15,1 Millionen Rubel. verglichen mit 2005, erreichte aber nicht das Niveau von 2004.
Die nicht betrieblichen Erträge und Aufwendungen stiegen im Jahr 2005 jeweils um 20,5 Millionen Rubel. und 7,2 Millionen Rubel, der Gewinn aus nicht betrieblichen Erträgen und Aufwendungen stieg um 13,3 Millionen Rubel, im Jahr 2006 sanken die nicht betrieblichen Erträge um 27,4 Millionen Rubel im Vergleich zu 2005, die nicht betrieblichen Aufwendungen - 15,7 Millionen Rubel, der Gewinn aus den nicht betrieblichen Erträgen und Ausgaben sanken um 11,7 Millionen Rubel.
Zusammenfassend ist festzuhalten, dass die Ergebnisse der finanziellen Aktivitäten von IP "Transgroup" für 2004-2006. Der Gewinn ist im Vergleich zu 2004 im Jahr 2005 um 3,8 Millionen Rubel gesunken und im Jahr 2006 um 3,5 Millionen Rubel gestiegen, hat aber nicht das Niveau von 2004 erreicht. Die Gewinnrücklagen haben den gleichen Trend: ein Rückgang im Jahr 2005 um 3,6 Millionen Rubel. und eine Steigerung im Jahr 2006 um 2,5 Millionen Rubel.
Bewertung der Liquidität der Bilanz und der Zahlungsfähigkeit von IP "Transgroup" auf der Grundlage der Bilanzen für 2004-2006. (Anlagen C und D) berücksichtigen die folgenden Koeffizienten (Tabelle 1.6).
Tabelle 1.6
Aktuelle Liquiditäts- und Working Capital Ratios der IP Transgroup
| Name des Indikators | Stand 01.01.2005 | Stand 01.01.2006 | Stand 01.01.2007 | Standard | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | ||||
Aktuelle Liquiditätsquote K1=S.290/(S.790-S.720) |
0,995 | 1,01 | 1,24 | K1³1.0 | ||||
Betriebskapitalquote K2=(S.590+S.690-S.190)/ |
-0,005 | 0,009 | 0,195 | K2³0.1 | ||||
Deckungsgrad der finanziellen Verbindlichkeiten durch Vermögenswerte K3=S.790/S.390 oder S.890 |
1,005 | 0,99 | 0,805 | K3 £0,85 | ||||
Absolute Liquiditätsquote K abs \u003d (S. 260 + S. 270 Bilanz) / /(Zeile 790-Zeile 720 Bilanz) |
0,01 | 0,07 | 0 | K abs ³0,2 | ||||
Aktuelle Liquiditätsquote:
Stand 1. Januar 2005: 729 / 732,5 = 0,995
Stand 1. Januar 2006: 791,2 / 784 = 1,01
Stand 1. Januar 2007: 74,5 / 60 = 1,24
Reis. 1.2 Dynamik der aktuellen Liquiditätskennzahl, K 1
Die aktuelle Liquiditätskennzahl liegt per 01.01.2005 unter dem normativen Wert und per 01.01.2006 und 01.01.2007 über dem normativen Wert, dies bedeutet, dass IE "Transgroup" per 01.01 /2006 und 01.01.01.2007 mit eigenem Betriebskapital für die Geschäftstätigkeit und rechtzeitige Tilgung dringender Verbindlichkeiten ausgestattet.
Betriebskapitalquote:
Am 01.01.2005: (24,5 - 28) / 729 = -0,005
Ab 1. Januar 2006: (24,5 - 17,3) / 791,2 = 0,009
Stand 1. Januar 2007: (27,6 - 13,1) / 74,5 = 0,195
Reis. 1.3 Dynamik des Verhältnisses des eigenen Betriebskapitals, K 2
Ab dem 01.01.2005 und ab dem 01.01.2006 liegt der Koeffizient der Versorgung mit Betriebsmitteln unter dem normativen Wert, und ab dem 01.01.2007 hat er einen höheren Wert als der normative, dies zeigt an, dass er ab dem 01.01.2007 vorhanden ist IP Transgroup • Ausreichendes eigenes Betriebskapital zur Durchführung der Geschäftstätigkeit und Gewährleistung der finanziellen Stabilität.
Deckungsgrad der finanziellen Verbindlichkeiten mit Vermögenswerten:
Stand 1. Januar 2005: 732,5 / 729 = 1,005
Stand 01.01.2006: 784 / 791,2 = 0,99
Ab 1. Januar 2007: 60 / 74,5 = 0,805
Reis. 1.4 Dynamik des Vermögensdeckungsgrades finanzieller Verbindlichkeiten, К 3
Per 01.01.2005 und 01.01.2006 entspricht der Wert des Asset Coverage Ratios für Finanzverbindlichkeiten nicht der Norm, aber per 01.01.2007 entspricht er der Norm, dh per 01.01.2007 ist IE Transgroup in der Lage, seine finanziellen Verbindlichkeiten nach dem Verkauf von Vermögenswerten zu begleichen.
Absolute Liquiditätsquote:
Ab 1. Januar 2005: 7,6 / 732,5 = 0,01
Stand 1. Januar 2006: 54,7 / 784 = 0,07
Stand 01.01.2007: 0 / 60 = 0
Die Werte der absoluten Liquiditätskennzahlen zum 01.01.2005, 01.01.2006 und 01.01.2007 entsprechen nicht dem Standard. Die absolute Liquiditätsquote ist die Quote der Barreserven. Die obigen Berechnungen zeigen, dass IE Transgroup keine Garantie für die Rückzahlung von Schulden hat.
Reis. 1.5 Dynamik der absoluten Liquiditätskennzahl, K abs
So zeigte die Analyse der Zahlungsfähigkeit und finanziellen Stabilität von IP Transgroup, dass die Finanzlage von IP Transgroup in den Jahren 2004-2005 instabil war, aber bereits 2006 wurde dem Unternehmen eigenes Betriebskapital für die Geschäftstätigkeit und die rechtzeitige Rückzahlung dringender Verpflichtungen zur Verfügung gestellt , ab 01.01.2007 verfügt IE Transgroup über genügend eigenes Betriebskapital, um Geschäfte zu tätigen und finanzielle Stabilität zu gewährleisten, das Unternehmen ist in der Lage, seine finanziellen Verpflichtungen nach dem Verkauf von Vermögenswerten zu begleichen, aber IE Transgroup hat keine Garantie für die Rückzahlung von Schulden.
Um die Finanzlage des Unternehmens zu verbessern und neue Absatzmärkte zu erschließen, muss IP Transgroup einen Geschäftsplan für die Produktion und den Verkauf eines neuen Produkttyps entwickeln, der die Effizienz des Unternehmens in der Zukunft verbessern wird.
2. Unternehmensführung
Gemäß der Satzung des Unternehmens sind die Leitungsorgane von IP „Transgroup“: Hauptversammlung der Teilnehmer; Direktor.
Die Hauptversammlung ist das oberste Leitungsorgan der IP Transgroup. Der Direktor ist der Leiter des Unternehmens.
Die Zuständigkeit des Geschäftsführers des Unternehmens umfasst:
Änderung und Ergänzung der Satzung des Unternehmens, der Größe des genehmigten Fonds, Festlegung der Größe, Form und des Verfahrens für zusätzliche Beiträge der Teilnehmer;
Ernennung und vorzeitige Beendigung der Befugnisse des Geschäftsführers des Unternehmens, Wahl des Wirtschaftsprüfers des Unternehmens;
Genehmigung der Jahresberichte und Bilanzen des Unternehmens und Verteilung seiner Gewinne und Verluste;
Entscheidung über die Reorganisation und Liquidation des Unternehmens;
Und andere Themen, die in der Charta des Unternehmens angegeben sind.
Der Leiter des Unternehmens ist der Leiter. Er hat das Recht, Entscheidungen über alle Angelegenheiten zu treffen, die nicht in die Zuständigkeit der Gesellschafterversammlung des Unternehmens fallen. Die Befugnisse des Direktors sind im Vertrag festgelegt. Der Direktor ist für die Ergebnisse des Unternehmens, die Einhaltung der Anforderungen der Charta und der Gesetzgebung der Republik Belarus verantwortlich.
Direktor von IP "Transgroup":
Stellt die Umsetzung von Plänen für die Aktivitäten des Unternehmens sicher;
Einstellung und Entlassung von Mitarbeitern gemäß den Vertragsbedingungen und der Gesetzgebung;
Vertritt das Unternehmen ohne Vollmacht gegenüber den staatlichen Organen der Republik Belarus und anderen Staaten, juristischen Personen und Einzelpersonen;
verwaltet im Rahmen seiner Zuständigkeit das Vermögen einschließlich der Mittel des Unternehmens;
Schließt Verträge im Namen des Unternehmens ab;
Wendet in Übereinstimmung mit den internen Arbeitsvorschriften Anreize und Disziplinarmaßnahmen an;
Erteilt Anordnungen und erteilt Weisungen, die für alle Mitarbeiter des Unternehmens verbindlich sind;
Regelmäßige (mindestens einmal jährlich) Berichterstattung an die Mitgliederversammlung etc.
Die Kontrolle über die wirtschaftliche Tätigkeit des Unternehmens erfolgt durch die aus drei Personen bestehende Prüfungskommission. Durch Beschluss der Gesellschafterversammlung können die Befugnisse der Prüfungskommission einem unabhängigen Wirtschaftsprüfer übertragen werden.
Die Zuständigkeit der Leitungs- und Kontrollorgane, das Verfahren für die Entscheidungsfindung durch sie werden durch die Charta des IP "Transgroup" bestimmt.
Die ausschließliche Zuständigkeit der Mitgliederversammlung umfasst:
Änderung der Satzung, einschließlich Änderungen in der Größe des genehmigten Kapitals des Unternehmens;
Bildung von Organen und vorzeitige Beendigung ihrer Befugnisse;
Genehmigung von Jahresabschlüssen, Bilanzen des Unternehmens und Verteilung seiner Gewinne und Verluste;
Entscheidung über die Reorganisation oder Liquidation des Unternehmens;
Wahl der Revisionskommission (Revisor);
Jährliche Wahl und Abberufung der Mitglieder der gewählten Organe des Unternehmens;
Festlegung von Höhe, Form und Verfahren für die Einbringung zusätzlicher Beiträge der Teilnehmer;
Beschlussfassung über den Erwerb des Gesellschafteranteils durch das Unternehmen, Ausschluss der Gesellschafter von den Gründern.
Die laufenden Aktivitäten der IP Transgroup werden vom Direktor geleitet. Der Direktor führt die allgemeine Verwaltung durch und löst unabhängig alle Fragen der Unternehmenstätigkeit, die in der Satzung vorgesehen sind. Der Direktor übt das Recht aus, über das Eigentum und die Mittel des Unternehmens innerhalb der durch die Satzung des Unternehmens festgelegten Grenzen zu verfügen, schließt Verträge ab, erteilt Vollmachten, eröffnet Bankkonten, genehmigt den Besetzungsplan, erteilt Aufträge und erteilt Weisungen verbindlich für alle Mitarbeiter des Unternehmens, löst andere Angelegenheiten, die nicht durch das Gesetz oder die Charta der Unternehmen abgedeckt sind, in die ausschließliche Zuständigkeit der Hauptversammlung der Teilnehmer.
Die Organisationsstruktur von IP "Transgroup" ist in Abb. 1 dargestellt. 2.1.
Reis. 2.1 Organisationsstruktur von IP „Transgroup“
Die Organisationsstruktur ist linear und weist eine hohe Flexibilität auf. Alle Abteilungen sind direkt dem Direktor unterstellt. Der Direktor ist Spezialisten unterstellt, die die Funktionen der Vorbereitung und Umsetzung von Managemententscheidungen wahrnehmen. Ihre Tätigkeiten vereinen die Funktionen des Managements und der Ausführung.
Der Leading Sales Specialist sucht nach Käufern der Produkte des Unternehmens, entwirft und führt Verträge über den Verkauf und die Lieferung von Produkten aus. Sein unmittelbarer Vorgesetzter ist der stellvertretende Direktor für kaufmännische Angelegenheiten. Er leitet die Aktivitäten des Lead Sales Specialist, gibt ihm Weisungen und bewertet die Effektivität seiner Arbeit. Nach den Ergebnissen der Arbeit des leitenden Vertriebsspezialisten kann der stellvertretende Direktor für kaufmännische Fragen mit Zustimmung des Direktors ihn belohnen und ihn so zu effektiver Arbeit anregen.
Die Buchhaltungsabteilung befasst sich mit der Berechnung und Ausgabe von Löhnen an Arbeitnehmer, der Berechnung und dem Abzug von Steuerzahlungen, der Berechnung der Abschreibung, der Erstellung und Einreichung von Buchhaltungsberichten und strengen Berichtsunterlagen an die zuständigen Behörden sowie der Erstellung einer Bilanz , Inventar usw.
In IP "Transgroup" wird die Finanzarbeit dem Hauptbuchhalter übertragen, dessen Hauptaufgaben sind:
1) Bereitstellung von Bargeld für laufende Kosten;
2) Erfüllung von Verpflichtungen gegenüber dem Haushalt, Banken und Arbeitnehmern.
Der Hauptbuchhalter ist auch für die folgenden Aufgaben verantwortlich:
1) Förderung der effizientesten Nutzung von festen Produktionsanlagen, Inventargegenständen;
2) Umsetzung von Maßnahmen zur Beschleunigung des Umschlags des Betriebskapitals, Gewährleistung ihrer Sicherheit, Anhebung des Umfangs des eigenen Betriebskapitals auf wirtschaftlich gerechtfertigte Standards;
3) Kontrolle über die richtige Organisation der Finanzbeziehungen.
Die Aufgaben des Hauptbuchhalters sind:
1) Planung;
2) Organisation von Abrechnungen mit Lieferanten und Auftragnehmern, Kunden und Käufern;
3) Organisation materieller Anreize, Entwicklung von Prämiensystemen;
4) Erfüllung der Verpflichtungen gegenüber dem Budget, Optimierung der Besteuerung;
5) Versicherung.
Der Hauptbuchhalter sorgt für die ständige Verfügbarkeit von Mitteln, die für die laufenden Aktivitäten des Unternehmens erforderlich sind, überwacht deren Eingang und Ausgabe. In seiner Arbeit stützt er sich bei der Ermittlung der Kassenmittel auf die Kassenmethode (Bargeld).
Die Abrechnung erfolgt mit dem Computerprogramm „1C: Accounting“. Die Abteilung berechnet auch technische und wirtschaftliche Kennzahlen (Rentabilität, Abschreibung des Anlagevermögens, Umsatz, Gewinn, Kosten usw.).
Die Informationsunterstützung des Managements erfolgt durch Anordnungen und Anweisungen des Direktors, außerdem werden die für die Tätigkeit der Gesellschaft notwendigen Informationen aus Zeitschriften und dem Internet entnommen.
Der Dokumentenfluss erfolgt in Übereinstimmung mit dem Gesetz.
IE „Transgroup“ verwendet die folgenden Arten von organisatorischer und administrativer Dokumentation:
Personalbesetzung;
Interne Arbeitsvorschriften;
Anordnungen zur Haupttätigkeit, Personal;
Entscheidungen über die Aktivitäten des Unternehmens.
Referenz- und Informationsdokumentation wird auch verwendet:
Anwendungen;
Hilfe;
Erläuterungen;
Hinweise zur Berichterstattung;
Der Prozess der Personalauswahl und -aufnahme wird vom Direktor selbst anhand der folgenden Personaldokumentation durchgeführt:
Anträge (Zulassung, Versetzung, Entlassung);
Bestellungen für Personal;
Persönliches Kartenformular Nr. T-2;
Personalblatt für Personalakten;
Arbeitsbücher;
Autobiographien von Arbeitern.
Die Arbeitsbeziehungen zwischen dem Arbeitgeber und dem Arbeitnehmer werden gesetzlich auf der Grundlage des Abschlusses eines Arbeitsvertrags geregelt.
Die Entwicklung des Personalverwaltungssystems von Unternehmen im Rahmen des Übergangs zu Marktbeziehungen ist eine der dringenden Aufgaben der modernen Entwicklung der Wirtschaft der Republik Belarus.
IE "Transgroup" nutzt die folgenden Rekrutierungsquellen: Empfehlungen von Freunden und Verwandten; Empfehlungen von Beratungsunternehmen, die auf die Suche und Förderung von Personal spezialisiert sind; Ankündigungen, Werbung; verschiedene Quellen innerhalb des Unternehmens; Initiativbewerbungen für die Zulassung; Arbeitsabteilung.
Die Rekrutierung und Auswahl von Personal für die Arbeit in der IP "Transgroup" basiert auf den Empfehlungen der Mitarbeiter des Unternehmens sowie auf den Ergebnissen von Anfragen an Arbeitsämter und Personalagenturen. Das Hauptkriterium für die Bewertung von Mitarbeitern ist ihre Arbeitstätigkeit, Ausbildung, sie müssen innovativ, unternehmungslustig, kontaktfreudig, langfristig orientiert, risikobereit und verantwortungsbewusst sein.
Formen, Systeme und Höhe der Vergütung von Arbeitnehmern, einschließlich zusätzlicher Zahlungen mit Anreiz- und Ausgleichscharakter, werden auf der Grundlage eines Tarifvertrags, einer Vereinbarung und eines Arbeitsvertrags festgelegt.
Mitarbeiter von IP "Transgroup" erhalten zusätzliche Zahlungen und Zulagen:
Für professionelle Exzellenz;
Für die Kombination von Berufen, Erweiterung des Servicebereichs;
Für Eleganz, unregelmäßige Arbeitszeiten;
Für die Arbeit am Abend und in der Nacht;
Für Arbeiten unter schädlichen Arbeitsbedingungen;
Für Berufserfahrung;
Für hohe Arbeitsleistungen, Verrichtung besonders wichtiger Arbeiten.
Die Löhne sind streng abhängig von der Quantität und Qualität der Arbeit. Dazu werden die aktuellen Produktionsstandards regelmäßig überwacht. Die geltenden Bonusbestimmungen gelten für alle Arbeitnehmerkategorien. Prämien für Mitarbeiter von IP "Transgroup" werden gemäß den vom Direktor des Unternehmens genehmigten "Vorschriften über Prämien für die Ergebnisse finanzieller und wirtschaftlicher Aktivitäten" gewährt.
Boni für Arbeitnehmer werden nach folgenden Indikatoren gewährt:
Umsetzung des Produktverkaufsplans;
Sicherstellung der erforderlichen Kundenservice-Qualität.
Boni für Manager werden nach den Hauptindikatoren gewährt:
Wachstum der Verkaufsmenge in vergleichbaren Preisen im Vergleich zum entsprechenden Vorjahreszeitraum (von 10 auf 50 %);
Wachstum des Volumens der verkauften Produkte, Arbeiten, Dienstleistungen zu tatsächlichen Preisen im Vergleich zum entsprechenden Zeitraum des Vorjahres
- (von 10 bis 50%).
Bei Nichterreichen von Geschäftskennzahlen wird die Höhe des Bonus an die Mitarbeiter gekürzt.
3. Planung
Bareinnahmen, Ersparnisse und Einnahmen, die im Unternehmen erwirtschaftet werden und dazu bestimmt sind, finanzielle Verpflichtungen zu erfüllen, Ausgaben für erweiterte Reproduktion zu tätigen, wirtschaftliche Anreize für Mitarbeiter zu schaffen, ihre sozialen und sonstigen Bedürfnisse zu befriedigen, bilden seine finanziellen Ressourcen.
Das Hauptziel der Finanzplanung besteht darin, das Verhältnis zwischen kurzfristigen und langfristigen Zielen für die Entwicklung der Produktion zu optimieren.
Je nach Zweck werden zwei Arten der Planung unterschieden:
1) kurzfristig, um die Struktur der Mittel (Kapital) des Unternehmens für den laufenden Zeitraum zu bestimmen;
2) langfristig (strategisch), mit dem Ziel, das erfolgreiche Funktionieren des Unternehmens in der Zukunft sicherzustellen.
Der Sozialentwicklungsplan von IP "Transgroup" umfasst die folgenden Hauptabschnitte.
1. Verbesserung der Sozialstruktur der Belegschaft.
Dieser Abschnitt des Plans spiegelt die allgemeinen sozialen Merkmale des Teams und seine spezifischen Merkmale wider. Dieser Abschnitt sieht Maßnahmen vor, um die Berufs- und Qualifikationsstruktur eines Arbeitnehmers zu verbessern, die Zahl der Arbeitnehmer in Arbeitsplätzen mit schädlichen Arbeitsbedingungen zu verringern, das Verhältnis zwischen ungelernten und qualifizierten Arbeitskräften zu verbessern, was zu einer Erhöhung der sozialen Homogenität der Arbeit führt. Hier werden Maßnahmen entwickelt, um die Personalfluktuation und deren systematischen Wechsel innerhalb des Unternehmens zu reduzieren, einschließlich solcher aufgrund von innerberuflichen oder qualifikationsbedingten, interprofessionellen und anderen Arten von Wechseln.
2. Verbesserung der Arbeitsbedingungen und des Gesundheitsschutzes der Mitarbeiter des Unternehmens.
In diesem Abschnitt wird besonderes Augenmerk auf Maßnahmen zur Verbesserung des Arbeitsumfelds gelegt, die sich direkt auf Gesundheit, Leistungsfähigkeit, menschliche Lebenserwartung, Stimmung und das sozialpsychologische Klima im Team auswirken. Die Verbesserung der Arbeitsbedingungen und der Schutz der Gesundheit der Arbeitnehmer schaffen die Voraussetzungen für einen günstigeren Verlauf sozialer Prozesse im Arbeitsumfeld, wie Motivation, Anpassung, Teambildung usw. Bei der Entwicklung dieses Abschnitts des Plans wird besonderes Augenmerk auf Folgendes gelegt: Verbesserung der sozialen und hygienischen Arbeitsbedingungen am Arbeitsplatz, Verbesserung des Beleuchtungsniveaus und anderer Indikatoren für hygienische und hygienische Arbeitsbedingungen im gesamten Komplex; Optimierung der physiologischen und psychologischen Faktoren der Arbeit, was bedeutet, optimale Arbeits- und Ruheregime einzurichten, normale Bedingungen für geregelte Ruhezeiten zu schaffen, ein gesundes soziopsychologisches Klima im Team zu gewährleisten, Arbeitsunfälle zu reduzieren sowie die Prävention zu stärken und berufsbedingte und allgemeine zu reduzieren Morbidität von Arbeitnehmern; Verbesserung der medizinischen Versorgung im Betrieb.
3. Verbesserung der Löhne, Verbesserung der Kultur- und Lebensbedingungen der Mitarbeiter des Unternehmens.
Dies sieht nicht nur eine allgemeine Erhöhung des Entgeltniveaus der Arbeitnehmer vor, sondern auch die Festlegung der richtigen Proportionen im Entgeltniveau der verschiedenen Arbeitnehmerkategorien, die Differenzierung des Entgeltniveaus innerhalb der Arbeitnehmerkategorien, je nach Komplexitätsgrad und die endgültigen Ergebnisse der Arbeit. Viel Aufmerksamkeit wird der Stärkung der stimulierenden Rolle von Vergütungs- und Prämienformen und -systemen sowie der Ausweitung des Umfangs und der Qualität der Arbeitsrationierung gewidmet.
4. Persönlichkeitsbildung, Steigerung der Arbeits- und Sozialtätigkeit der Arbeiter und Erweiterung ihrer Beteiligung an der Produktionsleitung.
Die Vielfalt der Einflusshebel auf die Persönlichkeitsbildung eines Mitarbeiters bestimmt die Vielfalt der Bereiche dieser Arbeit. Dies sind vor allem Maßnahmen, die darauf abzielen, die soziale Aktivität der Arbeitnehmer zu entwickeln und ihre Rolle in der Produktionsleitung, ihrer Demokratisierung zu stärken; ideologische und patriotische Erziehung, Arbeit, Wirtschaft, Moral, Recht. Diese Bildungsformen interagieren eng miteinander. Darüber hinaus werden ästhetische Bildung und kulturelle Arbeit unterschieden; Körperkultur und Sport, Leibeserziehung.
Die Hauptziele des Fach- und Organisationsentwicklungsplans sind:
Sicherstellung einer stetigen Steigerung des technischen Niveaus der Produktion und der Produkte;
Der Organisationsgrad von Produktion und Arbeit;
Verbesserung der Nutzung von Arbeitsressourcen;
Verbesserung der Nutzung von Produktionsanlagen;
Verbesserte Kapazitätsauslastung;
Verbesserung der Nutzung von Roh- und Betriebsstoffen;
Verbesserter Kraftstoff- und Energieverbrauch.
Der technische Entwicklungsplan sieht die Herstellung neuartiger Produkte vor, um die Verbrauchernachfrage nach Holzverarbeitungsprodukten zu befriedigen. Darüber hinaus ist die Einführung neuer Hochleistungsanlagen geplant, die den Ausstoß steigern und Rohstoffe einsparen werden.
Das Konzept der Planung in IP „Transgroup“ ist, dass die Planung mit dem Marketing beginnt und mit der Implementierung eines bestimmten Produkts endet. Die Marketingplanung in einem Unternehmen umfasst daher sowohl die Erstellung eines Aufgabenkatalogs von Marketingaktivitäten und die Berechnung der Kosten für deren Umsetzung als auch die Bewertung der Erlöse aus dem Verkauf von Waren und der Höhe des Gewinns. Das Marketingmanagement im Unternehmen besteht darin, wirtschaftliche Aufgaben zu ordnen und ihre rechtzeitige Lösung in der gesamten technologischen Kette der Produktbewegung zu organisieren.
Um eine Strategie für IP Transgroup auszuwählen, ist eine gründliche Analyse der bestehenden Aktivitäten, ihrer Position auf dem Markt, der Zukunftsaussichten sowie der Entwicklungstrends erforderlich. Entwickeln Sie basierend auf der Analyse Prioritäten bei der Ressourcenverteilung. Gegenstand der Analyse ist die strategische Datenbank, die das wichtigste Merkmal der internen und externen Bedingungen der Organisation und ihrer wichtigsten Partner ist. Basierend auf der Analyse werden Schlussfolgerungen zu den 10-15 wichtigsten Faktoren gezogen, die die Aktivitäten der Organisation beeinflussen, Stärken und Schwächen sowie die Auswirkungen darauf und die Trends dieser Auswirkungen identifiziert, wodurch ein zuverlässiges Porträt der Organisation gezeichnet wird Zukunft.
Die Analyse der strategischen Datenbank erfolgt in drei Bereichen:
1) eine objektive Beurteilung der Lage des Unternehmens als Ganzes;
2) Untersuchung der Wirksamkeit seiner Arbeit in Vergangenheit und Gegenwart; Vitalität der Organisationsstruktur, Managementsystem;
3) Funktionsmodell des technischen und technologischen Potenzials, Führungspräferenz; die Besonderheiten der geschäftlichen moralischen Atmosphäre und andere Fragen des Lebens des Unternehmens.
Das externe Umfeld der Organisation. Sein wirklicher Ruf wird geklärt, die verkauften Produkte in den Augen von Geschäftspartnern und Verbrauchern, Markttrends, echte potenzielle Verbraucher werden untersucht, das Waren- und Dienstleistungsangebot, auf das es sinnvoll ist, sich zu konzentrieren, wird ermittelt.
Hindernisse, die die Entwicklung behindern, Widersprüchlichkeit der Ziele und Mittel, um sie zu erreichen, mögliche Produktionskonflikte werden identifiziert.
Es ist auch notwendig, einen Geschäftsplan zu entwickeln, dh es ist notwendig, die wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens für die nächsten und langfristigen Zeiträume gemäß den Bedürfnissen des Marktes und den Möglichkeiten zur Beschaffung der erforderlichen Ressourcen zu planen.
Ein Businessplan hilft bei der Lösung folgender Aufgaben:
1) Bestimmung der spezifischen Tätigkeitsbereiche des Unternehmens, der Zielmärkte und der Position des Unternehmens auf diesen Märkten;
2) um die langfristigen und kurzfristigen Ziele des Unternehmens, die Strategie und Taktiken zu ihrer Erreichung zu formulieren. Bestimmen Sie die Verantwortlichen für die Umsetzung der Strategie;
3) Wählen Sie die Zusammensetzung aus und bestimmen Sie die Indikatoren für Waren und Dienstleistungen, die das Unternehmen den Verbrauchern anbieten wird, bewerten Sie die Produktions- und Handelskosten für ihre Erstellung und Implementierung;
4) Identifizierung der Compliance des vorhandenen Personals des Unternehmens, der Bedingungen für die Motivation ihrer Arbeit, der Anforderungen zur Erreichung der Ziele;
5) bestimmen die Zusammensetzung der Marketingaktivitäten des Unternehmens für Marktforschung, Werbung, Verkaufsförderung, Preisgestaltung, Vertriebskanäle usw.;
6) Bewertung der Finanzlage des Unternehmens und der Übereinstimmung der verfügbaren finanziellen und materiellen Ressourcen mit den Möglichkeiten, die gesetzten Ziele zu erreichen;
7) sehen Schwierigkeiten, „Fallstricke“ voraus, die die praktische Umsetzung des Geschäftsplans beeinträchtigen können.
Meiner Meinung nach besteht der Hauptfehler in der Organisation der Planung in FE "Transgroup" darin, dass sie sich nicht mit strategischer Planung befasst, keine langfristigen Pläne entwickelt, keine Geschäftspläne entwickelt. Strategische Planung ist ein Werkzeug, mit dem ein System von Zielen für das Funktionieren eines Unternehmens gebildet wird und die Bemühungen des gesamten Teams gebündelt werden, um es zu erreichen. Seine wichtigste Aufgabe ist es, Innovationen bereitzustellen, die für das Leben des Unternehmens notwendig sind. Als Prozess umfasst die strategische Planung vier Arten von Aktivitäten (Funktionen der strategischen Planung): Zuweisung von Ressourcen, Anpassung an das externe Umfeld, Koordination und Regulierung von Geschäftsprozessen, organisatorische Veränderungen.
Das Unternehmen entwickelt einen taktischen Plan für 1 Jahr. Es enthält Abschnitte: einen Plan für die Produktion und den Verkauf von Produkten, einen Plan für die Logistik der Produktion, einen Plan für Personal und Löhne, einen Plan für Produktionskosten, Gewinne und Rentabilität, einen Plan für die soziale Entwicklung des Teams. Es wird entwickelt, indem die Ergebnisse des letzten Jahres analysiert werden, multipliziert mit dem Preisänderungsindex und multipliziert mit der Wachstumsrate für die Stadt Minsk. Die Entwicklung eines taktischen Plans sollte auf der Grundlage fortschrittlicher, technisch und wirtschaftlich fundierter Normen und Normen für den Verbrauch von Rohstoffen, Materialien, Brennstoffen, Wärme und elektrischer Energie, Normen für die Lebenshaltungskosten, Normen für die Einsatz von Arbeitsmitteln und die Organisation von Produktionsprozessen.
4. Organisation der Produktion
Die Organisation und Entwicklung von Forschungsarbeiten wird im Unternehmen durchgeführt, um die Qualität der erbrachten Dienstleistungen zu verbessern und den Zeitaufwand der Mitarbeiter von IE "Transgroup" für die Erbringung von Dienstleistungen zu reduzieren.
Im Wesentlichen beziehen sich die Maßnahmen zur Verbesserung der technischen Unterstützung des Unternehmens auf die Modernisierung und Aktualisierung der Büroausstattung und der Kommunikationseinrichtungen der Verkaufsabteilung.
Anfang 2005 wurde für das Büro der IE „Transgroup“ ein lokales Netzwerk für alle Nutzer über einen zentralen Server mit Switches eingerichtet (Anbindung der Nutzer nach dem Sternprinzip).
Es gibt Internetzugang und E-Mail-Zugang. In allen Büros des Unternehmens ist ein spezielles E-Mail-Programm installiert, das eine sehr hohe Geschwindigkeit der Postzustellung innerhalb des gemeinsamen Systems bietet.
Ebenfalls 2006 wurde ein neues Telefonnetz auf Basis eines Mini-ATS installiert. Sein Vorteil ist, dass diese Verbindung digital ist und Sie alle Teilnehmer mit einem einfachen Tastendruck miteinander verbinden können.
Arbeitsplätze werden sukzessive mit moderneren Bürogeräten umgerüstet. An allen Arbeitsplätzen wurden neue Personal Computer auf Basis des Pentium-4-Prozessors installiert, wodurch die Bearbeitung beschleunigt werden kann von:
Informationen und Installation modernerer Versionen;
Betriebssysteme.
Darüber hinaus sind alle Arbeitsplätze mit LCD-Monitoren der neuesten Generation ausgestattet. Sie sind viel kompakter als herkömmliche Monitore, wodurch der gesamte Platz auf dem Schreibtisch besser genutzt wird.
Tintenstrahldrucker sind überall installiert und werden nach und nach durch Laserdrucker ersetzt, um ein hohes Druckniveau verschiedener Dokumente sowie Preislisten für Kunden von FE "Transgroup" zu gewährleisten.
Um die Nutzung der Arbeitszeit und den Komfort der Mitarbeiter des Unternehmens zu optimieren, werden in jedem Büro zusätzliche Arten von Bürogeräten wie Scanner und Kopierer installiert.
Was die Autowerkstätten betrifft, aktualisiert das Unternehmen hier ständig eine Reihe von Geräten und Werkzeugen, die für die Diagnose und verschiedene Arten von Fahrzeugreparaturen bestimmt sind.
Der rechtzeitige Ersatz von Geräten durch Gerätemuster einer neueren Generation wird durch regelmäßige Besuche wissenschaftlicher und technischer Ausstellungen durch Unternehmensvertreter und deren Einarbeitung in die neuesten Muster dieser Art von Produkten sowie durch den anschließenden Kauf neuer Geräte für IP Transgroup sichergestellt .
IP Transgroup plant, weiterhin automatisierte Informationsverarbeitungssysteme einzusetzen, die dazu dienen, die Effizienz der Unternehmensführung zu verbessern, die Effizienz der Entscheidungsfindung zu verbessern und den Informationsverarbeitungsprozess zu automatisieren.
Der Zweck der Schaffung solcher Systeme: die Schaffung eines integrierten Informationssystems auf der Grundlage der Nutzung von Computerinformationstechnologien für die Vorbereitung, den Empfang, die Verarbeitung, die Übertragung, die Abrechnung, die Suche und die Kontrolle von Wirtschaftsinformationen und die Verbesserung der Effizienz und Qualität der Unternehmensführung .
Anforderungen an diese Systeme:
1) Ausführung der folgenden Operationen durch das System: Abrechnung und Sortierung der von Kunden erhaltenen Anträge, Auswahl der optimalen Lösung auf der Grundlage der in der Anwendung angegebenen Anforderungen;
2) Anpassungsfähigkeit des Systems, Möglichkeit seiner kundenspezifischen Anpassung, Datenbankunterstützung;
3) Modularität und Offenheit des Systems und seiner einzelnen Komponenten, Informationskompatibilität zwischen den Funktionsblöcken des Systems und mit anderen Informationssystemen, Skalierbarkeit des Systems;
4) die Möglichkeit, Hardware und Software zu diagnostizieren;
5) benutzerfreundliche Schnittstelle, einfache Bedienung, die Möglichkeit, Parameter auf Wunsch des Benutzers zu konfigurieren.
Die Einführung automatisierter Informationsverarbeitungssysteme wird die Effizienz des Unternehmens steigern; die Qualität der erbrachten Dienstleistungen wird steigen, da die optimalsten Lösungen gefunden werden; Die Effizienz der Mitarbeiter wird zunehmen, daher wird das Volumen der erbrachten Dienstleistungen zunehmen, was den Kundenkreis erweitern und das Einkommen steigern wird.
Sie müssen für die Installation eines Servers, Computer und anderer technischer Geräte, die Organisation eines internen Netzwerks, die Installation der erforderlichen Software sowie für das Internet aufwenden. Später zahlen sich die Kosten jedoch durch eine erhöhte Arbeitsproduktivität aus.
5. Arbeitsorganisation
Es gibt einige Lücken in der Organisation des Arbeitsplatzes und der Arbeitsbedingungen bei IE „Transgroup“, aber ihre Beseitigung wird für das Unternehmen nicht schwierig und kostspielig sein. Die Rekrutierung erfolgte gemäß den Anforderungen der Stellenbeschreibungen, das Qualifikationsniveau steigt ständig, was diese Abteilung positiv charakterisiert.
Die Hauptgründe für Zeitverschwendung sind:
Unscharfe Zielsetzung und Priorisierung, wodurch Menschen nicht richtig mit der Situation umgehen können und daher entweder zu viel oder zu wenig Arbeit übernehmen und in Kleinigkeiten ertrinken;
Unbefriedigende Planungsorganisation;
Schwache Organisation und Disziplin der Untergebenen, was zu Wiederholungen führt nacharbeiten die gleiche Arbeit;
Mangel an notwendigen Informationen für die Entscheidungsfindung, wodurch sie ständig verschoben werden müssen;
Unfähigkeit, mit Partnern, Besuchern, Telefonanrufen zusammenzuarbeiten.
Die Zeitplanung dient der Steigerung der Effizienz bei der Nutzung des Arbeitstages. Es wird angenommen, dass es am besten ist, den Tag zur gleichen Zeit zu beginnen, weil eine Person ein Sklave ihrer Gewohnheiten ist. Das sorgt für einen guten Ton und ermöglicht es Ihnen, das Prinzip „Der Mensch ist der Meister der Arbeit, und nicht die Arbeit ist die Herrin des Menschen“ tatsächlich umzusetzen.
Um im Arbeitsprozess Zeit zu sparen, ist es notwendig, impulsive Aktionen zu vermeiden und sich nach Möglichkeit nicht von neu auftretenden Problemen ablenken zu lassen, da diese möglicherweise neue Aktionen erfordern. Es ist ratsam, diese Probleme zu beheben, um später darauf zurückzukommen, was es Ihnen ermöglicht, das zu Ende zu bringen, was Sie begonnen haben, und die Probleme können sich „hinlegen“ und eine sichtbarere Form annehmen. Auch bei plötzlichen Arbeitsunterbrechungen ist eine Fixierung des Materials notwendig, um schnell wieder fokussieren zu können.
Der Mechanisierungs- und Automatisierungsgrad der Arbeitsplätze in FE "Transgroup" beträgt etwa 87%. Gleichzeitig ist ein großer Anteil an Geräten mit einer Lebensdauer von nicht mehr als 10 Jahren zu beachten.
Die Struktur des automatisierten Systems zur Verarbeitung von Wirtschaftsinformationen von IP "Transgroup" umfasst:
1) Hardware: ein Server, der den Betrieb des internen Netzwerks sicherstellt, das aus mehreren Computern (NTT-Computern mit Intel Pentium 4-Prozessor), Scannern zum Scannen der erforderlichen Dokumente, Druckern zum Drucken von Dokumenten, einem Kopierer und einem Modem besteht Zugang zum Internet;
2) Systemsoftware: Betriebssystem Windows XP und Windows 2000;
3) Vernetzung: internes Netzwerk, da alle Informationen elektronisch gespeichert werden, erfolgt der Informationsaustausch über interne und externe E-Mail; Abteilungen des Unternehmens arbeiten über das interne Netzwerk zusammen, um die Qualität, Geschwindigkeit und Effizienz der Arbeit zu verbessern sowie die Informationssicherheit zu erhöhen;
4) Tools zum Organisieren von Datenbanken: Datenbanken werden in Access entwickelt, da Access über alle für die Arbeit erforderlichen Tools und Funktionen verfügt und keine komplexeren Programme erforderlich sind, um die erforderlichen Datenbanken zu erstellen und mit ihnen zu arbeiten. Microsoft Access unterstützt zwei Möglichkeiten zum Erstellen einer Datenbank. Sie können eine leere Datenbank erstellen und ihr dann Tabellen, Formulare, Berichte und andere Objekte hinzufügen. Diese Methode ist die flexibelste, erfordert jedoch eine separate Definition jedes Datenbankelements. Sie können auch den Datenbankassistenten verwenden, um alle erforderlichen Tabellen, Formulare und Berichte für den ausgewählten Datenbanktyp zu erstellen. Dies ist der einfachste Weg, um zunächst eine Datenbank zu erstellen.
In beiden Fällen kann die erstellte Datenbank jederzeit verändert und erweitert werden;
5) Anwendungssoftware: Mailprogramm Lotus Notes zum Empfang von Bewerbungen in elektronischer Form und zum Austausch der notwendigen Informationen zwischen den Abteilungen;
6) Informationsunterstützung: Die für die Arbeit eines Mitarbeiters erforderlichen Informationen werden auf einem Computer - Arbeitsplatz auf einer speziellen passwortgeschützten Festplatte gespeichert und auch auf dem Server dupliziert; das Ergebnis der Arbeit der Mitarbeiter und Informationsarchive werden auf dem Server gespeichert. Wenn ein Mitarbeiter Informationen benötigt, wendet er sich an den Server oder direkt an denjenigen, der diese Informationen hat. Die Auskunft erfolgt per interner E-Mail. Informationsquellen sind normative Dokumentation und Referenzdokumentation.
Um den effizientesten Betrieb von IP "Transgroup" auf einem Computer zu gewährleisten, muss Windows XP als Betriebssystem (auf einem Dateiserver) installiert werden. Windows XP ist Mehrbenutzer, Multitasking, Multithreading,
32-Bit-Betriebssystem mit eigener grafischer Benutzeroberfläche. Die herausragenden Merkmale dieses Betriebssystems sind:
Prioritäts-Multitasking;
Unterstützung für Multiprozessor-Computer: Unterstützung für Netzwerke;
Fähigkeit, auf verschiedenen Computerplattformen zu arbeiten;
Unterstützung für Dateisysteme und Anwendungen für andere Betriebssysteme;
Sicherheit;
Zuverlässigkeit und Fehlertoleranz;
Modularität;
Fähigkeit, die "nationale Version" zu verwenden.
Außerdem sollte beachtet werden, dass XP im Gegensatz zu früheren Windows-Versionen (wie Windows für Workgroups und Windows 95) ein vollständiges Betriebssystem und kein DOS-Add-on ist.
Die Servicesoftware umfasst:
1) technische Computerprogramme (z. B. Speedisk aus dem Norton Utilities-Paket);
2) Antivirenprogramme (Kaspersky);
3) Programme - Archivierer (WinZip, WinRar, ARJ);
4) Plattenwartungsprogramme (MS DOS: Format, Fdisk, ChkDisk usw.) zum Warten des Dateisystems auf der Platte (NDD, Calibrate. Unerase) und zum Einstellen von PC-Konfigurationsparametern (Setup, Atsetup usw.).
Anforderungen an die Informationsunterstützung:
1. Korrektheit der Informationen, die ihre eindeutige Wahrnehmung gewährleisten.
2. Die Nützlichkeit von Informationen, dh sie sollen zur Zielerreichung beitragen.
3. Effizienz, die die Relevanz der Informationen für die notwendigen Berechnungen und Entscheidungen widerspiegeln sollte.
4. Die Richtigkeit der Informationen, dh sie sollten keine Verzerrungen enthalten, damit keine Gefahr besteht, aufgrund ungenauer Informationen eine falsche Entscheidung zu treffen.
5. Zuverlässigkeit wird durch die Eigenschaft von Informationen bestimmt, reale Objekte wiederzugeben.
6. Informationsstabilität - ihre Fähigkeit, auf Datenänderungen zu reagieren, ohne die erforderliche Genauigkeit zu verletzen.
7. Ausreichende Informationen – enthält die Mindestmenge an Informationen, um angemessene Entscheidungen zu treffen.
Die Informationsunterstützung außerhalb der Maschine umfasst eine Basis außerhalb der Maschine und Mittel zu ihrer Wartung. Die Nicht-Maschinen-Informationsbasis besteht aus Dokumenten der Regulierungs- und Referenzdokumentation und anderen semipermanenten Informationen (Produktführer, Kataloge von Herstellern, Lieferanten, eine Sammlung von Regulierungsdokumenten für die Annahme von Waren nach Qualität und Quantität, für die Lagerung von Waren , für den Verkauf von Waren, Berichte über die Arbeit des Lagers) .
Auf Basis verschiedener Medien, regulatorischer Nachschlagewerke und Informationen von Partnern werden Off-Machine-Informationsbasen gebildet. Die Organisation und Pflege dieser Datenbanken erfolgt durch ein System der Klassifizierung und Codierung von Waren durch einheitliche Formen des Dokumentationssystems.
Die maschineninterne Informationsunterstützung umfasst eine maschineninterne Informationsbasis und Mittel zum Organisieren ihrer Einführung. Die In-Machine-Information-Base umfasst Regulierungs- und Referenzdaten, die beim erstmaligen Download erstellt und regelmäßig aktualisiert werden (Informationen über Wettbewerbsprodukte, Lieferanten, Kunden, Innovationstechniken und Produktlagerung, allgemeine Aktivitätsberichte, Kosten für die Einführung neuer Geräte, Personalerweiterung Mitarbeiter, Reparaturen, eine vergleichende Analyse über mehrere Jahre, Vorschläge zur Verbesserung des Zustands des Unternehmens, Abrechnung der Personaleinnahmen, Ausgaben für den Warentransport usw.).
IE "Transgroup" verwendet ein System der zentralisierten Informationsverarbeitung. In solchen Systemen werden am häufigsten Batch- und interaktive Modi verwendet.
Im Batch-Modus gelöste wirtschaftliche Aufgaben zeichnen sich durch folgende Eigenschaften aus:
1) Der Algorithmus zur Lösung des Problems ist formalisiert, der Lösungsprozess erfordert kein menschliches Eingreifen:
2) es gibt eine große Menge an Eingabe- und Ausgabedaten, von denen ein erheblicher Teil auf magnetischen Medien gespeichert ist;
3) die Berechnung wird für die meisten Datensätze der Eingabedateien durchgeführt;
4) eine lange Zeit zum Lösen des Problems ist auf große Datenmengen zurückzuführen;
5) Regelmäßigkeit, dh Aufgaben werden mit einer bestimmten Häufigkeit gelöst.
Im interaktiven Modus hat der Benutzer direkten Zugriff auf einen Computer oder auf einen Rechenkomplex, der als ein Computer arbeitet, auf dem ein Betriebssystem läuft. In diesem Fall reicht es aus, die Arbeit der Benutzer einfach mit einer gemeinsamen Datenbank zu organisieren, dies vereinfacht die Kontrolle der Datenintegrität, deren Speicherung und Wiederherstellung.
Die Organisation der Arbeit ist ein geordnetes System der Interaktion der Arbeiter mit den Produktionsmitteln und untereinander in einem einzigen Produktionsprozess.
Im Unternehmen wird an folgenden Elementen der Arbeitsorganisation gearbeitet:
1. Arbeitsteilung und Zusammenarbeit.
Die Arbeitsteilung in einem bestimmten Unternehmen wird gleichzeitig in drei Formen durchgeführt: funktional - Arbeitsteilung, die die Trennung verschiedener Arten von Arbeitstätigkeiten und die Ausführung bestimmter Arbeiten durch die entsprechenden Gruppen von Arbeitnehmern vorsieht; berufliche Arbeitsteilung - abhängig von der beruflichen Spezialisierung der Arbeitnehmer; die arbeitsteilung der qualifikation ergibt sich aus der unterschiedlichen komplexität der arbeit, die ein gewisses wissens- und erfahrungsniveau der arbeitnehmer erfordert. Für jeden Beruf werden Arbeitsumfänge unterschiedlicher Komplexität festgelegt, die nach den zugeordneten Tarifkategorien bzw. Qualifikationskategorien gruppiert sind.
Die Arbeitskooperation in einem Unternehmen besteht als Zusammenschluss von Arbeitnehmern im Zuge der gemeinsamen Durchführung eines einzelnen Prozesses oder einer Gruppe von zusammenhängenden Arbeitsprozessen.
2. Organisation des Arbeitsplatzes.
Die Organisation der Arbeitsplätze in diesem Unternehmen kann als zufriedenstellend bezeichnet werden. Nahezu alle technischen, organisatorischen, wirtschaftlichen und ergonomischen Anforderungen werden erfüllt. Obwohl es notwendig ist, das Fehlen einiger technologischer und organisatorischer Ausrüstung sowie manchmal Werkzeuge zu beachten, aufgrund derer einige Operationen manuell durchgeführt werden müssen, wirkt sich in diesem Fall der Mangel an materiellen Ressourcen aus.
3. Arbeitsbedingungen am Arbeitsplatz.
Die Arbeitsbedingungen in diesem Unternehmen werden als normal bezeichnet. Alle sanitären und hygienischen sowie psychophysiologischen Standards werden eingehalten. In Übereinstimmung mit der Gesetzgebung führt das Unternehmen regelmäßige Zertifizierungen von Arbeitsplätzen durch und leistet zusätzliche Zahlungen für schädliche Arbeitsbedingungen.
4. Stimulierung der Wehen.
Das Unternehmen führte ein Prämiensystem für Mitarbeiter für die wichtigsten Ergebnisse der wirtschaftlichen Tätigkeit ein.
6. Einzelner Teil. Personalfluktuation und Faktoren ihres Rückgangs bei IP "Transgroup"
Die Mitarbeiterfluktuation ist einer der Indikatoren im Zusammenhang mit Entlassungen und wirkt sich auf die Lebensfähigkeit und den Erfolg der Organisation aus. Auch wenn dieser Faktor quantitativ den Plänen des Managements entspricht, so kann das Verlassen der Organisation jedes einzelnen Mitarbeiters, wenn nicht fatal, so doch gefährlich sein.
Übermäßige Personalfluktuation wirkt sich laut westlichen psychologischen Studien negativ auf die Moral der verbleibenden Mitarbeiter, auf ihre Arbeitsmotivation und Hingabe an die Organisation aus. Mit dem Weggang von Mitarbeitern lösen sich die bestehenden Bindungen in der Belegschaft auf und die Fluktuation kann zur Lawine werden. In den letzten Jahren wurden in belarussischen Unternehmen häufig Fälle von „Abgängen durch Abteilungen“ beobachtet, wenn bestehende Arbeitsteams aufgrund der gleichen Motivation und der etablierten Kontakte lieber komplett in eine andere Organisation wechseln.
Bevor wir die Personalfluktuation in IE „Transgroup“ analysieren, analysieren wir die Arbeitsressourcen.
Daten zum Alter und Bildungsniveau der Mitarbeiter der FE "Transgroup" sind in Abb. 1 dargestellt. 6.1 - 6.6.
Reis. 6.1 Bildungsstand der Mitarbeiter von IE Transgroup per 01.01.2005
Reis. 6.2 Altersstufe der Mitarbeiter der FE Transgroup ab 01.01.2005
Reis. 6.3 Bildungsstand der Mitarbeiter der FE Transgroup per 01.01.2006
Reis. 6.4 Altersstufe der Mitarbeiter der FE Transgroup ab 01.01.2006
So ist im Vergleich zu 2004 im Jahr 2005 die Zahl der Beschäftigten mit Hochschulbildung in der FE Transgroup zurückgegangen, während die Zahl der Beschäftigten mit Fachhochschul-, Berufs- und Allgemeinbildung gestiegen ist. Im Vergleich zu 2004 ist im Jahr 2005 die Zahl der 25- bis 29-jährigen Mitarbeiter in der FE Transgroup gestiegen und die Zahl der 18- bis 24-jährigen Mitarbeiter gesunken.
Reis. 6.5 Bildungsniveau der Mitarbeiter der FE „Transgroup“ zum 01.01.2007
Reis. 6.6 Altersstufe der Mitarbeiter von IP „Transgroup“ ab 01.01.2007
So ist im Vergleich zu 2005 im Jahr 2006 die Zahl der Beschäftigten mit höherer und beruflicher Bildung in der FE-Transgruppe gesunken, während die Zahl der Beschäftigten mit Fachoberschulbildung und allgemeiner Sekundarschulbildung gestiegen ist.
In IP "Transgroup" besteht die Hauptzusammensetzung des Führungspersonals aus Mitarbeitern mit Hochschul- und Sekundarschulbildung. Verwaltungs- und Führungspersonal verfügen überwiegend über eine höhere technische und wirtschaftliche Ausbildung.
Eine der wichtigsten Voraussetzungen für den erfolgreichen Betrieb eines jeden Unternehmens ist eine feste Belegschaft. Daher ist es bei der Analyse der Leistung von Arbeitsindikatoren ratsam, Änderungen in der Anzahl der Beschäftigten zu untersuchen, die normalerweise durch die Bestimmung der Fluktuation der Arbeitskräfte durchgeführt werden, dh Änderungen in ihrer Anzahl, deren Intensität gekennzeichnet ist durch einen Fluktuationskoeffizienten, die Definition der Fluktuation, deren Intensität durch einen Fluktuationskoeffizienten charakterisiert wird. Unter den umfangreichen Faktoren nehmen die Reduzierung der Personalfluktuation und die Schaffung stabiler Arbeitskollektive einen wichtigen Platz ein.
Um die Bewegung der Arbeitskräfte von IP "Transgroup" zu charakterisieren, berechnen und analysieren wir die Dynamik der folgenden Koeffizienten:
1) Koeffizient für die Aufnahme von Arbeitnehmern (K pr):
2) der Koeffizient für die Entlassung von Arbeitnehmern (K uv):
3) Fluktuationsrate (K tech):
4) der Koeffizient des Gesamtumsatzes der Arbeitskräfte (K ungefähr):
Lassen Sie uns die obigen Indikatoren berechnen:
Daten zur Personalfluktuation von IP "Transgroup" sind in der Tabelle angegeben. 6.1.
Tabelle 6.1
Analyse der Indikatoren der Bewegung der Arbeitskräfte von IP "Transgroup" für 2005-2006.
Wie aus Tabelle ersichtlich. 6.1 haben nicht alle Bewegungskoeffizienten der Erwerbsbevölkerung einen positiven Trend. Die Akzeptanzrate nahm in der Dynamik um 0,04 ab. Ein negativer Trend in der Personalbewegung von IP "Transgroup" im Berichtszeitraum ist eine Erhöhung der Personalfluktuationsrate. Die Fluktuationsrate für 2006 betrug 0,118 und stieg um 0,013, das heißt, die Zahl der 2006 entlassenen Mitarbeiter war höher als die der 2006 eingestellten.
Um die Ursachen der Personalfluktuation in der IP Transgroup zu identifizieren, werden wir eine detailliertere Analyse der Arbeitskräfteressourcen durchführen.
Wir werden die Indikatoren für Arbeit und Löhne von IE "Transgroup" analysieren, für die wir eine Tabelle erstellen werden. 6.2.
Der Gehaltsfonds der IP Transgroup ist im Vergleich zu 2005 um 10 Millionen Rubel gestiegen. (oder um 10,6%) stieg das durchschnittliche Monatsgehalt um 97,6 Tausend Rubel. (oder um 23,6 %). Die Änderung des Lohnfonds der Mitarbeiter wurde durch eine Erhöhung des Durchschnittsgehalts und eine Reduzierung der Mitarbeiterzahl sichergestellt.
Tabelle 6.2
Analyse von Indikatoren zu Arbeit und Löhnen von IP "Transgroup"
für 2005-2006
Im Zusammenhang mit dem Wachstum der Erlöse aus dem Verkauf von Produkten und der Reduzierung der Mitarbeiterzahl stieg die Arbeitsproduktivität um 15,97 Millionen Rubel. oder um 17,7 %.
Bei der Analyse des Lohnfonds ist es ratsam, die Struktur der Bildungsquellen des Lohnfonds zu untersuchen. Daten für die Analyse sind in der Tabelle angegeben. 6.3.
Tabelle 6.3
Die Struktur der Gründungsquellen der Lohnkasse von IP "Transgroup" für 2005-2006.
Es ist zu beachten, dass fast der gesamte Gehaltsfonds aus Zahlungen gebildet wird, die den Kosten für die Umsetzung der Organisation zuzurechnen sind. So betrug der Anteil dieser Zahlungen im Jahr 2005 98,1% und im Jahr 2006 - 99,2%, dh er stieg um 1,1%. Ein kleinerer Teil der Zahlungen geht zu Lasten der Gewinne von IE "Transgroup". Im Berichtszeitraum gingen diese Zahlungen um 1 Million Rubel oder um 1,1 % zurück.
Ein effizienter Betrieb des Unternehmens ist möglich, wenn die Wachstumsrate der Arbeitsproduktivität die Wachstumsrate der Durchschnittslöhne übersteigt. IP "Transgroup" hat einen ungünstigen Trend, das Wachstum der Durchschnittslöhne (123,6%) im Vergleich zum Wachstum der Arbeitsproduktivität (117,1%) zu übertreffen.
Der Vorauszahlungskoeffizient ist gleich:
K op \u003d I gv / I sz \u003d 1,171 / 1,236 \u003d 0,947.
Um die Höhe der Einsparungen (-E) oder Mehrausgaben (+E) des Lohnfonds aufgrund einer Änderung der Beziehung zwischen den Wachstumsraten der Arbeitsproduktivität und ihrer Zahlung zu bestimmen, verwenden wir die folgende Formel:
E \u003d FZP 2006 × (I sz - I gv) / I sz. (6.5)
E \u003d 104,1 Millionen Rubel. × (1,236 - 1,171) / 1,236 = 5,47 Millionen Rubel.
Somit gibt es eine Überausgabe des Gehaltsfonds für IE "Transgroup" für 2006 in Höhe von 5,47 Millionen Rubel.
Um die Ursachen der Personalfluktuation bei der IE Transgroup zu identifizieren, wurde ein Verfahren zur Messung der Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter der IE Transgroup entwickelt, das aus drei Stufen besteht:
1) Entwicklung eines Fragebogens zur Beurteilung der Zufriedenheit der Mitarbeiter mit den wichtigsten Faktoren der Produktionssituation;
2) Durchführung einer Umfrage;
3) Analyse der Zufriedenheit der Mitarbeiter mit der Arbeit (Unternehmen).
Erste Stufe.
Bei der Erstellung des Fragebogens wird eine Liste der charakteristischsten Indikatoren und Kriterien für deren Bewertung festgelegt. Dabei sind neben den Hauptindikatoren der Produktionssituation (Arbeitsinhalte, Löhne etc.) spezifische Motivationsfaktoren (verschiedene Sozialprogramme etc.) möglich.
Als Kriterien für die Bewertung der Indikatoren dienten folgende qualitative Merkmale:
Rundum zufrieden;
Zufrieden;
Schwer zu beantworten;
Nicht zufrieden;
Komplett unbefriedigt.
Zusätzlich wurde jeder Befragte gebeten, die Spalte „Ihre Wünsche und Anmerkungen“ auszufüllen. Im Zuge der analytischen Vorarbeit wurden 18 Motivationsfaktoren des Personals der FE „Transgroup“ identifiziert. Um die Arbeitszufriedenheit und das aktuelle Anreizsystem zu analysieren, füllten die Mitarbeiter von Transgroup einen Fragebogen aus (Tabelle 6.4), es war notwendig, in der Spalte ein beliebiges Zeichen zu setzen, mit dem sie der Aussage zustimmten.
Tabelle 6.4
| Nr. p / p | Name des Produktionssituationsfaktors | Perfekt, aber zufriedenstellend | Satisfy-ren | Schwer zu beantworten | Nicht zufrieden | Komplett unbefriedigt |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| 1 | Inhalt der Arbeit | x | ||||
| 2 | Position gehalten | x | ||||
| 3 | Lohn | x | ||||
| 4 | Jährlicher Bonus | x | ||||
| 5 | Urlaubsbonus | x | ||||
| 6 | Auszeichnung das ganze Jahr über | x | ||||
| 7 | Arbeitsbedingungen | x | ||||
| 8 | Arbeitsorganisation | x | ||||
| 9 | Reisekartenzahlung | x | ||||
| Eintrittskarten | ||||||
| 10 | Zahlung für Kindertickets | x | ||||
| 11 | x | |||||
| 12 | Geburtstagsgeschenke | x | ||||
| 13 | Neujahrsgeschenke | x | ||||
| 14 | x | |||||
| 15 | Organisation des neuen Jahres | x | ||||
| 16 | Gesundheitsprogramm | x | ||||
| 17 | x | |||||
| 18 | Beziehungen zu Kollegen | x |
In der Spalte "Ihre Wünsche und Anmerkungen" gab es folgende Einträge:
Meine Kenntnisse und Fähigkeiten sind nicht gefragt. Einige Aufgaben werden von anderen Mitarbeitern dupliziert. Ich wünsche mir mehr Selbständigkeit, Eigenverantwortung, Vertrauen vom direkten Vorgesetzten. Ich hoffe, dass das Gesundheitsprogramm fortgesetzt wird.
Zweite Phase.
An der Befragung waren ausnahmslos alle Mitarbeiter der FE „Transgroup“ beteiligt. Die Mitarbeiter füllten die Fragebögen anonym aus. Sie wurden auf die Unterabteilungen von IP "Transgroup" verteilt. Diese Vorgehensweise ermöglichte es, nicht nur die individuelle Zufriedenheit eines Mitarbeiters mit der Arbeit in der FE Transgroup zu ermitteln, sondern auch Daten zum Mikroklima in jeder Abteilung zu erfassen.
Dritter Abschnitt.
Das Schwierigste bei der Durchführung einer Umfrage ist vielleicht ihre mathematische Rechtfertigung. Dazu wurde jedem qualitativen Kriterium zur Beurteilung der Zufriedenheit ein entsprechender Zahlenwert – ein Koeffizient – zugeordnet:
Völlig zufrieden (+1,0);
Zufrieden (+0,5);
Schwer zu beantworten (0,0);
Nicht zufrieden (-0,5);
Völlig unzufrieden (-1,0).
Der Gesamtzufriedenheitsindikator - der Zufriedenheitsindex (Iud) für jeden der Faktoren wurde nach folgender Formel berechnet:
wobei n1, n2, n3, n4 - die entsprechende Anzahl der Befragten (innerhalb der Abteilungen), vereinigt nach einer von vier möglichen Antworten auf einer Zufriedenheitsskala.
Die Antworten von Befragten, die den Faktor (Merkmal auf der Zufriedenheitsskala „schwierig zu beantworten“) nicht einschätzten, wurden nicht berücksichtigt.
Tabelle verwenden. 6.5, je nach dem erhaltenen Wert des Zufriedenheitsindexes (I Schläge) ist es möglich, den Grad der Zufriedenheit der Mitarbeiter mit dem einen oder anderen Arbeitsmotivationsfaktor innerhalb einer Einheit oder Berufsgruppe zu bewerten.
Tabelle 6.5
Interpretation von Zahlenwerten (I Beats)
Tabelle 6.6
Zusammenfassende Werte der Zufriedenheitsindizes (Fragment)
| Nr. p / p | Faktor | Verkaufsabteilung | Wirtschaftsabteilung | Buchhaltung | Engineering und technischer Service | Produktion | Durchschnittlicher Index nach Faktor |
| 1 | Inhalt der Arbeit | 0,75 | 0,79 | 0,76 | 0,83 | 0,15 | 0,66 |
| 2 | Position gehalten | 0,68 | 0,56 | 0,66 | 0,74 | 0,4 | 0,61 |
| … | … | … | … | … | … | … | |
| 17 | Beziehungen zu unmittelbaren Vorgesetzten | 0,56 | 0,67 | 0,6 | 0,67 | 0,38 | 0,58 |
| 18 | Beziehungen zu Kollegen | 0,56 | 0,67 | 0,6 | 0,67 | 0,38 | 0,58 |
| Gesamt: | 0,74 | 0,65 | 0,76 | 0,73 | 0,43 | 0,64 |
Gemäß den in der Tabelle aufgeführten Ergebnissen. 6.6 kann nicht nur der durchschnittliche Zufriedenheitsindex für einen bestimmten Faktor, sondern auch der allgemeine Index der Zufriedenheit mit der Produktionssituation in einer bestimmten Abteilung von Mitarbeitern ausgewertet werden.
Im Tisch. 6.7 Faktoren werden nach dem Grad der Zufriedenheit der Mitarbeiter von FE „Transgroup“ mit jedem von ihnen geordnet. Mit diesem Verfahren können Sie die Faktoren der Produktionssituation nach dem Wert des durchschnittlichen Zufriedenheitsindex gruppieren.
Tabelle 6.7
Ranking der Faktoren nach dem Grad der Zufriedenheit
| Nr. p / p | Name des Produktionszufriedenheitsfaktors | Durchschnittlicher Index |
| 1 | 2 | 3 |
| 1 | Zahlung für Reisetickets | 0,83 |
| 2 | Organisation und Inhalt eines Betriebsurlaubs | 0,83 |
| 3 | Geburtstagsgeschenke | 0,82 |
| 4 | Neujahrsgeschenke | 0,82 |
| 5 | Organisation des neuen Jahres | 0,75 |
| 6 | Zahlung für Kindertickets | 0,71 |
| 7 | Gesundheitsprogramm | 0,68 |
| 8 | Arbeitsorganisation | 0,67 |
| 9 | Arbeitsbedingungen | 0,65 |
| 10 | Informationsinhalte am Schwarzen Brett | 0,63 |
| 11 | Inhalt der Arbeit | 0,62 |
| 12 | Position gehalten | 0,6 |
| 13 | Auszeichnung das ganze Jahr über | 0,56 |
| 14 | Verhältnis zum direkten Vorgesetzten | 0,56 |
| 15 | Beziehungen zu Kollegen | 0,56 |
| 16 | Jährlicher Bonus | 0,54 |
| 17 | Urlaubsbonus | 0,53 |
| 18 | Lohn | 0,24 |
| Allgemeiner Zufriedenheitsindex für das Unternehmen | 0,64 | |
Im Tisch. 6.7 sind Indikatoren mit mittlerer und niedriger Zufriedenheit, die verbessert werden müssen, grau hinterlegt.
Um die Fluktuation bei der FE Transgroup zu eliminieren, haben wir daher die Mitarbeiterbindungsmethode angewendet und Informationen für die Entscheidungsfindung eingeholt. Danach wird für jeden Faktor der Produktionssituation unabhängig vom Wert des erhaltenen durchschnittlichen Niveaus der Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter eine Analyse durchgeführt. Mögliche Gründe für einen solchen Wert des Zufriedenheitsindexes werden aufgezeigt, Empfehlungen gegeben, wie die Mitarbeiterzufriedenheit mit ihrem Arbeitsplatz erhalten oder gesteigert werden kann. Dazu werden zusätzlich Daten zum Durchschnittsgehalt in der Stadt, Informationen aus Interviews, Beobachtungen usw. verwendet.
Als Ergebnis einer konsequenten Analyse aller Faktoren, die die Mitarbeiterzufriedenheit mit der Arbeit und dem Anreizsystem beeinflussen, können folgende Maßnahmen vorgeschlagen werden:
1) Entwicklung eines Standards für innerbetriebliche Auszeichnungen (Diplome, Abzeichen usw.), eines Ausbildungsprogramms für Spezialisten, neuer Stellenbeschreibungen mit Angabe von Zielen, Zielen, Anforderungen und Bewertungskriterien; zusätzlich eine Prämienregelung nach Qualität, Produktivität und Gewinn des Unternehmens sowie das Programm „Kinder“ (Auszahlung von Kindergutscheinen oder Fahrten zu einem Erholungsort, Kinderunfallversicherung etc.) entwickeln;
2) den Durchschnittslohn zu revidieren;
3) die Möglichkeit des zusätzlichen Kaufs von Ausrüstung in Betracht ziehen;
4) Anpassung des Programms „Gesundheit“ (Erstattung der Arzneimittelkosten für Mitarbeiter, Zahlung eines Sanatoriumsgutscheins, Zahnbehandlung, Zuzahlung für Nichtraucher usw.), eines Pakets von Sozialleistungen und -leistungen;
5) Erstellen Sie einen Plan für die Durchführung von Betriebsferien, Glückwünschen, Wettbewerben für das Jahr und ungefähre Programme für deren Umsetzung.
Wenn man also über die Vorteile des vorgeschlagenen Verfahrens spricht, kann festgestellt werden, dass es ziemlich einfach und universell ist, obwohl es eher für kleine Unternehmen geeignet ist. Es kann auch verwendet werden, um die Anpassung neuer Mitarbeiter im Unternehmen zu steuern.
Im Allgemeinen ermöglicht die vorgeschlagene Methodik, das Management von FE „Transgroup“ rechtzeitig sowohl über das allgemeine Zufriedenheitsniveau des Teams als auch über die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit einzelnen Produktionsprozessen zu informieren, was sehr wichtig ist, um angemessene Entscheidungen zur Verbesserung des Systems zu treffen Verwaltung der Disziplinarbeziehungen und Reduzierung der Personalfluktuation.
Fazit
Während des Praktikums bei FE Transgroup wurde eine Analyse seiner Aktivitäten durchgeführt, wobei die in den letzten Jahren in der Wirtschaft und der Organisation der Produktion eingetretenen Veränderungen berücksichtigt, die Fragen der Personalfluktuation im Unternehmen berücksichtigt und analysiert wurden und Es wurden Maßnahmen zur Verringerung der Personalfluktuation vorgeschlagen.
Personalfluktuation verschlechtert viele Produktionsindikatoren. Dies ist vor allem ein entgangener Gewinn aufgrund der langsamen Einführung von Neuankömmlingen in den Geschäftsablauf, einer Abnahme der Arbeitsproduktivität. Hochqualifizierte Fachkräfte werden abgezweigt, um neue Mitarbeiter auszubilden. Schwierigkeiten treten bei der Mitarbeitermotivation auf. Personalfluktuation verschlechtert das moralische Klima im Team, was die Bildung eines Teams verhindert. Natürlich ist eine solche Situation ein ernstes Signal an das Management, dass es notwendig ist, die Prozesse im Unternehmen zu verstehen.
Fluktuation hat neben negativen Aspekten auch positive. Bei kontrollierter Fluktuation ergeben sich für die verbleibenden besten Mitarbeiter Chancen für Personalwechsel und Karriereentwicklung, was für sie ein zusätzlicher Anreiz ist. Indem Sie die Gründe für das Ausscheiden von Mitarbeitern analysieren und die Aktivitäten des Unternehmens entsprechend anpassen, können Sie nicht nur die Fluktuation reduzieren, sondern auch die Effizienz jedes einzelnen Mitarbeiters und des Unternehmens insgesamt steigern.
Um die Ursachen der Personalfluktuation zu identifizieren, hat Transgroup IE ein Verfahren zur Bewertung der Zufriedenheit mit der Arbeit der Mitarbeiter des Unternehmens entwickelt, das aus drei Phasen besteht: Entwicklung eines Fragebogens zur Bewertung der Mitarbeiterzufriedenheit mit den wichtigsten Faktoren von die Produktionssituation; Eine Befragung durchführen; Analyse der Zufriedenheit der Mitarbeiter mit der Arbeit (Unternehmen).
In Bezug auf die Vorteile der vorgeschlagenen Methode ist anzumerken, dass sie recht einfach und universell ist, obwohl sie eher für kleine Unternehmen geeignet ist. Es kann auch verwendet werden, um die Anpassung neuer Mitarbeiter im Unternehmen zu steuern. Im Allgemeinen ermöglicht die vorgeschlagene Methodik, das Management von FE „Transgroup“ rechtzeitig sowohl über das allgemeine Zufriedenheitsniveau des Teams als auch über die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit einzelnen Produktionsprozessen zu informieren, was sehr wichtig ist, um angemessene Entscheidungen zur Verbesserung des Managementsystems zu treffen und Verringerung der Personalfluktuation sowie Stärkung der Arbeitsdisziplin.
Liste der verwendeten Quellen
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Als Leitungsorgane gelten solche Organe, die die Verabschiedung bestimmter Beschlüsse durchführen und deren Umsetzung unfehlbar kontrollieren. Leitungsorgane handeln ausschließlich im Rahmen ihrer Kompetenz bei der Entscheidungsfindung der Geschäftsführung. Leitungsorgane werden in der Regel gewählt und bestellt.
Derzeit ist der Einzelunternehmer eine der häufigsten Formen der Geschäftstätigkeit. Die Registrierung in diesem Status ermöglicht es Anfängern, unnötige Probleme mit der Besteuerung und dem Registrierungsverfahren selbst zu vermeiden. Gleichzeitig verleiht dieser Status Unternehmern recht umfangreiche Rechte, die normalen Bürgern - Einzelpersonen - nicht eigen sind. Diese Rechte werden ihm von staatlichen Stellen durch Anwendung von Gesetzgebungs- und Regulierungsgesetzen gewährt. Zum Beispiel sind einige Aktivitäten eines Unternehmers genehmigungspflichtig, da ein einzelner Unternehmer als Arbeitgeber verpflichtet ist, bei der Einstellung oder Entlassung von Mitarbeitern die Normen des Arbeitsgesetzbuchs einzuhalten. Das IP orientiert sich bei der Führung von Arbeitsbüchern, der Urlaubsregistrierung usw. an den gleichen Normen. Und einer dieser Vorteile ist die Tatsache, dass die Leitungsorgane eines einzelnen Unternehmers der Unternehmer selbst ist, da er seine Tätigkeit auf eigene Gefahr und eigenes Risiko ausübt.
Geschäfte werden immer ausschließlich mit dem Ziel betrieben, Gewinne zu erzielen. Dies ist mit einem ausreichend effektiven Management und einer angemessenen Planung der Aktivitäten möglich. Es ist der Unternehmer, der selbstständig Aktivitäten plant. Der Businessplan dient in diesem Fall als Dokument, das es Ihnen ermöglicht, ein Geschäftsmodell angemessen aufzubauen, die damit verbundenen Risiken zu reduzieren und letztendlich den Gewinn zu steigern. Die Organe eines Einzelunternehmers werden durch den Einzelunternehmer selbst vertreten. Er verwaltet seine Aktivitäten im Falle der Arbeit eines Mitarbeiters in einem bestimmten IP. Stellt der Unternehmer angestellte Arbeitnehmer ein, so ist er bei der Durchführung ihrer Tätigkeit das leitende Organ, da er selbst die Strategie für die Geschäftstätigkeit bestimmt. Es sind seine Weisungen, denen Mitarbeiter folgen, wenn sie als Mitarbeiter des IP ausgeführt werden.
Jede Organisation oder jedes Unternehmen, das als juristische Person registriert ist, muss über ein eigenes System von Leitungsgremien verfügen. Es kann eine Person sein, er ist auch der Gründer, der selbstständig die Geschäftsführung ausübt. Die Geschäftsführung kann aber auch der Gründerversammlung, dem Vorstand, übertragen werden. Dies ist ein komplexeres System von Führungsgremien, aber auch effektiver: Mehrere Personen sind in der Lage, eine schnelle Entscheidung zu treffen oder eine kontroverse Situation zu schlichten. Die Anzahl der Personen in den Leitungsorganen einer juristischen Person hängt von der Gesamtzahl der Mitarbeiter sowie von der Geschäftsform ab - LLC, CJSC und andere.
Somit sind die Organe eines Einzelunternehmers der Einzelunternehmer selbst in der Rechtsstellung einer Einzelperson. Aber neben der alleinigen Führung ihrer Geschäftseinheit stehen einzelne Unternehmer in manchen Situationen in Kontakt mit staatlichen Behörden. Die Besteuerung von Unternehmern wird von staatlichen Steuerbehörden verwaltet. Dieselbe Struktur registriert einen einzelnen Unternehmer und stellt ihm ein Zertifikat aus. Der Staatliche Antimonopolausschuss arbeitet auch eng mit Unternehmern zusammen, um die angemessenen Kosten für Waren oder Dienstleistungen zu ermitteln.
Gleichzeitig ist es einem einzelnen Unternehmer als Einzelperson gesetzlich nicht untersagt, Positionen in anderen Organisationen und Unternehmen zu bekleiden. Als Arbeitnehmer ist der Unternehmer dem Leitungsorgan des Unternehmens unterstellt, mit dem er einen Arbeits- oder Zivilrechtsvertrag abschließt. Ein Unternehmer, der eine Führungsposition in einem Unternehmen oder in einer GmbH (juristische Person) einnimmt, kann selbst Mitglied der Leitungsorgane dieser Wirtschaftseinheit sein - Gründer, Vorstandsmitglied usw.
Einführung
1. Allgemeine Merkmale des Übungsgegenstandes IE „Delicate“………………….3
2. Organisationsstruktur des Managements von IE „Delicate“…………………. .4
3. Marketinganalyse des Krim-Süßwarenmarktes……….….. .6
4. Organisation des Personalmanagements .................................... ... ............ achtzehn
5. Organisation der Kontrolle im Management .......................................... ... ................ 22
6. Anti-Krisen-Management....................................... ................... ......................... 24
Bewerbungen .................................................... ................................................. . .. 27
EINLEITUNG
Zweck des Praktikums ist die Vertiefung und Festigung der im Studium erworbenen theoretischen Kenntnisse, die Förderung der Entwicklung von Fähigkeiten zur Lösung anwendungsbezogener Problemstellungen sowie die Vorbereitung auf selbstständige Produktionstätigkeiten.
Die Hauptaufgaben der industriellen Praxis:
· Kennenlernen der Organisation, Struktur und Entwicklungsperspektiven des Unternehmens - Grundlage der Praxis;
Beherrschung der praktischen Fähigkeiten zur Ausübung von Funktionen in den relevanten Unterabschnitten der Praxisbasis;
Beherrschung der Grundlagen wissenschaftlicher Forschung;
Beherrschung der Unterrichtsmethodik;
Sammlung von Materialien (statistische Daten, Dokumente) zum Verfassen einer Abschlussarbeit.
Die Grundlage der Praxis ist IE "Delicate"
Standort des Unternehmens: Republik Krim, Simferopol, st. Kiew, 5v.
Arten der Wirtschaftstätigkeit: Verkauf von Süßwaren.
Für die Praktikumszeit wurde eine individuelle Aufgabe gestellt:
1) Informationen über das Unternehmen IE Delikatnaya sammeln und seine Aktivitäten charakterisieren;
2) die interne und externe Umgebung des Unternehmens zu analysieren;
3) bestimmen Sie die Organisationsstruktur der Unternehmensleitung;
4) Bestimmung der wichtigsten Indikatoren der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten von IP Delikatnaya
Allgemeine Merkmale des Praxisgegenstandes IP „Delicate“
Die Managementpraxis wurde auf der Grundlage von IE „Delicate“ abgehalten.
Einzelunternehmer Delicate S.F. ist eine kommerzielle Organisation, die sich mit Handels- und Einkaufsaktivitäten für Süßwaren befasst. Diese Geschäftstätigkeit unterliegt einem vereinfachten Steuersystem.
Ein Einzelunternehmer ist eine natürliche Person, die in der gesetzlich vorgeschriebenen Weise registriert ist und unternehmerische Tätigkeiten ausübt, ohne eine juristische Person zu bilden.
Der Handel wird auf dem Kiewer Markt durchgeführt, der sich auf dem Simferopoler Markt "Kyiv Row" st. Kiew 5 V
Unter Berücksichtigung der Warenspezialisierung eines Privatunternehmens gehört IP Delikatnaya S.F. zur Gruppe der Lebensmittel, die mit Süßwaren handeln.
Das Warensortiment in den Objekten entspricht vollständig seinem Profil und entspricht der deklarierten Sortimentsliste des Firmennamens.
Der Betriebsmodus des Privatunternehmens IP Delikatnaya S.F. ist von 08.00 bis 18.00 Uhr ohne Mittagessen eingestellt. Dieser Modus ist optimal, da das Geschäft ein Einzelhandelsunternehmen ist und auf Endkunden ausgelegt ist.
Um die festgelegten Ziele seiner Tätigkeit zu erreichen, hat ein Unternehmer das Recht, im eigenen Namen Geschäfte zu tätigen, Verträge abzuschließen, Eigentums- und persönliche Eigentumsrechte zu erwerben, Verpflichtungen zu übernehmen, Kläger und Beklagter vor Gericht, Schiedsgericht, Schiedsgericht zu sein .
IP Delicate unabhängig:
baut Personal auf, erweitert und reduziert es;
legt Formulare, Systeme und die Höhe der Vergütung der Mitarbeiter des Unternehmens fest;
legt für die Mitarbeiter den Tagesablauf fest, die Urlaubsdauer, löst Fragen der sozialen Sicherheit.
Gemäß der geltenden Gesetzgebung der Russischen Föderation ist IP Delikatnaya S.F. garantiert seinen Mitarbeitern den Mindestlohn, die Dauer des Sozialversicherungsurlaubs.
Organisationsstruktur der Verwaltung von IP "Delikatnaya"
Wenn wir von Organisationsstruktur sprechen, meinen wir das konzeptionelle Schema, um das herum eine Gruppe von Menschen organisiert ist, die Grundlage, auf der alle Funktionen unterstützt werden. Das Organigramm eines Unternehmens ist im Wesentlichen ein Benutzerhandbuch, das erklärt, wie eine Organisation aufgebaut ist und funktioniert. Genauer gesagt beschreibt die Organisationsstruktur, wie Entscheidungen in einem Unternehmen getroffen werden und wer ihr Leiter ist.
Warum ist es notwendig, die Organisationsstruktur des Unternehmens zu entwickeln?
- Die Organisationsstruktur gibt ein klares Verständnis dafür, in welche Richtung sich das Unternehmen bewegt. Eine klare Struktur ist ein Werkzeug, um die Entscheidungsfindung aufrechtzuerhalten und verschiedene Meinungsverschiedenheiten zu überwinden.
- Die Organisationsstruktur bindet die Beteiligten. Dank ihr haben Menschen, die sich der Gruppe anschließen, unverwechselbare Merkmale. Gleichzeitig weist die Gruppe selbst bestimmte Merkmale auf.
- Die Organisationsstruktur bildet sich zwangsläufig. Jede Organisation impliziert per Definition eine Art von Struktur.
Elemente der Organisationsstruktur
Die Organisationsstruktur einer Organisation hängt davon ab, wer ihre Mitglieder sind, welche Aufgaben sie löst und wie weit die Organisation in ihrer Entwicklung gekommen ist.
Egal für welche Organisationsstruktur Sie sich entscheiden, drei Elemente werden immer darin vorhanden sein.
- Steuerung
Eine bestimmte Person oder Gruppe von Personen, die Entscheidungen in einer Organisation treffen.
- Die Regeln, nach denen die Organisation arbeitet
Viele dieser Regeln können explizit angegeben werden, während andere implizit, aber nicht weniger bindend sind.
- Verteilung der Arbeit
Die Arbeitsteilung kann formell oder informell, vorübergehend oder dauerhaft sein, aber in jeder Organisation wird es zwangsläufig eine Art von Arbeitsteilung geben.
Traditionelle Organisationsstrukturen
Diese Strukturen basieren auf Funktionseinheiten und Abteilungen. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass die Kompetenzen strategischer und operativer Aufgaben auf oberster Ebene konzentriert sind.
Es gibt verschiedene Arten von traditionellen Strukturen.
- Lineare Organisationsstruktur
Die einfachste Struktur aller Zeiten. Es ist durch das Vorhandensein einer bestimmten Befehlskette gekennzeichnet. Entscheidungen fallen von oben nach unten. Diese Art von Struktur eignet sich für kleine Organisationen wie kleine Wirtschaftsprüfungsgesellschaften und Anwaltskanzleien. Die lineare Struktur erleichtert Entscheidungen.
Vorteile:
- Die einfachste Art der Organisationsstruktur.
- Als Ergebnis eines harten Managements wird eine strenge Disziplin gebildet.
- Schnelle Entscheidungen führen zu schnellen und effektiven Maßnahmen.
- Es gibt Klarheit in den Macht- und Verantwortungsstrukturen.
- Da die Kontrolle bei einem Chef liegt, kann er in manchen Fällen flexibel sein.
- Wer gute Arbeit leistet, hat gute Berufsaussichten.
Nachteile:
- Es bestehen Einflussmöglichkeiten auf den Abteilungsleiter.
- Ein ständiges Problem ist die fehlende Spezialisierung.
- Der Abteilungsleiter kann überlastet sein.
- Die Kommunikation erfolgt nur von oben nach unten.
- Ein Boss mit Macht kann diese zu seinem eigenen Vorteil missbrauchen.
- Entscheidungen werden von einer Person getroffen.
Organisation des Linienpersonals
Eine solche Struktur ist durch das Vorhandensein von Vorgesetzten und Abteilungen gekennzeichnet, die eigentlich kein Entscheidungsrecht haben. Ihre Hauptaufgabe besteht darin, den Linienvorgesetzten bei der Wahrnehmung einzelner Führungsaufgaben zu unterstützen. Der Entscheidungsprozess in einer solchen Struktur ist langsamer.
Vorteile:
- Ermöglicht Mitarbeitern, Aufgaben schnell zu erledigen.
- Hilft Mitarbeitern, verantwortungsvolle Rollen zu übernehmen und sich auf bestimmte Rollen zu spezialisieren.
- Hilft Linienmanagern, sich auf bestimmte Aufgaben zu konzentrieren.
- Bei organisatorischen Veränderungen ist das Risiko von Widerständen minimal.
- Die Mitarbeiter spüren, dass ihr Beitrag geschätzt wird.
Nachteile:
- Unter den Mitarbeitern kann es zu Verwirrung kommen.
- Die Mitarbeiter haben nicht genug Wissen, um sich auf das Ergebnis zu konzentrieren.
- Zu viele Hierarchieebenen.
- Mitarbeiter können anderer Meinung sein, was die Arbeit verlangsamt.
- Aufwändigere Struktur als eine einfache Linienorganisation durch die Anwesenheit von Abteilungsleitern.
- Entscheidungen können zu lange dauern.
Funktionelle Struktur
Diese Art von Organisationsstruktur klassifiziert Menschen nach der Funktion, die sie im Berufsleben ausüben.
Vorteile:
- Hoher Spezialisierungsgrad.
- Klare Befehlskette.
- Klares Verantwortungsverständnis.
- Hohe Effizienz und Geschwindigkeit.
- Keine Doppelarbeit erforderlich.
- Alle Funktionen sind gleich wichtig.
Nachteile:
- Die Kommunikation ist mit mehreren Hindernissen konfrontiert.
- Der Mensch steht im Mittelpunkt, nicht die Organisation.
- Entscheidungen, die von einer einzelnen Person getroffen werden, kommen der Organisation möglicherweise nicht immer zugute.
- Wenn ein Unternehmen wächst, wird es schwieriger, die Aktivitäten darin zu kontrollieren.
- Mangelnde Teamarbeit zwischen verschiedenen Abteilungen oder Einheiten.
- Da alle Funktionen getrennt sind, wissen Mitarbeiter möglicherweise nicht, was mit Kollegen passiert.
Divisionsstruktur
Dazu gehören die Arten von Strukturen, die auf den verschiedenen Abteilungen in der Organisation basieren. Sie gruppieren Mitarbeiter nach Produkten, Märkten und geografischen Standorten.
- Produkt-(Waren-)Struktur
Diese Struktur basiert auf der Organisation von Mitarbeitern und der Arbeit an verschiedenen Produkten. Wenn ein Unternehmen drei verschiedene Produkte herstellt, hat es für diese Produkte drei verschiedene Abteilungen. Diese Art von Struktur ist am besten für Einzelhandelsgeschäfte mit vielen Produkten geeignet.
Vorteile:
- Nicht funktionierende bauliche Einheiten können einfach geschlossen werden.
- Jede Einheit kann als separate Struktureinheit verwaltet werden.
- Schnelle und einfache Entscheidungsfindung.
- Mehr Unabhängigkeit für Entscheidungsträger.
- Einzelne Produkte erhalten je nach Problemstellung eine individuelle Betreuung.
- Die Organisation zeichnet sich durch hohe Produktivität und Effizienz aus.
Nachteile:
- Da jede Struktureinheit eigenständig arbeitet, können organisatorische Ziele nicht erreicht werden.
- Ungesunder Wettbewerb zwischen internen Abteilungen.
- Eine Vielzahl von Organisationsebenen behindert die Geschäftsentwicklung.
- Alle Einheiten können nicht gleich sein.
- Die Kosten für die Vermarktung einzelner Produkte können stark variieren.
Marktstruktur
Die Mitarbeiter werden nach dem Markt gruppiert, in dem das Unternehmen tätig ist. Ein Unternehmen kann fünf verschiedene Märkte haben, gemäß dieser Struktur wird jeder von ihnen eine separate Abteilung sein.
Vorteile:
- Mitarbeiter können mit Kunden in der Landessprache kommunizieren.
- Sie stehen den Kunden zur Verfügung.
- Probleme in einem bestimmten Markt können isoliert gelöst werden.
- Da Menschen für einen bestimmten Markt verantwortlich sind, werden Aufgaben termingerecht erledigt.
- Mitarbeiter spezialisieren sich auf die Arbeit in einem bestimmten Markt.
- Neue Produkte für spezialisierte Märkte können eingeführt werden.
Nachteile:
- Unter den Mitarbeitern kann es zu intensivem Wettbewerb kommen.
- Entscheidungen können zu Konflikten führen.
- Es ist schwierig, Produktivität und Effizienz zu definieren.
- Nicht alle Märkte sind gleich.
- Es kann zu Kommunikationsstörungen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern kommen.
- Mitarbeiter können ihre Befugnisse missbrauchen.
- Geografische Struktur
Große Organisationen haben Büros an verschiedenen Standorten. Die Organisationsstruktur folgt in diesem Fall der Zonenstruktur.
Vorteile:
- Gute Kommunikation zwischen den Mitarbeitern am gleichen Standort.
- Lokale Arbeitnehmer sind mit dem lokalen Geschäftsumfeld besser vertraut und können sich an geografische und kulturelle Bedingungen anpassen.
- Kunden fühlen sich besser mit lokalen Managern verbunden, die ihre Sprache sprechen.
- Berichte über die Arbeit einzelner Märkte.
- Entscheidungen werden sorgfältig getroffen.
- Neue Produkte oder Produktmodifikationen können eingeführt werden, um die Anforderungen eines bestimmten Bereichs zu erfüllen.
Nachteile:
- Es kann zu einem ungesunden Wettbewerb zwischen verschiedenen geografischen Gebieten kommen.
- Unternehmensethik und -prinzipien können sich von Region zu Region unterscheiden.
- Das Nachverfolgen der Leistung und Gewinne der einzelnen Bereiche kann zeitaufwändig sein.
- Es kann eine schlechte Kommunikation zwischen Mitarbeitern in verschiedenen Regionen geben.
- Die Interaktion zwischen Mitarbeitern verschiedener Regionen funktioniert möglicherweise nicht.
Matrix Struktur
Es ist eine Kombination aus Produkt- und Funktionsstrukturen. Es kombiniert die Vorteile beider Strukturen für mehr Effizienz. Diese Struktur ist die komplexeste der bestehenden. Eine Besonderheit der Matrixstruktur ist die Unterordnung von Mitarbeitern unter zwei oder mehr Manager der gleichen Ebene.
Es gibt eine Funktionsmatrix. Bei dieser Art von Matrixstruktur behalten Projektmanager den Überblick über die funktionalen Aspekte des Projekts. Sie haben jedoch nur sehr begrenzte Befugnisse, der Leiter der Funktionseinheit verwaltet tatsächlich die Ressourcen und das Projekt.
Vorteile:
- Beschäftigte arbeiten nicht in befristeten Jobs.
- Der Leiter der Funktionseinheit leitet das Projekt.
- Der Leiter der Funktionseinheit ist verantwortlich, falls etwas schief geht.
- Je mehr der Projektleiter mit den Mitarbeitern kommuniziert, desto besser die Ergebnisse.
- Der Projektmanager kann wirklich etwas bewirken, ohne die Kontrolle zu haben.
- Die Entscheidungsfindung liegt in den Händen des Leiters der Funktionseinheit.
Nachteile:
- Der Projektmanager kann auf Apathie der Mitarbeiter stoßen.
- Der Projektmanager hat keine Vollmacht.
- Wenn Mitarbeiter außer Kontrolle geraten, zeigen sie möglicherweise weniger Leistung für die gesamte Abteilung.
- Der Projektmanager hat eine schwache Macht, die es ihm nicht erlaubt, Mitarbeiter zu kontrollieren.
- Der Projektmanager hat keine Kontrolle über das Workload-Management und die Aufgabenpriorisierung.
- Der Projektleiter kann keinen Bericht über die Arbeit abgeben.
Es gibt auch eine Projektmatrix, in der der Projektleiter primär für die Arbeit verantwortlich ist, während der Leiter der Funktionseinheit methodische Ratschläge geben und Ressourcen zuweisen kann.
Die Aufgaben der Führung der Aktivitäten eines Unternehmens werden von Abteilungen des Führungsapparats und einzelnen Mitarbeitern wahrgenommen, die gleichzeitig in wirtschaftliche, organisatorische, soziale, psychologische und andere Beziehungen miteinander treten. Organisatorische Beziehungen, die sich zwischen Abteilungen und Mitarbeitern des Unternehmensführungsapparats entwickeln, bestimmen dessen Organisationsstruktur.
Unter Führungsstruktur einer Organisation versteht man die Zusammensetzung (Auflistung) von Abteilungen, Diensten und Abteilungen im Führungsapparat, deren systemische Organisation, die Art der Unterordnung und Rechenschaftspflicht untereinander sowie gegenüber dem obersten Leitungsorgan des Unternehmens als Koordinations- und Informationsverbindungen, das Verfahren zur Verteilung von Führungsfunktionen auf verschiedene Ebenen und die Führungshierarchie der Unternehmensbereiche.
Die Schlüsselkonzepte der Managementstruktur sind Elemente, Verbindungen (Beziehungen), Ebenen und Befugnisse. Die Elemente der Führungsstruktur können sowohl einzelne Mitarbeiter als auch Dienste sein, in denen Spezialisten beschäftigt sind, die ihre funktionalen Aufgaben erfüllen. Die Beziehungen zwischen den Elementen der Managementstruktur werden durch Verknüpfungen unterstützt, die in vertikal und horizontal (linear und funktional) unterteilt sind.
Die Verwaltungsstruktur der Organisation IP "Akhmetov I. T." sieht aus wie eine lineare Struktur. Diese Struktur ist dadurch gekennzeichnet, dass jede Abteilung von einem Leiter geleitet wird, der alle Führungsfunktionen in seinen Händen konzentriert hat und die alleinige Führung seiner nachgeordneten Mitarbeiter ausübt. Ihre Entscheidungen, die entlang der Kette "von oben nach unten" weitergegeben werden, sind für die Umsetzung durch die unteren Glieder verbindlich. Er wiederum ist einem höheren Manager unterstellt.
Auf dieser Grundlage wird das Prinzip der Befehlseinheit umgesetzt, das davon ausgeht, dass Untergebene die Befehle eines Führers ausführen.
Zu den Nachteilen dieser Struktur gehören:
Der Leiter muss in diesem Fall über die gesamte Führungsebene verfügen
Funktionen, verfügen über vielseitige Kenntnisse;
Mangel an Links, die sich mit strategischer Planung befassen;
eine Tendenz zu Bürokratie und Verantwortungsverschiebung bei der Lösung von Problemen, die die Beteiligung mehrerer Abteilungen erfordern;
es gibt eine Überflutung mit Informationen des Managers, und daher ist es schwierig, eine Entscheidung des Managers zu treffen;
nicht zum Wachstum des Potenzials von Menschen beitragen, von denen jeder nur den Teil seiner Fähigkeiten nutzt, der direkt die Art der von Recht ausgeübten Arbeit erfordert, geht die allgemeine Managementintelligenz verloren;
Die positiven Eigenschaften dieser Art von Struktur sind jedoch:
einfache Verwaltung, weil es gibt nur einen Kommunikationskanal;
Einheit von Befehl und Verantwortung, d.h. Darsteller gehorchen
nur ein unmittelbarer Vorgesetzter, der seinerseits für die Arbeit seiner Untergebenen verantwortlich ist;
eine klare lineare Unterordnung aller Positionen und Führungsebenen, die die Kohärenz des Handelns gewährleistet;
persönliche Verantwortung des Leiters für das Endergebnis der Aktivität.
Diese Managementstruktur unterscheidet sich dadurch, dass es einen langen Informationsfluss entlang der Managementlinien gibt, aber gleichzeitig eine hohe Wahrscheinlichkeit besteht, kompetente Managemententscheidungen zu treffen.
Diagramm dieser Art von Organisationsstruktur:
Der Direktor ist mit der Dokumentation, dem Abschluss von Verträgen und der Überprüfung aller Dokumente befasst. Er behält sich das alleinige Recht vor, strategische Entscheidungen im Zusammenhang mit der Verwaltung der Organisation zu treffen. Der stellvertretende Direktor erstellt Verträge mit Kunden und erstellt Ausschreibungen, überwacht Mitarbeiter, sucht Kunden. Ein Buchhalter unterhält Jahresabschlüsse in einer Organisation. Mitarbeiter (6 Personen) sind im Kundendienst tätig, kaufen und verkaufen Ersatzteile für KAMAZ-, NEFAZ-Fahrzeuge und Anhänger.
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