Das Erreichen der Unternehmensziele hängt im Wesentlichen von drei Faktoren ab: der gewählten Strategie, der Organisationsstruktur und der Funktionsweise dieser Struktur.

Die Organisationsstruktur der Marketingaktivitäten in einem Unternehmen kann als die Struktur der Organisation definiert werden, auf deren Grundlage das Marketing verwaltet wird, mit anderen Worten, es handelt sich um eine Reihe von Diensten, Abteilungen und Abteilungen, zu denen Mitarbeiter gehören, die an einem bestimmten Marketing beteiligt sind Aktivität.

Die optimale Struktur und Form der Vertriebsorganisation hängt von verschiedenen Faktoren und Bedingungen der Situation ab, in der sich das Unternehmen befindet. Die bestimmenden Faktoren sind:

1. Ziele des Unternehmens:

Aus technischer und wirtschaftlicher Sicht muss die Organisation die Erfüllung der Aufgaben sicherstellen, die Führung des Unternehmens erleichtern und Koordinationsprobleme minimieren;

Die Mobilität der Organisation, die Motivation der Mitarbeiter und die Entfaltung ihres kreativen Potenzials müssen gewährleistet sein.

2. Umgebungsbedingungen.

Äußere Bedingungen: Wettbewerb; externe Vertriebskanäle; die Anzahl und Größe der Märkte; Anzahl, Bedarfsstruktur und Kaufkraft der Verbraucher; Rechtsnormen; politische und gesellschaftliche Beziehungen.

Interne Bedingungen: die Größe des Unternehmens und sein Alter; die Anzahl und Vielfalt der Produkte; Qualifikation der Mitarbeiter; finanzielles Potenzial; verfügbaren Vertriebskanäle.

Die Marketingstruktur ist entscheidend für die erfolgreiche Umsetzung des Marketingkonzepts. Es gibt kein universelles Schema für die Organisation des Marketings. Marketingabteilungen können auf verschiedenen Grundlagen erstellt werden; sie gehören in der Regel zum kaufmännischen Bereich des Unternehmens. In Unternehmen, die bestimmte Produkte herstellen, werden diese Abteilungen jedoch manchmal Teil des technischen Bereichs. Jedes Unternehmen (Firma) richtet eine Marketingabteilung so ein, dass sie am besten zum Erreichen der Marketingziele beiträgt (Identifizieren unbefriedigter Kundennachfrage, geografische Expansion von Märkten, Erschließen neuer Marktsegmente, Gewinnsteigerung usw.).

Gleichzeitig hängen die Vertriebsstrukturen weitgehend von der Größe der Unternehmensressourcen, den Besonderheiten der hergestellten Produkte und der Märkte, auf denen sie verkauft werden, und der bestehenden Struktur der Unternehmensführung ab. Trotz der sehr großen Zahl an Optionen erfolgt die eigentliche Integration der Marketingaktivitäten von Unternehmen meist funktions- oder produktbezogen. Die Organisationsstruktur des Marketingservices kann eine der folgenden Ausrichtungen haben:

Funktionen;

Märkte und Käufer;

Regionen;

Funktionen und Produkte;

Funktionen und Märkte;

Funktionen und Regionen.

Die funktionale Organisation des Marketings bedeutet, dass das Marketing als Linie mit anderen Funktionen des Unternehmens agiert. Die funktionale Struktur ist für Unternehmen mit einer kleinen Anzahl von Waren und Märkten geeignet. In diesem Fall werden Märkte und hergestellte Waren als homogen betrachtet, für die spezialisierte Abteilungen geschaffen werden. Auf Abb. Abbildung 1.5 ist ein nach Funktionen organisiertes Diagramm eines Marketingservices. Neben der Lösung spezifischer Marketingaufgaben bestehen die wichtigen Aufgaben funktionaler Marketingdienste darin, sicherzustellen, dass alle Aktivitäten der Organisation auf die Anwendung von Marketingprinzipien ausgerichtet sind, und die Arbeit aller Abteilungen und Dienste der Organisation in dieser Richtung zu koordinieren.

Abb.1.5

Aus Sicht des Marketings ist der Verkauf eine seiner Funktionen und kann Teil der Marketingdienstleistung sein (siehe Abbildung 1.5). In der Praxis ist die Verkaufsabteilung jedoch in der Regel nicht in die Struktur der Marketingdienstleistungen einbezogen, sondern bildet einen eigenständigen Zweig in der Organisationsstruktur der Organisationsleitung. Gleichzeitig erfüllen Mitarbeiter von Verkaufsdiensten im Kontakt mit Vermittlern und Verbrauchern häufig auch reine Marketingfunktionen. Sie sammeln beispielsweise Informationen über die Einstellung der Verbraucher zu den Produkten des Unternehmens. Trotzdem sind Marketer hauptsächlich mit operativen und nicht mit analytischen Arbeiten beschäftigt. Daher kann die Marketingabteilung eine Vertriebsabteilung haben, die die Effektivität bestehender Vertriebskanäle bewertet und Empfehlungen zur Verbesserung des Vertriebsnetzes entwickelt.

Zusätzlich zu diesen Abteilungen können im Marketingservice Abteilungen eingerichtet werden: Marketingplanung, Produktvertriebsmanagement, neue Produkte.

Die funktionale Organisation des Marketings basiert auf der Arbeitsteilung nach etablierten und neu entstehenden Funktionen, auf der Spezialisierung der Arbeitskräfte. Spezialisierung, Standardisierung von Managementprozessen, klare Kompetenzabgrenzung bestimmen die hohe Effizienz dieser Organisationsstruktur. Mit einer kleinen Produktpalette ist eine funktionale Marketingorganisation aufgrund der einfachen Verwaltung sehr manövrierfähig. Mit der Erweiterung der Produktpalette sinkt jedoch die Produktionsflexibilität, da die Reaktionszeit auf Änderungen der äußeren Bedingungen zunimmt.

Die Funktionsstruktur ist durch folgende Probleme gekennzeichnet: Gruppenegoismus, Koordinationsschwierigkeiten; die Lösung von Aufgaben, die über die Kompetenz der Linie hinausgehen, wird an die Spitze verlagert, was die Gefahr einer übermäßigen Zentralisierung birgt; Mitarbeiter verstehen nicht immer das Endziel, mangelnde Motivation. Auch die funktionale Struktur des Marketings ist durch die schwache Flexibilität der Strategie gekennzeichnet, da sie sich auf die Erzielung der aktuellen Wirkung konzentriert und nicht auf die Einführung von Innovationen. Eine solche Struktur der Marketingaktivitäten trägt nicht zu Dynamik und Innovation bei. Im Allgemeinen ist eine solche Struktur nur bei der nachhaltigen Produktion einer begrenzten Produktpalette eine effektive Organisationsform.

Zur Überwindung von Abstimmungsproblemen innerhalb der funktionalen Organisation wird das Produktmanagement eingeführt (Abb. 1.6). Der Produktmanager ist von der Einführung bis zur Ausmusterung für ein oder eine Gruppe ähnlicher Produkte verantwortlich. Seine Aufgabe ist es, die Arbeit verschiedener Unternehmensdienste im Zusammenhang mit der Veröffentlichung dieses Produkts zu koordinieren. Der Produktmanager nimmt in der Regel eine koordinierende Rolle ohne besondere Befugnisse ein. Typische Aufgaben eines Produktmanagers sind zum Beispiel: Beobachtung und Analyse des Marktes; Produktplanung und -steuerung; Produktplatzierung; Vorschläge zur Produktverbesserung, Innovation; Überprüfung einer Reihe von Marketinginstrumenten.


Abb.1.6

Die Umsetzung in dieser Struktur ist den funktionalen Managern überlassen, so dass die Erfüllung der Aufgaben des Produktmanagers von seiner Kompetenz und Überzeugungskraft abhängt.

Bei Einbindung in die Organisationsstruktur des Unternehmens können Produktmanager direkt an die Unternehmensleitung oder die Marketingabteilung berichten. Historisch hat sich zunächst die zweite Option durchgesetzt. Die Vorteile des ersten - die Fähigkeit des Produktmanagers, alle Bereiche des Unternehmens und nicht nur das Marketing zu beeinflussen. Allerdings gibt es in beiden Fällen Probleme der Kompetenzabgrenzung. Das Produktmanagement kann die Produktplanung, die Marktanpassungsfähigkeit und die Koordination zwischen den Abteilungen verbessern, aber dies erfordert die Unterstützung der Unternehmensleitung.

Für Unternehmen, die eine große Anzahl unterschiedlicher Produkte herstellen, die besondere Produktions- und Vermarktungsbedingungen erfordern, empfiehlt es sich, die Vermarktung entsprechend zu organisieren Ware Prinzip (Abb. 1.7). Es hat eine Reihe von Vorteilen. Der Produktmanager koordiniert den gesamten Marketing-Mix für dieses Produkt und reagiert schneller auf Marktprobleme. Eine solche Vertriebsstruktur ist teurer als eine funktionale, da aufgrund einer Erhöhung der Mitarbeiterzahl mehr Arbeitskosten erforderlich sind. Daher ist die Organisation des Marketingdienstes auf Produktbasis nur in großen Unternehmen üblich, in denen das Verkaufsvolumen jedes Produkts ausreicht, um die unvermeidliche Doppelarbeit zu rechtfertigen. Eine ähnliche Vertriebsstruktur findet in entwickelten Ländern in großen dezentralisierten Unternehmen statt, wo sich jede Niederlassung auf die Herstellung eines bestimmten Produkts spezialisiert hat. Mit einer solchen Organisation ist das Konfliktpotenzial im Management relativ gering und die Mitarbeiter sind besser motiviert.


Abb.1.7

Die Vermarktung eines bestimmten Produkts ist in letzter Zeit wichtiger geworden, da die Produktdifferenzierung in Industrieländern zu einem der Hauptwettbewerbsfaktoren geworden ist. In diesem Zusammenhang ist die Tätigkeit des Produktmanagers wichtig. Das Spektrum seiner Aufgaben in verschiedenen Firmen (Unternehmen) ist nicht gleich, seine Hauptfunktionen können jedoch festgehalten werden:

Entwicklung eines Marketingplans und -budgets für Ihr Produkt;

Vorhersage möglicher Veränderungen auf dem Warenmarkt;

Sammeln von Informationen und Studieren der Aktivitäten von Wettbewerbern;

Koordinierung der Aktivitäten aller Abteilungen des Unternehmens, die sich auf die Vermarktung eines bestimmten Produkts auswirken;

Kontrolle über das Preisverhältnis und die Einhaltung von Budgetposten;

die Einführung neuer Produkte und die Entfernung alter Produkte.

Es ist zu beachten, dass diese Funktionen je nach den spezifischen Bedingungen des Unternehmens etwas unterschiedlich sein können. Die Verantwortung für das Marketing sollte beim Produktmanager liegen, wenn die Kaufgewohnheiten produktspezifisch und in allen Kategorien von gewerblichen Käufern und Endverbrauchern ähnlich sind. Gelingt es, die Unterschiede in den Bedürfnissen und Gewohnheiten einzelner Verbrauchergruppen zusammenzufassen, können letztere als unterschiedliche Märkte betrachtet werden.


Abb.1.8

Für Unternehmen, die ihre Produkte auf verschiedenen Märkten verkaufen, wo es unterschiedliche Produktpräferenzen gibt und Produkte spezifische Dienstleistungen erfordern, ist es ratsam, das Marketing zu organisieren Märkte(Abb. 1.8). Der Markt kann eine Branche oder ein Segment homogener Käufer sein. Die Einführung der Position des Marktleiters stellt die Bedürfnisse der Einkäufer in den Mittelpunkt. Die Hauptmärkte sind den Marktmanagern zugeordnet, letztere kooperieren mit den Spezialisten der Funktionsbereiche bei der Entwicklung von Plänen für verschiedene Funktionsbereiche. Jeder Markt muss seine eigene Marketingstrategie haben. Manchmal ist ein Manager nur mit einem, aber sehr wichtigen Kunden betraut. Eine solche Struktur rechtfertigt sich, wenn die Marktsegmente groß genug sind und sich ausreichend voneinander unterscheiden. Auch die Probleme dieser Struktur liegen hauptsächlich in der Koordination einzelner Bereiche und der Wahrnehmung gemeinsamer Funktionen (Forschung, Versorgung etc.).

In Unternehmen, die Produkte herstellen, die von vielen Regionen gekauft werden, in denen es ratsam ist, die Besonderheiten des Konsums dieser Produkte zu berücksichtigen, können Marketingstrukturen organisiert werden nach Region(Abb. 1.9). Bei der Organisation des Marketings auf regionaler Basis können Vertriebsmitarbeiter innerhalb des bedienten Gebiets leben und mit minimalem Zeit- und Reiseaufwand arbeiten. Eine solche Marketingstruktur ist am häufigsten in großen dezentralisierten Unternehmen (insbesondere internationalen) mit riesigen Märkten zu finden, die manchmal in separate Zonen und Bereiche abgegrenzt sind. Der Nachteil einer solchen Marketingstruktur sowie produkt- und marktorientierter Strukturen sind Doppelarbeit sowie Probleme bei der Koordinierung von Aktivitäten.

Abb. 1.9 Organisationsstruktur des Marketingservice mit Fokus auf Regionen


Abb.1.10



Abb.1.11

In einer Organisationsstruktur mit Orientierung nach Funktion und Produkt Die funktionalen Marketingdienste des Unternehmens entwickeln und koordinieren die Umsetzung bestimmter gemeinsamer Marketingziele und -ziele für das Unternehmen. Gleichzeitig ist der Produktmanager für die Entwicklung und Umsetzung von Marketingstrategien und -plänen für ein bestimmtes Produkt oder eine bestimmte Produktgruppe verantwortlich. Außerdem formuliert er für die funktionalen Marketingleistungen des Unternehmens Aufgaben im Bereich der Vermarktung bestimmter Produkte und steuert deren Umsetzung. Es wird von den Unternehmen verwendet, die die Produktion der diversifizierten Nomenklatur ausgeben.

Die Vorteile dieser Art des Aufbaus einer Organisationsstruktur des Managements sind wie folgt:

ein Produktmanager hat die Fähigkeit, verschiedene Aktivitäten über den gesamten Marketing-Mix für dieses Produkt hinweg zu koordinieren;

der Manager kann schnell auf Marktanforderungen reagieren;

Alle Produktmodelle, sowohl stark nachgefragte als auch bei Käufern weniger beliebte, sind ständig im Blickfeld des Managers.

Diese Art der Organisationsstruktur hat auch gewisse Nachteile:

Der für ein bestimmtes Produkt verantwortliche Manager ist nicht mit Befugnissen ausgestattet, die seiner Tätigkeit vollständig entsprechen würden (er bestimmt im Produktionsbereich in der Regel nur die Politik im Bereich der Entwicklung neuer Produkte und verfolgt deren Fertigstellung bis zur Produktion; F&E, Pilotproduktion und Produktionsabteilungen gehorchen nicht);

Produktorganisation ist oft kostspielig;

Mitarbeiter von Produktabteilungen können doppelte Unterordnungslinien haben: zu ihren unmittelbaren Vorgesetzten und zu Leitern funktionaler Marketingdienste.

Organisationsstruktur des Marketing Service mit Orientierung nach Funktion und Markt Wird verwendet, wenn eine Organisation relativ homogene Produkte herstellt, die für verschiedene Arten von Märkten bestimmt sind. Der Hauptvorteil liegt in der Konzentration der Marketingaktivitäten auf die Bedürfnisse bestimmter Marktsegmente und nicht auf einzelne Produkte. Die Nachteile ähneln den Nachteilen der vorherigen Art der Organisationsstruktur.

Neben den betrachteten Ansätzen zur Organisation des Marketingmanagements können zwei weitere Arten von Ounterschieden werden, die recht universeller Natur sind und bei der Organisation des Managements verschiedener Arten von Produktions- und Wirtschaftsaktivitäten eines Unternehmens verwendet werden, einschließlich Marketing. Es bedeutet Verwaltung nach Projekt- und Matrixstruktur Management, wird verwendet, wenn es erforderlich ist, Ressourcen, einschließlich Personal und Management, auf die Lösung von Problemen zu konzentrieren, die für die Organisation besonders wichtig sind, z. B. den Markteintritt mit neuen Produkten. Diese Organisationsstrukturen decken nicht die Lösung aller Marketingprobleme ab, sondern nur bestimmte Zielaufgaben.

Da die Organisation und die Kunden immer mehr Wert auf die Endergebnisse legten, d.h. Endprodukt mit hohen Verbrauchereigenschaften, wurde es immer offensichtlicher, dass jemandem die Autorität und Verantwortung übertragen werden sollte, um diese Endergebnisse zu erzielen. Dies kann mit der traditionellen Organisationsstruktur nach Funktion und Produkt erreicht werden. Werden im Rahmen letzterer dem für die Vermarktung eines bestimmten Produktes Verantwortlichen weitreichende Befugnisse übertragen, unterstellt er ihm vorübergehend alle Mitarbeiter aus den Linien- und Funktionsbereichen, die mit der Entwicklung, Umsetzung, Produktion, dem After-Sales-Service und der Implementierung anderer Marketingfunktionen, dann erhalten wir die Organisationsstruktur für das Projektmanagement für die Produktion und Vermarktung eines bestimmten Produkts.

Aus verschiedenen Gründen ist ein projektbasiertes Management oft nicht machbar. Es ist nicht immer möglich, die Vollbeschäftigung des Personals zu gewährleisten (die Arbeitsbelastung des Personals unterschiedlicher Fachrichtungen im Verlauf des Projekts ist ungleichmäßig). Außerdem kann die Dauer des Projekts relativ kurz sein. Oft haben Projektmanager nicht genügend Befugnisse, um wirklich Einfluss auf die Aktivitäten von Funktionseinheiten zu nehmen. In diesen Fällen fungieren sie lediglich als eine Art Informationssammler über den Stand der ihnen anvertrauten Projekte.

Diese Mängel werden in den Organisationsstrukturen des Matrixtyps weitgehend überwunden. Vorteil der Matrixstruktur ist der geringe Informationsverlust und die bessere Koordination der Aktivitäten.

Das Wesen der Beziehungen bei der Bildung von Matrix-Organisationsstrukturen des Managements ist wie folgt (Abb. 1.13).

Dem Manager des Programms, beispielsweise für die Entwicklung eines bestimmten Marktes für ein bestimmtes Produkt, werden von der Unternehmensleitung die erforderlichen Befugnisse übertragen, um Ressourcen zuzuweisen und die Aktivitäten durchzuführen, aus denen das Programm besteht. Der Leiter des Marketingprogramms berichtet vorübergehend nicht nur an die Mitarbeiter der zuständigen Marketingdienste, sondern auch an die Mitarbeiter der Abteilungen, die an der Entwicklung und Herstellung des entsprechenden Produkts beteiligt sind (in Abb. 1.13 ist dies durch Pfeile angedeutet). über die Abbildung hinausgehen). Somit hat jeder Teilnehmer an der Arbeit im Rahmen des Programms, der sich auf dem Besetzungstisch der entsprechenden Einheit befindet, eine doppelte Unterordnung: In Bezug auf die Programmarbeit berichtet er dem Leiter des Marketingprogramms, in allem anderen - an seinen Vorgesetzten .

Abb.1.13 Matrix Organisationsstruktur des Managements

Wenn mehrere Programme gleichzeitig entwickelt werden, dann für die allgemeine Verwaltung aller Programmaktivitäten (Entwicklung eines einheitlichen Marktes, Wissenschafts-, Technik- und Wirtschaftspolitik, Verteilung der Ressourcen zwischen den Programmen usw.) die Position des Leiters des Marketingprogramms Verwaltungszentrum eingeführt werden (Abb. 1.13). Dann berichten die Leiter der einzelnen Programme direkt an ihn.

Die Dualität der Führung, die der Matrixstruktur innewohnt, verursacht den folgenden Nachteil. Wenn es bei der Durchführung des Programms zu Schwierigkeiten kommt, ist es für die Unternehmensleitung oft sehr schwierig herauszufinden, wer dafür verantwortlich ist und was der Kern der aufgetretenen Schwierigkeiten ist. Sie werden überwunden, indem klare Zuständigkeits- und Verantwortungsgrenzen für die Umsetzung des gesamten Programms festgelegt werden; Sie stellen Kontakte zu Kunden her, verwalten das Budget des Programms.

Funktionale Manager sind ermächtigt, Mitarbeiter zu führen, die in ihrem Bereich arbeiten, und die Kontrolle über die Integrität und Vollständigkeit ihrer Forschung, ihres Designs und ihrer sonstigen Arbeit auszuüben.

Im Allgemeinen müssen bei der Organisation der Marketingstruktur eines Unternehmens die folgenden Grundsätze seines Aufbaus beachtet werden.

Einheit des Zwecks. Die grundlegenden Ziele sind: Umsatzvolumen, Gewinn, Gewinn-Umsatz-Verhältnis, Ergebnis je Aktie, Marktanteil des Unternehmens, Kapitalstruktur (dh der Anteil des geförderten Kapitals). Die Ziele sollten sich jedoch nicht gegenseitig ausschließen.

Die Einfachheit der Marketingstruktur. Die Einfachheit und Klarheit des Aufbaus einer Organisationsstruktur erleichtern es den Mitarbeitern des Unternehmens, sich darauf einzustellen und somit aktiv an der Umsetzung der Ziele mitzuwirken.

Effizientes Kommunikationssystem zwischen den Abteilungen, das eine klare Informationsübertragung gewährleistet. Das Kommunikationssystem muss unbedingt eine Rückkopplung haben.

Das Einheitsprinzip. Ein Mitarbeiter sollte Aufträge nur von einem Vorgesetzten erhalten. Für eine Reihe von Funktionen, die mit demselben Ziel ausgeführt werden, muss es einen Leiter geben.

Low-Link-Marketing-Struktur. Je weniger Verknüpfungen die Struktur auszeichnet, desto weniger zeitaufwändig ist die Übermittlung von Informationen von unten nach oben und von Aufträgen aus der Direktion von oben nach unten.

Die Verantwortlichkeiten sollten vom Senior Marketing Management koordiniert werden.

Unter dem Einfluss der schnellen Veränderungen der Verbrauchernachfrage, des hohen wissenschaftlichen und technologischen Fortschritts, des Wachstums des Umfangs und der Komplexität der Produktion sowie anderer Faktoren ändern sich die Art und Ausrichtung der Unternehmensziele und die Wege zu ihrer Erreichung . Aus diesem Grund müssen Marketingstrukturen eine gewisse Flexibilität und Anpassungsfähigkeit aufweisen.

Marketingstrukturen können nur dann als flexibel angesehen werden, wenn sie in der Lage sind, ihre Organisationsform zu ändern, wenn sich die Strategie des Unternehmens ändert. Organisatorische Umstrukturierungen können schnell und ohne Verringerung der Effizienz des Unternehmens erfolgen, wenn die Fähigkeit zur Veränderung der Struktur selbst innewohnt. Für flexible Marketingstrukturen müssen Unternehmen ständig über aktuelle Informationen über die internen Gegebenheiten und das externe Umfeld verfügen, das durch demografische, wirtschaftliche, natürliche, technische, politische und kulturelle Faktoren repräsentiert wird.

Es gibt zwei Arten von Organisationsstrukturen: „starr“ (mechanistisch); "weich" (organisch). Eine starre Struktur hat folgende Merkmale: Die Aufgabenbereiche der Mitarbeiter sind vertraglich klar definiert; verstärkte Zentralisierung und Spezialisierung der Macht; der Arbeitnehmer ist nicht verpflichtet, Arbeiten zu verrichten, die nicht durch die Stelle vorgesehen sind; Es gibt viele formale Anweisungen. Solche Organisationsstrukturen sind in einem stabilen externen Umfeld wirksam. In einem sich verändernden Umfeld sind „weiche“ Strukturen angemessener. Sie sind im Vergleich zu starren weniger spezialisiert, bei ihnen herrscht Dezentralisierung der Befugnisse vor. Der Aufgabenbereich der Mitarbeiter ist ungefähr definiert, und der Mitarbeiter ist verpflichtet, alle mit der Hauptaufgabe verbundenen Arbeiten auszuführen. Der Inhalt der Arbeit ändert sich ständig, und die Leitung wartet auf Vorschläge der Ausführenden, um die Arbeit zu verbessern. In „weichen“ Strukturen gibt es wenige formelle Anweisungen, und die Beziehungen zwischen den Mitarbeitern sind besser. Die „Weichheit“ der Organisationsstruktur schafft ein günstiges Klima für Innovationen und fördert die Förderung neuer Ideen.

Von erheblicher Bedeutung für das Erreichen der gesetzten Marketingziele ist die Schaffung interner Organisationseinheiten im Marketingservice eines Unternehmens (Firma). Hier sind in der Regel folgende Strukturgliederungen organisiert.

  • 1. Abteilung für Marktforschung, darunter: Informations- und Forschungsgruppe (Büro); eine Gruppe (Büro) zur Untersuchung der Nachfrage nach Produkten; Technische Servicegruppe für Marktforschung (Büro). Die Informations- und Forschungsgruppe benötigt Spezialisten für Wirtschaftsinformationen, für das Sammeln und Verarbeiten von Wirtschaftsinformationen sowie für Bibliotheks- und Informationsdienste. Das Produktnachfrageforschungsteam sollte Experten für Nachfrageanalyse und -prognose haben. In der Technischen Servicegruppe Marktforschung werden Fachkräfte für automatisierte Informationsverarbeitung und Computer gesucht.
  • 2. Abteilung zur Verwaltung des Produktsortiments, einschließlich Gruppen (Büros) für: Verwaltung des Sortiments alter Produkte; Verwaltung des Sortiments an neuen Produkten. Diese Abteilungen sollten Spezialisten für die Sortimentsgestaltung sowie für die Produktqualität haben.
  • 3. Verkaufsabteilung, die Unterabteilungen für die Betriebs- und Vertriebsarbeit enthält, deren Anzahl und Bezeichnung hauptsächlich durch die Breite der Produktpalette und die Besonderheiten der Produktions- und Wirtschaftstätigkeit des Unternehmens bestimmt werden.
  • 4. Abteilung für Nachfragebildung und Verkaufsförderung. In der Regel besteht es aus Gruppen (Büros): Werbung; Absatzförderung. Die Werbegruppe sollte aus Spezialisten für die wichtigsten Werbeformen und -mittel, einem Ökonomen für Werbemittel, Spezialisten für die Organisation von Ausstellungen und Messen, Vitrinen, Warenvorführungen, Organisation von Firmengeschäften und Durchführung von Handelsveranstaltungen bestehen.
  • 5. Die Serviceabteilung wird nur in Unternehmen (Firmen) eingerichtet, die komplexe Geräte und Maschinen herstellen. Die Abteilung sollte Spezialisten für die Verwaltung des Servicenetzes, der Werkstätten und die Bereitstellung von Ersatzteilen für Werkstätten und Servicezentren beschäftigen. Qualitativ hochwertiger Service kann der wichtigste Wettbewerbsvorteil des Unternehmens sein, der es Ihnen ermöglicht, höhere Margen zu erzielen.

Der Übergang der Warenproduzenten zu Aktivitäten, die auf den Prinzipien, Methoden, Funktionen und methodischen Ansätzen des Marketings basieren, markierte eine echte Revolution in der Organisation, Verwaltung und Kontrolle des Prozesses der Unternehmensaktivitäten, da sie zunehmend die "Philosophie" und die Managementfähigkeiten wahrnimmt des Marketings.

Der Prozess der Anerkennung des Marketings im Bereich der Produktions- und Marketingaktivitäten von Wirtschaftseinheiten, der sich über fast ein Jahrhundert erstreckt, in Kombination mit anderen Faktoren, die ihre Aktivitäten verändern (qualitative Verbesserung der materiellen und technischen Basis der Produktion, beispiellose Erweiterung ihrer Fähigkeiten). , Internationalisierung von Produktions- und Vermarktungsprozessen, Dynamisierung aller Marktprozesse, außerordentliche Steigerung der technischen Möglichkeiten der Übermittlung und Verarbeitung von Informationen etc.), führte zu grundlegenden qualitativen Veränderungen in der Organisation und Umsetzung des Managementprozesses in einem Unternehmen, die in modernen Verhältnissen sind letztlich markt- und verbraucherorientiert.

Die Hauptaussage aller Veränderungen auf dem betrachteten Gebiet, die gegenwärtig noch intensiver sind, ist folgende. Eine Wirtschaftseinheit hat die objektive Notwendigkeit, einen solchen Organisations- und Managementmechanismus zu schaffen und aufrechtzuerhalten, der es ihr ermöglichen würde, schnell und angemessen auf Veränderungen im Umfeld (hauptsächlich Marktumfeld) zu reagieren, ihr internes Umfeld effektiv zu beeinflussen und die Bedürfnisse und Anforderungen zu erfüllen von die Verbraucher maximal zu nutzen, sie gleichzeitig auf der Grundlage des Hauptinteresses des Unternehmens zu beeinflussen, solche Wettbewerbsvorteile zu schaffen und aufrechtzuerhalten, die es ermöglichen, Marktpositionen zu stärken, externe Beziehungen intensiv zu entwickeln - wirtschaftliche, technische, industrielle, marktbezogene, soziale usw. Verbesserung des Gesamtpotentials des Unternehmens, Stärkung seiner Position im externen Umfeld.

Marketing ermöglicht es Ihnen, unternehmensweite strategische Planung und Marketingplanung zu einem "technologischen Prozess" zusammenzufassen und organisatorische Formen des Managements, seiner Funktionen und Steuerung strategischen Zielen und Zielsetzungen unterzuordnen. Dadurch können Wirtschaftseinheiten unter der Leitung eines erfahrenen Dirigenten wie ein eingespieltes Orchester agieren.

Die Führung eines nach den Grundsätzen und Methoden des Marketings arbeitenden Unternehmens besteht aus zwei Teilen: Der erste Teil ist ein unternehmensweites Managementsystem, das auf den Grundsätzen des Marketings als Marktführungskonzept basiert; der zweite Teil ist die Steuerung der eigentlichen Marketingaktivitäten des Unternehmens durch die entsprechenden Organisationsstrukturen (Service, Abteilung).

Die wachsende Rolle des Marketings in den Aktivitäten der Wirtschaftssubjekte fand nach und nach eine entsprechende Widerspiegelung im Aufbau von Organisations- und Managementstrukturen und deren Funktionen. Als wirtschaftliche Funktion hat das Marketing vier Phasen durchlaufen: die Umsetzung der Vertriebsfunktion, die organisatorische Konzentration (als Funktion des Verkaufs), die Trennung in einen unabhängigen Dienst (der eine der Hauptfunktionen in den Aktivitäten des Unternehmens wahrnimmt) und die Umwandlung von Marketing in die allgemeine Funktion des Unternehmens. Die Entwicklung der Organisations- und Managementformen des Marketings ist in Abb. 1 dargestellt. 12.1.

Der dialektische Charakter der Entwicklung von Organisationsformen und Funktionen des Marketings im Unternehmen zeigte sich darin, dass die Anhäufung quantitativer Elemente des Marketings qualitative organisatorische und verwaltungstechnische Verschiebungen verursachte, die wiederum zu einem quantitativen Anstieg der Marketingmitarbeiter führten oder verschiedenen Abteilungen. Aus einer bescheidenen und unscheinbaren „Zelle“ im Vertrieb ist so aus dem Marketing eine vollwertige Dienstleistung geworden, die alle Bereiche des Wirtschaftslebens des Unternehmens stark beeinflusst. Darüber hinaus sind in Unternehmen, deren Aktivitäten vollständig auf den Prinzipien des Marketings beruhen, Marketing (wenn nicht in der Form, dann im Wesentlichen ihrer Aktivitäten) praktisch alle Hauptdienstleistungen und nicht nur Marketing.

Globale und allmählich zunehmende nationale Erfahrungen zeigen, dass die Umstrukturierung der organisatorischen Unternehmensführungsstrukturen mit dem Ziel, sie auf das Marketing auszurichten, ein komplexer Prozess ist, der eine sorgfältige Vorbereitung und Beteiligung nicht nur des Managementteams, sondern des gesamten Personals erfordert. Die in der Vergangenheit weit verbreitete Praxis, Vertriebsabteilungen und -dienste vieler russischer Unternehmen in Marketingabteilungen und -dienste umzubenennen, ohne ihre Funktionen grundlegend zu ändern, war nicht nur eine Profanität der erforderlichen Transformationen, sondern auch eine Diskreditierung des Marketings und seiner Fähigkeiten.

Ein weiterer typischer Fehler ist die Schaffung von Marketingabteilungen (Services), die nur formal den vorherrschenden Vorstellungen von ihnen entsprechen. Die Eile bei der Schaffung dieser Abteilungen (Dienste), die mangelnde Vorbereitung des Teams auf eine positive Wahrnehmung einer solchen Innovation, die schlechte Qualifikation der Manager und des Personals der Marketingabteilungen, der Widerstand der Leiter anderer Dienste, der Mangel an Ausdauer, Überzeugung, Eigeninitiative und einfach das Verständnis der wahren Vorteile des Einsatzes von Marketing - dies sind die Hauptgründe für die Ineffizienz dieser Abteilungen (Dienste).

Eine der Möglichkeiten zur aktiven Anpassung russischer Industrieunternehmen an die Marktbedingungen mit Hilfe des Marketings ist die Gründung einer reinen Marketinggesellschaft, die alle Funktionen des Marketings und vor allem den Verkauf der Produkte des Herstellers erfüllt mit denen es finanzielle Interessen hat. Ein solches Marketingunternehmen, das rechtlich unabhängig ist, hat gemeinsame Interessen und gemeinsames Kapital mit dem Herstellerunternehmen. Einen allmählichen Übergang zu einer solch außergewöhnlichen Organisationsform zeigt Abb. 12.5 und 12.6 am Beispiel von JSC JV "TIGI Knauf" (Krasnogorsk, Moskauer Gebiet), das Halbzeuge und fertige Bauprodukte herstellt. Nach den Arbeitsergebnissen für 1997 wurde das Unternehmen in der Nominierung „Das effizienteste Unternehmen mit Beteiligung ausländischer Partner“ zu den besten russischen Unternehmen gezählt; seine Arbeit zeichnet sich seit 1993 durch die Stabilität der Markt- und Wirtschaftsergebnisse im Allgemeinen aus.

Die Wege und Möglichkeiten des Marketingeinsatzes in neu gegründeten Unternehmen scheinen unterschiedlich zu sein. In solchen Fällen besteht von Anfang an eine echte Chance, gut etablierte Organisations- und Managementstrukturen zu bilden, in denen das Marketing seinen angemessenen Platz einnehmen würde, unter Berücksichtigung des Profils des zu gründenden Unternehmens, des Produktionsumfangs, des Sortiments Produkte, die geplante geografische Abdeckung des Marktes und andere strategische Ziele.

Ein wichtiges Thema ist der Status der Marketing-Management-Einheit. Mit einem niedrigen Status kann es zu einem entrechteten Registrar laufender Phänomene werden - in diesem Fall wird es eine unnötige Struktur sein, die die Kosten erhöht und Verwaltungsprobleme erschwert.

Der hohe Stellenwert der Marketingabteilung kann beispielsweise dadurch sichergestellt werden, dass die Marketingabteilung oder der Service direkt dem Generaldirektor oder seinem ersten Stellvertreter unterstellt wird. Dies wird jedoch nicht die gewünschten Ergebnisse bringen, wenn die Rechte und Funktionen der Einheit nicht erweitert werden, indem ihr Funktionen zugewiesen werden, die es vom Standpunkt des Marketings aus ermöglichen, Entscheidungen über die Schaffung und Produktion von Waren unter Berücksichtigung des Marktes wirklich zu beeinflussen Nachfrage, Auswahl der Zielmärkte, Absatzgestaltung und -durchführung, Preis, Werbepolitik etc.

12.1. Organisationsstrukturen des Marketings

Auf Abb. 12.1 Marketing wird als eine der gleichberechtigten Grundfunktionen der wirtschaftlichen Tätigkeit des Unternehmens dargestellt. Allerdings ist in vielen russischen Industrieunternehmen mit Marketingstruktur die funktionale Bedeutung der Marketingleistung noch nicht gleichbedeutend mit der Bedeutung anderer Basisleistungen. Und mehr noch, sie gilt nicht als genereller Integrator aller strukturellen Unternehmensbereiche, um einen stabilen Markterfolg zu erzielen.

Die Einführung des Marketings in die Organisationsstrukturen von Industrieunternehmen erfolgt in zwei Hauptrichtungen: durch die Schaffung einer spezialisierten Service- oder Marketingabteilung und durch die Modernisierung anderer Basisdienste, um sie besser an die Marktanforderungen anzupassen und flexibler auf Veränderungen im externen Umfeld zu reagieren .

Andererseits kann die Einführung des Marketings in die seit Jahrzehnten bestehende Organisationsstruktur des Unternehmens, die die eine oder andere Änderung durchmacht, Auswirkungen auf die Organisationsstruktur des Marketings haben, die gezwungen ist, die allgemeinen Prinzipien des Aufbaus von a zu berücksichtigen Führungsstruktur im Unternehmen und die Formen ihrer Umsetzung.

Erinnern Sie sich an die Arten von Unternehmensorganisationsstrukturen:

  • funktional,
  • Lebensmittel / Ware,
  • geographisch,
  • Markt.

Jede der aufgeführten Arten von Organisations- und Führungsstrukturen hat sowohl Vor- als auch Nachteile (Tabelle 12.3).

Um einen Marketingservice aufzubauen, werden die folgenden Arten von Organisationsstrukturen oder deren Kombinationen verwendet: Funktionales Produkt, Funktionaler Markt, Produktmarkt, Produktfunktionaler Markt.

Funktionale Marketingorganisation das einfachste. Spezialisierung, klare Kompetenzabgrenzung, Standardisierung von Managementprozessen bestimmen die hohe Effizienz dieser Organisationsstruktur. Ihre Wirksamkeit nimmt jedoch normalerweise ab, wenn das Sortiment erweitert wird und die Anzahl der Märkte zunimmt. Bestehende Probleme: Koordinationsschwierigkeiten; die Notwendigkeit, die Lösung von Aufgaben, die über die Kompetenz hinausgehen, auf die höchste Ebene zu übertragen; mangelnde Motivation der Mitarbeiter aufgrund mangelnden Verständnisses für das Endziel.

Produkt (Ware) Organisationsstruktur gekennzeichnet durch die Tatsache, dass der Manager die Fähigkeit hat, alle Arbeiten am Produkt (Gruppe, Warenfamilie) zu koordinieren und zu kontrollieren, wobei er seine Marktchancen gut kennt. Nachteile: hohe Konfliktwahrscheinlichkeit bei unklarer Gewaltenteilung, Produktimplementierung durch Fachverantwortliche.

Geografische Organisationsstruktur ermöglicht es Ihnen, sich auf bestimmte territoriale Zonen zu spezialisieren und deren Verbraucher gut zu kennen. Der Nachteil ist die Notwendigkeit einer gut etablierten Koordination mit anderen "geografischen" Abteilungen und funktionalen Diensten.

Hauptvorteil Organisationsstruktur des Marktes- Konzentration des Marktgeschehens in den Zielmärkten: Die Nachteile sind grundsätzlich ähnlich wie bei Vorhandensein einer Produkt-(Waren-)Organisationsstruktur.

Wie bereits erwähnt, besteht eine der realen Möglichkeiten zur Schaffung einer effektiven Marketingorganisationsstruktur durch russische Industrieunternehmen darin, sie über die Grenzen des Industrieunternehmens selbst hinaus zu verlegen und ihm den Status einer juristischen Person zu verleihen. Die evolutionäre Entwicklung dieses Prozesses, bei dem der Hersteller alle Marketing- und Vertriebsfunktionen auf die Vertriebsfirma überträgt (möglicherweise innerhalb von 2-3 Jahren), hilft, jede Art von Organisations- und Machtumwälzungen zu vermeiden (Abbildungen 12.5 und 12.6). Für das effektive Funktionieren eines solchen Systems müssen jedoch mindestens zwei Hauptbedingungen beachtet werden: das Bestehen eines gemeinsamen Eigentums, das beide Unternehmen vereint, und ihre im Vertrag klar definierten Rechte und Pflichten in Bezug auf das wirtschaftliche, Produktion, Marketing, Service, finanzielle und andere Interaktionen.

Eine Variante ist möglich, wenn mehrere Industrieunternehmen mit komplementärem Produktionsprofil eine gemeinsame Vertriebsgesellschaft gründen, die ua mit einer Vertriebsfunktion ausgestattet ist. Dabei liegen die Vorteile für alle Beteiligten auf der Hand: die Möglichkeit für Hersteller, sich auf wissenschaftliche, technische und produktionstechnische Fragestellungen zu konzentrieren und Synergieeffekte aus der Vermarktung komplementärer Produkte am Markt zu erzielen. Natürlich ist bei einer solchen Vertriebsorganisation die vertragliche Lösung vieler Probleme, das Vorhandensein von gegenseitigem Wohlwollen und die Bereitschaft zu gegenseitigen Zugeständnissen bei der Lösung kontroverser Probleme erforderlich.

Bei aller Originalität der Organisationsformen des Marketings muss jede von ihnen die folgenden Kriterien erfüllen.

1. Flexibilität, Mobilität, Anpassungsfähigkeit. Diese Qualitäten sind nicht nur für die eigentliche Marketingstruktur des Unternehmens notwendig, sondern auch für seinen gesamten Organisations- und Managementmechanismus. Die Marketingdienstleistung ist der „Antriebsriemen“, der den vom Markt geforderten Arbeitsrhythmus für das gesamte Unternehmen vorgibt, ihm Flexibilität und Anpassungsfähigkeit an sich ändernde Marktbedingungen verleiht.

Flexibilität wird durch die Fähigkeit der Organisationsstruktur gewährleistet, ihre Form rechtzeitig zu ändern, wenn sich strategische Ziele ändern, und die Möglichkeit zur Änderung sollte in der Struktur selbst inhärent sein.

2. Einfachheit der Marketing-Organisationsstruktur ist eine unabdingbare Voraussetzung für seine Wirksamkeit. Die Komplexität der Struktur verursacht immer eine Verteuerung des Managementprozesses, macht ihn schwerfälliger und damit weniger anfällig für laufende Änderungen. Einfachheit ist auch eine der Bedingungen für eine effektive Kommunikation zwischen Marketingabteilungen und das Vorhandensein einer kleinen Anzahl ihrer Verbindungen.

3. Übereinstimmung des Umfangs, der Komplexität der Struktur des Marketingdienstes mit der strukturellen und räumlichen Aufgliederung der Organisationsstruktur des Unternehmens, den Merkmalen des Profils seiner Aktivitäten, der Art der strategischen Ziele und ihrer entsprechenden Aufgaben.

4. Übereinstimmung der Organisationsstruktur der Vermarktung mit der Art der hergestellten Produkte, der Breite, Vollständigkeit und Tiefe des Sortiments. Dies bedeutet, dass jede Organisationsstruktur bis zu einem gewissen Grad auf dem Commodity-Prinzip basieren muss.

5. Ausrichtung der Organisationsstruktur des Marketings mit all seinen Wettbewerbsunterschieden auf Endverbraucher. Jede Organisationsstruktur, die sich nicht an dieses Prinzip hält, ist letztlich zum Scheitern verurteilt.

6. Ausstattung der Marketing-Organisationsstruktur mit den entsprechenden Rechten, einschließlich der Koordination, die es ermöglichen, alle wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens zu integrieren, um Marktziele zu erreichen.

Reis. 12.1. Ändern der Rolle des Marketings in den Aktivitäten des Unternehmens

Reis. 12.2. Vertriebsorientiertes Produktionsunternehmen

Reis. 12.3. Marketingorientiertes Produktionsunternehmen

Reis. 12.4. Stufe I. Direktverkauf auf Bestellung, über das System der staatlichen Versorgung und das System der Ministerien (geplante Verteilung der Produkte)

Reis. 12.5. Stadium II. Aufbau einer parallel funktionierenden Vertriebsabteilung einer rechtlich selbstständigen Vertriebsgesellschaft

Reis. 12.6. Stufe III. Vollständige Umsetzung des Verkaufs der Produkte des Herstellers durch eine Marketingfirma

Reis. 12.7. Eine typische Variante der erweiterten Organisationsstruktur des Marketingdienstes eines Industrieunternehmens

Reis. 12.8. Verallgemeinertes typisches Schema des Marketingdienstes des Unternehmens

Tabelle 12.1. Funktionsbereiche des Herstellers

Funktionsbereich

Wichtigste strategische Ausrichtung

Marketing

Gewinnen und halten Sie eine treue Verbrauchergruppe durch eine einzigartige Kombination aus Produkt, Vertrieb, Werbung und Preis

Suche nach Möglichkeiten für technologische Durchbrüche, Verbesserung der Produktqualität, Identifizierung von Innovationen

Produktion

Wo möglich, Ausschöpfung des Produktionspotentials, Reduzierung der relativen Produktionskosten, Optimierung des Qualitätssicherungsprozesses

Liefern

Beschaffung homogener Materialien in großen Mengen zu günstigen Preisen und optimale Lagerhaltung

Betrieb innerhalb festgelegter Budgets, Konzentration auf rentable Produkte, Kreditkontrolle und Minimierung der Kreditkosten

Standardisierung des Reportings, Detaillierung der Kosten, Standardisierung der Transaktionen

juristische Dienstleistung

Bereitstellung von Rechtsschutz gegenüber Behörden, Konkurrenten, Einzelhändlern und Verbrauchern
Tabelle 12.2. Typische Reaktion der Hauptdienste des Unternehmens auf die Aktivitäten der anderen

Faktor

Typische Bemerkungen von Marketern

Typische Produktionsbemerkungen

Typische Bemerkungen von Finanziers

Typische Bemerkungen von Technikern

Technischer Service

„Wir brauchen technische Unterstützung bei Kundenbesuchen“

„Inverkehrbringen verkaufter Waren für einen Zweck, für den sie nicht angepasst wurden“

„Unsere Wartungskosten sind höher als der Branchendurchschnitt“

„Der Bedarf der Vermarkter an unserer Hilfe ist geringer als der wirkliche Bedarf an uns; sie nutzen uns, um ihre Glaubwürdigkeit zu erhöhen"

Beförderung

„Unsere Werbung ist zu technisch“

„Sie müssen sich auf die Eigenschaften der Produkte und unser Qualitätskontrollprogramm konzentrieren“

„Förderung muss auf Kosten-Nutzen-Ebene erfolgen“

„Unsere Promotion ist nicht technisch genug“

Designänderung

„Design ändert sich zu selten“

"Designänderungen sind normalerweise sehr teuer, daher sollten sie minimal sein"

„Design ändert sich zu oft“
Tabelle 12.3. Vor- und Nachteile der Organisationsstrukturen des Marketingservice

Vorteile

Nachteile

I. Funktionale Organisation

Einfache Verwaltung

Eindeutige Beschreibung der Aufgaben jedes Mitarbeiters

Die Möglichkeit der funktionalen Spezialisierung von Marketingfachleuten als Faktor für das Wachstum ihrer beruflichen Bereitschaft

Wettbewerb zwischen einzelnen Teilnehmern als Stimulus für die Steigerung der Arbeitseffizienz

Abnahme der Arbeitsqualität bei Erweiterung des Warenangebots

Fehlen eines Mechanismus zur Suche nach nicht-traditionellen Arten und Aktivitäten des Unternehmens

Wettbewerb zwischen einzelnen Funktionsteilnehmern - der Kampf um private, nicht um Unternehmensinteressen

II. Warenorganisation

Vollständige Vermarktung jedes Produkts

Die Fähigkeit, die spezifischen Bedürfnisse und Hauptverbraucher für jedes Produkt zu untersuchen

Ein breites Aufgabenspektrum eines Mitarbeiters, was eine Qualifizierung erschwert

Das Vorhandensein von sich gegenseitig (im funktionalen Sinne) duplizierenden Abteilungen

III. Marktorganisation

Bessere Koordinierung der Dienstleistungen beim Markteintritt

Komplexe Struktur

Geringer Spezialisierungsgrad der Arbeit der Abteilungen

Doppelte Funktionen Mangelnde Kenntnis der Produktnomenklatur

Mangelnde Flexibilität

IV. Warenmarktorganisation

Bessere Arbeitsorganisation beim Markteintritt

Fähigkeit, ein umfassendes Go-to-Market-Programm zu entwickeln

Zuverlässigere Marktprognose unter Berücksichtigung ihrer Besonderheiten

Ausreichende Produktkenntnisse

Höchste Wartungskosten

Konfliktmöglichkeit bei nicht eindeutiger Lösung von Problemen auf demselben Markt durch verschiedene Dienste (Überschneidung von Marketingergebnissen)

12.2. Management der Marketingaktivitäten des Unternehmens

Unter den sich entwickelnden Marktbedingungen in Russland können viele Probleme der Rohstoffproduzenten mit traditionellen Managementmethoden nicht zufriedenstellend gelöst werden. In dieser Situation ist ein Managementsystem erforderlich, das die Leistungsfähigkeit der Wirtschaftseinheit unter den neuen Bedingungen sicherstellt, die Bemühungen von Managern, Produktionsmitarbeitern, technischen Spezialisten, Handelsmitarbeitern und Endbenutzern vereint und das Unternehmen auf den Verbraucher und den Markt ausrichtet, Dadurch kann es schnell auf Umweltveränderungen reagieren und es gleichzeitig gezielt in bestimmte Richtungen beeinflussen.

Marketing bietet wirksame Mittel zur Lösung dieser und anderer Probleme, sodass argumentiert werden kann, dass Marketing ein Marktsystem zur Steuerung der Aktivitäten einer wirtschaftlichen Einheit ist. Der Platz des Marketings im Managementsystem der Produktions- und Marketingaktivitäten des Unternehmens wird durch die Aufgaben bestimmt, die es lösen soll (siehe Kapitel 1).

Marketing bedeutet eine systematische Herangehensweise an Managementaktivitäten, das Vorhandensein eines klar definierten Ziels, ein sorgfältig entwickeltes System von Maßnahmen zur Erreichung dieses Ziels und angemessene organisatorische, technische, kommerzielle und finanzielle Unterstützung für seine Umsetzung.

Eine weitere wichtige Bestimmung ist die Unterordnung des Marketings unter die strategischen Ziele des Unternehmens, weshalb diese Art des Managements als strategisch bezeichnet wird (Tab. 12.4). Die Strategie muss den Marketingzielen entsprechen (Erreichen eines bestimmten Marktanteils innerhalb eines bestimmten Zeitraums, Eintritt in den Zielmarkt mit bestimmten Produkten und Sicherung zum Zieldatum, Erreichen eines internationalen Wettbewerbsniveaus für eine bestimmte Produktgruppe innerhalb eines bestimmten Zeitraums, etc.). Gleichzeitig ist es wichtig, strategische Ziele hinsichtlich ihrer Wichtigkeit und Dringlichkeit der Erreichung zu ranken (Abb. 12.9, Tab. 12.6), um diese Einschätzung im Managementprozess widerzuspiegeln.

Die russische und ausländische Praxis zeigt, dass die Effektivität des Marketingmanagements zunimmt, wenn strategisches und Marktmanagement kombiniert werden.

Das Marketing als wirksames Mittel zur Verbesserung der Wirksamkeit des Managementsystems des Unternehmens ist selbst eine Aufgabe des Managements. Die Wirksamkeit des Marketings in den Aktivitäten einer Geschäftseinheit hängt von der Richtigkeit des Aufbaus eines solchen Organisations- und Managementprozesses ab.

Das Marketingmanagement in einem Unternehmen ist ein komplexes, vielschichtiges Problem, dessen Lösung ohne einen integrierten und systematischen Ansatz, eine klare Definition des Objekts (der Objekte), der Funktionen und der Managementmethoden unmöglich ist.

Die Hauptziele des Managements im Marketing sind die konstituierenden Elemente seines Komplexes, d.h. Produkt, Preis, Vertrieb und Promotion.

Die Hauptaufgabe besteht darin, den Prozess der Steuerung der Elemente des Marketing-Mix so zu synchronisieren, dass jedes von ihnen bei der Erfüllung seines vollen funktionalen Zwecks gleichzeitig zur Steigerung der Effizienz der verbleibenden Elemente und damit zur Entstehung von beiträgt ein kumulativer synergistischer Effekt.

Formen und Methoden des Marketingmanagements sind in ihrer Ausprägung und Wirkung äußerst vielfältig. Ihre Vielfalt wird durch das Vorhandensein vieler strategischer Methoden zur Lösung von Marketingproblemen, den Unterschied zwischen diesen Aufgaben und Objekten des Managementeinflusses, sich ändernde Marktbedingungen, sich ändernde Verbraucherbedürfnisse und ihre Verbraucherpräferenzen, die Vielfalt der Formen und Methoden des Wettbewerbs, ihre Kontinuität bestimmt Entwicklung und Verbesserung usw.

Als flexibles und hochdynamisches System erfordert Marketing eine ständige Verbesserung der angewandten und die Schaffung neuer, effektiverer Formen und Methoden. Dies bestimmt weitgehend die Effektivität des Marketings, die Möglichkeit, das Potenzial des Unternehmens-Warenherstellers zu nutzen.

Die russische Erfahrung in der Nutzung des Marketings durch Rohstoffproduzenten, einschließlich ihres Managements, zeigt deutlich, dass der CEO des Unternehmens und andere Beamte auf seiner Ebene dabei eine entscheidende Rolle spielen. Der Erfolg oder Misserfolg des kreativen Einsatzes von Marketing im Unternehmen hängt von der Tiefe ihres Marketingwissens, den Möglichkeiten und vor allem von der Fähigkeit und Ausdauer ab, ihre Ziele zu erreichen.

Der CEO muss nicht nur über fundierte Marketingkenntnisse verfügen, sondern auch die Entschlossenheit, Marketing nicht nur im Unternehmen zu implementieren, sondern diese Arbeit persönlich zu leiten und ihre Implementierung gemäß einem im Voraus sorgfältig entwickelten Plan zu steuern. Die Haupttätigkeiten des CEO sind in Abb. 2 aufgeführt. 12.13.

Bereits in der Anfangsphase der Marketingimplementierung muss der CEO eine wichtige Entscheidung treffen - die Ernennung eines Marketingleiters. Die Position des Marketingleiters im Unternehmensmanagementsystem und im Marketingservice sowie seine beruflichen Verantwortlichkeiten sind in Abb. 14.12. und 15.12. Aufgrund der Art der Aufgaben, die der Marketingleiter zu lösen hat, muss er über professionelle Kenntnisse des Marketings in Bezug auf das Profil des Unternehmens, Weitblick und Flexibilität im Denken, gute organisatorische Fähigkeiten und die Fähigkeit zur Lösung kontroverser Probleme verfügen.

Das wichtigste Merkmal des Marketings als Managementfunktion ist seine inhärente Fähigkeit, viele Tätigkeitsbereiche in einem einzigen System zu kombinieren, das darauf abzielt, vorab vereinbarte Ziele zu erreichen. Neben dem Einsatz anderer Mittel wird dies durch die Gestaltung von Marketingprogrammen erreicht, die die optimalen (oder nahezu optimalen) Optionen für eine umfassende Lösung von Marketingproblemen widerspiegeln. Die Phasen und die Abfolge der Entscheidungsfindung im Marketingmanagement sind in Abb. 1 dargestellt. 12.10. Diese schematische Darstellung ist in Abb. 12.11 und 12.12, die zwei Schemata für die Verwaltung eines Produkts von seiner Erstellung bis zum Verkauf eines Produkts auf dem Markt betrachten: Die erste Abbildung zeigt allgemeine Formen der Produktverwaltung, die zweite ein detaillierteres Schema für die Verwaltung eines Produkts durch Schaffung einer freien Zielgruppe, die die Stufen des technologischen Prozesses regelt.

Tabelle 12.4. Strategische und opportunistische Unternehmensführung

Strategisches Management

Marktverwaltung

1. Das Managementteam ist bestrebt, den Marktanteil zu erhöhen und das Sortiment durch die Entwicklung und Einführung grundlegend neuer Produkte ständig zu aktualisieren

1. Das Managementteam neigt dazu, je nach Druck des Verbrauchermarktes ein aktualisiertes Sortiment zu verkaufen

2. Diese Ausrichtung ist auf verzögerten Gewinn ausgelegt

2. Diese Ausrichtung dient der situativen Gewinnerzielung

3. Das Unternehmen arbeitet daran, dem Markt einen Schritt voraus zu sein, indem es in die vielversprechendsten Produkte investiert

3. Das Unternehmen, das über eine große Mobilität verfügt, passt sich gut an aktuelle Marktschwankungen an

4. Die Entwicklung des Unternehmens ist relativ stabil

4. Die Entwicklung des Unternehmens ist ruckartig, arrhythmisch

5. Die Einschätzung der Manager basiert darauf, wie stark ein neues Produkt den Marktanteil erhöht und den Gewinn über den Produktlebenszyklus maximiert.

5. Die Bewertung der Manager basiert darauf, wie sie die Marktbedingungen wahrnehmen, um den Gewinn in kurzer Zeit zu maximieren

6. Das Hauptkriterium für die Bewertung der Aktivitäten von Managern ist eine Gewinnsteigerung bei der Umsetzung der Grundlagen für die Zukunft

6. Das Hauptkriterium für die Bewertung der Leistung von Managern ist eine Gewinnsteigerung im Laufe des Jahres

7. Relativ langfristiges Return-on-Investment-Projekt

7. Relativ schnelles Return-on-Investment-Projekt

Erklärung zur Tabelle. 12.4.

Unter russischen Bedingungen der 90er Jahre. Der effektivste Weg, ein Unternehmen zu führen, ist die Kombination beider Managementtypen mit der Dominanz des strategischen Typs.

Tabelle 12.5. Matrix der innovativen Organisation der Unternehmens-(Firmen-)Führung

Stufen der Innovation

Verwaltungsorganisation

Verwaltungspolitik

Steuerungstechnik

Führungskultur

Bewusstsein für die Notwendigkeit von Veränderungen

Umverteilung von Macht und Delegierung von Befugnissen

Umverteilung von Ressourcen

Entwicklung von Zielen und neuen Werten des Personals

Neue Vision der Unternehmensorganisation

Approbation von Innovationen

Umsetzung von Innovationen

Innovationskontrolle

Bewertung von Innovationen

Notiz. Drei Punkte bedeuten den Einsatz des Innovationsmanagementprozesses in drei Positionen: die Umverteilung von Macht und die Delegation von Befugnissen, die Umverteilung von Ressourcen, die Entwicklung von Zielen und der Wunsch, Mitarbeiter von neuen Werten zu überzeugen.

Reis. 12.9. Management basierend auf der Rangfolge strategischer Ziele

Tabelle 12.6. Ranking von Managementproblemen

Zu lösende Probleme

Das Ausmaß der Risiken

1. Unzureichende Marktgröße potenzieller Verbraucher

3. Nichterfüllung von Verpflichtungen des Lieferanten

4. Bösgläubigkeit regionaler Händler und Großhandelskäufer

5. Großer Zeitzyklus vom Zeitpunkt der Geldanlage bis zur Erzielung eines Gewinns

6. Änderung der russischen Steuer- und Zollpolitik

7. Unerwartetes Erscheinen ähnlicher Produkte mit höheren Verbrauchereigenschaften und niedrigeren Preisen auf den russischen Märkten

8. Falsche Wahl der Police für den Verkauf von Waren

9. Falsche Auswahl des gelieferten Handelssortiments

10. Die Unfähigkeit, selbst Qualität und umfassenden Kundenservice zu bieten

Erklärung zur Tabelle. 12.6.

Das Ausmaß der Risiken wurde anhand der Dringlichkeit der Problemlösung auf einer 10-Punkte-Skala bewertet. Die Bewertung wurde auf der Grundlage einer Methodik durchgeführt, die von den russischen Praktikern M.V. Tonkov und Yu.D. Krasowski. Sein Wesen besteht darin, die Lösung dringender Probleme durch die Abteilungen des Marketingdienstes zu verfolgen. Die Einschätzung der Lösbarkeit dieser Probleme ist auf die Lösung von Risiken fixiert. Die Reduzierung des Risikoausmaßes dient als Kriterium für die Leistungsfähigkeit des Gesamtunternehmens und seiner Bereiche (Abteilungen und Dienste). Unter Risiko wird der Grad des ungelösten Problems verstanden, der zu bestimmten wirtschaftlichen Verlusten führt – sowohl real als auch potenziell. Daher werden die Risiken aus der Unlösbarkeit dringender Probleme als Managementrisiken klassifiziert.

Die in der Tabelle aufgeführten Probleme fixieren auch die Intensität des Widerspruchs, der zur Entstehung dieser Probleme geführt hat.

Reis. 12.10. Phasen unternehmerischer Entscheidungsfindung und deren Abfolge im Marketing

Reis. 12.11. Organisationsformen des Produktmanagements im Unternehmen

Reis. 12.12. Organisation des Managements der Kreation, Produktion und Vermarktung des Produkts nach dem Prinzip der Fraktionsübergreifendkeit

Erklärung zu Abb. 12.12.

Aufbau von Organisationsstrukturen des Managements nach dem Prinzip fraktionsübergreifend(Crossing Functions) sieht die Bildung gezielter Verwaltungsgruppen vor, die eine einheitliche Richtlinie zur Lösung von Problemen in allen Phasen der Produktentwicklung bieten. Wie aus dem Schema hervorgeht, ändert sich die Rolle jeder Gruppe je nach Entstehungs- und Warendurchgangsstadium von beratend zu definierend. Die Qualitäts- und Produktionskostengruppen sind die wichtigsten, und die Marketinggruppe gewinnt in der Anfangs- und Endphase maximal an Bedeutung.

Eine solche Managementstruktur ermöglicht es, eine einzige Sichtweise auf Probleme zu entwickeln und verschiedene Sichtweisen zu koordinieren, um das Endergebnis zu erreichen - ein optimales und ziemlich stabiles Wachstum der Nachfrage nach neuen Produkten zu gewährleisten.

Reis. 12.13. Die Haupttätigkeiten des Generaldirektors des Unternehmens im Bereich der Organisation und Stimulierung von Marketingaktivitäten

Reis. 12.14. Der Platz des Managers (Direktors) für Marketing im System des Marketingdienstes des Unternehmens

Reis. 12.15. Wichtige Jobfunktionen eines Marketing Managers

12.3. Kontrolle der Marketingaktivitäten des Unternehmens

Kontrolle ist die letzte Phase des Marketing-Management-Zyklus, das letzte Glied im Entscheidungsprozess und deren Umsetzung (Abb. 12.16). Gleichzeitig ist die Kontrollphase der Startpunkt eines neuen Zyklus der Marketingsteuerung und Umsetzung von Managemententscheidungen.

Als letzte Phase eines Führungszyklus und gleichzeitig als Ausgangspunkt eines neuen Führungszyklus ist Kontrolle untrennbar mit der Situationsanalyse verbunden, insbesondere mit einem Situationsmanagementprozess, der korrigierendes Feedback beinhaltet (Abb. 12.17).

Die Rolle der Situationsanalyse als wirksames Mittel zur Steuerung des Marketings und aller Geschäftsaktivitäten des Unternehmens ist kaum zu überschätzen. Durch die objektive Betrachtung der Aktivitäten des Unternehmens "im Kontext" können Sie den gesamten Funktionsmechanismus des Unternehmens insgesamt darstellen, seine Vor- und Nachteile bestimmen, die Ergebnisse und Kosten bewerten. Mit anderen Worten: Das Management erhält eine ausgewogene Einschätzung der Unternehmenslage, die es ihm ermöglicht, entsprechende Korrekturmaßnahmen einzuleiten oder sogar den laufenden strategischen Kurs der Marketing- und Unternehmensaktivitäten radikal zu ändern (Abb. 12.18).

Damit die Kontrolle wirksam ist, ist es notwendig, ihre Aufgaben unter Berücksichtigung der Art der Kontrolle klar zu formulieren: Kontrolle der laufenden Marketingaktivitäten und ihrer Möglichkeiten; Kontrolle der Rentabilität und Analyse der Marketingkosten; Strategisches Controlling und Marketing-Audit. Die Durchführung einer einheitlichen konsolidierten Kontrolle und der entsprechenden umfassenden Situationsanalyse ist nicht ausgeschlossen.

Die Aufgaben und Ziele der Kontrolle, die Etappen ihrer Umsetzung sind in Abb. 12.19, Bereiche (Objekte) der Kontrolle - in Abb. 12.20, der Prozess des Marketing-Audits ist in Abb. 12.20 dargestellt. 21.12. Ein zusammenfassendes Diagramm der strategischen Kontrolle ist in Abb. 1 dargestellt. 12.22.

Die drei oben aufgeführten Arten der Marketingkontrolle unterscheiden sich in ihren Zielen, Zielen, Objekten und der Art der zu entwickelnden Empfehlungen.

1. Zweck der Überwachung der Umsetzung laufender (Jahres-)Pläne- um die Übereinstimmung der aktuellen Indikatoren mit den geplanten Indikatoren oder deren Diskrepanz festzustellen. Ein solcher Vergleich ist möglich, sofern die Kennzahlen der Jahresplanung nach Monaten oder Quartalen aufgeschlüsselt werden. Die wichtigsten Kontrollmittel sind die Analyse des Verkaufsstandes, die Analyse des Marktanteils des Unternehmens, die Analyse des Verhältnisses "Kosten - Verkaufsvolumen" und die Überwachung der Reaktion der Käufer.

Die Analyse des Zustands und der Verkaufschancen ermöglicht es Ihnen, Abweichungen zwischen geplanten und tatsächlichen Verkäufen nach Produkt, Region, Verbrauchertyp, Zeitraum, Preis, Verkaufsformen und -methoden sowie nach Verkaufsabteilungen und (oder) Kanälen zu identifizieren. Diese Art der Detaillierung bietet die Möglichkeit, Rückstandsbereiche und die am weitesten fortgeschrittenen Bereiche zu identifizieren, was es ermöglicht, konkrete, gut begründete Vorschläge zur Verbesserung der Vertriebsaktivitäten zu formulieren.

Zunächst werden das Gesamtumsatzvolumen und die Marktanteilsveränderungen kontrolliert, die die Position des Unternehmens auf dem Markt im Vergleich zu Wettbewerbern verdeutlichen. Die Verkaufssteuerung ermöglicht es Ihnen, nicht nur Mängel zu identifizieren, sondern auch potenzielle Chancen, die in echte umgewandelt werden sollten. Eine solche Kontrolle ermöglicht es, die Struktur der Verbraucherkäufe zu bestimmen und zu beeinflussen, die Einstellung der Verbraucher zu den Waren des Unternehmens rechtzeitig festzustellen und im Voraus Korrekturmaßnahmen zu ergreifen, um die negativen Auswirkungen der identifizierten negativen Aspekte auf die Größe zu verhindern des Umsatzes des Unternehmens.

2. Gewinnkontrolle und Kostenanalyse beinhaltet die Überwachung der Wirtschaftlichkeit der Marketingaktivitäten des Unternehmens insgesamt und in Bezug auf bestimmte Produkte, Sortimentsgruppen, Zielmärkte und -segmente, Vertriebswege, Werbemittel, Handelspersonal usw.

Durch die Analyse des Verhältnisses "Marketingkosten - Umsatzvolumen" können Sie erhebliche Kostenüberschreitungen bei der Erreichung der Marketingziele verhindern.

Die Identifizierung der Marketingkosten, verteilt nach ihren Elementen und Funktionen, ist keine leichte Aufgabe und wird normalerweise in drei Phasen durchgeführt:

1) Studium des Jahresabschlusses, Vergleich der Verkaufserlöse und des Bruttogewinns mit den laufenden Ausgabenposten;

2) Neuberechnung der Ausgaben nach Marketingfunktionen: Ausgaben für Marktforschung, Marketingplanung, -steuerung und -kontrolle, Werbung, persönlicher Verkauf, Lagerung, Transport usw. Marketingkosten. Der Wert dieser Art von Analyse liegt in der Fähigkeit, aktuelle Kosten mit bestimmten Arten von Marketingaktivitäten zu verknüpfen;

3) Aufgliederung der Marketingaufwendungen nach Funktionen bezogen auf einzelne Produkte, Vertriebswege und -formen, Märkte (Segmente), Vertriebswege etc. Im Zähler der zu erstellenden Tabelle sind funktionale Ausgabenposten für Marketingzwecke angegeben und im Nenner - einzelne Waren, Märkte, bestimmte Käufergruppen usw.

3. Strategisches Controlling und Marketing-Audit- dies ist eine relativ regelmäßige, periodische oder episodische Prüfung der Marketingaktivitäten des Unternehmens, die nach der Definition von F. Kotler zu verstehen ist als "... eine umfassende, systematische, unparteiische und regelmäßige Untersuchung des Marketingumfelds eines Unternehmen (oder Organisationseinheit), seine Ziele, Strategien und operativen Aktivitäten, um aufkommende Probleme und Chancen zu identifizieren und Empfehlungen für einen Aktionsplan zur Verbesserung der Marketingaktivitäten dieses Unternehmens abzugeben. Der Prozess des Marketing-Audits ist in Abb. 1 dargestellt. 21.12.

Die Durchführung einer strategischen Kontrolle und die daraus resultierende Überarbeitung (Revision) der Marketingstrategie ist im Gegensatz zu den beiden anderen Arten der Marketingkontrolle eine außergewöhnliche Maßnahme und oft eine Notfallmaßnahme, auf die hauptsächlich in Fällen zurückgegriffen wird, in denen:

1) die zuvor angenommene(n) Strategie(n) und die von ihr definierten Aufgaben sind moralisch veraltet und entsprechen nicht den neuen Bedingungen der äußeren Umgebung;

2) die Marktpositionen der Hauptkonkurrenten des Unternehmens haben sich in relativ kurzer Zeit erheblich erhöht, ihre Aggressivität hat zugenommen, die Effizienz der Formen und Methoden ihrer Arbeit hat zugenommen;

3) Das Unternehmen hat eine erhebliche Niederlage auf dem Markt erlitten: seine Verkäufe sind stark zurückgegangen, einige Märkte sind verloren gegangen, das Sortiment enthält ineffiziente Produkte mit geringer Nachfrage, viele traditionelle Käufer der Produkte des Unternehmens weigern sich zunehmend, sie zu kaufen. In diesem Fall eine allgemeine Prüfung der gesamten Tätigkeit des Unternehmens, eine Überarbeitung seiner Marketingpolitik und -praxis, eine Umstrukturierung der Organisationsstruktur, eine Umgruppierung der reduzierten Kräfte und Mittel sowie eine Lösung für eine Reihe anderer ernsthafte Probleme sind erforderlich. Einer solchen Prüfung geht jedoch notwendigerweise eine umfassende Analyse und Identifizierung der konkreten Gründe voraus, die zum Scheitern des Unternehmens auf dem Markt geführt haben;

4) Das technische, Produktions- und Marketingpotential des Unternehmens hat sich erheblich erhöht, neue Wettbewerbsvorteile sind entstanden. All dies erfordert eine Überarbeitung der Unternehmensstrategie, eine Reform der Organisations- und Führungsstrukturen, die Formulierung neuer, schwierigerer Aufgaben und Ziele, die das gestiegene Potenzial des Unternehmens widerspiegeln.

Reis. 12.16. Die Beziehung und Reihenfolge der Implementierung der Hauptfunktionen des Marketings

Die Prüfung des Marketings des Unternehmens erfolgt in Eigenregie (interne Revision) oder durch die Kräfte unabhängiger Sachverständiger, eingeschalteter Wirtschaftsprüfungsgesellschaften (externe Revision).

Reis. 12.17. Organisation der Marketingaktivitäten des Unternehmens nach dem „Ring“-Prinzip

Reis. 12.18. Planung und Steuerung des Marketings nach dem "Ring"-Prinzip

Reis. 12.19. Marketing-Kontrollstruktur

Reis. 12.20. Bereiche (Gegenstände) der Marketingkontrolle und ihre Arten

Reis. 21.12. Marketing-Audit-Prozess

Reis. 12.22. Das Schema der strategischen Steuerung der Marketingaktivitäten des Unternehmens

Fragen

1. Nennen Sie die Arten von Organisationsstrukturen des Unternehmens, die zum Aufbau von Marketingdiensten verwendet werden.

2. Nennen Sie die Kriterien, die Marketingstrukturen erfüllen müssen.

3. Was sind die wichtigsten Anforderungen an den CEO eines Unternehmens, der sich entscheidet, Marketing in seinem Unternehmen zu implementieren?

4. Was sind die Unterschiede zwischen strategischer und opportunistischer Unternehmensführung?

5. Nennen Sie die Phasen von Managemententscheidungen und deren Abfolge im Marketing.

6. Erzählen Sie uns etwas über den Aufbau organisatorischer Führungsstrukturen nach dem Prinzip der Überparteilichkeit.

7. Was ist „Kontrolle der Marketingaktivitäten des Unternehmens“ und welche Arten und Aufgaben hat sie?

8. Listen Sie die Gegenstände der Marketingkontrolle auf.

9. Was ist der Marketing-Audit-Prozess?

10. In welchen Fällen wird auf strategische Kontrolle zurückgegriffen?

1 Vgl.: Dichtl E., Hershgen X. „Praxismarketing“. -M., 1995.

2 Siehe: Golubkov E.P. "Marketing: Strategien, Pläne, Strukturen". -M., 1995.

3 Siehe: Evans JR, Berman B. „Marketing“. -M., 1990.

4 Siehe: Durovich A.P. „Marketing im Unternehmertum“. - Minsk, 1997.

5 Siehe: Kretov I.I. „Marketing im Unternehmen“. -M., 1994.

6 Siehe: Kovalev A.I., Voilenko V.V. „Marketinganalyse“. -M., 1996.

7 Kotler F. Grundlagen des Marketings. -M., 1990.

Thema: Marketingstrukturen und Aufbau eines Marketingservices

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Universität: VZFEI


Einführung 3

I. Traditionelle und moderne Organisationsstrukturen des Marketingdienstes 4

I.1 Konzept der Organisationsstruktur 4

I.2 Traditionelle und marktorientierte Organisationsformen der Marketingdienstleistung 4

II. Interne Organisationsstruktur des Marketingdienstes im Unternehmen 11

II.1 Grundsätze für den Aufbau der Marketingstruktur des Unternehmens 11

II.2 Die wichtigsten Strukturbereiche im Unternehmen 12

II.3 Organisationsformen von Marketingdienstleistungen 14

Fazit 21

Referenzen 22

Einführung

Das Thema „Marketing-Organisationsstrukturen im Unternehmen. Interne Organisationsstruktur des Marketing-Service“ aus dem Studienbereich Marketing ist heute durchaus aktuell. Im letzten Jahrzehnt des 20. Jahrhunderts fanden in unserem Land dramatische Veränderungen in Bezug auf das Marketing statt. Zurück in die 1960er und 1970er Jahre. schon die Erwähnung des Wortes „Marketing“ war fast aufrührerisch. Erst Ende der 1980er Jahre. Marketing nimmt einen ziemlich respektierten Platz unter neuen Begriffen ein, die Optimismus für Veränderungen ausstrahlen, wie „Business“, „Management“, „Ingenieurwesen“, „Know-how“ usw., die oft nicht nur im Geschäftsleben, sondern auch in gewöhnlichen Gesprächen verwendet werden .

Die Kenntnis der Prinzipien und Grundlagen von Marketingaktivitäten hilft, das kommerzielle Risiko zu reduzieren, seine Optionen zu berechnen, die optimalsten Bedingungen aus den bereits verfügbaren auszuwählen, die Rentabilität von Produktion und Verkauf mit qualitativ hochwertigen Produkten und Dienstleistungen in einem wettbewerbsorientierten Umfeld sicherzustellen, die Verkaufspreise zu bestimmen in einem nachhaltigen Umfeld für unterschiedliche Käufergruppen akzeptabel sind.

Diese Arbeit enthält zwei Abschnitte. Die erste - "Marketing-Organisationsstrukturen im Unternehmen" - umfasst die Betrachtung des Konzepts und des Wesens der Marketing-Organisationsstrukturen, Arten von Strukturen (Waren-, Markt-, Abteilungs-, kombinierte, Stabs-, Matrixstrukturen) und enthält Bilder dieser Strukturen in der Form von Blockdiagrammen. Der zweite Abschnitt - "Interne Organisationsstruktur des Marketingdienstes" - umfasst die Betrachtung der Grundprinzipien des Aufbaus der Marketingstruktur des Unternehmens, der wichtigsten strukturellen Abteilungen des Marketingdienstes, der Arten von Strukturen der Marketingdienste.

I. Traditionelle und moderne Organisationsstrukturen des Marketingdienstes

I.1 Das Konzept der Organisationsstruktur.

Begriff » "Organisation" pro kommt aus dem Französischen. "Organisation" und in der allgemeinsten Form bedeutet die Struktur, die Vorrichtung von etwas. Im Management wird dieser Begriff normalerweise verwendet, um sich auf eine Reihe von Personen oder Gruppen zu beziehen, die sich zusammengeschlossen haben, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen, indem sie die Prinzipien der Arbeitsteilung, der Aufgabenteilung und auf der Grundlage einer bestimmten Struktur verwenden.

Konzept "Struktur" - lateinischen Ursprungs und bezeichnet die relative Lage und Verbindung der Bestandteile von etwas, der Struktur. Es fällt auf, dass sich die Begriffe „Organisation“ und „Struktur“ weitgehend wiederholen, einander duplizieren. In der Managementtheorie wird die Wortkombination "Organisationsstruktur" am häufigsten verwendet, um die interne Struktur von Organisationen zu bezeichnen, die Gesamtheit der Beziehungen zwischen Abteilungen und Mitgliedern von Organisationen, soziale Gemeinschaften. Struktur ist eine der wichtigsten Komponenten des Systems. Das System wiederum unterscheidet sich von der Struktur durch das Vorhandensein einer Zielorientierung, die dieser eine bestimmte Richtung gibt.

I.2 Traditionelle und marktorientierte Arten von Organisationsstrukturen der Marketingdienstleistung.

Typischerweise unterscheiden sich Organisationsstrukturen je nachdem, welche Version von Arbeitsteilung, Kompetenz, Verantwortung und Kontrolle verwendet wird.

Eines der Grundprinzipien des Aufbaus von Organisationsstrukturen ist Skalares Prinzip . Er geht davon aus, dass die Befugnisse und Verantwortung, die einem bestimmten Beamten in der linearen Kette von Untergebenen übertragen werden, proportional zu seiner Entfernung vom Hauptmanager abnimmt, d.h. Skalar.

Lineare Struktur nur aus einander untergeordneten Elementen in Form einer hierarchischen Leiter aufgebaut. Jeder Mitarbeiter ist nur einem Manager unterstellt und rechenschaftspflichtig und nur durch ihn mit dem übergeordneten System verbunden. Die Aufteilung des Managementsystems in Bestandteile erfolgt nach der Produktionsbasis unter Berücksichtigung des Konzentrationsgrades der Produktion, der technologischen Besonderheiten, der Breite der Produktpalette etc.

Die lineare Struktur ist die harmonischste, formal definierte, verwendet ein klares System gegenseitiger Beziehungen, die Verantwortung wird darin klar zum Ausdruck gebracht, sie garantiert eine schnelle Reaktion auf eine direkte Bestellung. Aber es ist am wenigsten flexibel und am wenigsten marktfähig. Die Fülle der Macht auf jeder Ebene erlaubt es jedoch nicht, funktionale Probleme effektiv zu lösen. Hier gibt es keine Anknüpfungspunkte für die Planung und Vorbereitung von Entscheidungen, es herrscht eine Tendenz zur Bürokratie bei abteilungsübergreifenden Lösungen, und Top-Manager sind überlastet, weil sie als „unverzichtbar“ fungieren.

Wenn eine lineare Struktur ein hierarchisches Prinzip mit einer Erweiterung der Gliederzahl „von unten nach oben“ verbindet, dann heißt das pyramidenförmig . In einer solchen Struktur verkörpert sich in neuer Qualität das Prinzip der Ein-Mann-Führung, wo es mit Werte- und Kompetenzabstufungen angereichert wird. Eine solche Einheit des Kommandos ist auf dem Schlachtfeld (Armee) wichtig und hilft bei Bedarf oft, schnell eine Reihe radikaler Entscheidungen zu treffen, um die Probleme der Formation und der Bildung großer Organisationen zu lösen. Die Pyramidenstruktur erkennt nur formale Beziehungen an und ist eine traditionelle bürokratische Struktur. Es ist das stabilste und statischste.

Bereits im Rahmen der Pyramidenstruktur findet die Organisation Möglichkeiten, ihre Struktur zu diversifizieren. Das erste Kennzeichen, nach dem sich verschiedene Organisationsstrukturen bilden können, ist die Teilung der Arbeitsfunktionen, die Spezialisierung der Arbeit entlang funktionaler Linien. Die relative Gleichheit dieser Linien ermöglichte die Charakterisierung solcher Strukturen wie horizontal-funktional . Die Trennung von Management- und Exekutivarbeit verleiht solchen Strukturen eine vertikale Struktur, und die Trennung von Befugnissen, Verantwortlichkeiten und Kontrollbereichen deutet auf die Entstehung hin mehrstufige hierarchische Strukturen . Eine kleine oder große Anzahl von Verknüpfungen, die sich auf jeder Ebene des hierarchisch organisierten Managements befinden, gibt Anlass zur Hervorhebung „hoch“ und „flach“ Strukturen.

Die klassische, verfeinerte funktionale Organisationsstruktur des Marketing Service ist in Abb. 1 dargestellt. 1. Wie Sie sehen, handelt es sich hier um eine Struktur mit strikter Funktions- und Verantwortungsteilung. Es ist gut für große Unternehmen mit großem Personalpotenzial, homogenen Produkten und Märkten. Die funktionale Struktur ist einfach zu handhaben, aber träge und nicht flexibel, nicht auf Innovationen ausgerichtet, da sich jeder Spezialist hier und innerhalb der Organisation nahezu unverzichtbar fühlt.

Reis. 1 Grundlegende Funktionsstruktur des Marketing-Service

Die Grundstruktur kann auf ein anderes Prinzip der Arbeitsteilung und Verantwortung ausgerichtet werden, insbesondere für die Vermarktungsgegenstände Waren. Beispiel Waren-(Produkt-)Struktur in Abb. gezeigt. 2. Eine solche Struktur wird von diversifizierten Unternehmen mit einer breiten Palette unterschiedlicher spezifischer Bedingungen für den Verkauf und die Verwendung von Waren verwendet. Zweckmäßig ist es, wenn die Ware in ihren Besonderheiten besondere Merkmale enthält. Die Commodity-Struktur reagiert schnell auf Marktanforderungen, erfordert jedoch hohe Personalkosten aufgrund von Doppelfunktionen.

Wenn eine Organisation das spezifische Verhalten von Kunden aus verschiedenen Marktsegmenten (geografische Regionen, Branchen usw.) berücksichtigen möchte, ist es ratsam, ein ähnlich aussehendes Verhalten anzuwenden Marktstruktur , wobei die Unterabteilungen nicht für einzelne Produkte, sondern für Marktsegmente (Export und Inland) zuständig sind, einschließlich solcher, die sich in den verwendeten Segmentierungskriterien unterscheiden.

Abb. 2 Produktstruktur des Marketing Service

Tatsächlich ist dies bereits der sogenannte divisionale Struktur . Der Fokus einer Organisation mit einer solchen Struktur, jeder ihrer Abteilungen, liegt auf Käufern aus einem bestimmten Marktsegment, ihren Problemen und Bedürfnissen. Die Struktur ist bei unterschiedlichsten Anforderungen, Verhaltensweisen und Käufen verschiedener Zielgruppen von Käufern zu bevorzugen: Branchen, Kunden unterschiedlichen Alters, mit unterschiedlichen Voraussetzungen und „Lebensstilen“ etc.

Trotz der Zunahme an Komplexität und Flexibilität beinhalten alle zuvor beschriebenen Strukturen einen grundlegenden Nachteil - die sogenannten Fuchslöcher von Managern - isolierte Positionen, die mit allen professionellen Mitteln aktiv vor dem Eindringen von jemand anderem als dem unmittelbaren Chef geschützt werden.

Die Anforderungen der Moderne, das Funktionieren der Organisation in einer komplexen und multidimensionalen Welt, erlauben es den Unternehmen nicht, sich mit solch raffinierten Ein-Faktor-Strukturen aufzuhalten. In den meisten Fällen werden in der Praxis die sog kombiniert organisatorisch Strukturen die gleichzeitig zwei oder mehr Zeichen der Arbeitsteilung verwenden: nach Funktionen und Gütern, nach Funktionen und Märkten, nach Funktionen und Regionen oder nach Gütern und Regionen (siehe Abb. 3). Solche Strukturen ermöglichen es der Organisation, sich besser an multifaktorielle Situationen anzupassen. Dies bedeutet zwar einen Übergang von relativ "flachen" zu "höheren" und folglich zu komplexeren Strukturen.

Reis. 3 Funktionale Produktstruktur

Aber selbst solch relativ komplexe Strukturen ermöglichen noch keinen Übergang zu strategischer Planung und Steuerung, bieten keine detaillierte Entwicklung und Vorbereitung von groß angelegten und effektiven Lösungen. Um solche Probleme zu lösen sind viel angemessener Headquarter-Strukturen (siehe Abb. 4).

Die Stabsstruktur umfasst spezielle Einheiten mit Linienvorgesetzten, die keine Entscheidungs- und Führungsbefugnisse haben, sondern nur die Linienvorgesetzten unterstützen und einzelne Funktionen durch einen Stab von Spezialisten in einzelnen Funktionen wahrnehmen. Zu den reinen Zentraleinheiten gehören Koordinierungs- und Analyseabteilungen, Inspektionsstellen, Netzwerkplanungsgruppen, soziologischer Forschungsbereich, Rechtsdienst usw.

Tatsächlich hängt eine solche Struktur mit der funktionalen Struktur des Managements zusammen. Dies wird durch die Tatsache bestätigt, dass in der Praxis die Leiter der Hauptabteilungen die Rechte der funktionalen Leitung von PEO, OTS, Buchhaltung, OK erhalten. Aber die Zentrale erfüllt eine besondere Funktion – die Funktion der Strategieentwicklung.

Reis. 4 Personalstruktur

Die Personalstruktur hat eine Reihe von Vorteilen. Mit seiner Hilfe wird eine tiefere Vorbereitung von Entscheidungen und Plänen im Zusammenhang mit der Spezialisierung bestimmter Personalkategorien durchgeführt; Vorgesetzte werden von der Notwendigkeit einer eingehenden Analyse von Problemen befreit, die ihre Kompetenz übersteigen; Es wird möglich, für diese Arbeit regelmäßig externe Spezialisten höherer Klasse - Berater und Experten - einzubeziehen. Sie ist jedoch nicht frei von erheblichen Mängeln, da sie nicht die notwendige Klarheit über die Verantwortlichkeit schafft, da die Person, die die Entscheidung vorbereitet, nicht an ihrer Umsetzung mitwirkt. Darüber hinaus kann die Struktur zu einer übermäßigen Dezentralisierung auf den obersten Führungsebenen führen.

Die moderne Welt verändert sich schnell. In dem Bestreben, dies einzuhalten, bilden sie sich immer häufiger, bevorzugen flexible Strukturen, verzichten auf strenge Hierarchien und führen temporäre Strukturen ein (für einen bestimmten Zeitraum, um eine bestimmte Aufgabe, ein bestimmtes Projekt abzuschließen). Die häufigste Struktur dieser Art ist Matrix - gezeigt in Abb. fünf.

Die Hauptvorteile der Matrixstruktur sind:

Bessere Orientierung an Projektzielen und Bedarf;

Kombination der Vorteile der Funktionsstruktur und Problemorientierung des Managements;

Möglichkeit, operative Gruppen von Fachexperten zu bilden, wodurch die Reaktionszeit auf Kundenanforderungen verkürzt wird;

Flexibler Einsatz von Fachpersonal;

Fähigkeit zur Anwendung moderner Planungs- und Managementmethoden;

Kosten senken, Arbeitseffekt steigern.

Reis. 5 Matrixstruktur

Der Hauptvorteil der Matrixstruktur besteht darin, dass derselbe Spezialist, der in einem Projekt oder Programm zu 75%, in einem anderen zu 20% und in einem dritten zu 5% eingesetzt werden kann, die erworbenen Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten problemlos überträgt in einem Projekt für Aktivitäten in anderen Projekten, wodurch die Produktivität und Effizienz ihrer Arbeit dramatisch gesteigert wird. Darüber hinaus erhöhen regelmäßige Geschäftskontakte verschiedener Spezialisten untereinander erheblich die Möglichkeiten zur beruflichen gegenseitigen Bereicherung, zur Bildung eines integralen Teams.

Aber die Matrixstruktur hat auch ihre Nachteile:

Mangel an dauerhaften Verbindungen, Stabilität von Gruppen;

Schwierigkeiten bei der Etablierung und kurze Dauer der Verantwortung;

Schwächung der Kontrollierbarkeit, ständige Möglichkeit der Verletzung akzeptierter Regeln und Standards;

Die Notwendigkeit einer ständigen Überwachung;

Zunehmende Konflikte zwischen Leitern von Funktionseinheiten und Projektleitern, die sich jeweils „die Decke über sich ziehen“ wollen (Finanzen, zeitliche Ressourcen, Personal).

Generell ist es beim Aufbau von Organisationsstrukturen wichtig, die Grundprinzipien moderner marktorientierter Unternehmen zu beachten:

Balance von Verantwortung und Rechten;

Einheit, Klarheit der Umgebung, Zugänglichkeit und Klarheit der Finanz- und Markt- und Marketingziele in der gesamten Struktur;

Einfachheit der Struktur, einschließlich Low-Link und Klarheit der Konstruktion und Verwaltung;

Ein effektives Kommunikationssystem mit anderen Abteilungen, einschließlich Feedback;

Koordination der Verantwortung - auf höchster Ebene der Unternehmensleitung;

Flexibilität, Anpassungsfähigkeit der Struktur in Übereinstimmung mit dem wilden Markt und der Unternehmensstrategie.

II. Interne Organisationsstruktur des Marketingdienstes im Unternehmen

II.1 Grundsätze für den Aufbau der Marketingstruktur des Unternehmens

Bei der Organisation der Marketingstruktur eines Unternehmens sind die folgenden Grundsätze seines Aufbaus zu beachten.

Einheit des Zwecks . Die grundlegenden Ziele sind: Umsatzvolumen, Gewinn, Gewinn-Umsatz-Verhältnis, Ergebnis je Aktie, Marktanteil des Unternehmens, Kapitalstruktur (dh Anteil am geförderten Kapital). Die Ziele sollten sich jedoch nicht gegenseitig ausschließen.

Einfachheit der Marketingstruktur . Die Einfachheit und Klarheit des Aufbaus einer Organisationsstruktur tragen zu einer leichteren Anpassung des Personals des Unternehmens daran und folglich zu einer aktiven Beteiligung an der Umsetzung von Zielen bei,

Ein effektives System der Kommunikation zwischen den Abteilungen, Bereitstellung klare Informationsvermittlung . Das Kommunikationssystem muss unbedingt eine Rückkopplung haben.

Das Prinzip der einfachen Unterordnung . Ein Mitarbeiter sollte Aufträge nur von einem Vorgesetzten erhalten. Für eine Reihe von Funktionen, die mit demselben Ziel ausgeführt werden, sollte es einen Leiter geben.

Low-Link-Marketing-Struktur . Je weniger Verknüpfungen die Struktur auszeichnet, desto weniger zeitaufwändig ist die Übermittlung von Informationen von unten nach oben und von Aufträgen aus der Direktion von oben nach unten.

Es gibt zwei Arten von Organisationsstrukturen: "hart" (mechanistisch); "weich" (organisch)

Starre Struktur hat folgende Merkmale: Der Aufgabenbereich der Mitarbeiter ist vertraglich klar festgelegt; verstärkte Zentralisierung und Spezialisierung der Macht; der Arbeitnehmer ist nicht verpflichtet, Arbeiten zu verrichten, die nicht durch die Stelle vorgesehen sind; Es gibt viele formale Anweisungen. Solche Organisationsstrukturen sind in einem stabilen Umfeld wirksam. Besser geeignet in einem sich verändernden Umfeld "weiche" Strukturen . Sie sind im Vergleich zu den "harten" weniger spezialisiert, sie werden von der Dezentralisierung der Befugnisse dominiert. Der Aufgabenbereich der Mitarbeiter ist ungefähr definiert, und der Mitarbeiter ist verpflichtet, alle mit der Hauptaufgabe verbundenen Arbeiten auszuführen. Der Inhalt der Arbeit ändert sich ständig, und die Leitung wartet auf Vorschläge der Ausführenden, um die Arbeit zu verbessern. In „weichen“ Strukturen gibt es wenige formale Anweisungen, und die Beziehungen zwischen den Mitarbeitern sind besser. Die „Softness“ der Organisationsstruktur sorgt für ein günstiges Innovationsklima und fördert die Förderung neuer Ideen.

II.2 Die wichtigsten Strukturbereiche im Unternehmen

Von erheblicher Bedeutung für das Erreichen der gesetzten Marketingziele ist die Schaffung interner Organisationseinheiten im Marketingservice eines Unternehmens (Firma). Hier sind in der Regel folgende Strukturgliederungen organisiert

1. Marktforschungsabteilung , darunter: Informations- und Forschungsgruppe (Büro); eine Gruppe (Büro) zur Untersuchung der Nachfrage nach Produkten; eine Gruppe (Büro) technischer Dienste für Marktforschung. Die Informations- und Forschungsgruppe benötigt Spezialisten für Wirtschaft, Information, im Bereich der Sammlung und Verarbeitung von kommerziellen Informationen, Bibliotheks- und Informationsdiensten. Das Produktnachfrageforschungsteam sollte Experten für Nachfrageanalyse und -prognose haben. In der Technischen Servicegruppe Marktforschung werden Fachkräfte für automatisierte Informationsverarbeitung und Computer gesucht.

2. Abteilung Produktportfoliomanagement , einschließlich Gruppen (Büros) für: Verwaltung des Sortiments alter Produkte; Verwaltung des Sortiments an neuen Produkten. In diesen Abteilungen sollte es Spezialisten für die Sortimentsgestaltung sowie für die Produktqualität geben.

3. Verkaufsabteilung , die Abteilungen für Betriebs- und Marketingarbeiten enthält, deren Anzahl und Bezeichnung hauptsächlich von der Breite der hergestellten Produktpalette und den Besonderheiten der Produktions- und Wirtschaftstätigkeit des Unternehmens bestimmt werden.

4. Abteilung für Nachfragegenerierung und Verkaufsförderung . In der Regel umfasst seine Struktur Gruppen (Büros): Werbelamas; Absatzförderung. Die Werbegruppe sollte aus Spezialisten für die wichtigsten Werbeformen und -mittel, einem Ökonomen für Werbemittel, Spezialisten für die Organisation von Ausstellungen und Messen, Vitrinen, Warenvorführungen, Organisation von Firmengeschäften und Durchführung von Handelsveranstaltungen bestehen.

5. Serviceabteilung wird nur in Unternehmen (Firmen) erstellt, die komplexe Geräte und Maschinen herstellen. Die Abteilung sollte Spezialisten für die Verwaltung des Servicenetzes, der Werkstätten und die Bereitstellung von Ersatzteilen für Werkstätten und Servicezentren beschäftigen.

Marketing-Services repräsentieren in der Regel zwei Managementebenen: zentrale Marketingdienste und operative Abteilungen . Im allgemeinen Apparat der Unternehmensleitung sind die zentralen Marketingdienste Koordinierungs-, Planungs- und Kontrollinstanzen für die Strategie der Produktions- und Marketingsteuerung. Gleichzeitig werden die meisten operativen Probleme im Zusammenhang mit der Umsetzung einer umfassenden Markt- und Rohstoffpolitik an der Basis gelöst – von den direkten Produzenten eines bestimmten Produkts.

II.3 Arten von Marketingdienstleistungsorganisationen

Die Struktur von Marketingdienstleistungen ist vielfältig. Die folgenden Haupttypen können unterschieden werden: nach den Funktionen von Marketingaktivitäten; nach Produkt; nach Region; nach Verbrauchergruppen; Matrix. In funktionalen Marketingabteilungen entwickelt jede Abteilung oder jeder Sektor eine oder mehrere spezifische Funktionen von Marketingaktivitäten (Marktforschungsabteilung, Werbe- und Verkaufsförderungsabteilung, Abteilung für Produktvertriebskanäle usw.). Eine solche Struktur findet sich üblicherweise in den Marketingdiensten kleiner Unternehmen, die mit einer engen Produktpalette in einer kleinen Anzahl von Märkten oder deren Segmenten arbeiten und sich durch eine gewisse Einheitlichkeit, Stabilität und relativ geringe Kapazität auszeichnen. In der Regel handelt es sich dabei um Firmen, die ein nicht individualisiertes Produkt herstellen, das je nach Anforderungsschattierung keiner wesentlichen Modifikation bedarf und auch nicht Gegenstand eines nennenswerten wissenschaftlichen und technologischen Fortschritts ist. Dieser Ansatz hat seine Nachteile:

Das Fehlen spezialisierter Produktabteilungen kann daher zu Schwierigkeiten bei der Interaktion und Kontrolle über den Prozess der Entwicklung von Ideen für ein neues Produkt, seine Entwicklung sowie seine Markteinführung führen;

Aufgrund fehlender spezieller Dienstleistungen in den Regionen werden regionale Besonderheiten nicht berücksichtigt oder es treten Schwierigkeiten bei der Einführung des Produkts in bestimmten Märkten auf;

Die Entscheidung über Fragen der Finanzierung von Marketingabteilungen ist ratlos.

Die Organisation von Marketingdienstleistungen nach Produkten hat sich in der Praxis durchgesetzt und ist die Grundlage für die Organisationsbildung auf rohstoffindustrieller Basis – den produzierten Waren- und Dienstleistungsarten. Eine solche Struktur hat die Marketingdienstleistungen von Unternehmen, die Produkte mit mehreren Sortimenten mit unterschiedlichen Produktionstechnologien herstellen und sich auf eine kleine Anzahl von Absatzmärkten relativ homogener Natur spezialisieren. Dadurch können sich Unternehmen besser an die Marktanforderungen für jedes einzelne Produkt oder ihre Gruppe nach professionellem Wissen über das Produkt anpassen und dadurch auf kleinste Änderungen der Situation im Produktwettbewerb reagieren.

Hauptnachteile:

Übertriebene Schwerpunktverlagerung auf technologische Orientierung;

Ineffizienz der Arbeit mit einer erheblichen Diversifizierung der Produktpalette aufgrund einer gravierenden Erweiterung des Verwaltungsapparats;

Schwächung der Koordinierungsbeziehungen für bestimmte Arten von Marketingfunktionen, in einigen Fällen Verdopplung der Aufteilung von Schlüsselfunktionen für einzelne Marketingabteilungen;

Komplikation des strategischen Managements und der Implementierung eines einzelnen Marketingprogramms.

Die regionale Organisation der Vertriebsleistungen ist typisch für Unternehmen mit regionalem Fokus auf Vertriebsaktivitäten, dh solche, die in heterogenen Märkten tätig sind, die Struktur ermöglicht es, erfolgreich eine umfassende und differenzierte Marktpolitik zu betreiben, um sicherzustellen, dass die Prozesse von Die Entwicklung neuer Produkte hängt eng von den Anforderungen der Endbenutzer bestimmter Märkte ab, um die gesamte Marktstrategie des Unternehmens zu koordinieren. Die regionale Struktur stellt besondere Anforderungen an die Beschaffenheit der vom Unternehmen produzierten Waren. Sie müssen homogen sein und die gemeinsamen Anforderungen der Verbraucher in verschiedenen Segmenten (Uhren, Autos) erfüllen. Meistens handelt es sich um Waren, die von großen Bevölkerungsgruppen stabil nachgefragt werden und über ein breites Netzwerk von Zwischenhändlern verkauft werden. Zu den Nachteilen:

Dezentralisierung und Duplizierung einer Reihe von Marketingmanagementfunktionen;

Schwierigkeiten bei der Abstimmung von Produkten und Funktionen, Zersplitterung der Produktpolitik nach Marktregionen;

Ineffizienz in Bezug auf wissensintensive, hochinnovative Produkte sowie für Unternehmen mit einer breiten Sortimentsnomenklatur;

Die übliche mangelnde Kompetenz in Sachen Sortiment und Warenqualität.

Unter modernen Bedingungen eines differenzierten Marktes ist die Organisationsstruktur nach Verbrauchergruppen, die eine Art Marketingmanagementabteilung für Marktsegmente darstellt, abhängig von den Besonderheiten seiner spezifischen Segmente und den Bedürfnissen verschiedener Käufergruppen unter verschiedenen Arten von Strukturen immer wichtiger werden. Diese Form ermöglicht es, alle Aktivitäten des Unternehmens auf Endverbraucher zu fokussieren und auf ähnlicher Basis eine individuelle, umfassende Marktpolitik für jede ihrer Gruppen umzusetzen. Eine solche Struktur entspricht am ehesten den Anforderungen des Marketingkonzepts und zielt auf die individuelle Bedienung und Befriedigung der Anforderungen an das Produkt durch eine bestimmte Verbrauchergruppe ab, dh auf das Prinzip der gründlichen Segmentierung der Arbeit auf dem Markt. Die Organisationsstruktur der Verbrauchergruppe sichert langfristige Beziehungen zu Partnern.

Die Dualität der Führung, die inhärente Organisationsstruktur des Managements Matrixtyp , verursacht den folgenden Nachteil: Wenn es Schwierigkeiten bei der Durchführung des Programms gibt, ist es für die Unternehmensleitung oft sehr schwierig, die Schuld, die Ursachen und das Wesen der aufgetretenen Probleme zu identifizieren. Dementsprechend kommt es zu Reibungen und Verwirrungen, die bei fehlender Befehlseinheit zu erwarten sind. Solche Schwierigkeiten können überwunden werden, indem klare Befugnis- und Verantwortungsgrenzen zwischen funktionalen Managern und Programmmanagern festgelegt werden. Letztere tragen in der Regel die volle Verantwortung für die Durchführung des gesamten Programms. Sie neigen dazu, Kontakt mit Kunden herzustellen, sind befähigt, Programme zu planen und zu priorisieren. Funktionale Manager sind befugt, Mitarbeiter zu führen, die in ihrem Bereich arbeiten, und die Integrität und Vollständigkeit ihrer Forschungs-, Design- und anderen Arbeiten zu überwachen.

Diese Struktur, die sehr flexibel und multifunktional ist, kann am besten in Russland eingesetzt werden, da wir einerseits eine klare Koordination der einzelnen Marketingabteilungen, eine gründliche Entwicklung jeder Funktion und andererseits benötigen , Verfolgung der kleinsten Veränderungen auf den Märkten (sowohl auf den Märkten der geografischen Regionen als auch auf den Märkten für bestimmte Produkte - je nach Option).

Die Struktur der erstellten Marketingdienste sollte die folgenden Bedingungen für das Funktionieren bieten: Flexibilität, Mobilität und Anpassungsfähigkeit. Als Managementsystem erfordert das Marketing eine große Elastizität, Schnelligkeit in der Entscheidungsfindung, eine angemessene Organisationsstruktur der Managementdienste und deren periodische Neuorganisation, insbesondere die Bildung von Zielarbeitsgruppen, wenn Abteilungen geschaffen werden, um eine bestimmte Aufgabe für eine bestimmte zu lösen und werden nach dessen Beendigung aufgelöst an andere Zieleinheiten. Zielgruppen sind flexibel und ermöglichen es, den Konservatismus jeder Organisationsstruktur zu überwinden, da sie in der Regel keinen kosten- und zeitintensiven und mit persönlichen Faktoren der Mitarbeiter verbundenen Veränderungen unterliegt. Die Einführung von Zielgruppen in die Struktur eines bereits agierenden Unternehmens ist für russische Verhältnisse die beste Option, da die Organisation eines dauerhaften Marketingservice einen hohen Aufwand erfordert. Marketing ist ein neues Phänomen für russische Firmen und eine flexible strukturelle Aufteilung von Spezialisten wäre eine effektive Option. Natürlich ist diese Struktur für die meisten, aber nicht alle Unternehmen geeignet. Wenn wir über ein großes Unternehmen oder eine Geschäftsbank mit Niederlassungen in Regionen mit diversifizierten Aktivitäten sprechen, dann ist es effektiver, einen permanenten Marketingdienst zu implementieren, der alle Veränderungen in bestimmten Märkten erfasst. Die Flexibilität und Anpassungsfähigkeit von Marketingleistungen wird durch die Regelung von Rechten, die Kompetenz einzelner Abteilungen gewährleistet, jedoch verhindert eine zu detaillierte Aufgabenverteilung die Umsetzung eines kreativen Umgangs mit innovativen Prozessen und verlängert die Entscheidungszeit in der Verwaltung übermäßig Gerät. Es ist auch notwendig, eine direkte und Feedback-Kommunikation zwischen dem Marketing und den funktionalen Diensten der allgemeinen Unternehmensleitung sicherzustellen. Besonders wichtig:

. relative Einfachheit der Struktur . Je einfacher und niedriger die Struktur, die Führungsebene, je mobiler das Führungssystem, desto schneller die Entscheidungsfindung und desto höher die Chancen auf unternehmerischen Erfolg;

. Einhaltung des Umfangs der Marketingdienstleistung , der Grad seiner Effizienz und das Umsatzvolumen des Unternehmens. Für russische Unternehmen, für die Marketing äußerst notwendig ist (insbesondere beim Eintritt in einen ausländischen Markt), ist es wichtig, das Volumen der Export-Import-Operationen als Prozentsatz des Gesamtangebots zu berücksichtigen. Wenn dieser Prozentsatz unbedeutend ist, macht es keinen Sinn, spezielle teure Dienste zu schaffen (dasselbe gilt für kleine Unternehmen);

. Übereinstimmung der Struktur mit den Besonderheiten der hergestellten Produktpalette . Dies betrifft die Wahl der Struktur des Marketingdienstes und die Ausstattung des Dienstes mit wirtschaftlicher Unabhängigkeit.

Von besonderer Bedeutung ist die Kontrolle über Marketingaktivitäten. Marketingkontrolle ermöglicht es Ihnen, positive und negative Aspekte der Wettbewerbsfähigkeit der Organisation zu identifizieren und entsprechende Anpassungen an ihren Marketingprogrammen und Plänen für Marktaktivitäten vorzunehmen. Die Kontrolle der Marketingaktivitäten umfasst in der Regel:

Kontrolle über den Verkauf von Produkten und Analyse von Verkaufschancen;

Kontrolle der Rentabilität, Analyse der Marketingkosten;

Strategische Steuerung im Bereich Marketing

Marketingcontrolling ist ein wirksames Instrument zur Steigerung der Effizienz aller Geschäftsaktivitäten des Unternehmens.» Der Hauptzweck der Marketingkontrolle besteht darin, Informationen über die Muster und Merkmale der Marktentwicklung und die Übereinstimmung der Unternehmensaktivitäten mit den Verbraucherbedürfnissen zu erhalten.

Die vielversprechenden Ziele des Marketings in Russland sind:

Effizientere Nutzung der Produktionskapazität;

Stimulierung der Produktion und des Verkaufs der wichtigsten Güter;

Weiterentwicklung von Formen und Methoden der Warenvermarktung entsprechend den Markterfordernissen.

Der Übergang von Industrieunternehmen zur Organisation ihrer Produktions- und Vertriebsaktivitäten nach den Grundsätzen des Marketings sollte von einer Änderung der Organisationsstruktur des Managements, der Art der Arbeit und des Denkstils des Wirtschaftsmanagements begleitet werden.

Derzeit durchlaufen Industrieunternehmen im Zusammenhang mit der Herausbildung einer Marktwirtschaft eine Umstrukturierung der organisatorischen Führungsstrukturen. Viele Unternehmen haben Marketingteams eingerichtet. Eine Analyse der Organisationsstrukturen des Vertriebsmanagements in einer Reihe von Maschinenbauunternehmen hat gezeigt, dass für Unternehmen mit Massen- und Großproduktion ein zentrales System zur Verwaltung der Vertriebskapazitäten und für Unternehmen mit Klein- und Einzelproduktion charakteristisch ist. eine dezentrale. Typisch für ein dezentrales Vertriebsmanagementsystem ist die Verteilung der Vertriebsfunktionen auf verschiedene Dienste. In der Regel wird das Auftragsportfolio (Planungsfunktion) von Produktionsabteilungen gebildet, und operative Vertriebsfunktionen verbleiben auf Anteilen der Verkaufsabteilung. Das zentrale Vertriebsmanagementsystem zeichnet sich durch die Konzentration aller Marketingfunktionen im Vertrieb des Unternehmens aus. Die Basis für den Aufbau der Verkaufsabteilung basiert auf Waren- und Funktionsprinzipien.

Einige Industrieunternehmen haben kleine unabhängige Marketingabteilungen eingerichtet. So wurde beispielsweise bei den Nizhny Tagil Carriage Works eine eigenständige Marketingabteilung mit zehn Mitarbeitern geschaffen. Die Aufgaben dieser Abteilung sind:

Kundendienst.

Wie Sie sehen können, führt die Marketingabteilung nur eine sehr begrenzte Anzahl von Marketingfunktionen aus. Die Struktur der Abteilung hat sich im Wesentlichen noch nicht entwickelt. Diese Situation ist typisch für viele Unternehmen in Russland.

Die Aufgaben, vor denen Industrieunternehmen in den Bedingungen des Übergangs zum Markt stehen, sind konsistenter mit einer zentralisierten Vertriebsmanagementstruktur mit entwickelten funktionalen Abteilungen. Daher ist es ratsam, in dieser Zeit Marketinggruppen als Teil der Verkaufsabteilung zu bilden; sie würden die wichtigsten Marketingfunktionen erfüllen. Bei Maschinenbauunternehmen ist eine Vertriebs-Service-Struktur mit einer Vertriebsgruppe vorzuziehen. In Zukunft werden mit der Entwicklung der Marktbeziehungen Bedingungen für die Bildung unabhängiger Marketingdienste geschaffen, die ihre Funktionen vollständig erfüllen.

Die Umsetzung des Marketingkonzepts, das besagt, dass sobald die Idee zur Schaffung eines Produkts auftaucht, es notwendig ist, ein Marktsegment für dieses Produkt zu schaffen, erfordert das Unternehmen die Schaffung einer Organisationsstruktur, die dies ermöglichen würde dieses Konzept umzusetzen. Derzeit ohne ein System von Marketing-Dienstleistungen, die Marktforschung bieten, um die Aussichten für die Nachfrage zu untersuchen, Verbraucheranforderungen für die Eigenschaften und Qualität von Waren, Trends in diesen Anforderungen unter dem Einfluss niem Veränderte Lebensbedingungen machen es Herstellern schwer, im Wettbewerb zu bestehen. Das oberste Ziel des Funktionierens von Marketingdienstleistungen ist die Unterordnung aller wirtschaftlichen und kommerziellen Aktivitäten des Unternehmens unter die Gesetze des Bestehens und der Entwicklung des Marktes. Daran sind Hersteller und Verbraucher von Produkten interessiert.

Die Wahl der optimalen Struktur der Marketingdienstleistung ist unter anderem abhängig von der Größe des Unternehmens zu treffen.

Fazit

Daher sind die Fragen „Marketing-Organisationsstrukturen im Unternehmen Interne Organisationsstruktur des Marketing-Service“ wichtige Bestandteile des Marketing-Studiums.

Die Marketingstruktur ist entscheidend für die erfolgreiche Umsetzung des Marketingkonzepts.

Nach Betrachtung dieser Fragen können wir schlussfolgern, dass die Organisationsstruktur die Struktur der Organisation ist, die logischen Beziehungen von Führungsebenen und Funktionsbereichen, die so organisiert sind, dass die effektive Erreichung von Zielen gewährleistet ist.

Die Merkmale bestimmter Strukturen werden durch das gewählte Zentralisierungsniveau, die Variante der Arbeitsteilung und des Managements bestimmt, und die Wahl einer bestimmten Struktur wird durch die Strategie, Aufgaben und Bedingungen für das Funktionieren und die Entwicklung der Organisation bestimmt. Marktorientierte Strukturen sind dem gegenwärtigen Zustand der Gesellschaft am besten angemessen, insbesondere solche, die Informationsoffenheit und Kooperationsbereitschaft implizieren und auf dem Netzwerkprinzip ihrer Konstruktion beruhen.

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Im System der Hotel- und Restaurantverwaltung

1. Organisation des Marketingdienstes im Unternehmen

2. Schemata der Organisationsstrukturen des Marketings

3. Marketingmanagement in der Hotellerie

4. Neue Trends in der Hotellerie und Gastronomie

5. Schlüsselfaktoren für den Erfolg im Gastgewerbe

Organisation des Marketingdienstes im Unternehmen

Der dynamische Technologiewandel, der Kampf um die Verbraucher- und Produktqualität, der zunehmende Wettbewerb zwingen Unternehmen dazu, die gesamte Palette der Marketingaktivitäten zu überdenken.

Betrachten Sie die von F. Kotler vorgeschlagene Entwicklung des Marketings in einem Unternehmen in Form einer schematischen Darstellung der sich ändernden Rolle und des Stellenwerts des Marketings in einer Organisation (Abb. 1).

Reis. 1. Änderung der Funktion des Marketings im Unternehmen

Historisch gesehen war die erste Position im Unternehmen, die einen gewissen Bezug zur Ausübung von Funktionen vor dem Marketing hatte, die Position des kaufmännischen Direktors (stellvertretender Verkaufsleiter, Leiter der Verkaufsabteilung). Mit der Komplikation des Verkaufsprozesses erwarb der kaufmännische Leiter einen Assistenten, dessen Funktionen Folgendes umfassten:

Absatzplanung durch entsprechenden Plan-Ist-Abgleich;

Marktanalyse und Wettbewerbsbeobachtung, vorbereitende Planungsarbeiten;

Gleichzeitig wandelte sich die Verkaufsabteilung nach und nach um, übernahm separate Marketingfunktionen und wurde dann zu einer spezialisierten Marketingabteilung, deren Leiter zunächst dem stellvertretenden Verkaufsdirektor unterstellt war und später mit ihm gleichberechtigt wurde. Beide Führer handelten jedoch unabhängig und uneinheitlich.

Später bewegen sich Unternehmen von einem instrumentellen zu einem konzeptionellen, strategischen Verständnis der Rolle des Marketings. Das Marketing beginnt, alle Funktionen zu vereinen, die mit dem Eintritt eines Unternehmens in den Markt verbunden sind. Der Bereich Marketing verzweigt sich und beginnt Vertriebsstrukturen einzubeziehen. Daraus ergibt sich die Position des Vizepräsidenten (stellvertretender Direktor) einer Marketingfirma oder des Marketingdirektors, der Managementrechte, auch für Vertriebsabteilungen, erhält und nicht nur zum obersten Richter, sondern auch zum Schiedsrichter zwischen der Tatsache des Verkaufs und den Handlungen von Geschäftsbereiche, die den Verkauf beeinflussen, sondern auch für die Marktziele des Unternehmens und die Wege zu ihrer Erreichung verantwortlich sind, d.h. für alle Elemente, die zum Erreichen der Hauptziele des Unternehmens führen.



Die Anwendung des Marketingansatzes auf die Unternehmensführung beinhaltet die Umstrukturierung ihrer organisatorischen Führungsstruktur mit der Zuweisung einer speziellen Marketingeinheit darin, deren Organisationsstruktur von vielen Faktoren abhängt, insbesondere von:

Anzahl der Absatzmärkte;

Dynamik der Verbrauchernachfrage;

Geografische Lage des Unternehmens und Absatzmärkte;

Komplexität der Produkte in Bezug auf Design, technologische und betriebliche Parameter;

Die Dauer der Phasen des Produktlebenszyklus;

Grad der Spezialisierung, Zusammenarbeit und Diversifizierung der Produktion;

Art der Produktion und Art des Produktionsprozesses;

Das Niveau der Standardisierung und Vereinheitlichung von Produkten;

Wettbewerbsgrade usw.

Organigramme für das Marketing

Marketing-Service- Dies ist eine Organisationsstruktur, deren Zweck es ist, Marketingunterstützung für die Aktivitäten des Unternehmens zu leisten. Der Marketingdienst ist eine Verwaltungs- und Managementeinheit eines Unternehmens, die Marketingfunktionen ausführt.

Die Schaffung eines effektiven organisatorischen Marketingservices ermöglicht es dem Unternehmen, alle Marketinginstrumente voll auszuschöpfen und das gewünschte Ziel zu erreichen.

Das Unternehmen muss in der Lage sein, bestimmte Aufgaben auszuführen, obwohl einige von ihnen ausgelagert werden können. Beispielsweise ist es nicht erforderlich, dass die Mitarbeiter des Unternehmens selbst Marktforschung betreiben, aber die Unternehmensleitung ist verpflichtet, dafür zu sorgen, dass die Arbeit auf hohem Niveau durchgeführt wird.

Bei großen Unternehmen entstehen Abteilungen oder sogar Marketingabteilungen.

Die optimale Struktur der Marketingdienstleistung hängt von vielen Faktoren ab: den Zielen des Unternehmens, den Bedingungen der Makro- und Mikroumgebung sowie den Besonderheiten des Unternehmens selbst, seiner Größe, Menge und dem Grad der Homogenität der Waren, der Fähigkeit Mitarbeiterstand usw.

- funktional- Unterabteilungen des Dienstes werden in Abhängigkeit von den von ihnen ausgeübten Funktionen gebildet;

- Regional– jeder Marketing-Serviceabteilung wird eine Serviceregion zugeordnet;

- Ware- für jedes Produkt oder jede Produktgruppe wird eine eigene Abteilung gebildet, die sich mit deren Entwicklung und Förderung befasst;

- Markt- jede Abteilung des Marketingdienstes hat ihren eigenen Produktmarkt;

- Mischform Organisation des Marketingdienstes;

- Matrixschema.

Die Organisation des Marketings auf funktionaler Basis manifestiert sich in der Schaffung eines einzigen Marketingdienstes, dessen Abteilungen jeweils für die Umsetzung einer oder mehrerer Marketingfunktionen verantwortlich sind (Abb. 2). Alle Abteilungen sind dem Leiter des Marketingdienstes unterstellt, der ihre Aktivitäten koordiniert



Reis. 2. Funktionsschema der Vertriebsorganisation

An der Spitze des Marketingdienstes steht ein verantwortlicher Manager (Vizepräsident der Marketingfirma, Marketingdirektor usw.), der die Aktivitäten der Marketingdiensteinheiten untereinander und mit anderen Diensten des Unternehmens koordiniert, den Marketingplan und das Budget genehmigt , gibt Mitarbeitern Aufgaben und kontrolliert ihre Aktivitäten.

Wenn das Unternehmen sehr klein ist, kann eine Person die Marketingfunktionen übernehmen. Der Hauptvorteil eines solchen Schemas ist die Einfachheit. Mitarbeiter, die sich auf die Ausführung einer bestimmten Aufgabe spezialisieren, sammeln viel Erfahrung und werden zu Profis in der Ausführung der ihnen zugewiesenen Funktionen.

Geografische Organisation(Abb. 3). Ein solches Schema zur Organisation einer Marketingdienstleistung wird von Unternehmen genutzt, die auf großen (geografischen) Märkten tätig sind. Wenn ein Unternehmen Waren in verschiedenen Regionen des Landes verkauft, ist ein Organigramm des Marketingdienstes möglich, in dem jede Abteilung einen vollständigen Marketingzyklus in einer oder mehreren Regionen (geografischen Zonen) durchführt.

Das Diagramm zeigt einen nationalen Vertriebsleiter, vier regionale Vertriebsleiter, 24 Gebietsverkaufsleiter, 192 Bezirksverkaufsleiter und 1.920 Außendienstmitarbeiter. Wenn Vertriebsmitarbeiter geografisch organisiert sind, können sie in den von ihnen bedienten Gebieten leben, ihre Kunden besser kennenlernen und mit minimalem Reiseaufwand und minimalen Reisekosten effizient arbeiten.

Abb. 3. Geografische Organisation

Warenproduktionsorganisation(Abb. 4) rechtfertigt sich in Fällen, in denen sich die vom Unternehmen hergestellten Produkte stark voneinander unterscheiden und es so viele Varianten dieser Produkte gibt, dass mit einer funktionierenden Vertriebsorganisation diese ganze Nomenklatur nicht mehr bewältigt werden kann. Produktspezifisches Marketing gewinnt an Bedeutung, da die Produktdifferenzierung zu einem der wichtigsten Wettbewerbsfaktoren wird. Jeder Marketingabteilung wird ein bestimmtes Produkt oder eine Gruppe ähnlicher Produkte zugeordnet. In einer solchen Abteilung wird der gesamte Marketing-Mix für ein bestimmtes Produkt entwickelt: Produkt- und Preisstrategien, Kommunikation und Marketingpolitik.

Eine Warenproduktionsorganisation hat eine Reihe von Vorteilen. Zunächst koordiniert der Produktmanager den gesamten Marketing-Mix für dieses Produkt. Zweitens kann der Produktmanager schneller auf Probleme auftauchender Märkte reagieren als einzelne Spezialisten. Drittens werden kleinere Zweitmarkenartikel nicht außer Acht gelassen, da deren Produktion jeweils von einem eigenen Manager geleitet wird. Viertens ist das Produktmanagement eine hervorragende Schule für Nachwuchsführungskräfte, da sie in dieser Arbeit in nahezu alle Bereiche des operativen Handelns des Unternehmens eingebunden sind.

Allerdings sind diese Vorteile auch mit Kosten verbunden. Erstens führt das Warenproduktionsmanagementsystem zu einer Reihe von Konflikten und Frustrationen. Commodity-Manager verfügen häufig nicht über ausreichende Rechte, um ihre Aufgaben effektiv zu erfüllen. Zweitens werden Produktmanager selten zu Experten in Funktionsbereichen, indem sie Experten für alles werden, was mit ihrem Produkt zu tun hat. Drittens ist das Warenverwaltungssystem aufgrund der erhöhten Arbeitskosten für mehr Arbeiter oft teurer.

Abb.4. Warenproduktionsorganisation

Organisation der Marketingleistung nach dem Marktprinzip. Jede Abteilung bedient ihr zugewiesenes Marktsegment. Eine solche Struktur bietet sich an, wenn die Segmente groß genug sind und sich stark voneinander unterscheiden. Die Hauptaufgabe jeder Abteilung wird "die Pflege enger und langfristiger Beziehungen zu ihren Kunden in allen Positionen des Sortiments.


Reis. 5. Organisationsschema des Marketingdienstes nach dem Marktprinzip

Der Marktmanager steuert die Aktivitäten mehrerer Manager für einzelne Märkte. Der Marktmanager ist verantwortlich für die Entwicklung langfristiger und jährlicher Pläne für den Verkauf und andere Arten von funktionalen Aktivitäten. Der Hauptvorteil dieses Systems besteht darin, dass das Unternehmen seine Arbeit in Bezug auf die Bedürfnisse der Verbraucher aufbaut, die bestimmte Marktsegmente bilden. Für Unternehmen, die ihre Produkte auf Märkten mit unterschiedlichen Verbraucherpräferenzen verkaufen und die Produkte selbst besondere Dienstleistungen erfordern, ist eine Marktordnung des Marketingdienstes sinnvoll.

Kombinierte (gemischte) Optionen zur Organisation einer Marketingdienstleistung. In solchen Strukturen werden mehrere Funktionen auf Basis einer Produkt- oder Marktstruktur realisiert, die restlichen Fachabteilungen bedienen alle Bereiche (einzelne Produkte oder Märkte).

Die Beschränkung der Waren- und Marktorganisation von Marketingdienstleistungen wird durch die Einführung eines Warenmarkt- oder Matrixschemas überwunden (Abb. 6).

Reis. 6. Matrix-Marketing-Organisation

Marketing-Service-Matrix besteht darin, Marketingeinheiten für eine Kombination von Merkmalen (Commodity / Market + Functional) zu erstellen. Beispielsweise wird für jedes Produkt ein Programm entwickelt und Spezialisten ernannt, die für dessen Entwicklung und Umsetzung verantwortlich sind. Gleichzeitig durchläuft jedes Programm die Fachabteilungen.

Mit dieser Regelung werden die Bedürfnisse von Käufern in bestimmten Marktsegmenten optimal berücksichtigt. Die Hauptmärkte sind den Marktmanagern zugeordnet, letztere kooperieren mit den Spezialisten der Funktionsbereiche bei der Entwicklung von Plänen für verschiedene Funktionsbereiche.

Wir fassen die Vor- und Nachteile der betrachteten Schemata in einer Tabelle zusammen (Tabelle 1) :

Das Prinzip der Wahl der Struktur des Marketingdienstes. Für die tatsächliche Implementierung von Marketing in einem Unternehmen reicht es nicht aus, einen entsprechenden Service darauf zu erstellen, es ist wichtig, den Status dieses Service zu bestimmen.

Die Marketingabteilung konzentriert sich auf alle Probleme im Zusammenhang mit dem Konsum von Produkten, während sich andere Abteilungen auf verschiedene spezielle Aufgaben konzentrieren. Daher ist es ganz selbstverständlich, die Funktion der Koordination aller Aktivitäten für die Marketingabteilung anzuerkennen. Um führend in der Produktion zu sein, ist es notwendig, ihm den höchsten Status unter anderen Abteilungen zu geben. Dies ist der Garant für die echte Marketingorientierung des Unternehmens.

Auswählen einer bestimmten Option Die Organisationsstruktur der Marketingabteilung ist eng mit der Marketingstrategie des Unternehmens verbunden, wird von ihr bestimmt und dient ihr. Viel hängt auch von der Struktur des Unternehmens selbst, dem Vorhandensein separater Abteilungen und Niederlassungen ab. Wenn die Gesamtstruktur des Unternehmens ausreichend verzweigt ist, gibt es mehrere Möglichkeiten, Marketingaktivitäten zu organisieren:

Tabelle 1

Vor- und Nachteile verschiedener Schemata zur Organisation von Marketingdiensten

Organigramm Vorteile Nachteile
funktionell Einfache Verwaltung Beschreibung der Aufgaben des Mitarbeiters Funktionale Spezialisierung und Steigerung der Mitarbeiterqualifikationen Kein produktspezifisches Marketingmanagement Kein marktspezifisches Marketingmanagement
Ware Vollständige Vermarktung jedes Produkts. Tieferes Verständnis der spezifischen Bedürfnisse des Marktes und ihrer Befriedigung Der Anstieg der Kosten und die Ausweitung der Verantwortlichkeiten für die Mitarbeiter erschweren die Erhöhung ihrer Qualifikation. Das Vorhandensein von Abteilungsüberschneidungen
Markt Hohe Koordination der Leistungen während der Markteinführung Entwicklung eines umfassenden Markteinführungsprogramms Zuverlässigere Marktprognose Komplexe Struktur Geringer Spezialisierungsgrad der Tätigkeiten Doppelte Funktionen Mangelnde Kenntnis der Produktnomenklatur Mangelnde Flexibilität
Rohstoffmarkt (Matrix) Gute Arbeitsorganisation bei der Markteinführung Entwicklung eines umfassenden Markteinführungsprogramms Verlässlichere Marktprognose Gute Produktkenntnisse Hohe Verwaltungskosten Mögliche Konflikte zwischen verschiedenen Diensten bei der Behandlung von Problemen auf demselben Markt

Formation selbstständige Marketingabteilungen in allen wesentlichen Abteilungen, Niederlassungen des Unternehmens (industrielle oder geografische Makrostruktur mit interner Produkt- oder Funktionsstruktur) ohne Marketingeinheit auf höchster Führungsebene;

Organisation zusammen mit Marketingabteilungen in Filialen Unternehmensmarketingabteilung, beratende Funktionen ausüben, erforderlichenfalls die Vereinigung oder zumindest die Koordinierung der Bemühungen erleichtern;

Bildung einer unternehmensweiten Marketingabteilung, die die unternehmensweite Strategie und das Marketingprogramm festlegt und die Arbeit ihrer Bereiche in Branchen und Verbänden steuert.

Organisation einer speziellen Marketingeinheit, die sich auf den externen Markt konzentriert, d.h. Export, normalerweise nicht praktiziert. Unter Bedingungen, in denen der ausländische Markt durch einen anderen Grad an Produktinhalt gekennzeichnet ist und qualitativ andere Anforderungen an die Marketingaktivitäten stellt als der inländische Markt, kann eine spezielle Einheit geschaffen werden, jedoch als vorübergehende Struktur mit der Aussicht auf die Übertragung von Exportanforderungen (normalerweise strenger) auf Produkte für den Inlandsmarkt .

Die Struktur der zu entwickelnden oder zu implementierenden Marketingdienstleistung muss folgende Anforderungen erfüllen:

Seien Sie so einfach wie möglich;

Bereitstellung eines effektiven Kommunikationssystems zwischen den Abteilungen;

Low-Level sein (Low-Link);

Haben Sie eine gute Flexibilität und Anpassungsfähigkeit.

Waren-(Produkt-)Organisation - eine Organisationsstruktur des Marketingmanagements, in der der Produktmanager für die Entwicklung und Umsetzung von Strategien und aktuellen Marketingplänen für ein bestimmtes Produkt oder eine bestimmte Produktgruppe verantwortlich ist und den Mitarbeitern unterstellt ist, die das gesamte Marketing durchführen Funktionen, die für dieses Produkt erforderlich sind.

Die Organisation von Marketingdienstleistungen nach Produkt ist in der Praxis ausländischer Unternehmen weit verbreitet und bildet die Grundlage für die Bildung einer Organisation auf der Grundlage der Produktindustrie - der Arten der produzierten Waren und der erbrachten Dienstleistungen. Eine solche Struktur hat die Marketingdienstleistungen von Unternehmen, die Produkte mit mehreren Sortimenten mit unterschiedlichen Produktionstechnologien herstellen und sich auf eine kleine Anzahl von Absatzmärkten relativ homogener Natur spezialisieren. Dadurch können sich Unternehmen besser an die Marktanforderungen für jedes einzelne Produkt oder eine homogene Produktgruppe anpassen. Die Produkte dieser Firmen zeichnen sich durch unterschiedliche Produktionstechnologien, einen kurzen Lebenszyklus und einen hohen Innovationsanspruch aus. Märkte sind Dynamik, bestimmen den Bedarf an Flexibilität und Reaktionsfähigkeit von Marketingdienstleistungen auf sich ändernde Verbraucherbedürfnisse.

Für Unternehmen, die eine große Anzahl von Produkten herstellen, die sich in einer erheblichen Vielfalt an Herstellungstechnologien sowie im Verbrauch unterscheiden, was besondere Bedingungen für Produktion und Vermarktung erfordert, ist es ratsam, die Struktur des Marketingdienstes nach dem Prinzip aufzubauen Produktorientierung. Seine Essenz läuft darauf hinaus, dass bei der Verwaltung von Marketingaktivitäten im Unternehmen eine weitere Hierarchieebene hinzugefügt wird. Es stellt sich heraus, dass der Manager beispielsweise für Produkt B die gesamte Arbeit an seinem Marketing koordiniert. Und da er alle Marketinginformationen zu diesem Produkt besitzt, wird er schneller auf Probleme reagieren, die auf dem Markt auftreten. Daher kann eine solche Struktur trotz der Tatsache, dass eine solche Struktur für das Unternehmen etwas teurer ist, eine größere Rendite erzielen, da der Zeitfaktor in einer Marktwirtschaft von besonderer Bedeutung ist.

In letzter Zeit entwickelt sich die Produktorientierung von Marketingstrukturen immer weiter. Dies ist auf die Beschleunigung der Erneuerung der vom Unternehmen auf dem Markt angebotenen Waren zurückzuführen. Die Verschärfung des Wettbewerbs zwingt die Hersteller einerseits dazu, den Lebenszyklus von Waren zu verkürzen und andererseits grundlegend neue Warenmodelle zu entwickeln, um sie am Markt anzubieten. All dies macht es erforderlich, die Aufmerksamkeit der Marketingleistungen des Unternehmens auf die Verbrauchereigenschaften von Waren, Kundenfeedback, Marketingverfahren, das Verhalten von Wettbewerbern usw. zu lenken, was die Produktorientierung von Marketingstrukturen in einigen Fällen einfach unersetzlich macht .

Die funktionalen Verantwortlichkeiten eines Marketingleiters für ein bestimmtes Produkt, der neuerdings auch als Markenmanager bezeichnet wird, umfassen normalerweise die folgenden Aufgaben:

  • * Koordinierung der Aktivitäten aller Abteilungen des Unternehmens (einschließlich Produktion), die sich auf die Vermarktung der von ihm beaufsichtigten Waren auswirken;
  • * Entwicklung der Verbrauchereigenschaften von Waren;
  • * Entfernung veralteter Waren aus der Produktion und Einführung neuer auf den Markt;
  • * Untersuchung der Aktivitäten von Wettbewerbern und Preiskontrolle auf dem Markt;
  • * Vorhersage der Dynamik des Marktes der von ihm überwachten Waren;
  • * Erstellung eines Marketingplans für dieses Produkt.

Es ist klar, dass der Funktionsbereich des Produktmanagers ergänzt, geändert, angepasst werden kann - dies wird durch die Besonderheiten des Produkts und des Marktes bestimmt. Das Wichtigste dabei ist die vollständige Abdeckung aller Aufgaben zur Herstellung und Vermarktung eines bestimmten Produkts durch eine Marketingabteilung. Dies sichert die hohe Qualität der Tätigkeit von Warenstrukturen. Die Produktstruktur ist flexibel. Es ist in der Lage, schnell auf Marktanforderungen zu reagieren, erfordert jedoch aufgrund der Doppelung von Funktionen viel Arbeit von engstirnigen Spezialisten.

Regionale Struktur des Marketingservices

Eine regionale Organisation ist eine Organisationsstruktur für das Marketingmanagement, in der Marketingspezialisten, hauptsächlich Marketingfachleute, in getrennte geografische Bereiche gruppiert sind. Diese Organisation ermöglicht es Marketingfachleuten, in ihrem Versorgungsgebiet zu leben, ihre Kunden gut zu kennen und mit minimalen Reisezeiten und Kosten effizient zu arbeiten.

Die Organisation von Marketingleistungen in der Region ist typisch für Unternehmen in wenigen, heterogenen Märkten mit klar definierten Grenzen.

Wenn ein Unternehmen Produkte herstellt, die in mehreren Regionen vertrieben werden, die sich durch natürliche und klimatische Bedingungen, Lebensgewohnheiten der Menschen etc. voneinander unterscheiden, ist es sinnvoll, die Struktur seiner Vertriebsleistung an den Regionen auszurichten. Dadurch wird es möglich, die Besonderheiten des Konsums desselben Produkts in verschiedenen Gebieten in Marketingstrategien zu berücksichtigen und in den Verbrauchereigenschaften des Produkts widerzuspiegeln.

Eine solche Struktur ermöglicht es, eine umfassende und differenzierte Marktpolitik erfolgreich zu verfolgen, die Prozesse der Entwicklung neuer Produkte eng an die Anforderungen der Endverbraucher bestimmter Märkte anzupassen und die gesamte Marktstrategie des Unternehmens zu koordinieren .

Die regionale Struktur bietet Vorteile für Unternehmen, die umfangreiche Vertriebs- und Produktionsaktivitäten im Ausland durchführen. Sie stellt jedoch besondere Anforderungen an die Beschaffenheit der vom Unternehmen hergestellten Waren. Waren müssen homogen sein und den homogenen Anforderungen von Verbrauchern verschiedener Segmente in der Region genügen oder komplementär oder austauschbar sein. Produkte sollten keinen drastischen Änderungen der Marktbedingungen und Saisonalität unterliegen oder hochinnovativ sein. Meistens handelt es sich um Waren, die von großen Bevölkerungsgruppen stabil nachgefragt werden und über ein breites Netzwerk von Zwischenhändlern verkauft werden, die mit ihren Aktivitäten die gesamte Region abdecken.