Das Serviceniveau beeinflusst den Erfolg des Unternehmens sowie den Wunsch des Kunden, etwas zu kaufen und diese Dienstleistungen erneut zu nutzen. Der Erfolg des gesamten Unternehmens hängt vom Entwicklungsstand der Kommunikationsfähigkeiten, den persönlichen und beruflichen Eigenschaften der Spezialisten sowie der gesamten Unternehmenskultur ab.

Du wirst es lernen:

• Wie sieht das ideale Quality-of-Service-Modell aus?
• Wie hoch ist die Servicequalität?
• Wie man die Servicequalität bewertet.
• So implementieren Sie das Mystery Shopper-Programm.

Die Gesellschaft konzentriert sich mehr auf die hohe Servicequalität als auf die Eigenschaften der Ware, was ein wesentlicher Faktor für den Erfolg des Unternehmens ist. Daher sind Unternehmen, die an der Verbesserung von Dienstleistungen arbeiten, wettbewerbsfähiger als andere Firmen. Um diese Leistung zu erhalten, müssen folgende Voraussetzungen erfüllt sein:

• Beteiligung des Managements ist die Hauptbedingung für den Erfolg einer Strategie zur Verbesserung der Servicequalität. Keine lauten Werbeslogans werden die Situation ändern, wenn der Firmenchef selbst nicht an einer individuellen Herangehensweise an jeden Besucher und einem anständigen Service festhält. Alle Äußerungen und Handlungen eines Top-Managers müssen darauf ausgerichtet sein, diesen Grundsatz zu bestätigen.
• Ausreichende Finanzierung. Die Organisation muss zuordnen Materielle Ressourcen auf die professionelle Planung und Umsetzung dieser Strategie.
• Spürbare Verbesserung der Servicequalität. Dies impliziert eine signifikante Veränderung des Service des Unternehmens, was die Verbraucher sofort bemerken. Gleichzeitig haben sie das Gefühl, dass auch die Qualität der Waren (erbrachten Dienstleistungen) zugenommen hat. Der Kundenservice in Ihrem Unternehmen muss besser sein als in konkurrierenden Organisationen.
• Ausbildung. Es ist notwendig, detaillierte Workshops für Mitarbeiter durchzuführen, deren Zweck es ist, die Servicequalität zu verbessern und die Fähigkeit zu entwickeln, auf die Anfragen und spezifischen Bedürfnisse der Zielgruppe einzugehen.
• Beziehungen innerhalb des Unternehmens. Dieser Absatz impliziert gegenseitige Unterstützung und Zusammenarbeit aller Mitglieder des Teams zum Nutzen von gemeinsames Ziel- Erfüllen Sie die Bedürfnisse der Kunden und erreichen Sie ihre Loyalität. So helfen sich Verkäufer gegenseitig bei der Gestaltung eines Verkaufsraums, um die Ware optimal zu präsentieren. Ein ähnliches Beispiel ist die enge Verzahnung zwischen der Produktion des Unternehmens und dem technischen Dienstleistungsbereich. Mit anderen Worten: Teammitglieder bündeln ihre Kräfte und ergänzen sich gegenseitig, um die Effizienz des Unternehmens zu verbessern.
• Beteiligung aller Mitarbeiter. Die Tätigkeit jedes Spezialisten beeinflusst die Wahrnehmung der Verbraucher von der Servicequalität und sogar von Produkten im Allgemeinen. Und hat nicht besondere Bedeutung Ob dieser oder jener Mitarbeiter in die direkte Kommunikation mit Kunden involviert ist oder nicht, seine Einstellung zu seiner Arbeit ist wichtig.

Was dem Unternehmen eine hohe Servicequalität verleiht

1) Wettbewerbsvorteil. Ein angemessenes Serviceniveau ist eines der effektivsten Instrumente zur Umsatzsteigerung. So bleiben Sie wettbewerbsfähig. Oft unterscheidet Sie nur die hohe Servicequalität von vielen anderen Organisationen, die das gleiche Produkt oder die gleiche Art von Dienstleistung verkaufen. Stellen Sie sich vor, ein Kunde möchte einen Kühlschrank kaufen und kommt in ein Geschäft, das eine große Anzahl ähnlicher, fast identischer Modelle mit denselben Funktionen verkauft. Es besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass der Besucher zu dem Produkt der Marke geht, das er mit freundlichen, aufmerksamen und reaktionsschnellen Verkäufern verbindet, die seine Bedürfnisse befriedigen.

2) Gefühl der Zustimmung. In einer Situation, in der der Kunde nicht sicher ist, welchem ​​Produkt er den Vorzug geben soll, entscheidet er sich oft für das Produkt, das ihm der Verkäufer empfiehlt. Die Zustimmung wird in diesem Fall unbewusst so überzeugend wahrgenommen wie der Rat einer bekannten Person.

3) Marktführerschaft. Wenn der Leiter einer Organisation versteht, dass im Bereich des Verkaufs der menschliche Faktor entscheidend sein kann, setzt er richtig Prioritäten und beginnt, der Servicequalität nicht weniger Aufmerksamkeit zu schenken als der Gewinnkalkulation. Auf diese Weise beginnt das Unternehmen, seine Wettbewerber zu dominieren, da nicht jedes Unternehmen den vollen Wert seiner Stammkunden erkennt, die sich Jahr für Jahr regelmäßig an sie wenden und ihre Bekanntschaften auch durch Empfehlungen bringen.

So bauen Sie Toyota- und Toshiba-Service auf: Geheime Anweisungen japanischer Unternehmen

Laut dem Wall Street Journal ist der japanische Service der beste der Welt. Die Redaktion der Zeitschrift Commercial Director hat für Sie die Serviceanleitungen japanischer Unternehmen, darunter Toyota und Toshiba, übersetzt. Darüber hinaus haben die Redakteure darauf basierend visuelle Poster mit Beispielen und Tipps erstellt, die Ihnen helfen sollen, einen erstklassigen Service aufzubauen.

Wie hoch ist die Servicequalität?

Es gibt mehrere Kategorien von Kundenservice. Berücksichtigen Sie die wichtigsten Ebenen der Servicequalität. Sie werden in einer hierarchischen Reihenfolge präsentiert, wobei die letzte nur erreicht werden kann, wenn Sie alle vorherigen abgeschlossen haben:

1. Kunden zufrieden stellen. Der Verbraucher wird zufrieden sein, wenn Sie genau auf seine Anfragen eingehen und er keine Kommentare abgibt. Dieses Niveau stellt die Mindestleistung dar, die es Ihnen ermöglicht, zu den wettbewerbsfähigen Unternehmen zu gehören. Aber die Leiter vieler Organisationen glauben fälschlicherweise, dass dies das Endergebnis ihrer Aktivitäten und ein Indikator für höchste Professionalität ist.
2. Kundenerwartungen übertreffen. Diese These ist die Hauptvoraussetzung für die weitere Entwicklung und das Wachstum. Wenn Sie nur das tun, was von Ihnen erwartet wird, dann kann man das nicht als Fortschritt bezeichnen. Denn in der modernen Welt wird es immer einen unternehmungslustigeren Konkurrenten geben, der versuchen wird, sein volles Potenzial zu zeigen, um Kunden anzuziehen. Um also den anderen voraus zu sein, ist es notwendig, die Erwartungen der Verbraucher zu übertreffen.
3. Bereiten Sie dem Kunden Freude. Auf dieser Ebene geht es darum, nicht nur die Wünsche der Kunden zu antizipieren und ihre Bedürfnisse zu erfüllen, sondern mehr für sie zu tun.
4. Beeindrucken Sie Ihre Kunden. Dies ist die höchste Form der Servicequalität. Und vergessen Sie nicht, dass der Grad des Erfolgs davon abhängt, wie viel Mühe Sie investieren und wie viel Sie über das hinausbringen, was von Ihnen erwartet wurde.

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Internationale Servicequalitätsstandards, die für jeden passen

Um ein hohes Serviceniveau zu bieten, orientieren sich Unternehmen an bestimmten Standards und Normen, die regelmäßige Schulungen und Meisterkurse für die in diesem Bereich tätigen Mitarbeiter vorsehen. Beispielsweise hat Xerox seine eigenen genehmigten Serviceanforderungen, die verlangen, dass ein Mitarbeiter jedes Kopiererproblem innerhalb von drei Stunden behebt, unabhängig vom Standort des anfordernden Kunden. Zu diesem Zweck wurde eine spezielle Abteilung geschaffen, die die Erfüllung dieser Verpflichtung gewährleistet.

Betrachten wir die wichtigsten Komponenten der Servicestandards, auf deren Grundlage die Gesamtbewertung ihrer Qualität gebildet wird.

1. Servicegeschwindigkeit. Die Mitarbeiter sollten immer bereit sein, Kunden zu helfen und sofort damit beginnen, ihre Anforderungen zu erfüllen, ohne sie an eine andere Abteilung (oder einen anderen Spezialisten) weiterzuleiten. Alle Wünsche und Anforderungen der Besucher müssen vor der Abreise befriedigt werden.
2. Genauigkeit der Auftragsausführung. Mitarbeiter müssen klare, zuverlässige Informationen vollständig bereitstellen und alle Wünsche der Besucher bis zum Ende erfüllen.
3. Antizipation des Wunsches des Gastes. Es ist wichtig, den Wunsch des Klienten vorhersehen und rechtzeitig Hilfe anbieten zu können, dh bevor er die Bitte äußert. Die Mitarbeiter sollten mit den speziellen Anforderungen der Besucher vertraut sein, um keine zusätzliche Zeit mit deren Umsetzung zu verschwenden.
4. Freundlichkeit und Höflichkeit. Sie müssen der Erste sein, der mit jedem nahen Kunden (etwa zwei Meter) in einen Dialog tritt, es ist wichtig, Augenkontakt herzustellen und Besuchern, die sich in einer Entfernung von 8-10 Metern von Ihnen befinden, ein Lächeln zu schenken, und entschuldigen Sie sich auch, wenn Sie ihnen in irgendeiner Weise Unannehmlichkeiten bereiten.
5. Aufmerksamkeit. Seien Sie so konzentriert wie möglich. Auch wenn Sie mit einer Aufgabe beschäftigt sind, nehmen Sie sich Zeit für den Kunden, damit er sieht, dass Sie ihn bemerkt haben.
6. Aussehensstandards auf Komponenten wie Kleidung, Frisur und Körperpflege angewendet. - Uniform muss sauber, ordentlich, gebügelt und in gutem Zustand sein. Wenn eine Gruppe von Mitarbeitern zusammenarbeitet, wird für sie die gleiche Ausrüstung benötigt. An jedem Spezialisten ist links ein Firmenabzeichen angebracht. Es muss lesbar sein, in gute Qualität. Eine Jacke oder ein Hemd hat normalerweise lange Ärmel. Alle Knöpfe müssen geschlossen sein. Wenn Sie etwas in Ihre Tasche stecken, sollte seine Form nicht verzerrt werden. Verwenden Sie Socken dunkle Farben, Schuhe sind nur mit geschlossenem Absatz erlaubt. - Frisur und Hygiene der Mitarbeiter. Die Haare männlicher Mitarbeiter müssen sauber sein, ordentlich verstaut sein, nicht ins Gesicht fallen und den Kragen des Hemdes nicht von hinten und von der Seite berühren. Bei Frauen ist offenes Haar akzeptabel, wenn die Länge nicht niedriger als der Rand des Kragens ist, längere müssen zu einem Knoten zusammengerafft oder am Rücken zusammengebunden werden. Fachleute, die in der Lebensmittelindustrie arbeiten, tragen Schutzhüte. Bärte sind verboten und Schnurrbärte müssen ordentlich und gepflegt sein. Die Nägel müssen sauber sein: Für Männer sind sie kurz geschnitten, und für Frauen sind mittellange und neutrale Farblackierungen akzeptabel. Männern ist das Tragen von Armbändern und Ohrringen mit Ausnahme von Eheringen verboten, während Frauen wiederum zwei Ringe und Ohrringe im klassischen Format tragen dürfen.
7. Vertraulichkeit von Informationen. Es ist notwendig, alle Daten, die sich auf jeden Kunden Ihres Unternehmens beziehen, vertraulich zu behandeln.
8. Arbeitswissen. Jeder Mitarbeiter sollte Informationen über die Organisation kennen, wie z. B. Öffnungszeiten und andere allgemeine Informationen.
9. Geduld. Jede Unzufriedenheit und jede Beschwerde von Kunden muss taktvoll angehört werden, ohne zu unterbrechen oder in einen Streit einzutreten. Ihre Aufgabe ist es, ihre Wünsche zu berücksichtigen und der Führung mitzuteilen, um eine Wiederholung der Situation in der Zukunft zu verhindern.
10. Eine Verantwortung. Für den Fall, dass ein Kunde eine Beschwerde einreicht, haben Sie nicht das Recht, die Schuld einer anderen Abteilung oder einem Spezialisten zuzuschieben. Es ist wichtig, in der Lage zu sein, Verantwortung zu übernehmen und alle Anstrengungen zu unternehmen, um die Situation sicher zu lösen.
11. Anzahl der Mitarbeiter sollte so beschaffen sein, dass ein effizienter und kontinuierlicher Kundenservice gewährleistet ist.

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Expertenmeinung

Vorteile der Anwendung von Servicequalitätsstandards

Elena Tropina,

Personalleiter der Fachwirtschaftszone „Titanium Valley“, Experte der Publikation „Direktor eines Schönheitssalons“

1. Sammeln von Erfahrung. Alle Kenntnisse und Fähigkeiten, die für die Arbeitstätigkeit erforderlich sind, werden in bestimmten Regeln und Standards formuliert und dann von Mitarbeitern mit langjähriger Erfahrung an Anfänger weitergegeben. Dabei spielt die Personalausstattung keine Rolle.
2. Es ist notwendig, den Arbeitsprozess regelmäßig zu überwachen, ein System zu schaffen und umzusetzen, das die Motivation der Mitarbeiter stimuliert, auf ihre Schulung zu achten.
3. Die Mitarbeiter müssen sich klare betriebliche Ziele setzen, was wiederum die Loyalität der Mitarbeiter gegenüber dem Salon, in dem sie arbeiten, erhöht. Dies garantiert eine stabile Arbeit und der Manager verbringt weniger Zeit mit der Organisation des Prozesses.
4. Das Vorhandensein bestimmter Standards und Regeln hilft dem Manager, Mitarbeiterfehler rechtzeitig zu erkennen und vorherzusagen sowie eine Strategie für Maßnahmen zu entwickeln, die darauf abzielen, sie zu verhindern.
5. Die schnelle Einarbeitung neuer Spezialisten in das Team und ihre Einbindung in den Arbeitsprozess sowie die praktische Ausbildung ermöglichen es ihnen, ihre Aufgaben von den ersten Arbeitstagen an auf hohem Niveau zu erfüllen.
6. Vertrauen der Kunden. Die Norm bildet eine klare Struktur von Aktivitäten, die wiederum den Verbrauchern das Vertrauen gibt, dass Spezialisten ihre Arbeit kompetent und effizient ausführen.

Der Standard wirkt sich also positiv auf das Image des Unternehmens und seiner Mitarbeiter aus. Dieser Faktor sichert das berufliche Wachstum der Mitarbeiter, befriedigt ihren Wunsch nach Selbstentwicklung und Selbstverwirklichung, was im Allgemeinen zur Stabilität der Organisation beiträgt.

Servicequalitätssicherung: 5 Schritte

Die Struktur der Tätigkeit jedes Unternehmens basiert auf bestimmten allgemein anerkannten Grundsätzen. In Form eines Musters wird häufig ein solches Modell der Servicequalität als fünfstufiges System verwendet, das von A. Parusman, V. Zeytaml und L. Bury entwickelt wurde. Demnach wird das Serviceniveau durch den Grad der Erfüllung der Verbrauchererwartungen bestimmt. Die Autoren dieses Modells gingen davon aus, dass das wichtigste Element, mit dem die Arbeit mit dem Kunden beginnt, die Antizipation dessen ist, was er im Dienstleistungsprozess erhalten möchte und womit kritische Situation kann darauf stoßen. Diese Struktur enthält fünf Schritte, die mit Faktoren wie individuellen Bedürfnissen, bisherigen Erfahrungen und Kommunikationen in Wechselbeziehung stehen.

Bühne 1 bestimmt durch die Erwartungen des Kunden und die Reaktion des Managers. Oft gibt es Situationen, in denen der Regisseur die Wünsche seiner Kunden nicht versteht oder falsch interpretiert. Und damit nicht in der Lage, sie zufrieden zu stellen. Beispielsweise vereinbart ein Reisebürospezialist im Voraus mit Hotelvertretern, welches Marken-Souvenir den Kunden in ihrem Zimmer hinterlassen soll. Diese Überraschung bleibt jedoch unbemerkt, da die Gäste nach einer anstrengenden Reise bei der Ankunft mit kostenlosen Erfrischungen, die im Hotel serviert wurden, mehr in Anspruch genommen waren.

Schritt 2 Wahrnehmung des Managers und die Besonderheiten des Dienstes. Es gibt Zeiten, in denen Führungskräfte sehr genau wissen, was ihre Kunden erwarten, aber nicht die Fähigkeit oder den Wunsch haben, diese Anforderungen zu erfüllen. Ein anschauliches Beispiel sind die Besonderheiten der Arbeit des technischen Supports: Ihr Arbeitstag endet um 18:00 Uhr, während die meisten Probleme in ihrem Profil abends auftreten, wenn die Kunden nach Hause zurückkehren.

Schritt 3 Merkmale der Servicequalität und des Servicelevels. Diese Phase betrifft direkt den Prozess selbst. Dabei berücksichtigt der Leader die Bedürfnisse seiner Zielgruppe. Er entwickelt diesbezüglich eine entsprechende Handlungsstrategie, um diese zu erfüllen, aber die Mitarbeiter wollen diese Anforderungen nicht erfüllen.

Schritt 4 Verständnis des Serviceniveaus und externe Kommunikation. Es kommt häufig vor, dass ein Manager materielle Ressourcen in eine Marketingkampagne investiert, um seine Organisation zu bewerben, aber in Wirklichkeit nicht die Servicequalität bieten kann, die den Kunden in der Werbung versprochen wurde.

Schritt 5 Der Unterschied zwischen dem Niveau des erwarteten Service und dessen Wahrnehmung durch die Augen des Verbrauchers. Dieses Kriterium beruht auf einer Kombination mehrerer Faktoren. Das erwartete Niveau ist das, was der Kunde erwartet hat, als er sich bei dieser oder jener Organisation beworben hat. Und die erbrachte Dienstleistung sind die Empfindungen, die der Verbraucher im Prozess der Dienstleistung erfährt. Sollten seine Erwartungen nicht gerechtfertigt sein, bleibt er unzufrieden. Daher sollte das Unternehmen daran arbeiten, ein Servicesystem zu schaffen, das die Bedürfnisse der Verbraucher vollständig erfüllt.

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Wie wird die Servicequalität bewertet?

1) Holen Sie Kundenfeedback ein.

1. Verwenden Sie Fragebögen. Der einfachste und direkteste Weg, um Kundenfeedback zu erhalten, besteht darin, den Kunden selbst zu fragen. Sie können die Meinung der Kunden erfahren, indem Sie anbieten, einen Fragebogen auszufüllen und einige Fragen zu beantworten. Es ist sehr praktisch, Formulare zu verwenden, in denen vorgefertigte Antworten präsentiert werden. Bei der Verarbeitung aller erhaltenen Informationen können die Daten dann in quantitative Indikatoren übersetzt und die Ergebnisse in Form einer Grafik oder eines Diagramms dargestellt werden. Der beste Zeitpunkt zum Ausfüllen des Fragebogens ist nach dem Bedienen eines Gastes, beispielsweise nach dem Abendessen in einem Restaurant oder beim Auschecken aus einem Hotel. Außerdem können Sie dem Fragebogen Dokumente beifügen (Rechnung, Scheck etc.). Die Fragen sollten klar formuliert und kurz sein, damit der Kunde nicht viel Zeit zum Ausfüllen benötigt.

2. Follow-up mit dem Kunden, nachdem die Dienstleistung erbracht wurde. Eine der häufigsten Methoden zur Verbesserung der Servicequalität besteht darin, mit dem Kunden in Kontakt zu bleiben, nachdem er sich mit Ihrer Firma in Verbindung gesetzt hat, indem er die von ihm hinterlassenen Kontaktinformationen verwendet. So agieren sie beispielsweise in Mobilfunkunternehmen, dem Internet. Der Vorteil dieser Methode besteht darin, dass Sie Feedback vom Verbraucher erhalten, nachdem er begonnen hat, Ihre Dienste zu nutzen, und Sie seine Meinung einholen können. Diese Methode ist sehr effektiv, hat aber auch eine Reihe von Nachteilen, da ein Anruf eines Spezialisten bei einem Kunden unzeitgemäß sein und aufdringlich wirken kann, was zu einem negativen Eindruck des Unternehmens beim Verbraucher führt. Um solche Situationen zu vermeiden, wird empfohlen, anstelle von Telefonkontakten eine Verteilung per E-Mail oder über soziale Netzwerke durchzuführen.

3. Bieten Sie Usability-Tests an. Auf diese Weise können Sie Feedback von Kunden erhalten, wenn sie Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung nutzen. Diese Prüfung läuft wie folgt ab: Mehrere Teilnehmer erhalten eine Produktprobe, während externe Beobachter anwesend sind. Kunden erhalten in der Regel eine Aufgabe, die mit diesem Produkt gelöst werden soll. Wenn das Experiment fehlschlägt, kann dies ein Hinweis darauf sein, dass Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung Designschwierigkeiten aufweist. Diese Erfahrung liefert äußerst aussagekräftige Erkenntnisse, die dazu beitragen, die Qualität der Dienstleistung oder des Produkts zu verbessern. Wenn Sie beispielsweise beim Testen einer neuen Schreibplattform feststellen, dass die meisten Tester mit demselben Problem bei der Änderung der Schriftart konfrontiert sind, bedeutet dies, dass Sie diesen Fehler unbedingt beheben müssen. Um die Kosten für ein solches Experiment zu reduzieren, führen Sie es in Ihrem Büro während der Geschäftszeiten mit Ihrem eigenen Aufnahmegerät durch.

4. Überwachen Sie Ihre Präsenz in den sozialen Medien. Lesen Sie die Kommentare Ihrer Nutzer aufmerksam durch und hören Sie sich Kritik und Kommentare zu Ihrem Unternehmen an. Obwohl die Kommunikationskultur in diesem Format in der Regel nicht hoch entwickelt ist, können Sie hier online zuverlässiges Feedback von Verbrauchern erhalten. Wenn Ihre Organisation noch kein einziges Konto in beliebten sozialen Netzwerken wie VKontakte, Facebook hat, registrieren Sie sich auf jeden Fall mindestens in einem davon. In der modernen Welt ist dies eines der effektivsten Instrumente, um ein Produkt oder eine Dienstleistung zu bewerben und aktiv die Aufmerksamkeit der Zielgruppe auf sich zu ziehen.

5. Stimulieren Sie den Feedback-Prozess. Verbraucher haben genau wie Sie ihre eigenen Verpflichtungen, und ihre Zeit ist sehr wertvoll. Daher werden Kunden mit großem Verlangen auf die Einladung zur Teilnahme an Tests reagieren, wenn diese bezahlt werden. Sie können sie auch so anziehen:

• den Teilnehmern des Experiments einen Rabatt und einen bestimmten Status anbieten;
• Verwenden Sie das Preissystem;
• einen Geschenkgutschein oder eine Gutschrift für den Kauf bereitstellen;
• kostenlose Produktproben verschenken.

6. Wenden Sie Analysen auf Ihr Online-Geschäft an. Wenn Sie das Internet für bestimmte Vorgänge nutzen, dann beziehen Sie sich auf die Webanalyse, um Informationen zu erhalten, die Ihnen einen Rückschluss auf die Servicequalität auf der Website Ihres Unternehmens ermöglichen. Achten Sie auf eine gründliche Analyse der Browsing-Daten: welche Seiten die Verbraucher am häufigsten besuchen und wie lange sie sie lesen. All dies wird Ihnen helfen, bestimmte Rückschlüsse auf das Online-Serviceniveau zu ziehen. Wie funktioniert ein Analysetool? Angenommen, Sie bezahlen Benutzer dafür, dass sie sich Video-Tutorials ansehen, wie sie Autos selbst reparieren können. Und mit diesem System können Sie den Seitenverkehr verfolgen und gleichzeitig stellen Sie plötzlich fest, dass die große Mehrheit der Besucher (90%) hauptsächlich Ihre Preisliste studiert und nur weniger als 10% direkt eine Serviceoption wählen. Dies kann darauf hindeuten, dass die Kosten für Ihre Dienstleistungen zu hoch sind und Sie nicht wettbewerbsfähig sind. Meistens wirken sich niedrigere Preise in solchen Fällen günstig auf das Einkommensniveau des Unternehmens in der Zukunft aus. Die beliebtesten Webanalyse-Tools sind Google Analyticscs (kostenlos), Open Web Analytics, Clicky (Registrierung vor der Verwendung erforderlich) und ClickTale (kostenpflichtig).

7. Beauftragen Sie kompetente Drittparteien, um Feedback zu sammeln. Wenn Sie nicht genug Zeit haben, selbst Informationen über Verbraucherreaktionen zu sammeln, können Sie diese Aufgaben an eine Firma delegieren, die das tut professionelles Niveau befasst sich mit dem Kundendienst. Für Organisationen, die nicht an starre Budgetgrenzen gebunden sind, spart eine zusätzliche qualifizierte Unterstützung in dieser Angelegenheit viel Zeit und Mühe. Es ist zu beachten, dass die Einschaltung eines Fremdunternehmens für die Kundenbetreuung von den Verbrauchern selbst nicht immer positiv wahrgenommen wird. Sie denken vielleicht, dass sie dir egal sind. Daher ist es sehr wichtig, dieses Arbeitssystem richtig darzustellen, damit sich die Kunden nicht im Stich gelassen fühlen.

8. Zeigen Sie den Verbrauchern, dass ihr Feedback wichtig ist. Für welches Unternehmen sind Ihrer Meinung nach Kunden eher bereit, eine qualitativ hochwertige und detaillierte Bewertung der erbrachten Dienstleistungen zu schreiben: ein großes Unternehmen, das die Bedürfnisse der Menschen ignoriert, oder eines, das die Bedürfnisse der Zielgruppe sorgfältig studiert und ihr zuhört Meinung? Definitiv die zweite Möglichkeit. Daraus folgt, dass regelmäßige Rückmeldungen von Verbrauchern und die rechtzeitige Reaktion auf ihre Wünsche und Kritik ein hervorragendes Instrument sind, um das Ansehen des Unternehmens zu steigern und den Umsatz durch die Erhöhung der Kundenzahl zu steigern.

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1. Bewerten Sie die Qualität des Kontaktpunktes mit dem Verbraucher. Bei der Zusammenstellung eines Fragebogens müssen Sie sich zunächst auf die Merkmale der Verbindungen mit der Zielgruppe konzentrieren. Untersuchen Sie sorgfältig die Interaktionen zwischen Verbrauchern und Ihren Mitarbeitern, um zu verstehen, wie zufrieden die Kunden sind Unternehmenskommunikation mit Ihren Vertretern. Durch das Ausfüllen einfacher Fragebögen können Sie diejenigen Mitarbeiter „herausfiltern“, die keine qualitativ hochwertige Dienstleistung erbringen können. Fragen sollten etwa wie folgt lauten:

• Wer hat dir gedient?
• Wie kompetent war dieser Mitarbeiter Ihrer Meinung nach im Arbeitsprozess?
• Wie höflich war er im Umgang mit Ihnen?
• Hat es Ihnen das Gefühl gegeben, vertrauenswürdig und vertrauenswürdig zu sein?

• Hat der Kunde eine aufmerksame Haltung des Personals gespürt?
• Spürte er eine persönliche Note?
• Wie freundlich und gastfreundlich erschien ihm die Atmosphäre des Hauses?

• Wie sorgfältig hat der Facharzt seine Arbeit ausgeführt?
• Glauben Sie, dass dieser Mitarbeiter die Servicequalität auch in Zukunft halten kann?
• Werden Sie unsere Dienste wieder in Anspruch nehmen?
• Wenn dies nicht Ihre erste Kontaktaufnahme mit der Organisation ist, vergleichen Sie Ihre bisherigen Erfahrungen mit der Servicequalität und denen, die Sie heute erlebt haben.

4. Bewerten Sie die Fähigkeit des Unternehmens, schnell zu reagieren. Kunden sind der Organisation immer treuer, wo das Personal im Serviceprozess Höflichkeit, Höflichkeit, Sorgfalt und Bereitschaft zeigt, ihre Anforderungen zu erfüllen. Durch das Responsiveness Assessment stellen Sie fest, ob zusätzliche Ressourcen benötigt werden, um Mitarbeiter in effektiven Strategien zur Verbesserung des Kundenerlebnisses zu schulen. Versuchen Sie im Fragebogen folgende Punkte herauszufinden:

• Hat der Spezialist die Bereitschaft gezeigt, auf die Anfrage des Kunden einzugehen?
• Wie lange hat es gedauert, die Anforderung zu erfüllen?
• Wurden Zusatzleistungen angeboten?

5. Schätzen Sie die greifbaren Aspekte des Kundenservice. Selbst die besten, gewissenhaftesten und fleißigsten Mitarbeiter können keine qualitativ hochwertigen Dienstleistungen erbringen, wenn sie nicht über die für diese Aufgaben erforderliche funktionierende Ausrüstung verfügen. Die folgenden Fragen können Ihnen helfen, diese Schwachstelle in Ihrer Organisation zu identifizieren:

• War die Ausrüstung während der Wartung in gutem Zustand?
• Gibt es Beschwerden über das Aussehen des Produkts?
• Macht der Mitarbeiter einen professionellen Eindruck?
• Haben Sie bei der Kommunikation mit einem Spezialisten qualifizierte Unterstützung erhalten?

3) Verbessern Sie den Service Ihres Unternehmens.

1. Geben Sie Ihren Mitarbeitern bestimmte Servicestandards. Die Fachleute Ihrer Organisation sollten im Prozess der Interaktion mit dem Kunden ein klar definiertes Ziel und Ziele haben. Die Hauptprinzipien der Arbeit sind in der Regel eine freundliche und aufmerksame Einstellung, die Bereitschaft, die Wünsche des Verbrauchers zu erfüllen, und eine schnelle professionelle Bedienung. Außerdem hat jedes Unternehmen, abhängig von den Besonderheiten der Produktion, seine eigenen individuellen Anforderungen, und der Manager ist dafür verantwortlich, seine Spezialisten zu informieren und bestimmte Arbeitsvorschriften zu entwickeln.

2. Wettbewerb um Mitarbeitertalente. Eine der wichtigsten Ressourcen des Unternehmens sind seine Teammitglieder. Dank der Tätigkeit von qualifiziertem und motiviertem Personal wird die hohe Qualität der Dienstleistungen sichergestellt. Wenn Sie möchten, dass Ihr Team ausschließlich aus ideale Mitarbeiter, dann müssen Sie selbst daran arbeiten, sie zu finden und mit einem überzeugenden Angebot zu locken. Der vernünftigste Ansatz ist in diesem Fall, die Mitarbeiter zu ermutigen, die Karriereleiter nach oben zu steigen.

3. Belohnen Sie Ihre Mitarbeiter für guten Service. Qualitativ hochwertigen Service zu belohnen bedeutet, erhebliche Prämien für hervorragende Arbeitsleistung anzubieten oder sogar die Erwartungen zu übertreffen. Auch andere Arten der Vergütung lassen sich unterscheiden: Sonderurlaub, Prämien, Beförderung. Dank eines gut gestalteten Arbeitsanreizsystems streben die Mitarbeiter nach einem hohen Leistungsniveau, das ihnen zusätzliches Einkommen bringt. Beispielsweise erhält ein Verkaufsleiter in einem Autohaus eine prozentuale Beteiligung am Gewinn nach dem Verkauf von Waren. Dieses Kooperationsmodell ist sowohl für den Verkäufer als auch für den Geschäftsinhaber von Vorteil: Der Spezialist wird bestrebt sein, den Umsatz und damit seinen Gewinn zu steigern.

4. Verfolgen Sie Ihren Dienst fester Bestandteil Ihr Businessplan. Sie sollten die Arbeitsqualität nicht nur für einen bestimmten Zeitraum verbessern. Wenn der Erhalt Priorität hat hohes Level Service in der Zukunft, dann sollte dies der wichtigste werden strategisches Ziel Ihr Unternehmen. Du erreichst dein Ziel mit:

• regelmäßige Treffen mit dem Management, um Fragen zur Serviceverbesserung zu besprechen;
• regelmäßige Mitarbeiterschulungen zur Verbesserung der Servicequalität;
• Weisen Sie bei Bedarf Ressourcen für die Online-Überwachung der Aktivitäten des Unternehmens zu.

5. Sie müssen es Ihren Kunden erleichtern, sich zu beschweren und Antworten zu erhalten. Um dieses Problem anzugehen, können spezielle Punkte erstellt werden dauerhaftes Engagement Feedback von Ihrer Zielgruppe. Wählen Sie die Option, die für Sie am besten geeignet ist: Speichern Sie Kommentarprotokolle an der Kasse oder entwickeln Sie benutzerdefinierte Online-Datenbanken, um Informationen zu sammeln und Verbraucherbeschwerden zu speichern. Gleichzeitig ist es sehr wichtig, das Arbeitssystem so zu organisieren, dass möglichst schnell auf Kundenfeedback reagiert werden kann. Auf diese Weise zeigen Sie Ihren Verbrauchern, dass Sie die Meinung jedes einzelnen schätzen und respektieren und bereit sind, die Servicestruktur nach ihren Wünschen zu ändern.

Expertenmeinung

Wie Sie Probleme mit der Servicequalität erkennen und umgehend lösen

Ekaterina Antonova,

Personalleiter, ANM Group Holding, Wolgograd

Der Dienstleistungssektor erfordert die Einhaltung aller Standards dieses Geschäftsbereichs. In unserem Parkclub gibt es zum Beispiel eine Regel: Die Mitarbeiter informieren sie beim Check-in der Kunden im Haus über den zusätzlichen Service. Es ist sehr wichtig zu kontrollieren, ob diese Regel eingehalten wird oder nicht. Um die Servicequalität zu verbessern und die Effizienz der Mitarbeiter zu steigern, haben wir ein System zur Messung des Kundenzufriedenheitsindex (NPS) eingeführt. Um eine ausführliche Kundenbewertung zu erhalten, reicht es nicht aus, ihn einfach zu fragen, ob er uns seinen Freunden und Bekannten weiterempfehlen wird. Wir werden also nicht erkennen können, wo die Mängel unseres Systems liegen.

Die Essenz der Idee. Wir bewerten den Wert des NPS-Index nach mehreren Kriterien. Hier sind einige Beispiele für Fragen, die wir dafür verwenden:

• Wie höflich war die Rezeptionistin, als sie mit Ihnen sprach?
• Wie schnell wurde das Wasser geliefert?
• Sind Sie mit der Servicequalität in unserer Organisation zufrieden?
• Wie schnell wurden Sie beim Check-in registriert?
• Würden Sie unsere Dienstleistungen Ihren Freunden und Ihrer Familie weiterempfehlen?

Als Antwort laden Sie die Gäste ein, jede Frage auf einer 10-Punkte-Skala zu bewerten, wobei „1“ – sehr schlecht, langsam, wird nie wieder Kontakt aufnehmen und nicht empfehlen, und „10“ – sehr hochwertiger Service, schnelle Antwort darauf ein Kundenwunsch, werde ich unbedingt an Freunde und Familie weiterempfehlen. Wir geben auch an, wie oft ein bestimmter Verbraucher unser Geschäft besucht:

• wenn ein Besucher zum ersten Mal bei uns ist, stufen wir ihn als Kritiker ein (Bewertung von 1 bis 6);
• wenn ein Gast uns mit einer Häufigkeit von 1 - 3 Mal im Jahr besucht, ist er neutral (entspricht 7 und 8 Punkten);
• nutzt der kunde die dienste des club mehr als viermal im jahr, dann ist er markenförderer (score von 9 bis 10).

Mit dem gleichen System werten wir die Antworten auf die Frage aus: „Werden Sie die Dienste unseres Unternehmens wieder in Anspruch nehmen?“. Diejenigen, die mit "nein" geantwortet haben, gehören zur Kategorie der Kritiker, "eher ja" - Neutralität, "ja" - Promotoren. So übersetzen wir alle Kundenantworten in ein Punktesystem.

Wir berechnen den NPS-Index jeden Monat und sammeln wöchentlich Verbraucherbewertungen. Diese Verantwortung wird dem HR-Manager übertragen: Aus der gesamten Datenbank von Kunden, die sich während der Woche um eine Dienstleistung bei unserer Organisation beworben haben, wählt er 40 Personen aus und führt eine telefonische Umfrage durch, um zu fragen, ob sie die Qualität unserer Arbeit bewerten möchten. Der Bericht muss die Punktzahlen für jede Frage angeben und den gesamten NPS-Index zusammenfassen. Auch individuelle Wünsche der Verbraucher werden notiert (z. B. „es ist heiß im Haus“, „es gab kein Handtuch im Badezimmer“, „laute Firma im Nachbarhaus“), dann werden alle Informationen an die Abteilungsleiter weitergeleitet und zum CEO, sowie für alle Mitarbeiter des Unternehmens frei zugänglich ausgelegt.

Die Gehälter der Mitarbeiter hängen nicht vom Wert des Index ab, aber trotzdem möchte niemand zu den Nachzüglern gehören. Die Teammitglieder sind sich bewusst, dass der Manager diesem Indikator der Arbeitsproduktivität große Bedeutung beimisst. Diese Informationen werden notwendigerweise in den Bericht über die von jeder Abteilung durchgeführte Arbeit aufgenommen und dann im Vorstand diskutiert.

Der einzige Nachteil des Systems sind die fehlenden Kontaktdaten für Restaurantkunden. Es gibt jedoch einen Ausweg aus dieser Situation. Wir führen eine Umfrage unter Besuchern durch, die im Voraus einen Tisch reservieren und gemäß dem festgelegten Verfahren ihre Telefonnummern hinterlassen. So haben wir ein Jahr nach der Einführung dieses Systems begonnen, auch unser Restaurant zu evaluieren.

Ergebnis. Nachdem wir den NPS-Zufriedenheitsindex eingeführt hatten, engagierten sich unsere Mitarbeiter stärker dafür, die festgelegten Standards für die Servicequalität zu erfüllen. Wenn wir uns beispielsweise die Anfangsphase des Systems ansehen, stellen wir fest, dass nur 23 % der befragten Verbraucher angaben, dass sie über den Start einer neuen Aktion und ein Jahr später informiert wurden dieser Indikator betrug 65 %. Ein weiterer sehr wesentlicher Punkt ist, dass wir sofort sehen, in welchem ​​Arbeitsbereich wir Probleme haben, wir können schnell reagieren und die Situation schnell korrigieren. Beispielsweise erreichte die Indexaktivität während der Sommerperiode im Juli ihren Höhepunkt, und bereits im August war ein Rückgang zu verzeichnen. Nach sorgfältiger Prüfung des Berichts haben wir entsprechende Maßnahmen ergriffen, und im September ist der NPS wieder gestiegen.

Analyse der Servicequalität mit Hilfe eines Testkäufers

Dieses Tool ist sehr effektiv und gewinnt aktiv an Popularität. Die Bewertung der Servicequalität wird von einem Spezialisten durchgeführt, der unter dem Deckmantel eines Kunden vor den Mitarbeitern einer Organisation auftritt. Testkäufer absolvieren zunächst eine spezielle Schulung und besuchen dann eine Bank, eine Immobilienagentur, ein Café oder eine andere Organisation. Sie wenden sich hilfesuchend an Mitarbeiter und schätzen die höfliche und aufmerksame Haltung, Kompetenz und den Wunsch, die Wünsche des Kunden zu erfüllen. Sie vermerken auch den Einsatz von Verkaufstechniken, die Umsetzung von Leistungsstandards, zum Beispiel, ob der Verkäufer über die Ankunft eines neuen Produkts und über den Start der Aktion informiert. Der Mystery Shopper achtet auch auf das Erscheinungsbild des Mitarbeiters, den ordentlichen Zustand der Räumlichkeiten, die Besonderheiten der musikalischen Untermalung im Verkaufsraum etc. Gegebenenfalls kommt eine versteckte Audio- oder Videoaufnahme zum Einsatz.

Alle gesammelten Informationen werden im Bewertungsbogen festgehalten, der aus mehreren Blöcken besteht. Die Standardbewertung der Servicequalität im Format dieses Systems beinhaltet die Feststellung der Erfüllung der Serviceanforderung, die subjektive Analyse nach einer Reihe von Kriterien (normalerweise wird eine Zufriedenheitsskala verwendet) sowie zusätzliche Kommentare des Testkäufers zu seinen Eindrücken danach Besuch der Organisation.

Wir können also sagen, dass dieses Programm einen optimalen und objektivsten Überblick über sowohl schwache als auch bietet Stärken Service.

• Wir verbessern den "kalten" Verkauf und beseitigen Fehler

Expertenmeinung

Mystery Shopping ist eine Möglichkeit, sich zu verbessern

Alexey Marey,

Leiter Einzelhandel und Kundenbeziehungen, Vizepräsident der Alfa-Bank, Moskau

Wir nutzen Mystery-Shopper-Services, um Mängel zu erkennen und uns weiter zu verbessern. Nach solchen Besuchen und zusätzlichen Schulungen der Mitarbeiter unserer Organisation nimmt der Kundenfluss erheblich zu und die Anzahl der Beschwerden nimmt wiederum ab. Wir bemühen uns zu analysieren, wie die Anforderungen an die Arbeit des Personals erfüllt werden. Unser Unternehmen führt kein Teilaudit durch, eine umfassende Beurteilung der Servicequalität ist uns wichtig.

Schrittweise Verbesserung der Servicequalität durch das Mystery-Shopper-Programm

Stufe 1. Bestimmung der Ziele des Programms. Der wichtigste Schritt bei der Entwicklung eines Systems ist die Festlegung klarer Ziele. Bestimmen Sie genau, was Sie testen möchten und wie Sie die Informationen verwenden werden. So können Sie beispielsweise die Verkaufstechnik, die das Personal praktiziert, oder die Erfüllung bestimmter Anforderungen und die Geschwindigkeit, mit der ein Kellner Kunden in einem Restaurant bedient, bewerten. Sie können auch die Dynamik der Servicequalität in Ihrem Unternehmen im Vergleich zu konkurrierenden Unternehmen verfolgen und vieles mehr.

Stufe 2. Entwicklung von Bewertungskriterien. Diese Faktoren müssen direkt mit den Programmzielen in Einklang gebracht werden. Außerdem sollten die Bewertungskriterien auf der Grundlage der in der Organisation angenommenen Normen und Servicestandards gebildet werden.

Stufe 3. Auswahl. In dieser Phase wird die Anzahl der an der Bewertung teilnehmenden Personen festgelegt. Die erforderliche Anzahl von Beobachtungen wird berechnet, um zuverlässige Daten zu erhalten. Dieser Punkt ist besonders wichtig, da verzerrte Ergebnisse sowohl bei Mystery Shopper-Ergebnissen als auch bei Unterschieden in der Servicequalität zwischen konkurrierenden Unternehmen zu falschen Ergebnissen führen. Aber ein Übermaß an Beteiligten wird einfach zu ungerechtfertigten Ausgaben für die Umsetzung dieses Programms führen.

Stufe 4. Auswahl der Käufer. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist, dass eine Reihe von Merkmalen (z. B. demografische, verhaltensbezogene und psychologische) der tatsächlichen Verbraucher berücksichtigt werden müssen. Wie die Praxis der meisten Manager zeigt, am meisten effektive Methode Mystery Shopper anzuwerben ist das Internet.

Stufe 5. Schulung der Einkäufer. Vor der Teilnahme an dem Programm besucht jeder Mitarbeiter spezielle Schulungen und wird auf dieses Projekt getestet. Unterscheiden Sie zwischen allgemeinem und spezifischem Training. Die erste zielt darauf ab, die Fähigkeiten des Käufers zu verbessern und hängt nicht von der in Zukunft zu erledigenden Arbeit ab, und die spezifische wird jedes Mal ausgeführt, wenn ein neues Projekt gestartet wird.

Stufe 6. Bewertungsverfahren. Der Käufer handelt vor / während / nach dem Besuch einer bestimmten Organisation gemäß einer dokumentierten Regelung, bestehend aus:

• Verhaltensszenario (hier bereitgestellt detaillierte Anleitung: wie man sich verhält, worauf man achten muss, welche Fragen man stellt, wie lange man im Unternehmen bleibt, etc.);
• Legenden, die die Ziele und Ziele des Besuchs, die Anfrage und Situation des Kunden und andere Punkte, die das Verhalten des Käufers glaubwürdig machen, schriftlich darlegen;
• Straßenkarte.

Stufe 7. Qualitätskontrolle. Ein Testkäufer muss die Namen der Verkäufer aufzeichnen, die ihn bedient haben, und Quittungen vorlegen, wenn ein Kauf getätigt wird. Um eine wirklich hochwertige Umsetzung des Programms zu erreichen, ist es notwendig, sich direkt an einen qualifizierten Anbieter dieser Dienstleistung zu wenden.

Stufe 8. Informationsanalyse. Die vollständige Liste und Typologie der empfangenen Daten unterliegt der Verarbeitung. Der Plan wird im Voraus erstellt. Die Analysetechnik ist in der Regel einfach anzuwenden. Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Geschwindigkeit der Verarbeitung und die Qualität der erhaltenen Informationen, die relevant und aktuell sein müssen.

Stufe 9. Verwendung von Informationen. Sobald die systematisierten Daten in Ihre Hände gelangt sind, müssen Sie sie für den vorgesehenen Zweck in Ihrem Unternehmen verwenden. Es ist wichtig, im Voraus zu planen, welche Entscheidungen in Abhängigkeit von einem bestimmten Ergebnis der Analyse getroffen werden. Legen Sie beispielsweise fest, wie Boni unter den Mitarbeitern verteilt werden. Entscheiden Sie auch, wer die Empfänger dieser Informationen sein werden: In der Regel untersucht die Marketing- und Werbeabteilung die Daten allgemeine Tendenzen Dienstleistungen, der Personalleiter - Indikatoren für Dienstleistungsindizes und der Manager - die bei der Analyse für jeden Sektor festgestellten Mängel.

Stufe 10. Überwachung von Änderungen. Die Hauptvoraussetzung für den Erfolg des Mystery-Shopping-Programms ist die regelmäßige Wiederholung der Stufen 1 bis 9. In der Regel sollte es einmal im Monat oder vierteljährlich durchgeführt werden.

Service-Qualitätsmanagement: 5 häufige Fehler

1. Die Qualität des Kundendienstes kann nicht immer durch Schulungen verbessert werden. Viele Unternehmen geben Unsummen für Meisterkurse aus, die diese Investitionen im Nachhinein nicht rechtfertigen. Warum passiert das? In der Regel zielen solche Trainings darauf ab, ein Leitbild der Servicequalität mit seiner weiteren Anwendung in der Praxis klar zu formulieren und zu benennen. Und in der Folge zweifeln Kunden nach einem solchen Service an der Aufrichtigkeit von Mitarbeitern, die wie Roboter nach einem strengen Algorithmus handeln. Das Servicequalitätsmodell darf auf keinen Fall aufgezwungen werden, es muss durch die gemeinsame Anstrengung der Mitarbeiter entstehen. Jedes Teammitglied hat das Recht, eigene Vorschläge zu machen, von denen die besten dann in die Praxis umgesetzt werden. Eine positive Reaktion der Kunden wird daher die Mitarbeiter besonders freuen, da sie direkt zur Verbesserung der Servicequalität beigetragen haben. Wir sehen auch, dass dieser Lösungsansatz kollektiver Natur ist, was sich wiederum positiv auf die Gesamtmotivation aller Mitarbeiter der Organisation auswirkt.

2. Niedriges Niveau Service ist auf die Demotivation der Mitarbeiter zurückzuführen. Fast immer denken Manager bei dem Versuch, die Mitarbeitermotivation zu steigern, in die falsche Richtung, weil sie eigentlich nur versuchen, die Einnahmen des Unternehmens und das eigene Wohlbefinden zu steigern. Im Gegensatz dazu kümmern sich Organisationen, deren Hauptziel es ist, die Bedürfnisse des Kunden zu befriedigen, in erster Linie um die Interessen ihrer Verbraucher. Und sie spüren sicherlich den Unterschied. Meist liegt die Motivationslosigkeit der Mitarbeiter in der autoritären Einschränkung der Freiheit im Prozess der Kundenbetreuung. Der Grund für diese starren Rahmenbedingungen sind die Anforderungen, wenn die Organisation nur zum Nutzen ihrer eigenen Interessen arbeitet. Während Unternehmen, die sich an der Befriedigung von Verbraucherbedürfnissen orientieren, eine ganz andere Unternehmenskultur haben, in der es praktisch keine Einschränkungen bei der Befriedigung von Kundenwünschen gibt. Darüber hinaus entwickelt die Organisation in diesem Fall ein Modell für die Qualität des Kundenservice durch das gesamte Team.

3. Verwenden Sie die Meinung von Kunden nur, um Probleme zu identifizieren. Typischerweise dienen Umfragen dazu, Schwachstellen in einem Unternehmen zu identifizieren. So wird die Suche nach dem Schuldigen durchgeführt. Eine Organisation, die danach strebt, die Servicequalität zu verbessern, arbeitet mit einem völlig anderen System. Diese Unternehmen hingegen versuchen durch Umfragen und Fragebögen herauszufinden, in welcher Hinsicht sie besser abgeschnitten haben als ihre Konkurrenten. Manager sind auf der Suche nach den bedeutendsten Errungenschaften ihrer Mitarbeiter und ermutigen ihre Helden – Mitarbeiter, die es geschafft haben, ein wirklich hohes Serviceniveau zu erreichen. Nach der Befragung von Kunden scheuen die Mitarbeiter dieser Organisation keine Strafen, die normalerweise auf die Analyse von Datenergebnissen folgen. Stattdessen fühlen sich die Mitarbeiter wie ein eingespieltes Team von Gewinnern und das gesamte Team freut sich über jede Leistung eines Spezialisten.

4. Ermutigen Sie den Mitarbeiter, der die Krisensituation gelöst hat. Das folgende Bild ist weit verbreitet: Bei der Betreuung eines Kunden treten einige Schwierigkeiten auf, und der zuständige Spezialist ergreift aktive Schritte, um das Problem zu beheben. Dann hinterlässt der Konsument dem Vorgesetzten einen Dankesbrief, der wiederum diesen Mitarbeiter ermutigt. Dieser Trend ist grundsätzlich falsch, wenn die Lösung der Krise die einzige Möglichkeit ist, einen Bonus zu verdienen. Das bedeutet, dass Probleme im Service von den Mitarbeitern praktisch begrüßt werden, denn nur so können sie zusätzliche Belohnungen erhalten. So wird die Lösung einer Krisensituation als Chance wahrgenommen, sich gegenüber der Führungskraft zu beweisen, und niemand ist daran interessiert, die Wurzel des Problems zu beseitigen. Unternehmen, die ein effektives Service-Qualitätssystem entwickelt haben, reagieren positiv auf Vorschläge zur Prozessoptimierung.

5. Preiswettbewerb zerstört Standards. Dieses Problem ist der häufigste und kostspieligste Fehler überhaupt, bei dem die Kosten zum entscheidenden Faktor werden. Wettbewerb ist auf der Wertebene angemessen, die durch den Grad der Kundenzufriedenheit nach der Leistung bestimmt wird. Ihr Unternehmen sollte sich durch Hilfsbereitschaft, Freundlichkeit und individuelles Eingehen auf die Wünsche des Verbrauchers auszeichnen. Mit solchen Eigenschaften können Sie es sich leisten, den Preis für Dienstleistungen leicht zu erhöhen.

Informationen über Experten

Elena Tropina, Personalleiter der Sonderwirtschaftsabteilung „Titanium Valley“, Experte der Zeitschrift „Direktor eines Schönheitssalons“, Trainer von Personalkursen am UrFU-Institut für Umschulung von Personal. Hat ca. 15 Jahre Erfahrung in der Personalführung, ist seit 7 Jahren als Trainerin tätig. Haupttätigkeitsbereiche: Untersuchung und Implementierung spezieller Technologien für die Personalausbildung; umfassende fachliche Beurteilung von Fachkräften bei Aufnahme und im Laufe der Arbeit; Wirtschaftlichkeitsprüfung.

Alexey Marey, Verkaufs- und Kundenbeziehungsmanager, Vizepräsident des Unternehmens "Alfa-Bank" 1990 gegründet. Diese Organisation führt die wichtigsten Bankgeschäfte im Bereich Finanzdienstleistungen durch. Ihr vertrauen etwa 1,5 Millionen russische Bürger (Einzelpersonen) und mehr als vierzigtausend Firmenkunden. Es hat 121 Filialen im ganzen Land und im Ausland und sogar in Großbritannien und Amerika.

Ekaterina Antonova, Leiter der Personalabteilung Holding der ANM-Gruppe. Anwendungsbereich: liefern alkoholische Getränke, Vermietung von Handelseinrichtungen, Gastronomie, Einkaufs- und Unterhaltungszentrum, Sanatorium, Business Center. Hauptmarken sind vertreten durch Dona Trinkwasser, Dubrovsky Park-Club, Bamberg Restaurant, Uptown Cafeteria, das Einkaufszentrum"Planetensommer".

Fragen wir uns mal ehrlich: achtet unser Unternehmen auf das Zusammenspiel der Abteilungen, auf die Kohärenz der Teamarbeit, auf die Mitarbeiterzufriedenheit? Nach meinen Beobachtungen beschäftigen sich derzeit nur wenige Organisationen in unserem Land mit der Bewertung der Servicequalität für interne Kunden. Aber es wird bald zur gängigen Praxis werden, da immer mehr Führungskräfte die klare Beziehung zwischen Teamarbeit und Unternehmensergebnis verstehen.

Zur Implementierung eines Performance-Management-Systems (Leistungsmanagement) Wir haben Ende 2010 begonnen und vor einem Jahr genehmigt KPIs(Key Performance Indicators) für Direktoren unabhängiger Abteilungen der Zentrale der Bank, und zum ersten Mal begannen sie erst letztes Jahr damit, das Niveau der Servicequalität für interne Kunden in der ukrainischen Niederlassung der Erste Bank zu bewerten.

Heute sind wir bereits in den zweiten Bewertungszyklus eingetreten, sodass wir zu Recht sagen können, dass das System zur Bewertung der Servicequalität für interne Kunden erfolgreich implementiert wurde. Ich erzähle Ihnen, wie wir dieses Projekt vorbereitet und umgesetzt haben.

Die Verantwortlichen der Erste Bank legen fest Aufgabe für den Personaldienst: „Entwicklung für Leiter unterstützender Funktionen KPIs bezogen auf die Servicequalität für interne Kunden. Die Idee war aufzunehmen KPIs dieser Direktoren ist ein Indikator für die Zufriedenheit interner Kunden mit der Arbeit ihrer Abteilungen.

Somit hängt ein Teil des Jahresbonus des Managers direkt von dieser Kennzahl ab. Die einzige Einschränkung ist das Gewicht dieses Indikators Gesamtstruktur KPIs Leiter: Für Leiter von unterstützenden Abteilungen (Buchhaltung, Finanzen, Personalverwaltung, IT usw.) ist es signifikant - es sind 20-25% und für Leiter von Geschäftsabteilungen - 10-15% (aber es ist auch in KPIs!).

Probleme

Auf welche Schwierigkeiten sind wir in der Vorbereitungsphase gestoßen?

Erstens, die Komplexität des Problems. Tatsache ist, dass das System zur Bewertung der Servicequalität für interne Kunden nicht als isoliertes – „in der Luft hängendes“ – Projekt entwickelt werden konnte. Die Bewertung hätte 1) mit dem Leistungsmanagement verknüpft werden sollen (was spezifische Anforderungen erforderte). KPIs) und 2) mit dem „Personal Incentive Program“.

Zweitens, Schwierigkeit bei der Definition von Schlüsselleistungsindikatoren für unterstützende Einheiten.

Drittens, die eigentliche "Ungreifbarkeit" von Dienstleistungen, natürliche Subjektivität bei der Wahrnehmung der Dienstleistungsqualität. Diese Umstände erschwerten die „Digitalisierung“ dieses Indikators. Wir haben verstanden, dass das Bewertungsinstrument effektiv sein muss (d. h. gültige, objektive Informationen für die Entscheidungsfindung liefern muss), damit sich die Ergebnisse der Bewertung wirklich auf die Höhe der Vergütung auswirken. Managemententscheidungen) und gleichzeitig für die Mitarbeiter einfach und verständlich.

Viertens, die Komplexität der Berücksichtigung des "menschlichen Faktors" - des Grades der "Freundlichkeit" der Beziehung, die sich zwischen Kollegen (Abteilungen) entwickelt hat.

Fünfte, Mangel an Finanzierung. Für dieses Projekt wurde überhaupt kein separates Budget bereitgestellt, sodass wir keine externen Berater gewinnen konnten, sondern nur auf interne Ressourcen angewiesen waren.

Lösungen

Wie sich am Ende herausstellte, hat uns das fehlende Budget nicht aufgehalten: Das gesamte Projekt – von der Idee bis zur Interpretation der Ergebnisse – wurde von den Mitarbeitern der Personalabteilung in Eigenregie durchgeführt. Der HR-Spezialist, der die Leitung beaufsichtigt, wurde für die Durchführung des Assessments verantwortlich Leistungsmanagement.

HR hat sich entwickelt Alle Bestandteile des Projekts:

• Konzept und Beziehung zu anderen HR-Prozessen;
• Tools (elektronischer Fragebogen), Lehrmaterial und Methoden zur Analyse von Bewertungsergebnissen;
• Kommunikationsunterstützung;
• Bewertungskriterien;
• Bewertungsverfahren und notwendige Dokumentationshilfen (Verordnungen, Bewertungsordnungen etc.);
• Verwaltung des Auswertungsprozesses (Grafik, Datenerhebung und -verarbeitung);
• Analyse der erhaltenen Ergebnisse und Erstellung von Berichten.

Ziele und Ziele des Projekts wir haben wie folgt definiert:

• den Grad der Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Abteilungen bewerten;
• Bewertung der Zufriedenheit interner Kunden;
• Problembereiche sowie positive Aspekte in Kommunikationsprozessen identifizieren;
• Vorbereitung von Empfehlungen für die Leiter der Bank und der Abteilungen;
• Aktivitäten entwickeln, um Mitarbeiter zu motivieren.

Zunächst sollte nur die Bereitstellung von Unterstützungsdiensten für bestimmte Einheiten evaluiert werden. Zum Beispiel, wenn die Betriebsabteilung dient den Abteilungen, was bedeutet, dass die Mitarbeiter der Abteilungen die Arbeit der „Operatoren“ bewerten sollen. Aber dann sind wir zu dem Schluss gekommen, dass wir eigentlich keine isolierten „Dienstleister“ und „Konsumenten“ haben – innerhalb der Bank ist jede Abteilung / Abteilung / Abteilung sowohl Konsument als auch Erzeuger von Dienstleistungen. Zum Beispiel, waren sich die Mitarbeiter der Einzelhandelsabteilung sicher, dass, da sie der Bank Einnahmen bringen, alle anderen Abteilungen ihnen dienen sollten - und zwar ohne eine Gegenleistung zu erhalten. Tatsächlich ist dies natürlich nicht der Fall: Viele Abteilungen erhalten Informationen von ihnen, kommunizieren usw.

Interaktion und Kooperation ist ein wechselseitiger Prozess, kein einseitiger. Alle Abteilungen der Bank arbeiten auf ein gemeinsames Ergebnis hin – dementsprechend sollte die Qualität der Kommunikation und Interaktion zwischen den Abteilungen gemeinsam bewertet werden. Also haben wir eine Entscheidung getroffen:

1) alle regionalen Abteilungen bewerten die Arbeit aller Abteilungen der Zentrale bei der Erbringung von Dienstleistungen für sie;

2) Alle Abteilungen der Zentrale bewerten die Arbeit der anderen, da sie ständig interagieren und sowohl Anbieter als auch Nachfrager von Diensten sind.

Die Einfachheit der Organisationsstruktur der Erste Bank hat unsere Arbeit sehr erleichtert. Wir haben:

• Zentrale in Kiew, wo alle Unterstützungsdienste konzentriert sind;
• ein Netzwerk regionaler Abteilungen (Abteilungen und Zentralen).

Bei der Bewertung haben wir auch daran gedacht, die besten Mitarbeiter im Bereich der internen Kundenbetreuung zu identifizieren, die Vorbildfunktion haben. Jeder der Bewertungsteilnehmer kann für Kollegen stimmen (maximal - für fünf Personen).

Basierend auf den Ergebnissen der internen Kundendienstbewertung werden ausgewählt:

• Mitarbeiter mit den meisten Stimmen (drei Personen);
• die zentrale Büroeinheit, die die höchste Punktzahl erhielt.

Am Ende des Jahres werden alle „exzellenten Studierenden“ finanziell gefördert und erhalten eine öffentliche Anerkennung ihrer Verdienste. Das Wichtigste ist, dass wir jetzt objektiv über die Anerkennung und Auszeichnung der Besten sprechen können - anhand konkreter Zahlen.

Werkzeug

Talentierte Mitarbeiter der Personalabteilung haben auf Basis des bekannten Programms alle für das Assessment notwendigen Tools entwickelt übertreffen:

1) Bewertungsfragebogen;
2) Anweisungen zum Ausfüllen des Fragebogens;
3) Präsentation der Arbeit des Programms.

Um Kriterien für die Beurteilung des Erfolgs der abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit in der Bank zu entwickeln, haben wir diese gesammelt Arbeitsgruppe, zu dem die aktivsten Spezialisten aus verschiedenen Abteilungen gehörten. Nach langer Diskussion wurden zehn Kriterien ausgewählt und in drei Gruppen eingeteilt ( Tisch).

Tab. Kriterien für die Bewertung

I. Haltung	Richtige und verständliche Antworten auf Fragen/Anfragen geben
	Bereitschaft, Verantwortung für die bereitgestellten Lösungen und Informationen zu übernehmen
	Unterstützung und Wartung der auszuführenden Aufgabe
II. Leistung	Effizienz und zeitnahe Problemlösung
	Erfüllung der übernommenen Verpflichtungen
	Hilfe bei der Entwicklung von Lösungen
III. Kommunikation	Respekt in der Zusammenarbeit zeigen
	Bereitschaft und Hilfsbereitschaft
	Rechtzeitige Information über Neuerungen und Änderungen
	Erreichbarkeit für Besprechungen, Telefonanrufe und E-Mails

Für die Bewertung nach den Kriterien wurde eine Skala von 1–10 Punkten angenommen:

• 10 Punkte - übertrifft die Erwartungen deutlich;
• 9 - übertrifft die Erwartungen;
• 7–8 - erfüllt die Erwartungen;
• 5–6 - entspricht teilweise den Erwartungen;
• 1–4 - entspricht nicht den Erwartungen.

Die gleiche Skala wird in der Erste Bank im Employee Performance Management System und bei der Bewertung von Führungskräften nach der 360°-Methode verwendet, sodass unsere Leute sie gut kennen.

Alle vorbereiteten Materialien wurden dem Vorstand der Bank und den Abteilungsleitern zur Diskussion vorgelegt. Nachdem wir uns mit dem Management auf die Probleme geeinigt hatten, starteten wir eine Bewertung.

Durchführung einer Bewertung

Wie ist der Bewertungsprozess organisiert? Jeder Mitarbeiter füllt (freiwillig und anonym – das ist wichtig) einen Fragebogen aus, der auf dem Unternehmensschulungsportal veröffentlicht wird, auf das jeder Zugriff hat.

Der Fragebogen wurde im Programm entwickelt übertreffen, um es abzuschließen, müssen Sie vier Schritte ausführen:

1. Identifikation (geben Sie an, in welcher Abteilung die Person arbeitet).
2. Bewertung Ihres Gerätes nach den vorgeschlagenen Kriterien ( Reis. 1 )
3. Auswertung aller Abteilungen, mit denen der Mitarbeiter oft interagiert.
4. Abstimmung (optional) für Mitarbeiter, die der beste Weg arbeiten mit ihren internen Kunden ( Reis. 2 ).

Reis. 1. Bewerten Sie Ihr Gerät

Um die Arbeit mit dem Fragebogen zu erleichtern, erscheinen Hinweise beim Öffnen der Datei und beim Ausfüllen der Felder.

Beim Öffnen des Fragebogens sahen die Mitarbeiter eine spezielle Nachricht, die den Zweck der Bewertung noch einmal verdeutlichte.

Guten Tag, liebe Kolleginnen und Kollegen! Ohne ein hohes Maß an internem Service ist es fast unmöglich, einen qualitativ hochwertigen Kundenservice zu bieten und Geschäftsziele zu erreichen. Diese Umfrage wird durchgeführt, damit jeder Mitarbeiter die Möglichkeit hat, seine Meinung über die Servicequalität innerhalb der Bank zu äußern. Im Fragebogen können Sie Folgendes bewerten: 1) Ihre Einheit (dies ist das erste, was Sie bewerten werden); 2) alle Abteilungen der Zentralstelle, mit denen Sie zusammenarbeiten (Sie wählen selbst die zu bewertenden Abteilungen). Sie können auch fünf Mitarbeiter der Zentrale hervorheben, die Sie als Beispiel für andere, als Musterbeispiel für Professionalität und Kommunikation betrachten. Wenn Sie beim Ausfüllen des Fragebogens Fragen haben, lesen Sie bitte die Anweisungen oder rufen Sie die Personalabteilung an.

Bei der Bewertung von Abteilungen erhalten die Mitarbeiter die Möglichkeit, Kommentare zu den Bewertungen zu verfassen.

Nach dem Ausfüllen des Fragebogens werden alle Daten automatisch erfasst einzelne Basis. Die Datenverarbeitung erfolgt im Programm übertreffen, mit dem Sie die Ergebnisse sowohl für einzelne Abteilungen als auch für das Unternehmen als Ganzes zusammenfassen und aufbauen können visuelle Graphen und Diagramme.

Wir haben verstanden, dass in einem so sensiblen Bereich wie der Bewertung Kommunikation von größter Bedeutung ist – in der Vorbereitungsphase, während des gesamten Bewertungsprozesses und nach der Nachbesprechung. Deshalb haben wir die Kriterien und Bewertungsskalen vorher mit allen Leitern der Bereiche abgestimmt, spezielle Meetings mit den Mitarbeitern durchgeführt, wo wir die Bedeutung jedes Kriteriums ausführlich erklärt haben, damit alle verstanden haben, worum es geht. Warum war es wichtig? Tatsache ist, dass selbst so scheinbar einfache Begriffe wie „Respekt“, „Hilfsbereitschaft“, „Pflichterfüllung“ von Menschen unterschiedlich wahrgenommen werden. Daher war es notwendig, sich zunächst auf Definitionen zu einigen und wie die Objektivität der Bewertungen sichergestellt werden kann.

Um die Mitarbeiter über die Bewertung der Zufriedenheit interner Kunden zu informieren, wurden außerdem Ressourcen der Unternehmenskommunikation aktiv genutzt - ein internes Internetportal und eine Unternehmenspublikation.

Infolgedessen waren die Menschen zu Beginn der Bewertung gut informiert: Sie wussten über die Einführung und das Testen des Tools, über den Zeitplan und den Fortschritt der Bewertung Bescheid. Führungskräfte erhielten Informationen darüber, wie engagiert die Mitarbeiter waren und wie aktiv sie Fragebögen ausfüllten. Nach Abschluss des Projekts bedankten wir uns natürlich bei allen, die die Fragebögen ausgefüllt haben, denn dank ihrer Teilnahme erhielt die Personalabteilung das wichtigste Material zur Analyse.

Ergebnisse

Um wirklichkeitsgetreue Bewertungsergebnisse zu erhalten, war es notwendig, möglichst viele Mitarbeiter in den Prozess einzubeziehen (am besten alle 100%). Wir haben es geschafft, 64 % der Zielgruppe abzudecken, was zum ersten Mal ein sehr gutes Ergebnis ist.

Ich möchte anmerken, dass wir fast gleichzeitig (innerhalb von drei Monaten) viele HR-Projekte in unserer Bank durchgeführt haben (z. B. Bewertung der Beteiligung von Mitarbeitern auf der Ebene Erste Gruppe, 360-Grad-Beurteilung und andere), so dass die Leute sehr beschäftigt waren – buchstäblich mit Umfragen überschwemmt. Trotzdem war uns das Projekt zur Messung der Zufriedenheit interner Kunden sehr wichtig (außerdem wurde es zum ersten Mal durchgeführt), wir "PR" es auf jede erdenkliche Weise. Für einen Zeitraum, in dem die Menschen eine solche Belastung hatten, ist eine Aktivität von über 50 % ein sehr guter Indikator.

Wir haben den Zeitpunkt für die Bewertung so gewählt, dass wir bis Ende des Jahres alle Daten sammeln konnten, da der Arbeitsplan des Personaldienstes steht nächstes Jahr wollte sich bereits unter Berücksichtigung der Analyse der Ergebnisse vorbereiten. Zudem hatten wir bereits Anfang 2012 damit begonnen, die Umsetzung zu evaluieren KPIs Abteilungsleiter , und Daten zur Zufriedenheit mit der Arbeit ihrer Abteilungen von internen Kunden benötigt.

Bis Dezember letzten Jahres haben wir alle Berichte vorbereitet:

1. Vollständiger Bericht über die gesamte Bank für den Vorstand.
2. Berichte für Abteilungsleiter (allgemeine Ergebnisse für die Gesamtbank und detaillierte Analysen nach Bereichen; Kommentare von Mitarbeitern; Liste der besten Mitarbeiter).
3. Berichte zu einzelnen Abteilungen / Abteilungen (auf Wunsch von Managern).

Darüber hinaus erarbeiteten HR-Spezialisten Empfehlungen für Führungskräfte (zum weiteren Vorgehen innerhalb der Gesamtbank und für einzelne Bereiche) und unterstützten sie bei der Interpretation der erhaltenen Daten und der Kommunikation mit den Teams der einzelnen Bereiche.

Als Ergebnis lag die durchschnittliche Servicequalität für interne Kunden bei 7,09 Punkten, was unseren Erwartungen entspricht.

Die ausführlichen Reports für Manager enthielten Grafiken, die den Platz ihrer Abteilungen im Gesamtranking zeigten ( Reis. 3).

Studiert haben genaue Informationüber die Verteilung der Bewertungen zwischen den Abteilungen nach verschiedenen Kriterien konnten wir die Stärken und Schwächen im Umgang mit den Kollegen sowohl auf Abteilungsebene als auch in der gesamten Bank deutlich herausstellen.

Übersichtsmatrix der Durchschnittsnoten aller Abteilungen - Bewertend und Bewertet ( Reis. vier) hat uns geholfen, Problembereiche in der Kommunikation zwischen Abteilungen sowie aktuelle oder potenzielle Konflikte zu identifizieren.

Reis. 4. Übersichtsmatrix der Durchschnittsnoten

Diese Daten standen nur den Vorstandsmitgliedern zur Verfügung. Nach der Analyse der Situation führten Top-Manager Einzelgespräche mit ihren Untergebenen (Abteilungsleitern) und überlegten Maßnahmen zur Verbesserung der Situation.

Die Kommentare der Mitarbeiter haben sehr geholfen, die Essenz der Konflikte zu verstehen: Dank ihnen haben wir etwas gesehen, das einem „Außenstehenden“ normalerweise nicht auffällt. Zudem haben uns die Kommentare auf die Probleme in den Prozessen hingewiesen und uns gezwungen, vieles anders zu betrachten.

Obwohl die meisten Bewertungen in den akzeptablen "Korridor" von sechs bis acht Punkten fallen, wurde die gesamte Skala verwendet (es gab auch minimale - ein oder zwei Punkte). Die Umfrageteilnehmer hatten die Möglichkeit, kommentarlos sowohl die schlechteste als auch die beste Note zu vergeben. Übrigens haben wir uns in diesem Jahr für eine Änderung entschieden – wenn ein Mitarbeiter extrem schlechte oder sehr gute Noten gibt, muss er kommentieren, warum er die Einheit so bewertet.

Die Diskussion von Analysematerialien zu den Ergebnissen der Bewertung fand auf allen Führungsebenen statt ( Reis. 5).

Reis. 5. Handeln von Führungskräften

Nach Überprüfung der Ergebnisse auf der Vorstandssitzung trafen sich die Leiter (Abteilungsleiter) mit ihren Untergebenen - Abteilungsleitern und Abteilungsleitern - und diese wiederum mit Spezialisten auf allen Ebenen.

Während der Sitzungen wurden mehrere Themen besprochen:

1. Feedback geben.
2. Diskussion von Stärken/Schwächen und Problembereichen.
3. Entwicklung eines Aktionsplans zur Verbesserung der Servicequalität für interne Kunden.
4. Benennung von Personen, die für die Durchführung von Aktivitäten verantwortlich sind, und Genehmigung von Fristen.

Schlussfolgerungen

Wir wollten, dass das Tool nicht nur die Leistung von Abteilungen misst, sondern auch die Vor- und Nachteile der internen Kommunikation analysiert. Unsere Erwartungen an das Bewertungssystem waren gerechtfertigt.

Vorteile für Manager:

• die erhaltenen Daten wurden zur Grundlage für Managemententscheidungen;
• Anführer begannen, die Stärken und Schwächen ihrer Einheiten besser zu verstehen. Gleichzeitig sah jeder Manager, wie seine Einheit von seinen eigenen Untergebenen sowie von Mitarbeitern anderer Einheiten bewertet wurde.

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Die Verbesserung der Qualität des Kundenservice ist einer der wichtigsten Bereiche für die Geschäftsentwicklung auf dem modernen Markt. Für die heutigen Produzenten von Waren und Dienstleistungen reicht es nicht mehr aus, miteinander um die Eigenschaften von Produkten zu konkurrieren und in ihrer Werbung aufeinander aufzubauen. Der Hauptkampf für den Kunden hat sich auf den Bereich der Verbesserung der Qualität der erbrachten Dienstleistungen verlagert. Es ist jedoch nicht so einfach, die Qualität des Kundenservice zu verbessern, ohne zu verstehen, wie man genau diese „Qualität“ bewertet, welche Indikatoren zu messen sind und „wie viel in Gramm zu hängen ist“. In der Praxis haben Unternehmen, die sich vorgenommen haben, die Qualität ihrer Dienstleistungen zu verbessern, Probleme, den aktuellen Zufriedenheitsgrad ihrer Kunden zu ermitteln, Verbesserungsbereiche zu identifizieren und die Wirksamkeit von Investitionen in diese Verbesserungen zu bewerten. Wie Sie ein System von Kundenzufriedenheitsmetriken entwickeln, mit dem Sie wirklich signifikante Faktoren identifizieren und Zielentwicklungs-KPIs planen können - eine Methodik der weltweit führenden Beratungsagentur McKensey.

"Dass, Was messbar ist, kann verbessert werden- sagt das alte Sprichwort. Verständlicherweise versuchen Führungskräfte, die Wettbewerbsfähigkeit ihres Unternehmens durch verbesserte Servicequalität zu verbessern, die Kundenzufriedenheit zu messen. Infolgedessen laufen sie Gefahr, sich in einem Sammelsurium verschiedener Metriken zu verzetteln: Wie bewertet man das Gesamtniveau der Kundenzufriedenheit, seine Bereitschaft (oder Unwilligkeit), bei der Bewerbung des Dienstes zu helfen; wie man misst, wie einfach und unaufdringlich ein Unternehmen seine Kunden bedient; Was ist die "ideale" Servicequalität, wie erreicht man dieses Niveau?

Leider erfordern diese Bemühungen in den meisten Fällen erhebliche finanzielle Investitionen und beeinträchtigen tatsächlich nicht die Qualität der Dienstleistungen. Abgesehen von den Kosten für die Entwicklung komplexer und teurer Scorecards sind die meisten Kennzahlen der obersten Ebene schwer zu verwalten. In diesem Fall müssen Unternehmen unnötige Anstrengungen unternehmen, um sich für eine Metrik zu entscheiden, anstatt sich darauf zu konzentrieren, die Ursachen der Kundenunzufriedenheit zu identifizieren. Verbraucherpräferenzen lassen sich nur schwer mit dem Wert des Produkts vergleichen und dementsprechend ist es problematisch, Ideen zur Verbesserung des Kundenerlebnisses zu bewerten.

Die Ironie dabei ist, dass Unternehmen oft unzufrieden mit ihrer eigenen „Kauf“-Erfahrung sind. Bestehende Scorecards erfüllen nicht die Anforderungen von Unternehmen an die Genauigkeit und Zuverlässigkeit von Customer Experience Assessments. Sie müssen oft ihre eigenen Scorecards erstellen, die einen ganzheitlichen Ansatz für ihre Strategie zur Verbesserung des Kundenerlebnisses verfolgen. Als nächstes werden mehrere Ansätze vorgestellt, die es dem Entscheidungsträger ermöglichen, die wichtigsten Kennzahlen auf oberster Ebene zu bestimmen und die Kosten ineffizienter Kundenservice-Qualitäts-Scorecards zu reduzieren.

Grundprinzip

McKensey hat drei Schlüsselebenen identifiziert, auf denen echte Kundenzufriedenheit zuverlässig gemessen werden kann. Erste und Hauptebene - Kundenreise(CJ oder "Kundenpfad"). Es ist notwendig, die Qualität des Kundenservices entlang der gesamten „Customer Journey“ zu bewerten und nicht nur die Gesamtzufriedenheit oder einzelne „Kontaktpunkte“ – beispielsweise bei der Bezahlung der Dienstleistung. Die zweite Ebene ist technologisch, es ist wichtig, in Lösungen zu investieren, die regelmäßiges Feedback von Kunden über verschiedene Kanäle liefern und die Ergebnisse von Umfragen in visuellen Multi-Faktor-Berichten – Dashboards – sammeln. Dadurch wird die Transparenz von Informationen gewährleistet und Entscheidungen auf allen Ebenen verwaltet. Schließlich ist es notwendig, die Trägheit des Personaldenkens in der gesamten Organisation und auf allen Ebenen ständig zu überwinden. Unternehmen sollten versuchen, die Lücke zwischen Mitarbeitern an vorderster Front und Kundenfeedback zu schließen und diese Daten dann nutzen, um das Kundenerlebnis zu verbessern.

"Neues von den Feldern"

Unternehmen verlassen sich oft zu stark auf nicht ganz perfekte Kundenerlebnis-Scorecards und verschwenden Zeit und Geld mit dem Versuch, die Qualität ihres Kundenerlebnisses zu verbessern.

Stellen Sie Beziehungen zwischen Metriken in Ihrer Scorecard her

Viele Unternehmen versuchen, die Kundenzufriedenheit auf unterschiedliche Weise zu messen. Bei einem großen europäischen Unternehmen bewertet die Betriebsabteilung die Qualität des Kundendienstes mit sehr gut ein hohes Maß Details über die gesamte Customer Journey hinweg, die Marketingabteilung hat eine umfassende Scorecard eingeführt und analysiert die Kundenzufriedenheit nur an wichtigen Kontaktpunkten. Die Lücke zwischen den beiden Scorecards macht es daher unmöglich nachzuvollziehen, wie zufrieden Kunden im Einzelfall mit den Leistungen des Unternehmens in Kontakt sind und wie sich dies auf die Servicequalität insgesamt auswirkt.

Ein integrierter Ansatz zur Bewertung der Servicequalität wird es ermöglichen, Indikatoren an allen Berührungspunkten zwischen Verbraucher und Unternehmen entlang der „Customer Journey“ zu verknüpfen und die Zufriedenheit mit der Servicequalität auf höchstem Niveau zu bewerten (Abb. 1 ). Das heißt, Unternehmen müssen sich in den meisten Fällen nicht nur auf Top-Level-Kennzahlen konzentrieren und müssen nur in Ausnahmesituationen eigene Metriksysteme entwickeln. Hier gilt es zu lernen, wie man für alle Customer-Journey-Szenarien Kundenfeedback zu ausgewählten Kundenzufriedenheitsindikatoren sammelt, analysiert und effektiv verarbeitet.

Reis. 1. Ein umfassendes System zur Bewertung der Qualität des Kundendienstes hat klare und verständliche Verbindungen zwischen Indikatoren auf allen Ebenen der Interaktion mit Verbrauchern.

Alles beginnt damit, dass das Top-Management des Unternehmens über die Top-Level-Indikatoren entscheiden muss, mit denen das Unternehmen die allgemeine Servicequalität bewertet. Im nächsten Schritt gilt es, die Ebenen der „Customer Journey“ zu definieren, auf denen der Kontakt zum Konsumenten u Schlüsselereignisse nach den Szenarien seiner Passage hängen von der Servicequalität ab. Ein großes Transportunternehmen hat drei Customer-Journey-Szenarien identifiziert, die eine Kundenzufriedenheit von 65 % bei der Servicequalität erreichen. Bei der Detaillierung wurden für jede Option zwei bis fünf Schlüsselindikatoren ermittelt, die den Grad der Kundenzufriedenheit messen konnten. Sie enthielten beispielsweise das Verhältnis von Rückerstattungsanfragen zu den gesamten Supportanrufen. Für ein anderes Unternehmen – eine große europäische Energieholding – stellte sich heraus, dass in 75 % der Fälle das Qualitätsniveau der erbrachten Dienstleistungen bereits beim Ausfüllen des Registrierungsformulars anhand von vier grundlegenden Indikatoren bewertet werden kann. Dazu gehören Faktoren wie die Möglichkeit, den Dienst von Interesse auszuwählen und einen geeigneten Zeitpunkt und ein geeignetes Datum für seine Bereitstellung anzugeben.

E-Commerce für Hersteller: Chancen. Lösungen. Werkzeug

Der Online-Verkaufsverwaltungsdienst GOODWIX bietet seinen Abonnenten E-Buch mit praktischen Ratschlägen, wie man B2B-Kommunikation schnell und problemlos online überträgt, neue Verkaufschancen erschließt und den Umsatz steigert und welche Online-Technologien den Kampf um die Aufmerksamkeit der Verbraucher gewinnen.

Die Schaffung eines umfassenden Systems zur Bewertung der Servicequalität ermöglicht es Unternehmen, viele Indikatoren loszuwerden, die sich nicht auf das Gesamtniveau der Kundenzufriedenheit auswirken. Der Fokus liegt auf Optionen für Customer-Journey-Szenarien, Kunden-Touchpoints und Faktoren, die für Verbraucher wichtig sind.

Von den Besten lernen: Benchmarking mit Wettbewerbern und Marktführern

Viele Unternehmen sind kurzsichtig in ihrer Herangehensweise an die Bewertung des Kundenerlebnisses. Oft konzentrieren sie sich zu sehr auf die Verbesserung ihrer eigenen Leistung und ihrer internen Prozesse und achten nicht genug darauf, ihre Position unter den Hauptkonkurrenten und Marktführern in ihrem Segment und darüber hinaus einzuschätzen. Und das ist eine großartige Erfahrung, neue Möglichkeiten und frische Ideen, um die Interaktion mit Kunden zu verbessern und die Qualität der erbrachten Dienstleistungen zu verbessern.

Neue Perspektiven eröffnen sich, wenn es einem Unternehmen gelingt, die Optimierung etablierter Modelle aufzugeben und neue Wege in der Interaktion mit Kunden zu beschreiten. Für ein europäisches Telekommunikationsunternehmen hat das regelmäßige Benchmarking mehrerer Customer-Journey-Optionen die Kommunikation mit Kunden neu definiert. Während die Lösung unmittelbarer technischer Probleme des Kunden auf einem ziemlich hohen Niveau lag. allgemeine Ebene, sackte das Unternehmen stark in den Kompetenzen bestimmter technischer Spezialisten ab, die mit Kunden interagierten. Die Offenlegung dieser Tatsache gab dem Unternehmen die Möglichkeit, sich in einem der wichtigsten Faktoren für eine verbesserte Kundenzufriedenheit von den Mitbewerbern abzuheben.

Wählen Sie das richtige Messsystem

Sogar Unternehmen, die neu im Bereich Customer Experience (CX) sind, können ein rudimentäres Voice-of-the-Customer- oder VOC-System implementieren und monatlich oder vierteljährlich Feedback von ihren Kunden sammeln. Wenn Sie es jedoch ernst meinen mit dem Aufbau effektiver Kundenbeziehungen, verschwenden Sie kein Geld für Systeme, die nicht die gewünschten Ergebnisse liefern. Setzen Sie auf Lösungen, die es Unternehmen ermöglichen, Kundenfeedback in Echtzeit zu sammeln, zu analysieren und zu verarbeiten. Darüber hinaus sollte ein solches System fortschrittliche Technologien nutzen und in der Lage sein, Daten zu analysieren, Ursachen zu identifizieren und das Kundenverhalten in der Zukunft vorherzusagen. Viele der wichtigsten Anbieter solcher Lösungen in letzten Jahren erhebliche Anstrengungen in diesem Bereich investieren.

Ändern Sie Ihre Einstellung zu Scorecards

Sogar die meisten bestes System ist keine Garantie für eine Änderung der Denkweise in der gesamten Organisation. Unternehmen, die bereit sind, einige wichtige Schritte in diese Richtung zu gehen, werden jedoch zweifellos Erfolg haben.

Es ist eine gute Idee, die Verantwortung für jedes Customer-Journey-Szenario zuzuweisen und ihnen die entsprechenden Befugnisse zu erteilen. Diese Mitarbeiter werden spielen Schlüsselrolle bei der Beseitigung der funktionalen Uneinigkeit, die in jeder Organisation existiert. Sie werden in der Lage sein, funktionsübergreifende Teams zusammenzubringen und sie auf das gemeinsame Ziel zu konzentrieren, die Servicequalität für ein bestimmtes Customer Journey-Modell zu verbessern. Um ihnen zu helfen, organisatorische Widerstände zu überwinden, geben Sie ihnen direkten Zugang zur Geschäftsleitung für schnelle Entscheidungen und weisen Sie ein Budget für mögliche strukturelle Änderungen an ihrer „untergeordneten“ Customer Journey zu.

Im zweiten Schritt wird ein Multi-Factor-Reporting-System für Customer-Journey-Modelle implementiert. Diese Berichte, funktional in Form von Dashboards umgesetzt, sollten die Situation auf jedem Kundenpfad visuell darstellen, und wenn irgendwo Situationen auftreten, die Interventionen und Entscheidungen erfordern, könnten Manager Teams schnell von einer Richtung in eine andere versetzen. Die Verantwortlichen für ein bestimmtes Customer-Journey-Modell sollten in der Lage sein, detaillierte Servicequalitätsmetriken an Kundenkontaktpunkten schnell zu untersuchen, Treiber der Kundenzufriedenheit zu identifizieren und ihre Ursachen entlang der Customer Journey zu analysieren. Nehmen Sie zum Beispiel das Szenario des CJ-Modells „Resolving Technical Issues“. Verantwortliche müssen einschätzen können allgemeiner Abschluss Kundenzufriedenheit für die im Rahmen seiner Szenarien erbrachten Dienstleistungen sowie an jedem spezifischen Kontaktpunkt mit Kunden, wobei beispielsweise Faktoren wie die Zeit und Anzahl der Besuche technischer Spezialisten bei einem Kunden ermittelt werden, die zur Lösung des Problems erforderlich sind.

Es scheint offensichtlich, dass eine Verbesserung der Servicequalität erreicht werden kann, indem man sich auf multikriterielle Berichte konzentriert, die unter Berücksichtigung der Analyse der Interaktion mit Kunden auf ihrer Customer Journey erstellt werden. Doch das verstehen die wenigsten Unternehmen. Es kann eine gute Praxis sein, diese elektronischen Berichtssysteme zentral in der gesamten Organisation zu implementieren und die zugehörigen Workflows aufzubauen, wie z. B. das Abhalten täglicher Stand-up-Meetings mit dem gesamten Führungsteam, um das Feedback der Kunden in der vergangenen Woche auszuwerten und entsprechende organisatorische Entscheidungen zu treffen.

Und schließlich machen Sie die Kundeninteraktion zu einem integralen Bestandteil des wöchentlichen Arbeitsablaufs für alle im Unternehmen. In Unternehmen, in denen Teams regelmäßige Whiteboard-Meetings abhalten, Feedback von Kunden einholen und versuchen, die Ursachen von Problemen zu verstehen, gibt es jede Gelegenheit, die Servicequalität zu entwickeln und zu verbessern. Solche Veranstaltungen ermutigen die Mitarbeiter, ihre Aufgaben ernster zu nehmen und Kundeninteraktions-Scorecards nicht nur als Werkzeuge zu behandeln. Da Fulfillment-Teams in das Kundenerlebnis eintauchen müssen, lernen sie, wirklich zu verstehen, wo die Probleme ihrer Kunden liegen, diese Probleme zu finden und sie zu lösen. Oder suchen Sie nach Optionen.

Eine gut aufgebaute Kundenerlebnis-Scorecard hilft Ihnen zu verstehen, was Kunden schätzen und wie Sie ihre Bedürfnisse erfüllen können. Denken Sie daran, dass es am Ende nicht auf das von Ihnen gewählte Indikatorensystem ankommt, sondern auf die Strategie, die Sie wählen und mit deren Umsetzung Sie heute und morgen beginnen.

Als Material dienten Recherchen der Beratungsagentur McKinsey & Company.

Die Effizienz des Personals an der Front ist sehr wichtig. Allerdings ist die persönliche Effektivität nur für die beteiligten Arbeitnehmer relativ einfach zu messen aktiver Verkauf. Normalerweise ist dies die Erfüllung des Verkaufsplans, die durchschnittliche Größe des Schecks, seltener - die Konvertierung. Für alle anderen Mitarbeiter an vorderster Front (Bediener, Kassierer, Kundenmanager usw.) ist der Indikator für die persönliche Effektivität die Kundenzufriedenheit, die in erster Linie von der Servicequalität abhängt. Um die persönliche Effektivität von Mitarbeitern an vorderster Front zu steuern, die nicht aktiv am Verkauf beteiligt sind, ist es daher absolut notwendig, die Qualität des Kundendienstes zu kontrollieren. Darüber hinaus ist es wünschenswert, die emotionale Loyalität der Kunden zu kontrollieren (wie zufrieden sie im Allgemeinen mit den gekauften Waren oder Dienstleistungen sind und ob sie bereit sind, das Unternehmen ihren Freunden zu empfehlen) und in der Lage zu sein, die Ursachen ihrer Loyalität schnell zu diagnostizieren Unzufriedenheit und geringe Loyalität.

Die Überwachung der Servicequalität ist eine schwierige Aufgabe, und nur durch die Installation roter und grüner Knöpfe an den Kassen oder Arbeitsplätzen der Kundenbetreuer und das Sammeln von Statistiken darüber, welcher Knopf wie oft gedrückt wurde, wird diese Aufgabe nicht gelöst.

Erstens sind die meisten Kunden nicht darauf aus, etwas anzuklicken und zu bewerten. Wenn keine besonderen Maßnahmen zur Kundenmotivation ergriffen werden, bewerten nicht mehr als 30% der Kunden die Servicequalität, und die allgemeine Bevölkerung wird darin mit starken Verzerrungen konfrontiert. Das bedeutet, dass die so gewonnenen Statistiken nicht der tatsächlichen Kundenzufriedenheit entsprechen.

Zweitens, wenn die Informationen aus dem EFM-System (Enterprise Feedback Management, System zur Bewertung der Servicequalität) unvollständig oder unzuverlässig sind, führt ihre Verwendung zur Motivation der Mitarbeiter zu einer den Erwartungen entgegengesetzten Wirkung, nämlich zu einer vollständigen Demotivation der Mitarbeiter. Tatsache ist, dass nicht alle Faktoren, die die Beurteilung der Qualität des Kundendienstes beeinflussen, von den Mitarbeitern an der Front beeinflusst werden können. Das Kassensystem hat aufgehängt, die Klimaanlage ist ausgefallen, ein unerwarteter Besucheransturm – das kann viele Faktoren haben. Wenn also das System zur Überwachung der Servicequalität nicht zulässt, festzustellen, in welchen Fällen die Unzufriedenheit des Kunden auf die schlechte Arbeit des Personals zurückzuführen ist und auf welche Faktoren, die außerhalb der Kontrolle des Personals liegen (etwas kaputt, eine lange Warteschlange usw.), ein solches System wird mehr schaden als nützen.

EFM-Systeme sind gut und weniger gut, aber selbst das effektivste System wird der Aufgabe des Quality of Service Managements nicht gerecht, wenn es nicht ergänzt wird effektive Methodik. Dieser Artikel entstand aus dem Versuch, die praktischen Erfahrungen unseres Unternehmens, sowie die Erfahrungen unserer Kunden und Partner im Bereich Service Quality Management zu verallgemeinern und zu systematisieren. Dies sind fünf einfache Regeln, die als Best Practices bezeichnet werden können ( empfohlene Vorgehensweise) im Bereich der Bewertung der Dienstleistungsqualität im Einzelhandel und im Dienstleistungssektor. Wir beanspruchen nicht die letzte Wahrheit, aber trotzdem.

Fünf Regeln zur Überwachung der Qualität des Kundenservice im Handel und bei Dienstleistungen:

1. Motivieren Sie Kunden, die Servicequalität zu bewerten;
2. Messen Sie die Anzahl der stillen Personen (Kunden, die sich geweigert haben, die Servicequalität zu bewerten);
3. Reagieren Sie in Echtzeit auf Kundenunzufriedenheit;
4. Stellen Sie Kunden verständliche Fragen, stellen Sie Kunden unterschiedliche Fragen, stellen Sie Fragen nicht nur an Kunden;
5. Die Bewertung der Servicequalität mit dem Mitarbeitermotivationssystem verknüpfen, aber Verantwortung gerecht verteilen.

Schauen wir uns diese Regeln genauer an.

Regel Nummer 1. Motivieren Sie Kunden, die Servicequalität zu bewerten

Abbildung 1. Quelle: anketalog.ru

Die meisten Kunden sind nicht erpicht darauf, etwas zu bewerten. Studien zeigen, dass nicht mehr als 30 % der Kunden die Tasten der Konsolen zur Bewertung der Servicequalität drücken, die an den Kassen und an den Arbeitsplätzen der Kundenbetreuer installiert sind ( Bild 1). Das ist nicht viel, aber noch schlimmer, der Wunsch, eine Bewertung abzugeben, korreliert mit einer Reihe von Faktoren: Zufriedenheit mit dem Service, Bildung, Einkommensniveau und sogar dem Geschlecht des Kunden. Und das bedeutet, dass das endgültige Bild der Kundenzufriedenheit, das sich aus dieser Stichprobe ergibt, stark verzerrt ist und daher nicht als zuverlässig angesehen werden kann.

Um all dies zu vermeiden, müssen Sie entweder die Stichprobe korrigieren (was unmöglich erscheint) oder jeden Kunden motivieren, die Frage nach der Servicequalität zu beantworten. Dies kann auf unterschiedliche Weise erfolgen. Das wichtigste und effektivste ist, ihn direkt danach zu fragen. Der Kundenmanager, der die Dienstleistung beendet (oder beginnt), bietet dem Kunden an, seine Bewertung abzugeben. Ist der Auftraggeber zufrieden, wird er in den allermeisten Fällen nicht ablehnen.

Es ist wichtig, drei Bedingungen zu beachten. Erstens müssen die Frontline-Mitarbeiter selbst motiviert werden, Umfragen durchzuführen (vgl Regel Nr. 5). Zweitens muss sich der Kunde bewusst sein, dass sein Versäumnis, die Servicequalität zu bewerten, als Unzufriedenheit mit der Servicequalität gewertet wird (vgl. Regel Nr. 2). Drittens sollte eine der Antwortmöglichkeiten auf eine Frage zur Servicequalität (z. B. „Wie hat es Ihnen gefallen?“ oder „Bewerten Sie unsere Arbeit“) lauten: „Schwierig zu beantworten“ (siehe unten). Regel Nr. 4). Einzelheiten finden Sie in der Beschreibung der entsprechenden Regeln. Lehnt der Auftraggeber unter all diesen Voraussetzungen dennoch eine Bewertung der Servicequalität ab, so handelt es sich ebenfalls um eine Bewertung ( Regel Nr. 2).

Wenn es relativ wenige Kunden gibt oder der Kundendienstprozess lange dauert, dann funktioniert die oben beschriebene Vorgehensweise hervorragend. Wenn der Kundenstrom groß und die durchschnittliche Servicezeit dagegen gering ist, wird die Belastung der Mitarbeiter an der Front erheblich zunehmen. Das Problem lässt sich lösen, wenn die Aufforderung zur Bewertung der Servicequalität nicht vom Mitarbeiter selbst ausgesprochen wird, sondern vom Computer, der eine Audio- oder Videodatei abspielt: „Ihre Meinung ist uns sehr wichtig. Bitte [was zu tun ist].“ Der Mitarbeiter startet die Einladung, indem er den Verkäufer-Button drückt (wir werden darüber in sprechen Regel Nr. 2), oder es kann automatisch erfolgen, beispielsweise wenn eine bestimmte Transaktion durch das Bargeldtransaktionssystem durchgeführt wird. Im zweiten Fall sollte das Kassensystem mit dem System zur Überwachung der Servicequalität integriert werden.

Um den Prozess zu diversifizieren und zusätzlich die Aufmerksamkeit der Kunden zu gewinnen, können Sie die Servicequalitätsbewertung beispielsweise schlagen, indem Sie sie als Wettbewerb um den besten Mitarbeiter präsentieren. Jury – Kunden stimmen (oder nicht) für den Mitarbeiter, der sie bedient. Der Preis für den besten Mitarbeiter kann sein wertvolles Geschenk, Geldbetrag, Ticket zu warmes Meer usw. Der Preis muss irgendwo an einer auffälligen Stelle liegen. Dabei hilft es auch, sich die aktuelle Bewertung jedes Mitarbeiters anzeigen zu lassen großer Bildschirm in Echtzeit.

Regel Nummer 2. Messen Sie die Anzahl der stillen Personen (Kunden, die sich geweigert haben, die Servicequalität zu bewerten)

Ein Kunde, der Ihren Service genutzt hat, aber mit der Servicequalität nicht zufrieden war, wird höchstwahrscheinlich keine Tasten drücken, selbst wenn er dazu aufgefordert wird. Wie die Praxis zeigt, drücken Unzufriedene lieber nichts, sondern „stimmen mit den Füßen ab“. Um vollständige und zuverlässige Informationen über die Servicequalität zu erhalten, ist es daher notwendig, nicht nur die Anzahl der positiven und negativen Bewertungen zu messen, sondern auch die Anzahl der Kunden, die nicht an der Umfrage teilnehmen wollten. Nennen wir sie „still“. Informationen über die Anzahl der stillen Personen sind nicht weniger wichtig als Informationen über die Anzahl der positiven und negativen Bewertungen, weil. es ist in den meisten Fällen die Anzahl der stillen Menschen, die den Grad der Kundenunzufriedenheit charakterisiert.

Der Silent Count ist zunächst einmal ein neues Verständnis für den Prozess der Bewertung der Servicequalität. Der Klient sollte die Taste auf der Tastatur nicht drücken, wenn er möchte. Dem Drücken einer Taste muss eine Aufforderung vorausgehen (siehe unten). Regel 1), wonach der Client eine bestimmte Zeit hat, um die Servicequalität zu bewerten, z. B. 3 Minuten. Alle Ergebnisse, die nach dieser Zeit erzielt werden, zählen nicht. Wenn der Kunde während der vorgegebenen Zeit mehrmals abgestimmt hat, wird davon ausgegangen, dass der Kunde die Option „Ich finde es schwierig zu antworten“ gewählt hat. Die Bewertung der Servicequalität ist an das Dienstleistungsgesetz selbst gebunden, und Sie können so feststellen, wie viele Kunden sich der Stimme enthalten haben. Wir nennen diese Praxis Zulässige Fenstermethode.

Um die stillen Personen zu zählen, reicht eine Tastatur nicht aus, Sie benötigen einen speziellen Knopf auf der Seite des Mitarbeiters - den Verkäuferknopf. Die Verkäufer-Schaltfläche hat zwei Verwendungszwecke und zwei Betriebsmodi. Wenn ein Mitarbeiter eine ungewöhnliche Situation melden möchte, muss er den Verkäuferknopf etwa 3 Sekunden lang gedrückt halten. In diesem Fall fungiert der Seller Button als Force Majeure Button (mehr dazu in Regel Nr. 4). Drückt der Mitarbeiter den Verkäufer-Button und lässt ihn sofort wieder los (nicht gedrückt halten), dann legt er damit Tatsache und Zeitpunkt des Befragungsbeginns fest. In diesem Fall übernimmt der Seller Button die Funktion Umfrage-Schaltflächen.

Ein Mitarbeiter, der den Kundendienst beginnt (oder beendet), bietet ihm an, die Qualität seiner Arbeit zu bewerten, und drückt den Umfrage-Button (kurzes Drücken des Verkäufer-Buttons). Die Einladung kann als Audio- oder Videodatei aufgezeichnet werden, in diesem Fall wird sie abgespielt, wenn der Umfrage-Button gedrückt wird, siehe unten. Regel 1(und der Mitarbeiter selbst muss nichts sagen). Der Client hat eine bestimmte Zeit (Permitted Window), in der er die Servicequalität bewerten kann. Wenn der Kunde während dieser Zeit keine der Tasten zur Bewertung der Servicequalität (rot, grün, grau) drückt, gilt ein solcher Kunde als stille Person. Indem wir die Anzahl der Kunden messen, die während des zulässigen Fensters keine der Tasten gedrückt haben, bestimmen wir die Anzahl der stillen Personen. Wenn dies geschehen ist Regel 1, dann bestimmen wir tatsächlich die Anzahl der Kunden, unzufrieden mit der Qualität Service. Daher müssen Qualitätsmanager wissen, dass die Anzahl der unzufriedenen Kunden der Anzahl der Kunden entspricht, die den roten Knopf gedrückt haben, plus der Anzahl der stillen Kunden.

Regel Nummer 3. Reagieren Sie in Echtzeit auf Kundenunzufriedenheit

Wenn die meisten Kunden, die mit der Servicequalität unzufrieden sind, nicht auf den roten Knopf drücken, sondern „mit den Füßen abstimmen“, was bedeutet es dann, wenn der Kunde auf den roten Knopf drückt? Es bedeutet DEMONSTRATION der Unzufriedenheit. Der Kunde möchte Ihnen zeigen: „Ich nutze zwar Ihre Dienste, weiß aber, dass es mir hier nicht gefällt“, oder vielleicht möchte er den Vorgesetzten sehen und ihm gegenüber seinen Unmut ausdrücken.

Ein Klient, der Unzufriedenheit zeigt, sollte versucht werden, ihm zuzuhören und vor allem zu zeigen, dass er gehört wurde. Ein zugehörter und beruhigter Kunde pflegt nicht nur eine gute Beziehung zu Ihnen, sondern kann auch zum Promoter (Verteiler guter Gerüchte) werden. Wenn Sie die Demonstration der Unzufriedenheit unbeachtet lassen, erscheint der Kunde mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht mehr bei Ihnen und wird möglicherweise sogar zum Hausierer schlechter Gerüchte.

Die Anzahl der unzufriedenen Kunden zu zählen und ihnen nicht einmal zuzuhören, ist wie die Anzahl der Patienten zu zählen und nicht zu versuchen, sie zu behandeln. Vielleicht tut es jemand, aber es ist schlechte Praxis. Es ist besser, die Servicequalität überhaupt nicht zu bewerten.

Die Anzeige von Unzufriedenheit durch den Kunden sollte als Vorfall behandelt werden, der diagnostiziert und wenn möglich untersucht und geschlossen werden sollte (geeignete Maßnahmen ergriffen werden). Die erste Linie bei der Lösung dieses Problems sollte der Administrator (Leiter) der Verkaufsstelle sein. Damit der Administrator immer über Ereignisse informiert ist, sollte er eine Benachrichtigung erhalten, wenn der Kunde den roten Knopf drückt - auf einem speziellen Pager, per E-Mail oder per Telefon. Die Benachrichtigung wird direkt über die Tastatur (an den Pager) oder durch das Überwachungssystem für die Dienstqualität (E-Mails und SMS) gesendet.

Nach Erhalt der Nachricht sollte der Administrator versuchen, mit dem unzufriedenen Kunden in Kontakt zu treten und ihm zumindest die Möglichkeit zu geben, „Dampf abzulassen“ und zumindest versuchen, die Ursache der Unzufriedenheit zu beseitigen. Bei richtiger Organisation sollte jeder Druck auf den roten Knopf aufgezeichnet werden (z. B. im Service Desk), und der Administrator der Verkaufsstelle sollte jeden solchen Vorfall melden (unter Angabe der Ursache des Vorfalls und der zu seiner Beseitigung ergriffenen Maßnahmen). es). Wenn es nur wenige rote Klicks gibt, wird es nicht schwierig sein. (Wenn es viel ist, ist dies bereits ein systemisches Problem.) Wenn die Ursache der Kundenunzufriedenheit außerhalb des Verantwortungsbereichs des Administrators liegt, sollten die entsprechenden Informationen an den Qualitätsmanager und darüber übermittelt werden.

Regel Nummer 4. Stellen Sie Kunden verständliche Fragen, stellen Sie Kunden unterschiedliche Fragen, stellen Sie nicht nur Kunden Fragen

Um eine klare Antwort zu erhalten, müssen Sie eine klare Frage stellen. Wenn die Frage- oder Antwortoptionen mehrdeutig sind, ist der Wert der Antwort gering. Ich gebe Ihnen ein Beispiel. Um die Servicequalität zu bewerten, wird der Kunde meistens direkt gefragt: "Bewerten Sie die Servicequalität." Aber was bedeutet es Servicequalität? Der eine interpretiert dies als Vorschlag, die Arbeit eines bestimmten Mitarbeiters zu bewerten, der andere - das Büro als Ganzes. Werden gleichzeitig mehrere qualitative Bewertungsmöglichkeiten angeboten, z. gut, gerecht, schlecht, dann treten Probleme bei der Interpretation der Antworten auf. Klasse zufriedenstellend Ist der Kunde zufrieden, der Kunde unzufrieden oder fällt es dem Kunden schwer zu antworten?

Um wirklich zu wissen, was Kunden denken, stellen Sie ihnen daher Fragen, die keine doppelte Interpretation zulassen, und bieten Sie Antworten an, die eindeutig verstanden werden. Bitten Sie Kunden nicht, qualitative Bewertungen abzugeben: gut, schlecht usw. Kunden sind keine Experten, also sollten sie gefragt werden, ob es ihnen gefallen hat oder nicht, ob sie bereit sind, etwas zu tun oder nicht. Gleichzeitig ist es zwingend erforderlich, dass eine der Antwortmöglichkeiten lautet: „Ich finde es schwierig zu antworten.“ Dadurch wird die Zuverlässigkeit positiver und negativer Bewertungen deutlich erhöht.

Noch eine wichtige Empfehlung. Um objektive Informationen über den Grad der Kundenzufriedenheit und deren Einstellung zum Unternehmen zu erhalten, sollte man sich nicht auf eine Frage beschränken. Stellen Sie statt einer vagen Frage mehrere präzise. So können Sie die Kundenzufriedenheit aus verschiedenen Blickwinkeln betrachten und durch den Vergleich der erhaltenen Antworten das Thema Unzufriedenheit eingrenzen.

Aber jedem Kunden mehrere Fragen zu stellen bedeutet, jeden Wunsch, sie zu beantworten, zu vernichten. Daher sollte jedem Kunden nur eine Frage gestellt werden, und das Gesamtbild ergibt sich daraus, dass verschiedenen Kunden unterschiedliche Fragen gestellt werden. Im Moment scheint dies die beste Praxis zu sein. Wenn eine Frage von einer Audio- oder Videodatei begleitet wird, können die Fragen automatisch zufällig ausgewählt werden. Wenn die Frage auf einer Tastatur formuliert wird (z. B. auf einem Acryleinsatz), können die Fragen periodisch geändert werden. Beispielsweise wird den Kunden in den ersten zehn Tagen des Monats eine Frage gestellt, in der zweiten eine andere und so weiter. Weitere Einzelheiten finden Sie unter Fragebogen-Schaltfläche.

Ein paar Fragen, die in die Rotation aufgenommen werden sollten:

1. Bitte bewerten Sie meine (unsere) Arbeit. Beton Angestellter. Der gemessene Indikator ist das Verhältnis der Anzahl der roten Klicks und Schalldämpfer zur Gesamtzahl der Umfragen. Der Indikator charakterisiert die Professionalität der Mitarbeiter.
2. Wie hat es Ihnen bei uns gefallen? Bei dieser Frage liegt der Schwerpunkt auf der Bewertung der Arbeit Gesamt Büro, Restaurant, Schönheitssalon, Laden usw. Der gemessene Indikator ist derselbe wie bei der ersten Frage: das Verhältnis der Anzahl der roten Klicks und Schalldämpfer zur Gesamtzahl der Umfragen. Der Wert der zweiten Frage steht im Vergleich zur ersten Frage. Wenn die erste Frage die Arbeit eines bestimmten Mitarbeiters charakterisiert, dann charakterisiert die zweite Frage die Arbeit eines bestimmten Mitarbeiters, Geschäftsprozesse und die Arbeit des Büros als Ganzes.

   Wenn Sie die Ergebnisse der Indikatoren für die erste und zweite Frage vergleichen, können Sie herausfinden, wer für das negative Feedback von Kunden verantwortlich ist - Mitarbeiter oder andere Faktoren (Geschäftsprozesse, Bürokomfort usw.). Wenn bei der Beantwortung der zweiten Frage das Verhältnis der Anzahl der roten Klicks und Schalldämpfer zur Anzahl der Umfragen deutlich höher sein wird als bei der Beantwortung der ersten Frage, dann ist dies ein Anlass, über die Organisation von Geschäftsprozessen und den Bürokomfort nachzudenken und andere Faktoren. Wenn ungefähr gleich, dann ist der Flaschenhals das Personal, denn Wenn der Kunde mit der Qualität der Dienstleistung unzufrieden ist, wird er sowohl bei der Beantwortung der ersten Frage als auch bei der Beantwortung der zweiten Frage eine negative Bewertung abgeben. Wenn ihm die Atmosphäre im Büro oder die Zeit, die er in der Schlange verbracht hat, nicht gefällt, wird nur die zweite Frage negativ bewertet.

3. Dabei handelt es sich um eine Adaption des zentralen Themas des Net Promoter Score-Konzepts für die Dienstleistungsbranche. Der wichtigste gemessene Indikator in diesem Fall ist Emotionaler Loyalitätsindex (IEL), der sich aus dem Anteil grüner Klicks (positive Antworten) abzüglich des Anteils roter Klicks und Schalldämpfer (negative Antworten und Non-Responder) errechnet. Der Anteil der stillen Menschen wird mit einem Koeffizienten von beispielsweise 0,8 angenommen. Der Wert des Koeffizienten hängt von der Art des Unternehmens ab und wird durch die Durchführung einer speziellen Studie ermittelt. Um die Vergleichbarkeit des IEL zu gewährleisten, ziehen Sie beim Benchmarking 80 % vom Anteil der stillen Menschen ab (d. h. wenn es 30 % aller stillen Menschen gibt, dann ziehen Sie 24 % ab).

Fragen Wie hat es Ihnen bei uns gefallen? und Würden Sie uns Ihren Freunden weiterempfehlen? Sie können nicht nur Kunden fragen, sondern generell alle Besucher, unabhängig davon, ob sie Ihre Dienste genutzt haben oder nicht. Denn nur wer bedient wurde, kann die Servicequalität voll und ganz einschätzen. Aber es gibt immer diejenigen, die ungesalzen schlürfen. Wie viele? Warum sind sie gegangen, ohne Ihre Dienste in Anspruch zu nehmen? Vielleicht machst du etwas falsch? Dies sind sehr wichtige Informationen, und mit Hilfe des Loyalty Buttons können Sie zumindest die Anzahl der "Verweigerer" herausfinden. Verwenden Sie dazu besser keine Tischkonsolen, die eine Person möglicherweise nicht erreicht, sondern Bodenkonsolen, und installieren Sie diese an einer auffälligen Stelle in der Nähe des Ausgangs. Dies wird es uns ermöglichen, ein gewisses Minimum an Statistiken über „Verweigerer“ zu sammeln.

Regel Nummer 5. Leistungsbewertung mit dem Mitarbeitermotivationssystem verknüpfen, aber Verantwortung gerecht verteilen

Für Front-Line-Mitarbeiter, die nicht aktiv am Verkauf beteiligt sind, können Kundenbewertungen ihrer Arbeit erforderlich werden hauptsächlich Indikator für die persönliche Leistungsfähigkeit. Ich denke, es ist unnötig, über die Bedeutung dieser Aufgabe zu sprechen. Es empfiehlt sich, mindestens zwei Indikatoren mit dem Personalmotivationssystem zu verknüpfen:

1. Kundenunzufriedenheitsindex (CIN). Wenn der oben erwähnte Emotional Loyalty Index (ELI) der Hauptindikator ist positiv Kunde, dann ist der Customer Unsatisfaction Index (CSI) ein Indikator Negativ Auftraggeber in Bezug auf den zu bewertenden Gegenstand. INR errechnet sich aus der Summe des Anteils der roten Klicks und des Anteils der stillen Personen an der Gesamtzahl der Umfragen, in denen Kunden die Frage gestellt wurde: „Bitte bewerten Sie meine (unsere) Arbeit“ (oder eine ähnliche Frage). Der Anteil der stillen Menschen wird wie beim IEL mit einem Koeffizienten erfasst. Der Standardwert des Koeffizienten beträgt 0,8. INC charakterisiert die Arbeitsqualität des Personals an vorderster Front, daher werden Sie durch die Verknüpfung mit dem Personalmotivationssystem das Personal motivieren, besser zu arbeiten. Die Berechnung schließt Red Pressen und Ausfälle aus, die das Ergebnis von Umständen höherer Gewalt sind, die von einem Experten bestätigt wurden (weitere Einzelheiten unten).
2. Personalaktivitätsindikator. Der Personalaktivitätsindex charakterisiert die Aktivität des Personals bei der Durchführung von Umfragen und wird als Verhältnis der Anzahl der Umfragen zur Anzahl der Besucher berechnet. Anzahl der Umfragen – wie oft Sie die Umfrage-Taste drücken (siehe Regel Nr. 2). Die Anzahl der Besucher wird durch den Besucherzähler gemessen. Durch die Verknüpfung dieses Indikators mit dem Mitarbeitermotivationssystem motivieren Sie die Mitarbeiter, die Anzahl der Befragungen nicht zu unterschätzen, d.h. Anzahl der Dienstqualitätsbewertungen (vgl Regel 1). Wenn die Anzahl der Umfragen automatisch gemessen wird (z. B. bei der Integration eines Überwachungssystems mit einem Kassensystem), wird dieser Indikator nicht verwendet.

Das Bewertungssystem der Servicequalität, verbunden mit dem Personalmotivationssystem, ist ein effektiver Motivator. Wenn jedoch keine besonderen Maßnahmen ergriffen werden, um das Personal vor Haftung in Fällen zu schützen, in denen die Unzufriedenheit des Kunden durch Gründe verursacht wird, die außerhalb der Kontrolle des Personals liegen (höhere Gewalt), kann ein solches System zu einem Demotivator werden. Um dies zu verhindern, müssen Schutzmaßnahmen ergriffen werden, die sich in drei Gruppen einteilen lassen:

1. Minimierung der Möglichkeit falscher Klicks auf Bewertungsschaltflächen. Die effektivste Lösung ist unserer Meinung nach Zulässige Fenstermethode. Das zulässige Fenster ist das Zeitintervall, während dessen der Client die Servicequalität bewerten kann. Wenn außerhalb dieses Fensters eine Schätzung vorgenommen wird, wird sie nicht berücksichtigt. Weitere Einzelheiten finden Sie unter Regel Nr. 2.
2. Die Fähigkeit, die Zuverlässigkeit von Tastendrücken zu bewerten, durchgeführt von einem unabhängigen Experten. Dazu wird die Expert Monitoring-Technologie verwendet, die es ermöglicht unabhängiger Sachverständiger, basierend auf der Videoaufzeichnung und Informationen über den Zeitpunkt des Drückens jeder Taste, die in der Datenbank gespeichert sind, bewerten und qualifizieren alle Ereignisse und Tastendrücke auf Zuverlässigkeit.
3. Faire Verteilung der Verantwortung. Bietet eine Möglichkeit für Mitarbeiter, Ereignisse (höhere Gewalt) schnell zu melden, die die Servicequalität beeinträchtigen können, aber außerhalb ihres Verantwortungsbereichs liegen. Hierzu wird der Force Majeure Button verwendet, d.h. Im Falle einer Situation höherer Gewalt drückt der Mitarbeiter den Verkäuferknopf und hält ihn etwa 3 Sekunden lang gedrückt. Damit entlastet sich der Mitarbeiter gewissermaßen von der Verantwortung für eine mögliche spätere Unzufriedenheit der Kunden. Die Zuverlässigkeit von Informationen über höhere Gewalt und der Zeitpunkt ihrer Gültigkeit werden mithilfe der Expert-Monitoring-Technologie ermittelt.

Anstelle eines Fazits

Durch die Unterstützung der oben beschriebenen 5 Regeln können Sie:

1. Erhalten Sie VOLLSTÄNDIGE und ZUVERLÄSSIGE Informationen über die Kundenzufriedenheit mit der Servicequalität. Dies wird durch die gleichzeitige Ausführung gewährleistet Regeln: Nr. 1, Nr. 2, Nr. 5. Vollständige und zuverlässige Informationen zur Kundenzufriedenheit können verwendet werden:
   • Auf seiner Grundlage ein effektives MOTIVATIONSSYSTEM für das Personal an der Front zu schaffen;
   • Als Indikator für die Effektivität von Geschäftsprozessen am Point of Sale.
2. Zeigen Sie Kunden die Bedeutung ihrer Meinung für das Unternehmen und stärken Sie so das Image eines KUNDENORIENTIERTEN Unternehmens. Dies wird durch die gleichzeitige Ausführung gewährleistet Regeln: Nr. 1, Nr. 3. Kundenorientierung ist ein wichtiger Wettbewerbsvorteil.
3. Erhalten Sie objektive Informationen über die emotionale Bindung von Kunden und studieren Sie gleichzeitig deren Geschmack und Vorlieben. Dies wird durch die gleichzeitige Ausführung sichergestellt Regeln: Nr. 1, Nr. 4

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Kennzahlen zur Kundenerfahrung

Kunden haben bei der Auswahl eines Verkehrsunternehmens vielfältige Anforderungen an Methoden und Modelle zur Problemlösung. Wahl des Frachtliefersystems(VSDG). Auf Abb. 1 zeigt die Ergebnisse einer Kundenbefragung zur Priorität der Anforderungen an ein Speditionsunternehmen. Bei der Planung der Lieferung müssen Sie alle aufgeführten Anforderungen berücksichtigen. Nur in diesem Fall besteht ein Interesse des Kunden am Abschluss eines Vertrages über die Lieferung von Waren. Die Tatsache, dass Auftraggeber in der Regel nicht ein, sondern mehrere Ziele haben, führt zu der Anforderung, multikriterielle Aufgaben der VSDG zu lösen.

Reis. 1. Prioritätenliste der Kundenanforderungen an die Dienstleistungen des Unternehmens:

1 - Hilfestellung bei der Durchführung des Zollabfertigungsverfahrens (heute im "Seehafen - Bahnhof„Für den internationalen Transport werden etwa 200 Dokumente ausgestellt);

2 - Gewährleistung der erforderlichen Lieferzeit;

3 - Sicherheit der Ladung während des Transports und der Lagerung;

4 - Mindestlieferkosten;

5 - Erbringung zusätzlicher Dienstleistungen;

6 - hohes Bild des Trägers;

7 - Flexibilität in der Zahlungsform.

Eine allgemeine Vorstellung von den Anforderungen der Kunden bei der Ausführung jedes einzelnen Auftrags, die Anforderungen an den Lieferprozess und ihre Priorität können in gewissem Maße von den angegebenen abweichen. Zudem kollidieren die Ziele der Klientel teilweise miteinander. Die Forderung nach rechtzeitiger Warenlieferung erfordert also zusätzlichen Aufwand bei der Organisation und Steuerung des Transportablaufs und führt somit zu Mehrkosten, was der Minimierung der Transportkosten widerspricht.

Basierend auf der Analyse der durchgeführten Studien wurde der folgende Satz von Parametern identifiziert, die die Qualität der Frachtlieferung bestimmen.

Preis. Für die meisten Unternehmen machen die Kosten für die Lieferung von Waren den Großteil der Warenkosten aus und damit einen erheblichen Anteil an den Warenkosten. Letztendlich wird die Lieferung der Ware an den Verbraucher vom Verbraucher bezahlt.

Verlässlichkeit. Die Liefertreue ist eine komplexe komplexe Größe. Studien zeigen, dass die wichtigsten Parameter zur Beurteilung der Zuverlässigkeit eines Liefersystems Lieferpünktlichkeit, Warensicherheit, Risikograd, Systemkompatibilität und das Image des Unternehmens sind.

a) rechtzeitige Lieferung der Ware. Die Sicherstellung einer pünktlichen Lieferung ist nicht nur für den Kunden von Vorteil, sondern auch für den Spediteur selbst. Es ermöglicht Ihnen, zusätzliche Kosten für Lagerung, Wartung zusätzlicher Einrichtungen und Ausrüstungen zum Be- und Entladen sowie zusätzliches Personal zu vermeiden. Darüber hinaus verschafft die Pünktlichkeit der Lieferung den Kunden erhebliche Wettbewerbsvorteile auf dem Commodity-Markt.

b) Ladungssicherheit. Erhaltungsgrad nach Nummer ( U QTY) lässt sich als prozentualer Anteil der bei der Lieferung verlorenen Waren (Mangel) im Verhältnis zur Gesamtmenge der gelieferten Waren ausdrücken ( v GELIEFERT) oder zum Transport angenommene Ware. In ähnlicher Weise wird der Indikator für den Prozentsatz der während der Lieferung beschädigten Waren (Schaden) verwendet, um den Erhaltungsgrad nach Qualität zu bestimmen ( U QUALITÄT). Abhängig von der Art der Ladung und der Transportmethode werden die Standards für ihre Verluste (Normen des natürlichen Verlusts) sowie Toleranzen für Fehler bei der Bestimmung der Frachtmenge festgelegt.

, . (1)

c) Risiko. Waren können während des Transports, unsachgemäßer Lagerung, Be- und Entladung, Fahrlässigkeit, Fehlleitung, Diebstahl usw. beschädigt werden. Es gibt ein Problem des Schadensausgleichs. Wird die Schuld für den verursachten Schaden festgestellt und nachgewiesen, erfolgt eine Entschädigung auf Kosten des Schuldigen. Aber in einigen Fällen werden Verluste auf die sogenannten "anderen Gründe" - objektive Umstände - zurückgeführt. In diesem Fall gibt es keinen Schuldigen und der Schaden kann nur durch ersetzt werden Versicherung.

Gegenstand der Versicherung kann Eigentum oder Eigentumsinteresse sein (z. B. Gewinn aus dem Verkauf von Fracht am Bestimmungsort).

Versicherungswert der tatsächliche Wert des versicherten Interesses genannt wird (bei Sachen der tatsächliche Wert am Ort des Abschlusses des Versicherungsvertrages), und Versicherungssumme– die Höhe, in der die Zinsen versichert sind. Bei Warentransporten ist die Versicherungssumme in der Regel der Rechnungswert der Ware am Abgangsort zuzüglich Fracht- und Versicherungskosten, sowie der voraussichtliche Gewinn aus dem Verkauf der Ware in Höhe von 5-10 %. Die Haftung des Versicherers kann die Versicherungssumme nicht übersteigen.

Versicherungsprämie– Versicherungsleistung, die der Versicherungsnehmer dem Versicherer in der im Versicherungsvertrag festgelegten Weise und innerhalb der Fristen zu zahlen hat. Der Versicherungsschutz beginnt mit der Zahlung der Versicherungsprämie, sofern im Versicherungsvertrag nichts anderes bestimmt ist.

Das Vorhandensein einer Versicherungsleistung im Liefervertrag gibt dem Kunden mehr Entscheidungssicherheit, insbesondere wenn wir redenüber teure Ware.

d) Liefersystemkompatibilität. Es spiegelt den Grad der technischen, technologischen und wirtschaftlichen Interaktion zwischen den Elementen des Frachtliefersystems wider.

Die Kompatibilität des Bereitstellungssystems wird anhand des Prozentsatzes der erfolgreich abgeschlossenen Aufträge an der Gesamtzahl gemessen gemeinsame Arbeit:

= (2)

e) Bild. Das Image des Unternehmens wird von Faktoren wie der stabilen Erfüllung seiner Verpflichtungen, der Anzahl positiver und negativer Meldungen von Geschäftspartnern oder in den Medien über das Unternehmen, der finanziellen Stabilität, dem guten Willen und der Ehrlichkeit der Mitarbeiter des Unternehmens, der Kontaktfähigkeit und langfristige Partnerschaften etc. . Kurz Thema Bild kann als die Art der Bewertungen darüber definiert werden. Das Image des Unternehmens ist ein eher schwer zu bewertender Parameter. Es wird vorgeschlagen, die Anzahl der Beschwerden über die Aktivitäten des Unternehmens (Reklamationen, Reklamationen usw.) im Verhältnis zum Arbeitsvolumen des Jahres als Bewertung des Unternehmensimages zu akzeptieren. Je höher das erhaltene Verhältnis ist, desto niedriger ist dementsprechend das Bild des Objekts.

Flexibilität. Flexibilität bezieht sich auf die Bereitschaft des Unternehmens, auf Änderungen der Vertragsbedingungen durch den Kunden einzugehen. Die Lieferflexibilität umfasst die folgenden Indikatoren:

– Bereitschaft zur Änderung der Lieferbedingungen;

– die Fähigkeit, unterschiedliche Serviceniveaus anzubieten;

– Bereitschaft zur Änderung der finanziellen Zahlungsbedingungen, z. B. Bereitstellung von Ratenzahlungen, Krediten, Rabatten usw.

Der Flexibilitätsindex ist definiert als das Verhältnis der Anzahl der von den Teilnehmern des Liefersystems durchgeführten Änderungen zur Gesamtzahl der vom Kunden gewünschten Änderungen der Vertragsbedingungen.

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Komplexität. Die Untersuchung und Analyse der Probleme der Qualität von Transport- und Speditionsdiensten zeigt, dass die Dienstleistungsqualität umso höher ist, je breiter die Palette der angebotenen Dienstleistungen ist. Für eine bestimmte Bestellung kann jedoch ein Liefersystem, das alle vom Kunden geforderten Dienste bereitstellt, die bevorzugte Wahl gegenüber einem System sein, das möglicherweise mehr Dienste anbietet, aber nicht die erforderlichen Dienste bereitstellen kann.

Um die Komplexität von Transportdiensten zu beurteilen, ist es notwendig, die Fähigkeit des Systems, jeden Dienst bereitzustellen, konsequent zu betrachten. In diesem Fall wird der Parameter „Leistungsfähigkeit“ verwendet, definiert als das Verhältnis des Volumens der möglichen Leistungserbringung des entsprechenden Dienstes zum angeforderten Volumen

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Zu den geforderten Dienstleistungen gehört beispielsweise der Transport von lebenden Fischen. In diesem Fall müssen Sie prüfen, ob der Beförderer über spezialisiertes Rollmaterial und die Fähigkeit des Systems verfügt, dies bereitzustellen erforderliche Menge Fahrzeuge. Basierend auf Schätzungen des Erfüllungsgrades jeder einzelnen Anforderung wird ein verallgemeinerter Wert des Indikators für die Komplexität des Bereitstellungssystems angegeben.

Informativität. Die Aussagekraft wird durch die Fähigkeit des Transportdienstleistungssystems bestimmt, den Kunden jederzeit Informationen über Tarife, Lieferbedingungen und den Standort der Waren im Liefer- und Lagerprozess zu geben. Der Informationsgehalt des Systems kann anhand der Zuverlässigkeit der bereitgestellten Informationen und anhand der Effizienz der bereitgestellten Informationen beurteilt werden:

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Verfügbarkeit. Zwei Faktoren beeinflussen die Verfügbarkeit eines Cargo Delivery Systems: Wartungsfreundlichkeit und lieferbereit.

Forschungsergebnisse zeigen, dass die Zeit für Vorgänge wie Empfangen, Vorbereiten, Weiterleiten, Verarbeiten und Überwachen von Bestellungen 50 bis 70 % der gesamten Auftragserfüllungszeit ausmacht. Bequemlichkeit Die Transportleistung ist umso höher, je weniger Zeit der Kunde für die Bereitstellung des Transports aufwendet.

Die Lieferbereitschaft zeigt die Fähigkeit des Systems an, den eingehenden Auftrag zu erfüllen. Die Lieferbereitschaft wird in % angegeben.