Fachliche Kompetenz von Führungskräften und Spezialisten moderner Organisationen. Führungskompetenzen: Was die Führungskraft der Zukunft wissen und können sollte

Jewgeni Smirnow

# Geschäftliche Nuancen

Führungskompetenzen

Erfahrung ist die Basis von Führungskompetenzen. Erfahrung impliziert nicht nur die Verfügbarkeit von theoretischem Wissen, sondern auch die Fähigkeit, dieses anzuwenden Berufsfeld.

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• Arten von beruflichen Kompetenzen
• Führungskompetenzen von Führungskräften
• Grundlegende und spezielle Führungskompetenzen
• Methoden zur Kompetenzverbesserung
• Fachliche Kompetenzen in verschiedenen Bereichen
• Berufskompetenzen eines Anwalts
• Fachkompetenzen eines Ingenieurs
• Berufliche Kompetenzen des Küchenchefs
• Fazit

Führungskompetenzen sind eine Reihe von Kenntnissen, Fähigkeiten und persönlichen Eigenschaften, die es einer Führungskraft ermöglichen, die Aufgaben einer Führungskraft effektiv zu bewältigen. Ab wieviel hohes Niveau eine bestimmte Führungskraft berufliche Kompetenzen an den Tag legt, kommt es darauf an, wie kompetent er operative und strategische Aufgaben lösen wird, um die angestrebten Ziele zu erreichen.

Erfahrung ist die Basis von Führungskompetenzen. Erfahrung impliziert nicht nur die Verfügbarkeit von theoretischem Wissen, sondern auch die Fähigkeit, dieses im beruflichen Bereich anzuwenden. Das sind zunächst die Fähigkeiten, die ein Spezialist in unterschiedlichen Positionen in unterschiedlichen Unternehmen erworben und in der Praxis erprobt hat. Mit anderen Worten, Managementkompetenzen sind ein Schlüsselindikator für die Professionalität des Managers im Hinblick auf effektives Management.

Arten von beruflichen Kompetenzen

Unabhängig davon, ob eine Person eine Führungs- oder Führungsposition einnimmt, gibt es zwei Schlüsselgruppen Kompetenzen:

• Grundlegende Kompetenzen- eine Reihe persönlicher Eigenschaften, die die Wirksamkeit eines bestimmten Spezialisten als Ganzes bestimmen. Diese Gruppe umfasst willentliche, intellektuelle, emotionale und kommunikative Eigenschaften einer Person.
• Besondere Kompetenzen- Dies ist eine Reihe von Kenntnissen, Fertigkeiten und Fähigkeiten, die in direktem Zusammenhang mit der beruflichen Tätigkeit eines bestimmten Spezialisten stehen. Je nach Position unterscheiden sich diese Kompetenzen. Die besondere Kompetenz eines fachkundigen Dolmetschers ist beispielsweise die Fertigkeit der Simultanübersetzung, und zu den besonderen Kompetenzen einer Sekretärin gehören kompetente Zusammenstellung und Verwaltung des Arbeitsplans des Managers.

Alle Kompetenzen eines Mitarbeiters, die die Möglichkeiten seines persönlichen Wachstums widerspiegeln, werden bedingt in zwei Gruppen eingeteilt:

• fachliche Kompetenzen eines Spezialisten - Fachkenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten, die für einen Mitarbeiter in einer bestimmten Position erforderlich sind;
• Verhaltenskompetenzen sind die universellen Kompetenzen eines Mitarbeiters, einschließlich persönlicher Eigenschaften, die die Leistungsfähigkeit einer Person als Ganzes charakterisieren.

Auf andere Weise kann diese Klassifizierung als persönliche und funktionale Merkmale eines Managers dargestellt werden. Die persönlichen Kompetenzen einer Führungskraft sind in vielerlei Hinsicht die ersten Neigungen einer Fachkraft. Die Aufgabe eines Managers, der seine berufliche Messlatte höher legen möchte, besteht darin, seine zu entwickeln Starke Seiten und erhebe die Schwachen. Während leicht zu beherrschende funktionale Kompetenzen während der Ausbildung und im Arbeitsprozess entstehen, erfordern persönliche Führungskompetenzen des Managements den Einsatz willensstarker Anstrengungen, um ihre natürlichen Neigungen zu entwickeln und Mängel so weit wie möglich zu beseitigen.

Führungskompetenzen von Führungskräften

Ein professioneller Manager ist ein Spezialist, der in seiner Arbeit grundlegende Managementkompetenzen besitzen und anwenden muss. Während bspw. berufliche Kompetenzen Ein Elektronikverkäufer erfordert keine ernsthaften organisatorischen Fähigkeiten; für einen Manager ist die Fähigkeit, Geschäftsprozesse und Untergebene zu verwalten, die Grundlage der Grundlagen. Eine Führungsposition hat ihre Besonderheiten, die sich in Kompetenzen widerspiegeln. Diese Besonderheit wird im Folgenden in Form von Abstracts dargestellt:

• Die Arbeit eines Managers, im Gegensatz zu anderen Arten von Intellektuellen Arbeitstätigkeit, hat keinen bestimmten Zeitrahmen. Daher sind das Niveau und die Indikatoren für das Erreichen von Zwischenergebnissen die wichtigsten Leitlinien bei der Beurteilung des Managers.
• Die Strategien und operativen Maßnahmen des Managers werden laufend unter dem Einfluss externer Marktbedingungen angepasst. Die Handlungsfähigkeit in Sondersituationen steht bei weitem nicht auf dem letzten Platz in der Liste der Führungskompetenzen.
• Der Manager ist für das Handeln seiner Untergebenen verantwortlich, berücksichtigt Risiken und ergreift Chancen. Die fachlichen Kompetenzen einer Führungskraft erfordern die Fähigkeit, ein starkes Team zusammenzustellen und einen effektiven Arbeitsablauf zu organisieren.
• Die Unternehmenskultur des Managements und der von ihm praktizierte Führungsstil prägen das geschäftliche Ansehen des Unternehmens. Der Manager eines jeden Links ist Träger von Unternehmenswerten, die sich direkt auf spezielle Kompetenzen auswirken.

All diese Faktoren bestimmen das Kompetenzspektrum, das eine Führungskraft besitzen sollte. Die Kontrolle darüber, inwieweit ein Spezialist über bestimmte berufliche Fähigkeiten verfügt, wird vom direkten Vorgesetzten und Spezialisten der Personalabteilung durchgeführt, die die Parameter des Mitarbeiters in spezielle Tabellen eingeben und den Fortschritt verfolgen. Dieses Format ermöglicht Ihnen eine schnelle Identifizierung Schwächen Manager und entwickeln ein Programm, um sie zu beseitigen.

Grundlegende und spezielle Führungskompetenzen

Zu den Kernkompetenzen einer Führungskraft gehören:

1. Systemisches strategisches Denken. Eine Führungskraft, die nicht vorausdenkt und globale Trends nicht verfolgt, kann langfristig nicht erfolgreich sein.
2. Beherrschung der Grundlagen des Marketings. Verständnis des Marktes und der Position des Unternehmens im Markt, die Fähigkeit, Informationen zu analysieren und effektive Marketinglösungen mit einem begrenzten Budget zu synthetisieren - eine kurze Beschreibung der Marketingkompetenzen.
3. Fähigkeiten im Finanzmanagement. Der Manager muss in der Lage sein, die begrenzten Ressourcen des Unternehmens richtig zu verteilen und effektive Investitionsmechanismen einzusetzen, um die Erträge zu steigern.
4. Kenntnisse in Produktions-, Handels- und Logistikprozessen.
5. Entwicklungsfähigkeiten für neue Produkte und Dienstleistungen.
6. Kenntnisse in Wirtschaft und Verwaltung.
7. Profil verstehen und anwenden Rechtsrahmen einen bestimmten Geschäftsbereich regeln.
8. Entwickelte Kommunikations- und Personalführungsfähigkeiten.
9. Verstehen und Anwenden der Grundlagen der Informations-, Handels- und Wirtschaftssicherheit.

Was die besonderen Führungskompetenzen betrifft, so hängen sie von der jeweiligen Branche und den Besonderheiten der ausgeübten Position ab. Beispielsweise unterscheiden sich die Kompetenzen eines Hauptbuchhalters, der tatsächlich eine Führungsposition einnimmt, erheblich von den Kompetenzen eines kaufmännischen Leiters oder PR-Managers.

Führungskompetenzen können nicht nur im Kontext von Grund- und Spezialkompetenzen betrachtet werden. Eine alternative Einteilung ist die Verteilung von Führungskompetenzen nach der Art des Handelns der Führungskraft. Das beinhaltet:

• Vision ist die Fähigkeit, auf taktischer und strategischer Ebene vorherzusagen und zu denken, Risiken abzuwägen und sich bietende Gelegenheiten zu ergreifen.
• Aktion ist die Fähigkeit, Ihre Aktionen und die Aktionen Ihres Teams zielgerichtet und effektiv zu organisieren, um ein bestimmtes Ergebnis zu erzielen.
• Interaktion ist die Fähigkeit, effektive und angenehme Beziehungen zu Partnern, Führungskräften, Untergebenen und anderen Personen aufzubauen.

Methoden zur Kompetenzverbesserung

Eine erfolgreiche Führungskraft verbessert systematisch Grund- und Spezialkompetenzen. Die berufliche Entwicklung erfolgt auf verschiedene Arten, die bedingt unterteilt sind in:

1. Traditionelle Lehrmethoden;
2. Aktive Lernmethoden;
3. Ausbildung am Arbeitsplatz.

Traditionelle Lehrmethoden werden verwendet, wenn ein Spezialist die Menge an Wissen vermitteln und helfen muss, sie in kurzer Zeit zu assimilieren. Zu den traditionellen Unterrichtsmethoden gehören:

• Vorlesungen - One-Way-Feed Unterrichtsmaterialüberwiegend in Form einer Theorie mit minimalem Feedback;
• Seminare – ein Trainingsformat, bei dem eine aktive Kommunikation zwischen dem Lehrer und dem Publikum stattfindet;
• Lehrfilme sind ein praktisches Format, das die Möglichkeit bietet, neue Kompetenzen aus der Ferne zu entwickeln.

Aktive Lernmethoden sind im Vergleich zu traditionellen Methoden effizienter und haben einen individuellen Ansatz, der es Ihnen ermöglicht, das Kompetenzniveau in kurzer Zeit zu steigern. Diese Kategorie umfasst:

• Schulungen - prägnante theoretische Ausbildung mit maximaler praktischer Entwicklung der Fähigkeiten;
• Computerschulung ist eine Softwareform, um die erworbenen Kenntnisse und Fähigkeiten zu präsentieren und zu üben;
• Gruppendiskussionen - mündlicher Erfahrungsaustausch im Zusammenhang mit der Lösung eines konkreten Problems;
• Planspiele - Modellieren und Erarbeiten von Situationen, die in der beruflichen Praxis auftreten;
• Rollenspiele - Lehren zwischenmenschlicher Kommunikation durch Modellieren von Lernsituationen.

Lernmethoden am Arbeitsplatz sind eine vollwertige Praxis mit dem Erwerb echter Fähigkeiten und dem Austausch von Erfahrungen. Zu diesen Methoden gehören:

• Temporäre Praktika in anderen Abteilungen des Unternehmens zur Stärkung der horizontalen Unternehmensbindung;
• Abfassung individuelles Programm Schulung auf der Grundlage der Ergebnisse der Fremdbeobachtung des Arbeitsablaufs der geprüften Fachkraft;
• gleichberechtigtes Coaching mit Elementen des informellen Mentoring zum Erfahrungsaustausch zwischen Spezialisten unterschiedlicher Bereiche;
• vertikales direktes Mentoring unter der Kontrolle der Geschäftsleitung;
• Coaching mit selbstständiger Lösungssuche mit Hilfe eines Trainers;
• Kennenlernen der Unternehmenskultur und der Wertekompetenzen der Führungskraft.

Es gibt viele Möglichkeiten, Kompetenzen zu verbessern. Für effektives Lernen Es ist wichtig, dass die Entwicklung neuer Kenntnisse und Fähigkeiten den aktuellen Trends etwas voraus ist, sich auf die umfassende Entwicklung des Unternehmens und eine effektive zwischenmenschliche Kommunikation konzentriert.

Fachliche Kompetenzen in verschiedenen Bereichen

Die notwendigen persönlichen und intellektuellen Kompetenzen eines Fachmanns in jedem Bereich sind unterschiedlich. Vergleichen wir zur Verdeutlichung die Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten, die erforderlich sind, um als qualifizierter Rechtsanwalt, Ingenieur und Koch zu arbeiten.

Berufskompetenzen eines Anwalts

Die Hauptindikatoren für einen qualifizierten Anwalt sind solche beruflichen Kompetenzen wie:

• Kenntnis grundlegender Gesetze, ihrer kompetenten Auslegung und Anwendung in der Praxis;
• die Fähigkeit, Ereignisse und Tatsachen aus rechtlicher Sicht zu qualifizieren;
• zeichnerische Fähigkeiten legale Dokumente, Beratung und Erstellung von Rechtsgutachten;
• Fähigkeit, rechtliche Entscheidungen zu treffen und innerhalb des Gesetzes zu handeln;
• Fähigkeiten zur Feststellung von Straftaten und zur Ergreifung von Maßnahmen zur Wiederherstellung verletzter Rechte;
• systematische berufliche Entwicklung;
• eingehendes Studium der Gesetzgebung und Praxis ihrer Anwendung.

Fachkompetenzen eines Ingenieurs

Ein Ingenieur muss über ein breites technisches Wissen und eine Reihe persönlicher Eigenschaften verfügen. Zu seinen beruflichen Kompetenzen gehören:

• Verständnis von Technik und Prinzipien der Produktionsorganisation;
• Besitz analytischer Fähigkeiten, Anwendung mathematischer und wirtschaftlicher Berechnungen;
• Pflege der Geschäfts- und Ingenieurdokumentation;
• Auswahl qualifizierter Auftragnehmer u effektive Interaktion mit ihnen;
• Kenntnis der behördlichen Dokumentation und GOST;
• fortgeschrittene Computerkenntnisse und spezielle Software;
• Verantwortung und Fähigkeit, in schwierigen Situationen schnelle Entscheidungen zu treffen;
• Hohe Kommunikationsfähigkeit mit Untergebenen und Vorgesetzten.

Berufliche Kompetenzen des Küchenchefs

Der Küchenchef muss als Person, die für den Betrieb des Betriebs verantwortlich ist, über eine große Liste beruflicher Kompetenzen verfügen, die im Folgenden zusammengefasst sind:

• Verständnis der Grundlagen des Merchandising und der Kochtechniken der nationalen Küchen;
• die Fähigkeit, ein Restaurant in Übereinstimmung mit Hygienestandards und ergonomischen Grundsätzen kompetent einzuteilen;
• Verwaltung der Finanzen, Entwicklung von Budgets und Bewertung der Effektivität der Küche und der Institution als Ganzes;
• Besitz von Personalauswahlmethoden, die Bildung eines effektiven Personals und die Herstellung von Kommunikationen mit Untergebenen;
• Kenntnisse der rechtlichen Seite des Restaurantbetriebs, Verständnis der Regeln und Vorschriften zur Führung der internen Dokumentation.

Charakteristisch für Unternehmenskompetenzen ist, dass sie universell für alle Mitarbeiter des Unternehmens gelten – vom einfachen Spezialisten bis zum Top-Manager. Unternehmenskompetenzen werden durch die Werte des Unternehmens und seine interne Unternehmenskultur bestimmt. Daher umfasst diese Kategorie Fähigkeiten und persönliche Qualitäten die jeder Mitarbeiter des Unternehmens haben sollte.

Die Entwicklung von Unternehmensmodellen und Kompetenzen liegt beim Management. Jedes Unternehmen benennt die speziellen Kompetenzen, die zur Beurteilung der Mitarbeiter herangezogen werden, auf seine Weise. Beispiele für Unternehmenskompetenzen sehen so aus:

• Führung;
• Teamfähigkeit;
• Loyalität zum Unternehmen;
• Kundenorientierung;
• Ergebnisorientierung.

Unternehmenskompetenzen werden von der Unternehmensleitung nach den Besonderheiten der Tätigkeit ausgewählt und in der Regel auf bestimmte Denk-, Verhaltens- und Ethikmodelle der Mitarbeiter reduziert. Setzt ein Unternehmen auf ein hohes Maß an Service, bilden sich Wertkompetenzen um eine kundenorientierte Herangehensweise herum. Wenn ein Unternehmen Wert auf den Zusammenhalt des Teams und die Offenlegung individueller kreativer Potenziale legt, dann dominieren bei den Unternehmenskompetenzen Kommunikations- und Organisationsfähigkeiten.

Der Chef des Chefs des Streits (Volksweisheit)

Das Thema ist nicht mehr neu, aber immer noch aktuell: Der Erfolg einer Organisation hängt von der Kompetenz ihrer Führungskräfte ab. Nicht nur in einer Krise ist es sehr wichtig, sich auf die Fähigkeit von Managern zu verlassen, sich auf die Effizienz bei der Zielerreichung zu konzentrieren, in einer Phase staatlicher Komplikationen kommt die Fähigkeit hinzu, den emotionalen Zustand des Teams zu managen (emotionale Intelligenz). zur Fähigkeit der Effizienz. Diese Fähigkeiten sind zu jeder Zeit wichtig, aber jetzt ist es besonders schwierig, ohne sie Ergebnisse zu erzielen.

Und gleichzeitig ist ein großer Teil der Führungskräfte nicht immer in der Lage, das Ziel klar zu formulieren, geschweige denn die Effektivität des Prozesses zur Zielerreichung zu bewerten. Ich spreche nicht davon, emotionale Intelligenz zu haben. Leider haben ukrainische Unternehmen der Entwicklung von Managementfähigkeiten von Managern bis vor kurzem wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Vielleicht ist es an der Zeit zu wachsen.

Wenn Sie das auch sehen, lassen Sie uns über das Idealbild des Leaders sprechen, das jedes Unternehmen haben möchte. Natürlich gibt es Merkmale von Managern in verschiedenen Branchen (der Leiter der Produktion unterscheidet sich vom Leiter der Verkaufs- oder Serviceabteilung), die Anforderungen an den Leiter der obersten Ebene und den mittleren Manager sind unterschiedlich. Daher schlage ich vor, jetzt nur allgemeine Trends am Beispiel eines mittleren Managers zu diskutieren. Je nach Positionsebene oder Branchenanforderungen kann dieses Kompetenzmodell ergänzt oder vereinfacht werden.

Zunächst einmal muss der Leiter ein Profi auf seinem Gebiet sein und über Fachkenntnisse verfügen. . Seine Untergebenen werden ihn wegen seiner Professionalität respektieren. Daher sind es oft die Profis ihres Fachs, die zu Leadern befördert werden. Wie: „Er macht sich selbst gut, er wird in der Lage sein, andere gut zu organisieren.“ Leider funktioniert diese Regel nicht immer. Denn Fach- und Führungskompetenz liegen auf unterschiedlichen Ebenen. Und manchmal ist die Fähigkeit, einen Prozess gut zu organisieren, wichtiger als die Fähigkeit, einzelne Teilprozesse gut auszuführen.

Eine schwache Führungskraft ist eine potenzielle Bedrohung für das Unternehmen: Er kann nicht nur die Effizienz der Einheit nicht verbessern, es fällt ihm oft auch schwer, das vor ihm erreichte Produktivitätsniveau zu halten. Manchmal beginnt ein neu ernannter Anführer, scharf autoritäre Methoden anzuwenden – er erteilt Befehle und Anweisungen, was seine Untergebenen stark demotiviert. Im Gegenteil, manchmal hat der Anführer Angst, die Beziehungen zu den Untergebenen zu erschweren, und folgt ihrer Führung. Ich treffe oft Manager, die solche Angst haben, das ihnen übertragene Personal zu verlieren, dass sie dadurch durch die Manipulation von untergeordneten Mitarbeitern unter „Management“ fallen. Wenn ein Unternehmen Änderungen vornehmen, Prozesse überarbeiten oder die Anzahl der Vorgänge reduzieren muss (was zu einer Reduzierung der Mitarbeiterzahl führen kann), ist klar, dass solche Führungskräfte die vorgenommenen Änderungen aktiv unterbinden. Schwache Führungskräfte haben Angst davor, Entscheidungen zu treffen und Verantwortung zu übernehmen, und verzögern oder sabotieren folglich notwendige Veränderungen, was dazu führen kann finanzielle Verluste das gesamte Unternehmen. Und schließlich haben schwache Führungskräfte Angst davor, schwach zu erscheinen – oft sind sie nicht bereit, von Kollegen zu lernen, sie konkurrieren eher und bemühen sich, zu zeigen, dass Kollegen falsch liegen. Dies führt zu einem ungesunden Wettbewerbsumfeld im Unternehmen und verstärkt die oben beschriebenen Verluste.

Wie kann man das Team verbessern und seine Führungskräfte stärken? Zuerst müssen wir klar verstehen, welche Art von Managern wir in unserem Unternehmen sehen wollen, und dafür können wir das Manager-Kompetenzmodell verwenden.

Also, zusätzlich zur Beherrschung Ihres Berufes, ein gutes Mittelmanager muss wissen :

- Grundlagen der Finanzbildung, Volkswirtschaftslehre. Er muss verstehen, was Umsatz, Gewinn, Gehaltsabrechnung, ROI, EBITDA usw.

- Tools zur Analyse der „aktuellen Situation“ und Planung der „gewünschten“

Der Anführer muss Wenden Sie die folgenden Fähigkeiten an :

— Planungsgeschick (die Planungstiefe ist abhängig vom Geschäft, der Unternehmensstruktur und der Position des Leiters in der Struktur) und Budgetierung kommende Perioden;

—prozessorganisatorische Fähigkeiten das Erreichen der gesetzten Ziele. Diese Fähigkeit umfasst die folgenden Fähigkeiten:

- Ziele setzen

- Kontrolle und Rückmeldung an den Mitarbeiter

- Pläne anpassen

- Entscheidungen treffen

— die Fähigkeit, das erwartete Ergebnis zu erzielen bei optimaler Ressourcennutzung. Diese Fähigkeit umfasst auch Zeitmanagement- und Selbstmanagementfähigkeiten.

— Personalführungsfähigkeiten:

— Bildung einer arbeitsfähigen Einheit (effektive Personalentscheidungen treffen, Auswahl, Entwicklung, Kommunikationsmanagement)

— Motivation und Inspiration der Mitarbeiter, Auswahl des richtigen Führungsstils

- Kommunikationsfähigkeit

— für die externe Kommunikation: Verhandlungen, Sitzungen, Präsentationen

– und für intern: Besprechungen abhalten, zwischenmenschliche Beziehungen aufbauen, mit anderen Unternehmensstrukturen interagieren

Und endlich, guter Anführer hat folgendes persönliche Qualitäten :

- Er ist verantwortlich - Er nimmt eine Aufgabe an, übernimmt die Verantwortung für ihre Umsetzung, findet alle Ressourcen für ihre Umsetzung, gibt die Fristen für die Erledigung der Aufgabe klar an und konzentriert sich auf echte Chancen.

- Er ist proaktiv und ergebnisorientiert (nicht pro Prozess). Das bedeutet, dass er nach Wegen sucht, um die gesetzten Ziele zu erreichen, neue Lösungen und Wege anbietet, sie umzusetzen, in dem Moment, in dem er auf Komplikationen stößt, ändert er die Taktik, aber nicht das Ziel;

- er ist flexibel und denkt positiv , was bedeutet, dass er in jeder Situation bereit ist, Chancen für seine Entwicklung und die Entwicklung seiner Einheit zu sehen. Eine solche Person ist bereit für Veränderungen und ständige Selbstverbesserung, Lernen;

- Er ist ein Teamplayer – er kennt die Ziele seiner Kollegen, er stellt Teamziele höher als seine persönlichen, er ist bereit, Arbeitsbeziehungen zwischen Abteilungen herzustellen, schätzt und leistet gegenseitige Hilfe;

- hochentwickelte emotionale Intelligenz - Er versteht die Gefühle von Kollegen, verwaltet seine Emotionen, wählt konstruktive für eine bestimmte Situation aus, weiß, wie man Feedback gibt und erhält, und beeinflusst den emotionalen Zustand von Kollegen.

Natürlich sind dies nicht alle notwendigen Fähigkeiten für eine Führungskraft. Jede Organisation kann ihre eigenen zusätzlichen Anforderungen an Führungskräfte haben. Auch Eigenschaften wie Ehrlichkeit, Anstand usw. wurden nicht in den Rahmen der Überprüfung aufgenommen.

Und wenn man sich diese Liste von Fähigkeiten und persönlichen Eigenschaften ansieht, stellt sich natürlich die Frage: „Wo bekomme ich so eine Person her?“. In den folgenden Artikeln befassen wir uns mit den Grundsätzen der Auswahl von Führungskräften und Möglichkeiten, sie innerhalb des Unternehmens zu entwickeln.

Expertenkommentare:

Marina hat die Schlüsselkompetenzen des Leiters gut offenbart.

Zur Kompetenz „Professionalität“ möchte ich noch einige Details hinzufügen.

Ich nenne diese Kompetenz gerne etwas anders – „Excitement at work“. Ich glaube, dass ein Leader seinen Job mehr lieben sollte als sein Leben. Für ihn sollte der Wunsch nach beruflicher Verwirklichung an erster Stelle im Leben stehen. Warum so? Der Manager sollte mehr Energie haben als alle seine Mitarbeiter. Er sollte ihr „Wind in den Segeln“ sein.

Dies muss sich nicht darin ausdrücken, dass die Führungskraft mehr als 12 Stunden am Arbeitsplatz verbringt. Aber eine solche Führungskraft wird wirklich 24 Stunden und 7 Tage die Woche an die Arbeit denken.

Michail Prytula,

Und über. HR- Direktor STB

Dieser Artikel spiegelt perfekt das allgemeine Porträt eines mittleren Managers wider.

Ich stimme dem Autor zu, dass ein Manager in erster Linie ein Leader ist, der strategisch denken und ein Team führen kann. Und zweitens ein guter Profi auf seinem Gebiet. Nicht jede hochqualifizierte Fachkraft wird in der Lage sein, eine Aufgabe richtig zu stellen, Kollegen zu motivieren und dadurch positive Ergebnisse zu erzielen. Dazu muss er über persönliche Eigenschaften verfügen, die es ihm ermöglichen, dies erfolgreich zu tun. Ist es möglich, die Qualitäten einer Führungskraft zu entwickeln? Dies ist eine andere Frage.

Marina betont auch die Bedeutung der emotionalen Intelligenz für eine Führungskraft. Und in dieser Hinsicht bin ich bereit, den Autor zu unterstützen. Schließlich trifft ein Manager als Entscheidungsträger regelmäßig auf Situationen, die die Kontrolle über den emotionalen Zustand seiner eigenen und der seiner Untergebenen erfordern.

Es ist erwähnenswert, dass die Instabilität des Stroms ökonomische Situation Ländern verlangt von den Managern von heute, dass sie Fähigkeiten im Krisenmanagement entwickeln. Er muss nicht nur über ein gutes analytisches Denken verfügen, sondern auch in einem schwierigen Umfeld schnell Entscheidungen treffen können, Gesprächspartnern in Konfliktsituationen „zuhören und zuhören“ können und sich nicht davor scheuen, unbeliebte harte Entscheidungen zu treffen.

Julia Kirillova

leitender Berater

ANCOR-Stab Ukraine

Die Frage nach dem Vorhandensein von tiefem Fachwissen in ihrem Fachgebiet für eine Führungskraft ist rhetorisch und hat nicht die einzig richtige Lösung. Vielleicht hängt alles vom Tätigkeitsbereich ab. Beispielsweise in einer Führungsposition in einem technischen oder IT-Bereich ist eine Person, die nicht über fundierte Fachkenntnisse verfügt, schwer vorstellbar. Denn einerseits muss er in der Lage sein, die Leistung seiner Untergebenen zu beurteilen, was ohne fachliche Kenntnisse unmöglich ist, andererseits deren Autorität zu erlangen und drittens als Vermittler zwischen ihnen zu fungieren Seine Abteilung und andere, die in der Regel nichts sind, verstehen die Besonderheiten der Arbeit technischer Spezialisten nicht. Ein solcher Leiter muss manchmal als Fürsprecher für seine Untergebenen auftreten und anderen Abteilungen die volle Bedeutung der Arbeit seiner Einheit erklären. Gleichzeitig gibt es Funktionsbereiche, in denen die Kommunikations- und Führungskompetenz der Führungskraft eine viel größere Rolle spielt. In unserer Praxis gab es ein Beispiel eines sehr erfolgreichen Leiters der Rechtsabteilung, der etwas weniger Rechtskenntnisse hatte als seine Untergebenen. Aber gleichzeitig konnte diese Führungskraft ihre Arbeit sehr kompetent organisieren, die Interessen aller Beteiligten berücksichtigen und dafür sorgen interner Kunde war zufrieden, und das kann in der Größenordnung eines großen Unternehmens sehr schwierig sein, wo die Interessen verschiedener Gruppen und Abteilungen miteinander in Konflikt geraten können. Dies ist ein Beispiel für einen brillanten Kommunikator und Verhandlungsführer.

Darüber hinaus ist es sehr wichtig, dass der Manager das Geschäft des Unternehmens gut kennt und versteht, wie sich die Arbeit seiner Abteilung auf das Gesamtbild auswirkt. Die Führungskraft muss flexibel und sehr empfindlich auf Veränderungen in der äußeren Umgebung reagieren. Er muss bereit sein, in einem hart umkämpften und sich schnell verändernden Umfeld ungewöhnliche und manchmal unpopuläre Entscheidungen zu treffen.

Es gibt verschiedene Arten von Anführern (Adizes schrieb darüber und nicht nur). Einige haben eine sehr starke Prozessmanagementkomponente. Diese Art von Führungskraft ist für ein Unternehmen in einer Zeit stabilen, ruhigen Wachstums notwendig, wenn es darum geht, die Konsistenz und Regelmäßigkeit aller Prozesse sicherzustellen. Bei anderen ist die innovative Komponente sehr ausgeprägt. Auf solche Menschen kann man nicht verzichten, wenn ein Unternehmen neue Wege gehen oder aus einer Krise herauskommen soll. Basierend auf den Zielen des Unternehmens wird die Kompetenz des Leiters etwas anders sein. Auch der Umfang seiner Führung prägt die Anforderungen an die Führungskraft. Zum Beispiel hat ein Vertriebsleiter oder Finanzleiter in seinem Profil sowohl allgemeine Managementkompetenzen als auch solche, die durch die Besonderheiten des Berufs diktiert werden.

Maria Michailjuk

Leitender Berater

Personalvermittlungsagentur PERSONAL Exekutive

Fähigkeit Nr. 1: Denken Sie sich eine Verkaufsformel aus

Die traurigste Situation in der Verkaufsabteilung ist, wenn Verkäufer versuchen, allen alles zu verkaufen, indem sie zufällig Kundenkontakte aus der Datenbank auswählen und versuchen, jedem von ihnen etwas über die Produkte des Unternehmens zu erzählen. In der Regel gibt es keine zielgerichteten (für bestimmte Segmente und Kundenbedürfnisse geschärften) Materialien und Email Der Verkäufer sendet eine bestimmte universelle Auswahl an Informationen, von denen 99% für niemanden von Interesse sind. Die Arbeit wird sich als chaotisch herausstellen, der Verkäufer hat aufgrund der Notwendigkeit, über jeden Anruf und jeden Brief zu „rätseln“, ein langsames Arbeitstempo.

Jeder Verkäufer sollte eine funktionierende Verkaufsformel in der Hand haben - relevant für Kunden, unter Berücksichtigung von Wettbewerbern, die einfache Maßnahmen des Verkäufers erfordert. Eine solche Formel kann (und sollte) sich beispielsweise einmal im Monat ändern, aber während der Arbeit damit sieht die Arbeit des Verkäufers wie ein klares Förderband aus, das es Ihnen aufgrund der Einheitlichkeit der Vorgänge ermöglicht, die Aktionen des zu verfeinern Verkäufer und steigern Sie seine Ergebnisse. Es ist wichtig, den Verkäufer von zwei Notwendigkeiten zu befreien: 1) vor jedem Anruf schmerzlich angespannt sein und darüber nachdenken, was er sagen soll, 2) nach dem Anruf schmerzlich angespannt sein und Zeit damit verbringen, eine Auswahl an Materialien für den Kunden zusammenzustellen.

Daher muss ein Vertriebsleiter als Erstes in der Lage sein, die Art und Weise, wie die Vertriebsmitarbeiter verkaufen, ständig zu erfinden (oder zu innovieren) – die sogenannte „Verkaufsformel“.

Zum Beispiel für aktiver Verkauf Am Telefon lautet die Verkaufsformel:

wen man anrufen soll (auf welches Segment soll man sich konzentrieren, mit welchen Personen in der Organisation des Kunden soll man kommunizieren),

was zu sagen ist (welche Fragen zu stellen, auf welche Wettbewerbsvorteile zu fokussieren oder welches besondere Angebot zu äußern, wie man mit Einwänden umgeht).

zu welchen Verkaufsbedingungen (zu welchem ​​Preis, zu welchen Rabatten und in welcher Höhe, zu welchen Lieferbedingungen, Verzögerungen usw.).

Und diese Formel in der Praxis kann so klingen:

„Diesen Monat rufen wir Chemiefabriken an und bieten unser Cheman. Wir kommunizieren mit den Chefingenieuren, wenn es nicht klappt, schreiben wir Briefe an die Generaldirektoren. Wir verweisen auf die Erfahrungen mit dem Werk für Ölprodukte in Tscheljabinsk, dem Werk für Kunststoffe in Nowosibirsk. Wir bieten eine kostenlose Probeinstallation für einen Monat in einem Workshop an. Hier ist ein kurzes Heft für chem. Fabriken, und hier ist die Briefvorlage.“

Für die regelmäßige Erfindung (Aktualisierung) der Verkaufsformel an den Manager sind neben einer guten Kenntnis der Kunden des Unternehmens auch besondere Denkfähigkeiten erforderlich - eine kreative Herangehensweise, die es Ihnen ermöglicht, neue Lösungen zu schaffen, die in Relevanz und Relevanz überlegen sind Effizienz gegenüber den Lösungen der Wettbewerber.

Fähigkeit Nr. 2: Aufbau eines starken Teams

Banal, aber wahr: Wer auf dem Feld ist, ist kein Krieger. Wir brauchen ein Team von Menschen, die die Verkaufsformel mit hoher Qualität umsetzen und hervorragende Ergebnisse erzielen können. Der Vertrieb sollte so etwas wie ein kochender Hexenkessel sein – eine ständige Bewegung, um mehr zu erreichen. Und der Aufbau eines Teams ist ein fortlaufender Prozess, der aus Folgendem besteht:

Ständige Auswahl neuer Leute für das Team,

Permanente Filterung des bestehenden Teams.

Auch wenn gerade keine aktuelle Stelle zu besetzen ist, muss der Auswahlprozess kontinuierlich sein – erstens finden wir immer eine Stelle für die besten Kandidaten, und zweitens ist es wichtig, gut vorbereitet zu sein, falls einer der Verkäufer entlassen wird. Um es ganz klar auszudrücken: Wenn wir einen guten Kandidaten haben, können wir einen schlechten Verkäufer getrost feuern.

Also über Entlassung und Filterung. Worauf Sie als Vertriebsleiter unbedingt vorbereitet sein müssen: dass nicht alle Verkäufer erfolgreich sein werden. Und wenn einer der Verkäufer den Verkaufsplan nicht erfüllt, verlieren wir Geld. Im Ernst, wir verlieren Geld. Und je länger das so weitergeht, desto größer werden unsere Verluste. Beispiel: Ein Verkäufer ist 100.000 im Monat im Rückstand, dann sind es im Quartal 400.000 und im Jahr 1.200.000.Eine Million zweihunderttausend! Die Zeit arbeitet gegen uns, und die Zeit schaltet unseren „Zähler“ ein. Daher können wir uns leider einen solchen Luxus als „zweite Chance“ für den Verkäufer nicht leisten, es sei denn, die Frage betrifft natürlich objektive Faktoren wie den Mangel an Waren auf Lager, einen Rückgang der Verbrauchernachfrage.

Trennen Sie sich schnell und entschlossen von unproduktivem Ballast. Vor allem, wenn Sie bereits einen guten Ersatzkandidaten haben.

Und um Leute zu finden, die bei der Auswahl wirklich viele Jahre produktiv sind, müssen Sie beim Vorstellungsgespräch darauf achten, dass der Kandidat zwei der wichtigsten Faktoren mitbringt:

Langfristige Leistungsmotivation. Fragen Sie den Kandidaten, was ihm bei der Arbeit wichtig ist, welche Möglichkeiten er bei der Arbeit sucht, wie er sich in 5-10 Jahren sieht. Beharrlich, fleißig und energisch bei der Arbeit sind Menschen, die ein lebhaftes Bild der gewünschten Zukunft haben, einen großen (aber realistischen) Appetit, für den sie bereit sind, ernsthafte Anstrengungen zu unternehmen. Suchen Sie nach Menschen, die viel wollen und dafür Berge versetzen können.

Erfolgreiche Erfahrung, Menschen zu überzeugen, die Ihren Kunden ähnlich sind. Es ist nicht so wichtig, ob der Kandidat Erfahrung in einem ähnlichen Bereich hat, es spielt sogar keine Rolle, ob er überhaupt Verkaufserfahrung hat. Wichtig ist, dass der Kandidat weiß, wie er seine Kunden überzeugen kann, alles andere kann „nach oben gezogen“ werden. Wie ist es zu verstehen? Verwenden Sie die STAR-Methode für Verhaltensinterviews:

Lage- Bitten Sie den Kandidaten, sich an Fälle zu erinnern, in denen er einen Kunden Ihres Profils überzeugt (etwas verkauft) hat, z. B. einen Mann mittleren Alters, den Inhaber eines kleinen Unternehmens.

Aufgabe- angeben, vor welcher Aufgabe er stand - das heißt, wovon genau wollte er diese Person überzeugen?

Aktion- fragen, wie er seine Rede aufgebaut hat, welche Argumente er vorgebracht hat, welchen Einwänden er begegnet ist, wie er darauf geantwortet hat?

Ergebnis- fragen, wie die Situation endete - es ist wichtig für uns zu verstehen, wie es war erfolgreiche Erfahrung und der Kandidat erkannte, dass die Aufgabe erledigt/nicht bestanden wurde.

Diese Fragen können jeden für Sie interessanten Aspekt untersuchen. praktische Erfahrung Kandidat: Arbeit mit unterschiedlichen Kundentypen, Umsetzung verschiedener Aufgaben (Verkauf, Bearbeitung einer Reklamation, Entgegennahme von Forderungen) - die für die Arbeit in Ihrer Vertriebsabteilung am wichtigsten sind.

Es ist wichtig, der Versuchung zu widerstehen, kluge, charmante Jungen und Mädchen ohne Erfahrung und Motivation einzustellen, die einen warmen, ruhigen Arbeitsplatz brauchen. Es gibt nicht sehr viele Leute, die man auf dem Arbeitsmarkt braucht, aber der Fund wird sich hundertfach bezahlt machen. Trainieren Sie die Fähigkeit, Menschen zu interviewen, lernen Sie, ihre Motivation und Fähigkeiten zu offenbaren.

Fähigkeit Nr. 3: Motivation

Wenn es gelungen ist, Menschen mit einer starken langfristigen Leistungsmotivation auszuwählen, dann besteht die erste Aufgabe für die Führungskraft in der Arbeit mit Motivation in Zukunft darin, ein gutes motivierendes Umfeld zu schaffen und nichts zu verderben, nicht zu Demotivation zu führen.

Und folgende Faktoren können zu Demotivation führen:

Mangelnde Klarheit von Prioritäten, Zielen und Zwecken sowie deren häufige Änderung ins Gegenteil. Menschen brauchen klare Bezugspunkte in ihrer Arbeit, um Chancen zu sehen, ihre Ziele zu erreichen.

Ein undurchsichtiges Bonussystem oder die Nichteinhaltung der angekündigten Bonusregeln. Diese Situation führt Verkäufer zu einer logischen Schlussfolgerung: „Es ist sinnlos zu versuchen, Geld zu verdienen, sie werden trotzdem einen Cent bezahlen.“

Unerträglich schwierige Aufgaben ohne Unterstützung durch den Anführer - und die Leute geben auf.

Der Anführer zeigt offen, dass er nicht an seine Untergebenen glaubt und von ihrer Engstirnigkeit, Mittelmäßigkeit und ihrem Versagen überzeugt ist - nur wenige sind bereit, „gegen“ dieser Atmosphäre zu arbeiten und versuchen, etwas zu beweisen, während der Rest dies tut Haltung entmutigt Enthusiasmus vollständig.

Fehlendes Feedback bei der Analyse von Fehlern und Erfolgen - in einer solchen Situation hören die Menschen sehr schnell auf, sich beruflich weiterzuentwickeln, und der Wunsch, die Arbeit so gut wie möglich zu machen, geht verloren.

Die hinterhältige Einstellung zur Arbeit anderer ist sehr ansteckend.

Verstoß gegen grundlegende Arbeitsbedingungen - Zahlungsverzögerungen Löhne, unbequem Arbeitsplatz, häufige Verarbeitung - führen zu einer Zurückhaltung, emotional in die Arbeit zu investieren.

Es ist wichtig, dass der Leiter der Verkaufsabteilung lernt, wie man führt und die Schaffung solcher Faktoren vermeidet. Und wenn es solche Faktoren im Team gibt - schnell bemerken und beseitigen.

Darüber hinaus ist ein hohes Maß an Energie und Enthusiasmus für den Vertrieb sehr wichtig. Und der Manager muss eine Art „Batterie“ sein, um seine Untergebenen aufzuladen:

Demonstrieren Sie Energie und Enthusiasmus durch persönliches Beispiel.

Ermutigen Sie im Managementprozess die Untergebenen und erzählen Sie ihnen von Ihrem Glauben an ihre Fähigkeit, Ergebnisse zu erzielen.

Inspirieren Sie sie, ihre Ziele zu erreichen, indem Sie sie als attraktive und bedeutungsvolle Zukunftsvisionen präsentieren. Zum Beispiel nicht nur „wir müssen 200 Einheiten an Chemiefabriken verkaufen“, sondern „unser Ziel ist es, dass fast jede russische Chemiefabrik unser modernes, brillantes Chemhaben sollte – dann werden wir unsere Umwelt in Ruhe lassen und lassen Unsere Wettbewerber bringen ihre eigenen Systeme zurück nach Deutschland.“

Ihren finanziellen und beruflichen Appetit zu wecken, bedeutet zu zeigen, welche gigantischen Möglichkeiten jeder von ihnen in diesem Job hat.

Gewohnheit Nr. 4: Setzen Sie sich stressige, aber realistische Ziele

Seltsamerweise besteht eine Möglichkeit, Energie in einem Untergebenen zu wecken, darin, ihm eine schwierige Aufgabe zu übertragen. Ambitionierte Menschen werden von solchen Aufgaben motiviert, sie empfinden sie als Herausforderung und arbeiten mit maximaler Effizienz.

Die Aufgabe sollte so klar und definiert wie möglich sein und ein Gleichgewicht zwischen Spannung und Realismus wahren. Wenn das Gleichgewicht gestört ist, gibt es keinen Motivationseffekt: Wenn die Aufgabe dem Untergebenen unrealistisch erscheint, hat es keinen Sinn, sich anzustrengen - „es wird sowieso nicht funktionieren“, und wenn die Aufgabe gewöhnlich ist, ist sie nein länger eine Herausforderung, und wieder hat es keinen Sinn, sich anzustrengen. Daher demotivieren sie Aufgaben, die „gestern erledigt“ werden müssen, und lassen gleichgültige Aufgaben im Geiste des „Verhandelns mit diesem und jenem Kunden“ stehen.

Bei der Aufgabenstellung ist es wichtig, die Messlatte hoch zu legen, aber gleichzeitig gemeinsam mit dem Untergebenen realistische Wege zur Zielerreichung zu skizzieren, zum Beispiel:

„Es besteht Interesse an unseren Produkten von Volgostroy – sie sind sehr groß und komplex. Ihre Aufgabe ist es, die Lieferung von 30 Sätzen unserer Steuerungssysteme in den nächsten sechs Monaten zu vereinbaren. Ich denke, wenn Sie ihnen von unseren Erfahrungen bei Severchem erzählen und eine Demo mitbringen, dann haben Sie alle Chancen, insbesondere mit Ihren Talenten.“

Gewohnheit Nr. 5: Priorisieren

Ein motiviertes talentiertes Team mit ehrgeizigen Zielen ist schon viel. Jetzt ist der Moment für die Manifestation des Organisationstalents des Vertriebsleiters, um die Arbeit der Untergebenen qualitativ zu begleiten, rechtzeitig zu kontrollieren, anzuspornen, Fehler auszusortieren, dort zu verbinden, wo es wichtig ist.

All dies erfordert Zeitmanagementfähigkeiten, von denen die wichtigste die Fähigkeit zur Priorisierung ist. Untergebene verhandeln mit Kunden, schreiben kommerzielle Angebote, Spezifikationen vereinbaren, Verträge unterzeichnen und Zahlungen erhalten, dazu kann es auch eigene Arbeit mit Kunden geben, dazu Einstellungs- und Entlassungsprobleme und so weiter - es gibt viele Prozesse, bei denen Schwierigkeiten auftreten können verschiedene Orte wie priorisieren? Ein guter Navigator bei Entscheidungen über die Prioritäten der Führungskraft ist die Eisenhower-Matrix:

Natürlich ist das erste, was ein Leiter unternimmt, wichtige – dringende Angelegenheiten, Feld I: einem großen Kunden dringend ein kommerzielles Angebot unterbreiten, dringend zu sehr wichtigen Verhandlungen gehen, dringend das aufgetretene Problem lösen Konfliktsituation mit einem Schlüsselkunden… Zu viel hängt von diesen Fällen ab, und die Zeit drängt, und Sie müssen beim ersten Mal alles richtig machen, und das oft um jeden Preis. Dabei treten entbehrliche Ressourcen und die Qualität der Arbeit in den Hintergrund und das Management wird wirkungslos. Wenn es viele solcher Fälle gibt, steigt das Stressniveau der Führungskraft (und der an diesen Aufgaben beteiligten Untergebenen) stark an. Daher ist es notwendig, nach allen verfügbaren Möglichkeiten zu suchen, um solche Fälle zu verhindern, das System zu debuggen und zukünftige Risiken zu reduzieren. Für all dies ist jedoch immer Zeit.

Was passiert mit der Zeit einer Führungskraft? Nach dem Lösen der Fragen des ersten Quadrats hat der Manager noch Zeit und es entsteht ein Dilemma:

sich in Zukunft für die Prävention solcher Fälle einsetzen, das Arbeitssystem verbessern, die Menschen dazu erziehen, mit riskanten Situationen besser umzugehen und „Brände“ zu vermeiden (und das ist alles der zweite Quadrant), oder

um die Dinge zu tun, die selbst an die Tür „klopfen“ – Anfragen von Untergebenen, Ausfüllen von Dokumenten, Beantworten von Briefen und Anrufen – erfordern solche Fälle in der Regel viel weniger intellektuelle Anstrengung und gehören zu Quadrant III.

Eine der wichtigsten Fähigkeiten einer Führungskraft ist es, nicht nur auf den Strom eingehender Ereignisse zu reagieren, sondern durch Willensanstrengung selbstständig Prioritäten zu setzen, zuerst zu wichtigeren Dingen zu wechseln und erst dann zu dringenderen , Moll und „an die Tür klopfen“. Dann wird es möglich sein, die Anzahl der Arbeitsplätze im ersten Quadranten zu reduzieren und in Zukunft großartige Ergebnisse zu erzielen.

Gewohnheit Nr. 6: Fehler verstehen

Beim Versuch, hohe Verkaufsergebnisse zu erzielen, erledigt der Manager manchmal die Arbeit für den Untergebenen: korrigiert kommerzielle Angebote, ruft seine Kunden an, verhandelt den Preis. Dieser Ansatz schafft Affären im III-IV-Quadrat von Eisenhowers Mutter, lässt den Anführer auf Kleinigkeiten streuen statt die Hauptsache zu tun - Untergebene so zu entwickeln, dass sie effektiv entscheiden können schwierige Situationen sich.

Eines der mächtigsten Werkzeuge zur Entwicklung von Untergebenen ist Feedback - Diskussion der geleisteten Arbeit, um die Effizienz der Arbeit in der Zukunft zu verbessern.

Neben der entwicklungsfördernden Wirkung kann das Feedbackgespräch eine starke Motivationswirkung haben. Um all diese Vorteile nutzen zu können, muss das Feedback wie folgt sein:

Spezifisch- beschreibt ein konkretes Verhaltensbeispiel, das von der Person abhängt; enthält keine pauschalen Verallgemeinerungen.

rechtzeitig- bezieht sich auf eine aktuelle Situation, die Ihnen und dem Feedback-Untergebenen noch frisch in Erinnerung ist.

konstruktiv- schlägt Verhaltensweisen vor, die Sie in Zukunft sehen möchten.

mit Folgen- weist auf Folgen hin Dieses Verhalten: wie es Sie, andere, den Arbeitsablauf beeinflusst.

Entwicklung- zielt darauf ab, bei der Entwicklung zu helfen und nicht das Selbstwertgefühl zu zerstören.

Schlechtes Beispiel: „Sie können den Kunden überhaupt nicht überzeugen“, gutes Beispiel: „Ich denke, der Kunde hat nicht gekauft, weil Sie ihm gesagt haben, dass unsere Installation „einfach rentabler“ ist“, aber nicht erklärt haben, dass dies daran liegt, dass unsere Installation halb so oft gewartet werden muss wie analoge Anlagen und 40 % weniger Wartung kostet.“ .

Fähigkeit Nr. 7: Entwicklungsgespräch

Wir alle sind manchmal mit dieser Situation konfrontiert: Ein Untergebener sagt, dass er auf ein Problem gestoßen ist und nicht weiß, wie er es lösen soll. Und wir wissen es auch nicht, bis wir es herausgefunden haben. Und so verbringen wir unsere Zeit damit, das Problem selbst herauszufinden und dem Untergebenen zu sagen, wie er es lösen kann. Ist es möglich, irgendwie aus diesen Situationen herauszukommen, ohne unsere Zeit damit zu verschwenden, Probleme in der Arbeit eines Untergebenen zu lösen, die immer wieder und wieder auftreten? ..

Eine der Sparoptionen ist ein sich entwickelndes Gespräch. Die Quintessenz ist, dass wir uns nicht beeilen, das Problem für den Untergebenen (III-IV-Quadrate) zu lösen. und ihm helfen, eine Entscheidung zu treffen(Teamentwicklung, II. Quadrant). Dazu müssen Sie in einem Gespräch die folgenden Schritte des GROW-Coaching-Modells durchlaufen:

Ziel: "Was wollen wir erreichen?"

Helfen Sie dem Untergebenen, sein Ziel in dieser Situation zu formulieren.

Realität: „Was hält dich auf? Welche Hindernisse stehen im Weg? Welche Einwände hat der Kunde?

Helfen Sie dem Untergebenen, die bestehenden und möglichen Hindernisse zu formulieren.

Optionen: „Was kann man bei Hindernissen tun? Welche Argumente lassen sich anführen? Welche anderen Möglichkeiten gibt es?“

Verwenden Sie Fragen (keine Lösungsvorschläge), um dem Untergebenen dabei zu helfen, mehrere Optionen zur Lösung der Situation zu finden und die beste auszuwählen.

Zusammenfassung: Erstellen Sie einen Aktionsplan.

Die Aufgabe eines solchen Gesprächs besteht darin, dem Untergebenen beizubringen, solche Probleme in Zukunft selbst zu lösen. Solche Gespräche können zu unterschiedlichen Zeiten geführt werden – wenn eine schwierige Aufgabe gestellt wird, wenn ein Untergebener ein Problem anspricht, wenn eine bereits erledigte Arbeit besprochen wird – als fortgeschrittene Form des Feedbacks.

Durch den systematischen Einsatz von Entwicklungsgesprächen bei der Lösung der Probleme von Untergebenen ist der Leiter der Verkaufsabteilung nicht nur damit beschäftigt, „Löcher zu stopfen“, sondern entwickelt das Team effektiv und legt eine solide Grundlage für zukünftige hohe Ergebnisse.

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• Warum ändern sich Führungskompetenzen?
• Wie sich Führungskompetenzen in den letzten 10 Jahren verändert haben
• Warum sich die Rolle des CEO vom klassischen Manager zum Partner seiner Mitarbeiter wandelt

Westliche Business Schools waren die ersten, die Ende der 1980er Jahre über die Entwicklung von Managementkompetenzen sprachen. Die Ideen und Fähigkeiten, die sie den Unternehmern beibrachten, verloren nach und nach ihre Wirksamkeit.

So sind einige Bildungseinrichtungen zu dem Schluss gekommen, dass die Führungskraft alleine ausgewogenere und schnellere Entscheidungen trifft als im Teamgespräch. Einfach, weil der Topmanager nicht gleichzeitig um Legitimität kämpfen, Kompromisse eingehen und „Untergrundbewegungen“ im Team regulieren muss.

Ein anderes Beispiel: Früher dominierte die Vorstellung, dass offene Widersprüche umgehend beseitigt werden sollten. Konflikte gelten heute als unvermeidliche Entwicklungsstufe. Und wenn es keine Konflikte in der Organisation gibt, müssen sie künstlich provoziert werden.

Die Weltwirtschaft entwickelt sich so dynamisch, dass die Fähigkeiten, mit denen Manager die Wirtschaftsschule verlassen, in zehn Jahren nicht mehr relevant sind.

Heute Geschäftsumfeld erfordert, dass jeder CEO einen Komplex hat innere Arbeit: die Relevanz ihrer Kompetenzen im Auge behalten und sie entsprechend den Anforderungen der Zeit verändern.

Geforderte Managementkompetenzen

Am Wirtschaftsforum in Davos diskutieren Vertreter der Wirtschaft periodisch über Führungskompetenzen. An einem der Abschnitte erhalten die Teilnehmer Fragebögen und werden gebeten, auf einer Zehn-Punkte-Skala die Kompetenzen zu benennen, die ihrer Meinung nach heute die wichtigsten sind.

Dadurch werden manche Kompetenzen zu Leadern, andere hingegen fallen aus der Liste. Aber nicht, weil sie nicht mehr gebraucht werden. Drop-down-Führungskompetenzen fallen oft in die Kategorie „needed by default“, das heißt, ohne sie ist die Arbeit einer Führungskraft nicht mehr möglich.

Vor nicht allzu langer Zeit gehörte beispielsweise „Qualitätskontrolle“ zum Standard-Fähigkeitenpool eines Regisseurs. Heutzutage muss jedes Element der Arbeit einer Führungskraft von hoher Qualität sein, sonst wird es der Markt nicht verzeihen.

Praktiker erzählt

Die Bedeutung bestimmter Führungskompetenzen wird durch die Stufe bestimmt Lebenszyklus die Organisation befindet.

Für ein Unternehmen, das sich in einer frühen Entwicklungsphase befindet, ist es wichtig, flexibel zu sein und schnell auf Marktveränderungen zu reagieren. Mit anderen Worten, konzentrieren Sie sich auf Unternehmertum und Innovation. Nur so kann sie wachsen.

Ein Unternehmen, das sich von „Go Ahead“ zu „Youth“ bewegt, muss zentralisiert werden. Der Direktor muss die Verwaltungsfunktion stärken und die Effizienz durch die Entwicklung der erforderlichen Kompetenzen betonen.

Schließlich darf eine ausgereifte Organisation nicht unflexibel oder politisiert werden. Geht der Unternehmergeist verloren, altert das Unternehmen unweigerlich vorzeitig.

Angesichts des heutigen schnellen Wandels sind es also vier wichtige Gruppen Führungskompetenzen:

• die Fähigkeit, die beabsichtigten Ziele zu erreichen;
• die Fähigkeit, Informationen zu strukturieren, zu analysieren, zu systematisieren und darauf basierend Entscheidungen zu treffen;
• Unternehmertum und Innovation;
• Kompetenzen im Bereich Integration (Teamarbeit).

CEO spricht

Der Markt hat fünf neue, bisher nicht erwähnte Anforderungen an Manager formuliert.

Erfahrung in der Arbeit unter Bedingungen hoher Unsicherheit. Bis 2014 wuchsen die Märkte, und es reichte, nur mitzuhalten. Jetzt wachsen nur noch die Branchen, an die vor wenigen Jahren noch nicht zu denken war: Landwirtschaft und Verteidigung. Andere Branchen hingegen stagnieren nichtlinear – die Umsätze der Ärztehäuser gehen zurück, gleichzeitig entwickelt sich die Telemedizin aktiv weiter. Infolgedessen funktioniert das Szenario "Cut Tails" auch nicht linear - Sie können es also verfehlen neuer Punkt Wachstum.

Bereitschaft, in einem ressourcenarmen Umfeld zu arbeiten. Zusammen mit dem ersten Faktor wird dies als inländisches Unternehmertum bezeichnet. Unternehmen sind gezwungen, viel mit neuen Richtungen zu experimentieren, ohne zu verstehen, welche funktionieren wird. Die Fähigkeit, fünf Hüte aus einer Haut zu schneiden, wird von entscheidender Bedeutung. Dies ist die Fähigkeit, Ad-hoc-Allianzen mit Wettbewerbern einzugehen, und die Fähigkeit, schnell neue Märkte zu erschließen und die Kosten angemessen zu senken.

"Unternehmerischer" Ansatz. Niemand hat die Aufgabe, zu stark zu steigen oder zu fallen, vor den Managern und Aktionären abgesagt. Es fehlen jedoch die Ressourcen, um dieses Wachstum anzukurbeln. Der Regisseur ist heute gefordert, „ein Thema zu finden“.

Praktische Erfahrung im realen Bereich. Zum Beispiel Arbeit in regionalen Niederlassungen, in denen "richtiges Geschäft" gemacht wird, sowie erfolgreiche Erfahrung, Unternehmen aus der Krise zu führen, wachsendes Geschäft in einem fallenden Markt usw.

Fähigkeit, Mitarbeitern Vertrauen in die Zukunft zu geben. Eine wichtige Eigenschaft einer Führungskraft ist die Fähigkeit, Entropie aus dem Personal zu entfernen – die Angst vor Unsicherheit. Neben der Zugänglichkeit für die breite Öffentlichkeit: die Möglichkeit, direkt von jedem Mitarbeiter eine Frage an einen Top-Manager zu stellen.

Diese Änderungen werden durch moderne Analytik bestätigt. Es gibt ein klares Missverhältnis – der Markt braucht heute Unternehmer und Innovatoren. Moderne Unternehmen erwarten von Managern, dass sie ihr Geschäft weiterentwickeln, ihre Finanzergebnisse verbessern (wenn auch in einem fallenden Markt) und angesichts der Unsicherheit wachsen. Und der Markt bietet Bürokraten und Stagnatoren mit Erfahrung in großen langsamen Unternehmen. Die aktuellen Spitzen sind bereit, nur ein etabliertes Geschäft zu führen, das sie ohne aktive Änderungen optimieren, indem sie nur Feinjustierungen vornehmen.

Führungskompetenzen, die an Relevanz verloren haben

Der bekannte Satz von Kozma Prutkov „Ein Spezialist ist wie ein Flussmittel, seine Fülle ist einseitig“ hat keine praktische Bedeutung mehr. Die Welt hat sich verändert, viele engstirnige Kompetenzen, wie Eigentum Fremdsprachen, Projektmanagement, kann nicht mehr erfolgreich mit „breiten Profil“-Kompetenzen konkurrieren: interkulturell, adaptiv usw.

CEO spricht

Konstantin Borisov, Generaldirektor von Support Partners, Moskau

Bis 2014 suchten Unternehmen Führungskräfte mit folgenden Kompetenzen:

• Erfahrung in einem großen Unternehmen mit etablierten Geschäftsprozessen und etablierten Praktiken (vorzugsweise eine „westliche“ Schule);
• Erfahrung mit schnellem Unternehmenswachstum (oft unabhängig von Marketingkosten), Erschließung neuer Richtungen oder Regionen;
• strategische Vision, das Vorhandensein eines ehrgeizigen Wachstumsplans, die Bereitschaft, das Team damit zu infizieren;
• die Fähigkeit, Menschen zu inspirieren und zu führen;
• "teures" Aussehen - ein maßgeschneidertes Hemd, personalisierte Manschettenknöpfe und andere Attribute eines "echten Oberteils"; Begünstigte Großunternehmen sie wollten Leute wie sie sehen, ehrgeizige und teure Manager.

CEO spricht

Bis vor Kurzem war vom Geschäftsführer Branchenexpertise gefragt: Erfahrung in dem Bereich, in dem sein Unternehmen tätig ist, alle Prozesse perfekt kennen. Jetzt, wo sich die Technologie rasant entwickelt, hat diese Anforderung an Relevanz verloren. Heutzutage muss ein CEO die Technologie und ihre Auswirkungen auf das Geschäft verstehen und die Veränderungen antizipieren, die sie für die Art und Weise mit sich bringen wird, wie ein Unternehmen in einer bestimmten Branche geführt wird. Dazu ist es notwendig, digitale Kompetenzen aufzubauen und das Bewusstsein im Bereich Technik zu schärfen.

Diese Kompetenz ist erst vor relativ kurzer Zeit entstanden und entwickelt sich schnell weiter. Neue Technologien können jede Organisation verunsichern. Wenn der CEO sie ignoriert, ist das Unternehmen höchstwahrscheinlich zum Scheitern verurteilt.

Welche Führungskompetenzen sind in Zukunft gefragt

Die britische Business School hat 50 Trends formuliert moderne Verwaltung. Zum Beispiel, Design-Arbeit wird virtuelle Teams durchführen, die aus Vertretern verschiedener Kulturen und Altersgruppen bestehen.

Dementsprechend muss der Direktor lernen, die Eigenschaften jedes Teammitglieds zu kommunizieren und zu verstehen. Der autoritäre Stil wird endgültig der Vergangenheit angehören. Und der Manager wird viele Funktionen erfüllen: nicht nur ein Manager, sondern auch ein Psychologe und ein Spezialist für Social Engineering.

Mit anderen Worten, Management wird zu einem kollektiven Begriff. Um als Manager bezeichnet zu werden, muss der Manager mehrere obligatorische Wissensgebiete gleichzeitig beherrschen.

Zum Beispiel Manager-Lehrer zu werden, Wissen zu vermitteln. Dieser Ansatz basiert auf dem mittlerweile geforderten Konzept einer selbstlernenden Organisation.

• Managemententscheidungen in Krisenzeiten treffen: Gremien angesehener Direktoren

CEO spricht

Vladimir Mozhenkov, Gründer, Vorstandsmitglied der Unternehmensgruppe AvtoSpetsCentre, Gründer des Unternehmens Audi Centre Taganka, Ex-Präsident des Russischen Automobilhändlerverbandes, Business Coach, Moskau

Nicht Gebäude und Technik machen ein Unternehmen erfolgreich, sondern die intellektuellen Fähigkeiten der Mitarbeiter. Daher verändert sich die Rolle des Geschäftsführers: Vom klassischen Manager wird er zum Gesellschafter. Manager anstelle von zwingenden Funktionen beginnen, Servicefunktionen zu erfüllen, und schaffen so Bedingungen für eine komfortable Arbeit im Unternehmen. Früher konnte der Regisseur im Laufe seiner Karriere relativ gesehen ein Produktionsarbeiter bleiben, nur seine Befugnisse änderten sich. Heutzutage sollte die Führungskraft in größerem Umfang keine angewandten, sondern psychologische Fähigkeiten haben. Im Vordergrund steht die Fähigkeit, persönliche Beziehungen aufzubauen. Viele Prozesse finden heute an der Schnittstelle von Technologien statt, und der Manager muss sich nicht nur darin auskennen, sondern auch enge Spezialisten aus jedem Bereich finden, um integrierte Teams für die Arbeit unter neuen Bedingungen zu schaffen.

CEO spricht

Yaroslav Glazunov, Managing Partner des russischen Büros von Spencer Stuart, Moskau

Es gibt drei universelle Managementkompetenzen des CEO, die nicht davon abhängen externe Faktoren und immer aktuell:

• strategische Vorstellung;
• Führung;
• Änderungsmanagement.

Diese drei Fähigkeiten werden auch in Zukunft im Vordergrund stehen. Führungskräfte zeichnen sich durch die Fähigkeit aus, Menschen zu führen, Anpassungsfähigkeit und die Fähigkeit, Veränderungen zu bewältigen. Aber eine Fähigkeit wie das Verstehen von Technologie wird wahrscheinlich verschwinden, da sie nur in einem bestimmten Moment anwendbar ist. In ein paar Jahren werden neue Technologien in unserer Einstellung und so aufgelöst sein Alltagsleben dass wir einfach aufhören, ihnen Aufmerksamkeit zu schenken.

CEO spricht

Konstantin Borisov, Generaldirektor von Support Partners, Moskau

Bald werden Anfragen eingehen, einen Manager zu finden, der mit jungen Mitarbeitern in einem demokratisch agilen Modus arbeiten kann und nicht in einem System starrer Unterordnung und Beziehungen von "Ich bin der Chef - du bist ein Idiot". Der autoritäre Stil ist gut für kurze Distanzen, er funktioniert nicht mehr für lange Distanzen. An seine Stelle tritt ein Teamarbeitsstil. Es wird einen Bedarf an Regisseuren geben, die in der Lage sind, einzubeziehen und zu führen. Das Problem ist, dass dies nicht nebenbei vermittelt werden kann, Führungskräfte müssen diese Kompetenzen selbst entwickeln.

Warum sich Führungskompetenzen verändern

Wie haben Manager früher gehandelt? Relativ gesehen fanden sie Werkzeuge zur Lösung von Problemen und steckten sie in eine große Tasche; und je mehr Werkzeuge in der Tasche waren, desto erfahrener galt der Manager. Und wenn es notwendig war, einen Nagel in die Wand zu schlagen (um ein Problem zu lösen), dann nahm er den erforderlichen Hammer aus der Tasche und hämmerte ihn hinein. Heute, um die Analogie fortzusetzen, sind die Wände zu Beton geworden, und die alten Werkzeuge sind nutzlos.

Grund 1. Veränderung in der äußeren Umgebung. Zum Beispiel sind die Motivationssysteme von gestern absolut unanwendbar auf die moderne Generation Z – die „digitale“ Generation, die in der Zeit der Globalisierung geboren wurde. Ihr Hauptziel im Leben ist nicht, Geld zu verdienen oder Karriere zu machen, sondern einfach „glücklich zu sein“. Ein Vertreter dieser Generation auf die Frage „Warum bist du gestern nicht zur Arbeit gekommen?“ kann leicht antworten: "Ich hatte keine Lust, und auch morgen, wenn ich will, komme ich nicht." Diese Mitarbeiter sind für sofortige Ergebnisse motiviert. Die alten Methoden funktionieren nicht für sie. Die Zeit, in der solche Mitarbeiter den Großteil der Belegschaft im Unternehmen ausmachen werden, ist nicht mehr fern.

CEO spricht

Vladimir Mozhenkov, Vorstandsmitglied der Unternehmensgruppe AvtoSpetsCentre, Gründer der Firma Audi Centre Taganka, Ex-Präsident des Russischen Automobilhändlerverbandes, Business Coach, Moskau

Vor fünf oder sieben Jahren galten strategische Entscheidungen nur als Vorrecht des Top-Managements, weil nur das Top-Management dies hatte notwendigen Kenntnisse. Heute werden täglich so viele Informationen empfangen, dass der Regisseur physisch nicht der einzige Verbraucher sein kann. Er muss Daten mit Mitarbeitern teilen. Wie mehr Leute wissen, was in der Nachbarabteilung passiert und was ein Kollege macht, desto besser sind die Ergebnisse. Dadurch können die Mitarbeiter genügend Informationen haben, um vernünftige strategische Vorschläge auf der Ebene der Struktureinheiten zu machen.

Praktiker erzählt

Peter Shtrom, Leiter der Repräsentanz des Adizes-Instituts in Russland, Vizepräsident des Adizes-Instituts, Moskau

Grund 2. Änderung der Unternehmensstandards. Früher galt ein stabiles Unternehmen als gut. Später - derjenige, der sich schneller an Veränderungen anpasst als andere. Neuerdings ist ein gutes Unternehmen zuallererst proaktiv. Das heißt, es ist eine Organisation, die besser als andere darin ist, externe Veränderungen vorherzusagen und die Entwicklung neuer Bedürfnisse vorherzusehen. Dementsprechend müssen Manager unternehmerische Funktionen erfüllen: neue Märkte erobern, Innovationen einführen, auch kleine Innovationen am Arbeitsplatz. Beides erfordert kreatives Denken, Eigeninitiative, Einfallsreichtum und Risikobereitschaft. In der heutigen Realität ist es notwendig, blitzschnell auf Veränderungen zu reagieren. Gleichzeitig sollte man die Effektivität beim Erreichen des Ergebnisses nicht aus den Augen verlieren. Und dafür ist es wichtig, mit der Technologie Schritt zu halten.

Wie kann eine Führungskraft neue Führungskompetenzen entwickeln?

Um die Relevanz von Fähigkeiten und Managementkompetenzen im Westen zu verfolgen, haben sie die Praxis eingeführt, Bildungsprogramme anhand sogenannter Kreditpunkte zu bewerten.

Personalvermittler haben jetzt eine Bewertungsskala, auf der jede Schulungsveranstaltung Leistungspunkte erhält. Relativ gesehen sind aktuelle Kenntnisse in einem Berufsfeld 500 Leistungspunkte wert. Der Direktor muss diese Nummer alle fünf Jahre einstellen. Davon sind 200 Punkte eine grundlegende Weiterbildung, der Rest sind Kurse oder Seminare zur Erschließung funktionsübergreifender Wissensgebiete, die der Leiter selbstständig beherrscht. Ein durchschnittlicher Kurs von vier bis sechs Monaten entspricht ungefähr 30 Leistungspunkten. Durch ständiges Lernen kann ein Manager in einem Jahr 50-60 Punkte erzielen.

Mit anderen Worten, der Direktor sollte ungefähr zweimal im Jahr geschult werden. Und im Durchschnitt einmal im Jahr vergleichen Sie Uhren mit der Branche, um zu verstehen, wo Sie wachsen können.

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Direktor, Berater-Trainer

BKT LLP (Business-Consulting-Training),

Stadt Almaty

Eine korrekte Prognose von Markttrends ermöglicht es Ihnen, Strategien zu entwickeln, mögliche Erfolgsbarrieren zu antizipieren und schnell Wege zu finden, diese zu überwinden. Es ist sehr wichtig, bei Schwierigkeiten und Misserfolgen alle Ressourcen mobilisieren zu können, klar zu priorisieren, verschiedene Alternativen zu analysieren und zu finden beste Optionen Lösungen. Die Unternehmenseffizienz wird in erster Linie durch die Managementkompetenz von Managern bestimmt.

Managerische (offizielle) Kompetenz ist eine Sammlung von Kenntnissen, praktischen Erfahrungen, Fähigkeiten und persönlichen Eigenschaften eines Managers, die es ihm ermöglichen, bestimmte Aufgaben qualitativ zu lösen, um bestimmte Ergebnisse zu erzielen.

Qualifiziertes Management erfolgt auf Basis von Ausbildungswissen und praktischer Erfahrung.Die Grundlage des Managements sind Wissen, nützliche Erfahrungen anderer Unternehmen, die eigene Erfahrung des Managers, bewährte Werkzeuge und Fähigkeiten zu deren Anwendung.. Praktisches Managementwissen ist wertvoller als theoretisches; nützliche Erfahrungen werden akribisch studiert und weitergegeben, und ein gut konzipiertes Werkzeug zur Lösung von Problemen ist viel nützlicher als wissenschaftliche Theorien.

Basierend auf dem Verständnis des Wesens des Managements können wir sagen, dass die gefragtesten Managementkompetenzen eines Top-Managers sind:

1. Strategisches Denken (systematisch, systematisch, die Fähigkeit, das "Bild" - das Ergebnis) vorherzusehen.

2. Kenntnis der Grundprinzipien des Marketings zur Steuerung der Marktposition des Unternehmens.

3. Fähigkeit, Finanzströme zu verwalten, inkl. Mechanismen für Investitionen in neue Projekte nutzen.

4. Kenntnisse in Produktion und Betrieb (Einkauf, Logistik, Lagerhaltung).

5. Die Gesetze des Marktes verstehen, Marketing- und Vertriebsprozesse organisieren können.

6. Fähigkeit, neue Produkte oder Dienstleistungen zu entwickeln.

7. Verständnis von Informationstechnologien und Ansätzen zur Prozessautomatisierung.

8. Umsetzung der Betriebswirtschaftslehre.

9. Kenntnis der einschlägigen Rechtsvorschriften für Unternehmen.

10. Personalführungsfähigkeiten

11. Gewährleistung der Sicherheit - kommerzielle, informationelle, wirtschaftliche, personelle.

12. Pflege der Öffentlichkeitsarbeit (Bildung des Ansehens und des Images des Unternehmens in der Gesellschaft, in der Geschäftswelt oder auf dem Markt - zur Auswahl).

Gleichzeitig führt jeder Leiter eine bestimmte Anzahl von Verwaltungsfunktionen aus, wie zum Beispiel:

Sammlung und Analyse von Informationen;

• Entscheidungen treffen;
• Planung;
• Organisation;
• Koordinierung;
• Kontrolle;
• Motivation;
• Kommunikation.

Ein guter Manager sollte sowohl ein Organisator als auch ein Kamerad und ein Mentor und ein Experte für das Setzen von Zielen und ein Anführer und eine Person sein, die weiß, wie man anderen zuhört. Er muss ein gutes Verständnis für die Fähigkeiten seiner direkten Untergebenen haben, ihre Fähigkeit, die ihnen zugewiesene spezifische Arbeit auszuführen.Der Manager muss die Prinzipien der Interaktion zwischen den Abteilungsleitern und den Mitarbeitern innerhalb des Unternehmens kennen, die Teamarbeit entwickeln, um die Einheit und das ordnungsgemäße Funktionieren des Unternehmens aufrechtzuerhalten. Es ist unmöglich, die Vielfalt der oben aufgeführten Fähigkeiten und Qualitäten eines Top-Managers in einer Person zu vereinen, aber es ist möglich, den Anforderungskatalog für eine bestimmte Position eines Managers unter Berücksichtigung der Besonderheiten der Branche klar zu definieren Merkmale des Managementsystems und der Unternehmenskultur eines bestimmten Unternehmens und seiner Entwicklungsziele.

Die Kompetenzmethode wird in sich dynamisch entwickelnden Unternehmen immer beliebter, da es um die Verwendung einer einheitlichen Sprache in Geschäftsprozessen geht. Dies ist eine effiziente Art, eine Stelle zu beschreiben, da die meisten Stellen anhand von 10-12 individuellen Kompetenzen beschrieben werden können. Beispielsweise nutzt der internationale Baukonzern „Tarmak“ 10 Kompetenzen und das Managementmodell der Firma „Xerox“ umfasst 32 Kompetenzen.

In gewissem Sinne spielt die Anzahl der in einem bestimmten Modell verwendeten Kompetenzen keine Rolle, sie hängt von den Merkmalen der Branche, den Besonderheiten des Unternehmens, dem Managementsystem, der Unternehmenskultur usw. ab.Die Anzahl der Kompetenzen sollte für die Durchführung der Führungsarbeit und die Bewertung der Ergebnisse der Tätigkeit des Managers angemessen sein.

In der häuslichen Praxis werden zwei Hauptgruppen von Kompetenzen verwendet, die für einen Manager erforderlich sind:

1. MITbesondere Kompetenzen- jene Fähigkeiten und Fertigkeiten, die mit dem Bereich verbunden sind Professionelle Aktivität. Beispielsweise muss ein Finanzdirektor in der Lage sein, eine Bilanz zu analysieren, und ein Programmierer-Teamleiter muss die wichtigsten Programmiersprachen beherrschen.

2. BGrundkompetenzen- eine Gruppe von Kompetenzen, die auf den intellektuellen, kommunikativen, emotionalen und willensmäßigen Qualitäten einer Person basiert.

Bei der Definition von Kernkompetenzen ist dies zu berücksichtigen allgemeine Besonderheiten Führungsarbeit, die darin besteht, dass:

• Die Arbeit des Leiters hat keinen klaren zeitlichen Abschluss. Er ist immer beschäftigt, weil die Organisation täglich auf dem Markt tätig ist und ständig von Veränderungen im externen Umfeld beeinflusst wird, wo es Risiken und Chancen gibt, die vorhergesehen werden müssen, um richtige und rechtzeitige Managemententscheidungen zu treffen;
• Die Arbeit des Managers ist die Grundlage des Managementprozesses in jeder Organisation und basiert auf seinem Wissen, seiner Erfahrung und seiner Wahrnehmung des Neuen (Anwendung von Best Practices, neuen Techniken und Methoden in der Arbeit);
• der Führungsstil des Leiters prägt die Unternehmenskultur der Organisation, wirkt sich dramatisch auf ihr Image und ihren geschäftlichen Ruf aus;
• ein wichtiger teil der führungsarbeit ist das verhältnis des zeitaufwands von führungskräften entsprechend den ebenen und funktionen der führung. Je höher das Niveau, desto mehr Zeit wird zugunsten der repräsentativen Kommunikation eingeräumt: Geschäftstreffen, Verhandlungen und Besprechungen. Je niedriger die Führungsebene, desto mehr Zeit verbringt der Leiter mit Untergebenen in einem Umfeld, in dem operative Entscheidungen in einer bestimmten Einheit zu einem bestimmten Thema getroffen werden.

Das Kompetenzmodell beschreibt die Position einer Führungskraft in drei Dimensionen:

• Vision (Vision) - die Fähigkeit, auf strategischer und taktischer Ebene zu denken, die Zukunft vorherzusagen und das Auftreten von Problemen zu antizipieren;
• Aktion (Aktion) - die Fähigkeit, sich dynamisch und schrittweise auf das gewünschte Ergebnis hinzubewegen (z. B. klare Aktionsplanung, Beharrlichkeit beim Streben nach einem Ziel);
• Interaktion (Interaktion) - die Fähigkeit, solche Beziehungen zu anderen aufzubauen, die dazu beitragen, das beste Arbeitsergebnis zu erzielen (z. B. die Fähigkeit, Untergebene zu motivieren, die Fähigkeit, im Team zu arbeiten).

Im Jahr 2007 veröffentlichte Antropos-consulting ein Lexikon-Nachschlagewerk „Kompetenzen des Managers“ (Autor V.E. Subbotin), das die umfassendste Liste von Kompetenzen für verschiedene Berufsgruppen präsentiert. Laut Experten für Kompetenzentwicklung lassen sich die Tätigkeiten einer Führungskraft bedingt in mehrere Kompetenzbereiche einteilen:

• Besondere Fachkompetenzen - Kompetenzen, die der Manager benötigt, um Probleme zu lösen, die den Inhalt der Prozesse und Funktionen ausmachen, für die er verantwortlich ist. Spezielle Kompetenzen spiegeln den Kenntnisstand zu Fragen im Zusammenhang mit der Bedienung von Geräten, Verfahren und Technologien des Produktionsprozesses wider. Im Wesentlichen sind dies Kenntnisse und Fähigkeiten, die sich auf ein bestimmtes Fachgebiet beziehen: zum Beispiel Finanzen und Buchhaltung, Informationstechnologie, Ingenieurwesen, Chemie, Bauwesen usw.
• Geschäftskompetenzen Dies sind allgemeine Kompetenzen, sie sind für Führungskräfte in jedem Tätigkeitsbereich notwendig. Diese Kompetenzen bilden die Kerninhalte von MBA-Programmen und beinhalten Systemanalyse Situationen, Treffen strategischer Entscheidungen, Gewinnung externer und interner Ressourcen des Unternehmens zur Lösung von Geschäftsproblemen, Budgetierung, Prognose von Einnahmen und Ausgaben, Senkung der Unternehmenskosten, Berichterstattung usw.
• Wissensmanagement-Kompetenzen spiegeln die Fähigkeit des Managers wider, mit Informationen zu arbeiten, Informationsflüsse, Lern- und Entwicklungsprozesse in der Organisation zu steuern. Zu den Wissensmanagementkompetenzen gehören Fähigkeiten wie Informationsbeschaffung, konzeptionelles, analytisches Denken, Problemlösung, Verständnis der Essenz von Orund Sicherstellung des Erwerbs neuer Kenntnisse und Fähigkeiten durch Mitarbeiter.
• Führungskompetenzen gehören zum Bereich der Führung und Führung von Menschen. Sie spiegeln die Fähigkeit des Managers wider, seine eigene Macht zu verwalten, die Aktivitäten von Untergebenen in eine bestimmte Richtung zu lenken, Untergebene zu unterstützen, ihnen Beteiligung zu zeigen und sie zu befähigen. Darüber hinaus implizieren Führungskompetenzen, dass der Manager die Fähigkeit hat, bei Untergebenen einen Fokus auf eine gemeinsame Aufgabe zu schaffen, die Fähigkeit, mit einem heterogenen Team zu arbeiten, die kreative Aktivität von Untergebenen zu unterstützen und ein Gemeinschaftsgefühl in der Organisation zu bilden.
• Soziale oder zwischenmenschliche Kompetenzen beziehen sich auf die Fähigkeit des Managers, optimale Beziehungen zu Menschen (Öffentlichkeit, Aktionären und anderen Interessengruppen) aufzubauen und aufrechtzuerhalten. Das Vorhandensein dieser Fähigkeit erfordert die Entwicklung bestimmter sozialer Fähigkeiten, wie z. B. das Verständnis anderer Menschen und ihres Verhaltens, Kommunikations- und Interaktionsfähigkeiten mit anderen, die Schaffung einer angemessenen Motivation bei Menschen sowie die Fähigkeit, Konflikte zu verhindern und zu lösen. Idealerweise ist eine sozial kompetente Führungskraft in der Lage, sich in eine andere Person hineinzuversetzen, ihre Erwartungen richtig einzuschätzen und ihr Verhalten an diesen Erwartungen auszurichten. Es ist die Fähigkeit, sich sozial angemessen zu verhalten.
• Intrapersonale Kompetenzen . Sie basieren auf Selbstvertrauen, einer Neigung zur Einflussnahme auf ihr Umfeld, dem Wunsch nach Verbesserung u grundlegende Veränderung die bestehende Situation, Fokus auf Ergebnisse und Selbstentwicklung, die Fähigkeit, unter unsicheren Bedingungen zu handeln, entwickeltes Selbstbewusstsein und Fähigkeiten zur Selbstkontrolle.

Offensichtlich für verschiedene Führungspositionen jede der aufgeführten Kompetenzen hat eine relativ unterschiedliche Bedeutung. Beispielsweise benötigt ein kaufmännischer Leiter zwischenmenschliche Kompetenzen; für den Produktionsleiter mag der Bereich der technischen Kompetenzen in den Vordergrund rücken; Pro CEO- Führungskompetenzen. Die relative Bedeutung einzelner Kompetenzen und ihrer Gruppen ergibt sich natürlich nicht automatisch aus der Positionsbezeichnung. Es hängt alles von den Merkmalen des Unternehmens und dem Inhalt der beruflichen Verantwortung ab.

Auch bei der Beschreibung von Kompetenzen gibt es unterschiedliche Ansätze. Lassen Sie uns anhand eines Beispiels die Verwendung verschiedener Ansätze zur Erstellung der Kompetenz „Planung“ zeigen. Das Lexikon „Kompetenzen der Führungskraft“ sagt das ausPlanung -ist die Fähigkeit, ein effektives Programm der eigenen Aktivitäten zu entwickelnwegbringen .

Folgende Arten der Beurteilung dieser Qualität durch den Manager werden angeboten:

1. Fähigkeit zu organisieren und zu planen eigene Arbeit um die Arbeitszeit effektiv zu nutzen, unnötigen Aufwand zu vermeiden und Fristen einzuhalten.

2. Eine genaue Schätzung der Zeit, die für die Fertigstellung benötigt wirddie eine oder andere Aufgabe.

3. Periodische Überwachung des Arbeitstempos, mitdie Notwendigkeit, es zu korrigieren, um die Frist einzuhalten.

4. Die Fähigkeit, der Analyse eines bestimmten Problems Zeit zu widmen, aber immer daran zu denken, dass die Arbeit rechtzeitig abgeschlossen werden muss.

5. Vorbereitung auf Geschäftstreffen, vorläufige Bekanntschaft mit den notwendigen Informationen.

6. Effektive Nutzung von Zeitsteuerungstools (Timer, Kalender, Wochenblätter).

7. Anordnung der Reihenfolge der Erledigung einzelner Aufgaben nach Dringlichkeit und Wichtigkeit.

8. Planung der Arbeit unter Berücksichtigung der Pläne ihrer Partner, wenn die Arbeit Interaktion erfordert.

Das betont Business Coach Z. Dmitrieva in ihrem Buch „Managing Employees and the Company“. Die Kompetenzen einer modernen Führungskraft können aus fünf Komponenten bestehen:

1. Formale Anforderungen (Bildung, Gesundheitszustand, Rechtsgrundlage etc.).

2. Wissen (Besitz allgemeiner und spezifischer Fachkenntnisse, Betriebs- und Volkswirtschaftslehre, Management, Kenntnis eines bestimmten Marktes, betrieblicher Regelungen etc.).

3. Qualifikationen und Fähigkeiten (Fähigkeit, Handlungen auszuführen, Entscheidungen zu treffen, die für die effektive Erfüllung von Aufgaben erforderlich sind).

4. Einstellungen (Weltanschauung, Einstellungen und Einstellungen, die zur korrekten Aufgabenerfüllung beitragen, z. B. die Einstellung „Der Kunde hat immer Recht“).

5. Geschäftliche und persönliche Qualitäten (psychologische Merkmale der Persönlichkeit und des Charakters, die zur Erfüllung der Funktionen einer Führungskraft beitragen).

In diesem Fall könnte das Kompetenzmodell wie folgt aussehen:

Kompetenz "Planung"

1. Formale Anforderungen: Bildung, psychische Gesundheit, Berufserfahrung in einer effizienten Unternehmensstruktur, formale Anforderungen für die Position und mehr.

2. Kenntnisse: Besitz von Methoden der strategischen, taktischen und Investitionsplanung, Kenntnisse der Lehrveranstaltung „Projektmanagement“, Kostenanalyse, Risikoeinschätzung, Szenarioplanung etc., Grundtechniken des Zeitmanagements. Wissen über die Knappheit und Verknappung von Ressourcen, auch an der Spitze des Unternehmens. Kenntnisse in Geschäftsprozessen, ähnlich dem MBA-Programm.

3. Fähigkeiten und Fertigkeiten: Fähigkeiten zur Erstellung strategischer, taktischer, Investitionspläne, Risikomanagement, Selbstorganisation, Zeitmanagement. Gute Beherrschung von Planungsinstrumenten in der Praxis (Methoden der Betriebsmittelanalyse, SWOT-Analyse, Szenarioplanung etc.). Fähigkeiten zur Lösung strategischer und taktischer Probleme. Fähigkeiten im Umgang mit Informationen. Fähigkeit, Geschäftsziele zu identifizieren und zu formulieren, Prioritäten zu setzen. Kenntnisse im Umgang mit angewandten Computerprogrammen.

4. Einstellungen: Verständnis für die Notwendigkeit einer strategischen Planung im Unternehmen, Bereitschaft, zuvor festgelegte Pläne und Ziele zu verfolgen, Wunsch, das Unternehmen weiterzuentwickeln.

5. Eigenschaften: systematisches Denken, analytische Fähigkeiten, Kreativität, Aufmerksamkeit, Objektivität des Denkens, Konsequenz.

Trotz der unterschiedlichen Ansätze und der unterschiedlichen Anzahl von Komponenten der Kompetenzabschnitte gibt es gemeinsame Anforderungen an Kompetenzen, die wie folgt aussehen sollten:

• erschöpfend. Die Liste der Kompetenzen sollte alle wichtigen Arbeitstätigkeiten vollständig abdecken.
• Diskret. Eine separate Kompetenz sollte sich auf eine bestimmte Tätigkeit beziehen, die klar von anderen Tätigkeiten getrennt werden kann. Wenn sich Kompetenzen überschneiden, wird es schwierig, die Arbeit genau zu bewerten.
• Fokussiert. Jede Kompetenz sollte klar definiert sein und es sollte nicht versucht werden, zu viel abzudecken. Beispielsweise sollte „Fachkompetenz“ sehr spezifisch sein.
• Erhältlich. Jede Kompetenz muss zugänglich formuliert sein, von allen Führungskräften gleich interpretiert werden, damit sie universell einsetzbar ist.
• Kongruent. Kompetenzen sollten die Unternehmenskultur stärken und langfristige Ziele stärken. Wenn Kompetenzen zu abstrakt erscheinen, sind sie nicht nützlich und werden von Führungskräften nicht akzeptiert.
• Modern. Der Kompetenzrahmen sollte aktualisiert werden und die aktuellen und zukünftigen (absehbaren) Bedürfnisse der Organisation widerspiegeln.

Erfolgreiches Management besteht aus folgenden Lerntypen:hHardskills und Softskills.

Die Ausbildung einer Top-Führungskraft zum Managementspezialisten beginnt mit dem Erwerb von Fähigkeiten, die in zwei Gruppen unterteilt werden: Hard Skills und Soft Skills (in Analogie zu Hard- und Software in Computern).Schwierige Fähigkeiten - das ist "Eisen", jene Fähigkeiten, die notwendig sind, um Ihre Arbeit auf hohem Niveau zu erledigen professionelles Niveau. Dies ist grundlegendes Wissen über die Mechanismen des Funktionierens von Unternehmen, Verständnis der Organisation als Vollständiges System, Wirtschaftswissenschaften, Marketing, Finanzen sowie produktionsbezogene (berufliche) Fähigkeiten, die in der direkten Arbeit eingesetzt werden. Lange Zeit glaubte man, dass die Effektivität der Arbeit vom Entwicklungsstand dieser besonderen Fähigkeiten abhängt. Eine wichtige Rolle spielen das Diplom der akademischen Ausbildung, das Intelligenzniveau und die Anzahl der Abschlusszertifikate von Fachkursen.

Viele Manager konzentrieren ihre Aufmerksamkeit auf die Entwicklung von Hard Skills: technisches Wissen und Fähigkeiten. Dies liegt an der Tatsache, dass einheimische Manager wirklich nicht über ausreichende Qualitätskenntnisse in Management und Marketing verfügen, die in unserem Land in letzter Zeit möglich geworden sind.Hard Skills können durch eine zusätzliche akademische Ausbildung entwickelt werden, z MBA-Programme und die Teilnahme an verschiedenen Seminaren. Hard-Skills-Trainingermöglicht es, in relativ kurzer Zeit das Wissen zu erlangen, das für den Leiter des Geschäftsentwicklungsmanagements, der strategischen Planung, der operativen Tätigkeit, der Modellierung von Transformationen und erforderlich ist organisatorische Struktur. In solche Programme sind viele Diskussionen und interaktive Workshops eingebaut, die die Analyse spezifischer Situationen und Situationen ermöglichen Rollenspiel lernen, das erworbene theoretische Wissen anzuwenden. Im Rahmen von Hard-Skills-Trainingsprogrammen kann man Führungserfahrungen unter Kollegen austauschen, lernen, wie ein bestimmtes Problem oder eine Aufgabe in anderen Unternehmen gelöst wird. Akademische Studiengänge erfordern bekanntermaßen mehr Zeit und Mühe; Um beispielsweise hochwertige Kenntnisse im Marketing zu erlangen, reicht es nicht aus, ein zweitägiges Seminar zu besuchen, Sie müssen ein höheres oder höheres erwerben zusätzliche Ausbildung mehrere Monate dauern.

Allerdings nur professionelle Kenntnisse der Hard Skills für erfolgreiche Arbeit nicht genug. Der Übergang in den Status eines Senior Managers beschränkt sich nicht nur auf die Beherrschung technischer Fähigkeiten.In der Praxis werden Führungskräfte ihren Aufgaben oft nicht gerecht wegenMangelnde Erfahrung u wegenunterentwickeltSoft Skills

Ein höheres Managementniveau erfordert den Besitz komplexerer Qualitäten, Fähigkeiten zur Interaktion mit Menschen: die Fähigkeit zu kommunizieren, in der Öffentlichkeit zu sprechen, sich selbst davon zu überzeugen, im Recht zu sein, mit den eigenen Emotionen und den Emotionen anderer umzugehen und zu motivieren. All dies zusammen macht Soft Skills aus, die wiederum eine tiefe persönliche Umstrukturierung von der Führungskraft erfordern.

Die erwartete Arbeit einer Führungskraft auf oberster Führungsebene erfordert zunächst vielfältige und vielschichtige Kommunikation, Führungsqualitäten, die Fähigkeit, ein Führungsteam zu bilden und zu entwickeln sowie Entscheidungen unter Unsicherheit zu treffen. Die Bedeutung dieser Fähigkeiten ergibt sich aus der Tatsache, dass erfolgreiche Manager bis zu 80 % ihrer Zeit mit anderen Menschen kommunizieren. Je höher eine Person klettert Karriereleiter, je weniger wichtige technische Fähigkeiten sind, und die Größerer Wert zwischenmenschliche Fähigkeiten erwerben.

ErfassungsfunktionSoft Skills istwasRDie Entwicklung persönlicher Fähigkeiten erfordert oft erhebliche Anstrengungen in der Arbeit an sich selbst, da es notwendig ist, das bestehende „Bild der Welt“, langjährige Gewohnheiten und Verhaltensmuster zu verändern. Viele Praktizierende nehmen sich mehr Zeit, um neue Fähigkeiten und Fertigkeiten zu entwickeln. Vorhandene Erfahrung u große Menge entwickelte Technologien erschweren die Verhaltensanalyse und die Suche nach verbesserungsfähigen „Wachstumsbereichen“. Die Geburt einer neuen Persönlichkeit (bzw. neuer Soft Skills) ist immer mit Selbstüberwindung und Selbstbildung verbunden. Außerdem mischt sich manchmal auch die Angst vor Veränderung ein: Wenn das bisherige Verhalten funktioniert hat, und zwar über viele Jahre recht erfolgreich, wie werden dann andere diese Veränderungen wahrnehmen? SoTop-Manager müssen darauf vorbereitet sein, dass die Beherrschung echter Soft Skills nach 3-5 Monaten Training erfolgen kann. Langfristiges Training kann gefragt sein, wenn es notwendig ist, eine bestimmte Fähigkeit nicht nur zu entwickeln, sondern zu wechseln Neues level Management (z. B. hat das Unternehmen stark expandiert, der Wettbewerb hat stark zugenommen, eine Umstrukturierung des Unternehmens ist erforderlich). In diesem Fall kann die Teilnahme an individuellen Schulungen eine ineffiziente Zeitverschwendung sein. Solche Programme sind auch nützlich für Manager, die kurz vor dem emotionalen Burnout stehen, wenn Geschäft und Arbeit nicht mehr interessieren und gefallen. Dann ermöglichen der Erwerb neuer Erkenntnisse und persönliches Wachstum die Überwindung dieser „Führungskrise“.