Produktionsstruktur der Organisation (Unternehmen) - Präsentation. Präsentation zum Thema „Gestaltung einer Organisationsstruktur“ Organisationsstruktur einer Unternehmenspräsentation

Thema 6: Organisationsstruktur des Unternehmens. Plan: 1. Das Konzept der Organisation und Organisationsstruktur. 2. Aufbau einer Organisation. 3. Ort und Rolle der Einheiten in der Organisationsstruktur. 4. Arten von Organisationsstrukturen. 5. Übertragung von Befugnissen, Zentralisierung und Dezentralisierung.

1. Das Konzept der Organisation und Organisationsstruktur. Die Organisation als Prozess ist ein integraler Bestandteil des Managements, das darin besteht, die Probleme der Bildung einer Struktur zu lösen, die sich auf Folgendes beziehen: Verantwortung, durch die die dem Unternehmen zugewiesenen Aufgaben auf einzelne Führungskräfte (Manager) verteilt werden: Inspektoren-Controller und andere Mitarbeiter. Formale interne Beziehungen zwischen Mitarbeitern des Unternehmens hinsichtlich der Verteilung von Verantwortung. „Organisieren“ bedeutet, diejenigen Funktionen und Maßnahmen zu planen und zu definieren, die zur Ausführung einer bestimmten Aufgabe erforderlich sind, sowie diese Funktionen und Maßnahmen innerhalb einer Gruppe, eines Sektors, einer Abteilung oder einer Unterabteilung zu kombinieren. "Organisatorische Interaktion". Geht man davon aus, dass das Management als Ganzes im Rahmen der Struktur in getrennte Führungspositionen aufgeteilt ist, so werden jene formalen Beziehungen, die zwischen den einzelnen Führungspositionen bestehen, als organisationale Interaktion bezeichnet. Eine Organisation besteht aus Personen, die ein Ziel vor Augen haben; Arbeit im selben Team, Gruppe; bestimmte Kenntnisse und Techniken anwenden; als ein einziger und integraler Organismus agieren. Eine Organisationsstruktur ist ein ganzheitliches System, das speziell darauf ausgelegt ist, dass die darin arbeitenden Personen ihre Ziele am effektivsten erreichen können.

2. Aufbau einer Organisation. Es gibt 3 Hauptphasen beim Aufbau einer Organisation: Bestimmung der Art der durchgeführten Arbeit; Arbeitsverteilung zwischen einzelnen Führungspositionen; Einteilung der Führungspositionen, Aufbau auf dieser Grundlage von logischen Führungsgruppen.

1. Bestimmung der Art der auszuführenden Arbeiten. Um diese Aufgabe zu erfüllen, ist es sinnvoll, diese Phase der Gründung einer Organisation in Unterabsätze zu unterteilen. Zum Beispiel: -Aufgaben festlegen; –Berechnung des erforderlichen Arbeitsaufwands zur Lösung der Aufgaben; – Eliminierung nutzloser Arbeit und Doppelarbeit; – Entwicklung des Prozesses selbst; – Prüfen, ob ein wichtiger Teil der Arbeit ausgelassen wird. 2. Arbeitsverteilung zwischen den einzelnen Managementelementen. Diese Phase umfasst: Festlegung von Normen, Standards; Techniken im Rahmen wissenschaftlicher Managementmethoden; Etablieren Sie die volle Zusammenarbeit aller Personen, die in der Organisation arbeiten. 3. Klassifizierung von Verwaltungselementen, Aufbau logischer Gruppen. Bei dieser Frage ist es wichtig, dass die Kontrollen nach der Art der geleisteten Arbeit und nicht nach anderen Kriterien (z. B. nach etablierten Führungskräften) gruppiert werden. Diese Methode ist als „Orientierungsprinzip“ bekannt.

3. Ort und Rolle der Einheiten in der Organisationsstruktur. Die Methoden zur Verteilung der Verantwortlichkeiten zwischen den Abteilungen hängen von den zugrunde liegenden Merkmalen ab. Erstens nach dem Prinzip der Einteilung in gleich große Gruppen. Zweitens auf funktionaler Basis. Drittens auf territorialer Basis. Viertens, basierend auf der Ausgabe. Fünftens, basierend auf den Interessen des Verbrauchers.

Bei der Bildung von Führungsstrukturen werden folgende Punkte berücksichtigt: Schichtung, dh wie viele Führungsebenen können erforderlich sein; Formalisierung, das heißt, wie formal die Interaktion sein sollte. Je bürokratischer der Stil, desto formaler und systematischer sollte die interne Struktur sein; Zentralisierung, dh eine Hierarchie der Kommunikation der getroffenen Entscheidungen, ob alle Angelegenheiten vom Top-Management entschieden werden sollten; Die Komplexität der Organisationsstruktur, also wie komplex die Führung aus organisatorischer Sicht sein sollte.

4. Arten von Organisationsstrukturen. 1. Hierarchischer Typ von Managementstrukturen Die Managementstrukturen in vielen modernen Unternehmen wurden nach den zu Beginn des 20. Jahrhunderts formulierten Managementprinzipien aufgebaut. Die vollständigste Formulierung dieser Prinzipien hat der deutsche Soziologe Max Weber gegeben (das Konzept der rationalen Bürokratie): das Prinzip der hierarchischen Führungsebenen, bei denen jede untere Ebene von einer höheren kontrolliert wird und ihr gehorcht; das daraus folgende Prinzip der Zuordnung von Befugnissen und Verantwortlichkeiten der leitenden Angestellten zu ihrer Position in der Hierarchie; das Prinzip der Arbeitsteilung in getrennte Funktionen und die Spezialisierung der Arbeitnehmer nach den ausgeübten Funktionen; das Prinzip der Formalisierung und Standardisierung von Aktivitäten, die Gewährleistung der Einheitlichkeit der Aufgabenerfüllung durch die Mitarbeiter und die Koordinierung verschiedener Aufgaben; der sich daraus ergebende Grundsatz der unpersönlichen Ausübung ihrer Funktionen durch die Mitarbeiter; das Prinzip der Qualifikationsauswahl, nach dem Einstellungen und Entlassungen streng nach Qualifikationsanforderungen erfolgen. Die nach diesen Prinzipien aufgebaute Organisationsstruktur wird als hierarchische oder bürokratische Struktur bezeichnet. Der häufigste Typ einer solchen Struktur ist linear - funktional (lineare Struktur).

1.1 Lineare Organisationsstruktur Grundlage der linearen Strukturen ist das sogenannte „Mine“-Prinzip der Konstruktion und Spezialisierung des Managementprozesses nach den funktionalen Subsystemen der Organisation

Die Vorteile einer linearen Struktur: ein klares System von Verbindungen zwischen Funktionen und Abteilungen; ein klares System der Befehlseinheit - ein Leiter konzentriert in seinen Händen die Verwaltung aller Prozesse, die ein gemeinsames Ziel haben; klare Verantwortung; schnelle Reaktion der ausführenden Abteilungen auf direkte Anweisungen der Vorgesetzten. Nachteile einer linearen Struktur: Fehlende Verknüpfungen zur strategischen Planung; in der Arbeit von Führungskräften auf fast allen Ebenen dominieren operative Probleme („Churn“) gegenüber strategischen; eine Tendenz zu Bürokratie und Verantwortungsverschiebung bei der Lösung von Problemen, die die Beteiligung mehrerer Abteilungen erfordern; geringe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit an sich ändernde Situationen; Kriterien für die Effizienz und Qualität der Arbeit von Abteilungen und der Organisation als Ganzes sind unterschiedlich; die Tendenz, die Bewertung der Effektivität und Qualität der Arbeit der Abteilungen zu formalisieren, führt normalerweise zur Entstehung einer Atmosphäre der Angst und Uneinigkeit; eine große Anzahl von "Management Floors" zwischen Arbeitern, die Produkte herstellen, und dem Entscheidungsträger; Überlastung von Top-Level-Managern; erhöhte Abhängigkeit der Ergebnisse der Arbeit der Organisation von den Qualifikationen, persönlichen und geschäftlichen Qualitäten der Top-Manager.

2. Divisionale Führungsstruktur Ende der 1920er Jahre kam es zu einer starken Zunahme der Unternehmensgröße, einer Diversifizierung ihrer Aktivitäten und einer Verkomplizierung technologischer Prozesse in einem sich dynamisch verändernden Umfeld. Bei dieser Art von Struktur wird versucht, eine zentrale Koordination und Steuerung der Aktivitäten mit einer dezentralen Verwaltung zu verbinden. Die Schlüsselfiguren im Management von Organisationen mit divisionaler Struktur sind Manager, die Produktionsabteilungen (Divisionen) leiten. Die Strukturierung nach Abteilungen erfolgt in der Regel nach einem der folgenden Kriterien: nach hergestellten Produkten (Produkten oder Dienstleistungen) - Produktspezialisierung; durch Konzentration auf bestimmte Verbrauchergruppen – Verbraucherspezialisierung; auf bedienten Gebieten - regionale Spezialisierung.

Vorteile einer Divisionsstruktur: Sie gewährleistet die Verwaltung diversifizierter Unternehmen mit einer Gesamtzahl von Mitarbeitern in der Größenordnung von Hunderttausenden und territorial entfernten Divisionen; bietet größere Flexibilität und schnellere Reaktion auf Änderungen in der Unternehmensumgebung im Vergleich zu den linearen und linearen Mitarbeitern; Wenn die Grenzen der Unabhängigkeit der Abteilungen erweitert werden, werden sie zu "Profit-Centern", die aktiv an der Verbesserung der Effizienz und Qualität der Produktion arbeiten. engere Beziehung zwischen Produktion und Verbraucher. Nachteile der divisionalen Struktur: viele „Etagen“ der Führungsvertikale; zwischen den Arbeitern und dem Produktionsleiter der Einheit - 3 oder mehr Führungsebenen, zwischen den Arbeitern und der Unternehmensleitung - 5 oder mehr; Uneinigkeit der Zentralstrukturen von Abteilungen zur Firmenzentrale; Die Hauptverbindungen sind vertikal, daher gibt es Mängel, die hierarchischen Strukturen gemeinsam sind - Bürokratie, Überlastung von Managern, schlechte Interaktion bei der Lösung von Problemen im Zusammenhang mit Abteilungen usw.; Verdoppelung von Funktionen auf verschiedenen "Etagen" und dadurch - sehr hohe Kosten für die Aufrechterhaltung der Verwaltungsstruktur; In Abteilungen bleibt in der Regel eine lineare oder lineare Zentralstruktur mit all ihren Mängeln erhalten.

3. Matrix (Programm - Ziel) Managementstruktur Diese Struktur ist eine Netzwerkstruktur, die auf dem Prinzip der doppelten Unterordnung von Ausführenden aufgebaut ist: einerseits - dem direkten Leiter des funktionalen Dienstes, der dem Projektmanager personelle und technische Unterstützung bietet , andererseits - an den Projekt- bzw. Zielprogrammmanager , der mit den notwendigen Befugnissen zur Durchführung des Managementprozesses ausgestattet ist. Bei einer solchen Organisation interagiert der Projektmanager mit zwei Gruppen von Untergebenen: mit ständigen Mitgliedern des Projektteams und mit anderen Mitarbeitern funktionaler Abteilungen, die ihm vorübergehend und in einem begrenzten Bereich von Themen unterstellt sind. Gleichzeitig bleibt die Unterordnung unter die direkten Leiter der Unterabteilungen, Abteilungen und Dienste erhalten. Für Aktivitäten mit klar definiertem Anfang und Ende werden Projekte gebildet, für fortlaufende Aktivitäten gezielte Programme

Vorteile einer Matrixstruktur: bessere Orientierung an Projekt- (oder Programm-) Zielen und Bedarf; effizienteres tägliches Management, die Möglichkeit, Kosten zu senken und die Effizienz der Ressourcennutzung zu steigern; flexiblerer und effizienterer Einsatz des Personals der Organisation, des Spezialwissens und der Kompetenz der Mitarbeiter; die relative Autonomie von Projektteams oder Programmausschüssen trägt zur Entwicklung von Entscheidungsfähigkeiten, Führungskultur und beruflichen Fähigkeiten der Mitarbeiter bei; Verbesserung der Kontrolle über einzelne Aufgaben des Projekts oder Zielprogramms; Jede Arbeit wird organisatorisch formalisiert, eine Person wird ernannt - der "Eigentümer" des Prozesses, der als Konzentrationszentrum für alle Fragen im Zusammenhang mit dem Projekt oder dem Zielprogramm dient. Die Reaktionszeit auf die Bedürfnisse des Projekts oder Programms wird verkürzt, da horizontale Kommunikation und ein einziges Entscheidungszentrum geschaffen wurden.

Nachteile von Matrixstrukturen: die Schwierigkeit, eine klare Verantwortung für die Arbeit nach den Anweisungen der Einheit und den Anweisungen des Projekts oder Programms festzulegen (eine Folge der doppelten Unterordnung); die Notwendigkeit einer ständigen Überwachung des Verhältnisses der den Abteilungen und Programmen oder Projekten zugewiesenen Ressourcen; hohe Anforderungen an Qualifikationen, persönliche und geschäftliche Qualitäten der in Gruppen arbeitenden Mitarbeiter, Bedarf an ihrer Schulung; häufige Konfliktsituationen zwischen Abteilungsleitern und Projekten bzw. Programmen; die Möglichkeit, gegen die in den Funktionseinheiten verabschiedeten Regeln und Standards zu verstoßen, da die an dem Projekt oder Programm beteiligten Mitarbeiter von ihren Einheiten isoliert sind.

5. Übertragung von Befugnissen, Zentralisierung und Dezentralisierung. Faktoren, die den Grad der Dezentralisierung beeinflussen: Die Höhe der Kosten; Der Grad der Vereinigung. Unternehmensgröße. Philosophie des Managements. Den richtigen Anführer haben. Die Verwendung von Kontrollmethoden. Die Art der Aktivitäten der Organisation. Einfluss der äußeren Umgebung.

Die Vorteile der dezentralen Verwaltung sind Effizienz und Flexibilität. Vorteile des zentralisierten Managements: Effektive Kontrolle des Unternehmens; Die Fähigkeit, alle Vorgänge innerhalb der Organisation auf einen einzigen Standard zu bringen; Eliminierung der Möglichkeit der Vervielfältigung bestimmter Aktivitäten, Bemühungen; Effizientere Nutzung von Personal, Ausrüstung, Produktionsanlagen. Nachteile der zentralen Verwaltung: Zunahme der Bürokratie. Häufung dringend zu lösender Probleme, Zunahme der Dokumentation. Verzögerungen bei der Entscheidungsfindung, insbesondere am Arbeitsplatz; Entscheidungen werden von denen getroffen, die mit der realen Situation am Arbeitsplatz nicht vertraut sind.

Prinzipien für den Aufbau einer guten Organisation. Nachfolgend die von A. Fayol formulierten Grundsätze: Einheit der Führung. Unabhängig von der Struktur der Organisation und dem Grad der Dezentralisierung sollte eine Person die volle und uneingeschränkte Verantwortung für die Aktivitäten ihres Unternehmens tragen. Skalare Übertragungsmethode. Es bedeutet das Recht, nicht nur zu verwalten, sondern auch einen Teil der Befugnisse durch die Führung an andere Personen zu übertragen oder zu delegieren. Einheit der Unterwerfung. Jeder Mitarbeiter hat nur einen Vorgesetzten. Das Konformitätsprinzip. Delegierte Befugnisse sollten der Verantwortungsebene entsprechen. Pflichten sind Befugnisse. Die Größenordnung der Verwaltung. Die Anzahl der Personen in der effektiven Geschäftsführung ist begrenzt. Kommunikation, Kommunikationssysteme - müssen installiert und ständig gewartet werden.

Orientierungsprinzip. Organisationen sollten entsprechend der Art der ihnen übertragenen Aufgaben aufgebaut sein und nicht von subjektiven Faktoren abhängen. Das Prinzip der Selektivität. Das Management sollte nur solche Informationen erhalten, die über den Plan hinausgehen und außergewöhnlich (günstig oder ungünstig) sind. Überschuss abschneiden. Berufliche Differenzierung. Unterschiedliche Arten von Arbeit haben unterschiedliche Merkmale, die bei der Gründung einer Organisation berücksichtigt werden müssen. Beispielsweise erfordert hochqualifizierte Einzelarbeit andere Bedingungen als angelernte, sich wiederholende Tätigkeiten. Die Zerlegung eines komplexen Elements in einfache Komponenten, Spezialisierung und Standardisierung. Kontrolle über den Betrieb. Vor der Arbeit sollte immer die Planung stehen. Flexibilität. Die Struktur der Organisation sollte Anpassungen im Zusammenhang mit Änderungen der Methoden, Aufgaben, Ziele, des Umfangs der Geschäftstätigkeit, des Aufkommens neuer Technologien und Ressourcen ermöglichen. Verfügbarkeit auf allen Ebenen der Organisation. Jeder Mitarbeiter der Organisation sollte das Recht und die Möglichkeit haben, eine Beschwerde einzureichen, Kommentare abzugeben oder Beschwerden an den zuständigen Manager zu richten.

Die Produktionsstruktur eines Unternehmens ist eine räumliche Organisationsform des Produktionsprozesses, die die Zusammensetzung und Größe der Produktionseinheiten des Unternehmens, die Formen ihrer Vernetzung, das Verhältnis der Einheiten in Bezug auf die Kapazität (Ausrüstungsdurchsatz), die Anzahl der Mitarbeiter sowie die Platzierung von Einheiten auf dem Territorium des Unternehmens.

Anforderungen an die Produktionsstruktur des Unternehmens: 1. Einfachheit der Produktionsstruktur; 2. Fehlen doppelter Produktionsverbindungen; 3. Gewährleistung der Direktheit des Produktionsprozesses auf der Grundlage der rationellen Platzierung der Einheiten im Fabrikbereich; 4. Verhältnismäßigkeit der Kapazität von Werkstätten, Abteilungen, Gerätedurchsatz; 5. stabile Formen der Spezialisierung und Zusammenarbeit von Geschäften und Sektionen; 6. Anpassungsfähigkeit, Flexibilität der Produktionsstruktur (die Fähigkeit, die gesamte Organisation der Produktionsprozesse schnell an sich ändernde Marktbedingungen anzupassen).

Faktoren, die die Art und Merkmale der Unternehmensstruktur beeinflussen 1. Branchenzugehörigkeit des Unternehmens 2. Art des Produktionsprozesses 3. Design und technologische Merkmale der Produkte 4. Produktionsumfang 5. Art der Spezialisierung 6. Wissenschaftlich und technologisch Fortschritt

Arten von Arbeitsplätzen: (Je nach Zuordnung des Produktionsbereichs zum Arbeitsplatz) Stationär Mobile Arbeitsplätze. Mobile Jobs beziehen sich auf solche Kategorien von Arbeitnehmern wie Einsteller, Mechaniker, Transportarbeiter. Produktionsbereiche sind ihnen nicht zugeordnet.

Websites werden nach zwei Prinzipien erstellt: 1. Technologisch. Der Standort besteht aus der gleichen Art von Ausrüstung (eine Gruppe von Drehmaschinen, eine Gruppe von Fräs- und Bohrmaschinen); Arbeiter auf der Baustelle führen eine bestimmte Art von Vorgang aus. Für die Herstellung bestimmter Produktarten gibt es keine Zuordnung zu Arbeitsplätzen. Diese Art von Standorten ist typisch für kleine und einzelne Arten von Produktionsorganisationen. 2. Betreff geschlossen. An einem solchen Standort werden verschiedene Arten von Geräten verwendet, die sich entlang des technologischen Prozesses befinden. Jobs spezialisieren sich auf die Herstellung eines bestimmten Produkttyps (Details). Der Standort wird von Arbeitern verschiedener Fachrichtungen besetzt. Eine Variation dieser Art von Parzellen sind Produktionslinien. Diese Art von Sites ist typisch für die Groß- und Massenproduktion, ihre Arbeit ist effizienter im Vergleich zu der Site, die nach dem technologischen Prinzip erstellt wurde.

Nach Vereinbarung werden die Geschäfte unterteilt in: 1) die Hauptproduktion der Hauptprofilprodukte oder den fertigen Teil des Produktionsprozesses. Entsprechend den Phasen des Produktionsprozesses sind die Hauptwerkstätten in Beschaffung, Verarbeitung und Freigabe unterteilt; 2) Gewährleistung der Produktion von Hilfsprodukten für den vorgesehenen Zweck für die Hauptwerkstätten (Werkzeug-, Reparaturwerkstätten, Energieanlagen, Bauwerkstätten); 3) Bereitstellung von Produktionsdienstleistungen sowohl für die Haupt- als auch für die Nebengeschäfte (Transportanlagen, Energieanlagen, Bauwerkstätten); 4) experimentelle Herstellung und Erprobung von Modellen und Prototypen neuer Arten von Produkten, die entworfen werden; 5) hilfs- und sekundär. Nebenbetriebe sind Betriebe, die Hilfsstoffe abbauen und verarbeiten, z. B. ein Steinbruch zur Gewinnung von Formerden, Torfabbau, ein Feuerfestbetrieb, der die Hauptbetriebe mit feuerfesten Erzeugnissen versorgt (bei einem Hüttenwerk). Zu den Nebenwerkstätten gehören auch Werkstätten zur Herstellung von Behältern für Produktverpackungen. Side Shops sind solche, in denen Produkte aus Produktionsabfällen hergestellt werden, beispielsweise ein Geschäft für Konsumgüter. In den letzten Jahren ist der Anteil dieser Werkstätten an der Produktionsstruktur stark gewachsen; 6) Hilfsreinigung des Fabrikgeländes, Anbau landwirtschaftlicher Produkte.

Die technologische Spezialisierung übernimmt einen bestimmten Teil des Produktionsprozesses. Die von der Werkstatt produzierten Produkte wechseln oft und sind keinen Jobs zugeordnet. Diese Art der Industriestruktur ist im Vergleich zum Fach- und Detailknoten am wenigsten effektiv. Zu den Hauptnachteilen der technologischen Struktur gehören: hohe Arbeitsintensität der Produkte und geringe Effizienz der verwendeten Ressourcen und folglich hohe Produktionskosten; große Zeitverluste für häufiges Nachjustieren von Geräten, Transportarbeiten zum Bewegen von Arbeitsgegenständen von einem Standort zum anderen, große Zeitverluste für die schichtübergreifende und betriebsübergreifende Lagerung von Teilen und Halbfertigprodukten. Dies hat eine lange Dauer des Produktionszyklus des Produkts, einen geringen Umschlag des Betriebskapitals und folglich eine relativ geringe Rentabilität der Produktion zur Folge.

Die fachliche oder punktweise Struktur der Hauptwerkstätten ist typisch für die Massenproduktion von Produkten einer stabilen Nomenklatur, bei dieser Art der Produktionsstruktur ist jede Werkstatt auf die Herstellung eines oder mehrerer strukturell ähnlicher Produkte spezialisiert. In den Workshops werden Sektionen nach einem fächergeschlossenen Prinzip erstellt. Die Vorteile der fachlichen Struktur im Vergleich zur technologischen: Sie trägt zur Einführung fortschrittlicher Hochleistungs-Spezialausrüstung bei (automatisierte Produktionslinien, flexible Produktionssysteme); die Planung wird vereinfacht, sowie die Zusammenarbeit zwischen den Shops und innerhalb der Shops; Produktionszyklen für die Herstellung von Teilen und Baugruppen werden verkürzt; die Verantwortung der Mitarbeiter von Geschäften und Abteilungen für die Qualität der Produkte und die Erfüllung des Plans für die Nomenklatur wird erhöht; Die Arbeitsproduktivität steigt, andere Wirtschaftsindikatoren der Geschäfte und des Unternehmens insgesamt verbessern sich.

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Beschriftungen der Folien:

MANAGEMENT „Organisationsstrukturen des Managements“

Versteht die organisatorische Tätigkeit des Fachs Führung. Sie ist individuell und hängt von den Merkmalen der Wirtschaftstätigkeit ab. Die Organisationsstruktur besteht aus einer Reihe von Verwaltungsgliedern, die sich streng untergeordnet befinden und die Beziehung zwischen den verwaltenden und verwalteten Subsystemen sicherstellen. In der Verwaltungsstruktur der Organisation werden folgende Elemente unterschieden: - Verbindungen (Abteilungen); - Führungsebenen.

Bürokratische Organisationsstrukturen Organische (adaptive) Organisationsstrukturen linear - Matrix - linear - Zentrale funktional - divisional

Die lineare Struktur ist dadurch gekennzeichnet, dass an der Spitze jeder Struktureinheit ein mit allen Befugnissen ausgestatteter Leiter steht, der die alleinige Führung der untergeordneten Mitarbeiter ausübt und alle Führungsfunktionen in seinen Händen konzentriert. Beim linearen Management hat jeder Link und jeder Untergebene einen Leiter, durch den alle Steuerbefehle durch einen einzigen Kanal laufen. In diesem Fall sind Verwaltungsverknüpfungen für die Ergebnisse aller Aktivitäten von verwalteten Objekten verantwortlich. Da in einer linearen Führungsstruktur Entscheidungen „von oben nach unten“ durchgereicht werden und der Leiter der unteren Führungsebene dem Leiter einer darüber liegenden höheren Ebene untergeordnet ist, entsteht eine Art Hierarchie von Führungskräften dieser speziellen Organisation gebildet.

1. Ein klares System gegenseitiger Beziehungen zwischen den Abteilungen. 2. Ein klares System der Befehlseinheit, effektive Nutzung des zentralen Verwaltungsapparats. 3. Klar zum Ausdruck gebrachte Verantwortung. 4. Schnelle Reaktion der Darsteller auf direkte Anweisungen von höheren Stellen. 5. Effizienz bei der Entscheidungsfindung auf einer Managementebene. 6. Die Einfachheit der Organisationsformen und die Klarheit der Beziehung. 7. Minimale Kosten in der Produktion.

1. Viel Zeit für die Umsetzung von Managemententscheidungen. 2. Kleine Initiative auf allen Ebenen. 3. Schlechte Karrierechancen für Manager. 4. Geringe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit in Bezug auf die externe Umgebung. 5. Tendenz zur Bürokratie und Problemverschiebung bei der Lösung von Problemen, die die Beteiligung mehrerer Abteilungen erfordern. 6. Die Kriterien für die Effizienz und Qualität der Arbeit von Abteilungen und der Organisation insgesamt sind unterschiedlich. 7. Die Tendenz, die Leistungsbeurteilung zu formalisieren, schafft eine Atmosphäre der Angst und des Misstrauens. 8. Erhöhte Abhängigkeit der Arbeitsergebnisse von den Qualifikationen und Geschäftsqualitäten der Führungskräfte.

Es ist dadurch gekennzeichnet, dass das funktionale Management von einer bestimmten Gruppe von Einheiten durchgeführt wird, die auf die Ausführung bestimmter Arten von Arbeiten spezialisiert sind, die für die Entscheidungsfindung im linearen Managementsystem erforderlich sind. Die Idee der Führungsstruktur besteht darin, dass die Wahrnehmung bestimmter Funktionen zu bestimmten Themen Spezialisten übertragen wird, dh jedes Führungsorgan ist auf die Wahrnehmung bestimmter Arten von Aktivitäten spezialisiert. In einer Organisation werden in der Regel Spezialisten gleichen Profils zu spezialisierten Struktureinheiten (Abteilungen) zusammengefasst, z. B. Marketingabteilung, Planungsabteilung, Buchhaltung, Logistik usw. Somit wird die Gesamtaufgabe der Organisationsführung ausgehend von der mittleren Ebene nach dem funktionalen Kriterium aufgeteilt. Funktions- und Linienführung existieren zusammen, was eine doppelte Unterordnung für Ausführende schafft.

1. Effektives Management durch hohe Spezialisierung der Führungskräfte. 2. Gute Kontrolle über die Umsetzung strategischer Entscheidungen. 3. Gelegenheit für Karrierewachstum und -entwicklung. 4. Keine Duplizierung von linearen und funktionalen Zusammenhängen. 5. Verringerung der Zeit der Informationsweitergabe. 6. Weniger Workload-Management.

1. Schwierigkeiten bei der Koordinierung der Aktivitäten verschiedener Abteilungen. 2. Langes Entscheidungsverfahren. 3. Verlust des gegenseitigen Verständnisses bei Handlungen zwischen Mitarbeitern funktionaler Dienste. 4. Ein hohes Maß an Interesse an der Umsetzung der Ziele von Funktionseinheiten zu Lasten der Gesamtziele der Organisation. 5. Verringerte Verantwortung aufgrund mangelnder Befehlseinheit.

Es handelt sich um eine linear-funktionale Führungsstruktur, ergänzt durch ein Zentralorgan. Personalstrukturen werden in folgenden Fällen geschaffen: - Folgenbeseitigung oder Verhinderung von Naturkatastrophen, Unfällen, Katastrophen; - Entwicklung neuer Produkte, neuer Technologien, die für dieses Unternehmen nicht traditionell sind; - Lösung eines plötzlichen außergewöhnlichen Problems, beispielsweise im Zusammenhang mit dem aggressiven Verhalten von Wettbewerbern auf dem Markt und der Notwendigkeit, eine Antwort zu entwickeln. Die Zentraleinheit kann sowohl vorübergehend als auch dauerhaft sein und eine beratende Rolle bei der Formulierung und Umsetzung eines bestimmten Problems oder einer bestimmten Aufgabe übernehmen.

1. Detailliertes Studium strategischer und taktischer Fragen. 2. Entlastung des (teilweisen) Top-Managements bei der Analyse von Informationen und der Entwicklung von Vorschlägen. 3. Fähigkeit, externe Experten und Berater anzuziehen. 4. Entladen von Funktionseinheiten.

1. Unzureichend klare Aufgabenverteilung, weil externe Berater sind nicht verantwortlich für das Ergebnis der Umsetzung von Entscheidungen. 2. Tendenzen zu einer übermäßigen Zentralisierung des Managements. 3. Andere Nachteile, die der linearen Managementstruktur innewohnen.

Strukturen, die auf der Aufteilung großer Produktions- und Wirtschaftseinheiten mit der Gewährung von Betriebs- und Produktionsselbstständigkeit und der Übertragung von Gewinnverantwortung auf diese Ebene beruhen. Die Strukturen sind gekennzeichnet durch die volle Verantwortung der Abteilungsleiter für die Ergebnisse der Tätigkeit der von ihnen geleiteten Abteilungen. Die wichtigste Stelle in der Führung von Unternehmen mit Spartenstruktur nehmen dabei nicht die Leiter der Fachabteilungen, sondern die Leiter der Produktionsabteilungen ein. Die Strukturierung des Unternehmens nach Abteilungen (Divisionen) erfolgt in der Regel nach einem von drei Prinzipien: divisional-produktive Strukturen; kundenorientierte Organisationsstrukturen; divisional-regionale Strukturen.

1. Sofortige Reaktion auf Änderungen der äußeren Aktivitätsbedingungen. 2. Annäherung des Entscheidungsträgers an den Entscheidungsträger. 3. Gute Bedingungen für das Wachstum von Managern. 4. Ein hohes Maß an Koordination der Managementaktivitäten innerhalb einer Abteilung. 5. Engere Verbindung zwischen Hersteller und Verbraucher. 6. "Responsibility Centers" arbeiten effektiver an Fragen der Gewinnsteigerung.

1. Das Vorhandensein eines internen Wettbewerbs um Ressourcen und Personal. 2. Schwierigkeiten bei der Trennung von Gemeinkosten und Kostenberechnung. 3. Schwierigkeit, die Interessen verschiedener Abteilungen in Einklang zu bringen. 4. Bürokratie und Überlastung aufgrund der großen Anzahl vertikaler Verbindungen. 5. Duplizierung von Funktionen auf verschiedenen Managementebenen. 6. Die Niederlassung behält eine lineare Führungsstruktur bei. 7. Die Entfernung der Zentrale von bestimmten Bereichen der Organisation, was zu einer Zunahme der Mitarbeiterzahl und anderen Problemen im Zusammenhang mit Missbrauch führt.

Die Basis der Matrixstruktur bildet eine linear-funktionale Struktur, die durch Programmsteuerungsstrukturen ergänzt wird. Neben dem Leiter der Organisation wird ein Programmmanager ernannt, dessen Rang höher ist als der Rang des Leiters der Organisation. Matrixstrukturen sind sehr vielfältig: Projektmanagement, temporäre Task Forces, permanente komplexe Gruppen. Temporäre Zielgruppen werden aktiv von kleinen Unternehmen genutzt, die auf Venture-Geschäften basieren. Elemente der Matrixorganisation und in einigen Fällen der Matrixabteilung im Allgemeinen wurden in der Elektronikindustrie, in anderen Bereichen mit der sogenannten Hochtechnologie angewendet. Zur Umsetzung eines konkreten Projekts wird eine autonome Struktur geschaffen. Es ähnelt einer der Abteilungen der Abteilungsstruktur

1.Integration verschiedener Arten von Unternehmensaktivitäten im Rahmen laufender Projekte und Programme. 2. Erzielung qualitativ hochwertiger Ergebnisse für eine große Anzahl von Projekten, Programmen und Produkten. 3. Signifikante Aktivierung der Aktivitäten von Führungskräften und Mitarbeitern des Verwaltungsapparats. 4. Einbeziehung von Managern aller Ebenen und Spezialisten im Bereich der aktiven kreativen Tätigkeit. 5. Entlastung des oberen Managements durch Übertragung von Entscheidungsbefugnissen auf die mittlere Ebene. 6. Stärkung der Eigenverantwortung einer bestimmten Führungskraft. 7. Erreichen einer größeren Flexibilität und Koordination der Arbeit. 8. Überwindung organisationsinterner Barrieren, ohne die Entwicklung der funktionalen Spezialisierung zu beeinträchtigen.

1. Die Komplexität der Matrixstruktur für die praktische Umsetzung. 2. Die Struktur ist komplex, umständlich und teuer zu implementieren und zu betreiben. 3. Es ist eine schwierige und manchmal unverständliche Organisationsform; 4. Im Zusammenhang mit dem System der doppelten Unterordnung wird das Prinzip der Befehlseinheit ausgehöhlt. 5. Es gibt eine Tendenz zur Anarchie, in den Bedingungen ihres Betriebs sind die Rechte und Pflichten zwischen ihren Elementen nicht klar verteilt. 6. Diese Struktur ist durch einen Machtkampf gekennzeichnet. 7. Übermäßiger Overhead aufgrund des Inhalts von mehr Managern. 8. Schwierigkeiten beim voraussichtlichen Einsatz von Spezialisten in diesem Unternehmen; 9. Teilweise Verdoppelung von Funktionen wird beobachtet; 10. Managemententscheidungen werden nicht zeitnah getroffen; normalerweise durch Gruppenentscheidungen gekennzeichnet.

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Beschreibung der Präsentation Präsentation Die Struktur der Organisation Ivanova A.A. gemäß Folien

Organisatorische Autoritätsbeziehungen Autorität ist ein delegiertes, begrenztes Recht zur Nutzung von Organisationsressourcen, das einer Position inhärent ist. Macht ist die Fähigkeit, eine Situation zu handeln oder zu beeinflussen. Eine Person kann Macht haben, ohne Autorität zu haben. Delegieren ist die Übertragung von Aufgaben und Befugnissen an eine andere Person, die dafür die Verantwortung übernimmt. Verantwortung, die Verpflichtung zur Erledigung von Aufgaben und Rechenschaft gegenüber dem Vorgesetzten für die erfolgreiche Erledigung, kann nicht delegiert werden. Bis der Mitarbeiter tatsächlich Verantwortung übernimmt, bleibt die Delegation von Befugnissen nur eine Absicht.

Organisatorische Machtverhältnisse Werden Befugnisse an weisungsberechtigte Personen delegiert, handelt es sich um lineare Befugnisse. Die Autorität wird durch Pläne, Verfahren, Regeln und mündliche Anweisungen von Vorgesetzten sowie durch Umweltfaktoren wie Gesetze und kulturelle Werte begrenzt. Durch die Macht und das Vorhandensein informeller Strukturen werden die Grenzen formeller Befugnisse oft überschritten. Durch die Delegation linearer Befugnisse wird eine Kette von Autoritäten gebildet. Hardwareaufgaben werden in Beratungs- und Serviceaufgaben unterteilt. Sie unterstützen Aktivitäten, die in direktem Zusammenhang mit der Erreichung der Ziele der Organisation stehen. Die gängigsten Beratungs-, Service- und persönlichen Geräte.

Beziehungen der organisatorischen Befugnisse Steht das Linienmanagement vor einem Problem, dessen Lösung besondere Fähigkeiten erfordert, kann es geeignete Spezialisten temporär oder dauerhaft einladen, um einen Beratungsapparat aufzubauen. Die Funktion dieser Spezialisten besteht darin, Linienvorgesetzte zu Fragestellungen aus ihrem Spezialgebiet zu beraten. In jedem Bereich, in dem ein Beratungsstab eingesetzt wird, können seine Funktionen um die Erbringung bestimmter Dienstleistungen erweitert werden. Dies ist ein Servicegerät. Das typischste Beispiel für einen Dienstleistungsapparat ist die Personalabteilung. Auch in den Bereichen Öffentlichkeitsarbeit, Marktforschung, Budgetierung, Planung, Materialversorgung und im Rechtsbereich ist das Servicepersonal weit verbreitet.

Organisatorische Machtverhältnisse Der persönliche Apparat als Variante des Dienstapparates bildet sich, sobald der Manager eine Sekretärin oder einen Assistenten anstellt, auf die die maschinelle Arbeit verlagert wird. Seine Aufgabe ist es, alles zu erfüllen, was die Behörden verlangen. In der Organisation hat ein Mitglied dieses Apparats keine Autorität. Hardware Powers helfen Organisationen, Spezialisten einzusetzen, ohne das Prinzip der Ein-Mann-Führung zu verletzen. Dazu gehören Beratungsbefugnisse, Genehmigungspflichten, parallele und funktionale Befugnisse. Vorgesetzte haben in der Regel exekutive Befugnisse in bestimmten Bereichen, während der Stabschef innerhalb seines Apparats Linienhoheit hat.

Beziehungen organisatorischer Kräfte. Norm der Verwaltbarkeit - die Anzahl der Mitarbeiter, die direkt dem Manager unterstellt sind. Wenn diese Rate zu hoch ist, kommt es zu Verwirrung und Überlastung des Managers. Das Prinzip der Befehlseinheit ermöglicht es, das Problem zu lösen, dessen Kern darin besteht, dass der Mitarbeiter direkte Befehle erhalten und nur einem Vorgesetzten Bericht erstatten muss. Eine effektive Übertragung von Autorität wird durch psychologische Barrieren behindert, die sowohl Manager als auch Untergebene haben. Delegation ist selten effektiv, wenn sich das Management nicht an das Compliance-Prinzip hält, wonach der Umfang der Befugnisse der delegierten Verantwortung entsprechen sollte.

Arbeitsteilung in der Organisation Jede organisierte menschliche Tätigkeit stellt zwei grundlegende, aber gegensätzliche Anforderungen: 1) Die Arbeitsteilung in getrennte Aufgaben; 2) Koordinierung der Maßnahmen zur Erfüllung dieser Aufgaben in einer einzigen Aktivität Im Laufe der Zeit wird die Arbeit immer vielfältiger, während der Spezialisierungsgrad der Arbeit zunimmt. Es gibt zwei Arten von Spezialisierungen: 1. Die Routinespezialisierung wird durch Fragmentierung, Vereinfachung und Standardisierung von Routineaufgaben in Produktion und Büro realisiert. 2. Spezialisierung auf der Grundlage von Wissen, die durch die Entwicklung von Spezialkenntnissen und technischen Mitteln entstanden ist, wodurch viele verschiedene Spezialisten entstanden sind.

Trennung von Aktivitäten in der Organisation Wenn die Organisation wächst und ihre Aktivitäten komplexer werden, nimmt die Spezialisierung zu, aber es treten folgende Probleme auf: - Die Kosten für die Aufrechterhaltung der Verwaltung steigen unverhältnismäßig; - Schwierigkeiten bei der Führung von Spezialisten; — Karriereaussichten für Spezialisten in einer Organisation können begrenzt und einseitig sein, was die Zusammenarbeit von Spezialisten mit Managern erschwert; — Die Ausbildung von Spezialisten und die Verbesserung ihres beruflichen Niveaus entsprechen möglicherweise nicht den Zielen und Zwecken der Organisation.

Das Wesen der Organisationsstruktur des Managements Die Organisationsstruktur des Managements ist eine normativ festgelegte Form der Arbeitsteilung von Führungskräften. Es legt die Reihenfolge der Aufgaben, Rollen, Befugnisse und Verantwortlichkeiten fest. Die bestimmenden Faktoren für die Organisationsstruktur sind: die Ziele der Organisation, die Funktionen und Verfahren zu ihrer Umsetzung, Informationsflüsse und technische Mittel zu ihrer Verarbeitung, die Verteilung von Befugnissen und Verantwortlichkeiten des Personals, das externe Umfeld. Die Kontrollstruktur besteht aus einer intern geordneten Menge von Elementen (Zellen). In der Organisationsstruktur gibt es Verknüpfungen (Abteilungen, Abteilungen), Ebenen, Verbindungen.

Das Wesen der Organisationsstruktur des Managements Das Management-Link ist eine separate Zelle (Organ oder Mitarbeiter), die mit bestimmten Managementfunktionen ausgestattet ist. Die Steuerstrecke ist das wichtigste strukturbildende Element des Steuersystems. Managementebene - eine Reihe von Managementverbindungen, die eine bestimmte Ebene im Managementsystem der Organisation einnehmen. In einem hierarchisch aufgebauten Managementsystem gibt es mindestens zwei Managementebenen. Steuerungsverknüpfungen spiegeln die Form der Interaktion zwischen den Elementen (Verknüpfungen, Ebenen, Stufen) des Steuerungssystems wider. Beziehungen, die für ein gegebenes Steuersystem definiert sind, werden durch Steuerverknüpfungen gebildet. Ordnen Sie vertikale und horizontale, formelle und informelle Verbindungen zu.

Das Wesen der Organisationsstruktur des Managements. Die Organisationsstruktur des Managements ist ein integraler Satz relativ unabhängiger Elemente, die die ihnen zugewiesenen Managementfunktionen ausführen, die mit der erforderlichen Kompetenz ausgestattet sind und in bestimmten formell etablierten und informellen Beziehungen stehen, um das Erreichen der Managementziele sicherzustellen. Unter der Produktionsstruktur versteht man die Zusammensetzung und Kapazität der Produktionseinheiten, ihre Korrelation und Formen der Verbindung auf jeder Stufe (Ebene) der Organisation der Produktion. Folgende Haupttypen von Organisationsstrukturen werden unterschieden: linear, funktional, linear-funktional, Zentrale, Projekt, Matrix, Division, Arbeitsgruppenstruktur

Arten von organisatorischen Führungsstrukturen Die lineare Führungsstruktur geht davon aus, dass jeder Mitarbeiter nur einer Führungskraft untergeordnet und rechenschaftspflichtig und nur durch diese mit dem übergeordneten System verbunden ist. Der Leiter trägt die volle Verantwortung für die Tätigkeiten der ihm anvertrauten Einheit. Die Linienstruktur bringt die Verantwortung klar zum Ausdruck, sie garantiert die Reaktionsgeschwindigkeit auf einen direkten Auftrag. Vorteile einer linearen Struktur: Einheit und Klarheit der Befehlsführung; Koordinierung der Aktionen der Darsteller; Erhöhung der Verantwortung des Leiters für die Ergebnisse der Aktivitäten der von ihm geleiteten Einheit; Effizienz bei der Entscheidungsfindung; Empfangen von Ausführenden von miteinander verbundenen Aufträgen und Aufgaben, die mit Ressourcen ausgestattet sind; persönliche Verantwortung des Leiters für die endgültigen Ergebnisse der Tätigkeiten seiner Einheit

Arten organisatorischer Führungsstrukturen Nachteile der linearen Struktur: - Hohe Anforderungen an die Führungskraft, die über umfangreiche und vielseitige Kenntnisse und Erfahrungen in allen von untergeordneten Mitarbeitern wahrgenommenen Führungsfunktionen und Tätigkeitsbereichen verfügen muss; - Große Informationsflut, ein riesiger Papierfluss, zahlreiche Kontakte mit Untergebenen, Vorgesetzten und verwandten Organisationen. Die lineare Führungsstruktur wird von kleinen und mittleren Unternehmen verwendet, die einfache Produktion betreiben, wenn keine breiten kooperativen Bindungen zwischen Unternehmen bestehen.

Arten von organisatorischen Führungsstrukturen Die funktionale Führungsstruktur ist eine solche Struktur, in der die Arbeitsteilung der Führungskräfte nach Führungsfunktionen erfolgt. Beispielsweise kann man im Rahmen eines produzierenden Unternehmens unterscheiden: Organisation der Produktion, wirtschaftliche Entwicklung und Finanzen, Forschung und Entwicklung. Versorgung, soziale Entwicklung des Teams. Für jeden der Bereiche können Sie einen stellvertretenden Direktor ernennen und ihm die entsprechenden Befugnisse und Ressourcen übertragen. Vorteile der funktionalen Struktur: Erweiterung der Fähigkeiten von Linienmanagern in der operativen Führung der Produktion; Hohe Kompetenz der Spezialisten, die für die Implementierung spezifischer Funktionen verantwortlich sind.

Arten von organisatorischen Managementstrukturen Nachteile funktionaler Strukturen: - Schwierigkeiten bei der Aufrechterhaltung dauerhafter Beziehungen zwischen verschiedenen funktionalen Diensten; — langwieriges Entscheidungsverfahren; — Hierarchie in der Beziehungsstruktur; - Mangel an gegenseitigem Verständnis und Handlungseinheit zwischen den Mitarbeitern der Funktionsdienste verschiedener Produktionsabteilungen des Unternehmens; - Verringerung der Verantwortung der ausübenden Künstler für die Arbeit als Folge der Depersonalisierung bei der Erfüllung ihrer Pflichten, da jeder ausübende Künstler Anweisungen von mehreren Vorgesetzten erhält; - Duplizierung und Widersprüchlichkeit von Anweisungen und Anordnungen, die Mitarbeiter „von oben“ erhalten; — Verletzung der Grundsätze der Einheit der Führung und der Einheit der Leitung

Arten von organisatorischen Managementstrukturen Eine funktionale Struktur ist gut für große Unternehmen und Institutionen mit einer großen Anzahl von Mitarbeitern und festen Aktivitäten. In seiner reinen Form findet man in der Praxis selten eine lineare oder funktionale Struktur. Häufiger verwenden sie eine gemischte Version, die als linear-funktionale Struktur bezeichnet wird. Diese Struktur kombiniert die Vorteile linearer und funktionaler Strukturen, gleichzeitig gibt es jedoch Inflexibilität, Starrheit vertikaler Verbindungen, schwache Kommunikation auf gleicher Ebene, Wettbewerb zwischen den Abteilungen um Ressourcen und dementsprechend Konflikte.

Arten von Organisationsstrukturen des Managements. Die Projektstruktur ist eine temporäre Managementstruktur, die geschaffen wurde, um ein bestimmtes Problem zu lösen. Seine Bedeutung besteht darin, die qualifiziertesten Mitarbeiter der Organisation in einem Team zusammenzustellen, um ein komplexes Projekt termingerecht und mit einem bestimmten Qualitätsniveau umzusetzen, ohne das festgelegte Budget zu überschreiten. Nach Abschluss des Projekts löst sich das Team auf. Alle Mitglieder des Projektteams berichten nur an den Projektleiter. Diese Struktur wird verwendet, wenn es notwendig ist, schnelle und tiefgreifende Änderungen im Bereich Technologie, Technologie, Produkte, Management usw. vorzunehmen. Nachteile der Struktur: Psychische Inkompatibilität von temporären Kreativteams ist möglich, die Belastung anderer Mitarbeiter von Abteilungen und Unterteilungen zunimmt, kann es Fälle von Projektteam-Ablehnungsgruppen geben.

Arten von organisatorischen Managementstrukturen Die Matrixstruktur ist eine moderne effektive Art von Organisationsstruktur, die durch die Kombination zweier Arten von Strukturen entsteht: lineare und programmorientierte. Bei einer Matrix-Managementstruktur ist bei der Bestimmung horizontaler Verbindungen Folgendes erforderlich: - Auswahl und Ernennung des Programmleiters, seiner Stellvertreter für einzelne Teilsysteme gemäß der Struktur des Programms; - Identifizierung und Ernennung der verantwortlichen Testamentsvollstrecker in jeder spezialisierten Unterabteilung; — Organisation eines speziellen Programmverwaltungsdienstes.

Arten von organisatorischen Managementstrukturen Als sich starre funktionale Strukturen in großen Organisationen als effektiv erwiesen, begannen sie, eine Abteilungsstruktur zu verwenden. Seine Hauptvariationen sind die Produkt- und Gebietsabteilung sowie die Kundenabteilung. Die Wahl der Struktur hängt davon ab, welcher dieser Aspekte für die Organisationsstrategie am wichtigsten ist. Mit einer Erweiterung des Sortiments an hergestellten und verkauften Produkten empfiehlt es sich, eine Sparten-Produktstruktur zu verwenden, in der Abteilungen für die Hauptprodukte erstellt werden. Bei dieser Struktur wird die Befugnis, die Produktion und Vermarktung eines Produkts oder einer Dienstleistung zu leiten, auf einen Manager übertragen, der für diese Art von Produkt verantwortlich ist.

Arten von organisatorischen Managementstrukturen Eine verbraucherorientierte Divisionsstruktur ist typisch für Organisationen, die eine breite Palette von Waren und Dienstleistungen produzieren, die den Bedarf mehrerer großer Verbrauchergruppen oder Märkte decken. Die Abteilungen einer solchen Organisation gruppieren sich um bestimmte Verbraucher. Das Ziel ist es, diese Kunden sowie eine Organisation zufrieden zu stellen, die nur eine ihrer Gruppen bedient. Die regionale Organisationsstruktur wird in Fällen verwendet, in denen die Aktivitäten der Organisation große geografische Gebiete abdecken. In diesem Fall ist es notwendig, seine Einheiten nach dem Territorialprinzip zu lokalisieren. Die regionale Struktur erleichtert die Lösung von Problemen im Zusammenhang mit lokaler Gesetzgebung, Zoll und Verbraucherbedürfnissen.

Arten von organisatorischen Führungsstrukturen Gegenwärtig setzt sich die Umwandlung von Abteilungen in finanzielle Verantwortungszentren (FRC) durch, deren Aktivitäten nicht von der Qualität der Ausführung der ihnen zugewiesenen Funktionen, sondern von finanziellen Ergebnissen bestimmt werden. Der Zweck des CFD ist die Gewinnmaximierung. Es gibt verschiedene Arten von CFD: - Geschäftseinheit - eine relativ unabhängige Produktions- und Handelseinheit, die alle Funktionen und Aktivitäten vereint, die für die Entwicklung, Produktion und den Verkauf eines bestimmten Produkttyps erforderlich sind. Eine Geschäftseinheit ist wie ein Unternehmen im Unternehmen, dessen Management für die Ergebnisse seiner Aktivitäten verantwortlich ist.

Arten von organisatorischen Managementstrukturen - Revenue Center sind in erster Linie für die Maximierung des Einkommens aus ihren industriellen oder anderen Aktivitäten verantwortlich; - Profit Center sind relativ unabhängige Struktureinheiten, die mit dem Recht ausgestattet sind, ihre Produkte unabhängig zu verkaufen, sowie das Recht, über einen Teil der Einnahmen aus ihrem Verkauf zu verfügen. Profit Center sind in erster Linie für die Steigerung der Profitrate verantwortlich; - Kostenstellen - relativ selbstständige Struktureinheiten, die verpflichtet sind, die ihnen gestellten Produktionsaufgaben innerhalb der zugewiesenen Budgets zu erfüllen, und mit dem Recht ausgestattet sind, angemessene Geschäftsentscheidungen zu treffen; - Venture-Zentren - Struktureinheiten, die direkt mit der Organisation neuer Geschäftsprojekte verbunden sind, deren Gewinn in der Zukunft erwartet wird.

Arten von organisatorischen Governance-Strukturen Eine Holdingstruktur ist eine divisionale Governance-Struktur, in der einige der Verantwortungszentren juristische Personen sind, die durch ein partizipatives System verwaltet werden. Im Gruppengeschäft werden je nach Übertragung der Rechte auf Sparten folgende Arten von Vereinigungen unterschieden: Konglomerat, Treuhand, Pool, Konsortium, Industrie- und Finanzindustriegruppe sowie Konzern und Syndikat. Konglomeratartige Organisationen beziehen sich nicht auf etablierte und geordnete Strukturen, sondern die gesamte Organisation nimmt die Form an, die für diese spezielle Situation am besten geeignet ist. In einer Abteilung des Unternehmens kann eine Produktstruktur verwendet werden, in einer anderen eine Projekt- oder Matrixstruktur. Die Geschäftsleitung ist für die langfristige Planung, die Entwicklung von Richtlinien, die Koordination und Kontrolle der Aktivitäten der gesamten Organisation verantwortlich

Arten von ODie auf Arbeitsgruppen basierende Struktur konzentriert sich auf die ständige Umstrukturierung der Organisation in Übereinstimmung mit aufkommenden neuen Aufgaben: neue Produkte, neue Arbeitsmethoden usw. Die Vorteile dieser Struktur sind wie folgt: - Die Konzepte von eine Gruppenarbeitsform umgesetzt werden; - Management hat den Charakter qualifizierter Beratungen und basiert auf dem Erreichen von Gruppenvereinbarungen; - Die Anforderungen an die Qualifikation der Arbeitnehmer ändern sich erheblich; – Kombination von kollektiver und individueller Verantwortung für die Qualität der Arbeit; — Die Vergütung zielt darauf ab, eine kostengünstige Zusammenarbeit anzuregen. Das Hauptproblem ist die horizontale Koordinierung der Arbeit

Strukturelle Probleme erkennen Professor J. Childl listet in seinem Buch Organization: A Guide to Problems and Practice eine Reihe von Symptomen auf, die auf eine ineffektive Organisationsstruktur hindeuten: - Geringe Motivation; - Verspätete und falsche Entscheidungen; — Konflikte und schlechte Koordination; — Wachstum der Ausgaben; - Unzureichende Reaktion auf sich ändernde Umstände. Strukturelle Probleme bringen die Notwendigkeit mit sich, einen Kompromiss zwischen widersprüchlichen Anforderungen zu finden: die Notwendigkeit von Zuverlässigkeit und Kontrolle auf Kosten von Flexibilität und Initiative; — Klare Abgrenzung von Befugnissen und Verantwortlichkeiten zu Lasten der kollektiven Betrachtung von Problemen

Anforderungen an Organisationsstrukturen Formale Anforderungen an Organisationsstrukturen: Klarheit; Rentabilität; Rationalität; Anpassungsfähigkeit; Verlässlichkeit; Kontrollierbarkeit; Nachhaltigkeit. Hauptprinzipien: 1. Die Organisationsstruktur des Managements sollte die Ziele und Absichten der Organisation widerspiegeln; 2. Eine optimale Arbeitsteilung zwischen den Leitungsorganen und den einzelnen Arbeitnehmern sollte angestrebt werden; 3. Die Bildung der Leitungsstruktur sollte mit der Definition der Befugnisse und Verantwortlichkeiten jedes Mitarbeiters und Leitungsorgans verbunden sein; 4. Zwischen Funktionen und Pflichten sowie Befugnissen und Verantwortlichkeiten muss eine Korrespondenz geführt werden, deren Verletzung zu einer Funktionsstörung des gesamten Systems führt; 5. Die Organisationsstruktur muss dem soziokulturellen Umfeld der Organisation angemessen sein.

Anforderungen an Organisationsstrukturen Grundprinzipien für den Aufbau von Organisationsstrukturen: — Ausgewogenheit von Verantwortung und Rechten; — Zugänglichkeit und Konzeptualisierung der Entwicklungsziele der Organisation für alle Abteilungen; - Einfachheit der Struktur, einschließlich Low-Link und Klarheit der Konstruktion und Verwaltung; — Koordination der Verantwortlichkeiten — auf höchster Ebene der Unternehmensleitung; - Flexibilität, Anpassungsfähigkeit der Struktur in Übereinstimmung mit der Dynamik des Marktes und der Strategie des Unternehmens. Folgende Faktoren beeinflussen die Bildung der Managementstruktur: Größe und Struktur der Organisation selbst, technologische, wirtschaftliche und menschliche Faktoren. Die wichtigste Bedingung ist die Existenz einer engen Beziehung zwischen dem externen Umfeld, dem Verhalten des Unternehmens und seiner internen Organisation.

Methoden zur Gestaltung von Organisationsstrukturen. Die wichtigsten komplementären Methoden zur Gestaltung von Organisationsstrukturen sind: - die Methode der Analogien; — expertenanalytische Methode; — Methode der Strukturziele; - Organisationsmodellierung. Die Methode der Analogien besteht in der Anwendung von Organisationsformen und Managementmechanismen, die sich in Organisationen mit ähnlichen Organisationsmerkmalen bewährt haben. Die Anwendung dieser Methode basiert auf den folgenden Ansätzen: - Identifizierung von Trends in den wichtigsten Organisationsmerkmalen und ihren entsprechenden Organisationsformen und Managementmechanismen; - Typisierung der allgemeinsten Grundsatzentscheidungen über Art und Verhältnisse der Verknüpfungen des Verwaltungsapparates und einzelner Stellen.

Methoden zur Gestaltung von Organisationsstrukturen Die Experten-analytische Methode besteht aus: - In der Erhebung und analytischen Untersuchung der Organisation, die von qualifizierten Spezialisten durchgeführt werden - Experten; - Bei der Entwicklung von Empfehlungen für die Bildung oder Umstrukturierung der Struktur auf der Grundlage der quantitativen Indikatoren für die Effektivität der Organisation. Diese Methode wird in Kombination mit anderen verwendet und hat verschiedene Implementierungsformen, diese sind: diagnostische Analyse von strukturellen Merkmalen; Expertenbefragungen von Managern; Entwicklung grafischer und tabellarischer Beschreibungen von Organisationsstrukturen (z. B. Wegetechnik zur Wahrnehmung von Führungsfunktionen).

Methoden zur Gestaltung von Organisationsstrukturen Die Methode der Zielstrukturierung beinhaltet die Entwicklung eines Zielsystems für die Organisation und die anschließende Analyse der wahrgenommenen Funktionen und der Organisationsstruktur hinsichtlich ihrer Übereinstimmung mit dem Zielsystem. Dabei werden folgende Schritte durchgeführt: - Entwicklung eines Zielsystems ("Baum"); — Sachverständigenanalyse der vorgeschlagenen Optionen für die Organisationsstruktur; - Erstellung von Rechte- und Verantwortungskarten zur Zielerreichung. Die Methode der Organisationsmodellierung ist die Entwicklung formalisierter (mathematischer, grafischer, maschineller etc.) Abbildungen der Verteilung von Befugnissen und Verantwortlichkeiten in der Organisation

Arten von Organisationsmodellen und ihre Eigenschaften Arten von Organisationsmodellen Inhalte Mathematische und ökonomische Modelle Beschreiben Sie organisatorische Beziehungen und Beziehungen in Form von Systemen mathematischer Gleichungen und Ungleichungen oder mithilfe von Computersimulationssprachen Graph-analytische Modelle Netzwerk-, Matrix- und andere tabellarische und grafische Modelle Darstellungen der Funktionsverteilung, Befugnisse, Verantwortlichkeiten, organisatorische Bindungen. Mathematische und statistische Methoden Basierend auf der Erhebung, Analyse und Verarbeitung von Daten über Organisationen, die unter vergleichbaren Bedingungen tätig sind

Trends in der Entwicklung von Organisationsstrukturen Der Haupttrend in der Entwicklung von Organisationsstrukturen besteht darin, dass jede nachfolgende Struktur einfacher und flexibler wird als die zuvor bestehenden. Dabei werden zehn Merkmale der Bildung effektiver Managementstrukturen unterschieden: 1) Verkleinerung der Einheiten und Besetzung mit qualifizierterem Personal; 2) Verringerung der Anzahl der Führungsebenen; 3) Konzernarbeitsorganisation als Grundlage einer neuen Führungsstruktur; 4) Der maximale Grad der Befriedigung der Marktbedürfnisse; 5) Der Fokus des Mitarbeiters auf die Verwirklichung seiner Fähigkeiten; 6) Schaffung von Profitcentern;

Trends in der Entwicklung von Organisationsstrukturen7) Schnelle Reaktion auf Veränderungen; 8) Verbesserung der horizontalen Verbindungen innerhalb des Unternehmens; 9) Entwicklung von Informationstechnologien; 10) Einwandfreie Produktqualität und Fokus auf starke Beziehungen zum Verbraucher. Vielversprechende neue Organisationsformen sind Netzwerk- und Mantelorganisationen sowie strategische Allianzen. Bei der Gründung einer Netzwerkgesellschaft wird ein Unternehmen in wirtschaftlich und teilweise rechtlich selbstständige Zentren (Wirtschaftseinheiten, Zweigniederlassungen, Produktionsbereiche, Profitcenter) aufgeteilt. Die Basis des Aufbaus von Netzwerkunternehmen ist nicht eine enge funktionale Spezialisierung, sondern Integrationsprozesse

Trends in der Entwicklung von Organisationsstrukturen Eine Shell-Organisation ist eine Organisation, die einen Teil ihrer Geschäftsfunktionen (in erster Linie die direkte Herstellung von Produkten) auf Vertragsbasis an Dritte überträgt. Und sie selbst konzentriert sich auf die strategischen und transaktionalen Komponenten des Geschäfts, das heißt, sie bestimmt, was und wie viel produziert, wie und an wen verkauft wird. Vorteile von Shell-Organisationen: 1. Sie sind anpassungsfähig an sich ändernde Bedingungen, reagieren schnell auf sich ändernde Marktbedingungen; 2. sie konzentrieren ihre Aktivitäten auf vorrangige Fachgebiete, auf einzigartige Prozesse; 3. sie senken die Kosten erheblich, erhöhen das Einkommen;

Trends in der Entwicklung von Organisationsstrukturen 4) Sie schließen den irrationalen Einsatz qualifizierter Arbeitskräfte aus; 5) Die besten Partner beteiligen sich an gemeinsamen Aktivitäten innerhalb des Netzwerks. Nachteile: erhöhter Wettbewerb durch eigene Auftragnehmer; zunehmende Schwierigkeiten bei der Produktqualitätskontrolle. Strategische Allianzen sind ein Zusammenschluss mehrerer unabhängiger Unternehmen zur Durchführung eines bestimmten Projekts auf der Grundlage gemeinsamer Ressourcen der Verbundteilnehmer. Strategische Allianzen ermöglichen es Ihnen, Risiken zu reduzieren, Kräfte zu bündeln und auf dieser Grundlage Kosten ohne Fusionen und Übernahmen zu reduzieren.

4 Die lineare Struktur ist dadurch gekennzeichnet, dass an der Spitze jeder Struktureinheit ein mit allen Befugnissen ausgestatteter Leiter steht, der die alleinige Führung der untergeordneten Mitarbeiter ausübt und alle Leitungsfunktionen in seinen Händen konzentriert. Beim linearen Management hat jeder Link und jeder Untergebene einen Leiter, durch den alle Steuerbefehle durch einen einzigen Kanal laufen. In diesem Fall sind Verwaltungsverknüpfungen für die Ergebnisse aller Aktivitäten von verwalteten Objekten verantwortlich. Da in einer linearen Führungsstruktur Entscheidungen „von oben nach unten“ durchgereicht werden und der Leiter der unteren Führungsebene dem Leiter einer darüber liegenden höheren Ebene untergeordnet ist, entsteht eine Art Hierarchie von Führungskräften dieser speziellen Organisation gebildet.

18 1. Sofortige Reaktion auf Änderungen der äußeren Tätigkeitsbedingungen. 2. Annäherung des Entscheidungsträgers an den Entscheidungsträger. 3. Gute Bedingungen für das Wachstum von Managern. 4. Ein hohes Maß an Koordination der Managementaktivitäten innerhalb einer Abteilung. 5. Engere Verbindung zwischen Hersteller und Verbraucher. 6. "Responsibility Centers" arbeiten effektiver an Fragen der Gewinnsteigerung.

19 1. Präsenz interner Konkurrenz um Ressourcen und Personal. 2. Schwierigkeiten bei der Trennung von Gemeinkosten und Kostenberechnung. 3. Schwierigkeit, die Interessen verschiedener Abteilungen in Einklang zu bringen. 4. Bürokratie und Überlastung aufgrund der großen Anzahl vertikaler Verbindungen. 5. Duplizierung von Funktionen auf verschiedenen Managementebenen. 6. Die Niederlassung behält eine lineare Führungsstruktur bei. 7. Die Entfernung der Zentrale von bestimmten Bereichen der Organisation, was zu einer Zunahme der Mitarbeiterzahl und anderen Problemen im Zusammenhang mit Missbrauch führt.

Die Basis der Matrixstruktur bildet eine linear-funktionale Struktur, die durch Programmsteuerungsstrukturen ergänzt wird. Neben dem Leiter der Organisation wird ein Programmmanager ernannt, dessen Rang höher ist als der Rang des Leiters der Organisation. Matrixstrukturen sind sehr vielfältig: Projektmanagement, temporäre Task Forces, permanente komplexe Gruppen. Temporäre Zielgruppen werden aktiv von kleinen Unternehmen genutzt, die auf Venture-Geschäften basieren. Elemente der Matrixorganisation und in einigen Fällen der Matrixabteilung im Allgemeinen wurden in der Elektronikindustrie, in anderen Bereichen mit der sogenannten Hochtechnologie angewendet. Zur Umsetzung eines konkreten Projekts wird eine autonome Struktur geschaffen. Sie ähnelt einer der Abteilungen der Abteilungsstruktur 20

22 1. Integration verschiedener Aktivitäten des Unternehmens im Rahmen laufender Projekte und Programme. 2. Erzielung qualitativ hochwertiger Ergebnisse für eine große Anzahl von Projekten, Programmen und Produkten. 3. Signifikante Aktivierung der Aktivitäten von Führungskräften und Mitarbeitern des Verwaltungsapparats. 4. Einbeziehung von Managern aller Ebenen und Spezialisten im Bereich der aktiven kreativen Tätigkeit. 5. Entlastung des oberen Managements durch Übertragung von Entscheidungsbefugnissen auf die mittlere Ebene. 6. Stärkung der Eigenverantwortung einer bestimmten Führungskraft. 7. Erreichen einer größeren Flexibilität und Koordination der Arbeit. 8. Überwindung organisationsinterner Barrieren, ohne die Entwicklung der funktionalen Spezialisierung zu beeinträchtigen.

23 1. Die Komplexität der Matrixstruktur für die praktische Umsetzung. 2. Die Struktur ist komplex, umständlich und teuer zu implementieren und zu betreiben. 3. Es ist eine schwierige und manchmal unverständliche Organisationsform; 4. Im Zusammenhang mit dem System der doppelten Unterordnung wird das Prinzip der Befehlseinheit ausgehöhlt. 5. Es gibt eine Tendenz zur Anarchie, in den Bedingungen ihres Betriebs sind die Rechte und Pflichten zwischen ihren Elementen nicht klar verteilt. 6. Diese Struktur ist durch einen Machtkampf gekennzeichnet. 7. Übermäßiger Overhead aufgrund des Inhalts von mehr Managern. 8. Schwierigkeiten beim voraussichtlichen Einsatz von Spezialisten in diesem Unternehmen; 9. Teilweise Verdoppelung von Funktionen wird beobachtet; 10. Managemententscheidungen werden nicht zeitnah getroffen; normalerweise durch Gruppenentscheidungen gekennzeichnet.