Wie kann festgestellt werden, in welcher Phase des Lebenszyklus sich das Unternehmen befindet? Wie baut man eine effektive Strategie für das Personalmanagement auf, abhängig von der Entwicklungsphase der Organisation?

Aus dem Artikel erfahren Sie:

1950 schlug der amerikanische Soziologe und Ökonom Kenneth Boulding vor, den Begriff „Organisationslebenszyklus“ in die Managementtheorie einzuführen. Er entwickelte eine Theorie, nach der jedes Unternehmen im Laufe seiner Entwicklung 5 Stufen durchläuft: Gründung, Wachstum, Stabilisierung, Niedergang und Wiederbelebung. Der Forscher schlug vor, dass jede Phase ihre eigenen Merkmale und Risiken hat. Je nach Entwicklungsstand des Unternehmens wird die optimale Managementoption gewählt.

Theorie des Organisationslebenszyklus

Nach Bouldings Theorie durchläuft eine Organisation während ihrer Existenz bestimmte Phasen. Wie ein Mensch wird auch ein Unternehmen geboren, durchläuft Kindheits-, Jugend- und Reifephasen, altert und stirbt. Der Unterschied besteht darin, dass einige Organisationen in der Endphase noch immer wiedergeboren werden.

Diese Herangehensweise an die Evolution hat drei Gründe:

  • Das Markenzeichen eines erfolgreichen Unternehmens ist Wachstum und .
  • Wenn sich eine Organisation weiterentwickelt, müssen neue Informationsprozesse eingeführt und administrative Entscheidungen getroffen werden.
  • Eine Organisation ändert Managementansätze, je nachdem, ob sie diese erneuern oder verstärken möchte.

Die Veränderung in der Phase des Lebenszyklus für die Organisation ist nicht so offensichtlich. Es tritt im Moment des Konflikts zwischen den Bedingungen der äußeren Umgebung und internen Prozessen auf. Solche Konflikte führen zu geschäftlicher Ineffizienz. In diesem Moment ändert das Unternehmen seinen Managementansatz und geht den Weg des Überlebens. Es ist besser, im Voraus über die Notwendigkeit zu wissen, von einer Phase zur anderen überzugehen. Anstatt in Stresssituationen einzutauchen, plant das Unternehmen, von einer Phase in die andere überzugehen und seine Effizienz zu steigern.

Lebenszyklusmodelle von Organisationen

Die moderne Managementtheorie bietet mehr als 5 verschiedene Lebenszyklusmodelle. Auf der Grundlage der Theorie von Boulding sind modifizierte und erweiterte Modelle erschienen, die in der Praxis Anwendung gefunden haben.

Modell Larry Grainer

Der Forscher identifiziert fünf Stufen in der Entwicklung des Unternehmens. Die Perioden sind geprägt von unterschiedlichen Führungsstilen. Evolutionäre Phasen werden durch revolutionäre ersetzt, wenn ein dominantes Problem im Management auftritt. Nach ihrer Entscheidung setzt sich das Wachstum des Unternehmens fort. Unternehmenswachstum geschieht laut Grainer durch: Kreativität, richtungsweisende Führung, Koordination und Zusammenarbeit.

Itzhak Adizes-Modell

Das Modell unterscheidet sich vom vorherigen dadurch, dass es auf der Idee der Zyklizität basiert. Die Dynamik der Entwicklung ähnelt der Funktionsweise eines biologischen oder sozialen Systems. Adizes identifiziert 10 Stufen und erweitert Bouldings Theorie. Das Modell wird in der Praxis verwendet, um Risiken vorherzusagen und zu reduzieren. Es beschreibt detailliert organisatorische Prozesse und zeigt eine Reihe von Mustern darin auf. Dies hilft bei der Lösung realer Probleme, die für die aktuelle Phase des Lebenszyklus der Organisation spezifisch sind.

Fall aus der Praxis:

Verantwortlich Arina BONDARENKO,
Leiter der Personalabteilung bei Desan

Als die Krise kam, erlag das IT-Unternehmen ihr lange nicht. Doch mit der Zeit wurden die negativen Auswirkungen spürbar, und der CEO versuchte, die Arbeit der Organisation flexibler zu gestalten. Er wollte, dass Führungskräfte und Mitarbeiter schnell auf Marktveränderungen reagieren und Projekte schnell umsetzen. Aber ich habe sofort gemerkt, dass das nicht einfach ist. Der Personalleiter bot an, eine Organisationstherapie nach ADIZES durchzuführen.

Modell von E. Emelyanov und S. Povarnitsyna
Der Lebenszyklus wird aus soziokultureller Sicht betrachtet, wobei vier Phasen hervorgehoben werden. Jede zeichnet sich durch ihr eigenes Beziehungssystem zwischen dem Unternehmen, den Mitarbeitern und der äußeren Umgebung aus. Die Organisation durchläuft die Phasen des „Abhängens“, der Mechanisierung, des internen Unternehmertums und des Qualitätsmanagements.

Phasen des Lebenszyklus einer Organisation

Das klassische Konzept des Lebenszyklus einer Organisation identifiziert fünf Phasen ihrer Entwicklung. Diese Phasen sind sequentiell und zeichnen den gesamten Weg der Organisation von der Wiederbelebung nach. Jede Phase erfordert eigene Managementinstrumente und eine spezifische Organisationsstruktur.

Formation

Das Hauptziel des Unternehmens ist eine Anwendung im Markt. In dieser Phase werden Geschäftsprozesse gestaltet, Mitarbeiter eingestellt und die ersten Kunden erscheinen. Dies ist ein Kampf ums Überleben, bei dem die Effizienz des Managements an letzter Stelle steht. Das Management ist durch eine unscharfe Organisationsstruktur gekennzeichnet. Das Marketing konzentriert sich auf das Produkt und die Abstimmung der Bedürfnisse des Kunden mit den Zielen des Unternehmens.

Wachstum

In diesem Stadium ist das Produkt bereits gefragt und es ist an der Zeit, die Managementeffizienz zu verbessern. Das Unternehmen schafft die Basis für die Zukunft. Management ist charakteristisch, und Management basiert auf Menschen. Marketing zielt auf den Verkauf und die Steigerung des Marktanteils ab. Das Unternehmen reagiert auf Veränderungen im Umfeld, ist aber noch nicht prognosefähig.

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  • Was hilft: lernen, wie man Mitarbeiter während der Gründung des Unternehmens auswählt.

Stabilisierung

Zu diesem Zeitpunkt erreicht das Unternehmen seinen Höhepunkt und versucht, seine Position auf dem Markt zu festigen. Größtes Augenmerk wird auf die Verbesserung der Stabilität gelegt und. Die Führung bewegt sich hin zu einem demokratischen Führungsstil. Die Organisationsstruktur ist prozessorientiert aufgebaut. Marketing zielt darauf ab, Gewinne zu steigern und interne und externe Bedürfnisse zu befriedigen.

Rezession

Die Organisation schränkt ihre Aktivitäten aufgrund von Unrentabilität ein. Es verliert an Wettbewerbsfähigkeit, Umsatz und Gewinn gehen stetig zurück. Es findet ein Verkauf von Vermögenswerten statt, mögliche Verluste werden eliminiert. Entscheidungen werden konservativ. Die Organisation bewegt sich in Richtung Sparsamkeit und Risikominimierung. Während dieser Zeit verlässt das Unternehmen entweder die Branche oder geht zu einer Wiederbelebung über.

Wiedergeburt

Das Unternehmen kämpft um die Existenz und die Diversifizierung des Geschäfts. In dieser Phase des Lebenszyklus hängt die Entwicklung der Organisation von Innovationen und Neuanschaffungen ab. Der Leitfaden wird aktualisiert. Zur Modernisierung von Geschäftsprozessen werden Projektteams gebildet, die sich auf die Entwicklung neuer Produkte und die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit konzentrieren.

Frage aus der Praxis

Was muss der Personaldienst bei der Sanierung des Unternehmens tun?

Verantwortlich Ivan SHKLOVETS,
Stellvertretender Leiter des Föderalen Dienstes für Arbeit und Beschäftigung

Die Reorganisation wird durch die Normen des Bürgerlichen Gesetzbuches der Russischen Föderation geregelt und kann in den Formularen erfolgenTeil 5 Art.-Nr. 75 Arbeitsgesetzbuch der Russischen Föderation). Wie erstellt man Personaldokumente im Falle einer Reorganisation? Muss ich eine neue Besetzungstabelle erstellen?

Merkmale des Personalmanagements in Abhängigkeit von der Phase des Lebenszyklus der Organisation

In jeder Phase des Lebenszyklus setzt die Organisation eine spezifische Entwicklungsstrategie um. Das Ziel des Unternehmens ist es, eine Blütezeit zu erreichen und seine Position auf dem Markt so lange wie möglich zu festigen. Besondere Aufmerksamkeit. Je nach Phase des Zyklus und Prognosen für die Zukunft wird eine Personalmanagementstrategie festgelegt.

Tabelle 1.

Merkmale des Personalmanagements in verschiedenen Phasen des Lebenszyklus der Organisation.

Ein systematischer Ansatz zur Verwaltung des Lebenszyklus einer Organisation ermöglicht es Ihnen, mögliche Risiken rechtzeitig vorherzusagen und auftretende Probleme mit minimalen Verlusten zu lösen. Das Personal geht den ganzen Weg mit dem Unternehmen. Aufgabe des HR-Service ist es, Veränderungen nachzuvollziehen und Mitarbeiter darauf vorzubereiten. Die Übereinstimmung der getroffenen Personalentscheidungen mit der Entwicklungsstufe des Unternehmens reduziert den Stress beim Übergang von einer Stufe zur anderen.

Arbeit bringt nur dann Zufriedenheit,
wenn es einem Menschen ermöglicht, sich zu entwickeln.

Ich richte diesen Artikel an Eigentümer, Manager und Leiter von Personalentwicklungsprojekten in ihrem Unternehmen, damit Manager den Personalmangel und -überschuss in der Organisation leicht und relativ schnell erkennen und die „Entwicklungskurve“ ihrer Mitarbeiter vorhersehen können.

In meiner Arbeit mit vielen Unternehmen als Business Development Consultant stehe ich oft vor dem Problem, Menschen innerhalb der Organisation zu entwickeln. Ich beobachte in diesem Bereich eine Vielzahl von Ansätzen, irgendwie Entwicklung durch alle Arten von Schulungen, durch den Besuch von Berufsbildungskursen, die Erstellung von Personalentwicklungsplänen und die Erstellung individueller Pläne darauf aufbauend. Es kommt vor, dass sowohl Firmenbäder als auch Ferien als ein Element der Entwicklung und Teambildung präsentiert werden, manchmal das einzige. Und andere, andere Ereignisse.

Was ist hier los?

Und hier ist was. Viele schwach motivierende Ereignisse für eine bestimmte Person breiten sich aus, bei denen Entwicklungspläne oft in einer Dimension leben und der Mitarbeiter in einer anderen. Dadurch wird die Entwicklung von Menschen in Unternehmen entweder zu schwierig oder diese Arbeit entfällt aufgrund von Zeit- und Geldverschwendung vollständig.

In Fällen, in denen der Kunde ein bewusstes Bedürfnis hat, Menschen zu entwickeln, erstellen wir gemeinsam mit ihm Arbeitspläne, die den Lebenszyklus eines Mitarbeiters nutzen.

Als Ergebnis dieser Arbeit erscheint ein einfaches Schema, und der Manager muss sich nur zwei Dinge merken und verwenden, um die Entwicklung zu steuern: Dies ist die „Lebensphase“ einer Person innerhalb des Unternehmens und die Schlüsselqualifikation eines Mitarbeiters in diesem Bereich Bühne. Und keine „aufgeblasenen“ Pläne und „Wegwerf“-Papiere.

Was ist der Mitarbeiterlebenszyklus?

Jedes Unternehmen ist ein lebender Organismus. Und wie jeder lebende Organismus entsteht das Unternehmen aus den Bemühungen und Bestrebungen seines Gründers – Führers, reift und verblasst im Laufe der Zeit. Hier haben wir es mit dem Lebenszyklus von Organisationen zu tun (Abbildung 1).

Betrachtet man den Lebenszyklus von Unternehmen und analysiert die Situation über mehrere Jahre, kann man verstehen, in welcher „Lebensphase“ sich ein Unternehmen befindet und was folgen wird.

Unternehmen selbst bestehen aus Menschen, und auch Menschen durchlaufen Phasen des Erwachsenwerdens, und im Laufe der Zeit werden die prominentesten zu Veteranen von „Konkurrenzkämpfen“, während andere Organisationen verlassen. Mit anderen Worten, neben dem Lebenszyklus von Organisationen gibt es auch Lebenszyklen von Mitarbeitern.

Doch was kann uns der Lebenszyklus in Bezug auf die Mitarbeiterentwicklung geben?

In erster Linie ist es die Visualisierung oder bildliche Wahrnehmung des „Lebens“ und der menschlichen Entwicklung im Unternehmen. Darüber hinaus hat jeder „Lebensabschnitt“ spezifische Kompetenzen, die ein Mitarbeiter erfüllen muss. Diese beiden Parameter reichen völlig aus, um die Entwicklung eines Mitarbeiters zu steuern.

Den Lebenszyklus systematisieren

Managementfragen erfordern immer Gewissheit und Transparenz, und im Falle der Entwicklung von Menschen, wenn es notwendig ist zu verstehen, was zu entwickeln ist und was von einem Mitarbeiter verlangt wird, hilft der Lebenszyklus, das Wachstum eines Mitarbeiters innerhalb eines bestimmten Unternehmens zu rationalisieren .

Um die Kontrolle über den Prozess der Mitarbeiterentwicklung zu erlangen, sollten die folgenden Schritte unternommen werden.

Der erste Schritt besteht darin, ein Zeit-Wissen-Fähigkeiten-Diagramm zu erstellen.

Zuerst wird die Lebenskurve selbst gezeichnet, dann werden horizontal die „Lebensphasen“ des Mitarbeiters und vertikal die Wachstumsgeraden seiner Kenntnisse und Fähigkeiten markiert (Abb. 2).

Im zweiten Schritt wird die Lebenszykluskurve in mehrere Teile unterteilt - Ebenen, 4 sind völlig ausreichend, obwohl einer meiner Kunden 6 verwendet, wo auf der ersten Ebene die Kompetenzen angegeben sind, die Anweisungen des Managers strikt zu befolgen, und bei Im letzten Sechstel werden die Kompetenzen der Mitarbeiterselbstentwicklung vorgestellt (Abb. 3).

Im dritten Schritt sollen jeder Stufe die entsprechenden Grundkompetenzen vermittelt werden (siehe Anlage 1). Zu beachten ist, dass für einen Spezialisten die Liste der Kompetenzen anhand seiner beruflichen Tätigkeit ergänzt werden kann (Abb. 4).

Es stellt sich die Frage: Was ist die optimale Anzahl an Kompetenzen? Ich werde antworten - Sie sollten immer aus dem vorgeschlagenen Satz von „Schlüsselkenntnissen und -fähigkeiten“ auswählen, eine oder zwei Kompetenzen für jedes Niveau können durchaus ausreichen.

Dann muss im vierten Schritt die Zeit bestimmt werden, die der Mitarbeiter in jeder Phase verbracht hat, dies ist „die Zeit seines Lebens“. Dabei ist zu beachten, dass „Living the Levels“ von der Dynamik des Marktes und des Wettbewerbsumfeldes abhängt. Wenn der Markt sehr dynamisch ist, wird die Lebensdauer in jeder Phase verkürzt. Ist der Markt stabil, kann die Lebensdauer stufenweise verlängert werden, es bleibt Zeit, den Mitarbeiter qualitativ zu „pumpen“ (Abb. 4). Und schließlich besteht der fünfte Schritt darin, den Lebenszyklus mit der aktuellen Tätigkeit des Arbeitnehmers zu verknüpfen. Nachdem der Lebenszyklus mit Kompetenzen gefüllt und die „Lebensdauer“ für jede Ebene festgelegt ist, sollten die Kenntnisse und Fähigkeiten des Mitarbeiters mit seinem monatlichen Plan und Fakt verknüpft werden. In diesem Fall wird eine Einschätzung seiner Kompetenzen in die Monatsplanung des Mitarbeiters eingebracht (Abb. 5).

Die Bewertung wird dem Mitarbeiter am Ende des Zeitraums auf der Grundlage seiner tatsächlichen Ergebnisse vom unmittelbaren Vorgesetzten in Fällen gegeben, in denen das Unternehmen klein ist; und Manager plus Internal Client, wenn funktionsübergreifende Kommunikationsprobleme im Unternehmen auftreten.

Sollte die Bewertung mit der Bezahlung zusammenhängen? Die Antwort ist ja. Durch die Verknüpfung von Wissen und Fähigkeiten mit dem Gehalt des Mitarbeiters gibt das Unternehmen dem Mitarbeiter Feedback darüber, ob sie mit seiner Entwicklung zufrieden ist oder ob er zu wünschen übrig lässt. Man kann sagen, dass es durch den Rubel einfacher ist, den Geist zu erreichen und ihn in einigen Fällen sogar aufzuwecken.

Eine kleine Klarstellung zum internen Client. Ich hoffe, Sie verstehen, dass die Aktivitäten eines jeden Unternehmens aus vielen Prozessen bestehen. Und sowohl im Unternehmen als auch im Markt gibt es Lieferanten und Kunden. Der interne Kunde ist also der Leiter der Abteilung, die das Produkt der Arbeit der Abteilung erhält, die dem Prozess vorausgeht (z. B. für die Beschaffungsabteilung ist der interne Kunde die Produktion).

Darüber hinaus erhält das Unternehmen durch die monatliche Bewertung des Beitrags des Mitarbeiters zur gemeinsamen Sache zusammen mit dem Wachstum seines Wissens und seiner Fähigkeiten die Möglichkeit, die Dynamik seines Wachstums zusammen mit der Leistung des Mitarbeiters zu verfolgen.

Ich möchte auf einen häufigen Managerfehler hinweisen – viele Manager haben eine formale Einstellung zu Beurteilungen sowie zur Entwicklung von Menschen. Kann dieser Fehler vermieden werden? Ja, wenn die Kompetenzfeststellung auf tatsächlichen Ergebnissen basiert. Es ist leicht, einen Fehler zu entdecken, wenn Sie die Leistung eines Mitarbeiters zwei bis drei Monate lang verfolgen. In solchen Fällen besteht kein Zusammenhang zwischen Leistungszuwachs und Kompetenzzuwachs, d. h. die Ergebnisse widerlegen die positive Entwicklung des Mitarbeiters.

Ungefähr die gleiche Verantwortung für den internen Kunden, wenn er eine Bewertung abgibt, muss er die Zufriedenheit mit dem Produkt seines internen Lieferanten berücksichtigen, weil er für die Qualität seines Produkts gegenüber seinem Kunden verantwortlich ist, es kann durchaus sein, dass er extern ist.

Wie es funktioniert?

Ich habe einen Kunden – ein mittelständisches Produktionsunternehmen, das in der Elektroenergiebranche tätig ist. Der Inhaber ist ein erfahrener Mensch in Sachen Personalentwicklung. Er betrachtet Mitarbeiter als Menschen, nicht als Ressource.

Voraussetzungen für das Projekt waren die Multidirektionalität und Fragmentierung der Ziele der Mitarbeiter. Das Unternehmen hatte Budgets und KPIs, Entwicklungsprojekte wurden vergeben, Personal mangelte es nicht an Schulungen. Es gab jedoch eine Einschränkung: Alle aufgeführten Ziele hatten keinen „Sammelpunkt“. Es stellte sich heraus, dass Finanzindikatoren ihr eigenes Leben führten, eigene Entwicklungsprojekte und Mitarbeiter sich nach ihren eigenen Programmen entwickelten, was am einfachsten der Fall war nicht haben. Und die Hauptsache in dieser Situation ist die geringe Produktivität der Mitarbeiter.

Anfang 2012 vereinbarten der Eigentümer und ich ein Projekt zur Aktualisierung des Zielsetzungssystems. Im Rahmen des Projekts sollten Schlüsselindikatoren – KPI, aktuelle Aufgaben und Einschätzungen zu den Fähigkeiten und Kenntnissen des Mitarbeiters – herausgearbeitet werden. Es sollte nicht nur die Ziele herausarbeiten, sondern auch KPIs, Aufgaben und Einschätzungen jedes Mitarbeiters zu einem Profil zusammenführen. Es ist klar, dass es so viele Profile geben sollte, wie es Personen im Unternehmen gibt.

Das Projekt hat begonnen. Zunächst haben wir Prozesse identifiziert und KPIs erarbeitet. Überlegte Entwicklungsprojekte und identifizierte Aufgaben. Und als sie erkannten, welche Fähigkeiten und Kenntnisse ein Mitarbeiter haben sollte, begannen sie zu bemerken, dass Kompetenzen „unbeständig“ sind und mit dem Wachstum einer Person im Unternehmen wachsen – sie haben sozusagen einen Lebenszyklus. Das Ergebnis dieses Einfallsreichtums führte uns zu einer Reihe von „Etappen einer langen Reise“ mit den Kompetenzen, die jeder Mitarbeiter haben sollte. Wie wir es gemacht haben und was die Ergebnisse sind, lesen und sehen Sie unten.

Format ist wichtig

An sich ist der Aufbau eines Zielsetzungssystems ein ziemlich „technologischer“ und konsistenter Prozess. Aber zu erwarten, dass angesichts des Willens der Geschäftsführung alle das Projekt mit einem Knall annehmen werden, bedeutet, die Erwartungen an den baldigen Abschluss des Projekts zu überschätzen. Und wenn Sie sich beeilen, werden Sie bekanntlich kein Lächeln bekommen. In solchen Fällen braucht man ein Format, das die Menschen so weit wie möglich in die Arbeit einbezieht. Ich nutze in meiner Praxis schon lange das Format „Domestic Market“, d.h. Ich schaffe einen Markt innerhalb des Unternehmens, auf dem der Kunde, der Lieferant und das Produkt erscheinen, das gegen Geld oder andere Äquivalente eingetauscht wird. Aber alles ist in Ordnung.

Zunächst begann die Schaffung des Marktes mit der Suche nach Kunden und Auftragnehmern. Der Eigentümer des Unternehmens fungierte als Auftraggeber, und die temporäre Arbeitsgruppe fungierte als Auftragnehmer. Der „Auftraggeber“ formulierte seinen Auftrag – die Entwicklung eines Mitarbeiters auf eine technologische Basis zu stellen, „Reifegrade“ zu schaffen – Lebenszyklen, von der Einstellung bis zur vollen Selbstverwirklichung einer Person.

Zweitens bildeten wir eine Arbeitsgruppe – Order Executors – aus den Schlüsselmitarbeitern des Unternehmens, zu der alle Hauptabteilungsleiter gehörten. Insgesamt waren acht Personen in der Gruppe.

Drittens haben wir die Arbeitsregeln festgelegt: Die erste Regel ist pünktliche Arbeit (sie haben die „Frist für die Ausführung des Auftrags“ zeitlich begrenzt. Insgesamt wurden nicht mehr als drei Stunden zur Arbeit genommen); die zweite Regel - das von der Gruppe geschaffene "Produkt" musste "verkauft" und nicht verkauft werden; Die dritte Regel, der Kunde hat das Recht, das von der Gruppe vorgeschlagene Produkt zur Überarbeitung einzusenden, bis er damit zufrieden ist.

Und die Arbeit ging weiter. Eine Stunde später zeigte sich das erste Ergebnis – die Anzahl der „Lebensabschnitte“ – der Reifegrad des Mitarbeiters wurde ermittelt. Sie stellten sich heraus - 6 (Abb. 6).

Bitte beachten Sie, dass die Bezeichnungen der Stufen - Stufen nicht die üblichen "Alters"-Bezeichnungen wie Kindheit, Erwachsenwerden usw. enthalten, sondern die Art der geleisteten Arbeit widerspiegeln und die Kommentare der einzelnen Stufen den Leser zum Verständnis ansprechen die Essenz der Arbeit.

Wir mussten mit einer Reihe von Kompetenzen schwitzen, das haben wir in der zweiten Stunde gemacht, das Ergebnis ist wie folgt: Auf der ersten Kompetenzstufe stellte sich heraus - 3, auf der zweiten - 3, auf der dritten - 7, auf der vierte - 6. am fünften und sechsten durch den 1. (Abb. 7).

Die Gruppe machte sich dann daran, eine Skala zu erstellen, die von jedem Manager verwendet werden sollte, um seine Mitarbeiter in Bezug auf den Reifegrad einzustufen. Eine solche Linie ist notwendig, um die Subjektivität des Managers zu vermeiden, der nach Belieben Noten vergeben kann, was, wie Sie verstehen, Vorlieben und Abneigungen hervorruft und oft nicht an die tatsächliche Leistung einer Person grenzt. Als Ergebnis nahm die Skala die Form eines Lineals von 1 bis 5 an, wobei eine Punktzahl von 3 den Erwartungen des Managers entsprach und eine Punktzahl von 2 oder 1 für eine eindeutige Unvereinbarkeit mit Kompetenzen vergeben wurde. Gleiches, jedoch mit Pluszeichen, gilt für die Noten 4 und 5, die für den Nachweis eines Wissens- und Kompetenzzuwachses eines Mitarbeiters vergeben werden, und jede Abweichung vom Standard muss kommentiert werden und nicht nur mit einer Note davonkommen . Abbildung 8 zeigt zur Veranschaulichung die Bewertungsskala für den ersten Reifegrad.

Nach nur drei Stunden Arbeitszeit wurden die Lebenszyklen der Mitarbeiter von allen Schlüsselpersonen des Unternehmens festgelegt und vereinbart und, was wichtig ist, vom Kunden - dem Eigentümer - genehmigt. Fragen - was ist das und was ist damit zu tun? da war niemand. Im nächsten Schritt wurde die aktuelle Tätigkeit mit den Noten des Mitarbeiters verknüpft.

Wir wurden gezählt!

Ich habe oben bereits angemerkt, dass das Verständnis und die Betrachtung der Lebenszyklen von Arbeitnehmern uns nicht viel bringt, wenn wir die Kompetenzen einer Person nicht mit ihrem Ergebnis verknüpfen. Unser Ziel hier ist es, den Einzelnen auf die Schlüsselfähigkeiten und Kenntnisse zu konzentrieren, die ihm helfen, seine Leistung bei seinen aktuellen Aufgaben zu steigern. Mit anderen Worten, eine Bewertung ohne Ergebnis ist nur eine Verschwendung von Zeit und Mühe. Gleichzeitig gibt es bei steigender Leistung Anlass, den Mitarbeiter mit „gut“ oder „sehr gut“ zu bewerten, und dieses „gut“ ist der Grund, den Mitarbeiter auf die nächste Reifestufe zu heben.

Zum Zeitpunkt der Entwicklung des Lebenszyklus hatte jeder Mitarbeiter des Unternehmens bereits Kennzahlen (KPI) und aktuelle Aufgaben identifiziert. Daher konnten die in der Sitzung entwickelten Kompetenzen leicht mit der Funktionalität des Mitarbeiters in Verbindung gebracht werden, es blieb nur noch, Erfahrungen bei der Bewertung von Mitarbeitern zu sammeln und komplexe und nicht standardmäßige Situationen zu klären.

Gab es einen Zusammenhang zwischen Noten und Löhnen? Ja, die Verbindung wurde hergestellt. Eine Punktzahl von 3 erlaubt einem Mitarbeiter, einen "geplanten" Rubel zu haben, eine Punktzahl von 1 oder 2 reduziert den Lohn und eine Punktzahl von 4 oder 5 erhöht das Einkommen des Mitarbeiters. Ich werde nicht ins Detail gehen, wie das passiert, ich werde nur sagen, dass diese Arithmetik einfach ist.

Und Erfahrung ist der Sohn schwieriger Fehler ...

Jedes Produkt, das auf den Markt kommt, bleibt nicht in seiner ursprünglichen Form, sondern wird ständig verbessert. Dasselbe geschah mit den Reifegraden, die das Ergebnis der Arbeit wichtiger Mitarbeiter des Unternehmens sind. Alle seine Verbesserungen basierten auf der Beseitigung von auftretenden Problemen im Zuge der Beurteilung der Entwicklung der Mitarbeiter.

Vom Projektstart bis zum Erscheinen der Problemliste vergingen drei Monate. In dieser Zeit haben sich viele Fragen und viele „Was wäre wenn“ angesammelt und der Kunde hat um Unterstützung gebeten. Als Ergebnis wurde vereinbart, mehrere zweistündige Treffen mit den Abteilungsleitern abzuhalten, deren Zweck darin bestand, komplexe Fälle und ungewöhnliche Situationen zu analysieren.

Das erste Problem ist, wie man einen Mitarbeiter richtig einschätzt?

Um die aufgetretenen Probleme zu lösen, haben wir das Brainstorming-Format verwendet, in dem ausnahmslos alle Probleme im Zusammenhang mit der Bewertung von Kompetenzen geäußert und die Liste der Probleme nach Priorität geordnet wurde. Hier singe ich eine Ode an die Gruppenweisheit – als Ergebnis der Arbeit ist eine einfache, aber für alle verständliche „Technologie“ zur Beurteilung eines Mitarbeiters entstanden (Abb. 9).

Sagt der Leiter der Rechtsabteilung

Ich bewerte alle Aufgaben eines Mitarbeiters für alle Kompetenzen der ersten Ebene. Außerdem interessiere ich mich bei der Bewertung seiner Arbeit neben den grundlegenden und fachlichen Kompetenzen einer Person. Ich berücksichtige die Rechtschreibung, die Genauigkeit der Anwendung von Rechtsnormen, die Genauigkeit und Respektierung von Dokumenten. Aus Sicht der Entwicklung eines Mitarbeiters ist mir sein Interesse an selbstständiger Arbeit wichtig. Der Punkt, an dem eine Entscheidung getroffen wird, einen Untergebenen auf die nächste Ebene zu versetzen, wird die Erfüllung einer der „Kontrollaufgaben“ durch ihn sein. Wenn wir von einem bestimmten Mitarbeiter sprechen, dann ist diese Aufgabe die unabhängige Entwicklung von Verträgen.

Das zweite Problem ist, was mit „formalen“ Schätzungen zu tun ist.

Oben habe ich ein Managementproblem erwähnt – formelle Beurteilungen entstehen, wenn der Manager tatsächlich abbestellt und dem Mitarbeiter eine „normale“ Beurteilung gibt. Mein Klient stellte da keine Ausnahme dar. Tatsächlich begannen die Führungskräfte, jedem eine „Norm“ zu geben - 3 und das Wachstum und die Entwicklung ihrer Untergebenen zu vergessen.

Strohhalme lagen an zwei Stellen: Erstens führten sie KPI - Personalmanagement ein, durch das die Leistung von Untergebenen überwacht wird; zweitens legten sie kommentarlos ein „Veto“ gegen die Bewertungen ein. Jetzt wirkt sich "mangelnde Aufmerksamkeit" für die Ergebnisse und die Entwicklung der Mitarbeiter auf das Ergebnis und Einkommen des Managers aus.

Das dritte Problem ist, wie lang ist die Lebensdauer jeder Ebene?

Leider war zu Beginn des Projekts die Dauer der Laufzeiten der einzelnen Ebenen nicht so offensichtlich und geriet aus den Augen, aber jetzt macht sich das Fehlen von Fristen deutlich bemerkbar und die Lebenszyklen haben sich als „Gummi“ herausgestellt infolgedessen gibt es keine Bewegung durch die Reifegrade. Das Wachstum der Mitarbeiter zu fördern, ist die Aufgabe der nahen Zukunft, an der wir derzeit arbeiten.

Ergebnisse

Als Ergebnis der Suche nach einem „Sammelpunkt“ war es möglich, verschiedene Arten von Zielen des Unternehmens zu koordinieren und zu verbinden, nämlich quantitative KPIs, qualitative Ziele - die Aufgaben von Mitarbeitern und Ziele für die Entwicklung von Menschen, und das ist was ist passiert:

1. Die Leistung der Mitarbeiter wächst, durchschnittlich um 5 % pro Monat.

2. In den ersten drei Monaten Gehaltsersparnis von 10 % pro Monat. Dies ist auf die Einführung des Prinzips zurückzuführen - Zahlung nur für das Ergebnis.

3. Amortisation des Projekts (Bezahlung des Beraters) - 2 Monate. Die verbleibenden 10 Monate können als Steigerung der Rentabilität des Projekts angesehen werden (wenn wir auf Jahresbasis zählen).

Anhang 1. Liste der Mitarbeiterkompetenzen nach Entwicklungsstufen – Lebenszyklus

Viele mögen annehmen, dass die Leiter von Personalentwicklungsprojekten HR-Manager sein sollten, aber ich tendiere dazu, den Horizont zu erweitern und die direkten Abteilungsleiter in die Entwicklung der Mitarbeiter einzubeziehen, weil jeder von ihnen eher ein Mentor oder Trainer sein sollte, und dann haben bereits alle anderen Qualitäten eines Managers.

Es ist die Verwirklichung, denn alle Unternehmen haben ausnahmslos Ziele, ein weiteres Problem ist, dass die systemische Grundlage in der Zielsetzung eines Unternehmens zu wünschen übrig lässt.

Der Lebenszyklus eines Mitarbeiters als Objekt der Kontrolle. Der Karrieremanagementzyklus eines Mitarbeiters. Daher wird die Möglichkeit, sich im eigenen Unternehmen zu entwickeln, von den Mitarbeitern sehr geschätzt und hat einen großen Einfluss auf ihre Entscheidung, in einer bestimmten Organisation zu arbeiten, und Investitionen in die berufliche Entwicklung tragen zur Schaffung eines günstigen Klimas bei, um die Motivation der Mitarbeiter zu steigern und ihre Engagement für die Organisation. Der Zweck der Arbeit: die persönliche Entwicklung eines Mitarbeiters in einer Organisation zu berücksichtigen.


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Seite 17

Einführung ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

1. Karriere. Berufsbilder ……………………………………………………………..4

2. Der Lebenszyklus eines Mitarbeiters als Objekt der Führung…………………………...7

3. Der Zyklus des Mitarbeiter-Karrieremanagements………………………………………….13

Fazit ……………………………………………………………………………….16

Liste der verwendeten Literatur……………………………………………...17

Einführung

Die Persönlichkeitsentwicklung wirkt sich positiv auf die Mitarbeiter selbst aus. Durch die Verbesserung ihrer Qualifikationen und den Erwerb neuer Fähigkeiten und Kenntnisse werden sie auf dem Arbeitsmarkt wettbewerbsfähiger und erhalten zusätzliche Möglichkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung innerhalb und außerhalb ihres Unternehmens.

Der Erwerb neuer Kenntnisse im Rahmen der Berufsausbildung trägt zur allgemeinen intellektuellen Entwicklung einer Person bei, erweitert ihre Gelehrsamkeit und ihr soziales Umfeld und stärkt das Selbstvertrauen. Daher wird die Möglichkeit, sich im eigenen Unternehmen zu entwickeln, von den Mitarbeitern sehr geschätzt und hat einen großen Einfluss auf ihre Entscheidung, in einer bestimmten Organisation zu arbeiten, und Investitionen in die berufliche Entwicklung tragen dazu bei, ein günstiges Klima zu schaffen, die Mitarbeitermotivation und ihre Bindung an die Organisation zu steigern .

Profitiert von der internen beruflichen Weiterentwicklung des Personals und der Gesellschaft als Ganzes, erhält qualifiziertere Arbeitskräfte und höhere Produktivität ohne zusätzliche Kosten.

Der Eintritt in den Markt ist nicht nur und nicht so sehr mit der Veränderung und Anpassung an die Bedingungen der Marktbeziehungen des Wirtschaftsmechanismus verbunden, sondern mit der Bereitschaft des Personals.

Der Zweck der Arbeit: die persönliche Entwicklung eines Mitarbeiters in einer Organisation zu berücksichtigen.

Arbeitsaufgaben:

1. Erklären Sie das Konzept einer Karriere und welche Arten von Karrieren es gibt;

2. Erforschen Sie den Lebenszyklus eines Mitarbeiters als Objekt des Managements;

3. Berücksichtigen Sie den Karrieremanagementzyklus des Mitarbeiters.

In der Arbeit wurden die wissenschaftlichen Arbeiten der folgenden Autoren verwendet: Glumakova V.N., Zaitsev L.G., Klyakhin V.N., Krasovsky Yu.D., Litvinyuk D.D., Spivak V.A., Papanova N.V. usw.

1. Karriere. Karrieretypen

Karriere ist ein hierarchisches Abbild des Beförderungsweges des Mitarbeiters während der gesamten Arbeitszeit oder seines Segments. Die Laufbahn wird durch die zeitliche Abfolge und Dauer der Positionen des Mitarbeiters bestimmt.

Es gibt verschiedene Arten von Karrieren:

Eine organisationsinterne Karriere bedeutet, dass ein bestimmter Mitarbeiter im Laufe seiner beruflichen Tätigkeit alle Entwicklungsstufen durchläuft: Ausbildung, Beschäftigung, berufliches Wachstum, Förderung und Entwicklung der individuellen beruflichen Fähigkeiten, Ruhestand. Ein bestimmter Mitarbeiter durchläuft diese Phasen nacheinander innerhalb der Mauern einer Organisation. Diese Karriere kann spezialisiert oder nicht spezialisiert sein.

Eine organisationsübergreifende Karriere bedeutet, dass ein bestimmter Mitarbeiter im Laufe seiner beruflichen Tätigkeit alle Entwicklungsstufen durchläuft: Ausbildung, Beschäftigung, berufliches Wachstum, Förderung und Entwicklung der individuellen beruflichen Fähigkeiten, Ruhestand. Jeder einzelne Mitarbeiter durchläuft diese Phasen nacheinander in verschiedenen Organisationen. Diese Karriere kann spezialisiert oder nicht spezialisiert sein.

Eine Fachkarriere zeichnet sich dadurch aus, dass ein bestimmter Mitarbeiter im Laufe seiner beruflichen Tätigkeit verschiedene Entwicklungsstufen durchläuft: Ausbildung, Beschäftigung, berufliche Weiterentwicklung, Förderung der individuellen beruflichen Fähigkeiten, Ruhestand. Ein bestimmter Mitarbeiter kann diese Phasen nacheinander sowohl in einer als auch in verschiedenen Organisationen durchlaufen, jedoch im Rahmen des Berufs und Tätigkeitsbereichs, auf den er sich spezialisiert hat. Beispielsweise wurde der Leiter der Verkaufsabteilung einer Organisation zum Leiter der Verkaufsabteilung einer anderen Organisation. Ein solcher Übergang ist entweder mit einer Erhöhung des Arbeitsentgelts oder mit einer inhaltlichen Änderung oder mit Aufstiegschancen verbunden. Ein weiteres Beispiel: Der Leiter der Personalabteilung wurde zum Stellvertreter ernannt. Personalleiter der Organisation, in der er arbeitet.

Nicht spezialisierte Laufbahn – diese Art von Laufbahn ist in Japan weit verbreitet. Die Japaner sind der festen Überzeugung, dass der Manager ein Spezialist sein sollte, der in jedem Bereich des Unternehmens und nicht in einer bestimmten Funktion arbeiten kann. Wer die Karriereleiter erklimmt, sollte in der Lage sein, das Unternehmen aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten, ohne länger als 3 Jahre in einer Position zu bleiben. Es gilt als ganz normal, wenn der Leiter der Verkaufsabteilung mit dem Leiter der Beschaffungsabteilung den Platz tauscht. Viele japanische Führungskräfte arbeiteten in den frühen Stadien ihrer Karriere in Gewerkschaften. Als Ergebnis einer solchen Politik verfügt der japanische Leiter über ein viel geringeres Spezialwissen (das in 5 Jahren sowieso seinen Wert verliert) und hat gleichzeitig eine ganzheitliche Sicht auf die Organisation, die durch die gleiche persönliche Erfahrung gestützt wird . Die Stationen dieser Karriere kann ein Mitarbeiter sowohl in einer als auch in verschiedenen Organisationen durchlaufen.

Eine vertikale Karriere ist die Art von Karriere, die am häufigsten mit dem Konzept einer Geschäftskarriere an sich in Verbindung gebracht wird, da in diesem Fall der Aufstieg am sichtbarsten ist. Unter vertikaler Karriere versteht man den Aufstieg in eine höhere Ebene der Strukturhierarchie (Aufstieg, der mit einer höheren Vergütung einhergeht).

Horizontale Karriere - eine Art Karriere, die entweder den Wechsel in einen anderen funktionalen Tätigkeitsbereich oder die Ausübung einer bestimmten Dienstleistungsrolle in einer Phase beinhaltet, die keine starre formale Fixierung in der Organisationsstruktur hat (z. B. das Spielen der Rolle des Leiters einer temporären Zielgruppe, Programme etc.) horizontale Karriere auch auf die Erweiterung oder Verkomplizierung von Aufgaben auf gleicher Ebene (in der Regel mit angemessener Vergütungsänderung) zurückzuführen sein. Das Konzept einer horizontalen Karriere bedeutet nicht, dass man in der Organisationshierarchie unabdingbar und ständig nach oben klettern muss.

Versteckte Karriere - die Art von Karriere, die für andere am wenigsten offensichtlich ist. Diese Art von Karriere steht einem begrenzten Kreis von Mitarbeitern offen, in der Regel mit umfangreichen Geschäftsbeziehungen außerhalb der Organisation. Die zentripetale Karriere bezieht sich auf die Bewegung zum Kern, der Führung der Organisation. Beispielsweise die Einladung eines Mitarbeiters zu Besprechungen, die für andere Mitarbeiter unzugänglich sind, zu Besprechungen sowohl formeller als auch informeller Art, ein Mitarbeiter, der Zugang zu informellen Informationsquellen erhält, vertrauliche Einsprüche und bestimmte wichtige Aufgaben des Managements. Ein solcher Mitarbeiter kann eine ordentliche Position in einer der Abteilungen der Organisation innehaben. Die Höhe der Vergütung für seine Tätigkeit übersteigt jedoch die Vergütung für die Tätigkeit in seiner Position deutlich.

Eine Stufenkarriere ist ein Karrieretyp, der Elemente horizontaler und vertikaler Karrieretypen kombiniert. Die Beförderung eines Mitarbeiters kann durch abwechselndes vertikales und horizontales Wachstum erfolgen. Diese Art von Karriere ist weit verbreitet und kann sowohl intraorganisationale als auch interorganisationale Formen annehmen.

Die Hauptaufgabe der Karriereplanung und -durchführung besteht darin, das Zusammenspiel aller Karrierearten sicherzustellen. Diese Interaktion beinhaltet die Umsetzung einer Reihe spezifischer Aufgaben, nämlich:

Verknüpfen Sie die Ziele der Organisation und des einzelnen Mitarbeiters;

Planen Sie die Karriere eines bestimmten Mitarbeiters unter Berücksichtigung seiner spezifischen Bedürfnisse und Situationen;

Gewährleistung der Offenheit des Karrieremanagementprozesses;

Beseitigen Sie „Karriere-Sackgassen“, in denen es praktisch keine Entwicklungsmöglichkeiten für Mitarbeiter gibt;

Verbesserung der Qualität des Karriereplanungsprozesses;

Visuelle und wahrnehmbare Kriterien für das Karrierewachstum bilden, die bei bestimmten Karriereentscheidungen verwendet werden;

Untersuchung des Karrierepotenzials von Mitarbeitern;

Verwenden Sie angemessene Einschätzungen des Karrierepotenzials von Mitarbeitern, um unrealistische Erwartungen zu reduzieren.

Identifizieren Sie Karrierepfade, die dazu beitragen, den quantitativen und qualitativen Personalbedarf zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu decken.

Die Praxis zeigt, dass Mitarbeiter oft ihre Perspektiven in diesem Team nicht kennen. Dies weist auf eine schlechte Organisation der Arbeit mit dem Personal, einen Mangel an Planung und Karrierekontrolle in der Organisation hin.

Die Planung und Steuerung der beruflichen Laufbahn liegt darin begründet, dass ab dem Moment der Aufnahme eines Mitarbeiters in die Organisation bis zur erwarteten Entlassung aus der Arbeit eine systematische horizontale und vertikale Beförderung des Mitarbeiters durch das Stellensystem organisiert werden muss oder Arbeitsplätze.

Daher muss der Mitarbeiter nicht nur seine kurz- und langfristigen Perspektiven kennen, sondern auch, welche Kennzahlen er erreichen muss, um mit einer Beförderung rechnen zu können.

2. Der Lebenszyklus eines Mitarbeiters als Objekt der Kontrolle

Die Karriere eines Mitarbeiters kann je nach regionalen, sektoralen, organisatorischen, beruflichen, kommunikativen, betrieblichen und anderen Faktoren eine Vielzahl von Konfigurationen annehmen. All dies spiegelt die Möglichkeit wider, eine Vielzahl von Laufbahnen für den Aufbau der Karriere eines Mitarbeiters zu gestalten, und erfordert die Untersuchung des Lebenszyklus als Gegenstand des Managements.

Die Organisationsform der Tätigkeit eines Individuums als Verwaltungsobjekt ist sein Lebenszyklus, in dem es üblich ist, Vorarbeits-, Arbeits- und Nacharbeitsperioden herauszugreifen. Die Zuordnung des Lebenszyklus als Gegenstand der Bewirtschaftung ist nicht nur für die unterschiedlichsten Organisationen – von der Familie bis zum Arbeitgeber – sondern für jeden Menschen notwendig. Das Individuum selbst fungiert während seines gesamten Lebenszyklus als einziges und dauerhaftes Subjekt der Entwicklung und Umsetzung des Arbeitsfunktionsprogramms.

Arbeitslebenszyklusist eine Abfolge von Hauptphasen und Phasen der Arbeitstätigkeit, die sich aus der Zusammensetzung und dem Inhalt von offiziellen und beruflichen Umwandlungen, Verfahren und Handlungen ergeben.

Die Detaillierung der Zusammensetzung und des Inhalts des Lebenszyklus eines Mitarbeiters, die Rationalisierung und Verbesserung auf dieser Grundlage der Arbeit mit dem Personal der Organisation ermöglichen es, eine Karriereperspektive für einen langen Zeitraum vorherzusagen und zu planen. Das Potenzial der Entwicklung von Wechselbeziehungen von Phasen, Perioden des Lebenszyklus eines Mitarbeiters bestimmt die Hauptressourcen des Managements.

Es ist notwendig, ein klares Verständnis der Zusammensetzung, des Inhalts und der Wechselwirkung der Hauptelemente jeder Periode des Lebenszyklus des Arbeitnehmers zu entwickeln.

Ein Objektansatz zur Entwicklung und Darstellung des Lebenszyklus eines Mitarbeiters bietet die effektivste Lösung für die Probleme der Verwaltung seiner Karriereentwicklung in einer Organisation. Die konkreten Inhalte des Prozesses der Karriereplanung und -entwicklung über den gesamten Lebenszyklus hinweg werden nicht nur von der eigenen Motivation, sondern auch von den an diesem Prozess interessierten Subjekten, Organisationen und vor allem Arbeitgebern bestimmt.

Das arbeitsschöpferische Potential des Einzelnen fungiert objektiv als Hauptquelle der zielgerichteten Entwicklung der Gesellschaft als Ganzes und jeder Organisation im Besonderen. Diese Situation ist für Arbeitgeber von Interesse, um den Lebenszyklus eines Arbeitnehmers aufrechtzuerhalten, und bestimmt die Notwendigkeit, an der Bildung von Qualitäten, Fähigkeiten, Kenntnissen und Kultur eines Arbeitnehmers teilzunehmen.

Traditionelle Ansichten über Karriereentwicklung, die Organisation von Arbeitsbeziehungen im Allgemeinen, übertragen den Großteil der Befugnisse auf den Arbeitgeber, zentralisieren die gesamte Macht und lassen auf den ersten Blick keinen Raum für den Arbeitnehmer selbst. Die Analyse erfolgreicher Karrieren zeigt derweil überzeugend die Vorteile, immer mehr und vor allem bedeutsamere Inhalte der gestellten und gelösten Karriereaufgaben an den Mitarbeiter zu delegieren.

Dies ist ganz natürlich, da es die objektiven Tendenzen der initiativen Entwicklung des Spezialisierungsprozesses und der Zusammenarbeit professioneller, qualifizierter und verantwortlicher Arbeitskräfte widerspiegelt. Die vollständigste und effizienteste Nutzung der Arbeitsressourcen ist auf der Grundlage der integrierten Entwicklung und Umsetzung des internen Potenzials eines karriereorientierten Mitarbeiters in der Arbeitsperiode seines Lebenszyklus unter Beteiligung des Mitarbeiters selbst am Prozess möglich Planung, Aufbau und Entwicklung seiner eigenen Karriere.

Dieser Ansatz kann zur Grundlage eines universellen Karrierekonzepts werden. Es sollte auf der Definition und Darstellung des Ortes und der Rolle der Beteiligung verschiedener Subjekte im Prozess der Planung und Organisation der beruflichen Orientierung und Aktivitäten des Einzelnen während des gesamten Lebenszyklus basieren.

Der Mitarbeiter entwickelt sich unabhängig und proaktiv auf der Grundlage kontinuierlicher Selbstverbesserung und plant in Zusammenarbeit mit anderen Subjekten das Karrierewachstum, setzt seine Pläne um und erreicht in der Regel höhere Qualifikationen und berufliche Fähigkeiten. Dies äußert sich letztlich in einer Steigerung der Gesamtleistung der Organisation und der Gesellschaft als Ganzes, in der administrativen und öffentlichen Anerkennung des persönlichen Beitrags des Mitarbeiters und damit in seiner Karriereentwicklung.

Für die Organisation ist die Teilnahme am Worker Life Cycle Management von besonderer Bedeutung, da dessen Ergebnisse den Grad der Mobilisierung bestimmen. Es werden die bereits festgestellte Arbeitsmotivation, die Ergebnisse der beruflichen Diagnostik, Orientierung und Schulung, die gebildeten und festgelegten geschäftlichen und persönlichen Eigenschaften des Mitarbeiters verwendet.

Eine Analyse des Inhalts der Phasen des Lebenszyklus eines Mitarbeiters zeigt direkt, dass in der modernen Gesellschaft fast alle staatlichen, geschäftlichen und öffentlichen Organisationen daran interessiert sind, sich an der Bildung und Aufrechterhaltung des Lebenszyklus eines Mitarbeiters zu beteiligen.

Nur die korporative Beteiligung der Arbeitgeber kann ihre Bildung und Umsetzung als Hauptquelle, bestimmender Faktor und ausführende Formen der sozialen und wirtschaftlichen Entwicklung der Gesellschaft gewährleisten. Bestätigt wird dies durch globale Trends in der immer größer werdenden Beteiligung verschiedenster Organisationen und Arbeitgeber an der Bildung und Entwicklung des Lebenszykluspotenzials der Mitarbeiter. Diese Teilhabe konzentriert sich nicht nur auf die Arbeit, sondern auch auf die vor- und nach der Arbeit im Lebenszyklus des Arbeitnehmers.

In der Praxis manifestiert sich eine solche Partizipation in der Bildung des Einzelnen, der Schaffung von Bedingungen für berufliche Diagnostik und Orientierung, der Entwicklung kreativer Interessen, der Interaktion mit Berufsbildungszentren, der Unterstützung der Eigeninitiative, des Unternehmertums, das letztendlich die Verwirklichung des Arbeitspotential des Mitarbeiters. Diese Aufgaben werden vor allem in der Vorarbeitszeit des Mitarbeiterlebenszyklus sachlich positioniert und gelöst und bestimmen maßgeblich die Perspektiven seiner späteren Entwicklung. Es ist diese Ressource des Mitarbeiters, die von der Organisation als wichtigstes Instrument zum Setzen und Erreichen individueller, kollektiver und sozialer Ziele gebildet, entwickelt und umgesetzt wird.

Ein Beispiel ist die Umsetzung zahlreicher Modifikationen des Sozialpartnerschaftsmodells durch entwickelte Unternehmensstrukturen, die die Verantwortung für die Harmonisierung sozialer Beziehungen mittragen.

  • nationale Kultur und moralische Erziehung;
    • soziale Initiative und Arbeitsmotivation;
    • Berufsdiagnostik, Orientierung und Training;
    • soziale Sicherheit und Wohltätigkeit;
    • öffentliche Anerkennung und Entwicklung der Zusammenarbeit.

Im Rahmen dieser und vieler anderer Programme wird ein entscheidender Einfluss auf die Bildung des Mitarbeiterpotentials ausgeübt und ausgeübt, das in der Arbeitszeit des Lebenszyklus maximal verwirklicht wird.

Die effektive Lösung vieler Produktionsaufgaben wird durch die Positionierung der Nacharbeitszeit des Mitarbeiterlebenszyklus nicht nur in Form einer direkt planbaren und bewertbaren Rentenperspektive für jeden Mitarbeiter, sondern auch als Ressource für Bildung und Mentoring bestimmt. Die traditionelle Positionierung dieser Prozesse ist an die informelle Kommunikation in der Familie gebunden, aber professionell organisierte Programme erzielen die effektivsten Ergebnisse.

Leider ist die Praxis des Mentoring, die weniger die erfolgreiche Beherrschung eines Berufs als vielmehr die Festigung und Entwicklung der bereits im Arbeitnehmer ausgebildeten Arbeitseinstellungen sicherstellte, von den einheimischen Organisationen weitgehend verloren gegangen. Die effektive Nutzung der Zeit nach der Geburt im Lebenszyklus der Arbeitnehmerin kann dazu beitragen, verloren gegangene Formen des Managements wiederherzustellen.

Zyklizität, periodische Wiederholung entstehender und gebildeter Sequenzen der Zusammensetzung, des Inhalts und der Wechselwirkung der Hauptelemente des Lebenszyklus ist das wichtigste Merkmal nicht nur der Organisation der Arbeit mit dem Personal im Allgemeinen, sondern auch des gesamten Karrieremanagements Aktionen.. Es begründet die Auswahl so wichtiger Komponenten dieses Prozesses wie des Mitarbeiterkarrierezyklus und des Karrieremanagementzyklus, die einer gesonderten Recherche und Betrachtung bedürfen.

Der Aufbau und die Erforschung einer Karriere beinhaltet die Festlegung der Grundkonzepte des Lebenszyklus eines Mitarbeiters, die Hervorhebung der konstituierenden Elemente einer Karriere, ihrer Beziehung und Interaktion während der gesamten Arbeitszeit. Dazu gehören in erster Linie Elemente wie Auswahl, Ausbildung, Vermittlung, Praktikum, die eigentliche Tätigkeit in der Position, weitere Beförderungen, die auf der Grundlage der erworbenen Ausbildung und Erfahrung durchgeführt werden. In diesen Elementen werden die oben genannten Qualitäten, Fähigkeiten, Kenntnisse, Kultur und Kunst eines Fachmanns verwirklicht und entwickelt, die wiederum seinen beruflichen Aufstieg bestimmen.

Die Planung des optimalen Karrierewachstums eines Mitarbeiters im Rahmen der Arbeitszeit des Lebenszyklus ermöglicht es Ihnen, die Nutzung seines Potenzials und die Entwicklung des beruflichen Aufstiegs am effektivsten zu planen und eine Karriere in einer echten Organisation aufzubauen. Das Karrierewachstum spiegelt die Richtung, Abfolge und Dynamik der Entwicklung der Dienstlaufbahn eines Mitarbeiters wider und begründet die Logik und die Perspektiven für den beruflichen und hierarchischen Aufstieg während der gesamten Arbeitsperiode des Lebenszyklus. Die Zeit des Karrierewachstums eines bestimmten Mitarbeiters geht in der Regel über den Rahmen einer Organisation oder die Kompetenz ihrer Führungskräfte hinaus, was zur Zuweisung separater Teile darin führt.

Eines der bestimmenden Merkmale dieses facettenreichen, spezifischen und weitgehend probabilistischen Prozesses ist die Zyklizität. Periodische Wiederholung von so stetig ablaufenden Abläufen wie Auswahl – Vorbereitung – Vermittlung, Arbeit – Bewertung – Beförderung, Ressource – Reserve – Komposition etc. bestimmt maßgeblich nicht nur die Konstruktion des eigentlichen Karriereprozesses, sondern auch die Umsetzung der grundlegenden Verfahren zu seiner Steuerung.

Studien in einheimischen Unternehmen und Organisationen zeigen, dass der berufliche Aufstieg der meisten Arbeitnehmer von Position zu Position eine sich wiederholende Abfolge der Hauptbestandteile, Verfahren widerspiegelt. Dies weist auf die Notwendigkeit einer zyklischen Planung der wichtigsten Karriereverfahren hin und führt zur Einführung eines Konzepts wie des Karrierezyklus des Arbeitnehmers., das eine sich periodisch wiederholende Abfolge von Karrierestufen kombiniert. Aufbau und Inhalt der Stufen erhalten unterschiedliche Namen, stellen aber tatsächlich eine klar umrissene Abfolge dar, die sich als Laufbahnzyklus darstellen lässt.

Jedes der ausgewählten Verfahren kann in verschiedenen Formen erfolgen, die eine effektive Ergebniserzielung im Einzelfall gewährleisten. Beispielsweise kann die Ausbildung sowohl im Rahmen einer allgemeinen oder sonderpädagogischen Ausbildung als auch direkt am Arbeitsplatz nach einem speziell auf besondere Bedingungen und Anpassungen ausgerichteten Programm durchgeführt werden- in Form von Praktikum, Dienstausübung, Probezeit, vorübergehender Stellenvertretung.

Daher gibt der Name jedes Elements nur in der allgemeinsten Form seinen Fokus an, konzentriert sich auf den Inhalt und die Ergebnisse. Gleichzeitig ist der Karrierezyklus eines Mitarbeiters eine ziemlich klare Sequenz, die das Wesen, den Inhalt und die Kontinuität der Hauptaktivitäten während seiner gesamten Dauer offenbart.

3. Laufbahnmanagementzyklus für Arbeitnehmer

Das Laufbahnmanagement der Mitarbeiter ist gewissermaßen eine natürliche Fortsetzung und Ergebnis aller Aktivitäten des Personalmanagements. Dieser Prozess beginnt bereits in der Phase der Einstellung, in der der Bewerber vollständig und zuverlässig über die Möglichkeiten und Perspektiven einer Tätigkeit im Unternehmen informiert werden muss. Ein durchdachtes und organisiertes Schulungs- und Entwicklungsprogramm für Mitarbeiter bestimmt die Umsetzung von Karriereplänen: Beförderung, Standortwechsel etc.

Die Organisation der Arbeit zur Planung und Umsetzung der Karriere der Mitarbeiter umfasst:

  • Kennenlernen der Mitarbeiter mit den im Unternehmen vorhandenen Aufstiegsmöglichkeiten in Form von Schulungsprogrammen und Beratungen zu individuellen Weiterbildungsplänen;
    • regelmäßige Information und Beratung über Ausbildungs- und Stellenangebote im Unternehmen;
    • Entwicklung von Unterstützungs- und psychologischen Beratungsprogrammen, die Karrierekrisen entgegenwirken;
    • Arbeitnehmerbewegung in drei Richtungen:

1) Aufstieg in die Qualifikationsstufen oder Dienstwachstum;

2) horizontale Bewegung (Rotation);

3) Herabstufung.

Prognose, Planung, Organisation und Unterstützung des Karrierezyklus des Mitarbeiters werden vom Personalmanagementdienst der Organisation zusammen mit dem Mitarbeiter und seinem unmittelbaren Vorgesetzten durchgeführt. Die Zusammensetzung und der Inhalt dieser Aktivität sind definiert, ziemlich stabil und werden viele Male wiederholt, was letztendlich die Bildung des geeigneten Managementzyklus bestimmt. Sie basiert auf sich periodisch wiederholenden Abläufen, Abhängigkeiten, Beziehungen und vor allem den fachlichen Handlungsinhalten, die das Vorgehen zur Steuerung der Karriereentwicklung eines Mitarbeiters auf gleicher Position widerspiegeln.

Zyklus des Karrieremanagementsals eine sich periodisch wiederholende Folge von Einflüssen des Leiters und der Personaldienstleistung auf die Laufbahn des Mitarbeiters die Struktur und Abfolge von Führungsaufgaben für einen bestimmten Mitarbeiter widerspiegelt, deren erfolgreiche Lösung weniger durch den Leiter oder die Personaldienstleistung sichergestellt wird , sondern vom Mitarbeiter selbst. Dies bestimmt die engste Beziehung und die Notwendigkeit einer konstruktiven Interaktion zwischen dem Karrieremanagementzyklus und dem Karrierezyklus des Mitarbeiters. Die Entwicklung, Darstellung und Optimierung eines komplexen Modells solcher Interaktionen sichert weitgehend die Effektivität der Karrierearbeit in der gesamten Organisation.

Die Abfolge und das Zusammenspiel der Elemente dieses Modells spiegeln das Vorgehen bei den Transformationen einer Führungskraft oder eines konkreten Mitarbeiters wider, die Etappen und Inhalte der von ihr gelösten Aufgaben, die Formen ihrer Selbstorganisation und deren professionelle Bewältigung.

Der führende Faktor bei der Personalentwicklung in einer Organisation sind daher die grundlegenden Veränderungen des Arbeitsinhalts, die durch den Einsatz neuer Geräte, Technologien und Methoden der Produktionstätigkeit verursacht werden. Unter diesen Bedingungen wird die Entwicklung und Schulung von Personal erforderlich.

Mitarbeiterentwicklung bezieht sich auf jede Art von Aktivität, die von einer Organisation durchgeführt wird, um Mitarbeitern zu helfen, beruflichen Erfolg zu erzielen, indem sie ihr Wissen und ihre Fähigkeiten in ihrem Arbeitsbereich erweitern und Erfolgsbarrieren beseitigen.

Das Konzept der Mitarbeiterentwicklung stellt die Selbstentwicklung in den Mittelpunkt, die idealerweise auf drei Ebenen erfolgt: Individuum, Gruppe und Organisation. Die Entwicklungsaktivitäten der Mitarbeiter werden in drei Kategorien unterteilt: Karriereentwicklung, persönliche Beratung und Verbesserung der Kenntnisse und Fähigkeiten (Training).

Fazit

Die postindustrielle Gesellschaft ist gekennzeichnet durch eine massive Verbreitung kreativer, intellektueller Arbeit, ein qualitativ erhöhtes Volumen an wissenschaftlichen Erkenntnissen und Informationen, die in der Produktion verwendet werden, das Vorherrschen des Dienstleistungssektors, Wissenschaft, Bildung, Kultur gegenüber Industrie und Landwirtschaft in der Struktur der Wirtschaft und eine Veränderung der Sozialstruktur.

Die Personalschulung, der Hauptweg der beruflichen Bildung, ist ein zielgerichtet organisierter, geplanter und systematischer Prozess der Aneignung von Kenntnissen, Fertigkeiten, Fähigkeiten und Kommunikationswegen unter Anleitung von erfahrenen Lehrern, Mentoren, Spezialisten, Managern usw.

Es gibt drei Arten von Schulungen: Personalschulung, Personalentwicklung und Umschulung. Aus in- und ausländischer Erfahrung heraus haben sich drei Konzepte zur Ausbildung von Fachpersonal entwickelt: das Konzept der Fachausbildung, das Konzept der fachübergreifenden Ausbildung und das Konzept der personenzentrierten Ausbildung.

Zu den Ausprägungen der Ausbildungsarten gehören die berufliche Weiterbildung des Personals, die berufliche Weiterentwicklung (Weiterbildung) und die berufliche Umschulung (Umschulung).

Die Berufsausbildung kann sowohl am Arbeitsplatz als auch außerbetrieblich durchgeführt werden. Je nach Studienort und verfolgten Lernzielen kommen adäquate Lehrmethoden zum Einsatz.

Die Ausbildung von qualifiziertem Personal ist für den Fall wirksam, dass die damit verbundenen Kosten dauerhaft niedriger sein werden als die Kosten der Steigerung der Arbeitsproduktivität aufgrund anderer Faktoren oder die Kosten, die mit Fehlern bei der Einstellung von Arbeitskräften verbunden sind.

Auch die Ausbildung von qualifiziertem Personal beeinflusst wichtige Faktoren der gesellschaftlichen Leistungsfähigkeit.

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Tusowka

Die Firma wurde am 25. Mai 1992 gegründet. Das Management des Unternehmens ist das Rückgrat der MAI-Absolventen, Absolventen verschiedener Fakultäten. Ehemalige Studenten, die in jenen Jahren keine Möglichkeit hatten, einen Job in ihrem Fachgebiet zu bekommen, entschieden sich für die Selbstständigkeit. So erschien die Organisation ZAO FC Fincom.

1994 entstand die Idee, Snackprodukte herzustellen. Auf dem heimischen Markt war dieses Produkt ein dunkles Pferd. Jeder wusste, was eine Walnuss ist, weil Großmütter sie aus dem Süden mitbrachten, außerdem wussten alle, was Haselnüsse und Erdnüsse in der Schale waren, auch Mandeln, und sie wussten nichts anderes über Nüsse. In Russland gab es überhaupt keine Kultur, gesalzene Nüsse zu essen. Es gab nicht einmal GOST. Es gab nur TU für orientalische Süßigkeiten, also für süße Nüsse.

Gleichzeitig mit uns kamen mehrere andere Nussfirmen auf die Idee, gesalzene Nüsse herzustellen.

Eine höhere technische Ausbildung war auch für die Führung von Finkom von Nutzen, sie entwickelten eine einzigartige Geysir-Technologie zum Rösten von Nüssen. Da die 90er Jahre für die meisten Unternehmen die Ära des „Partys“ sind, erhielt Fincom durch die Anziehung professioneller Technologen wie Shulga Lyudmila Fedorovna eine einzigartige Technologie, die sonst niemand auf der Welt verwendet. Diese Produktionstechnologie benötigt kein Öl, um die Nüsse zu rösten. Niemand wusste damals, wie man diese Produkte professionell verkauft, also handelten sie so: Sie schauten, wohin die Ware ging, und schickten mehr Menge dorthin. Das Management war in diesem Moment so aufgebaut: Es gab einen Führer - Präsident Boris Gavrilovich Marko, alle anderen unter seiner Führung, erzielte jetzt sichtbare Ergebnisse. Es spielt keine Rolle, ob sie eine unabhängige Entscheidung getroffen haben oder ob ihnen dafür eine Managementressource zugewiesen wurde, aber tatsächlich hing alles von der Zustimmung einer Person ab - des Leiters.

Im 97. Jahr erkannte die Firmenleitung, dass die Zeit zum Abhängen vorbei war.

Eine der Aufgaben der Kanzlei war die Bereitstellung von Fachspezialisten. Um dieses Problem zu lösen, wurde beschlossen, einen Personalleiter einzuladen, zufälligerweise war ich es. Und dieser Moment war für das Unternehmen durch den Übergang in die Phase der „Mechanisierung“ gekennzeichnet.

Mechanisierung

Von diesem Moment an erschienen die ersten Stellenbeschreibungen im Unternehmen, ein Anschein von Geschäftsmodellierung tauchte auf. Aber das mechanische Modell hatte Kosten wie das Motto für Kaufleute: "Es ist egal, wie Sie verkaufen, es ist wichtig, dass Sie es nach den Regeln tun." Für Buchhalter galt die Regel: „Handle gemäß den Anweisungen der Regierung, und jede Überschreitung der Befugnisse wird streng bestraft.“ Offiziell endete die Phase der „Mechanisierung“ im Jahr 2002. Wir haben immer noch Einheiten, die sich in der „Hangout“-Zone, in der „Mechanik“-Zone und in der „Torkontrolle“-Zone befinden. Obwohl sich die Organisation seit 2002 offiziell in den Bereich „Management by Objectives“ bewegt hat.

Zielverwaltung

Wenn das bestimmende Merkmal der Stufe „Mechanisierung“ die präzise Ausführung von Anweisungen ist, dann hat „Management by Goals“ seine eigenen Merkmale, und um zu verstehen, was der Unterschied zwischen ihnen ist, haben wir einen Zielbaum erstellt. Um einen Zielbaum zu erstellen, mussten wir Geschäftsprozesse und Funktionen beschreiben und ein horizontales Linksystem (HDL) aufbauen. Gleichzeitig, dass die Vertikallenker (VDL) bereits im Zeitalter der „Mechanisierung“ von uns gebaut wurden. Sie (vertikal) bestimmte die Rechte und Befugnisse der Pflichten des Chefs und Untergebenen. Im Zeitalter der „Mechanisierung“ wurde eine Person, die eine Entscheidung traf, die ihre offiziellen Befugnisse überschritt, sogar streng bestraft.

Noch sind nicht alle unsere Divisionen im Torzeitalter, der endgültige Übergang wird noch zwei bis drei Jahre dauern. Das liegt daran, dass wir neue Abteilungen haben, in denen neue Führungskräfte kommen. Entsprechend wird in der neu geschaffenen Unit derselbe Lebenszyklus gestartet, innerhalb dessen sie alle Stationen vom „Partying“ bis zum „Goal Management“ durchläuft. Das Unternehmen ist also hinsichtlich der Lebensphasen seiner Geschäftsbereiche heterogen, aber nicht so hundertprozentig homogen.

Wir haben viel Literatur, die den Lebenszyklus eines Unternehmens beschreibt. Unten ist ein Diagramm von Povarnitsina und Emelyanov.

Phasen des Lebenszyklus der Abteilung

Leider gibt es praktisch keine Literatur, die den Lebenszyklus eines Gerätes beschreiben würde. Daher werden alle Informationen, die ich irgendwoher bekommen habe, buchstäblich nach und nach gesammelt. In Russland kenne ich solche Bücher nicht.

Führungseinheit

Zunächst taucht ein Chef auf, dessen direkte Untergebene eigentlich seine Sekretärinnen sind. Er gibt ihnen Befehle und verlangt Rechenschaft über das Ergebnis, ohne andere Befugnisse zu delegieren. Ein solcher Chef verschließt alle ernsthaften Fragen vor sich. Das kann nicht lange so weitergehen, schon weil der Chef es einfach satt hat, dass Menschen keine eigenständigen Entscheidungen treffen. Daher geht die Einheit sehr bald zur nächsten Stufe über – der „Team“-Stufe.

Team

Diese Phase beginnt mit der Erkenntnis, dass der Chef von einer Reihe guter Spezialisten umgeben ist, denen er bereit ist, eine Reihe von Befugnissen zu übertragen und die Funktionalität für sie festzulegen. In diesem Fall obliegt es der Führungskraft, Planvorgaben zu erteilen und deren Ausführung zu kontrollieren.

Spezialisierung

In dieser Phase kristallisieren sich solche Fachleute aus dem Team heraus, deren Arbeit der Manager nicht unabhängig ausführen kann. Ich kenne zum Beispiel die allgemeinen Prinzipien des Recruitings, weil ich selbst als Recruiter gearbeitet habe und Mitarbeiter für die Fincom ausgewählt habe, aber heute muss ich nicht alle Feinheiten des Recruitings kennen. Es reicht, dass ich weiß, welche Stellen im Unternehmen vakant sind. Ich kann einen Personalvermittler anrufen und ihn fragen, was im Rahmen der Suche nach einer Person für diese Position getan wird, er berichtet mir, ich sehe, wie die Arbeit ausgeführt wird, und am Ende des Monats verlange ich nur einen Bericht auf das Ergebnis. Gleiches gilt für die Lohnbuchhaltung. Ich beginne mir über diesen Aspekt der Arbeit der Personalabteilung erst Sorgen zu machen, wenn ich feststelle, dass einer der Mitarbeiter einen Zahlungsanspruch hat, und ich die Probleme löse, zu deren Lösung der Ökonom nicht berechtigt ist. Daher müssen alle Untergebenen tiefgreifende professionelle Spezialisten sein, und der Manager muss die geplanten Kontrollpunkte für jedes der Probleme kennen und das Ergebnis als Ganzes kontrollieren.

Auswahl

Zuerst wird ein Sektor herausgegriffen, wenn es zwei oder drei Spezialisten gibt, dann werden sie berufsmäßig vereint. Ein Recruiter wählt zum Beispiel Finanziers aus, ein anderer Arbeiter und der dritte Vertriebsspezialisten – so sieht der Recruiting-Sektor aus. Obwohl sie alle für unterschiedliche Marktbereiche zuständig sind, ist jeder von ihnen ein Profi auf seinem Gebiet und kann Technologien sowie Innovationen austauschen. Zusammen. Nach der Zuteilung der Sektoren beginnt jeder Sektor gemäß dem Lebenszyklus der Division mit dem Durchlaufen aller Phasen.

In jeder Phase des Lebenszyklus kann das Gerät unterbrochen werden. Zum Beispiel, wenn ein neuer Chef in die durch Spezialisierung gewachsene Einheit kommt, der es nicht gewohnt ist, seinen Untergebenen zu vertrauen. Er wird versuchen, die Einheit eins zu eins zu verwalten, und der Lebenszyklus der Einheit kehrt zum Ausgangspunkt zurück.

Lebensabschnitte eines Mitarbeiters in einer Position

Das Sammeln von Informationen für diesen Block war viel einfacher. HRs sind immer für dieses Thema zuständig, und wer nicht mitdenkt, kommt bekanntlich nicht ins HR. Und denkende Menschen versuchen immer, ihre Arbeit kreativ zu organisieren, zu analysieren und zu verallgemeinern.

Phase des beruflichen Wachstums

Wir alle sind durch diese Phase gegangen. Wir gehen mit großen Hoffnungen an eine neue Stelle, aber nach einem halben Jahr, und das gilt für alle, stellt sich die Enttäuschung ein, weil nicht alle Träume in Erfüllung gehen.

Wenn Sie danach nicht gegangen sind, fangen Sie an, sich allmählich in den Prozess einzubringen, finden selbst heraus, welche Interessenpunkte an der Arbeit liegen, und beginnen, beruflich zu wachsen. Das heißt, aus einem motivierten, aber (aufgrund von Inkompetenz) arbeitsunfähigen Mitarbeiter wird ein motivierter und fähiger Mitarbeiter, das heißt, Sie bewegen sich von der Zone des beruflichen Wachstums in die Zone der beruflichen Verwirklichung. Dieser Weg dauert je nach Professionalität ein bis zwei Jahre.

Stufe der professionellen Umsetzung

Wenn jemand arbeitsfähig und arbeitswillig ist, wird ihm die öffentliche Meinung wichtig. Er möchte Feedback in Form einer Bewertung der Ergebnisse seiner Arbeit erhalten, um als Fachkraft beruflich anerkannt zu werden. Nach und nach wird er zu einem wohlverdienten und anerkannten Spezialisten auf seinem Gebiet und in seiner Position. Er will mehr, aber in dieser Position kann ihm die Organisation nicht mehr geben. Dann betritt der Mitarbeiter die Zone des emotionalen Burnouts.

Stadium des professionellen Burnouts

In dieser Phase beginnt der Mitarbeiter beruflich zusammenzubrechen. Abhängig von den psychologischen Merkmalen beginnt er zu glauben, dass er entweder unterschätzt wird oder ein schlechter Arbeiter ist. In diesem Moment kann eine Person ihre beruflichen Pflichten erfüllen, ist aber nicht konfiguriert. Es passiert nicht auf einmal, sondern schleichend – Enttäuschung hier, Enttäuschung dort. In diesem Stadium hat der Arbeitnehmer, der arbeiten kann, keine Lust, dies zu tun. Dadurch erreicht sie den Punkt, den englische Experten in Analogie zur metallurgischen Industrie den Punkt der „Metallkorrosion“ nennen. Wir nennen es den Entscheidungspunkt des Mitarbeiters.

Entscheidungspunkt

Der Arbeitnehmer entscheidet, ob er in dieser Position weiterarbeitet oder nicht. Wenn er sich trotz allem entscheidet, seine Arbeit fortzusetzen, dann wird er unkonfiguriert und arbeitsunfähig, er betritt in diesem Moment eine Zone beruflicher Stagnation. Mit anderen Worten, er wird nicht vollständig erfüllen, was der Leiter von ihm verlangt.

Phase der beruflichen Stagnation

Wenn sich ein Mitarbeiter entscheidet, die Organisation zu verlassen, bedeutet ein solcher Austritt nicht immer eine Kündigung. Care kann ein Wechsel in eine andere Position sein, ein anderer Versuch, innerhalb des Unternehmens verwirklicht zu werden. Nachdem der Mitarbeiter in der Position geblieben ist, stellt sich irgendwann heraus, dass er vom Arbeitgeber nicht mehr benötigt wird, und infolgedessen wird er entlassen, dh zum Zeitpunkt der Entscheidungsfindung trifft der Personalleiter die Entscheidung für ihn.

Sehr oft trifft die Entscheidung des Managements über die Möglichkeit, einen Mitarbeiter in diesem Stadium zu entlassen, den Mitarbeiter, und in diesem Moment beginnt er zu arbeiten und zeigt erhöhte Aktivität und Eifer. Die Führung, die dies sieht, entscheidet, dass sich die Person verbessert hat. Aber der Mitarbeiter fühlt sich sicher, beginnt wieder nachlässig zu arbeiten und wird schließlich trotzdem entlassen.

Entlassung

Es kann konstruktiv sein, wenn einem Mitarbeiter geholfen wird, eine für ihn interessante Funktionalität innerhalb und außerhalb des Unternehmens zu finden, oder passiv, wenn jemandem gesagt wird: „Gott ist mit dir, setz dich, tu so, als würdest du arbeiten, und wir werden so tun, als würden wir dich bezahlen." In jedem Fall kann eine solche Arbeit nicht produktiv sein.

Ausgang

Mit einer guten Personalabteilung kann ein Mitarbeiter diesen Zyklus durchlaufen und dieselbe Position mehrmals bekleiden.

Der Arbeitnehmer durchläuft seinen ersten Lebenszyklus im Status eines Anfängers, aber sobald er den Punkt der Entscheidung erreicht hat, beginnt der Arbeitgeber, ihm komplexere Aufgaben zu stellen und ihn so in den Status eines Spezialisten zu überführen, was demonstriert ihm die Entwicklungsmöglichkeiten nicht innerhalb der Position, sondern den Weg der horizontalen Karriereentwicklung. Ich werde noch einmal ein Beispiel aus dem Bereich meiner Einheit geben: Wenn in diesem Monat eine Ökonomin das Gehalt für zwei Tage berechnet hat, habe ich ihr im nächsten Monat ein Ziel gesetzt - es an einem Tag zu berechnen anderthalb und in einem anderen Monat - an einem Tag. Natürlich wird sie am Ende an ihre Grenzen stoßen und eine hochqualifizierte Fachkraft werden, aber dieser Weg wird mir eine Fachkraft geben und dazu führen, dass ich ein Team von hochqualifizierten Spezialisten rekrutiere.

  • Unternehmenskultur

Stichworte:

1 -1

LEBENSZYKLUS EINES MITARBEITERS (ANGESTELLTER) - eine Theorie über das Verhalten eines Mitarbeiters, nach der es sich in Abhängigkeit von der "Reife des Mitarbeiters" ändert, dh auf dem Niveau seiner Ausbildung, Fähigkeit, Verantwortung zu übernehmen, Wunsch Zielerreichung, Qualität der Berufsausbildung etc. d..

Unterscheiden Sie den LEBENSZYKLUS DES ARBEITNEHMERS:

1. Als Abfolge der Hauptphasen der Arbeitstätigkeit des Mitarbeiters: Anfänger, Spezialist, Profi, Berater

2. Als System zur Entwicklung einer „Leiter“ für Karriere und berufliches Wachstum, Schaffung eines Verfahrens zur Bewertung der Professionalität der Mitarbeiter, ihrer Bereitschaft, die Karriereleiter „aufzusteigen“, sowie zur Planung einer Erhöhung (oder Verringerung). ihre Löhne.

3. Als Abfolge bestimmter Phasen-Aktionen in Bezug auf einen Mitarbeiter: Auswahl und Auswahl, Bewertung, Schulung und Entwicklung, Organisation seiner Arbeit, Management seiner Kultur, Management der Kommunikation, an der er beteiligt ist, Motivation, Entlassung.

Karriere ist das Ergebnis einer bewussten Position und eines bewussten Verhaltens einer Person im Bereich der Arbeitstätigkeit, verbunden mit offiziellem oder beruflichem Wachstum.
Karriere in einer Organisation ist eine Reihe von Positionen, die ein Mitarbeiter besetzt hat und derzeit einnimmt (tatsächliche Karriere) und (oder) besetzen kann (geplante Karriere). Die Möglichkeit zur Karriereentwicklung ist einer der Hauptmotivatoren, die Mitarbeiter dazu ermutigen, effektiv in der Organisation zu arbeiten.
Karrieremanagement ist die Schaffung von Bedingungen für die Beförderung von Mitarbeitern in einer Organisation, die ihren Bedürfnissen entspricht, den psychologischen Typ der Persönlichkeit des Mitarbeiters berücksichtigt und von den Ergebnissen der Arbeit dieses Mitarbeiters abhängt.
Karrieremanagement in einer Organisation hat drei Hauptziele:
Stellen Sie sicher, dass der Bedarf der Organisation an der erforderlichen Anzahl an ausgebildeten Arbeitern, Angestellten, Fach- und Führungskräften auf allen Hierarchieebenen gedeckt ist.
Stellen Sie potenziellen Mitarbeitern die Ausbildung und praktische Erfahrung zur Verfügung, die es ihnen ermöglichen, auf der Verantwortungsebene zu arbeiten, die sie erreichen können.
Geben Sie potenziellen Mitarbeitern die Möglichkeit, sich in dieser Organisation durch Karriereentwicklung zu verwirklichen.
Karriere innerhalb der Organisation - verbunden mit der Laufbahn einer Person in einer Organisation. Sie kann entlang der Linie gehen:
Vertikale Karriere - Beförderung eines Mitarbeiters auf der Karriereleiter,
Horizontale (berufliche) Laufbahn – Beförderung innerhalb der Organisation, z. B. Arbeit in verschiedenen Abteilungen derselben Hierarchieebene,
Zentripetale Karriere – Aufstieg zum Kern der Organisation, der Schaltzentrale, immer tiefere Einbindung in Entscheidungsprozesse.
Karriereentwicklungspfade (Abb. 1) unterscheiden sich je nach Karrierestufe des Mitarbeiters deutlich voneinander.
Stufe 1 - Entwicklung zu Beginn einer Karriere, wenn neue Fähigkeiten erworben werden, die Menge an Wissen schnell zunimmt, die Kompetenz schnell wächst und Ansprüche und Neigungen deutlich werden,
Stufe 2 - Stärkung auf dem beruflichen Weg, wenn die in der Entwicklungsphase erworbenen Kenntnisse und Fähigkeiten angewendet, getestet, modifiziert und mit praktischer Erfahrung kombiniert werden,
Stufe 3 - Verbesserung, wenn die Mitarbeiter fest in ihrem beruflichen Weg verankert sind und diesen entsprechend ihrer Motivation, Fähigkeiten und Möglichkeiten gehen.
In jeder dieser Phasen können sich Arbeitnehmer auf unterschiedliche Weise entwickeln und weiterentwickeln. Gleichzeitig kann der Grad der Karriereentwicklung in jeder Phase, basierend auf einer Reihe von Faktoren, Wachstum, Stagnation oder Rückgang aufweisen.
Das Karriereentwicklungspotenzial wird durch zwei große Gruppen von Faktoren bestimmt: Dies sind Faktoren, die vom Mitarbeiter abhängen (subjektiv) und Faktoren, die von der Organisation abhängen (objektiv).
Faktoren abhängig vom Mitarbeiter:
Der entsprechende psychologische Persönlichkeitstyp - laut J. Holland wird eine erfolgreiche Berufswahl durch den Persönlichkeitstyp bestimmt, während es sechs Persönlichkeitstypen gibt: realistisch - konzentriert sich auf die Manipulation von Werkzeugen und Mechanismen, Forschung - konzentriert sich auf die Suche, künstlerisch - konzentriert auf emotionale Manifestation, sozial - konzentriert auf die Interaktion mit Menschen, unternehmerisch - konzentriert auf die Beeinflussung von Menschen, konventionell - konzentriert auf die Manipulation von Informationen.
Kenntnisse, Fähigkeiten, Gesundheit, Fähigkeiten, Alter, Mobilität, Aktivität eines Mitarbeiters sind Bestandteile des Arbeitspotentials des Mitarbeiters, das er entwickeln und für das Karrierewachstum nutzen kann.
Faktoren je nach Organisation:
Das Vorhandensein einer Karrierepolitik in der Organisation, die darauf abzielt, ihre Führungskräfte zu entwickeln und zu fördern, die Verfügbarkeit fortschrittlicher Karriereplanungsmethoden, die konsequente Umsetzung von Karriereentwicklungsmodellen.
In den Phasen des Lebenszyklus einer Organisation geht es um Wachstum und Reife, nicht um Niedergang.
Hohe Organisationsstrukturen des Unternehmens mit vielen kleinen Abteilungen und vielen Hierarchieebenen statt flacher Strukturen mit wenigen Hierarchieebenen.
Eine Karriere ist nicht immer machbar, Karrierewachstum schließt das Vorhandensein eines Zufallsfaktors nicht aus, dh eine erfolgreiche oder gescheiterte Karriere hat oft Zufallscharakter. Karrieremanagement ist jedoch ein entscheidender Teil der Personalentwicklung in einer Organisation.