Als Ergebnis des Studiums des Kapitels muss der Student:

wissen

• die Hauptmerkmale der sozialen Rollen, die das Individuum in der Organisation ausübt;
• die Besonderheiten der gegenseitigen Beeinflussung der individuellen und der organisatorischen Rolle;

in der Lage sein

• zwischen den Ursachen von Rollenüberlastung und Rollenunterlastung des Einzelnen in der Organisation unterscheiden;
• identifizieren Sie die Hauptursachen für die berufliche Deformation der Persönlichkeit;

eigen

Fähigkeit, die möglichen Gründe für die mangelnde Effektivität eines Mitglieds der Organisation zu analysieren.

Soziale Positionen und Rollen des Individuums

Persönlichkeit zu definieren ist keine leichte Aufgabe. Wenn wir uns dem Ursprung dieses Wortes zuwenden, dann ist zunächst eine Person, eine Person (aus dem Lateinischen Persona) nannte die Theatermaske, die während der Aufführung der Schauspieler der Antike getragen wurde. Cicero verwendete diesen Begriff, um zu zeigen, wie eine Person anderen Menschen erscheint, ohne tatsächlich eine zu sein, und auch als Konglomerat persönlicher Eigenschaften.

Normalerweise der Begriff Persönlichkeit"wird in Bezug auf eine Person als Träger von Eigenschaften, Merkmalen, die bestimmte Merkmale besitzen, verwendet. Gleichzeitig wird die soziale Natur der Persönlichkeit, ihre Einbeziehung in ein bestimmtes System sozialer Beziehungen notwendigerweise festgestellt. Im Allgemeinen die Persönlichkeit jedes Individuums ist eine Art Integration seiner körperlichen, geistigen, moralischen und sozialen Eigenschaften.

Jede Person, die Mitglied einer Organisation ist, nimmt die eine oder andere Position (Ort) in ihrer Struktur ein. Nehmen wir zum Beispiel eine offizielle Organisation, dann wird diese soziale Position in erster Linie durch die beruflichen und Qualifikationsmerkmale des Mitarbeiters, seine funktionalen Aufgaben bestimmt. So werden in einer Produktionsorganisation die Positionen eines Direktors, Oberingenieurs, Buchhalters, Rechtsberaters, Leiters der technischen Kontrollabteilung, Bauleiter, Vorarbeiter, Arbeiter usw. klar unterschieden.

Viele Positionen, die von Menschen eingenommen werden, charakterisieren sie in einem breiteren sozialen Sinn. Man kann zum Beispiel gesellschaftspolitische Positionen (Abgeordneter, Mitglied einer Partei oder einer Initiativgruppe von Bürgern), Berufstätige (Ingenieur, Arzt, Künstler) und eine Reihe anderer (Bürger, Verbraucher, Rentner) herausgreifen. Eine Person, die in der einen oder anderen offiziellen Position ist, hat entsprechende Rechte und Pflichten.

Wir sollten auch die Positionen erwähnen, die eine Person in der Familie und unter Verwandten im Allgemeinen einnimmt (Großvater, Vater, Ehemann, Bruder, Neffe usw.). Bestimmte Rechte und Pflichten wirken auch in familiären Beziehungen als Regulatoren. Die Familie kann als eine Art Organisation betrachtet werden, die sowohl durch informelle als auch durch offizielle Merkmale gekennzeichnet ist.

Jeder Mensch hat eine Reihe unterschiedlicher sozialer Positionen, die seine ausmachen Zustand gesetzt. So kann ein und dieselbe Person vor anderen als Arzt, Ehemann, Vater, Bruder, Freund, Schachspieler, Gewerkschaftsmitglied auftreten. Die Berücksichtigung einer Position in einer Gruppe, Organisation oder Gesellschaft impliziert immer das Vorhandensein anderer damit verbundener Positionen. Dies führt zu der bekannten Interdependenz zwischen Personen in Positionen, die irgendwie miteinander korrelieren. Beispielsweise impliziert die Position eines Leiters die Existenz einer Position eines Untergebenen. Die Position des Arztes impliziert das Vorhandensein der Position des Patienten. Es gibt eine bestimmte Beziehung zwischen Mitarbeitern jeder Organisation, zwischen Familienmitgliedern, Verwandten, im Allgemeinen zwischen Personen, die auch nur einen einzigen kurzen Kontakt miteinander eingehen (z. B. zwischen einem Verkäufer und einem Käufer, einem Busbegleiter und einem Fahrgast). . Daher können wir über die Existenz angemessener Beziehungen zwischen Personen in diesen Positionen sprechen. Bei der Analyse verschiedener Beziehungen zwischen Menschen (auch in Organisationen) kann auf die in der Sozialpsychologie entwickelten Bestimmungen der Rollentheorie der Persönlichkeit zurückgegriffen werden.

Es gibt viele Definitionen des Begriffs soziale Rolle", und es gibt große Unterschiede in seiner Interpretation durch verschiedene Forscher. Wir werden diesen Begriff als ein normatives System von Handlungen verstehen, die von einer Person gemäß ihrer sozialen Position (Position) erwartet werden. Daraus folgt, dass die Rolle durch den spezifischen Ort bestimmt wird einer Person in der Struktur sozialer Bindungen und weit hängt nicht immer von ihren individuellen psychologischen Eigenschaften ab. Daher muss die Rolle eines Universitätslehrers einer offiziellen Vorschrift unterliegen und die Rolle eines Studenten - anderen. Diese Vorschriften sind unpersönlich, sie konzentrieren sich nicht auf die Eigenschaften der Charaktere bestimmter Lehrer oder Schüler.

Es gibt eine Reihe von Klassifikationen sozialer Rollen. So kann ihre ganze Vielfalt unterteilt werden Rollen zugewiesen Und Rollen erreicht. Zugewiesen werden beispielsweise Rollen aufgrund der Differenzierung von Menschen in der Gesellschaft nach Geschlecht. Sie werden Geschlecht genannt. Normalerweise verstehen Eltern, dass Jungen und Mädchen unterschiedlich erzogen und ihnen unterschiedliche Fähigkeiten vermittelt werden müssen. So wird Jungen häufiger der Umgang mit verschiedenen Haushaltsgeräten beigebracht und Mädchen das Kochen und Nähen. Gleichzeitig verstehen moderne Eltern, dass sowohl Jungen als auch Mädchen die Grundlagen der Computerkenntnisse beherrschen müssen, Kenntnisse in mindestens einer Fremdsprache haben und die Fähigkeit, ein Auto zu fahren, sie nicht beeinträchtigen wird.

Zu den erreichten Rollen gehören solche, die in einem bestimmten Berufsfeld ausgeübt werden, zum Beispiel die Rolle eines Direktors eines Unternehmens, eines Ph.D., eines Fußballmannschaftstrainers.

Wenn die Menschen in der Umgebung die soziale Rolle einer Person zu einem bestimmten Zeitpunkt kennen, werden sie ihrem Verhalten ein angemessenes Verhalten auferlegen Rollenerwartungen, die bestimmte Vorschriften (was eine Person unbedingt tun muss), Verbote (was eine Person nicht tun sollte) und eine Reihe weniger genau definierter Erwartungen (was eine Person in einer bestimmten Rolle tun sollte) umfassen. Wenn das Verhalten einer Person, die eine Rolle ausführt, dem erwarteten Bild entspricht, wird sie als erfolgreich angesehen.

Jeder Mensch hat viele soziale Rollen. Einige von ihnen sind dominant, d.h. vorherrschend, andere sind sekundär. Einige von ihnen werden über einen langen Zeitraum durchgeführt, andere - von Zeit zu Zeit. So wie eine Person einen bestimmten Status gesetzt hat, kann man auch von entsprechendem sprechen Rollensatz. Mit dem Status eines Vaters handelt eine Person also in verschiedenen Rollen in Bezug auf ihre Frau, ihren Sohn, ihre Eltern, ihren Schwiegervater und ihre Schwiegermutter, die Lehrer der Schule, an der das Kind studiert (dort kann er auch Mitglied im Elternbeirat sein). Jede der Rolleninteraktionen, die sich aus dem Status eines Vaters ergeben, ist durch seine eigenen Besonderheiten gekennzeichnet (vergleiche beispielsweise die folgenden Paarinteraktionen: Vater, Ehemann - seine Frau, Vater - sein Sohn, Vater - seine Mutter, Vater - Mutter - Schwiegereltern, Vater - Schullehrer usw.) (Abb. 3.1).

Reis. 3.1.

Bei der Arbeit in einem bestimmten Unternehmen, in einer Institution, erfüllt eine Person auch eine Reihe von sozialen Rollen, die ihrem Status entsprechen. Nehmen wir zum Beispiel Status wie Ingenieur, Betriebsleiter, Gewerkschaftsmitglied, Miteigentümer von Firmenanteilen. Gleichzeitig sind die vom Einzelnen wahrgenommenen Rollen offizieller Natur. Darüber hinaus hat eine Person eine bestimmte Rolle im System informeller Beziehungen, die sich in ihrer Organisation entwickelt haben. Oft sind diese Rollen das Ergebnis einiger individueller Persönlichkeitsmerkmale. Zwei Arbeiter, die die gleiche Arbeit verrichten, aber unterschiedliche Persönlichkeitsmerkmale haben, können sehr unterschiedliche informelle Rollen in ihrem Team spielen. So fungiert manchmal eine ruhige und vernünftige Person als „Schlichter“, an den sich andere Arbeitnehmer in kontroversen Situationen wenden. Ein anderer Arbeiter mit organisatorischen Fähigkeiten und dem Wunsch nach Führung wird manchmal zum inoffiziellen Anführer einer Gruppe von Personen in der Brigade.

Manchmal wird einer Person diese oder jene Rolle von anderen Mitgliedern der Gruppe auferlegt. Oft liegt dies weniger an den individuellen Eigenschaften einer bestimmten Person als vielmehr an ihrer Position in der Gruppe. Zum Beispiel kann ein Lehrling in einem Produktionsteam von "Oldtimern" als Gegenstand aller möglichen Witze und Streiche angesehen werden. Die Rollen, die eine Person in bestimmten Gruppen und Situationen einnimmt, können sich jedoch ändern. So ist ein ehemaliger Lehrling, der zu einem hochqualifizierten Arbeiter herangewachsen ist, für immer kein Sündenbock mehr, sondern übernimmt eine weitere inoffizielle Rolle.

Wir betonen, dass die Persönlichkeit nicht erschöpft ist von all der Vielfalt ihrer sozialen Rollen, egal wie bedeutsam sie für sie sind. Ein wichtiges Element der Persönlichkeitsstruktur ist ihr subjektives „Ich“, das sich in erster Linie als Vorstellung einer gegebenen Person von ihrem inneren wahren Wesen auf der Grundlage von Selbstwahrnehmung und Selbstverständnis definieren lässt. Mit anderen Worten, wie eine bestimmte Person sich selbst sieht und wie er seine Handlungen für sich selbst interpretiert Ich-Begriff der Persönlichkeit. Das ist eine Art Psychologie und Philosophie des eigenen „Ich“. Gemäß seinem Ich-Konzept führt ein Mensch Tätigkeiten aus. Daher ist das Verhalten eines Menschen aus seiner Sicht immer logisch, auch wenn es anderen Menschen vielleicht nicht so erscheint.

Um zu verstehen, warum sich ein und dieselbe Person bei der Wahrnehmung verschiedener sozialer Rollen unterschiedlich verhält, ist es notwendig, die Rollen von seinem subjektiven „Ich“ und von seinen anderen individuellen psychologischen Eigenschaften, Intelligenz, Bedürfnissen, Interessen, Willenskraft, Überzeugungen, Temperament zu trennen , etc. Ein wählerischer Manager kann beispielsweise auch ein liebevoller Vater sein, und ein undisziplinierter Angestellter kann auch ein fürsorglicher Sohn sein.

Es sollte beachtet werden, dass wir in unserer Definition der sozialen Rolle und den angeführten Beispielen nur über die Erwartungen anderer Menschen in Bezug auf das Verhalten des Einzelnen gesprochen haben. Der Begriff „Rolle“ kann aber auch verwendet werden, um zu definieren, wie die Person, die eine Position innehat, es für erforderlich hält, sich zu verhalten ( wahrgenommene soziale Rolle). Sie können sich auch darauf konzentrieren, wie sich die Person tatsächlich verhält. (darstellende Rolle). Es ist bekannt, dass ein und dieselbe Person viele ihrer sozialen Rollen ändern und sich in verschiedenen Situationen unterschiedlich verhalten kann. Wir werden zunächst über die sozialen Rollen sprechen, die von Menschen in der offiziellen Organisationsstruktur wahrgenommen werden. Gleichzeitig sind bestimmte Erwartungen anderer Mitglieder dieser Organisation in Bezug auf das Verhalten der Mitarbeiter von vorrangiger Bedeutung.

Die Verhaltensmuster, die von einer Person in einer Produktionsorganisation erwartet werden, werden sowohl von den organisatorischen, technischen als auch von den sozialen Aspekten ihrer Tätigkeiten bestimmt. So muss eine Person als Mitglied der Arbeitsbrigade bestimmte Aufgaben erfüllen und dabei gemäß den vorgeschriebenen Verhaltensmustern handeln. Ein Arbeiter ist beispielsweise verpflichtet, Produktionstechnologie, Sicherheitsvorschriften, Arbeitsdisziplin usw. einzuhalten. Wenn seine Aktivität dem erwarteten Muster entspricht, wird sie als erfolgreich angesehen.

Zugleich ist zu betonen, dass sich in den Rollenvorgaben, die von bestimmten Personen oder Gruppen ausgehen, auch deren sozialpsychologische Ausprägungen deutlich manifestieren. Die gegenseitigen Rollenerwartungen zweier Mitarbeiter mit gleicher Ausstattung werden also nicht nur von ihrer offiziellen Position in der Struktur dieser Organisation bestimmt, sondern auch von den Persönlichkeitsmerkmalen jedes einzelnen von ihnen. Angenommen, einer von ihnen, der sich durch Genauigkeit auszeichnet und die einwandfreie Sauberkeit des Arbeitsplatzes überwacht, wird von seinem Kollegen die gleiche Einstellung zum Geschäft verlangen. Ein anderer Arbeiter, der nicht so vorsichtig ist, ignoriert diese Anforderungen möglicherweise und glaubt, dass es ausreicht, nur die gesamte Ausrüstung in gutem Zustand zu haben.

Auf Gruppenebene werden Rollenvorgaben durch die entsprechenden Gruppenwerte, Normen, Traditionen bestimmt und können sogar innerhalb derselben Organisation unterschiedlich sein. Dementsprechend vollzieht sich auch in dem hier entstandenen System der informellen Beziehungen rollenspielerische Interaktion. Beachten Sie, dass die Position des Individuums in diesem Beziehungssystem auch mit seiner Arbeitstätigkeit verbunden ist.

kennen mit den wichtigsten Theorien und Ansätzen zur Erforschung, Bildung und Entwicklung der Persönlichkeit;

beschreiben persönliche Merkmale, die das Verhalten einer Person in einer Organisation beeinflussen;

herausfinden Wesen, Eigenschaften, Funktionen, Bestandteile von Einstellungen und deren Zusammenhang mit Werten;

erklären Bildung und Wege zur Veränderung von Persönlichkeitseinstellungen;

analysieren die Hauptfaktoren, die die Arbeitszufriedenheit, das Engagement für die Organisation und die Beteiligung an der Arbeit beeinflussen.

Stichworte _

E kognitive Dissonanz, Persönlichkeit, Kontrollüberzeugung, Machiavellismus, organisatorisches Engagement, Selbsteinschätzung, Selbstkontrolle, Arbeitszufriedenheit, Einstellung, Beteiligung an der Arbeit, Werte.

Im Mittelpunkt des Interaktionsprozesses zwischen einer Person und einer Organisation stehen psychologische und wirtschaftliche Verträge, die die Bedingungen für die psychologische und wirtschaftliche Beteiligung eines Mitarbeiters an gemeinsamen Aktivitäten festlegen. Sie spiegeln die wesentlichen Erwartungen des Einzelnen (interessante Arbeit, angemessene Bezahlung, gutes psychologisches Klima, Respekt vor dem Einzelnen, Arbeitszufriedenheit, Möglichkeiten zur Nutzung des eigenen kreativen Potenzials) und die entsprechenden Erwartungen der Organisation (hohe Leistung des Mitarbeiters, Engagement für die Organisation, gewissenhaftes Arbeiten, Organisationskultur).

Der psychologische Vertrag stellt einen bestimmten Werteaustausch dar und spiegelt den Wunsch einer Person wider, in dieser Organisation zu arbeiten, und den Wunsch der Organisation, ihn einzustellen. Wenn eine Person eingestellt wird, wird ein solcher Austausch nur erwartet. Während des Betriebs können Erwartungen bestätigt werden oder nicht. In dieser Hinsicht muss die Führungskraft ständig sicherstellen, dass der Mitarbeiter und die Organisation weiterhin das erhalten, was sie voneinander erwartet haben, dh die Erfüllung des psychologischen Vertrags. Im Falle eines gleichwertigen Austauschs gemäß dem psychologischen Vertrag können wir von der idealen Position sprechen: Balance zwischen Kosten und Belohnungen. In diesem Fall kann erwartet werden, dass sich der Mitarbeiter bei seiner Arbeit wohlfühlt und mit seiner Beziehung zur Organisation zufrieden ist. Wenn der Austausch ungleich erfolgt, werden die Ergebnisse völlig entgegengesetzt sein. Menschen, deren Erwartungen nicht erfüllt werden, können eine negative Einstellung zur Arbeit entwickeln, sie verlieren möglicherweise die Lust, hart zu arbeiten, sie werden ihre Arbeit nicht mehr als die beste betrachten. Bei einer vergleichenden Analyse der Erwartungen des Mitarbeiters und der Organisation kann sich (wie so oft) herausstellen, dass diese Erwartungen sich als unvereinbar erweisen. Auf diese Inkompatibilität reagieren Mitarbeiter naturgemäß auf vielfältige Weise. Manche suchen beispielsweise eine Beförderung innerhalb des Unternehmens in der Hoffnung, dass sie auf höheren Ebenen in der Hierarchie ihre unterschiedlichen Bedürfnisse durch berufliche Entwicklung und den Einsatz ihrer Kenntnisse und Fähigkeiten erfüllen können. Wenn die Aussicht auf Beförderung jedoch in naher Zukunft begrenzt oder unmöglich ist, besteht die Möglichkeit, dass die Reaktion des Mitarbeiters ziemlich negativ ausfällt. Zu solchen Gegenreaktionen gehören Entlassungen, Teilnahme an Gewerkschaftsstreiks, Produktionskürzungen und in Notfällen sogar Sabotage oder Diebstahl von Produkten oder Ausrüstung.

Menschen passen sich den Lebensumständen auf unterschiedliche Weise an. Nach der Anpassungsfähigkeit kann man unterscheiden drei Arten von Menschen. Vertreter des ersten Typs orientieren sich am aktuellen Moment und passen sich leicht an die Situation an. Sie können „hier und jetzt“ effektive Entscheidungen treffen. Die zweiten sind an die Vergangenheit gebunden und können innerhalb einer starren Struktur mit klaren Erlaubnissen und Verboten agieren. Die Handlungen dieser Menschen sind innerhalb der bestehenden Struktur rational. Die dritte Art von Menschen blickt in die Zukunft, ihr Verhalten ist der Situation nicht angemessen. Sie passen sich nicht gut an hierarchische Strukturen an, sind aber gut darin, nützliche Ideen zu generieren. Das Wissen über die Möglichkeiten und Arten der Anpassung von Menschen an das organisatorische Umfeld ermöglicht es Ihnen, Geschäftsbeziehungen mit ihnen sinnvoll aufzubauen. Untergebene erwarten Respekt vor sich selbst und wollen auch die Bedeutung der geleisteten Arbeit spüren. Die Organisation selbst verlangt, dass sich ihre Mitarbeiter in allem auf die organisatorischen Ziele und Regeln verlassen, ihrer Mission folgen und auch die ihnen übertragenen Aufgaben erfüllen.

Der Begriff der „Korrespondenz des Individuums und der Organisation zueinander“ bezieht sich darauf Grad der Kongruenz,Übereinstimmung mit den Werten des Mitarbeiters und der Organisation. Wenn die Werte neu eingestellter Mitarbeiter denen ihrer Vorgesetzten ähnlich sind, steigt der Übereinstimmungsgrad zwischen Individuum und Organisation. Hohe Kongruenz korreliert positiv mit geringer Mitarbeiterfluktuation. Eine große Diskrepanz zwischen den Werten des Mitarbeiters und seines Vorgesetzten ist der Grund für das fast vollständige Fehlen eines solchen Gefühls beim Mitarbeiter wie Hingabe an die Organisation. Der zweite Faktor, der die gegenseitige Entsprechung der Organisation und des Individuums bestimmt, sind persönliche Qualitäten. Eine größere Übereinstimmung zwischen der Organisation und dem Individuum wird nicht nur durch gemeinsame Werte, sondern auch durch die Ähnlichkeit persönlicher Eigenschaften erleichtert. Die meisten Organisationen sind ziemlich homogen in dem Sinne, dass sie einige haben Managerstandard, das heißt, sie wählen Menschen mit bestimmten persönlichen Eigenschaften aus. In diesem Fall können wir über die Wirkung eines bestimmten Faktors der Selbstselektion sprechen: Bewerber versuchen, diejenigen Unternehmen zufrieden zu stellen, deren Struktur, Aktivitäten und Einstellungen ihrer Meinung nach zu ihnen passen können. Ein effektiver Manager muss die Bedeutung des Einflusses individueller Eigenschaften einer Person auf die Qualität seiner Arbeit verstehen. Die Aufgabe der Führungskraft besteht darin, eine Übereinstimmung zwischen den individuellen Eigenschaften einer Person und den Anforderungen des Arbeitgebers herzustellen. Der Zweck dieses Kapitels des Tutorials besteht darin, dem Leser einige wichtige individuelle Merkmale und damit zusammenhängende Probleme vorzustellen. Es ist wichtig, sich daran zu erinnern, dass die Grundlage für eine hohe Arbeitsproduktivität die Einhaltung der Anforderungen der Arbeit und der individuellen Merkmale der Person ist. Was also ist eine Persönlichkeit und wie lässt sich ihr Verhalten beschreiben?

3.1. Theorien des Persönlichkeitsverhaltens

Persönlichkeit ist ein Konzept, das die allgemeinen und einzigartigen Merkmale (innere und äußere) einer Person widerspiegelt, die für die koordinierten Manifestationen ihrer Gefühle, ihres Denkens und ihres Verhaltens verantwortlich sind und für Selbsterkenntnis, Vergleich, Vergleich, Beeinflussung, Verständnis verwendet werden können von Individuen in ihrer Interaktion mit der Situation. Dennoch gibt es unter Wissenschaftlern keine Einigkeit im Verständnis und in der Beschreibung dieses Konzepts. Die Mehrdeutigkeit des Begriffs „Persönlichkeit“ wird nicht durch die Definitionen dieses Begriffs, sondern durch die Vielfalt der Rollen, die diesen Begriffen in vielen verschiedenen Persönlichkeitstheorien entsprechen, umfassender charakterisiert. Laut Arthur Reber scheint dies der beste Ansatz zu sein, da die Bedeutung des Begriffs für jeden Autor tendenziell von seiner theoretischen Prädisposition und den empirischen Instrumenten beeinflusst wird, die zur Bewertung und Überprüfung der Theorie verwendet werden. Am einfachsten wäre es, einige der einflussreichsten Theorien vorzustellen und zu beschreiben, wie jede den Begriff charakterisiert.

1. Typentheorien. Die älteste davon ist die Theorie von Hippokrates, der vier grundlegende Temperamente annahm: cholerisch, sanguinisch, melancholisch und phlegmatisch. Die Annahme ist hier, wie in allen nachfolgenden Typentheorien, dass jedes Individuum ein gewisses Gleichgewicht dieser Grundelemente ist. Die vollständigste typologische Theorie war die von W. G. Sheldon, der (wenn auch nicht sehr überzeugend) argumentierte, dass "Körpertypen eng mit der Persönlichkeitsentwicklung zusammenhängen". C. Jungs Ansatz wird, obwohl er zu psychoanalytischen Theorien gehört, manchmal als Typentheorie klassifiziert, da der Schwerpunkt auf der Klassifizierung von Personen in Typen liegt, zum Beispiel: introvertiert extrovertiert.

2. Verdammte Theorien. Alle Theorien dieser Art gehen von der Annahme aus, dass die Persönlichkeit einer Person ein Kompendium von Merkmalen oder charakteristischen Arten des Verhaltens, Denkens, Fühlens, Antwortens usw. ist. Frühe Merkmalstheorien waren kaum mehr als Listen von Adjektiven, und die Persönlichkeit wurde durch Aufzählung definiert. Modernere Ansätze haben die Methode der Faktorenanalyse verwendet, um zu versuchen, die Hauptdimensionen der Persönlichkeit zu isolieren. Die vielleicht einflussreichste Theorie hier ist die von R. B. Cattell, die auf einer Reihe zugrunde liegender Eigenschaften basiert, von denen angenommen wurde, dass sie ziemlich viele von jedem Individuum haben und die „echte strukturelle Einflüsse haben, die die Persönlichkeit bestimmen“. Laut Cattell ist das Ziel der Persönlichkeitstheorie, eine individuelle Merkmalsmatrix zu erstellen, mit der Vorhersagen über das Verhalten getroffen werden können. Bitte beachten Sie, dass Ansätze bzgl Typen Und Teufel ergänzen sich gegenseitig, und man kann tatsächlich argumentieren, dass dies zwei Seiten derselben Medaille sind. Typentheorien befassen sich in erster Linie mit den Gemeinsamkeiten von Individuen, Merkmalstheorien mit ihren Unterschieden. Sie führen jedoch zu einem anderen Verständnis des Grundbegriffs Persönlichkeit.

3. Psychodynamisch Und Psychoanalytische Theorien. Eine Vielzahl von Ansätzen wird hier gesammelt, darunter die klassischen Theorien von Freud und Jung, die sozialpsychologischen Theorien von Adler, Fromm, Sullivan und Horney und die moderneren Ansätze von Laing und Pearls. Es gibt viele Unterschiede zwischen ihnen, aber sie alle enthalten einen wichtigen gemeinsamen Grundgedanken: Die Persönlichkeit in ihnen wird durch das Konzept charakterisiert Integration. Entwicklungsfaktoren werden in der Regel stark betont, wobei davon ausgegangen wird, dass sich die erwachsene Persönlichkeit im Laufe der Zeit allmählich entwickelt, je nachdem, wie die verschiedenen Faktoren integriert werden. Darüber hinaus wird den Motivationskonzepten eine große Bedeutung beigemessen, und daher wird keine Betrachtung von Persönlichkeitsproblemen ohne eine Bewertung der wichtigsten Motivationssyndrome als theoretisch sinnvoll angesehen.

4. Behaviorismus. Grundlage dieser Richtung war die Verbreitung der Persönlichkeitsforschung Theorien des Lernens. Obwohl es keine einflussreiche, rein behavioristische Theorie der Persönlichkeit gibt, hat dieser Trend andere Theoretiker dazu angeregt, das integrale Problem sorgfältig zu prüfen: Welches der stabilen Verhaltensweisen, die die meisten Menschen zeigen, ist eine Folge von basischem Verhalten? Typen, oder Teufel, oder Lautsprecher Persönlichkeit, und was eine Folge der Konstanz der Umgebung und der Abfolge zufällig auftretender Verstärkungen ist. Es ist nicht verwunderlich, dass die unten genannten Wissenschaftler, die unterschiedlich stark vom Behaviorismus beeinflusst sind, bei ihrer Suche nach Antworten auf diese Fragen nicht den Menschen selbst sehen und teilweise die Notwendigkeit des Begriffs selbst in Frage stellen Persönlichkeit.

5. Humanismus. Diese Richtung entstand als Reaktion auf das, was als Dominanz der Psychoanalyse und des Behaviorismus in der Psychologie wahrgenommen wurde. Denker wie A. Maslow, K. Rogers, R. May und V. Frankl richteten ihre Aufmerksamkeit auf Phänomenologie, wo subjektive geistige Erfahrung als vorrangig angesehen wurde, auf Holismus, gegen den Reduktionismus des Behaviorismus und über die Bedeutung des Strebens nach Selbstaktualisierung. Die Hauptprobleme des Humanismus betreffen die Schwierigkeit der wissenschaftlichen Überprüfung vieler seiner theoretischen Konzepte. Trotzdem bleibt es ein wichtiger Ansatz für das Studium der Persönlichkeit und hat die Bewegung hervorgebracht menschliches Potential.

6. Theorien des sozialen Lernens. Ein Großteil der theoretischen Argumentation unter diesem Gesichtspunkt stammt aus dem Problem der Beziehung zwischen den Auswirkungen der Umwelt und den Auswirkungen von Eigenschaften, die von der Natur gegeben werden. Unter dem Begriff der Persönlichkeit werden hier jedoch diejenigen Aspekte des Verhaltens verstanden, die in der Gesellschaft erworben werden. Der führende Theoretiker Albert Bandura stützt seine Position auf die Prämisse, dass Lernen zwar entscheidend ist, aber für die Erklärung der Entwicklung komplexer sozialer Verhaltensmuster (wie z Rollen) Wesentlich die Persönlichkeit eines Menschen ausmachend, werden Faktoren benötigt, die sich von einfachen Reaktionszusammenhängen - Reiz und zufälligen Verstärkungen - unterscheiden. Insbesondere kognitive Faktoren wie Gedächtnis, Speicherprozesse und Selbstregulationsprozesse sind wichtig, und viele Studien haben sich auf die Modellierung und Beobachtung des Lernens als Mechanismus konzentriert, der eine theoretisch zufriedenstellende Beschreibung des menschlichen Verhaltens in der Gesellschaft geben kann.

7. Situationismus. Diese Richtung, deren Begründer Walter Michel war, leitet sich vom Behaviorismus und der Theorie des sozialen Lernens ab. Ihre Anhänger glauben, dass jedes beobachtete stabile Verhaltensmuster weitgehend von den Merkmalen bestimmt wird Situationen als alle internen Typen oder Persönlichkeitsmerkmale. In der Tat ist das Konzept der Persönlichkeitsmerkmale aus dieser Sicht nichts anderes als ein psychologisches Konstrukt des Beobachters, der versucht, dem Verhalten anderer eine Bedeutung zu geben, die nur im Kopf des Beobachters existiert. Die Beständigkeit des Verhaltens wird eher auf die Ähnlichkeit der Situationen zurückgeführt, in denen sich eine Person tendenziell befindet, als auf die innere Beständigkeit.

8. Interaktionismus. Diese Position ist eklektisch und kombiniert oft das Unvereinbare. Es gibt zu, dass in allen oben genannten, enger gefassten Theorien ein gewisses Maß an Wahrheit steckt. Es wird argumentiert, dass Persönlichkeit aus dem Zusammenspiel bestimmter Eigenschaften und Veranlagungen und der Art und Weise entsteht, in der die Umwelt die Art und Weise beeinflusst, in der sich diese Eigenschaften und Verhaltenstendenzen manifestieren. Dass nach dieser Auffassung die Person als eigenständiges „Ding“ existiert, ist keineswegs selbstverständlich. Vielmehr wird es zu einer Art Oberbegriff für komplexe Interaktionselemente. Es ist interessant festzustellen, dass die obigen theoretischen Ansätze als zwei unterschiedliche Verallgemeinerungen des Begriffs selbst angesehen werden können. Persönlichkeit, da die Positionen 1-3 ein gültiges theoretisches Konstrukt darstellen, eine hypothetische interne "Entität" mit einer kausalen Rolle im Verhalten. Die Positionen 4-8 werden als sekundärer Faktor angesehen, der sich aus der Persistenz des Verhaltens ergibt, während andere Operationen und Prozesse eine wichtige kausale Rolle bei der Bestimmung des Verhaltens spielen, und daher als Konzept nicht durch starke Argumente gestützt werden.

Darüber hinaus gibt es weitere theoretische Ansätze, die die Prozesse der Persönlichkeitsbildung und -entwicklung reflektieren.

3.2. Der Prozess der Bildung und Entwicklung der Persönlichkeit

Wie bilden verschiedene Aspekte und Funktionsebenen im Zusammenspiel eine einzigartige ganzheitliche Individualität, wie entsteht eine menschliche Persönlichkeit? Der Prozess der Bildung und Entwicklung der Persönlichkeit ist am verständlichsten, wenn man seine drei Komponenten betrachtet: Determinanten, Stadien und Persönlichkeitsmerkmale. Determinanten der Persönlichkeit- Dies sind Gruppen von Faktoren, die die Bildung und Entwicklung der Persönlichkeit vorbestimmen. Die am besten untersuchten Determinanten sind biologische, soziale und kulturelle.

Biologisch(erbliche, genetische, physiologische) Faktoren beeinflussen sowohl direkt als auch indirekt (z. B. die Theorie der Existenz einer direkten Beziehung zwischen Persönlichkeitstyp und menschlichen Körperformen). Soziale Faktoren(Eltern, Familie, Gleichaltrige, Nachbarn, Freunde, Selbstkonzept, Archetypen) bestimmen auch die Persönlichkeit eines Menschen. Der Einfluss sozialer Faktoren hört nicht auf, auch wenn eine Person das Erwachsenenalter erreicht, und die Prozesse Sozialisation Arbeitsplatz- und soziale Rollen beeinflussen die menschliche Persönlichkeit, ihre Wahrnehmung und ihr Verhalten. Kulturelle Faktoren sind Merkmale eines großen soziokulturellen Umfelds, das die Persönlichkeit maßgeblich beeinflusst und ihre Wertehierarchie, soziale Dynamik bildet. Wertprioritäten, Motive, Formen akzeptablen Verhaltens (z. B. Kooperation, Rivalität), Machteinstellungen, Geschlechterstereotypen variieren und unterscheiden sich von Land zu Land. Auch die Persönlichkeit ist betroffen Situative faktoren und oft unberechenbar. Sie können die Persönlichkeitsbildung entscheidend beeinflussen oder ihre verborgenen Merkmale offenbaren, die nur in besonderen Situationen zum Vorschein kommen (z. B. spontane Heldentaten, Verbrechen).

Sie können sich ein Bild von der Beziehung zwischen den wichtigsten Ansätzen zur Persönlichkeitsbildung und -entwicklung machen, indem Sie Abb. 3.2.1.

Reis. 3.2.1. Ansätze zur Persönlichkeitsbildung und Persönlichkeitsentwicklung

Phasen der Persönlichkeitsentwicklung. Dieser Ansatz geht davon aus, dass sich jede menschliche Persönlichkeit durch bestimmte Stadien in Interaktion mit der Umwelt entwickelt. Die Hauptbefürworter des Konzepts der Persönlichkeitsentwicklung in Stufen (Stufen) - Z. Freud, E. Erickson - definieren es als eine Veränderung in Krisen der psychosozialen Identität; A. Mas-low und K. Rogers – als Erkenntnis der Notwendigkeit der Selbstverwirklichung; J. Piaget - als Periodisierung der geistigen Entwicklung; S. Bühler - als die Entwicklung von Absichten (Absichten, Zielen) und die Fähigkeit, selbstständig eine bewusste Wahl zu treffen; EIN V. Petrovsky - als Prozess des Eintritts und der Integration in das soziale Umfeld; IN UND. Slobodchikov - als Bildung der menschlichen Subjektivität durch Reflexion.

Sozialisation- Dies ist die Assimilation sozialer Erfahrung durch ein Individuum, während der eine spezifische Persönlichkeit gebildet wird (für mehr Einzelheiten siehe Kapitel 10). Die dialektische Einheit von Anpassung, Integration, Selbstentfaltung und Selbstverwirklichung im Prozess der Sozialisation sichert die optimale Entfaltung des Individuums ein Leben lang im Zusammenspiel mit der Umwelt. Bei EP geht es vor allem um den Entwicklungsgedanken. Menschen verändern sich im Laufe der Zeit, und der Verlauf dieser Veränderungen ist teilweise stabil und nicht zufällig und damit vorhersehbar. Viele Veränderungen werden sowohl für den Einzelnen als auch für die Organisation vorteilhaft und wünschenswert sein. Sowohl bewusste als auch unbewusste Phasen der Persönlichkeitsentwicklung sind durch verschiedene Übergangskrisen („Kultur- und Organisationsschock“ beim Eintritt in eine Organisation etc.) gekennzeichnet.

Modell "Von der Unreife zur Reife" von K. Argyris. Neben den verschiedenen Theorien und Modellen der Persönlichkeitsbildung, die von Psychologen entwickelt wurden, gibt es ein spezielles Modell der Persönlichkeitsentwicklung, das der OrChris Argyris speziell für das organisatorische Umfeld entwickelt hat. Er schlug vor Modell der arbeitenden Person die sowohl die Stadien der Persönlichkeitsentwicklung als auch ihre Merkmale (latente Persönlichkeitsmerkmale, die möglicherweise nicht mit dem beobachteten Verhalten übereinstimmen) kombiniert. Laut Argyris entwickelt sich die menschliche Persönlichkeit in jedem Alter (bewusst und unbewusst) nicht so sehr von Stufe zu Stufe, sondern wandelt sich auf dem Weg von einem unreifen zu einem reifen Zustand in unterschiedlichem Maße und in verschiedenen Aspekten, gekennzeichnet durch die Korrelativität und subjektive Bedeutung eines Satzes von sieben Grundparametern für sich selbst. Persönlichkeit (Tab. 3.2.1). Argyris argumentiert, dass Menschen mit zunehmender Erfahrung und Selbstvertrauen in ihrer Arbeit höchstwahrscheinlich durch Parameter beschrieben werden können, die dem Erwachsenenalter entsprechen (unterschiedliche Aktivitätsgrade, Unabhängigkeit, eine Vielzahl von Verhaltensmodellen usw.). Dieses Modell bietet eine Methode zur Beschreibung und Messung des Wachstums eines Individuums in einer bestimmten Organisationskultur und wichtige Empfehlungen für Manager, die versuchen sollten, Aktivität, Unabhängigkeit und Karrierewachstum eines Individuums zu fördern und zur Offenlegung seiner Fähigkeiten beizutragen. Leider stellt Argyris fest, dass Organisationen typischerweise darauf ausgelegt sind, „Unreife“ zu belohnen und zu belohnen und „Reife“ zu unterdrücken und zu bestrafen. Wenn er Recht hat, dann besteht der Hauptkonflikt (Inkonsistenz) zwischen Menschen mit den Anforderungen einer reifen Persönlichkeit und der Art der formellen Organisationen, in denen sie arbeiten. Diese Diskrepanz ist der Ausgangspunkt, um das Zusammenspiel des Individuums (individuelle Eigenschaften des Individuums, seine Einstellungen, das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung) und die Anforderungen der Organisation (Regelung von Tätigkeiten, Stellenbeschreibungen etc.) zu verstehen.

Tabelle 3.2.1

Modell "Von der Unreife zur Reife" von K. Argyris

Ein Ansatz aus der Sicht von Persönlichkeitsmerkmalen. Ein Ansatz zur Bildung einer Persönlichkeit, der auf der Identifizierung ihrer Merkmale basiert, bestimmt eine solche Kombination, die die Persönlichkeit am besten widerspiegelt. Es ist allgemein anerkannt, dass Persönlichkeitsmerkmale in einer Hierarchie organisiert sind, beginnend mit spezifischen Reaktionen und endend mit allgemeinen Stilen der psychologischen Funktionsweise. Die bekanntesten Theoretiker auf diesem Gebiet sind G. Allport, G. Yu, Eysenck, R. Cattell, M. Goldberg und P. Costa mit R. McCray.

Charaktereigenschaft ist eine Grundeinheit der Persönlichkeit und stellt eine breite verallgemeinerte Verhaltensdisposition (Tendenz) dar, die sich im menschlichen Verhalten in den unterschiedlichsten Situationen zu unterschiedlichen Zeiten manifestiert. Eigenschaften können durch drei Eigenschaften charakterisiert werden – Häufigkeit, Intensität und Bereich der Situationen.

In letzter Zeit gibt es unter Merkmalstheoretikern einen wachsenden Konsens über Parameter "Big Five" (O-C-E-A-N: Offenheit für Erfahrung – O, Bewusstsein – C, Extraversion – E, Verträglichkeit – A, Neurotizismus – N oder emotionale Stabilität), Formen Fünf-Faktoren-Modell. Dieses Modell wird durch eine Faktorenanalyse von Wörtern bestätigt, die Persönlichkeitsmerkmale bezeichnen, d.h. Menschen in verschiedenen Kulturen, die verschiedene Sprachen sprechen, konstruieren eine Persönlichkeit nach dem Fünf-Faktoren-Modell. Aus Sicht der Evolutionstheorie wird angenommen, dass grundlegende Persönlichkeitsmerkmale existieren, weil sie eine wichtige adaptive Rolle im Prozess der natürlichen Selektion spielen. In jedem der Big-Five-Faktoren wurden sechs spezifische Facetten identifiziert (spezifischere Komponenten, die den verallgemeinerten Big-Five-Faktor ausmachen), die auf der entsprechenden Skala bewertet werden (siehe Tabelle 3.2.2).

Persönlichkeitsexperten glauben, dass die individuellen Big-Five-Werte einer Person nach etwa 30 Jahren stabil bleiben. Vor diesem Alter sind signifikante Veränderungen und eine Zunahme der Bewertungen möglich, was es einigen Psychologen erlaubt zu argumentieren, dass „wie Intelligenz und körperliches Wachstum Persönlichkeitsmerkmale ihren Punkt der vollen Reife haben. Die Persönlichkeitsentwicklung ist erst am Ende des dritten Lebensjahrzehnts abgeschlossen. Dieses Modell (die russische Version davon wurde 2000 von Burlachuk entwickelt) kann erfolgreich in Bereichen wie Berufsberatung, Persönlichkeitsdiagnostik, EP angewendet werden, da die fünf Hauptmerkmale eng mit gemeinsamen Aktivitäten in einer Organisation und zusammen mit körperlichen verbunden sind Eigenschaften und Fähigkeiten beeinflussen den Erfolg bei der Erfüllung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten.

3.3. Persönlichkeit und Arbeit

Individuelle Unterschiede im Zusammenhang mit dem Studium der EP können in drei Gruppen eingeteilt werden: Demographische Merkmale(z. B. Alter und Geschlecht), Kompetenz(z. B. Begabungen und Fähigkeiten) und psychologische Merkmale(Wertesystem, Einstellungen, Arbeitseinstellung, Charakter). Jedes Merkmal kann die Produktivität beeinflussen, indem es die Fähigkeit einer Person beeinflusst, Ziele zu erreichen. Die Bedeutung verschiedener Faktoren hängt natürlich von der Art der Arbeit und den Anforderungen des Arbeitgebers ab.

Demografische Merkmale charakterisieren gewissermaßen eine Person. Einige von ihnen sind intern, wie Geschlecht, Rasse, ethnische Zugehörigkeit, Alter; andere sind extern - sozioökonomischer Status und Bildungsniveau. Demografische Merkmale können auch in zeitliche unterteilt werden, z. B.

Tabelle 3.2.2

Persönlichkeitsmerkmale, die die Big Five (O-C-E-A-N) ausmachen

sozioökonomischer Status und Konstanten wie der Wohnort einer Person als Kind und die Größe und der sozioökonomische Status ihrer Familie. Demografische Merkmale, Kompetenz und psychologische Merkmale spiegeln unterschiedliche Aspekte der Persönlichkeit wider und sind daher wichtig, um die Individualität einer Person zu bestimmen.

Die gebildeten Wahrnehmungsstereotypen basieren auf persönlichen Merkmalen wie Alter, geistiger Entwicklung, körperlicher oder geistiger Behinderung, nationaler oder religiöser Zugehörigkeit. Manager und andere Führungskräfte, die sich an Standardarbeitsmethoden halten, verlieren die individuellen Unterschiede der Menschen aus den Augen. Leider bilden Stereotype oft die Grundlage für falsche Verallgemeinerungen und Entscheidungen von Führungskräften. Stereotypes Denken ist ungesundes Denken. Es ist klar, dass die Arbeitsleistung nicht vom Geschlecht abhängt, es gibt keine starken Unterschiede zwischen Mann und Frau in der Fähigkeit, Probleme zu lösen, im analytischen Denken, in der Motivation, in den Talenten, im Lernen oder in der Kontaktfreudigkeit. Und wenn Sie die Fluktuation der Belegschaft berücksichtigen, dann sind die Daten so durcheinander, dass ein eindeutiger Schluss nicht möglich ist.

Angesichts der Unterschiede zwischen den Menschen im Alltag sollte man zunächst auf demografische Merkmale achten. Sie sind auch wichtig, wenn es um Arbeitsbedingungen geht, um richtig auf die Bedürfnisse und Ansprüche der Mitarbeiter eingehen zu können. Trotzdem führen demografische Unterschiede allzu oft zu einer Fehleinschätzung des Potenzials einer Arbeitskraft. Ein Manager muss immer bedenken, dass demografische Merkmale nicht der beste Indikator dafür sind, wie eine bestimmte Person für eine bestimmte Stelle geeignet ist. Kompetenz, Wertesystem, Einstellungen und Charaktereigenschaften sind viel wichtigere Faktoren.

Konzept Kompetenz umfasst Neigungen und Fähigkeiten, die für eine berufstätige Person so notwendig sind. Neigung ist die Fähigkeit zu lernen. Fähigkeiten können als Fähigkeiten definiert werden, die es einer Person ermöglichen, eine bestimmte Arbeit auszuführen, die in einer bestimmten Situation erforderlich ist. Mit anderen Worten, eine Neigung ist eine potentielle Fähigkeit. Fähigkeiten- angeborene oder im Laufe des Lernens erworbene Eigenschaften, die es einer Person ermöglichen, alle geistigen oder körperlichen Handlungen auszuführen, die Bedingungen für das Erreichen von Effizienz bei vielen Arten von Aktivitäten sind. Zu den allgemeinen Fähigkeiten gehören Intelligenz (einschließlich Wahrnehmungs- und kognitive Fähigkeiten), Lernen, Kreativität, Reflexivität, Aktivität und Selbstregulation. Fähigkeiten können als geistige, körperliche und psychomotorische definiert werden. Betrachtet man die Organisationsebene, kann man sagen, dass die Fähigkeiten und Anstrengungen, die eine Person im Arbeitsprozess unternimmt, die Schlüsselfaktoren sind, die ihr Verhalten und ihre Leistung bestimmen. Die Frage ist nicht, dass der Arbeiter alle diese Fähigkeiten in ihrer höchsten Ausprägung haben muss, sondern dass verschiedene Aufgaben die spezifische Entwicklung der einen oder anderen Art von Fähigkeit erfordern. Diese Bestimmung ist von grundlegender Bedeutung für das Verständnis und die Vorhersage des Verhaltens des Einzelnen im Arbeitsprozess.

Kompetenz ist auch ein wichtiger Indikator für Arbeitgeber, beginnend mit dem Moment, in dem der Manager gerade Mitarbeiter einstellt. Ist eine Person mit den richtigen Eigenschaften ausgewählt, werden verschiedene Trainingsprogramme, Schulungen und Seminare eingesetzt, um die erforderlichen Fähigkeiten zu verbessern und zu entwickeln. Techniken zur Verbesserung der Fähigkeiten sind ein wichtiger Beitrag zur Personalentwicklung, da Kompetenz zu einer Kraft geworden ist, die eine Person anregen kann. Psychologen nennen dies die treibende Kraft. Kompetenz gibt einer Person das Gefühl, den Beruf perfekt zu beherrschen. Mitarbeiter, die sich ihrer Kompetenz in arbeitsrelevanten Belangen bewusst sind, arbeiten effizienter. In diesem Sinne wird Kompetenz – geistig und körperlich – zu einer Quelle, die Menschen dazu inspiriert, hart zu arbeiten.

EP-Forscher legen großen Wert auf die Berücksichtigung der persönlichen Qualitäten von Menschen, die für die Ausübung einer bestimmten Tätigkeit wichtig sind. Daher ist es für Manager hilfreich, sich mit einer Reihe von Persönlichkeitsmerkmalen vertraut zu machen, die zur Vorhersage des Verhaltens in Organisationen verwendet werden können. Wichtige Persönlichkeitsmerkmale sind Selbstwertgefühl, Kontrollüberzeugung, Autoritarismus, Machiavellismus, Typ-A-Orientierung, Leistungsorientierung, Risikobereitschaft, Dogmatismus, Selbstkontrolle.

Selbstachtung bestimmt die Ebene, mit der eine Person ihre Bedeutung, ihr Glück und ihre Leistung bewertet. Mit anderen Worten, Selbstwertgefühl des Einzelnen repräsentiert die eigene Einschätzung ihrer Bedeutung, den Grad der Einstellung einer Person zu sich selbst. Menschen haben eine persönliche Meinung darüber, wie sie sich verhalten sollen, über ihre Fähigkeiten, darüber, wie sie in den Augen anderer aussehen. Die Forschung zeigt, dass das Selbstwertgefühl weitgehend von der Situation, dem persönlichen Glück oder Misserfolg, den Meinungen anderer, der Rolle, die eine Person ihrer eigenen Meinung nach spielt, abhängt. Dennoch kann das Selbstwertgefühl als ein ziemlich stabiles Hauptmerkmal oder eine Dimension der persönlichen Qualitäten einer Person angesehen werden, die mit den Merkmalen ihrer Arbeit, der Motivation von Handlungen und der Erfolgserwartung verbunden ist.

Das Selbstwertgefühl beeinflusst das menschliche Verhalten in organisatorischer und sozialer Hinsicht auf mehrere sehr wichtige Arten. Zum Beispiel hängt das Selbstwertgefühl mit der anfänglichen Wahl zusammen, die ein Mitarbeiter trifft. Menschen mit hohem Selbstwertgefühl sind bei der Berufswahl einem hohen Risiko ausgesetzt, können zu höheren Positionen hingezogen werden und neigen eher dazu, nicht-traditionelle Berufe zu wählen als Menschen mit geringerem Selbstwertgefühl. Menschen mit geringerem Selbstwertgefühl stellen sich weniger schwierigen Aufgaben als Menschen mit höherem Selbstwertgefühl und sind in organisatorischen Fragen anfälliger für den Einfluss anderer.

Ort der Kontrolle- ein Persönlichkeitsmerkmal, zuerst beschrieben und untersucht von J. Rotter. Menschen können durch einen internen oder externen Kontrollort gekennzeichnet sein. Die dazugehören externe Kontrollüberzeugung (Externals), glauben, dass alle Lebensereignisse hauptsächlich das Ergebnis von Zufall oder Glück sind. Sie fühlen sich ständig als Geiseln des Schicksals, dessen Spiel außerhalb ihrer Kontrolle liegt. Menschen, die sich auszeichnen interne Kontrollüberzeugung (Interna), glauben, dass sie den Verlauf ihres Lebens beeinflussen können und dass das, was mit ihnen passiert ist oder passieren wird, das Ergebnis ihrer eigenen Entscheidungen ist. Sie betrachten sich als Herren ihres eigenen Schicksals. Studien zeigen, dass Personen mit einer internen Kontrollüberzeugung eine größere Arbeitszufriedenheit berichten, wenn sie unter Bedingungen partizipativer (d. h. mit Elementen der Selbststeuerung) Führung arbeiten, während sich Arbeitnehmer mit einer externen Kontrollüberzeugung in einer direktiven Führung wohlfühlen. Es werden die Wechselbeziehungen von Indikatoren des Kontrollortes mit den Merkmalen der Arbeit der Mitarbeiter, ihrer Motivation, Zufriedenheit, Sorgfalt und Wahrnehmung des Führungsstils festgestellt. Beispielsweise hängt das Verhalten von Externen stark von Belohnungen ab, und die Unzufriedenheit mit der Arbeit macht es möglich, das Verlassen der Organisation von Personen mit einem hohen Maß an interner Kontrollüberzeugung vorherzusagen.

Externe sind im Allgemeinen weniger zufrieden mit ihrem Status in der Organisation, fehlen häufiger aus objektiven Gründen am Arbeitsplatz und fühlen sich weniger in das Arbeits- und Organisationsleben eingebunden als Interne. Die Unzufriedenheit der Externen ist zu einem großen Teil darauf zurückzuführen, dass sie sich der Kontrolle über organisatorische Prozesse beraubt fühlen. Gleichzeitig betrachten Interne dieselben Prozesse als Ergebnis ihres eigenen Handelns. Spannend ist, wie sich das betrachtete Persönlichkeitsmerkmal auf die Gesundheit der Mitarbeiter auswirkt. Interne glauben, dass ihre Gesundheit in ihren eigenen Händen liegt, und behandeln sie daher mit größerer Verantwortung, indem sie den Wunsch nach einem gesunden Lebensstil und die Bereitschaft zeigen, schlechte Gewohnheiten aufzugeben. Dies bestimmt weitgehend ihre weniger Fehlzeiten als Interna, die Flucht aus dem Leben der Organisation. Genau wie die Attributtheorie, Locus of Control-Konzept konzentriert sich auf Menschen, die erklären, was mit ihnen passiert. Es ist von großer verwaltungstechnischer Bedeutung. Interne wollen eher mitbestimmen, wie sie ihre Arbeit machen, weil sie glauben, dass das, was mit ihnen passiert, davon abhängt, wie gut sie ihre Umgebung kontrollieren. Externe hingegen sind möglicherweise weniger bereit, sich am Entscheidungsprozess zu beteiligen.

Autoritarismus- Dies ist ein Verhaltensmodell, das auf der Überzeugung basiert, dass es Unterschiede in Status und Macht in der Organisation gibt (oder geben sollte), und dass die Ausübung von Macht ein notwendiges und wichtiges Element für das Funktionieren einer effektiven Organisation ist. Menschen, die beim Autoritarismus hohe Werte erzielen, haben keinen intellektuellen Zweifel, sind respektvoll gegenüber Menschen mit höherem Status und weisen Untergebene ab, sind misstrauisch gegenüber Veränderungen und befolgen eher Regeln. Sie zeigen sich oft als Führungskraft in Situationen, die Befehlseinheit und hohe Anforderungen erfordern. Das Vorhandensein autoritärer Züge bei Mitarbeitern wirkt sich negativ auf ihre OP und ihre Aktivitäten in Situationen aus, in denen die Arbeit Empathie für andere, Fingerspitzengefühl und die Fähigkeit erfordert, sich an komplexe, sich ändernde Umstände anzupassen. Wo jedoch die Organisationssituation stark strukturiert ist und der Erfolg der Tätigkeit in erster Linie von der strikten Einhaltung von Regeln und Vorschriften abhängt, sind die autoritären Eigenschaften von Arbeitern durchaus angebracht.

Ein weiteres Persönlichkeitsmerkmal, das dem Autoritarismus nahe steht, heißt Machiavellismus (benannt nach dem italienischen Politiker und Schriftsteller Niccola Machiavelli aus dem 16. Jahrhundert, Autor der berühmten Abhandlung Der Prinz, in der erklärt wird, wie man Macht erlangt und nutzt).

Machiavellismus. Menschen mit dieser Eigenschaft sind pragmatisch, wahren stets emotionale Distanz zu anderen Menschen und gehen in ihrem Handeln davon aus, dass der Zweck die Mittel heiligt. „Wenn das Mittel das gewünschte Ergebnis liefert, verwende es, ohne darüber nachzudenken, ob du würdig oder unwürdig gehandelt hast“ – das ist das Prinzip, dem ein solcher Arbeiter bewusst oder spontan folgt. Persönlichkeit mit Eigenschaften Machiavellismus- Dies ist eine Person, die versucht, andere Menschen zu benutzen, um ihre eigenen Probleme zu lösen, in größerem Maße den Wunsch offenbart, andere zu manipulieren, den Willen zu gewinnen, die Fähigkeit, ihn davon zu überzeugen, dass er Recht hat, und die Unwilligkeit, auf den Rat anderer zu hören und Ermahnungen. Sie sind emotionslos und unabhängig, versuchen die Situation selbst in die Hand zu nehmen und ziehen es vor, aus den am wenigsten vorhersehbaren Situationen den größtmöglichen Nutzen zu ziehen. Sie handeln zielgerichtet genug, wenn ihnen die Lösung des Problems in der einen oder anderen Form ausreichenden Nutzen bringt. Die Manifestation dieses Persönlichkeitsmerkmals ist auf bestimmte organisatorische Faktoren zurückzuführen. Die folgenden Bedingungen sind für Personen mit ausgeprägtem Machiavellismus besonders günstig: 1) wenn ihre Interaktion mit anderen nicht indirekt erfolgt, sondern durch direkte Kommunikation von Angesicht zu Angesicht erfolgt; 2) wenn die Situation voller Ungewissheit ist und nicht durch strenge Regeln und Anweisungen eingeschränkt wird, was einen weiten Spielraum für Improvisation eröffnet; 3) wenn in einer Gruppe oder Organisation eine allgemeine emotionale Beteiligung besteht und der Fokus auf privaten Themen liegt.

Der Wert von Personen mit hohen Machiavell-Werten für die Organisation hängt nicht nur von der Art der Arbeit ab, sondern auch von der Rolle, die ethische Überlegungen bei der Leistungsbewertung spielen. Bei Aufgaben, die Verhandlungsgeschick erfordern oder bei denen der Preis hoch ist, können solche Mitarbeiter äußerst produktiv sein. Aber wenn der Zweck die Mittel nicht rechtfertigen kann, wenn es absolute Maßstäbe ethischen Verhaltens gibt oder wenn die oben genannten organisatorischen Faktoren vorliegen, dann ist es kaum möglich, das Verhalten einer Person mit einem solchen Persönlichkeitsmerkmal vorherzusagen. Es gibt Unterschiede zwischen Vertretern verschiedener Kulturen in Bezug auf das Verhalten im Stil von Machiavelli. In Kulturen, in denen die Macht der sozialen Autorität eine bedeutende Rolle spielt, sind Manager mit einem hohen Maß an Verhalten in diesem Stil erfolgreicher. Diese Manager sind auch im Geschäft erfolgreich, weil sie es gewohnt sind, in einem wettbewerbsintensiven und komplexen Umfeld zu arbeiten, und in der Lage sind, den Erfolg lange aufrechtzuerhalten.

Ausrichtung A. Das Konzept der Typ-A-Orientierung hat sich erheblich weiterentwickelt, nicht nur wegen seines erheblichen Risikos für Gefäßerkrankungen, sondern auch, weil es bedeutende Anwendungen für die Vorhersage des Verhaltens sowohl bei der Arbeit als auch außerhalb und auch wegen seiner Reaktion auf Stress hat. Typ-A-Orientierung zeichnet sich durch eine unterschwellige „Alles-und-Alles“-Tendenz der Führungskraft aus, die sich darin äußert, dass solche Menschen ständig ein Eilegefühl verspüren, sich durch mangelnde Wartebereitschaft auszeichnen, ständig Zeitmangel verspüren, z sich in der Arbeit und in Alltagssituationen zu messen und zu messen ihre Ergebnisse ständig mit den Ergebnissen anderer Menschen zu vergleichen. Solche Menschen packen mehrere Dinge gleichzeitig an, sie zeichnen sich auch durch außergewöhnlichen Ehrgeiz und Aggressivität aus, sie streben immer nach Leistung, laufen, wie sie sagen, „dem Motor voraus“, fahren sich in enge Zeitfenster und lassen es sich nicht zu von ihren Zielen abweichen. Sie brauchen Arbeit, die stressig, schnelllebig, von Natur aus wettbewerbsorientiert und anspruchsvoll ist. Sie sind aufbrausend, oft feindselig gegenüber anderen, verbergen es aber erfolgreich. Ihre Aggressivität drückt sich durch Wettbewerbsfähigkeit aus, insbesondere bei der Arbeit. Wenn sie das Gefühl haben, dass Untergebene oder Kollegen zu langsam arbeiten, verbergen sie ihre Ungeduld oder ihren Ärger nicht. Typ-A-Menschen sind ständig in Spannung, Stress ist ihr normaler Zustand. Selbst wenn sie in einem relativ ruhigen Umfeld arbeiten, bleibt der eigene Stress ein prägendes Merkmal ihrer Persönlichkeit. Sie sind eher extrovertiert mit einem starken Selbstwertgefühl; Hals über Kopf in die Arbeit gehen und ein großes Leistungs- und Machtbedürfnis haben.

Im Gegensatz zu solchen Menschen, Personen mit Typ B-Ausrichtung zeichnet sich durch ein gutmütiges und fröhliches Wesen aus, das weniger der Konkurrenz im Alltag ausgesetzt ist. Sie sind toleranter und entspannter als Menschen mit Orientierung A, hören dem Gesprächspartner aufmerksamer zu, versuchen genauer, ihre Gedanken im Gespräch auszudrücken. Sie können genauso ehrgeizig sein wie Typ-A-Menschen, aber sie haben einige andere Persönlichkeitsmerkmale. Sie sind weniger anfällig für industrielle und häusliche Belastungen, leiden weniger unter deren schädlichen Auswirkungen, obwohl sie genauso hart und in nicht weniger stressigen Umgebungen arbeiten.

Menschen dieser beiden Typen reagieren unterschiedlich auf chronischen Stress, der praktisch unabhängig von ihnen ist. Zum Beispiel wird eine Person vom Typ A ihr Bestes tun, um eine ungünstige Situation umzukehren, und wenn es ihm nicht gelingt, wird Frustration eintreten und er wird seine Waffen niederlegen. Unter ähnlichen Bedingungen wird eine Person des Typs B nicht aufgeben und versuchen, mit größtmöglicher Effizienz zu handeln.

Die Forschungsergebnisse zu den Persönlichkeitsmerkmalen von Personen, die zu den Typen A und B gehören, legen nahe, dass ein direkter Zusammenhang zwischen dem Typ A entsprechenden Verhalten und Gefäßerkrankungen, Depressionen und Manifestationen wie Wut und Feindseligkeit besteht.

Ergebnisorientiert- ein weiteres Persönlichkeitsmerkmal, mit dem Sie einige individuelle Verhaltensmuster vorhersagen können. Die Forschung zu diesem Merkmal konzentrierte sich auf die Notwendigkeit, Ergebnisse zu erzielen. Ein Mensch mit einem hohen Leistungsbedürfnis wird ständig von dem Wunsch überwältigt, noch bessere Leistungen zu erbringen. Er strebt danach, Hindernisse zu überwinden, während er das Gefühl haben möchte, dass sein Erfolg (oder Misserfolg) das Ergebnis seiner eigenen Bemühungen ist. Er wählt bewusst oder unbewusst Aufgaben mittleren Schwierigkeitsgrades. Wenn die Aufgabe sehr einfach ist, wird sie nicht als Herausforderung empfunden. Ein Mitarbeiter mit hoher Leistungsorientierung findet keine Befriedigung durch Aufgaben, die kein Test seiner Professionalität und Fähigkeiten sind. Ebenso vermeidet er Aufgaben, die zu schwierig sind und deren Erfolgswahrscheinlichkeit zu gering ist. In dieser Situation wird er selbst im Erfolgsfall keine Freude haben, weil er glaubt, dass hier mehr Glück als seine Bemühungen und Fähigkeiten sind. Wir können sagen, dass eine solche Person eher bereit ist, Aufgaben zu übernehmen, die eine ungefähr fünfzigprozentige Erfolgswahrscheinlichkeit haben. Sucht eine Führungskraft einen Leistungsträger für komplexe Aufgaben, die einen Kompetenztest darstellen, der verantwortungsbewusstes Handeln und Einsatz erfordert, sind Mitarbeiter mit hoher Leistungsorientierung möglicherweise am besten geeignet.

Risikoappetit- eine Eigenschaft einer Person, die sich in dem ständigen Wunsch ausdrückt, die sich bietenden Möglichkeiten zu nutzen. Untersuchungen zeigen, dass die Risikobereitschaft mit der Art der Entscheidungsfindung in Organisationen zusammenhängt. So verbringen Manager mit hoher Risikobereitschaft weniger Zeit und kommen mit wenigen Informationen aus, wenn sie Entscheidungen treffen. Interessanterweise wirkt sich der Mangel an Informationen und Zeit nicht auf die Qualität dieser Entscheidungen aus: Ihre Genauigkeit und Gültigkeit sind auf dem gleichen Niveau wie die von Managern, die ihr Handeln lange abwägen und überdenken.

Traditionell und zu Recht wird angenommen, dass ein Manager riskante Entscheidungen vermeiden sollte. Allerdings gibt es nicht nur individuelle Unterschiede in der Risikobereitschaft, sondern auch deutliche Unterschiede in den Anforderungen an diese Persönlichkeitseigenschaft einer Führungskraft bei der Lösung spezifischer Führungsprobleme.

Dogmatismus- ein individuelles Merkmal, das die Abwesenheit von Zweifeln an der eigenen Richtigkeit und die Unfähigkeit widerspiegelt, das, was bereits bekannt ist, zu überdenken oder neu zu bewerten. Studien zeigen, dass Manager mit einem hohen Grad an Dogmatismus immer von der Richtigkeit ihrer Entscheidungen überzeugt sind und oft Gegner und Kritiker jeglicher Orsind.

Selbstüberwachung. Bei der Beobachtung einzelner Arbeitnehmer am Arbeitsplatz reicht es oft aus, einfach den Stil ihrer Arbeit und den Persönlichkeitstyp festzustellen, dem sie angehören. In verschiedenen Situationen arbeiten sie innerhalb bestimmter Regeln. Einzelne Individuen können keinem bestimmten Typ zugeordnet werden oder ihr Verhalten variiert je nach Situation. Die Erklärung, warum das Verhalten einiger Menschen streng in den Rahmen eines bestimmten Verhaltenstyps passt, während andere dies nicht tun, gibt Selbstkontrolle (Selbstmanagement, Selbstregulierung, Selbstkontrolle).

Selbstkontrolle ist die Fähigkeit einer Person, die Umwelt zu verstehen und richtig einzuschätzen, um eine Verhaltensweise zu entwickeln. Personen mit einem hohen Maß an Selbstüberwachung bewerten die Umgebung angemessen und vollständig und wählen die am besten geeignete Vorgehensweise. Die Folge ist ihr ständig wechselndes Verhalten je nach Situation. Das Verhalten einer Person mit geringer Selbstkontrolle hängt hauptsächlich von ihrem eigenen inneren Zustand ab und ist unabhängig von der Situation ziemlich stabil und vorhersehbar. Einige interessante Verhaltensbeispiele im Arbeitsumfeld von Menschen mit hoher und niedriger Selbstkontrolle deuten darauf hin, dass Menschen mit hoher Selbstkontrolle oft zu Führungskräften werden und die Kunst des Managements viel schneller erlernen als ihre Kollegen mit geringer Selbstkontrolle. Überwachung. Darüber hinaus sind Führungskräfte mit einem hohen Maß an Selbstkontrolle aktiver in der Lage, unterschiedliche Verhaltenskulturen wahrzunehmen.

In einer sich verändernden Situation, die von einer Person ständig die Fähigkeit erfordert, sich in einer Umgebung zurechtzufinden, können sich daher nur Menschen mit einem hohen Maß an Selbstkontrolle der Herausforderung einer dynamischen und zunehmend komplexen äußeren Umgebung stellen.

3.4. Werte

Zunächst werden Werte als Kriterien, Maß für Schönheit oder Hässlichkeit, Gut und Böse, Wahrheit und Unwahrheit, Erlaubt und Verboten, Fair und Unfair im öffentlichen Bewusstsein und in der Kultur verankert. Werte, die in Form von normativen Vorstellungen (Haltungen, Gebote, Verbote, Ziele, Projekte) zum Ausdruck kommen, wirken als Leitlinien menschlichen Handelns. Und doch erhalten Werte, die objektiv und für die Kultur der gesamten Gesellschaft dauerhaft sind, erst durch den Kontakt mit ihnen eine subjektive Bedeutung für eine bestimmte Person. Wenn es um Bewusstsein geht, um die allgemeinsten semantischen Formationen, die für eine Person bedeutsam und wichtig werden, ist es angebracht, über persönliche Werte zu sprechen. Damit, persönliche Werte- dies sind die allgemeinen Bestandteile des bewussten und akzeptierten Lebenssinns eines Menschen. Persönliche Werte sollen mit einem semantischen, emotional erfahrbaren, berührenden Lebensgefühl versehen werden. Wert man kann etwas benennen, das für einen Menschen von besonderer Bedeutung ist, etwas, das er bereit ist zu schützen und vor Übergriffen und Zerstörung durch andere Menschen zu schützen.

Jeder Mensch hat persönliche Werte. Zu diesen Werten gehören sowohl einzigartige, nur für eine bestimmte Person charakteristische Werte als auch Werte, die ihn mit einer bestimmten Personengruppe vereinen. Beispielsweise sind Kreativitätsfreiheit, innovative Ideen, Respekt vor geistigem Eigentum charakteristisch für kreative Menschen. Es gibt Werte, die allen Menschen wichtig sind und eine universelle Bedeutung haben – zum Beispiel Frieden, Freiheit, das Wohl geliebter Menschen, Respekt und Liebe. Das Vorhandensein gemeinsamer Werte hilft den Menschen, einander zu verstehen, zusammenzuarbeiten, Hilfe und Unterstützung zu leisten. Das Fehlen gemeinsamer Werte (objektiv oder subjektiv) oder der Widerspruch von Werten spaltet Menschen in Lager, macht sie zu Gegnern, Rivalen und Widersachern. Das Studium von Werten nimmt einen wichtigen Platz in der Software ein, da Werte solche individuellen Merkmale sind, die die Einstellungen, Einstellungen, Wahrnehmungen, Bedürfnisse und Bestrebungen von Menschen beeinflussen.

Eltern, Freunde, Lehrer, soziale Gruppen können die Bildung der individuellen Werte einer Person beeinflussen. Das hierarchische System der persönlichen Werte bildet sich im Prozess des Lernens und des Erwerbs von Lebenserfahrung unter dem Einfluss der vorherrschenden kulturellen Bedingungen. Da der Lern- und Erfahrungsprozess für jeden anders ist, sind Unterschiede in der Zusammensetzung und Hierarchie des Wertesystems unvermeidlich.

Psychologe M. Rokeach identifiziert Werte als tiefe Überzeugungen, die Handlungen und Urteile in verschiedenen Situationen bestimmen. Er entwickelte auch die heute gebräuchlichste Methode zur Untersuchung von Wertorientierungen, basierend auf der direkten Rangfolge einer Werteliste. Er teilt Werte in zwei große Gruppen ein: Endwerte (Werte-Ziele) - Überzeugungen, dass es sich lohnt, ein Endziel der individuellen Existenz anzustreben, und instrumentelle Werte (Werte-Mittel), die die Überzeugung widerspiegeln, dass dies der Fall ist eine Vorgehensweise oder ein Eigentum der Person ist in jeder Situation vorzuziehen. Die Kernwerte sind diejenigen, die für eine Person an sich bedeutsam sind. Beispiele sind Erfolg, Frieden und Harmonie, Sicherheit und Freiheit, gesunder Menschenverstand und Seelenheil. Instrumentelle Werte umfassen alles, was als Mittel oder Weg zum Erreichen von Zielen zählt, zum Beispiel Mut und Großzügigkeit, Können und Weitblick, Hilfe und Selbständigkeit. Von besonderem Interesse ist das in der Tabelle dargestellte System der Lebenswerte von A. Adler. 3.4.1.

Eine andere Werteklassifikation wurde in den 1930er Jahren entwickelt. Psychologe Gordon Allport und seine Kollegen. Sie teilten Werte in sechs Typen ein:

theoretisch Interesse an Wahrheitsfindung durch Argumentation und systematische Reflexion;

wirtschaftlich Interesse an Nützlichkeit und Praktikabilität, einschließlich der Anhäufung von Reichtum;

ästhetisch Interesse an Schönheit, Form und Harmonie;

Sozial Interesse an Menschen und Liebe als Beziehung zwischen Menschen;

politisch Interesse an Macht und Einflussnahme auf Menschen;

religiös Interesse an der Einheit und dem Verständnis des Kosmos.

Tabelle 3.4.1

Menschliches Wertesystem (nach Alfred Adler)

1990 identifizierten Forscher mehrere spezifischere Werte, die direkt für arbeitende Menschen gelten:

Leistung (Ausdauer) Beenden Sie, was Sie begonnen haben, und arbeiten Sie hart, um die Schwierigkeiten des Lebens zu überwinden.

Hilfe und Fürsorge- sich um andere kümmern und ihnen helfen;

Ehrlichkeit- die Wahrheit sagen und das tun, was Sie für richtig halten;

die Gerechtigkeit- ein unparteiischer Richter sein.

Zuordnen Wohlfahrtswerte, Darunter werden jene Werte verstanden, die eine notwendige Voraussetzung für die Aufrechterhaltung der körperlichen und geistigen Aktivität von Menschen sind. Der bekannte Soziologe Professor S. S. Frolov nennt ihnen folgende Werte: Wohlbefinden(einschließlich Gesundheit und Sicherheit), Vermögen(Besitz verschiedener materieller Güter und Dienstleistungen), Fertigkeit(Professionalität bei bestimmten Tätigkeiten), Ausbildung(Wissen, Informationspotential und kulturelle Bindungen), Respekt(umfasst Status, Prestige, Ruhm und Ansehen). Zur Gruppe Moralvorstellungen gehören Freundlichkeit, Gerechtigkeit, Tugend und andere moralische Eigenschaften. Ein solcher Wert wie Macht gilt als einer der universellsten und bedeutendsten, da Sie damit alle anderen Werte erwerben können.

Der Einfluss persönlicher Werte auf das menschliche Verhalten hängt vom Grad ihrer Klarheit und Konsistenz ab. Das Verwischen von Werten führt zu Inkonsistenzen im Handeln, da es einfacher ist, eine solche Person zu beeinflussen als eine Person mit einem klaren und offensichtlichen Wertesystem. Die Stärke der Persönlichkeit hängt direkt vom Grad der Kristallisation persönlicher Werte ab. Klare und konsequente Werte manifestieren sich in einer aktiven Lebensposition, Verantwortung eines Menschen für sich selbst und die Situation um ihn herum, Risikobereitschaft, um Ziele zu erreichen, Initiative und Kreativität.

Kriterien für die Klarheit persönlicher Werte sind:

regelmäßiges Nachdenken darüber, was wichtig und unwichtig, gut und schlecht ist;

den Sinn des Lebens verstehen;

die Fähigkeit, etablierte eigene Werte zu hinterfragen;

Offenheit des Bewusstseins für neue Erfahrungen;

der Wunsch, die Ansichten und Positionen anderer Menschen zu verstehen;

offene Meinungsäußerung und Diskussionsbereitschaft;

Verhaltensabfolge, Übereinstimmung von Worten und Taten;

ernsthafte Einstellung zu Wertefragen;

Manifestation von Festigkeit und Festigkeit in grundlegenden Fragen;

Verantwortung und Tätigkeit.

Eine Führungskraft, die sich über ihre eigenen Werte im Klaren ist, hat keine solide Handlungsgrundlage, sie neigt dazu, spontane und unüberlegte Entscheidungen zu treffen. Werte sind nichts, was man sehen kann, und entziehen sich daher oft dem Verständnis. Sie können nur erkannt werden, indem man die Reaktionen untersucht, die dem Verhalten von sich selbst und anderen zugrunde liegen. Werte verstehen zu lernen ist für Führungskräfte wichtig, denn Werte können das Verhalten eines Einzelnen am Arbeitsplatz beeinflussen. Dies geschieht entweder durch direkte Beeinflussung der Empfindungen, Gefühle und Handlungen des Arbeiters oder durch Wert Kongruenz- Koinzidenz von Wertvorstellungen, wenn eine Person dieselben Emotionen erlebt und ausdrückt, wenn sie anderen Menschen gegenübersteht, die ein ähnliches Wertesystem haben. Unter realen Produktionsbedingungen durchgeführte Studien haben beispielsweise gezeigt, dass bei einer Übereinstimmung der Werte (Pflicht, Hilfsbereitschaft, Ehrlichkeit und Gerechtigkeit) zwischen einem Vorgesetzten und Untergebenen die Untergebenen mehr Zufriedenheit aus der Zusammenarbeit mit diesem Vorgesetzten ziehen. Passen die Werte jedoch nicht zusammen, dann entstehen Konflikte darüber, welche Ziele gesetzt werden sollen und wie sie erreicht werden können.

Das Missverhältnis von Wertesystemen wird manchmal dadurch verursacht, dass Menschen in unterschiedlichen Zeiträumen und unter unterschiedlichen sozioökonomischen Bedingungen wachsen und sich als Individuen formen. Kulturelle Wurzeln können auch eine Quelle für Diskrepanzen in Wertesystemen sein. Werteprioritäten unterscheiden eine nationale Kultur von einer anderen. Wo kulturelle Unterschiede bestehen, ist mit Problemen bei der Zusammenarbeit von Menschen unterschiedlicher ethnischer Herkunft zu rechnen. Moderne Manager sollten rechtzeitig verstehen, welche Interessen und Wünsche bei den Arbeitnehmern vorherrschen, denn eine höhere Arbeitsproduktivität ist genau dort, wo junge Arbeitnehmer mit einer Arbeit beschäftigt sind, die ihren Interessen so weit wie möglich entspricht, und gleichzeitig haben Manager ähnliche Bestrebungen wie sie.

Werte zu ändern ist eine schwierige Aufgabe für Manager, insbesondere wenn Arbeits- und Produktionswerte mit anderen in Konflikt geraten (z. B. das Problem der Diskrepanz zwischen den Interessen von Arbeit und Familie). Zu den Möglichkeiten, wie Menschen versuchen, die Werte anderer zu beeinflussen, gehören: Moralisieren, mit gutem Beispiel vorangehen, nicht eingreifen, dabei helfen, bestimmte Werte zu verdeutlichen, beispielsweise wenn eine angemessene Änderung erforderlich ist. Das Wertesystem ist also eine individuelle Eigenschaft einer Person, abhängig von kulturellen Wurzeln. Aber es gibt auch organisatorische Interessen, die Teil der Organisationskultur sind.

3.5. Einstellungen

3.5.1. Konzept, Komponenten und Funktionen von Anlagen

Um das Verhalten eines Menschen zu beschreiben und zu erklären, wird häufig der Begriff „Einstellungen“ verwendet, dessen Gesamtheit als integraler Bestandteil des inneren Wesens der Persönlichkeit betrachtet wird. Einstellungen diktieren einer Person in der Welt um sie herum Richtlinien, tragen zur Richtung des Erkenntnisprozesses der Welt bei, um die Anpassung an ihre Bedingungen, die optimale Organisation von Verhalten und Handlungen darin zu verbessern. Sie stellen eine Verbindung zwischen Kognition und Emotionen her, zwischen Kognition und Verhalten, „erklären“ einer Person, was sie „erwartet“, und Erwartungen sind eine wichtige Richtlinie bei der Informationsbeschaffung. Einstellungen helfen, menschliches Verhalten am Arbeitsplatz vorherzusagen und helfen dem Arbeiter, sich an die Arbeitsumgebung anzupassen. Daher spielen sie eine wichtige Rolle bei der Erstellung eines organisatorischen Verhaltensmodells.

Ein englisches Wort übersetzen Einstellung("Einstellung", manchmal schreiben sie "Einstellung", - mündliche Auswertung eine Person eines Objekts, Objekts oder Phänomens) im OP verwenden ähnliche russische Begriffe (aber keine Synonyme): Lage, Stellung, Veranlagung, Einstellung, Einstellung, soziale Einstellung. Der Kürze halber werden wir verwenden die Begriffe "soziale Einstellung" oder "Einstellung". Installation - es ist die ständige Bereitschaft einer Person, sich in Bezug auf etwas oder jemanden auf eine bestimmte Weise zu fühlen und zu verhalten.

Die meisten modernen Forscher unterscheiden Folgendes Installationskomponenten:

affektive Komponente(Gefühle, Emotionen: Liebe und Hass, Vorlieben und Abneigungen) bildet eine Einstellung zum Objekt, Vorurteile (negative Gefühle), Attraktivität (positive Gefühle) und neutrale Emotionen. Dies ist die Kernkomponente der Installation. Der emotionale Zustand geht der Organisation der kognitiven Komponente voraus;

kognitive (informative, stereotype) Komponente(Wahrnehmung, Wissen, Glaube, Meinung über das Objekt) bildet ein bestimmtes Stereotyp, Modell. Dies kann zum Beispiel durch Faktoren wie Stärke, Aktivität widergespiegelt werden;

konative Komponente(effektiv, verhaltensorientiert, erfordert den Einsatz willentlicher Anstrengungen) bestimmt die Art und Weise, wie das Verhalten in den Aktivitätsprozess einbezogen wird. Diese Komponente umfasst die Motive und Ziele des Verhaltens, die Neigung zu bestimmten Handlungen. Dies ist eine direkt beobachtbare Komponente, die möglicherweise nicht mit einer verbal geäußerten Bereitschaft zusammenfällt, sich in Bezug auf ein bestimmtes Objekt, Thema oder Ereignis auf eine bestimmte Weise zu verhalten.

Folgendes kann unterschieden werden Einstellungseigenschaften.

Akquisitionen. Die überwiegende Mehrheit der Persönlichkeitseinstellungen ist nicht angeboren. Sie werden geformt (Familie, Gleichaltrige, Gesellschaft, Arbeit, Kultur, Sprache, Bräuche, Medien) und werden von einer Person auf der Grundlage ihrer eigenen Erfahrung (Familie, Arbeit usw.) erworben.

relative Stabilität. Die Einstellungen bestehen, bis etwas getan wird, um sie zu ändern.

Variationen. Die Einstellungen können von sehr günstig bis ungünstig reichen.

Richtungen. Einstellungen zielen auf ein bestimmtes Objekt ab, zu dem eine Person bestimmte Gefühle, Emotionen oder bestimmte Überzeugungen haben kann.

Verhaltenskomponente - dies ist die Absicht, sich auf ein Gefühl hin auf eine bestimmte Weise zu verhalten, das Ergebnis einer Einstellung, einer Tendenz zu charakteristischen Handlungen (Abb. 3.5.1).

Reis. 3.5.1. Kommunikation zwischen den Komponenten der Anlage

Die Einstellung ist eine Variable, die zwischen bereits bestehenden Erwartungen, Werten und der Absicht, sich auf eine bestimmte Weise zu verhalten, angesiedelt ist. Es ist wichtig zu verstehen, dass es möglicherweise keine konsistente Beziehung zwischen Einstellungen und Verhalten gibt. Einstellung führt zu der Absicht, sich auf irgendeine Weise zu verhalten. Diese Absicht kann unter den gegebenen Umständen erfüllt werden oder nicht. Obwohl die Einstellung das Verhalten nicht immer eindeutig definiert, ist der Zusammenhang zwischen der Einstellung und der Absicht, sich auf eine bestimmte Weise zu verhalten, für eine Führungskraft sehr wichtig. Denken Sie an Ihre Arbeitserfahrung oder sprechen Sie mit anderen Menschen über ihre Arbeit. Es ist nicht ungewöhnlich, Beschwerden über jemandes „schlechte Einstellung“ zu hören. Diese Beschwerden werden aus Unzufriedenheit mit dem Verhalten gemacht, das mit einer schlechten Einstellung verbunden ist. Ungünstige Einstellungen in Form von Unzufriedenheit am Arbeitsplatz führen zu Personalfluktuation (die kostspielig ist), Fehlzeiten, Verspätungen, geringer Produktivität und sogar schlechter körperlicher oder geistiger Gesundheit. Daher gehört es zu den Pflichten eines Managers, die Einstellung sowie die Vorläufer (Erwartungen und Werte) zu erkennen und das mögliche Ergebnis vorherzusagen.

3.5.2. Funktionen einstellen

Was sind die Konsequenzen, wenn Menschen Einstellungen haben? Diese Frage wird durch die funktionalen Theorien der Menge beantwortet, die von Forschern wie V. Katz (1967), V. McGuire (1969), M. Smith, J. Bruner formuliert wurden. Diese Forscher formulierten vier Funktionen von Persönlichkeitseinstellungen.

1. Ego-Abwehrfunktion Durch die Schutzmechanismen der Rationalisierung oder Projektion ermöglicht es dem Subjekt: a) mit seinem inneren Konflikt fertig zu werden und sein Selbstbild, sein Selbstkonzept zu schützen; b) negative Informationen über sich selbst oder für ihn bedeutsame Objekte ablehnen (z. B. eine Minderheitsgruppe); c) ein hohes (niedriges) Selbstwertgefühl aufrechterhalten; d) sich gegen Kritik wehren (oder gegen den Kritiker verwenden). Diese Einstellungen stammen aus den inneren Bedürfnissen des Individuums, und das Objekt, auf das sie gerichtet sind, kann zufällig sein. Solche Einstellungen sind nicht durch Standardansätze änderbar, wie z. B. das Versorgen des Individuums mit zusätzlichen Informationen über das Objekt, auf das die Einstellung gerichtet ist.

2. Wertausdrucksfunktion und die Funktion der Selbstverwirklichung umfasst emotionale Befriedigung und Selbstbestätigung und ist mit der angenehmsten Identität für das Individuum verbunden, da es auch ein Mittel zur subjektiven Selbstverwirklichung ist. Diese Funktion ermöglicht es einer Person, Folgendes zu bestimmen: a) ihre Wertorientierungen; b) welchem ​​Persönlichkeitstyp gehört er an; c) was es ist; d) was er mag und was er nicht mag; e) seine Einstellung zu anderen Menschen; f) Einstellung zu sozialen Phänomenen. Diese Art des Einstellungsausdrucks zielt hauptsächlich darauf ab, die Gültigkeit des Selbstverständnisses zu behaupten und ist weniger auf die Meinung anderer Menschen ausgerichtet. Das Individuum nimmt Einstellungen an, um ihr Verhalten unterstützen oder rechtfertigen. Forscher kognitive Dissonanz glauben, dass eine Person selbst Einstellungen bildet, um ihr Verhalten zu rechtfertigen.

3. Instrumentelle, adaptive oder nützliche Funktion hilft einer Person: a) gewünschte Ziele zu erreichen (z. B. Belohnungen) und unerwünschte Ergebnisse (z. B. Bestrafung) zu vermeiden; b) auf der Grundlage früherer Erfahrungen eine Vorstellung von der Beziehung zwischen diesen Zielen und Wegen zu ihrer Erreichung entwickeln; c) sich an die Umgebung anpassen, was die Grundlage für sein zukünftiges Verhalten bei der Arbeit ist. Menschen äußern positive Einstellungen gegenüber Objekten, die ihre Wünsche befriedigen, und negative Einstellungen gegenüber Objekten, die mit Frustration oder negativer Verstärkung verbunden sind.

4. Funktion der Systematisierung und Organisation von Wissen (Kognition) oder Ökonomie hilft einem Menschen, jene Normen und Bezugspunkte zu finden, nach denen er seine subjektiven Vorstellungen von der umgebenden chaotischen Welt vereinfacht (schematisiert), organisiert, versucht zu verstehen und zu strukturieren, dh sein eigenes Bild (Image, seine Vision) konstruiert der Umwelt.

Die Kontrolle der Informationsverteilung scheint die Hauptfunktion fast aller menschlichen Einstellungen zu sein und besteht darin Bildung einer vereinfachten Ansicht und klare praktische Anleitungen zum Verhalten gegenüber bestimmten Objekten. Es gibt zu viele komplexe und nicht ganz klare Phänomene im Leben, es ist unmöglich, alle ihre Merkmale zu berücksichtigen. Was eine Theorie für einen Wissenschaftler ist, ist die Einstellung für einen Menschen in seinem sozialen Leben. Wir können sagen, dass die Einstellung eine adaptive Vereinfachung ist, die Aspekte des sozialen Objekts betont, die für die Gestaltung des menschlichen Verhaltens wichtig sind.

Einstellungen leisten dem Individuum einen großen Dienst bei der zweckmäßigen Ausführung des geplanten Verhaltens, bei der Befriedigung seiner Bedürfnisse. Die Installation schafft die psychologische Grundlage, um eine Person an die Umgebung anzupassen und sie je nach spezifischen Bedürfnissen zu verändern.

3.5.3. Einstellungen ändern

Es kann manchmal versucht werden, die Einstellungen der Mitarbeiter zu ändern, wenn der Vorgesetzte sehr an solchen Änderungen interessiert ist. Es ist notwendig, die Hindernisse auf dem Weg zu berücksichtigen. Hindernisse für die Änderung der Installation: 1) Eskalation des Engagements, das Vorhandensein einer stabilen Präferenz für eine bestimmte Vorgehensweise ohne den Wunsch, etwas zu ändern. Dies gilt unter anderem für die Fehlentscheidung, auf der der Leiter weiterhin beharrt; 2) das Fehlen ausreichender Informationen des Mitarbeiters (einschließlich Feedback in Form einer Bewertung der Folgen seines Verhaltens durch die Führungskraft), die als Grundlage für eine Änderung der Einstellung dienen könnten.

Wie kann ein Manager die Einstellung seiner Mitarbeiter verändern? Nehmen wir an, die Mitarbeiter sind sehr unzufrieden mit der Höhe ihrer Löhne und höchstwahrscheinlich ist es notwendig, diese Einstellungen zu ändern, um Massenentlassungen von Mitarbeitern zu vermeiden. Ein Ansatz besteht darin, die Mitarbeiter darüber zu informieren, dass die Organisation ihnen alles zahlt, was sie kann, aber hofft, die Löhne in naher Zukunft zu erhöhen. Eine andere Methode besteht darin, zu zeigen, dass keine andere ähnliche Organisation ihren Mitarbeitern mehr bezahlt. Und schließlich besteht der dritte Weg darin, die Einstellungen zu akzeptieren, dh das Lohnniveau direkt anzuheben und so die eigentliche Ursache einer solchen Unzufriedenheit zu beseitigen. Die Einstellung der Mitarbeiter zu ändern, ist das Ziel vieler organisatorischer Veränderungen und Entwicklungsmethoden.

Viele Faktoren beeinflussen die Veränderung der Persönlichkeitseinstellungen, darunter sind drei Gruppen gemeinsamer Faktoren: 1) Vertrauen in den Sprecher(hängt von seinem Prestige und Disposition, Respekt, Vertrauen in ihn ab); 2) Glaube an die Botschaft selbst(seine Überzeugungskraft und Festhalten an der öffentlich geäußerten Position des Einzelnen); 3) Lage(Ablenkung und angenehme Umgebung).

Am effektivsten Möglichkeiten zum Ändern der Persönlichkeitseinstellungen:

Bereitstellung neuer Informationen. In einigen Fällen werden Informationen über andere Aspekte oder Ziele der Aktivität die Überzeugungen der Person und folglich ihre Einstellungen verändern;

die Wirkung von Angst. Angst kann Menschen dazu bringen, ihre Einstellung zu ändern. Es ist jedoch wichtig für das Endergebnis Durchschnittsniveau erlebte Angst;

die Diskrepanz zwischen Einstellung und Verhalten aufzulösen. Die Theorie der kognitiven Dissonanz besagt, dass eine Person versucht, Dissonanz durch Änderungen in Einstellungen oder Verhalten aktiv zu beseitigen;

der Einfluss von Freunden oder Kollegen. Wenn jemand persönlich an etwas Bestimmtem interessiert ist, wird er versuchen, extreme Diskrepanzen zwischen seinem eigenen Verhalten und dem Verhalten anderer Menschen zu vermeiden. Wenn eine Person andererseits von Freunden oder Kollegen beeinflusst wird, ändert sie leicht ihre Einstellung.

Anziehung zur Zusammenarbeit. Menschen, die mit dem Status quo unzufrieden sind, arbeiten aktiv daran, die Situation zu ändern;

angemessene Vergütung, Kompensieren und Übertönen des Unbehagens, das durch kognitive Dissonanz verursacht wird.

Die Einstellung der Mitarbeiter zu ändern ist eine Herausforderung, aber die potenziellen Vorteile überwiegen die Kosten.

3.5.4. Die kognitive Dissonanz

Alle Komponenten der Installation müssen in einer bestimmten Übereinstimmung stehen, sonst gerät die Person in einen Zustand psychischen Unbehagens (Anspannung), den L. Festinger nennt kognitive Dissonanz und von denen eine Person auf verschiedene Weise loszuwerden versucht, um die Zustimmung der Komponenten zu erreichen - kognitive Übereinstimmung. Die kognitive Dissonanz Es gibt einen negativen Anreizzustand, der in einer Situation auftritt, in der das Subjekt gleichzeitig zwei psychologisch widersprüchliche "Wissen" (Erkenntnisse - Meinungen, Konzepte) über ein Objekt hat. Der Zustand der Dissonanz wird subjektiv als Unbehagen empfunden, dessen Beseitigung entweder durch Änderung eines der Elemente des dissonanten Wissens oder durch Einführung eines neuen Elements versucht wird.

Quellen für kognitive Dissonanz können sein: a) logische Inkonsistenz; b) Widersprüchlichkeit kognitiver Elemente mit kulturellen Mustern; c) Widersprüchlichkeit des gegebenen kognitiven Elements mit einem breiteren Repräsentationssystem; d) Widersprüchlichkeit mit früheren Erfahrungen.

Möglichkeiten, das Ausmaß der Dissonanz zu reduzieren, sind wie folgt: Änderung der Verhaltenselemente der kognitiven Struktur; Veränderung der kognitiven Elemente in Bezug auf die Umgebung, einschließlich der Weigerung, einen Teil der Informationen über die äußere Umgebung wahrzunehmen (der sogenannte Wahrnehmungsschutz); Hinzufügen neuer Elemente zur kognitiven Struktur und vor allem eine aktualisierte Darstellung alter Elemente.

L. Festinger definierte Dissonanz als Folge einer unzureichenden Entscheidungsbegründung. Um die Rechtfertigung einer Handlung zu stärken, ändert eine Person ihre Einstellung oder ihr Verhalten oder ändert ihre Einstellung zu den Objekten, mit denen die Handlung verbunden ist, oder wertet den Wert der Handlung für sich und andere ab. Bei der Anwendung der Dissonanztheorie wird in der Regel nicht zwischen Überzeugungen, Einstellungen, Absichten, Verhalten und deren kognitiver Repräsentation unterschieden.

Kognitive Dissonanz betrifft Menschen auf unterschiedliche Weise. Wir sind oft mit Situationen konfrontiert, in denen unsere Einstellungen und Ansichten mit unserem Verhalten in Konflikt geraten. Dissonanz reduzieren ist die Art und Weise, wie wir mit Gefühlen von Unbehagen und Anspannung umgehen. Wenn sie sich bei einer Organisation bewerben, fragen sich Menschen, die kurz davor sind, einen anderen Job zu finden, warum sie hier bleiben und trotzdem hart arbeiten. Und aufgrund von Dissonanzen können sie verschiedene Schlüsse ziehen: Zum Beispiel, dass das Unternehmen nicht so schlecht ist, dass sie im Moment keine anderen Alternativen haben oder dass sie schnell einen anderen Job finden und gehen werden.

3.5.5. Arbeitszufriedenheit

Die wichtigsten Einstellungen bei der Arbeit sind: Arbeitszufriedenheit, Bindung an die Organisation, Engagement in der Arbeit, Ausrichtung auf gemeinsame Aktivitäten (auf sich selbst, auf andere, auf Rivalität, auf Kooperation, auf Konfrontation). Lassen Sie uns näher auf die Arbeitszufriedenheit und die Einstellung der Mitarbeiter zu ihrer Arbeit eingehen.

Arbeitszufriedenheit ist ein angenehmer positiver emotionaler Zustand, der sich aus der Bewertung ihrer Arbeit oder Berufserfahrung ergibt, der das Ergebnis der Wahrnehmung der Mitarbeiter selbst ist, wie gut die Arbeit aus ihrer Sicht wichtige Bedürfnisse erfüllt. Im OP wird die Arbeitszufriedenheit als das Wichtigste angesehen und am häufigsten untersucht Installation. Die Arbeitszufriedenheit liegt eher bei Menschen, die sich motiviert fühlen zu arbeiten, deren psychologischer Vertrag erfüllt ist und die aufgewendete Anstrengung der erhaltenen Belohnung entspricht.

Offensichtlich sollten Manager sich Gedanken über die Zufriedenheit oder Unzufriedenheit ihrer Mitarbeiter mit der Arbeit in dieser Organisation machen. Die Zufriedenheit wird durch organisatorische Faktoren, Gruppenfaktoren (insbesondere das soziale Umfeld am Arbeitsplatz), persönliche Faktoren (Eigenschaften und Neigungen) beeinflusst. Die beiden Hauptfolgen von Zufriedenheit oder Unzufriedenheit sind Fehlzeiten und Mitarbeiterfluktuation.

Die Wahrnehmung der Arbeit durch den Einzelnen wird durch das interne organisatorische Umfeld beeinflusst: der Stil des Leiters, die Art der Kommunikation und die interne Politik des Unternehmens, technologische Prozesse, Arbeitsplanung, Arbeitsbedingungen und zusätzliche Zahlungen, Gruppennormen und auch der Status von den Markt insgesamt. Eine positive Einstellung bestimmt das konstruktive Verhalten einer Person bei der Arbeit, eine negative Einstellung zur Arbeit sagt mit hoher Wahrscheinlichkeit unerwünschte Handlungen eines Mitarbeiters voraus (Verantwortungslosigkeit, Verringerung der Beteiligung an der Arbeit, Fehlzeiten, Entlassung, Diebstahl usw .).

Ein wesentlicher Teil der Faktoren, die den Grad der Zufriedenheit eines Mitarbeiters mit der Arbeit bestimmen, liegt außerhalb der Kontrolle des Managements, da bereits etablierte Personen mit einer Reihe individueller Merkmale in die Organisation kommen, mit einer anfänglichen Veranlagung zur Lebenszufriedenheit (Menschen mit positive Affekte- PA, also eine optimistische Weltanschauung) oder Unzufriedenheit (Menschen mit negative Affekte - ON, also eine pessimistische Lebenseinstellung). Die Veranlagung einer Person zu PA manifestiert sich in hoher Selbstwirksamkeit, in einem Gefühl innerer Behaglichkeit, in einer positiven Wahrnehmung und einem freundlichen Umgang mit Menschen. Die Veranlagung einer Person zu AUF DERäußert sich in Nervosität, Selbstzweifeln, innerer Anspannung, Ruhelosigkeit, Ängstlichkeit, Reizbarkeit und einer schlechten Einstellung anderen gegenüber, geringes Selbstwertgefühl.

Von größtem Interesse ist die Kenntnis situativer Faktoren in der Organisation, die die Einstellungen des Einzelnen bestimmen. Lassen Sie uns bringen die Hauptfaktoren, die das Gefühl der Arbeitszufriedenheit beeinflussen.

1. Gehalt. Die Höhe der monetären Vergütung (Lohn und Sozialleistungen) für eine Arbeit, die als sozial gerecht (im Vergleich zur Vergütung anderer Mitarbeiter) und im Einklang mit den persönlichen Erwartungen empfunden wird.

2. Eigentlich funktionieren. Das Ausmaß, in dem Arbeitsaufgaben als interessant, intellektuell und als Chance für erfolgreiches Lernen und Übernahme von Verantwortung empfunden werden, verleihen einen gewissen Status und führen nicht zu übermäßiger psychophysischer Ermüdung.

3. Persönliches Interesse an der Arbeit als solche. Arbeit als bewusste und gewollte Form menschlicher Existenz (z. B. fleißige und faule Menschen, das „Syndrom“ eines Workaholics oder Formen krankhafter Vorliebe für Arbeit).

4. Möglichkeiten zur Beförderung. Das Vorhandensein von Entwicklungsmöglichkeiten und verschiedenen Formen des beruflichen Aufstiegs unter Berücksichtigung des subjektiven Werts der Vergütung.

5. Führungsstil. Die Fähigkeit einer Führungskraft, Interesse und Fürsorge für einen Untergebenen zu zeigen, technische und moralische Unterstützung zu leisten, Rollenkonflikte und Mehrdeutigkeiten der Situation zu reduzieren und eine Atmosphäre der Beteiligung der Mitarbeiter am Entscheidungsprozess zu schaffen.

6. Kollegen, Kollegen. Der Grad der Kompetenz der Kollegen, der Grad ihrer Bereitschaft zu sozialer Unterstützung (Wohlwollen, Hilfe, Rat, Trost, Kooperation, Moral), der Grad der Nähe von Grundwerten.

7. Betriebsbedingungen, vergleichbar mit individuellen körperlichen Bedürfnissen, die die Lösung von Aufgaben erleichtern. Gute Bedingungen (sauber, hell, ergonomisch) tragen bis zu einem gewissen Grad zur Arbeitszufriedenheit bei.

Die menschliche Zufriedenheit mit jedem dieser Faktoren ist unterschiedlich. Ein Mitarbeiter kann das Gefühl haben, unterbezahlt zu sein (Unzufriedenheit mit der Höhe des Lohns), aber gleichzeitig kann seine Einstellung zu anderen organisatorischen Faktoren positiv sein. Die Zufriedenheit der Menschen mit der Arbeit im Rahmen der Arbeitsgruppe kann sowohl von Kollegen als auch von der Führungskraft, dem Manager, beeinflusst werden. Der Leiter kann auch als einer der Organisationsfaktoren betrachtet werden.

Zufriedenheit mit der Arbeit kann auch als eine einzige Einstellung in Bezug auf verschiedene Komponenten des Arbeitsprozesses (Ergebnis, Urlaubszeit, Arbeitszeiten, Beziehungen zu Vorgesetzten, Karriere usw.) betrachtet werden. Einstellungen werden über einen langen Zeitraum gebildet, und daher entwickelt sich das Zufriedenheitsgefühl dynamisch, wenn Informationen über den Arbeitsplatz verfügbar werden; sie können plötzlich das Vorzeichen „Plus“ auf „Minus“ ändern. Es ist unmöglich, in der Organisation Bedingungen zu schaffen, die ein für alle Mal eine hohe Arbeitszufriedenheit garantieren, da es auf die Gesamtzufriedenheit des Einzelnen mit dem Leben ankommt.

Untersuchungen haben gezeigt, dass die meisten Arbeitnehmer weder vollständig zufrieden mit ihrer Arbeit noch sehr unzufrieden sind. Die Meinungen verschiedener Personengruppen (Jugendliche und Ältere, Männer und Frauen, Arbeiter und Angestellte) zur Arbeitszufriedenheit gehen jedoch stark auseinander (siehe Randleiste „Interessante Erfahrungen“).

Die Arbeitszufriedenheit korreliert positiv mit dem Alter, der Betriebszugehörigkeit, dem Arbeitsniveau und der Lohnzufriedenheit. Ein Arbeitnehmer kann nur mit einer solchen Bezahlung für seine Arbeit zufrieden sein, die er als fair empfindet und die die Effektivität der Arbeit widerspiegelt. Die Daten zum Einfluss des Geschlechts auf die Arbeitszufriedenheit sind widersprüchlich. Sofern der Job dem Performer genügend Möglichkeiten bietet, sich selbst zu erproben, hängt die Zufriedenheit damit nicht von kognitiven Fähigkeiten ab. Die Arbeitszufriedenheit wird durch Arbeitskongruenz, organisatorische Fairness, die Fähigkeit, Fähigkeiten einzusetzen, und Persönlichkeitsmerkmale beeinflusst. Der Verlust des Arbeitsplatzes wirkt sich nachteilig auf das Selbstwertgefühl und die Gesundheit einer Person aus. Massenentlassungen wirken sich negativ auf diejenigen aus, die weiterarbeiten.

Arbeitszufriedenheit ist ein zentrales Managementkonzept und wird mit Faktoren wie Mitarbeiterfluktuation und Fehlzeiten in Verbindung gebracht.

Interessante Erfahrung

Die meisten Mitarbeiter russischer Unternehmen sind bereit, den Arbeitsplatz zu wechseln

Mitarbeiter, die mit ihrer Arbeit unzufrieden sind, verlassen nicht immer das Unternehmen, und zufriedene Mitarbeiter bleiben nicht immer. Taylor Nelson Sofres (TNS) führte eine Studie in 33 Ländern auf der ganzen Welt durch, um herauszufinden, welche anderen Faktoren neben dem Gehalt die Entscheidung eines Mitarbeiters beeinflussen, in seinem Unternehmen zu „betrügen“. Für die Studie wurden fast 20.000 Vollzeitbeschäftigte befragt. Die gewonnenen Daten ermöglichten es TNS, vier Arten von Mitarbeitern zu identifizieren, die sich im Grad der Bindung an das Unternehmen, in dem sie arbeiten, und die von ihnen ausgeübte Arbeit unterscheiden (Abb. 3.5.2).

Reis. 3.5.2. Vier Arten von Mitarbeitern

ly Arbeiter. Die Daten zum Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsproduktivität sind gemischt. Es ist nicht klar, was die Wirkung und was die Ursache ist: Entweder führt eine hohe Arbeitsproduktivität zu Arbeitszufriedenheit, oder Arbeitszufriedenheit führt zu einer hohen Arbeitsproduktivität. Arbeitszufriedenheit kann ein Grund sein prosoziales Verhalten; Arbeitsunzufriedenheit kann dazu führen kontraproduktives Verhalten das Erreichen von Organisationszielen behindern.

Fehlzeiten eher bei jungen Arbeitnehmern und Organisationen, in denen sie krankheitsbedingt fehlende Arbeitstage ignorieren. Personen in Positionen mit niedrigem Status sowie Personen in hochbezahlten Positionen sind mit größerer Wahrscheinlichkeit abwesend als andere.

Mitarbeiterfluktuation- eine Folge von unzureichender Beteiligung an der Arbeit, mangelndem Engagement für die Organisation und Aufstiegsmöglichkeiten, Unzufriedenheit mit Bezahlung und Führungsstil. Ausscheiden aus der Organisation schwacher Mitarbeiter heißt es funktionale Personalfluktuation, und der Abgang guter Arbeiter dysfunktionale Mitarbeiterfluktuation.

3.5.6. Einbindung in die Arbeit und Engagement für die Organisation

Einbindung in die Arbeit Das heißt, das Ausmaß, in dem sich eine Person mit ihrer Arbeit identifiziert, hängt eng mit Motivation und Zufriedenheit zusammen. Je leidenschaftlicher jemand an seiner Arbeit arbeitet, desto zufriedener ist er in der Regel mit seiner Position in der Organisation. Arbeitsengagement impliziert den Wunsch des Einzelnen, hart zu arbeiten und Anstrengungen zu unternehmen, die über das hinausgehen, was von einem durchschnittlichen Arbeitnehmer erwartet wird. Es wird angenommen, dass eine Person, die sich der Arbeit widmet, loyal sein muss und eine Person, die sich an der Arbeit beteiligt, sich harmonisch in das interne Umfeld der Organisation einfügen muss.

Die Beteiligung an der Arbeit hängt von einigen ab persönlich und organisatorisch Faktoren. ZU persönliche Faktoren Dazu gehören Alter, berufliches Wachstum und Entwicklungsbedarf sowie der Glaube an die traditionelle Arbeitsmoral. Ältere Arbeitnehmer sind tendenziell stärker in ihre Arbeit vertieft, vielleicht weil sie mehr Verantwortung und mehr Möglichkeiten haben, sich selbst herauszufordern und schwierige Probleme zu lösen, und weil sie auch mehr Möglichkeiten haben, dem Bedürfnis nach kreativem Wachstum nachzukommen. Sie glauben auch eher an den Wert harter Arbeit. In der Arbeit junger Menschen, die meist niedrige Positionen bekleiden, gibt es weniger Anreize und weniger Gelegenheiten, die eigene Kraft zu erproben. Da der Bedarf an beruflichem Wachstum und beruflicher Entwicklung für das Engagement bei der Arbeit wichtig ist, sind die Merkmale der Arbeit, die für das Engagement am relevantesten sind, das Vorhandensein von Anreizen, Autonomie, Vielfalt, die Möglichkeit, das Endergebnis zu erfahren, Feedback und Eigenverantwortung, dh diese Qualitäten die notwendig sind, um den Bedarf an beruflichem und beruflichem Wachstum und Entwicklung zu decken.

Die Beschäftigung hängt auch davon ab soziale Faktoren. Menschen, die in Gruppen oder Teams arbeiten, sind tendenziell stärker involviert als diejenigen, die alleine arbeiten. Der Grad der Beteiligung an der Arbeit hängt auch von der Beteiligung an der Entscheidungsfindung ab und davon, wie sehr das Personal die organisatorischen Ziele unterstützt. Erfolg und Befriedigung des Leistungsbedarfs erhöhen das Engagement einer Person in der Arbeit.

Der Zusammenhang zwischen Arbeitsengagement und Arbeitsleistung wird unterschiedlich bewertet. Mehr Engagement bei der Arbeit bedeutet mehr Arbeitszufriedenheit und mehr Erfolg. Menschen, die ihre Arbeit mit Leidenschaft ausüben, überspringen weniger und wechseln seltener den Job. Wir haben jedoch keine ausreichenden Gründe zu behaupten, dass ein hohes Maß an Arbeitsbeteiligung positiv mit der Arbeitsproduktivität verbunden ist.

Die zweite Variable, die ebenfalls mit Motivation und Arbeitszufriedenheit zusammenhängt, ist Engagement für die Organisation das heißt, der Grad der psychologischen Identifikation mit der Organisation, in der wir arbeiten. Die Bindung von Mitarbeitern an ihre Organisation ist ein psychologischer Zustand, der die Erwartungen, Einstellungen der Mitarbeiter, die Merkmale ihres Arbeitsverhaltens und ihre Wahrnehmung der Organisation bestimmt.

Das Engagement der Mitarbeiter der Organisation drückt sich aus durch:

Verbesserung der Arbeitseffizienz, einschließlich Arbeitsproduktivität, effizienter Nutzung von Arbeitszeit und anderen Ressourcen;

Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit mit Arbeitsbedingungen und -ergebnissen;

Die Fähigkeit, die Organisation als einen einzigen Organismus durch Regeln und Normen zu führen, die Werte unterstützen;

Schaffung eines optimalen Vertrauensniveaus und gegenseitigen Verständnisses zwischen Management und Mitarbeitern;

Anziehung und Bindung in der Organisation von Talenten, Mitarbeitern mit hoher Professionalität, die die Möglichkeit haben, den Ort und die Bedingungen ihrer Arbeit zu wählen.

Das Engagement der Mitarbeiter der Organisation und die dahinter stehenden Einstellungen und Arbeitswerte bestimmen weitgehend den Grad der Anfälligkeit der Mitarbeiter sowohl für externe (Löhne, Leistungen, Arbeitsbedingungen) als auch für interne (Inhalt der geleisteten Arbeit, Möglichkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung, Anerkennung und Bewertung von Leistungen) Anreize. Engagierte Mitarbeiter zeigen eher Kreativität und Initiative, was oft entscheidend ist, um ein Unternehmen wettbewerbsfähig zu halten.

Das Commitment der Organisation setzt sich aus folgenden Komponenten zusammen: a) der Übernahme von Organisationswerten und -zielen; b) Bereitschaft, sich für die Organisation einzusetzen; c) ein starker Wunsch, Mitglied des Teams der Organisation zu bleiben.

Engagement ist der integrale Faktor, der Arbeitswerte, Berufsethik der Mitarbeiter, ihre Motivation und Arbeitszufriedenheit widerspiegelt. Hinter dem Commitment stehen angemessene Einstellungen, die die Einstellung zur Arbeit, zu Kunden, zum Management und zur Organisation als Ganzes bestimmen. Es gibt einige individuelle Merkmale von Mitarbeitern und organisatorische Faktoren, die den Grad der Bindung an die Organisation beeinflussen.

Individuelle Eingenschaften Mitarbeiter, die den Grad ihres Engagements für die Organisation beeinflussen:

Motive für die Berufswahl(das Hauptmotiv ist der Inhalt der Arbeit, nicht das Einkommen);

Arbeitsmotivation und Arbeitswerte(Übereinstimmung der Erwartungen bezüglich der Befriedigung von Grundbedürfnissen);

arbeitsethische Merkmale(Orientierung an der Arbeit als Hauptbereich der Selbstverwirklichung, Verantwortung für die Ergebnisse der geleisteten Arbeit);

das Bildungsniveau(Je höher das Bildungsniveau, desto geringer die Bindung);

Zeitalter(Je älter die Person, desto höher ihr Engagement für die Organisation);

Familienstand(Familienmitglieder engagieren sich stärker für die Organisation);

Entfernung vom Wohnort zum Arbeitsort(je weiter, desto weniger Einsatzbereitschaft).

organisatorische Faktoren, Auswirkungen auf den Grad des Engagements der Organisation:

Möglichkeiten, die in der Organisation geschaffen werden, um die Grundbedürfnisse der Mitarbeiter zu befriedigen(Arbeitsbedingungen, Entlohnung, Möglichkeiten zur Entfaltung von Verantwortung und Eigeninitiative etc.);

Arbeitsstresslevel: inwieweit die Arbeit mit Überarbeitung, negativen Emotionen, nervöser Anspannung verbunden ist;

der Grad des Bewusstseins der Mitarbeiter für die Probleme der Organisation;

der Grad der Beteiligung an der Lösung der Probleme der Organisation.

Arten von organisatorischem Engagement. Forscher unterscheiden drei Arten von organisatorischem Engagement: affektiv(emotional) verhalten die Bereitschaft zum Ausdruck gebracht, weiterhin in der Organisation zu arbeiten, und normativ.

Affektives oder emotionales Engagement darin ausgedrückt, dass sich die Mitarbeiter mit der Organisation identifizieren, ihre Werte und Einstellungen wahrnehmen und ihre Anforderungen befolgen. Affektives Commitment steht in engem Zusammenhang mit wahrgenommener Unterstützung durch die Organisation. Manager glauben, dass Mitarbeiter mit starkem affektiven Commitment ein größeres Führungspotenzial haben als Mitarbeiter mit verhaltensorientiertem Commitment.

Zum Verhaltensverpflichtung Charakteristisch ist, dass die Beziehung zwischen dem Mitarbeiter und der Organisation, die auf peripheren Faktoren wie Pensionsplänen und Betriebszugehörigkeit basiert, unterbrochen wird, wenn der Mitarbeiter ausscheidet. Der Mitarbeiter nimmt organisatorische Werte und Ziele nicht als seine eigenen wahr. Laut Forschern besteht eine positive Korrelation zwischen affektiver Bindung und Arbeitsproduktivität und eine negative Korrelation zwischen Verhaltensbindung und Arbeitsproduktivität.

Begriff normative Verpflichtung ein Pflichtgefühl, das einen Arbeitnehmer dazu zwingt, in der Organisation zu bleiben, und das auftritt, wenn sich der Arbeitnehmer verpflichtet fühlt, dem Arbeitgeber die mit seiner Aus- oder Weiterbildung verbundenen Kosten zu erstatten.

Hindernisse für die Bindungsbildung.

1. Geringes Bewusstsein der Mitarbeiter für eine Vielzahl wichtiger Themen.

2. Ungelöste soziale Probleme, soziale Verletzlichkeit der Arbeitnehmer, Unsicherheit über die Zukunft.

3. Ineffizientes Arbeitsanreizsystem (Lohnzahlungsverzögerung, niedrige Löhne usw.).

4. Unzureichende Aufmerksamkeit der Vorgesetzten für Untergebene und ihre Probleme (Voreingenommenheit, Mangel an ausgeglichenen Beziehungen zwischen Vorgesetzten und ihren Untergebenen, unzureichende Aufmerksamkeit für die Probleme der Mitarbeiter, Nichterfüllung der Verpflichtungen durch die Vorgesetzten).

5. Niedriger Entwicklungsstand der geschäftlichen, moralischen und persönlichen Qualitäten des Leiters (Gleichgültigkeit, Unhöflichkeit, mangelnde Bereitschaft, eine gewissenhafte, verantwortungsvolle Arbeitseinstellung zu fördern, Formalismus im Umgang mit Menschen, Diskrepanz zwischen Wort und Tat, schlechte organisatorische Fähigkeiten).

6. Ungünstige Arbeitsbedingungen.

7. Fehlende berufliche Perspektive, Wachstumschancen der beruflichen Selbstverwirklichung.

8. Mängel bei der Verwaltung und Organisation der Arbeit (unscharfe Planung, unregelmäßige Arbeit usw.).

9. Diskrepanz zwischen der Qualifikation der Arbeitnehmer und der Komplexität ihrer Arbeit.

10. Schlechtes moralisches Klima im Team.

Interessante Erfahrung

Im Herbst 2002 führte Kelly Services, eine Personalvermittlungsagentur, zusammen mit dem australischen Unternehmen Statistics Workshop eine Studie durch, bei der unter anderem 410 Moskauer Arbeitnehmer aufgefordert wurden, zwischen zwei Aussagen zu wählen, die sie beschreiben:

1. „Ich bin ein engagierter und loyaler Mitarbeiter gegenüber meinem Arbeitgeber. Ich plane eine langfristige Karriere in dem Unternehmen, in dem ich derzeit arbeite. Unternehmen oder Arbeitgeber werde ich wahrscheinlich nicht wechseln."

2. „Ich bin ein Mitarbeiter, der bestrebt ist, seine Fähigkeiten im gewählten Bereich zu verbessern. Ich werde höchstwahrscheinlich zwischen Unternehmen wechseln, um nach Möglichkeiten zu suchen, die mir helfen, meine Fähigkeiten und Kenntnisse zu verbessern und zu meiner persönlichen Entwicklung beizutragen.“ Mehr als zwei Drittel der befragten Arbeitnehmer (68%) wählte die zweite Option. Laut Ekaterina Kimpelyainen, Partnerin bei Amrop Hever Russia, einer internationalen Top-Recruiting-Beratungsagentur, liegt der Hauptgrund für die geringe Loyalität der Russen nicht in ihnen selbst, sondern in den Unternehmen, in denen sie arbeiten. Das instabile und unstrukturierte Unternehmensumfeld in Russland gibt den Menschen kein Vertrauen in ihre eigene Zukunft und ermöglicht daher keine Bindung an den Arbeitgeber. „Es ist schwer, seinem Unternehmen treu zu bleiben, wenn man nicht weiß, was in einem Jahr daraus wird“, sagt Kimpeläinen, merkt das aber an bei der förderung des engagements darf das augenmaß nicht vergessen werden: die anzahl engagierter und karriereorientierter mitarbeiter muss ausgewogen sein. Eine zu hohe Konzentration an unternehmensorientierten Mitarbeitern, die nicht innovations- und risikofreudig sind und nicht nach Verbesserung streben, bremst die Entwicklung des Unternehmens und deutet auf dessen Konservatismus hin - was nicht schlimm ist, wenn das Unternehmen ein Finanzinstitut ist (z. eine Bank), aber tödlich, wenn es um jede innovative Branche geht.

Es müssen Maßnahmen entwickelt werden, um die Bindung der Mitarbeiter an ihre Organisation zu erhöhen. Die Erfahrung erfolgreicher Organisationen zeigt, dass ein hohes Mitarbeiterengagement nur dann erreicht werden kann, wenn die Führung der Organisation solche Führungsprinzipien einhält, die die Ziele und Interessen der Mitarbeiter berücksichtigen, wenn sie umfassend in den Prozess der Lösung organisatorischer Probleme eingebunden und mitgestaltet werden im Gewinn, wenn sie sich als Teil eines Teams fühlen, werden Voraussetzungen für eine Karriereentwicklung im Unternehmen geschaffen.

Unter modernen Bedingungen werden für russische Organisationen insbesondere die Fragen der Motivation des Organisationsverhaltens immer wichtiger Loyalität gegenüber der Organisation(Siehe Seitenleiste "Interessante Erfahrung"). Dies liegt vor allem am radikalen Werteverfall in der Arbeitswelt, der Veränderung der Art der Beziehung "Arbeitgeber-Arbeitnehmer". Leiter verschiedener russischer Unternehmen interessieren sich sehr für das Problem der Mitarbeiterbindung, das mit der Erkenntnis verbunden ist, dass loyale Mitarbeiter zusammen mit einem kompetenten Management, der richtigen Marketingstrategie und einem Qualitätsprodukt oder einer Dienstleistung die Grundlage für den Erfolg eines Unternehmens sind.

Dieses Kapitel befasst sich mit psychologischen Konzepten. Persönlichkeit- eine relativ stabile Reihe von Merkmalen, die Gemeinsamkeiten (Ähnlichkeit mit allen Menschen, in gewissem Maße - Ähnlichkeit mit einzelnen Menschen) und Unterschiede im Verhalten von Menschen bestimmen. Determinanten der Persönlichkeit- Dies sind Gruppen von Faktoren, die die Bildung und Entwicklung der Persönlichkeit vorbestimmen. Die am besten untersuchten Determinanten sind biologische, soziale, kulturelle und situative Faktoren. Individuelle Merkmale mit ausreichender Genauigkeit können nur dann eine Vorstellung vom Verhalten eines Mitarbeiters geben, wenn sie in einem situativen Kontext betrachtet werden, das dynamische Zusammenspiel und die gegenseitigen Veränderungen des Individuums und des organisatorischen Umfelds berücksichtigen. Es ist falsch anzunehmen, dass jedes Organisationsmerkmal denselben Einfluss auf das Verhalten und die Aktivitäten aller Mitarbeiter der Organisation haben wird. Die Auswirkungen dieses Merkmals (z. B. Belohnungssystem) hängen von den persönlichen Merkmalen der Arbeitnehmer ab (z. B. Bedürfnisse, Erwartungen, Einstellungen). Da individuelle Merkmale unterschiedlich sind, hat dieselbe Organisationsvariable unterschiedliche Verhaltenskonsequenzen. Es ist wichtig, sich daran zu erinnern, dass die Hauptgrundlage für eine hohe Arbeitsproduktivität die Einhaltung der Anforderungen der Arbeit und der individuellen Merkmale einer Person ist.

Wichtige Persönlichkeitsmerkmale sind Selbstwertgefühl, Kontrollüberzeugung, Autoritarismus, Machiavellismus, Typ-A-Orientierung, Leistungsorientierung, Risikobereitschaft, Dogmatismus, Selbstkontrolle.

Eine Person kommt mit relativ gut etablierten Einstellungen und Werten in eine Organisation und repräsentiert eine auf ihrer Basis geformte Persönlichkeit. Ein Mitarbeiter wird die besten Ergebnisse erzielen, wenn seine eigenen Werte mit den Werten der gesamten Organisation übereinstimmen. Wenn Sie die persönlichen Werte einer Person kennen, können Sie ihre Einstellungen besser kennenlernen. Installation- Bereitschaft, sich in Bezug auf etwas oder jemanden auf eine bestimmte Weise zu fühlen und zu verhalten. Am wichtigsten für die Organisation sind die Einstellungen des Individuums in Bezug auf: sich selbst (Selbstwertgefühl und Selbstwirksamkeit); zur Arbeitstätigkeit (Zufriedenheit mit der Arbeit, Beteiligung an der Arbeit), zur Organisation (Engagement für die Organisation). Der Manager sollte sich für die Einstellungen seiner Untergebenen interessieren und gegebenenfalls versuchen, diejenigen zu ändern, die die Verhaltensbildung der Mitarbeiter in der Organisation negativ beeinflussen.

Fragen zur Wiederholung und Diskussion

1. Interpretieren Sie die folgende Aussage: "... verschiedene psychologische Theorien untersuchen sozusagen verschiedene Teile des Puzzles, das die Persönlichkeit ist, während die Persönlichkeit das ganze Puzzle als Ganzes ist."

2. Welche Rolle spielen Persönlichkeitstheorien?

3. Einige Leute sagen, dass eine zu starke Beschäftigung mit den individuellen Merkmalen der Mitarbeiter zu Chaos in der Organisation führen kann. Sind Sie einverstanden? Warum?

4. Beschreiben Sie jemanden, den Sie kennen und der wahrscheinlich einen hohen Machiavell-Wert hat. Welche Merkmale seines Verhaltens haben Sie zu dieser Schlussfolgerung geführt?

5. Beschreiben Sie eine bestimmte Person mit hohem Selbstwertgefühl. Welche Merkmale dieser Person bestätigen dies?

6. Welche Faktoren beeinflussen die Persönlichkeitsbildung? Wie wirkt sich der Sozialisationsprozess aus?

7. Welche Unterschiede gibt es bei der Verwaltung von intern-untergeordnet und extern-untergeordnet?

8. Wie kann sich Selbstkontrolle auf die Arbeit einer Gruppe von Arbeitnehmern mit unterschiedlichem kulturellen Hintergrund auswirken?

9. Warum muss ein Manager verstehen, wie man den Kontrollort eines Mitarbeiters findet?

10. Beschreiben Sie die Merkmale des Persönlichkeitstyps ABER. Welche Schwierigkeiten können für einen Leiter entstehen, wenn er eine Person des Typs hat ABER?

11. Wie entstehen Werte? Wie wirken sich Werte auf Einstellungen aus? Nenne Beispiele.

12. Es ist bekannt, dass Wertesysteme hauptsächlich gebildet werden, bevor Menschen anfangen, in einer Organisation zu arbeiten. Wie sollten Manager dieser Tatsache Rechnung tragen?

13. Was sind die Hauptfunktionen der Anlagen? Nennen Sie sie und nennen Sie Beispiele.

14. Was sind die Hindernisse für eine Änderung der Einstellung? Wann und wie können sie geändert werden?

15. Was versteht man unter dem Begriff „Arbeitszufriedenheit“? Wie hängt das mit den Einstellungen zusammen? Warum müssen Manager dies in ihrer Arbeit berücksichtigen?

16. Nennen Sie die Hauptfaktoren, die die Arbeitszufriedenheit beeinflussen. Was sind die wichtigsten Folgen der Arbeitszufriedenheit?

17. Warum richten Parteimanager ihre Ressourcen im Wahlkampf auf unentschlossene Wähler aus?

18. Was ist der Unterschied zwischen Loyalität gegenüber einer Organisation und Loyalität gegenüber einer Führungskraft?

19. Wie können Sie die Beteiligung an der Arbeit charakterisieren?

20. Welche Faktoren bestimmen den Grad des Engagements der Organisation?

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Individuelle und soziale Merkmale der Persönlichkeit des Mitarbeiters. Physiologische Eigenschaften der Persönlichkeit in Bezug auf die Arbeit, auf andere Menschen und auf sich selbst. Besondere Führungsbeziehungen zwischen Menschen. Moralische, politische und geschäftliche Persönlichkeitsmerkmale.

Test, hinzugefügt am 24.05.2009


Analyse der Theorie des Persönlichkeitsverhaltens - eine Reihe sozial bedeutsamer Handlungen aufgrund der eingenommenen Position und des Verständnisses der eigenen Funktionen. Untersuchung der Ursachen für ineffizientes Verhalten des Personals. Management des Verhaltens von Personen im Arbeitsteam.

Seminararbeit, hinzugefügt am 21.12.2010

Die Persönlichkeit in der Organisation wird als eine Komponente der Humanressourcen betrachtet, die den Hauptwert der Organisation darstellt und ihre wichtigsten Wettbewerbsvorteile bildet.

Die Organisation enthält die meisten sozialen Faktoren, die die Persönlichkeit eines Mitarbeiters ausmachen: den Kreis der beruflichen Kommunikation, Interessen, Werte, Überzeugungen, Status, Rolle, Autorität usw.

Das Modell der Interaktion zwischen dem Individuum und der Organisation ist in Abb. 1 dargestellt. 11.2.

Die Persönlichkeitsbildung in einer Organisation ist auf folgendes zurückzuführen Faktoren:

Voraussetzungen – Kriterien (Orientierungspunkte), auf deren Grundlage sich Menschen in einer bestimmten Weise verhalten. Sie beinhalten wertvoll ( individuelle Werte, Organisationsziele, Leistungskriterien) und praktische Elemente(Fähigkeiten, Wissen, Informationen);

Auswirkungen (intern und extern), darunter:

Formative Bildung (Bildung, Erziehung, Lebenserfahrung);

Reis. 11.2. Interaktionsmodell zwischen Individuum und Organisation

Auswirkungen von Quellen außerhalb der Organisation (Soziales, Familienleben);

Einfluss durch die formellen Kanäle der Organisation (Befugnisse, Pflichten, Befehle, Ausbildung);

Einfluss durch die informelle Struktur der Organisation (Freundschaft, Sympathie, Zuneigung oder Rivalität).

Die Grundlage der Formation Personen in einer Organisation sind:

Ort - die Einstellung (positiv oder negativ), die eine Person gegenüber dem Interaktionsobjekt zeigt. Es umfasst drei Komponenten: Gefühle, Wissen Und Intentionen eine Person in Bezug auf ein Objekt;

Werte sind eine Reihe von Standards und Kriterien, die eine Person bei ihren Aktivitäten leiten. Sie können von zwei Arten sein: Tore und zu Mittel verwendet, um das Ziel zu erreichen. Die Gesamtheit der Werte bildet ein Wertesystem, das einen Menschen in gewisser Weise charakterisiert;

Überzeugungen - stabile Ideen, die auf der Grundlage individueller Erfahrungen und Informationen entwickelt werden, von einer Person bei der Wahrnehmung bestimmter Phänomene (Objekte) verwendet werden und keine entsprechenden Beweise erfordern;

Prinzipien sind stabile Normen und Regeln, die die Reaktionsformen einer Person auf verschiedene Objekte, Phänomene und Prozesse bestimmen.

Prinzipien werden auf der Grundlage eines Wertesystems gebildet, sie sind eine stabile Form ihrer Manifestation und die Verkörperung von Überzeugungen in Form bestimmter Verhaltensstandards.

Das Zusammenspiel von Individuum und Organisation manifestiert sich im Folgenden Formen .

Anpassung - der Prozess der Einführung des Individuums in die Normen, Werte, Bedingungen und Merkmale des organisatorischen Umfelds. Je nachdem, wie sehr eine Person die Werte und Normen der Organisation akzeptiert, gibt es vier Art des Verhaltens :

"ein engagierter und disziplinierter Arbeiter" - teilt die Werte der Organisation und beachtet die akzeptierten Verhaltensnormen;

"opportunistisch" - akzeptiert nicht die Werte der Organisation, sondern folgt den bestehenden Verhaltensnormen;

"Original" - akzeptiert die Werte der Organisation, akzeptiert jedoch nicht die akzeptierten Verhaltensnormen;

"Rebell" - widersetzt sich dem bestehenden Regulierungssystem und der Organisation als Ganzes.

Lernen- Verhaltensänderung eines Mitarbeiters aufgrund von Erfahrungen und Erlernen der Anforderungen für seine Tätigkeit seitens der Organisation.

Vergütung - externe Reaktion auf die Tätigkeit des Mitarbeiters aus der externen Umgebung (materielle und moralische Ermutigung, Verurteilung, Bestrafung). Hauptsächlich soziale Faktoren, die die Persönlichkeit einer Person in einer Organisation ausmachen, sind:

Eine Rolle ist ein vorgeschriebenes Modell für das Verhalten eines Mitarbeiters unter bestimmten Umständen entsprechend seiner Position in der Organisation. Rollen spiegeln die Menge der Aufgaben, Funktionen und Arbeiten wider, deren Ausführung dem Mitarbeiter übertragen wird. Die Rollenstruktur des Individuums wird durch die Vielzahl der von ihm wahrgenommenen sozialen Rollen (Führer, Kollege, Untergebener etc.), deren relative Bedeutung und Vernetzung gebildet;

Rechte – eine Reihe von Erwartungen, die an die Teilnehmer an lokalen Aktivitäten gerichtet sind und sie ermutigen, etwas zu tun;

Verantwortlichkeiten - bestimmte Erwartungen seitens anderer Menschen, wozu eine Person gezwungen ist, basierend auf der Rolle, die sie spielt;

Status - der Platz einer Person in der Organisation, bestimmt im System der sozialen Beziehungen;

Die Gestaltung der Beziehungen zwischen Individuum und Organisation soll auf die harmonische Entfaltung der psychischen und sozialen Grundlagen der Persönlichkeit jedes Mitarbeiters und darauf aufbauend auf die Verbesserung des gesamten Organisationspotentials abzielen.

Die persönliche Entwicklung eines Individuums in einer Organisation hängt mit seiner Karriere zusammen. Karriere ist das Ergebnis einer bewussten Position und eines bewussten Verhaltens einer Person im Bereich der Arbeitstätigkeit, verbunden mit offiziellem oder beruflichem Wachstum. Eine Karriere - die Flugbahn seiner Dienstleistungsbewegung - baut sich eine Person in Übereinstimmung mit den Merkmalen der inner- und außerbetrieblichen Realität und vor allem mit ihren eigenen Zielen, Wünschen und Einstellungen auf.

Arten und Stationen der Karriere. Es gibt mehrere Hauptpfade der persönlichen Entwicklung einer Person innerhalb eines Berufs oder einer Organisation, die zu unterschiedlichen Arten von Karrieren führen.

1. Berufliche Karriere - das Wachstum von Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten. Eine berufliche Laufbahn kann entlang der Linie der Spezialisierung, Vertiefung in einer zu Beginn des Berufsweges gewählten Bewegungslinie oder Transprofessionalisierung (Bewältigung anderer menschlicher Erfahrungsbereiche, eher verbunden mit der Erweiterung von Werkzeugen und Tätigkeitsfeldern) verlaufen. .

2. Karriere innerhalb der Organisation – verbunden mit der Laufbahn einer Person in der Organisation. Sie kann entlang der Linie gehen:

· Vertikale Karriere – Beschäftigungswachstum;

· horizontale Laufbahn – Beförderung innerhalb der Organisation, zB Arbeit in verschiedenen Abteilungen der gleichen Hierarchieebene;

· zentripetale Karriere - Aufstieg zum Kern der Organisation, der Schaltzentrale, immer tiefere Einbindung in Entscheidungsprozesse.

Bei einem Treffen mit einem neuen Mitarbeiter muss der Personalleiter die Karrierephase berücksichtigen, die er gerade durchläuft. Dies kann helfen, die Ziele der beruflichen Tätigkeit, den Grad der Dynamik und vor allem die Besonderheiten der individuellen Motivation zu klären.

Phasen der beruflichen Entwicklung. Die Karrierestufe (als Punkt auf der Zeitachse) ist nicht immer mit der Stufe der beruflichen Entwicklung verbunden. Eine Person, die sich in einem anderen Beruf in der Aufstiegsphase befindet, ist möglicherweise noch kein High Professional. Daher ist es wichtig, die Karrierephase (Zeitraum der Persönlichkeitsentwicklung) und die beruflichen Entwicklungsphasen (Zeiträume der Mastering-Tätigkeit) zu trennen.

Karriereplanung. Einer der Bereiche der Personalarbeit in einer Organisation, der sich auf die Festlegung der Strategie und der Phasen der Entwicklung und Beförderung von Spezialisten sowie der Karriereplanung konzentriert.

Dies ist der Prozess des Vergleichs der potenziellen Fähigkeiten, Fähigkeiten und Ziele einer Person mit den Anforderungen der Organisation, der Strategie und den Plänen für ihre Entwicklung, der in der Vorbereitung eines Programms für berufliches und berufliches Wachstum zum Ausdruck kommt.

Die Liste der beruflichen und beruflichen Positionen in der Organisation (und außerhalb), die die optimale Entwicklung eines Fachmanns festlegt, um eine bestimmte Position in der Organisation zu besetzen, ist ein Karrierediagramm, eine formalisierte Vorstellung davon, welchen Weg ein Spezialist gehen muss gehen, um das notwendige Wissen zu erwerben und die notwendigen Fähigkeiten zu beherrschen, um an einem bestimmten Ort effektiv zu arbeiten.

Die Karriereplanung in einer Organisation kann vom Personalleiter, dem Mitarbeiter selbst, seinem unmittelbaren Vorgesetzten (Linienvorgesetzten) durchgeführt werden. Wichtige Karriereplanungsaktivitäten, die für verschiedene Planungsthemen spezifisch sind.

Karrierebedingungen. Die Beförderung wird nicht nur durch die persönlichen Qualitäten des Mitarbeiters (Bildung, Qualifikation, Arbeitseinstellung, das System der internen Motivationen), sondern auch durch objektive bestimmt.

Zu den objektiven Bedingungen einer Karriere gehören:

der höchste Punkt einer Karriere ist die höchste Position, die es in einer bestimmten betrachteten Organisation gibt;

Karrieredauer - die Anzahl der Positionen auf dem Weg von der ersten Position einer Person in der Organisation bis zum höchsten Punkt;

Indikator für die Positionsebene - das Verhältnis der Anzahl der auf der nächsten hierarchischen Ebene beschäftigten Personen zur Anzahl der auf der hierarchischen Ebene beschäftigten Personen, auf der sich die Person zu einem bestimmten Zeitpunkt ihrer Karriere befindet;

Indikator für potenzielle Mobilität - das Verhältnis (in einem bestimmten Zeitraum) der Anzahl der offenen Stellen auf der nächsten hierarchischen Ebene zur Anzahl der Personen, Berufe auf dieser hierarchischen Ebene, auf der sich die Person befindet. Je nach objektiven Bedingungen kann eine unternehmensinterne Karriere aussichtsreich oder aussichtslos sein – ein Mitarbeiter kann entweder eine lange oder eine sehr kurze Karrierelinie haben. Der HR-Manager muss bereits bei der Aufnahme eines Kandidaten eine mögliche Laufbahn entwerfen und mit dem Kandidaten anhand individueller Eigenschaften und Motivationsspezifika besprechen. Die gleiche Karrierelinie für verschiedene Mitarbeiter kann sowohl attraktiv als auch uninteressant sein, was die Effektivität ihrer zukünftigen Aktivitäten erheblich beeinflussen wird.

In letzter Zeit haben die meisten Unternehmen der Karriereplanung ihrer Mitarbeiter besondere Aufmerksamkeit geschenkt, da der richtige Einsatz interner Humanressourcen rentabler wird als die Gewinnung von Personal von außen - dies liegt an der Notwendigkeit, einen neuen Mitarbeiter sowohl in die Unternehmenskultur einzubeziehen als auch und die obligatorische zusätzliche Ausbildung des Mitarbeiters zum Einstieg in die Organisation, da die Spezialisierung durch die Besonderheiten einer bestimmten hausinternen Technologie immer wichtiger wird.

Karrieremanagement. Um ein effektives Karrieremanagementsystem für Mitarbeiter in einer Organisation zu schaffen, müssen drei miteinander verbundene Subsysteme innerhalb der Organisation geschaffen werden:

1) das Subsystem der Darsteller - enthält Informationen über die Fähigkeiten, Interessen und Motive der Mitarbeiter.

2) Arbeitssubsystem - enthält Informationen über alle Arten von Aufgaben, Projekten, individuellen Rollen, deren Ausführung für die Organisation notwendig ist.

3) Subsystem zur Unterstützung von Managementinformationen - kombiniert Informationen über Darsteller, Arbeit und akzeptierte Praxis des Umzugs von Mitarbeitern und weist sie bestimmten Arten von Arbeit und Positionen zu.

Das Vorhandensein dieser drei Subsysteme ermöglicht es, einen unternehmensinternen Arbeitsmarkt zu schaffen, offene Wettbewerbe für die Auswahl von Darstellern für bestimmte Arten von Arbeit zu veranstalten und den Mitarbeitern offene Informationen über die möglichen Wege ihrer Bewegung in der Organisation zu geben. Die Schaffung eines solchen Systems ermöglicht die Umsetzung eines Marketingansatzes für das Personal, bei dem es möglich wird, die Interessen der Mitarbeiter zu kombinieren und sich auf die Verwirklichung ihrer Interessen und Bedürfnisse mit den Interessen der Organisation, einschließlich der Ziele von, zu konzentrieren Produkt- und Finanzmarketing.

Je nach Art der Unternehmenskultur wird die Umsetzung dieses Ansatzes zur Karriereplanung natürlich in verschiedenen Szenarien und Arten von Personalveranstaltungen verkörpert. Was jedoch wichtig wird, ist die Notwendigkeit für die Organisation selbst, eine interne Überwachung des Personalbedarfs durchzuführen, die sich darauf konzentriert, sich ständig ändernden Umfragen für neue Arten von Arbeit gerecht zu werden.