Die gängigsten Inhaltstheorien zur Motivation sind die von Maslow, McClelland und Herzberg. Maslows Theorie identifiziert fünf Haupttypen von Bedürfnissen, die eine hierarchische Struktur bilden (Abb. 2).

McClellands Theorie führt zusätzlich zu den durch Maslows Klassifikation definierten Bedürfnissen die Bedürfnisse nach Macht, Erfolg und Zugehörigkeit ein.

Herzbergs Theorie basiert auf einer Analyse der Faktoren, die auf eine Person im Arbeitsprozess einwirken und die Befriedigung von Bedürfnissen beeinflussen. Faktoren werden in hygienische (Löhne, zwischenmenschliche Beziehungen, die Art der Kontrolle - sie lassen einfach kein Gefühl der Unzufriedenheit mit der Arbeit entstehen) und motivierende (Erfolgsgefühl, Beförderung, Wachstum der Möglichkeiten, Anerkennung durch andere, Verantwortung) unterteilt. Für die Motivation ist es die zweite Art von Faktoren, die einbezogen werden müssen.

Die wichtigsten prozeduralen Motivationstheorien sind die Theorie der Erwartungen (der Hauptanreiz für Menschen zum Handeln ist eine bestimmte Erwartung von Ergebnissen oder Belohnungen, daher muss die Motivation durch die Schaffung angemessener Erwartungen in den Menschen erfolgen), die Theorie der Gerechtigkeit (das Hauptmotiv für die Aktivitäten von Menschen ist die Bewertung der Fairness, sie mit dieser Art von Aktivität und Belohnung anzuvertrauen). Für ihn ist es das Maß an Gerechtigkeit, das von Menschen wahrgenommen wird, das den Aufwand bestimmt, den Menschen für eine bestimmte Aktivität aufwenden), der Porter-Lower Motivationsmodell (nach diesem Modell hängen die Arbeitsproduktivität und der Grad der unternommenen Anstrengungen von der Einschätzung des Mitarbeiters über den Wert der Belohnung und dem Vertrauen ab, dass sie erhalten wird ).

Die wichtigsten Motivationstheorien sind in Anhang 2 zusammengefasst.

Die in der modernen Wirtschaftspraxis verwendeten Anreizsysteme sind sehr vielfältig und hängen von vielen Bedingungen ab, sowohl objektiver Natur (wirtschaftliche Situation im Land, Arbeitslosenquote, Preise, Sozialversicherungsstatus usw.) als auch von anderen besondere Umstände (Qualifikationsniveau der Mitarbeiter, rein menschliche Eigenschaften, Alter, psychisches Klima).

Mittlerweile steht das Leben nicht still und „… der Faktor, der heute einen bestimmten Menschen zu intensiver Arbeit motiviert, kann morgen zur „Abkoppelung“ desselben Menschen beitragen.“ Niemand weiß genau, wie der Motivationsmechanismus funktioniert, welche Kraft wirken soll Motivationsfaktor sein und wenn es funktioniert, ganz zu schweigen davon, warum es funktioniert "Verkhoglazenko V. Brücke zwischen Interessen // Marktologe. - 2009. - Nr. 1. Daher gibt es im Personalmanagement eine ständige Forschung und Entwicklung verschiedener Anreize für die Arbeitstätigkeit, die Entwicklung neuer Methoden und Systeme zur Organisation von Anreizen.

Wissenschaftliche und pädagogische Veröffentlichungen zum Thema Management beinhalten eine ziemlich detaillierte Analyse und Bearbeitung nach modernen Bedingungen der klassischen Motivationstheorien sowie die Entwicklung neuer.

Daher ist die partizipative Motivation des Personals, die Vergütungsprogramme implementiert, die darauf abzielen, die interne Motivation und das Interesse der Mitarbeiter am Arbeitsprozess durch Erweiterung ihrer Befugnisse in den Aktivitäten des Unternehmens zu stärken, heute weit verbreitet.Weitere Informationen: Tsvetaev V.M. Personalmanagement. - St. Petersburg: Piter, 2002. - S. 145-154 Hauptformen: Beteiligung: Beteiligung der Arbeitnehmer am Einkommen und Gewinn des Unternehmens, Beteiligung der Arbeitnehmer am Management.

Besonders hervorzuheben ist der im strategischen Management verfolgte Ansatz des Personalmanagements, der auf einem rollenbasierten Ansatz für die Interaktion zwischen einer Person und einer Organisation basiert. Siehe: Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: Person, Strategie, Organisation, Prozess: Lehrbuch. - M.: MGU, 2007.- S. 61-181; Vikhansky OS Strategisches Management. - M.: Gardariki, 2000. - S. 219-241 ..

Unserer Meinung nach können alle oben genannten Theorien unter russischen Bedingungen angewendet werden, es ist nur notwendig, die Merkmale bestimmter Personen, Personengruppen, auf die Motivation angewendet wird, zu analysieren und auf dieser Grundlage die erforderliche Motivationsmethode auszuwählen. Gleichzeitig muss berücksichtigt werden, dass die Bedürfnisstruktur in unserer Gesellschaft sowie die Hauptaktivitätsfaktoren aufgrund der Krise und des Übergangszustands der Gesellschaft eine Reihe von Merkmalen aufweisen (Unzufriedenheit der meisten die primären Bedürfnisse, aber gleichzeitig die Fähigkeit der Menschen, ohne Bezahlung zu arbeiten, basierend entweder auf sekundären Bedürfnissen oder auf Gewohnheit usw.), daher bei der Anwendung von Motivationsmethoden, die sowohl auf inhaltlichen als auch auf Prozesstheorien basieren, es ist notwendig, sie an eine spezifische Situation und Merkmale der Belegschaft anzupassen.

In der journalistischen Literatur gibt es heute viele Entwicklungen, die sich ausführlich mit den Themen, Prozessen und Methoden der Stimulation befassen. Siehe zum Beispiel: Verkhoglazenko V. Personalmotivationssystem // Direktorenberater. - 2009. - Nr. 4. - S. 23-34; Verkhoglazenko V. Brücke zwischen Interessen // Marktologe - 2006. - Nr. 1; Aljechina O.E. Förderung der Entwicklung der Mitarbeiter der Organisation. // Personalmanagement. - 2002. - Nr. 1. - S. 50-52; Surkov S.A. Mitarbeitermotivation. // Personalmanagement. - 2002. - Nr. 7. - S. 32-34; Ponomarev I. Motivationsmessung // Personalmanagement - 2004. - N 11. - S. 70-72. .

So wird beispielsweise im Artikel von Verkhoglazenko eine Variante der Arbeitspositionierung angegeben, die nach Meinung der Autoren die optimale Grundlage für die Bildung motivierender und stimulierender Bedingungen in Bezug auf den Arbeitnehmer darstellt (Tabelle 1) Siehe zum Beispiel: Verkhoglazenko V. Brücke zwischen Interessen // Marketer.- 2010. - Nr. 1.

Tabelle 1

System zur Schaffung motivierender und anregender Arbeitsbedingungen

Funktion der angezogenen Person	Positionierer	Was muss in einem Arbeitnehmer unterstützt werden
Arbeiter [Eigentümer der Arbeitskraft]	Arbeitgeber [Eigentümer von Geldern und Produktionsmitteln]	Interesse an den Ergebnissen ihrer Arbeit, am maximalen Einsatz ihrer Arbeitskraft
professioneller Spezialist	Unternehmer [Geschäftsinhaber]	berufliche Selbstbestimmung in einem Unternehmen der Fachrichtung zu arbeiten
Unternehmensangestellter	Als Ganzes fest	Selbstbestimmung, in diesem besonderen Unternehmen zu arbeiten, das seine eigenen Traditionen, Unternehmenskulturen, Arbeitsbedingungen usw.
Testamentsvollstrecker	Manager	Selbstbestimmung nach Leistungsstandards
	Kollege [Supportmitarbeiter etc.]	Selbstbestimmung bis hin zum konstruktiven Umgang mit Kollegen
Innovator	Interesse an der normativen Organisation der Arbeit [NICHT]	Interesse an rationalen Vorschlägen
Kollektivmitglied	Team	Selbstbestimmung zu kulturellen Normen der Kommunikation, zur Aufrechterhaltung eines gesunden psychologischen Klimas
Benutzerarbeiter Büroausstattung, Sonderausstattung etc.	Technologe	Bereitschaft und Fähigkeit zum technisch korrekten Umgang mit Betriebsmitteln, Büroausstattung etc.

Der Kernpunkt dieser Methodik besteht darin, eine positive Einstellung des Mitarbeiters zum Umfang seiner Aufgaben und zu den vorgeschlagenen „Spielregeln“ sicherzustellen, wofür es notwendig ist, die richtige Selbstbestimmung des Mitarbeiters zu kultivieren und zu fördern. Selbstbestimmung bedeutet nicht nur ein angemessenes Verständnis, sondern auch eine bewusste Akzeptanz des Mitarbeiters für die normativen Bedingungen seiner Arbeit und seines Lebens in der Organisation.

In der heutigen Literatur wird auch möglichen Faktoren der Demotivation viel Aufmerksamkeit geschenkt. Die durchgeführte soziologische Forschung ermöglicht es uns, die effektivsten Motivationsmethoden und Faktoren zu identifizieren, die eine demotivierende Wirkung haben. Ergebnisse der Untersuchung von Motivationsmethoden. // Personalmanagement. - 2004. - Nr. 1. - S. 30 Ozernikova T. Professionalität und Arbeitsmotivation // Personaldienst - 2002. - N 2. - S. 26-31 und andere.

Untersuchung "Systeme und Methoden der Motivation" der Zeitschrift "Personalmanagement" unter Abonnenten der Wirtschaftsmagazine "Personalmanagement" und "Arbeitsrecht" Ergebnisse der Untersuchung von Motivationsmethoden. // Personalmanagement. - 2010. - Nr. 1. - S. 30 zeigte, dass das Gehalt (4,25 Punkte auf einer Fünf-Punkte-Skala) und eine individuelle Zulage von 93,82 das größte Gewicht unter den Motivationsformen haben, und dann folgen verschiedene Arten von Prämien, vor dem hintergrund anderer heben sich die krankenversicherung, die möglichkeit, kredite und materielle unterstützung zu erhalten (tabelle 2)

Tabelle 2

Bewertung von Motivationsfaktoren nach soziologischer Studie der Zeitschrift „Personalmanagement“

Quelle: Ergebnisse der Forschung zu Motivationsmethoden. // Personalmanagement. - 2002. - Nr. 1. - S. 30

Die folgenden Motivationsformen werden als sehr wichtig bezeichnet:

Gute Moral im Team

gute Arbeitsbedingungen,

Ticketzahlung,

Soziale Feiertage.

Die entscheidenden Gründe in Situationen skrupellosen (kriminellen) Verhaltens des Personals gegenüber dem Eigentum und den Finanzen des Unternehmens sind die folgenden (Tabelle 3):

Tisch 3

Ursachen der unehrlichen (kriminellen) Einstellung des Personals zum Eigentum und zu den Finanzen des Unternehmens

Quelle: Ergebnisse der Forschung zu Motivationsmethoden. // Personalmanagement. - 2007. - Nr. 1. - S. 30

Zu den wahrscheinlichsten Demotivationsfaktoren in der Literatur gehören Tatyanina A., Yurtaykin E. Warum Äpfel fallen oder interne Demotivation des Personals // TopManager. - 2002. - Nr. 22.:

Verletzung eines stillschweigenden Vertrages;

Versäumnis, Mitarbeiterfähigkeiten einzusetzen, die er selbst schätzt;

Ignorieren von Ideen und Initiativen;

Fehlendes Zugehörigkeitsgefühl zum Unternehmen;

Fehlende Erfolgserlebnisse, keine sichtbaren Ergebnisse, kein persönliches und berufliches Wachstum;

Mangelnde Anerkennung von Leistungen und Ergebnissen durch Management und Kollegen;

Keine Änderung des Mitarbeiterstatus.

Betrachten Sie diese Faktoren in der ungefähren chronologischen Reihenfolge ihres Auftretens am neuen Arbeitsplatz:

1. Verletzung des unausgesprochenen „Vertrags“

Bei der Einstellung gehen der Kandidat und das Unternehmen einen "Deal" ein, bei dem Freizeit, Energie und Intelligenz gegen bestimmte materielle Belohnungen, potenzielle Möglichkeiten zur Verwirklichung ihrer persönlichen Motive und eine Art "Lebensraum" eingetauscht werden. Persönliche Motive können sehr vielfältig sein: von der Möglichkeit, jeden Tag irgendwohin zu gehen und mit anderen Menschen zu kommunizieren, bis hin zu der Möglichkeit, aktiv zu arbeiten und die Ergebnisse Ihrer Arbeit zu sehen. Oft ist Geld bei einer bestimmten Transaktion seitens des Kandidaten nicht der dominierende Faktor, aber während des Vorstellungsgesprächs ist es üblich, sich auf das Vergütungspaket zu konzentrieren. Professionelle Personalvermittler vergessen nicht, auch die Möglichkeiten zu erörtern, die internen Motive des Kandidaten (soweit möglich) zu verwirklichen. Aber das wirkliche „Habitat“, in das der Kandidat eintreten wird, wird nur sehr wenig diskutiert – weil Kandidaten Angst haben, Fragen zu stellen, und Personalmanager entweder Geschäftsgeheimnisse bewahren, die niemandem bekannt sind, oder den Arbeitgeber nur in Rosa kleiden. Der „Lebensraum“ kann viele Faktoren umfassen, die vom Erscheinungsbild des Büros und der Arbeitszeit bis hin zu den Besonderheiten des Teams und den Aufgaben des Mitarbeiters reichen. Infolgedessen hat ein potenzieller Mitarbeiter stark überhöhte Erwartungen, die im Widerspruch zum tatsächlichen Stand der Dinge im Unternehmen stehen. Bald nach Arbeitsbeginn stellt der Mitarbeiter fest, dass die Ausbildung formal ist, es keine Wachstumsperspektiven gibt, das Team eine geschlossene Gruppe von Mitarbeitern ist, die Außenstehende nicht hereinlässt. Das Ergebnis ist das gleiche – die innere Motivation ist verflogen, vom Tatendrang und Enthusiasmus des Kandidaten keine Spur mehr, jetzt ist er ein träger Mitarbeiter mit trüben Augen.

2. Versäumnis, Mitarbeiterfähigkeiten zu nutzen, die er selbst schätzt

Erfahrene Manager wissen, wie gefährlich es ist, einen Spezialisten einzustellen, der für die ihm angebotene Position zu qualifiziert ist. Auch wenn er aus persönlichen Gründen (z. B. aus finanziellen Gründen) plötzlich selbst in diesen Job einwilligt, wird er sich nach einigen Monaten langweilen und anfangen, nach Verwendungen für seine nicht realisierten Talente und Fähigkeiten zu suchen. Und bis er einen anderen Job findet, der seinem Profil besser entspricht, muss er möglicherweise seine Versuche ertragen, nicht besser qualifizierte Chefs als ihn „auszusitzen“ oder überall seine Nase mit seinen Ratschlägen, einer arroganten Haltung gegenüber Kollegen oder offenem Ungehorsam zu stecken "diese Analphabeten Dummköpfe." Es ist jedoch naiv zu glauben, dass es eine perfekte Übereinstimmung zwischen dem Kandidaten und der Vakanz gibt - erfahrene Recruiter wissen, dass der beste Kandidat meistens etwas noch nicht weiß (oder nicht ausreichend kann), es aber gleichzeitig hat einige Fähigkeiten, die nicht in der Stellenbeschreibung angegeben sind. Daher bringen Organisationen Neuankömmlingen praktisch immer etwas bei (in expliziter oder verdeckter Form, d. h. „wie sie mitmachen“), während sie ungenutzte Fähigkeiten „auf der anderen Seite“ beiseite legen. Die unvorsichtige Ablehnung solcher Fähigkeiten im Laufe der Zeit ist mit ernsthafter Demotivation behaftet - wenn Fähigkeiten, die der Mitarbeiter selbst schätzt, dort ankommen.

Empfehlungen zur Vermeidung dieses demotivierenden Faktors: Eine Lösung besteht darin, dass die Vielfalt der Aufgaben und Situationen, mit denen eine Organisation konfrontiert ist, oft eine Gelegenheit bietet, nicht zum Kerngeschäft gehörende Fähigkeiten und Kenntnisse der Mitarbeiter „abzustauben“. Lassen Sie dies nur temporäre Projektaufgaben sein, die zwar etwas Zeit in Anspruch nehmen (und manchmal sogar außerhalb des Lehrplans gelöst werden), aber sie zeigen Ihrem Mitarbeiter, dass Sie all seine vielseitigen Fähigkeiten schätzen und ihn das Nützliche nicht vergessen lassen das er vorher kannte.

Eines der banalsten Beispiele: Heute gibt es ziemlich viele Spezialisten – Nicht-Linguisten, die eine oder mehrere Fremdsprachen recht gut beherrschen. Gleichzeitig erfordert ihre Arbeit die Nutzung dieses Wissens oft praktisch nicht. Ohne Übung gerät die Sprache in Vergessenheit, und diese Fertigkeit wird heute auf dem Markt hoch geschätzt. Legen Sie eine vorübergehende Aufgabe fest: Finden Sie einige Informationen in einem fremdsprachigen Internet, übersetzen Sie einen nützlichen Artikel gemäß dem Profil der Arbeit eines Spezialisten - und er wird nicht so oft denken, dass "in diesem Loch bleiben", er das Beste vergisst, dass er wussten Tatyanina A., Yurtaykin E. Warum Äpfel fallen oder interne Demotivation des Personals // TopManager. - 2002. - Nr. 22 ..

3. Ignorieren von Ideen und Initiativen

Beim Antritt einer neuen Stelle sprühen die Mitarbeiter meist vor neuen Ideen – von der Verbesserung der Arbeitsmethoden bis hin zur Umgestaltung der Büromöbel, um für den Kunden den besten Eindruck zu hinterlassen. Und meistens werden diese Ideen einfach beiseite geschoben – teils aus Misstrauen gegenüber Neuankömmlingen, teils aus dem Widerwillen, sich vom gewohnten Arbeitsalltag zu trennen, auch wenn dieser nicht zielführend ist.

Empfehlungen zur Vermeidung dieses demotivierenden Faktors: Hören Sie sich Ideen und Vorschläge an. Auch wenn sie nicht so brillant sind, dass es sich lohnt, sie in ihrer „ursprünglichen“ Form zu verkörpern, kann man oft etwas von ihnen lernen. Und erklären Sie immer, warum sich diese oder jene Idee Ihrer Meinung nach nicht für die Umsetzung in Ihrem Unternehmen eignet.

4. Fehlendes Zugehörigkeitsgefühl zum Unternehmen

Dieser Demotivator ist unserer Meinung nach am relevantesten für Mitarbeiter, die außerhalb der Belegschaft des Unternehmens arbeiten, oder für Hilfskräfte. Solche Mitarbeiter haben oft den Eindruck, dass sie für Unternehmenslenker in der Regel Menschen zweiter Klasse sind, die nur für Geld für das Unternehmen arbeiten. So stellt sich heraus, dass ein Promoter mit einem befristeten Vertrag, der sich nicht als Teil des Unternehmens fühlt, bei einem großen Ansturm von Käufern auf dem Börsenparkett „Seifenblasen blasen“ kann.

Empfehlungen: Ein Gemeinschaftsgefühl und Teamgeist sind ein sehr starker Ansporn. Mitarbeiter, die ihre persönlichen Interessen und ihre Zeit opfern, sind bereit zu arbeiten, um die Ziele des Unternehmens zu erreichen. Binden Sie daher solche Mitarbeiter in Firmenveranstaltungen ein, informieren Sie sie regelmäßig über das Geschehen im Unternehmen. Zu berücksichtigen ist auch, dass dieses Problem nicht nur Freiberufler, sondern auch Festangestellte und manchmal sogar ganze Abteilungen betreffen kann.

5. Fehlende Erfolgserlebnisse, keine sichtbaren Ergebnisse, kein persönliches und berufliches Wachstum.

In einer Situation, in der die Besonderheiten der Arbeit es nicht ermöglichen, sich zu entwickeln und Ergebnisse zu erzielen, neutralisiert die monotone Routinearbeit nach einer gewissen Zeit die interne Motivation der meisten Mitarbeiter, auch derjenigen, die keine Vielfalt mögen. Tag für Tag ändert sich, und der Inhalt der Arbeit bleibt derselbe wie vor einem Jahr, zwei, drei Jahren, es gibt keine Herausforderung in den Aufgaben. Bei der Analyse der Jahre, die er im Unternehmen verbracht hat, versteht der Mitarbeiter, dass er außer dem regelmäßig erhaltenen Gehalt nichts erhalten hat. Das Fehlen einer interessanten und herausfordernden Tätigkeit ist für Menschen in kreativen Berufen besonders schmerzhaft.

In einem anderen Fall erweist sich eine Arbeit, die so strukturiert ist, dass das Endergebnis erst am Ende einer langen Zeit sichtbar ist, als demotivierend. Es kann mehrere Jahre dauern, bis der Mitarbeiter seine Ergebnisse sieht. Nicht jeder hat die Geduld und Ausdauer, so lange ohne Ergebnis zu arbeiten. Eine Person kann auf halbem Weg aus dem Rennen aussteigen.

Empfehlungen: Für Mitarbeiter des "Routine"-Bereichs ist es notwendig, von Zeit zu Zeit Projekte zu erstellen - kurzfristige Aufgaben, oft in Bereichen, die an die Spezialisierung des Mitarbeiters angrenzen. Dies wird die Routinen verwässern und es ihnen ermöglichen, etwas zu lernen. Bei längerfristigen Projekten immer in „greifbare“ Etappen einteilen, Zwischenergebnisse aktiv artikulieren und natürlich fördern. Die letzte These ist so wichtig, dass wir uns entschieden haben, sie in einen separaten Faktor der Demotivation zu stellen.

6. Mangelnde Anerkennung von Leistungen und Ergebnissen durch Management und Kollegen

Angenommen, ein Mitarbeiter schafft es, einen Vertrag abzuschließen, der für das Unternehmen sehr vorteilhaft ist, aber niemand im Unternehmen merkt dies und glaubt, dass alles so ist, wie es sein sollte. Was denkst du, wird die Reaktion dieser Person sein? Vielleicht ist es im Unternehmen nicht üblich, auf seine Leistungen aufmerksam zu machen oder einzelne Mitarbeiter aus der Masse herauszuheben. Oder überschätzt das Management die Kriterien für die Bewertung der Ergebnisse der Arbeit der Mitarbeiter?

7. Keine Änderung des Mitarbeiterstatus

Strukturelle Einschränkungen sind der häufigste Grund für die Verlangsamung und Unterbrechung des Karrierewachstums, genauer gesagt für die Änderung des Status eines Mitarbeiters in einer Organisation, die ihm Autorität, Macht und die Fähigkeit verleiht, neue Probleme zu lösen und zu wachsen. Die Situation ist typisch für große Unternehmen mit einer hierarchischen Struktur. Wenn sich beispielsweise bis zu 15 Außendienstmitarbeiter auf die Position des Vorgesetzten bewerben, kann in einer solchen Situation in der Regel auch ein hervorragender Mitarbeiter länger als ein Jahr auf seiner Position sitzen. Viele multinationale Konsumgüterunternehmen bieten ein sehr anständiges Vergütungspaket und viele andere Möglichkeiten in Ermangelung von Aufstiegsmöglichkeiten, können aber dennoch keine hohe Motivation und Loyalität ihrer Mitarbeiter garantieren. Infolgedessen wechseln Mitarbeiter für höhere Positionen zu anderen Unternehmen. Nicht der unwichtigste Demotivator ist die Subjektivität des Managements bei Entscheidungen über den Standortwechsel von Mitarbeitern. Versetzen Sie sich in den Moment, in dem eine andere Person auf die vakante Stelle berufen wird, an die Stelle eines Mitarbeiters, der auf seiner Position gesessen hat und deutlich herausgewachsen ist.

Unter modernen Bedingungen sollte laut Experten einem solchen Faktor im Verhalten der Mitarbeiter wie der inneren Motivation besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden, obwohl er es ist, der heute oft am Rande bleibt. - 2002.- N 10. - S. 29- 31; Tatyana A., Yurtaykin E. Warum Äpfel fallen oder interne Demotivation des Personals // TopManager . - 2002. - Nr. 22; Aljechina O.E. Förderung der Entwicklung der Mitarbeiter der Organisation. // Personalmanagement. - 2002. - Nr. 1. - S. 50-52 Eine solche Unaufmerksamkeit führt zu negativen Folgen und behindert die effektive Arbeit der Mitarbeiter.

(1943) schlägt vor, dass die Motivation einer Person auf einer Reihe von Bedürfnissen basiert und die Bedürfnisse einer bestimmten Person als strenge Hierarchie dargestellt werden können. Das System der Bedürfnisse ist von ständiger Dynamik geprägt – werden einige befriedigt, werden andere relevant. A. Maslow wählte fünf Bedürfnisebenen aus und glaubte, dass die Bedürfnisse der unteren Ebenen eine Person vor den Bedürfnissen der oberen Ebenen beeinflussen.

1. Zu den physiologischen Bedürfnissen gehören die Bedürfnisse nach Nahrung, Kleidung, Wohnung, Sex und Gesundheit. In einem organisatorischen Umfeld gehören dazu der Bedarf an sauberer Luft und Arbeitsplatz, ausreichender Heizung, Verpflegung, guter häuslicher und medizinischer Versorgung und einem Grundgehalt, das die Erstattung der Lebenshaltungskosten im Land garantiert.

3) Erweiterung der Unabhängigkeit (Verantwortung);

4) Karrierewachstum (Beförderung);

5) berufliche Exzellenz (persönliches Wachstum);

6) die schöpferische Natur der Arbeit (der Arbeit selbst).

Sind diese Bedürfnisse befriedigt, erlebt der Mensch Zufriedenheit, Freude, persönliche Erfolgserlebnisse, was bedeutet, dass die Motivation für die Arbeitstätigkeit steigt.

Der Prozess der Unzufriedenheit - Mangel an Unzufriedenheit wird durch Faktoren bestimmt, die hauptsächlich mit der Umgebung zusammenhängen, in der die Arbeit ausgeführt wird. Das sind externe Faktoren. Ihre Abwesenheit verursacht bei den Mitarbeitern ein Gefühl der Unzufriedenheit, ihre Anwesenheit jedoch nicht zwangsläufig einen Zustand der Zufriedenheit, d.h. diese Faktoren spielen keine motivierende Rolle. Sie scheinen mit der Beseitigung von „Schmerzen“, „Leiden“ verbunden zu sein. Sie werden Hygienefaktoren oder Gesundheitsfaktoren genannt, was betont, dass sie normale, gesunde Arbeitsbedingungen schaffen. Zu diesen Faktoren gehören: Arbeitsbedingungen; Gehalt; Sicherheit am Arbeitsplatz; Regeln, Vorschriften und Arbeitszeiten; Beziehung zum Management; Beziehungen im Team.

Fazit: Wenn Mitarbeiter unzufrieden sind, muss die Führungskraft auf die Faktoren achten, die die Unzufriedenheit verursachen, um sie zu beseitigen. Wenn ein Zustand der Unzufriedenheit erreicht ist, ist es notwendig, Mitarbeiter mit Hilfe von Wachstumsfaktoren zu motivieren.

Viele Organisationen haben versucht, diese theoretischen Erkenntnisse durch Anreicherungsprogramme umzusetzen. Diese Programme sehen die Erweiterung der Arbeitsfunktionen, deren Komplizierung, den Ausschluss monotoner Routineoperationen, Jobrotation, erhöhte Verantwortung und Unabhängigkeit in der Entscheidungsfindung vor. Die Bereicherung der Arbeit zielte darauf ab, die Arbeitszufriedenheit der Darsteller zu erhöhen, die zu komplexeren und bedeutenderen Aufgaben übergingen.

F. Herzberg hat folgende Technologien der „Arbeitsanreicherung“ vorgeschlagen:

1) Partizipatives Management – eine sehr beliebte Technologie, die eine Reihe von Maßnahmen enthält, um die Beteiligung normaler Mitarbeiter an Managemententscheidungen zu erweitern;

2) autonome Arbeitsgruppen – eine Teamarbeitsmethode, bei der die Teammitglieder sowohl mit großen Befugnissen als auch mit großer Verantwortung für den Prozess und die Ergebnisse gemeinsamer Aktivitäten ausgestattet sind;

3) Erweiterung der Pflichten und Verantwortlichkeiten, die weniger zu einer Erhöhung der Gesamtarbeitsbelastung als vielmehr zu einer größeren Vielfalt der vom Arbeitnehmer ausgeführten Tätigkeiten führt;

4) Rotation - Wechsel von Jobs und Operationen während des Tages oder der Woche. Diese Technologie erweitert nicht nur die Befugnisse der Mitarbeiter, sondern diversifiziert auch die Art ihrer Aktivitäten;

5) flexible Arbeitszeitgestaltung - freie Wahl des Beginns und Endes des Arbeitstages, in dem die Gesamtarbeitsbelastung festgelegt wird (in Stunden pro Woche), und die Entscheidung darüber, wann der Arbeitnehmer seine Funktionen wahrnimmt, bei ihm verbleibt (nicht geeignet für alle Arten von Organisationen und Berufen)

6) regelmäßige berufliche Versetzungen - die Arbeit derselben Person in verschiedenen Positionen, in verschiedenen Abteilungen oder die Ausübung von Funktionen verschiedener Fachrichtungen durch sie;

7) Kombination verwandter Berufe - die Beherrschung der Fähigkeiten zur Arbeit in mehreren Fachgebieten durch eine Person erhöht die Motivation des Mitarbeiters für kognitive Aktivitäten und die berufliche - für die Selbstverbesserung;

8) interne Kombination - die Arbeit einer Person an mehreren Arbeitsplätzen;

9) Kompensationsmethoden - die Komplikation des rhythmischen Arbeitsmusters (Funktionsmusik, Arbeitsgymnastik, Neuorganisation der Kommunikation am Arbeitsplatz). Bei der Anwendung der Theorie von F. Herzberg in der Managementpraxis stellten Manager fest, dass erstens für verschiedene Personen die gleichen Faktoren motivierend und demotivierend sein können und zweitens kein starrer Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und einer Steigerung des Arbeitsaufwands besteht, an Steigerung der Arbeitsproduktivität (wie von F. Herzberg angenommen). Das Gehalt kann beispielsweise in die Gruppe der „motivierenden“ Bedürfnisse aufgenommen werden, wenn seine Größe in Abhängigkeit vom signifikanten Erfolg des Mitarbeiters im Vergleich zu den Ergebnissen seiner Kollegen schwankt. Mit anderen Worten, das Gehalt wird in diesem Fall zu einem Maß für spezifische Erfolge, Leistungen des Mitarbeiters und damit zu einer Gruppe von motivierenden Bedürfnissen.

Die dritte aussagekräftige Motivationstheorie ist die ERG-Theorie (1972) (aus dem Englischen „existence“ – „existence“, „relatedness“ – „relationships“ und „growth“ – „growth“) von Clayton Alderfer. Im Gegensatz zu A. Maslow fasste er menschliche Bedürfnisse in drei Gruppen zusammen:

1) die Existenzbedürfnisse, die zwei Gruppen von Bedürfnissen umfassen: A. Maslow - Physiologie und Sicherheit;

2) Bedürfnisse nach Beziehungen – dies sind Bedürfnisse nach sozialen Kontakten, Interaktionen;

3) Die Wachstumsbedürfnisse sind mit der Entwicklung des inneren Potenzials einer Person verbunden und entsprechen den Bedürfnissen nach Selbstdarstellung von A. Maslow.

Der zweite Unterschied zwischen diesen Theorien besteht darin, dass laut A. Maslow die Bewegung von Bedürfnis zu Bedürfnis nur von unten nach oben erfolgt. K. Alderfer glaubt, dass die Bewegung in beide Richtungen geht: nach oben, wenn das Bedürfnis der unteren Ebene befriedigt wird, und nach unten, wenn das Bedürfnis einer höheren Ebene nicht befriedigt wird. Im Falle einer Unzufriedenheit mit dem Bedürfnis der oberen Ebene wird die Aktion des Bedürfnisses einer unteren Ebene verstärkt, wodurch die Aufmerksamkeit der Person auf diese Ebene gelenkt wird. Das Vorhandensein zweier Bewegungsrichtungen bei der Erfüllung der Bedürfnisse eröffnet zusätzliche Möglichkeiten zur Motivation der Menschen in der Organisation.

Die neueste substantielle Motivationstheorie ist die Theorie der gelernten Bedürfnisse von David McClelland. Die Theorie geht davon aus, dass bestimmte Arten von Bedürfnissen, deren Befriedigung für die Organisation wichtig ist, von Menschen im Laufe ihres Lebens unter dem Einfluss von Ausbildung, Erfahrung und Lebensumständen erworben werden. Dies sind die Bedürfnisse nach Leistung, Bindung (Beteiligung) und Macht.

Das Bedürfnis nach Leistung manifestiert sich in dem Wunsch, etwas Schwieriges, Neues zu leisten, hohe Erfolgsquoten bei der Lösung von Problemen zu erzielen, andere Menschen, sich selbst zu überholen, zu übertreffen. Ein Mensch strebt danach, die vor ihm liegenden Ziele effektiver als zuvor zu erreichen. Menschen mit einem hohen Leistungsanspruch setzen sich lieber selbst Ziele. Sie wählen jedoch normalerweise mittelschwere Ziele und Ziele basierend auf dem, was sie erreichen können. Diese Menschen übernehmen leicht Eigenverantwortung, aber es fällt ihnen schwer, sich an einer Arbeit zu beteiligen, die nicht schnell genug zu einem klaren und greifbaren Ergebnis führt. Sie bevorzugen das Einzelergebnis, das Kollektivergebnis liegt ihnen weniger.

Das Bedürfnis, sich zu verbinden, manifestiert sich in dem Wunsch, enge persönliche Beziehungen zu anderen aufzubauen. Menschen mit diesem Bedürfnis versuchen, gute Freundschaften aufzubauen und aufrechtzuerhalten, Konflikte zu vermeiden, Zustimmung von anderen einzuholen und sind besorgt darüber, wie andere über sie denken. Solche Leute arbeiten gut in jenen Positionen in der Organisation, wo aktive Interaktionen mit Kollegen und Kunden notwendig sind.

Das Bedürfnis nach Macht äußert sich in dem Wunsch, Ressourcen, Prozesse, andere Menschen zu kontrollieren, ihr Verhalten zu beeinflussen, für sie verantwortlich zu sein, eine Autorität für sie zu sein. Personen mit hoher Dominanzmotivation lassen sich in zwei Gruppen einteilen. In der ersten Gruppe suchen Menschen Macht um der Macht willen. Sie werden von der bloßen Möglichkeit angezogen, andere Menschen zu befehlen. Die Ziele der Organisation treten oft in den Hintergrund, da die Aufmerksamkeit auf die Führungsposition in der Organisation, auf die Möglichkeit der Dominanz gerichtet wird.

Die zweite Gruppe umfasst Menschen, die Macht suchen, um Probleme zu lösen. Diese Menschen befriedigen das Bedürfnis nach Macht durch das Setzen von Zielen, Aufgaben für das Team und durch die Teilnahme am Prozess der Zielerreichung. Sie streben nicht nach herrischem Selbstbewusstsein, sondern nach verantwortungsvoller Führungsarbeit. Dieses Machtbedürfnis der zweiten Art ist laut D. McClelland das wichtigste für Manager.

In der praktischen Tätigkeit müssen Führungskräfte einerseits die Bedürfnisse nach Leistung, Zugehörigkeit und Macht berücksichtigen und andererseits formen. Es ist notwendig, Aufgaben so zu gestalten, dass der Mitarbeiter die vorherrschenden Bedürfnisse befriedigt und somit das entsprechende Verhalten ausführt. Darüber hinaus muss der Mitarbeiter die Bedingungen für sein weiteres Karrierewachstum und seine eigenen Perspektiven in der Organisation verstehen. Dann gibt es zusätzliche Motivationsfaktoren.

Diese substantiellen Motivationstheorien helfen zu verstehen, was Menschen motiviert, ihre Arbeit besser zu machen und nach hohen Ergebnissen zu streben. Diese Theorien werden durch empirische Forschung bestätigt und werden seit geraumer Zeit in der Managementpraxis verwendet. Diese Aussage bezieht sich weitestgehend auf die Theorien von A. Maslow und F. Herzberg. Diese Theorien konzentrieren sich jedoch auf die Analyse der Faktoren, die der Motivation zugrunde liegen, analysieren jedoch nicht den Motivationsprozess. Dies ist ein großes Manko aussagekräftiger Motivationstheorien. Sie erklären nicht, wie Menschen in verschiedenen Situationen die eine oder andere Art von Verhalten wählen. Schließlich wird das Verhalten der Menschen nicht nur von Bedürfnissen bestimmt, sondern auch von der Umgebung, den Erwartungen einer Person, ihrer Einschätzung der Folgen der gewählten Verhaltensart.

Senden Sie Ihre gute Arbeit in die Wissensdatenbank ist einfach. Verwenden Sie das untenstehende Formular

Studenten, Doktoranden, junge Wissenschaftler, die die Wissensbasis in ihrem Studium und ihrer Arbeit nutzen, werden Ihnen sehr dankbar sein.

Veröffentlicht am http://www.allbest.ru/

EINLEITUNG

KAPITEL 1. MITARBEITERMOTIVATION ALS FAKTOR ZUR STEIGERUNG DER PRODUKTIONSEFFIZIENZ

1.1 Rolle und Bedeutung der Mitarbeitermotivation

1.2 Mitarbeiteranreizmethoden

KAPITEL 2. THEORIEN DER MOTIVATION

2.1.1 A. Maslows Bedürfnistheorie

2.1.2 Bedürfnistheorie von D. McClelland

2.1.3 Zwei-Faktoren-Theorie von F. Herzberg

2.1.4 K. Alderfers Existenz-, Zusammenhangs- und Wachstumstheorie

KAPITEL 3. WEGE DER MOTIVATION

KAPITEL. 4. MOTIVATION DER MITARBEITER VON MBUZ "STADT-POLIKLINIK LGO

4.1 Allgemeine Merkmale des MBUZ „Stadtklinik der LGO“

4.2 Die Struktur des Verwaltungsapparates des MBUZ „Stadtpoliklinik der LGO“

4.3 Methoden zur Motivation des Personals des MBUZ „Poliklinik der Stadt LGO“

4.4 Vorschläge zur Förderung der Mitarbeiter der MBUZ „Poliklinik der Stadt“

FAZIT

LISTE DER VERWENDETEN QUELLEN

ANWENDUNGEN

EINLEITUNG

Die Managementtätigkeit umfasst viele Komponenten. Darunter: Personalpolitik, Beziehungen im Team, sozialpsychologische Aspekte der Führung. Die Schlüsselstelle nimmt die Definition von Möglichkeiten zur Steigerung der Produktivität, Möglichkeiten zur Steigerung der kreativen Initiative sowie zur Stimulierung und Motivation der Mitarbeiter ein.

Motivation ist eine Reihe von inneren und äußeren Triebkräften, die eine Person zu Aktivität anregen, die Grenzen und Formen dieser Aktivität festlegen und ihr eine auf das Erreichen bestimmter Ziele ausgerichtete Orientierung geben.

Kein Managementsystem wird effektiv funktionieren, wenn kein effektives Motivationsmodell entwickelt wird, da Motivation eine bestimmte Person und das Team als Ganzes dazu anregt, persönliche und kollektive Ziele zu erreichen.

Die Entwicklung der Anwendung verschiedener Motivationsmodelle hat sowohl positive als auch negative Aspekte ihrer Anwendung gezeigt, und dies ist ein natürlicher Prozess, da es in Theorie und Praxis des Managements kein ideales Anreizmodell gibt, das verschiedenen Anforderungen gerecht wird.

Bestehende Motivationsmodelle unterscheiden sich in ihrer Ausrichtung und Wirksamkeit. Die Ergebnisse der Untersuchung von Motivationsmodellen erlauben es aus psychologischer Sicht nicht, eindeutig zu bestimmen, was eine Person zur Arbeit motiviert. Das Studium einer Person und ihres Verhaltens im Arbeitsprozess gibt nur einige allgemeine Erklärungen der Motivation, aber selbst sie ermöglichen die Entwicklung pragmatischer Modelle der Mitarbeitermotivation an einem bestimmten Arbeitsplatz.

In Russland gibt es viele Probleme im Zusammenhang mit der Motivationspolitik: das Problem der Beziehungen zum Management, die Unzufriedenheit mit der Höhe der Löhne, der Lebens- und Arbeitsbedingungen im Allgemeinen im Unternehmen. Das Haupthindernis für die Lösung dieser Probleme ist die mangelnde Bereitschaft der Führungskräfte, sich Gedanken über die Lebens- und Arbeitsbedingungen von Menschen zu machen, die direkt Gewinn erzielen. Unter Marktbedingungen sollte besonderes Augenmerk auf immaterielle Anreize gelegt werden, um ein flexibles Leistungssystem für den Arbeitnehmer zu schaffen.

Thema der Kursarbeit: Motivationstheorien von A. Maslow, D. McKpelland, F. Herzberg, K. Alderfer.

Die Relevanz des gewählten Themas liegt darin, dass nicht nur die Steigerung der sozialen und kreativen Aktivität eines bestimmten Mitarbeiters (Manager, Arbeiter), sondern auch die Endergebnisse der Aktivitäten von Unternehmen verschiedener organisatorischer und rechtlicher Eigentumsformen, Produktions- und Nicht-Produktions-Tätigkeitsbereiche hängen von der klaren Entwicklung eines wirksamen Motivationssystems ab.

Der Zweck der Kursarbeit- die Motivationstheorien von A. Maslow, D. McKpelland, F. Herzberg, K. Aldefer studieren , die Motivation der Mitarbeiter des MBUZ „City Clinic of LGO“ zu analysieren.

Um das Ziel zu erreichen, wurden folgende Aufgaben gestellt:

1. Definieren Sie den Motivationsbegriff.

2. Betrachten Sie Motivationstheorien

3. Untersuchung des Einflusses von Motivationsfaktoren auf die Arbeit der Mitarbeiter des MBUZ "Stadtpoliklinik von LGO"

4. Ermittlung möglicher Wege zur Steigerung der Motivation der Mitarbeiter des MBUZ „Stadtpoliklinik LGO“.

KAPITEL 1. MITARBEITERMOTIVATION ALS FAKTOR ZUR EFFIZIENZSTEIGERUNG DER PRODUKTION

1.1 Die Rolle und Bedeutung der Mitarbeitermotivation

Das Hauptmerkmal des Personalmanagements beim Übergang zum Markt ist die zunehmende Rolle der Persönlichkeit des Mitarbeiters. Die aktuelle Situation in unserem Land birgt sowohl große Chancen als auch große Gefahren für jeden Einzelnen im Hinblick auf die Nachhaltigkeit seiner Existenz. Das heißt, jetzt gibt es ein extrem hohes Maß an Unsicherheit im Leben eines jeden Menschen. Daher ist es notwendig, einen neuen Ansatz für das Personalmanagement zu entwickeln. Dieser Ansatz ist wie folgt:

1) Schaffung einer Philosophie des Personalmanagements.

2) Erstellung perfekter Personalmanagement-Dienstleistungen.

3) Anwendung neuer Technologien im Personalmanagement.

4) Schaffung und Entwicklung gemeinsamer Werte, sozialer Normen,

Einstellungen, die das Verhalten einer Person regulieren.

Philosophie der Personalführung - Dies ist die Verhaltensbildung einzelner Mitarbeiter in Bezug auf die Ziele der Unternehmensentwicklung. Unter solchen Bedingungen wird die Motivation der Arbeitstätigkeit der Mitarbeiter des Unternehmens besonders wichtig. Damit eine Person die ihr anvertraute Arbeit gewissenhaft und effizient verrichten kann, muss sie daran interessiert, also motiviert sein.

Im Personalmanagement wird Motivation als Prozess gesehen

Aktivierung der Motive der Mitarbeiter (interne Motivation) und Schaffung von Anreizen (externe Motivation), um sie zu effektiver Arbeit zu ermutigen.

Der Zweck der Motivation ist die Bildung einer Reihe von Bedingungen, die eine Person dazu ermutigen, Maßnahmen zu ergreifen, die darauf abzielen, das Ziel mit maximaler Wirkung zu erreichen.

Im Laufe der Zeit sind verschiedene motivationspsychologische Theorien entstanden, die versuchen, die bestimmenden Faktoren und die Struktur des Motivationsprozesses aus verschiedenen Positionen zu betrachten. Infolgedessen wurde die sogenannte „Zuckerbrot-und-Peitsche“-Politik durch die Entwicklung komplexerer Systeme zur Stimulierung der Arbeitsmotivation der Arbeitnehmer auf der Grundlage der Ergebnisse ihrer theoretischen Untersuchung ersetzt.

Moderne theoretische Ansätze zur Motivation basieren auf

Ideen der psychologischen Wissenschaft, die die Ursachen und Mechanismen zielgerichteten menschlichen Verhaltens untersucht. Aus diesen Positionen heraus wird Motivation als Triebfeder menschlichen Verhaltens definiert, das auf dem Verhältnis von Bedürfnissen, Motiven und Zielen einer Person beruht.

Ein allgemeines Merkmal des Motivationsprozesses lässt sich darstellen, wenn

Definieren Sie die Konzepte, die zu seiner Erklärung verwendet werden: Bedürfnisse, Motive, Ziele.

Bedürfnisse- Dies ist der Zustand einer Person, die das Bedürfnis nach einem für ihre Existenz notwendigen Objekt verspürt. Bedürfnisse sind die Quelle menschlicher Aktivität, die Ursache seines zielgerichteten Handelns.

Motive- dies sind die auf das Ergebnis (Ziel) gerichteten Handlungsmotivationen einer Person.

Ziele ist das gewünschte Objekt oder sein Zustand, den eine Person zu besitzen anstrebt.

Die Motive, die eine Person antreiben, sind äußerst komplex, unterliegen häufigen Veränderungen und werden unter dem Einfluss eines ganzen Komplexes äußerer und innerer Faktoren gebildet - Fähigkeiten, Bildung, Soziales

Stellung, materieller Wohlstand, öffentliche Meinung usw. Daher ist es sehr schwierig, das Verhalten von Teammitgliedern als Reaktion auf unterschiedliche Motivationssysteme vorherzusagen.

Motivation als Steuerungsfunktion wird durch ein System von Anreizen umgesetzt, d.h. Alle Handlungen des Untergebenen müssen positive oder negative Folgen für ihn haben, um seine Bedürfnisse zu erfüllen oder seine Ziele zu erreichen. Das Studium des Teams kann es dem Leiter ermöglichen, eine Motivationsstruktur zu schaffen, mit der er die Ausbildung des Teams in die richtige Richtung führt.

1.2 Methoden zur Mitarbeitermotivation

Methoden der Mitarbeiteranreize können sehr unterschiedlich sein und hängen von der Entwicklung des Anreizsystems im Unternehmen, dem allgemeinen Managementsystem und den Merkmalen des Unternehmens selbst ab.

Je nach Ausrichtung auf die Wirkung auf bestimmte Bedürfnisse werden Managementmethoden eingeteilt in:

Ökonomische Managementmethoden aufgrund wirtschaftlicher Anreize. Sie beinhalten materielle Motivation, dh eine Orientierung an der Erfüllung bestimmter Indikatoren oder Aufgaben, und die Umsetzung wirtschaftlicher Belohnungen für die Arbeitsergebnisse nach ihrer Erfüllung.

Organisations- und Verwaltungsverfahren auf der Grundlage von Weisungen. Diese Methoden beruhen auf gebieterischem Beweggrund, auf Gehorsam gegenüber Gesetz, Rechtsstaatlichkeit, hohen Beamten usw. und auf der Möglichkeit von Zwang. Sie umfassen organisatorische Planung, organisatorische Regelung, Anweisung, Leitung, Kontrolle.

Sozialpsychologische Methoden zur Steigerung der sozialen Aktivität von Mitarbeitern. Mit Hilfe dieser Methoden beeinflussen sie hauptsächlich das Bewusstsein der Arbeiter, die sozialen, ästhetischen, religiösen und anderen Interessen der Menschen und führen eine soziale Stimulierung der Arbeitstätigkeit durch.

In der Managementpraxis werden gleichzeitig verschiedene Methoden und deren Kombinationen eingesetzt. Für ein effektives Motivationsmanagement ist es notwendig, alle drei Methodengruppen der Unternehmensführung einzusetzen. Der Einsatz von reiner Macht und materiellen Motivationen erlaubt es daher nicht, die kreative Aktivität der Mitarbeiter zu mobilisieren, um die Ziele der Organisation zu erreichen. Um eine maximale Wirksamkeit zu erreichen, ist es notwendig, spirituelle Motivation anzuwenden.

KAPITEL 2. THEORIEN DER MOTIVATION

Die bekanntesten Motivationstheorien sind:

Maslows Bedürfnistheorie

· Alderfers Existenz-, Verbindungs- und Wachstumstheorie;

McClellands Theorie der erworbenen Bedürfnisse;

Die Theorie der zwei Herzberg-Faktoren.

2.1.1 Maslows Bedürfnistheorie

Abraham Maslow ist einer der führenden Wissenschaftler auf dem Gebiet der Motivation und Psychologie.

Maslows Bedürfnistheorie ist eine der bekanntesten Motivationstheorien.

Die Essenz der Theorie wird auf das Studium der menschlichen Bedürfnisse reduziert. Das ist eine ältere Theorie. Ihre Unterstützer, einschließlich Abraham Maslow, glaubten, dass das Thema der Psychologie das Verhalten und nicht das menschliche Bewusstsein sei. Verhalten orientiert sich an menschlichen Bedürfnissen, die sich in fünf Gruppen einteilen lassen:

1. Physiologische Bedürfnisse .

Diese Gruppe umfasst die Bedürfnisse nach Nahrung, Wasser, Luft und Unterkunft. Dies sind die Bedürfnisse, die ein Mensch befriedigen muss, um zu überleben, um den Körper in einem vitalen Zustand zu halten. Menschen, die sich primär um die Bedürfnisse dieser Gruppe kümmern, haben wenig Interesse an den Inhalten der Arbeit. Um solche Menschen zu führen, war ein Mindestlohn notwendig, um ihr Überleben zu sichern, und die Arbeitsbedingungen belasteten ihre Existenz nicht zu sehr.

2. Das Bedürfnis nach Sicherheit .

Die Bedürfnisse dieser Gruppe hängen mit dem Wunsch der Menschen nach Stabilität und Sicherheit zusammen: eine gute Unterkunft zu haben, vor Schmerzen, Krankheiten und anderem Leid geschützt zu sein. Für einen von diesen Bedürfnissen geprägten Menschen sind Arbeitsplatzsicherheit, Altersvorsorge und Krankenversicherung wichtig. Um solche Menschen zu verwalten, ist es notwendig, ein zuverlässiges System der Sozialversicherung zu schaffen und faire Regeln zur Regulierung ihrer Aktivitäten anzuwenden.

3. Das Bedürfnis, einer sozialen Gruppe anzugehören . Eine Person möchte an gemeinsamen Aktionen teilnehmen, sie sucht Freundschaft, Liebe, die Mitgliedschaft in einer bestimmten Gruppe von Menschen und möchte an gesellschaftlichen Ereignissen teilnehmen. Gute Ergebnisse lassen sich mit einer Brigadenform der Arbeitsorganisation erzielen, mit Gruppenaktivitäten, die über die Arbeit hinausgehen, sowie mit der Erinnerung an die Wertschätzung durch die Arbeitskollegen.

4. Bedürfnisse nach Anerkennung und Respekt . Diese Gruppe von Bedürfnissen spiegelt den Wunsch der Menschen wider, sich kompetent, selbstbewusst und stark zu fühlen. Menschen, die stark davon beeinflusst sind, streben nach einer Führungsposition oder nach einer Position anerkannter Autorität bei der Lösung von Problemen. Bei der Führung solcher Menschen ist es notwendig, verschiedene Formen der moralischen Ermutigung zu verwenden, Ausdruck der Anerkennung ihrer Verdienste. Hierzu können verwendet werden: Verleihung von Titeln und Titeln, Veröffentlichungen in der Presse und Erwähnung ihrer Verdienste durch die Geschäftsführung in öffentlichen Reden, Verleihung von Ehrenpreisen.

5. Bedürfnisse nach Selbstdarstellung . Diese Gruppe bündelt die Bedürfnisse, die sich in dem Wunsch eines Menschen äußern, sein Wissen, seine Fähigkeiten und Fertigkeiten zur Selbstbestätigung in Wirtschaft und Management einzusetzen. Menschen mit diesem Bedürfnis sind offen für die Wahrnehmung ihrer selbst und der Umwelt, kreativ und unabhängig. Bei der Führung solcher Personen ist es notwendig, ihre Fähigkeiten maximal auszuschöpfen, sich darum zu bemühen, ihnen originelle Aufgaben zu übertragen, ihnen mehr Freiheit bei der Wahl der Mittel zu geben und sie in die Arbeit einzubeziehen.

Alle diese Bedürfnisse können in einer streng hierarchischen Abfolge in Form einer Pyramide angeordnet werden, an deren Basis die primären Bedürfnisse und an der Spitze die sekundären stehen.

Pyramide A. Maslow

Die Bedeutung des hierarchischen Aufbaus liegt darin, dass für einen Menschen die Bedürfnisse der unteren Ebenen im Vordergrund stehen, was sich auf seine Motivation auswirkt. Mit anderen Worten, im menschlichen Verhalten ist die Befriedigung von Bedürfnissen auf zunächst niedrigen Ebenen entscheidender, und dann, wenn diese Bedürfnisse befriedigt sind, werden die Bedürfnisse höherer Ebenen zu einem stimulierenden Faktor.

Das höchste Bedürfnis – das Bedürfnis nach Selbstdarstellung und Wachstum einer Person als Person – kann niemals vollständig befriedigt werden, daher ist der Prozess der Motivation einer Person durch Bedürfnisse endlos.

Die Pflicht des Leiters besteht darin, seine Untergebenen sorgfältig zu beobachten, rechtzeitig herauszufinden, welche aktiven Bedürfnisse jeden von ihnen antreiben, und Entscheidungen über deren Umsetzung zu treffen, um die Effizienz der Mitarbeiter zu steigern.

2.1.2 Bedürfnistheorie D. McClelland

Betont die Bedürfnisse höherer Ebenen.

D. McClelland glaubte, dass Menschen drei Bedürfnisse haben:

· Energie,

Erfolg,

Beteiligung.

Das Bedürfnis nach Macht äußert sich in dem Wunsch, andere Menschen zu beeinflussen. Menschen mit Machtbedürfnis sind nicht unbedingt machthungrige Karrieristen im negativen und am häufigsten verwendeten Sinne dieser Worte. Wenn Menschen Macht in ihrer reinsten Form brauchen, gibt es nach dieser Theorie keine Neigung zum Abenteurertum, die Hauptsache ist die Notwendigkeit, seinen Einfluss zu manifestieren.

Das Erfolgsbedürfnis wird nicht durch die Verkündung des eigenen Erfolgs befriedigt, sondern durch den Prozess des erfolgreichen Abschlusses der Arbeit. Menschen mit ausgeprägtem Erfolgsbedürfnis mögen Situationen, in denen sie Verantwortung für die Lösung eines Problems übernehmen können und für ihre Ergebnisse ganz konkret belohnt werden wollen. Um Menschen mit Erfolgsbedürfnis zu motivieren, sollten Sie ihnen Aufgaben mit einem moderaten Risiko oder der Möglichkeit des Scheiterns stellen, ihnen genügend Befugnisse übertragen, um ihre Initiative zu entfalten, sie regelmäßig und gezielt entsprechend den erzielten Ergebnissen belohnen.

Motivation, die auf dem Bedürfnis nach Zugehörigkeit basiert, bestimmt das Interesse von Menschen an der Gesellschaft von Bekannten, Freundschaften schließen, anderen helfen. Menschen mit einem ausgeprägten Zugehörigkeitsbedürfnis werden von einer Arbeit angezogen, die ihnen umfangreiche Möglichkeiten zur sozialen Interaktion bietet. Der Leiter kann auch sicherstellen, dass ihre Bedürfnisse erfüllt werden, indem er ihnen mehr Zeit widmet und solche Personen regelmäßig in getrennte Gruppen bringt.

2.1.3 Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie

Diese Theorie entstand im Zusammenhang mit dem wachsenden Bedürfnis, den Einfluss materieller und nicht-materieller Faktoren auf die menschliche Motivation herauszufinden.

Frederik Herzberg hat ein Zwei-Faktoren-Modell erstellt, das zeigt

Arbeitszufriedenheit.

Faktoren, die die Arbeitszufriedenheit beeinflussen

Hygienefaktoren beziehen sich auf die Umgebung, in der die Arbeit ausgeführt wird. Das Fehlen oder die Unzulänglichkeit von Hygienefaktoren führt dazu, dass eine Person mit der Arbeit unzufrieden ist. Aber das Hinreichen dieser Faktoren allein führt nicht zu Arbeitszufriedenheit und kann eine Person nicht dazu motivieren, irgendetwas zu tun. Zu diesen Faktoren gehören Einkommen, Arbeitsbedingungen, Verwaltungspolitik, Grad der Kontrolle, Beziehungen zu Kollegen und Vorgesetzten, Untergebene.

Die Anwendbarkeit von Herzbergs Theorie in der Praxis wurde in vielen Organisationen getestet. Die Ergebnisse der Experimente zeigten, dass es zur effektiven Anwendung der Herzberg-Theorie notwendig ist, eine Liste von Hygiene- und insbesondere Motivationsfaktoren zu erstellen und den Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, ihre Präferenzen festzulegen und anzugeben.

2.1.4 Alderfers Theorie von Existenz, Verbindung und Wachstum

K. Alderfer glaubt, dass menschliche Bedürfnisse in getrennte Gruppen zusammengefasst werden können. Anders als in Maslows Bedürfnispyramide glaubt er jedoch, dass es nur drei solcher Bedürfnisgruppen gibt:

Die Bedürfnisse des Daseins

Kommunikationsbedürfnisse;

Wachstumsbedarf.

Existenzbedürfnisse nach Alderfer gehören zwei Gruppen von Bedürfnissen zur Maslowschen Pyramide: das Sicherheitsbedürfnis und die physiologischen Bedürfnisse.

Das Bedürfnis nach Kommunikation Laut Alderfer umfasst es die soziale Natur einer Person, den Wunsch einer Person, Mitglied einer Familie, eines Teams zu sein, Freunde, Feinde, Vorgesetzte und Untergebene zu haben. Daher sollte diese Gruppe die Bedürfnisse nach Zugehörigkeit zu einer sozialen Gruppe, Anerkennung und Respekt umfassen, die mit dem Wunsch einer Person verbunden sind, eine bestimmte Position in der Welt um sie herum einzunehmen, sowie den Teil der Sicherheitsbedürfnisse der Maslowschen Pyramide ist der Gruppensicherheit zugeordnet.

Wachstumsbedarfähneln Maslows Selbstausdrucksbedürfnissen und umfassen auch jene Bedürfnisse der Anerkennungs- und Selbstbestätigungsgruppe, die mit dem Wunsch einer Person verbunden sind, Selbstvertrauen zu entwickeln, sich selbst zu verbessern.

Diese drei Bedürfnisgruppen sind, wie auch in Maslows Theorie, hierarchisch angeordnet. Es gibt jedoch einen grundlegenden Unterschied zwischen den Theorien von Maslow und Alderfer. Laut Maslow gibt es eine Bewegung von Bedürfnis zu Bedürfnis nur von unten nach oben: Erst wenn die Bedürfnisse der unteren Ebene befriedigt sind, bewegt sich der Mensch zu den Bedürfnissen einer höheren Ebene. Alderfer glaubt, dass die Bewegung in beide Richtungen geht: nach oben, wenn das Bedürfnis der unteren Ebene nicht befriedigt wird, und nach unten, wenn das Bedürfnis der höheren Ebene nicht befriedigt wird. Gleichzeitig meint Alderfer, dass bei Unzufriedenheit mit dem Bedürfnis der oberen Ebene der Grad der Betroffenheit des Bedürfnisses der unteren Ebene zunimmt, was die Aufmerksamkeit der Person auf diese Ebene lenkt. Wenn eine Person zum Beispiel die Bedürfnisse des Karrierewachstums nicht befriedigen konnte, werden ihre Kommunikationsbedürfnisse wieder "eingeschaltet".

Alderfers Theorie spiegelt eine Bedürfnishierarchie in der Richtung von spezifischeren zu weniger spezifischen Bedürfnissen wider. Er glaubt, dass jedes Mal, wenn ein Bedürfnis auf der obersten Ebene nicht befriedigt wird, zu einem spezifischeren Bedürfnis auf der untersten Ebene gewechselt wird, was die umgekehrte Bewegung von oben nach unten bestimmt.

Die Wirksamkeit oder Durchführbarkeit eines bestimmten Modells kann also nur durch praktische Tests unter Berücksichtigung der Umgebung, in der es implementiert wird, überprüft werden. Eines ist unbestreitbar, dass das Fehlen von Motivationsmodellen in unseren Unternehmen die Wirksamkeit bestehender Managementsysteme und die sozioökonomische Aktivität von Arbeitskollektiven verringern wird.

KAPITEL 3. WEGE DER MOTIVATION

Die oben diskutierten strategischen Theorien des Personalmanagements werden von jeder Organisation an die spezifischen Merkmale ihrer Funktionsweise angepasst. Ob die Untergebenen sich bemühen, gut zu arbeiten oder nur ihre Anwesenheitszeiten abzuleisten, hängt vom Erfolg der Lösung dieses Problems ab.

Möglichkeiten zur Verbesserung der Arbeitsmotivation.

Sie sind in fünf relativ unabhängige Bereiche eingeteilt:

finanzielle Zuschüsse,

Verbesserung der Qualität der Belegschaft

Verbesserung der Arbeitsorganisation

Einbeziehung der Mitarbeiter in den Managementprozess,

nicht monetäre Anreize.

Materielle Anreize spiegeln die Rolle des Motivationsmechanismus der Vergütung im System der Steigerung der Arbeitsproduktivität wider. Es umfasst als Elemente die Verbesserung des Lohnsystems, die Bereitstellung von Möglichkeiten für die Mitarbeiter, sich am Eigentum und Gewinn des Unternehmens zu beteiligen.

Natürlich spielt der Motivationsmechanismus der Vergütung eine große Rolle, aber eine ständige Erhöhung des Vergütungsniveaus trägt nicht dazu bei, die Arbeitstätigkeit auf einem angemessenen Niveau zu halten und die Arbeitsproduktivität zu steigern. Die Anwendung dieser Methode kann sinnvoll sein, um kurzfristige Steigerungen der Arbeitsproduktivität zu erreichen. Am Ende gibt es eine gewisse Zumutung oder Sucht nach dieser Art der Exposition. Eine einseitige Beeinflussung der Arbeitnehmer nur durch monetäre Methoden kann nicht zu einer dauerhaften Steigerung der Arbeitsproduktivität führen.

Die nächste Richtung zur Verbesserung der Motivation – Verbesserung der Arbeitsorganisation – umfasst die Festlegung von Zielen, die Erweiterung der Arbeitsfunktionen, die Bereicherung der Arbeit, die Produktionsrotation, die Verwendung flexibler Zeitpläne und die Verbesserung der Arbeitsbedingungen.

Die Erweiterung der Arbeitsfunktionen impliziert die Einführung von Vielfalt in die Arbeit des Personals, dh eine Erhöhung der Anzahl der von einem Mitarbeiter ausgeführten Operationen. Dadurch verlängert sich der Arbeitszyklus für jeden Mitarbeiter und die Arbeitsintensität nimmt zu. Der Einsatz dieser Methode ist bei Unterbelastung der Arbeiter und dem eigenen Wunsch nach Ausweitung des Tätigkeitsspektrums ratsam, da dies sonst zu heftigem Widerstand der Arbeiter führen kann.

Die Bereicherung der Arbeit impliziert die Bereitstellung einer solchen Arbeit für eine Person, die Wachstum, Kreativität, Verantwortung, Selbstverwirklichung und die Einbeziehung einiger Funktionen der Planung und Qualitätskontrolle der wichtigsten und manchmal verwandten Produkte in ihre Aufgaben ermöglicht. Diese Methode ist zweckdienlich im Bereich der Arbeit von Ingenieuren und technischen Arbeitern anzuwenden.

Die Verbesserung der Arbeitsbedingungen ist das akuteste Problem unserer Zeit. In der Phase des Übergangs zum Markt steigt die Bedeutung der Arbeitsbedingungen als eines der wichtigsten menschlichen Bedürfnisse. Der neue soziale Reifegrad des Einzelnen verneint die ungünstigen Bedingungen des Arbeitsumfeldes. Arbeitsbedingungen, die nicht nur als Bedürfnis, sondern auch als Motiv für Arbeit mit einem gewissen Ertrag wirken, können sowohl Faktor als auch Folge einer bestimmten Arbeitsproduktivität und ihrer Effizienz sein.

Im Management werden 6 Methoden nicht-monetärer Anreize verwendet:

1. OK. Motivation Motivation Personal Maslow

Anerkennung ist eine noch stärkere Belohnung als Geld, das natürlich immer viel bedeuten wird. Fast alle Menschen reagieren positiv, wenn sie sich wertgeschätzt und respektiert fühlen. Für Führungskräfte gelten folgende Regeln:

"sofort loben"

"Lob die Arbeit des Mannes"

„Sagen Sie, dass Sie zufrieden sind und sich darüber freuen, dass der Mitarbeiter dies getan hat; danach sollten Sie nicht über der Seele des Mitarbeiters stehen, daher haben Sie Ihre Mission erfüllt, verlassen."

2. Aktion. Mitarbeiter, die Anteile kaufen und Miteigentümer werden, verhalten sich wie Eigentümer. Aber um diese Vergütungsmethode anwenden zu können, muss das Unternehmen die Entscheidungsfindung des Konzernmanagements anstelle der autoritären nutzen und ein wettbewerbsfähiges Produkt produzieren.

3. Freizeit Belohnung. Dies wird dazu beitragen, dass Mitarbeiter nicht zur Gewohnheit werden, Zeit zu verschwenden, und es dem Mitarbeiter ermöglichen, mehr Zeit für sich und seine Familie zu verwenden, wenn er die Arbeit vorzeitig beendet. Diese Methode eignet sich für Menschen mit einem freien Zeitplan. Andernfalls wird das Management versucht sein, das Arbeitsvolumen zu erhöhen.

4. Gegenseitiges Verständnis und Interesse am Mitarbeiter. Die Art der Vergütung ist für effektive professionelle Mitarbeiter von größter Bedeutung. Für sie haben intrinsische Belohnungen viel Gewicht. Dieser Ansatz erfordert, dass Manager einen guten informellen Kontakt zu ihren Untergebenen haben und wissen, was sie begeistert und interessiert.

5 Karriereförderung. Diese Art der Vergütung erfordert einen erheblichen finanziellen Aufwand für das Top-Management.

6 Unabhängigkeit bei Ihrer Lieblingsarbeit. Diese Methode ist besonders gut, wenn Mitarbeiter danach streben, Profis zu werden, aber den Druck der Kontrolle über sich selbst verspüren oder das Gefühl haben, dass sie andere Arbeiten viel professioneller, mit mehr Engagement und besseren Ergebnissen erledigen würden. Hier liegt die Kunst des Managers in der Fähigkeit, einen solchen Mitarbeiter zu identifizieren, was es schwierig machen kann, diese Aktionen als ein weiteres Kontrollereignis zu akzeptieren. Sehr oft könnten solche Leute ohne Aufsicht von oben effektiv arbeiten, aber der Mangel an Mut erlaubt ihnen nicht, sich diesbezüglich an das Management zu wenden.

7. Gewinnbeteiligung.

Die häufigste Form kollektiver Anreize ist das sogenannte „PROFIT SHARING“-System. Das Wesen des Systems der "Gewinnbeteiligung" besteht darin, dass auf Kosten eines vorher festgelegten Gewinnanteils ein Bonusfonds gebildet wird, aus dem die Mitarbeiter regelmäßige Zahlungen erhalten. Die Höhe der Zahlungen richtet sich nach der Höhe des Gewinns, den Gesamtergebnissen der Produktion und der Handelstätigkeit der Unternehmen. Zahlungen an Arbeiter und Angestellte (einschließlich Vertreter der obersten Verwaltung) in der Reihenfolge der „Gewinnbeteiligung“ werden nicht besteuert. Daher werden Unternehmer vom Staat ermutigt, dieses System zu verbreiten. In vielen Fällen beinhaltet die „Gewinnbeteiligung“ die Zahlung des gesamten oder eines Teils der Prämie in Form von Aktien.

Im System der "Gewinnbeteiligung" werden Prämien für das Erreichen bestimmter Ergebnisse der Produktionstätigkeit von Unternehmen angesammelt: Steigerung der Arbeitsproduktivität und Senkung der Produktionskosten. Prämien werden in der Regel im Verhältnis zum Gehalt jedes Mitarbeiters aufgelaufen, wobei die persönlichen und arbeitsbezogenen Merkmale des Darstellers berücksichtigt werden: Berufserfahrung, Abwesenheit von Verzögerungen und Fehlzeiten, Rationalisierungsaktivitäten sowie Kooperationsneigung, Loyalität an die Firma usw.

Dieses System ist gut für große Unternehmen.

KAPITEL 4. MITARBEITERMOTIVATIONMBUZ "STADT-POLIKLINIK"

4.1 Allgemeine Merkmale der MBUZ „Poliklinik der Stadt“

Die städtische Haushaltsgesundheitseinrichtung "Poliklinik der Stadt", abgekürzter Name - MBUZ "Poliklinik der Stadt" ist eine medizinische und präventive, spezialisierte Gesundheitseinrichtung, die darauf ausgelegt ist, eine Reihe von Präventivmaßnahmen zur Verbesserung und Vorbeugung von Krankheiten umzusetzen und die erwachsene Bevölkerung medizinisch zu versorgen . Die Klinik befindet sich in:

Die Poliklinik ist nach dem Bezirks-Territorial-Prinzip in der vorgeschriebenen Weise in der Gemeindeformation „Lysva City District“ organisiert. Die Poliklinik verfügt über die für ihre Tätigkeit erforderlichen Angaben und ist eine unabhängige Gesundheitseinrichtung mit dem Recht einer juristischen Person.

Bei seiner Arbeit orientiert sich die MBUZ "City Policlinic" an den geltenden Gesetzen, Anordnungen und Anweisungen des Gesundheitsministeriums Russlands, dieser Verordnung und anderen behördlichen Dokumenten.

4.2. Die Struktur des VerwaltungsapparatesMBUZ „Poliklinik der Stadt“

4.3 Methoden der MitarbeitermotivationMBUZ „Poliklinik der Stadt“

In der MBUZ "Poliklinik der Stadt" werden nichtökonomische und psychologische Methoden der Motivation verwendet, aber die ökonomische Methode überwiegt, d.h. materielle Anreize.

Auf der Grundlage des 2011 entwickelten Programms zur Modernisierung des Gesundheitswesens des Subjekts der Russischen Föderation, dessen Ziel es war, die Qualität zu verbessern und die Verfügbarkeit der medizinischen Versorgung für die Bevölkerung in den Regionen, die Gehälter und Arbeitsbedingungen der Ärzte sicherzustellen Personal hat sich deutlich verbessert. So erhielt ein Arzt mit einem engen Fokus und 10 Jahren Erfahrung durchschnittlich 8.500 Rubel, und nach der Umsetzung des Programms stieg das Gehalt auf 25.000 Rubel. Die Krankenschwester hatte ursprünglich ein Gehalt von 3.800 Rubel bis 4.480 Rubel, aber aufgrund von Zahlungen für die Modernisierung stieg das Gehalt auf 13.000 Rubel. Die Zahlungen erfolgten auf der Grundlage der Berichte der Abteilungsleiter, in denen die verantwortliche Person die Arbeit der Untergebenen gemäß den Kriterien bewertete.

Aber leider wurde das Modernisierungsprogramm vorübergehend eingeführt, seine Frist ist der 01.07.2013, diese Fristen sind für den Abschluss von Reparaturen, den Bau und den Kauf von medizinischen Geräten angegeben. Hinsichtlich der Löhne werden ab dem 01.04.2013 die Entgelte für medizinisches Personal aus den Mitteln der obligatorischen Krankenversicherung erhoben. In der Klinik wurde eine solche Innovation wie "Fondshaltung" eingeführt. Das bedeutet, dass die Finanzierung pro Kopf erfolgt.

Ziel des Projekts ist es, Hausärzte zu ermutigen, sich stärker auf die Präventionsarbeit zu konzentrieren, Krankenhausaufenthalte zu reduzieren und die Anzahl der Notrufe zu reduzieren. Bei positiven Ergebnissen erhält die Poliklinik zusätzliche Mittel aus der Krankenhauskasse. Das ist die Bedeutung von Fundraising.

Die Mitarbeiter der Poliklinik haben die Veränderungen bei der Finanzierung bereits zu spüren bekommen.

Wenn wir zur Zahlung für die Modernisierung eines Arztes einer engen Fachrichtung von 25.000 Rubel zurückkehren, erhielt der Arzt im April 2013 gemäß dem neuen Zahlungsschema 21.000 Rubel. Krankenschwestern haben eine Kürzung der Gehälter um durchschnittlich 2.000 Rubel.

Die Gehaltskürzung ist offensichtlich.

Was hat den Rückgang verursacht?

Derzeit verfügt der Poliklinikfonds nach Berechnungen über etwa 4,5 Millionen Rubel für die Zahlung von Stromrechnungen, Tests für Patienten, Gehälter von Mitarbeitern, den Kauf von Medikamenten für Tageskliniken und Injektionsräume sowie die täglichen Ausgaben für Benzin und Ausgaben für Haushaltsbedarf benötigt 6 Millionen Rubel. Woher die fehlenden Mittel bekommen?

Hier kommt die Verwaltung zu Hilfe durch Gesamteinsparungen bei: Schreibwaren, bei der Auszahlung von Prämien an das Personal, beim Personalabbau etc.

Aber in jedem Fall ist die Innovation in der Klinik kein persönlicher Wunsch der Verwaltung, sondern ein Auftrag „von oben“, der befolgt werden muss.

Im Jahr 2012 wurden in den Zweigstellen der Poliklinik Schönheitsreparaturen durchgeführt, Geräte für 6,5 Millionen Rubel gekauft, Computer in den Praxen von Allgemeinmedizinern und Fachärzten installiert, um die Dokumentation zu erleichtern.

Die Leitung der Poliklinik ehrt alljährlich am Tag des Mediziners die verantwortungsbewusstesten und gewissenhaftesten Ärzte mit einem Geldpreis und Urkunden.

Freizeitaktivitäten werden durchgeführt.

Mitarbeiter erhalten Gutscheine für Sanatoriumsbehandlungen.

4.4 Incentive-Angebote für MitarbeiterMBUZ „Poliklinik der Stadt“

Wenn wir die Tatsache berücksichtigen, dass die Arbeitstätigkeit einen bedeutenden Platz im Leben fast aller Menschen einnimmt, sind medizinische Mitarbeiter nach dem Arbeitstag mit ihrer Tätigkeit beschäftigt, beraten Nachbarn, Verwandte und leisten Hilfe bei Umständen höherer Gewalt. Daher haben die ständige Erfahrung negativer Emotionen, die Unzufriedenheit mit dem Beruf und die Arbeitsbedingungen erhebliche Auswirkungen auf die Gesundheit und das allgemeine Wohlbefinden einer Person.

Dementsprechend wird die Effizienz des Personals erheblich steigen, wenn Sie eine Person richtig motivieren und angenehme Arbeitsbedingungen für sie schaffen.

In der MBUZ „Poliklinik der Stadt“ würden Ärzte und Pflegekräfte viel besser in sauberen, renovierten Räumen arbeiten, in denen bequeme Möbel – Drehstühle und neue Tische – sowie eine vollständige Ausstattung mit Schreibwaren in der derzeit angespannten Situation vorhanden wären.

Ich wünsche mir unterhaltsame Veranstaltungen für Kinder, ein kleines Geschenk der Verwaltung für Frauen nach der Geburt eines Kindes und eine zeitnahe Bewerbung beim Kindergarten.

In der Poliklinik herrscht ein katastrophaler Mangel an jungen Fachkräften – Ärzten.

Aber sie gehen nicht, weil das Gehalt dem angehenden Arzt nicht passt. Junge Leute zu gewinnen ist ein sehr wichtiges Ziel.

Daher müssen Fachkräfte Arbeitsbedingungen schaffen, Wohnungen bereitstellen, ihren Kindern einen Kindergartenplatz garantieren usw.

Bei der Untersuchung des Unternehmens stellte sich heraus, dass das Durchschnittsalter der Ärzte 48 Jahre und das Durchschnittsalter der Krankenschwestern 36 Jahre beträgt, was bedeutet, dass das Team qualifiziert ist und reibungslos arbeitet, sodass es nicht wünschenswert ist, eine „Abwanderung“ zuzulassen. und die Lösung dafür kann eine Erhöhung der Löhne sein.

Es ist auch notwendig, das Personal im Umgang mit einem Computer und Programmen im Zusammenhang mit der Übertragung der gesamten Berichts- und Dokumentenverwaltung auf eine elektronische Version zu schulen.

Ich möchte auch darauf hinweisen, dass es absolut keine Erholungsmöglichkeiten für die Mitarbeiter gibt.

Ich möchte dies beheben.

FAZIT

Die wirkliche Wirksamkeit wirtschaftlicher Maßnahmen wird durch ihre Auswirkungen auf die Einstellung der Menschen zur Arbeit bestimmt. Diese Haltung ist gesetzgeberisch nicht zu ändern, da es sich um einen langen evolutionären Prozess handelt, der aber beschleunigt werden kann, wenn eine konkrete Situation nüchtern eingeschätzt und die Gründe, die dazu geführt haben, berücksichtigt werden.

Leider berücksichtigen Führungskräfte selten die gesellschaftlichen Folgen ihrer Entscheidungen, und die Entscheidungen selbst sind oft nicht komplex, sondern rein wirtschaftlicher oder technischer Natur.

Jede Führungskraft ist sich immer bewusst, dass es notwendig ist, Menschen zu ermutigen, für die Organisation zu arbeiten, glaubt aber gleichzeitig, dass eine einfache materielle Belohnung dafür ausreicht. Manchmal ist eine solche Politik erfolgreich, obwohl sie im Wesentlichen falsch ist.

Die wichtigsten Schlussfolgerungen zum theoretischen Teil:

Arbeitsmotivation ist trotz der unterschiedlichen Ansätze eine der grundlegenden Methoden des Personalmanagements, die Mitarbeiter dazu ermutigt, die für sie und die Organisation gesetzten Ziele zu erreichen. Die Entwicklung der Marktbeziehungen zwingt Manager dazu, die bestehenden Methoden und Formen des Managements in allen Bereichen des modernen Managements und vor allem im Management der Mitarbeitermotivation zu ändern. Diese Veränderungen müssen sich an den bestehenden Bedürfnissen der Mitarbeiter orientieren, die sich trotz der schwierigen wirtschaftlichen Lage nicht auf die materielle Komponente beschränken, sondern in ihrer ganzen Vielfalt darstellen. Daher wenden Führungskräfte, die die effektive Arbeit ihrer Mitarbeiter erreichen wollen, nicht nur Methoden der wirtschaftlichen Anreize und der administrativen Einflussnahme an, sondern legen auch großen Wert auf sozialpsychologische Methoden.

Um in jedem Team ein positives sozialpsychologisches Klima zu schaffen, ist es notwendig, die charakterologischen Merkmale der Mitarbeiter (Typologie der Charaktere) zu untersuchen. Die Effektivität der vom Personal geleisteten Arbeit hängt maßgeblich davon ab. Solche Untersuchungen sollten bereits zum Zeitpunkt der Einstellung mit verschiedenen Tests durchgeführt werden (Anlage 1). Darüber hinaus müssen die in der Diagnostik identifizierten Motivationsfaktoren berücksichtigt werden. Solche Faktoren sind vor allem der Neid einiger Arbeitnehmer auf andere, die für ähnliche Arbeit mehr Lohn erhalten, und ein überschätztes Selbstwertgefühl der Arbeitnehmer gegenüber den Ergebnissen ihrer Arbeit. Dazu bedarf es entweder der psychologischen Betreuung durch Spezialisten oder der Aufklärungsarbeit des direkten Managements, das diese oder jene Politik der differenzierten Förderung umsetzt.

Im Falle der Unwirksamkeit der verwendeten Motivationsmethoden ist es notwendig, die Ansätze zur Umsetzung der Motivationspolitik auf der Grundlage der Bedürfnisse, Interessen und Wünsche der Mitarbeiter zu ändern. Es ist jedoch falsch, sich ausschließlich auf berechnete Indikatoren zu verlassen. Sowohl im Personalmanagement als auch in anderen Managementbereichen ist ein situativer Ansatz erforderlich, um die Wirksamkeit der verfolgten Politik auf der Grundlage der spezifischen Situation in der Organisation zu bestimmen.

Die wichtigsten Schlussfolgerungen zum praktischen Teil und Empfehlungen:

Die Situation im Team ist recht günstig. Die Performance bewegt sich auf ordentlichem Niveau, wie die jüngste Prüfung des CHI-Fonds zeigt.

Die Hauptaufmerksamkeit des Managements sollte der gerechten Entlohnung der Arbeitnehmer gemäß ihrem Beitrag zum kollektiven Arbeitsprozess gelten. Der größte Wert für Mitarbeiter sind materielle Anreize - Gehaltserhöhungen sowie Arbeitsbedingungen.

Das Management sollte im Team psychologische Arbeit leisten, da der Wert nicht nur auf externe materielle Belohnungen, sondern auch auf interne Zufriedenheit liegt, sowie wirtschaftliche Anreize geschickt mit moralischer Ermutigung verbinden.

Verzeichnis der verwendeten Literatur

1. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management, - M.: Gardarika, 1998.

2. Burmistrov A., Gazenko N., Welche Methoden zur Steigerung der Mitarbeitermotivation sind am effektivsten? Personalmanagement - 2002.- Nr. 7.

3. Tsvetaev V.M. Personalmanagement. - St. Petersburg: Peter, 2002. -S. 127.

4. Bogdanov Yu. N., Zorin Yu. V., Shmonin D. A., Yarygin V. T. Personalmotivation Methoden des Qualitätsmanagements - 2001. - Nr. 11.

5. Shepelya V. "Arbeitsstimulation" - "Archimedes-Hebel" 1999

6. M. Kh. Mescon, M. Albert, F. Hedouri. "Grundlagen des Managements", M.: Delo, 1992

7. Campbell R. McConnell, Stanley L. Brew – „Economics“, 2 Bde., M.: Respublika, 1992.

8. Blinov A. Motivation des Personals der Unternehmensstrukturen Marketing - 2001.

9.Agaptsov, S.A. Motivation der Arbeit als Faktor zur Verbesserung der Effizienz der Produktion und der Wirtschaftstätigkeit des Unternehmens: Lehrbuch. Handbuch für Universitäten - M.: Misanta, 2003.

10. Dryakhlov, N.I. Personalmotivationssysteme in Westeuropa und den USA. Sankt Petersburg: Peter 2003

11. Maslow, A. Motivations- und Persönlichkeitslehrbuch, St. Petersburg: Peter 2002

12. Meskon, M. Kh., Grundlagen des Managements, Lehrbuch M. Albert, F. Hedouri. Pro. aus dem Englischen. - M.: Delo, 2002 13. Utkin, E.A. Motivationsmanagement, Lehrbuch - M.: TANDEM: EKMOS, 1999.

14. Khoroshiltseva, N.A. Untersuchung der Motivationsstruktur von Spezialisten beim Aufbau eines Lohnsystems - Unternehmensführung --http://cfin.ru

15. B.M. Genkin, G.A. Konovalova, V.I. Kochetkov, Lehrbuch Grundlagen des Personalmanagements - M.: Höhere Schule, 1996.

Anhang 1

Prüfen

Um die Zufriedenheit mit der Arbeit der Mitarbeiter des Unternehmens MBUZ "City Policlinic of LGO" zu ermitteln, wird eine Mitarbeiterbefragung durchgeführt. Bitte beantworten Sie die Testfragen so wahrheitsgemäß wie möglich.

1. Ihr Alter ____________

2. Berufserfahrung in dieser Organisation ___________

3.Bildung ____________

Bitte geben Sie an, wie zufrieden Sie mit den folgenden Aspekten Ihrer Arbeit sind (schreiben Sie anhand der Skala die entsprechende Zahl neben die Frage):

5 - ziemlich zufrieden

4 - befriedigender als nicht

3 - kann nicht sagen, ob es befriedigend ist oder nicht

2 - eher unzufrieden

1 - völlig unbefriedigend

Gehalt

Der Arbeitsprozess selbst

Perspektiven für berufliches und berufliches Wachstum

Verhältnis zum direkten Vorgesetzten

Die Bedeutung und Verantwortung der durchgeführten Arbeit

Arbeitsbedingungen (Lärm, Beleuchtung, Temperatur, Sauberkeit etc.)

Zuverlässigkeit des Arbeitsplatzes, die Vertrauen in die Zukunft gibt

Möglichkeit, einen Job auszuüben, der von einem breiten Spektrum von Menschen respektiert wird

Wie effektiv die Arbeit im Allgemeinen organisiert ist

Beziehungen zu Arbeitskollegen

Möglichkeiten für Selbständigkeit und Initiative in der Arbeit

Arbeitsmodus

Arbeiten Sie Ihren Fähigkeiten entsprechend

Arbeit als Mittel zum Erfolg im Leben

Geben Sie nach Möglichkeit Ihre Wünsche und Anregungen zu den aufgeführten Punkten an __________________________________________________________________

Vielen Dank für Ihre Hilfe bei der Recherche!

Gehostet auf Allbest.ru

Die Theorie der erworbenen Bedürfnisse von McClelland

David McClelland untersuchte Bedürfnisse und deren Einfluss auf die menschliche Motivation. Als Ergebnis formulierte er die Motivationstheorie, die auch McClellands Theorie der erworbenen Bedürfnisse genannt wird.

Die Ergebnisse seiner Forschung werden heute von einer Vielzahl von Führungskräften auf der ganzen Welt genutzt. In diesem Artikel werden wir kurz verstehen, was die Hauptidee seiner Theorie der menschlichen Motivation nach McClelland ist.

Knapp. Die Hauptpostulate der Motivationstheorie von McClelland:

McClelland skizzierte die Grundbedürfnisse der Mitarbeiter:

1. Die Notwendigkeit, etwas zu erreichen

Andernfalls kann dieses Bedürfnis als Bedürfnis nach Effizienz bezeichnet werden. Das bedeutet, dass Mitarbeiter in ihrer Arbeit nach Wegen streben, diese Arbeit effizienter als früher zu erledigen. Das heißt, die Mitarbeiter müssen ihre Arbeit einfacher und schneller erledigen als jetzt oder früher.

Außerdem gibt es Mitarbeiter, bei denen dieses Bedürfnis deutlich zum Ausdruck kommt. In der Theorie von McClelland brauchen solche Mitarbeiter Aufgaben, die eine Art Herausforderung von ihnen erfordern, Schwierigkeiten zu überwinden, dh solchen Mitarbeitern muss die Möglichkeit gegeben werden, Ergebnisse zu erzielen - dies wird die stärkste Motivation für eine solche Person.

2. Das Bedürfnis nach Partizipation

Oder mit anderen Worten, das Bedürfnis nach freundschaftlichen Beziehungen zu anderen. Für solche Mitarbeiter ist die Meinung anderer über sich selbst wichtig, ihr Status ist wichtig. Erfahrene Manager schicken solche Mitarbeiter zu Aufgaben im Dienstleistungsbereich mit Kommunikation mit Kunden.

3. Das Bedürfnis nach Macht.

Hier sprechen wir nach der Motivationstheorie von McClelland von Menschen, die andere Mitarbeiter kontrollieren wollen, mehr Verantwortung wollen, andere Menschen führen wollen.

In diesem Bedarf werden Mitarbeiter in zwei Typen eingeteilt:

diejenigen, die Macht um der Macht willen brauchen (die schlechteste Option);
diejenigen, die Kraft brauchen, um ein effektiveres Ergebnis zu erzielen (eine ausgezeichnete Option ist ein Teamleiter).

Schlussfolgerung aus McClellands Theorie

McClelland glaubte, dass diese drei Arten von Bedürfnissen, oder vielmehr ihre Kombination, die Motivation eines jeden Mitarbeiters bestimmen. Wenn Sie die Bedürfnisse eines Mitarbeiters kennen, können Sie ein Motivationssystem für ihn aufbauen und verstehen, welchen Aufgaben Sie ihn besser zuweisen sollten.

Somit ist die Theorie der erworbenen Bedürfnisse in der Praxis weit verbreitet (siehe einige Beispiele). Dazu müssen Sie die Bedürfnisse (genauer gesagt ihre Kombination) für Mitarbeiter oder Mitarbeitergruppen (Bereiche, Abteilungen) klar definieren.

Die meisten Motivationstheorien lassen sich in zwei große Gruppen einteilen: Inhalts- und Prozesstheorien. Dieser Artikel spricht über Inhaltstheorien der Motivation die die Bedürfnisse eines Menschen als Grundfaktor zum Handeln in den Mittelpunkt stellen. Viele bekannte Motivationstheorien wie die Bedürfnispyramide von A. Maslow, das Zwei-Faktoren-Modell von Herzberg, die Theorie von Alderfer usw. sind substanziell. Sie alle eint der Wunsch, menschliche Bedürfnisse einzuordnen und eine Beziehung zu den Motiven zu finden, die sie antreiben.

Das Wesen der Inhaltstheorien der Motivation

Der Mensch steht im Mittelpunkt braucht, als Faktoren, die den Motiven zugrunde liegen, die eine Person zum Handeln motivieren.

Inhaltstheorien der Motivation untersuchen, welche Bedürfnisse eine Person zu einer bestimmten Aktivität motivieren, welche Struktur sie haben, welche Bedürfnisse primär und welche sekundär sind, in welcher Reihenfolge sie befriedigt werden. Sie lernen Tore, nach dem eine Person strebt, im Gegensatz zu denen, die dem eigentlichen Prozess der Zielerreichung und der Befriedigung des entsprechenden Bedürfnisses mehr Aufmerksamkeit schenken.

Verdienst Inhaltstheorien bei der Bestimmung der wichtigen Rolle von Bedürfnissen als Motivationsfaktor. Aber im wirklichen Leben erfolgt die Befriedigung und Manifestation von Bedürfnissen selten nach einer strengen Hierarchie und hängt von vielen Nuancen ab: Geschlecht, Alter, Persönlichkeitsmerkmale usw. Diese aussagekräftigen Theorien berücksichtigen sie oft nicht Mangel.

Grundlegende Inhaltstheorien der Motivation:

Maslows Hierarchie der Bedürfnistheorie;
Alderfers Theorie;
McClellands Theorie der erworbenen Bedürfnisse;
Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie.

Bedürfnispyramide nach Maslow

Theorie der Bedürfnishierarchie- eine der bekanntesten Motivationstheorien, wurde vom amerikanischen Psychologen Abraham Maslow entwickelt. Maslow skizzierte seine Ideen 1954 in dem Buch Motivation and Personality.

Ein visuelles Modell der Bedürfnishierarchie in der Theorie von A. Maslow ist bekannt Bedürfnispyramide (Maslow-Pyramide) . Bemerkenswert ist jedoch, dass Sie in den Werken des Psychologen selbst kein Bild einer Pyramide finden! Dennoch ist es heute allgemein üblich, die „Leiter“ der menschlichen Bedürfnisse in Form einer Pyramide darzustellen.

Die Essenz von Maslows Theorie der Bedürfnispyramide ist wie folgt. Menschliche Bedürfnisse sind für ihn von unterschiedlicher Bedeutung, und primitivere Dinge stehen an erster Stelle. Bis eine Person die elementaren Grundbedürfnisse befriedigt, wird (und kann) sie die Bedürfnisse höherer Ebenen nicht erfahren.

Die Bedürfnispyramide nach A. Maslow umfasst sieben Stufen

Das heißt, zuallererst ist eine Person besorgt über die Probleme der Ruhe, der Befriedigung von Hunger, Durst und sexuellen Bedürfnissen. Dann wird die Person über ihre Sicherheit nachdenken. Und nur wenn man satt, ausgeruht und ein Dach über dem Kopf hat, wird man das Bedürfnis nach Freundschaft und Liebe verspüren. Dann das Bedürfnis nach Anerkennung, Respekt und Anerkennung seiner Verdienste. Und erst an letzter Stelle wird der Mensch mit spirituellen Bedürfnissen beschäftigt: dem Wunsch nach Wissen, Kunst, Selbstverwirklichung.

So in Maslows Pyramide sieben Ebenen. Aber es wird oft zu vereinfacht fünfstufiges Modell:

Physiologische Bedürfnisse (primär);
Sicherheitsbedürfnisse (primär);
Soziale Bedürfnisse (sekundär);
Prestigebedarf (sekundär);
Spirituelle Bedürfnisse (sekundär).

Grundlage der Grundlagen ist nach A. Maslow die Befriedigung physiologischer Bedürfnisse. Die ideale Gesellschaft, so glaubte er, sei eine Gesellschaft wohlgenährter und ruhiger Menschen. Die höchste Stufe, die Stufe der Selbstverwirklichung (Selbstverwirklichung, in Maslows Terminologie), wird nur von 2% der Menschen erreicht.

Fairerweise sei angemerkt, dass Maslows Theorie und Pyramide wiederholt kritisiert wurden. Es berücksichtigt nicht die individuellen Eigenschaften einer Person, Bedürfnisse werden nicht immer in dieser Reihenfolge befriedigt, und Abraham Maslow selbst hat keine praktischen Tests durchgeführt, um seine Theorie zu bestätigen.

Eine weitere sehr verbreitete und maßgebliche Inhaltstheorie der Motivation ist die von Clayton Alderfer, einem Psychologen an der Yale University. Er stimmt weitgehend mit Maslows Theorie überein und beschreibt auch die Struktur und den Inhalt menschlicher Bedürfnisse sowie deren Beziehung zur Motivation.

(ERG-Theorie) besagt, dass Menschen von drei Grundbedürfnissen angetrieben werden (entsprechend unterschiedlichen Ebenen der Maslowschen Pyramide):
1. Das Bedürfnis nach Existenz (Existenz) - physiologische Bedürfnisse, Sicherheit usw.;
2. Das Bedürfnis nach Verbindung (Relatedness) – Zugehörigkeit zu einem Team, Beteiligung an einer gemeinsamen Sache usw.;
3. Das Bedürfnis nach Wachstum (Wachstum) – Selbstausdruck, Selbstverwirklichung, Kreativität.

Alderfers Bedürfnistheorie spricht von 3 Grundbedürfnissen: Existenz, Verbindung und Wachstum.

Den Prozess des Aufsteigens der Bedürfnisebenen nennt Clayton Alderfer „Satisfaction“, die Bewegung in die entgegengesetzte Richtung – „Frustration“.

Der Unterschied zwischen Alderfers Theorie und Maslows Pyramide, dass hier die bedarfsgerechte Bewegung in beide Richtungen geht. A. Maslow hat nur einen – von unten nach oben.

Die Theorie der erworbenen Bedürfnisse von McClelland

McClellands Theorie

2. Das Bedürfnis nach Macht;
3. Das Bedürfnis nach Erfolg.

McClellands Bedürfnistheorie unterscheidet sich dadurch, dass sie höhere Bedürfnisse (Zugehörigkeit, Macht und Erfolg) betont, ohne die physiologischen Bedürfnisse zu berücksichtigen.

Analoge zu diesen Bedürfnissen finden sich auch in der Pyramide von A. Maslow.

In Bezug auf die Motivation des Arbeitspersonals bedeutet McClellands Theorie der erworbenen Bedürfnisse Folgendes. Das Bedürfnis nach Zugehörigkeit ermutigt Menschen, im Team zu arbeiten, nach Anerkennung durch sie zu streben. Das Bedürfnis nach Macht motiviert zu Karrierewachstum, Initiative und Führung. Das Bedürfnis nach Erfolg bringt Sie dazu, Verantwortung für die Lösung komplexer Probleme zu übernehmen, ihre erfolgreiche Lösung zu erreichen und die Ziele der Organisation zu erreichen.

Daher sollten Mitarbeiter mit Zugehörigkeitsbedürfnis einen Arbeitsplatz mit größeren Möglichkeiten zur sozialen Kommunikation erhalten. Arbeiter mit einem Bedürfnis nach Macht sollten die Möglichkeit erhalten, Führer zu sein und Entscheidungen zu treffen. Mitarbeiter mit Erfolgsbedürfnis sollten interessante und herausfordernde Aufgaben erhalten (aber solche, die sie bewältigen können) und ihren Erfolg feiern und belohnen.

Betrachten wir abschließend die substantielle Motivationstheorie des amerikanischen Psychologen Frederick Herzberg, die er bereits in den 1950er Jahren entwickelt hat.

Motivationstheorie von Herzberg geht von zwei Gruppen von Faktoren aus, die die Motivation der Mitarbeiter beeinflussen (daher auch oft als Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg bezeichnet):
1. Hygienefaktoren (Halten am Arbeitsplatz) - Arbeitsbedingungen, Kontrolle über die Arbeit, Löhne, Beziehungen zu Kollegen und Vorgesetzten;
2. Motivierende Faktoren (Anreiz zur Arbeit) - Mitarbeiterleistungen, Karrierechancen, Möglichkeit der Selbstverwirklichung, Anerkennung von Verdiensten, Erfolg.

Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg spricht von 2 Gruppen von Faktoren, die die Motivation beeinflussen: Hygiene und Motivatoren

Nach der Theorie von F. Herzberg sind hygienische Faktoren wichtig, da schlechte Arbeitsbedingungen und niedrige Löhne dazu führen, dass eine Person mit ihrer Arbeit unzufrieden ist. Aber gleichzeitig können sie den Mitarbeiter nicht motivieren.

Auf der anderen Seite können Motivationsfaktoren Mitarbeiter motivieren, aber ihr Fehlen macht nicht unzufrieden mit ihrer Arbeit!

Paradoxerweise ist Herzbergs Gehalt kein Motivationsfaktor!

In Herzbergs Theorie gibt es auch Parallelen zu Maslows Theorie (z. B. können physiologische Bedürfnisse, Sicherheitsbedürfnisse und soziale Bedürfnisse auf Hygienefaktoren zurückgeführt werden; die restlichen Stufen der Pyramide von A. Maslow sind Motivationsfaktoren).

Sinnvolle Motivationstheorien kurz

Konzentriert sich auf die Untersuchung menschlicher Bedürfnisse, da sie als Faktoren betrachtet werden, die der Motivation zugrunde liegen.

I. Maslows Hierarchie der Bedürfnistheorie- Die Befriedigung der Bedürfnisse erfolgt in strenger Reihenfolge: zuerst die Bedürfnisse der unteren Ebenen, dann die der höheren; nach oben. Nur wenn die Bedürfnisse der 1. Ebene befriedigt werden, kann eine Person zur 2. Ebene übergehen und so weiter.

v Maslows Pyramide fünf Fortgeschrittenenstufen:
1. Physiologische Bedürfnisse (Schlaf, Luft, Hunger, Durst);
2. Sicherheitsbedürfnisse (Sicherheit, Stabilität);
3. Soziale Bedürfnisse (Kommunikation, Freundschaft, Liebe);
4. Prestigebedürfnisse (Karriere, Erfolg, Autorität);
5. Spirituelle Bedürfnisse (Wissen, Kunst, Selbstverwirklichung).

II. Alderfers Theorie sagt, dass Menschen von drei Grundbedürfnissen angetrieben werden:
1. Das Existenzbedürfnis (physiologische Bedürfnisse, Sicherheit);
2. Das Bedürfnis nach Verbindung (Zugehörigkeit, Zugehörigkeit, Kommunikation);
3. Das Bedürfnis nach Wachstum (Selbstverwirklichung, Kreativität).
Die Bewegung entlang der Bedarfsebenen kann hier bereits eintreten beide Seiten: sowohl von unten nach oben als auch von oben nach unten.

III. McClellands Theorie konzentriert sich auf drei übergeordnete Bedürfnisse:
1. Die Notwendigkeit der Beteiligung;
2. Das Bedürfnis nach Macht;
3. Das Bedürfnis nach Erfolg.

Es wird davon ausgegangen, dass zwei Gruppen von Faktoren vorhanden sind, die die Motivation der Mitarbeiter beeinflussen:
1. Hygienefaktoren (Halten am Arbeitsplatz) - Arbeitsbedingungen, Gehalt, Beziehungen zu Kollegen und Vorgesetzten;
2. Motivierende Faktoren (Anreiz zur Arbeit) - Karrierewachstum, die Möglichkeit der Selbstverwirklichung, Anerkennung von Verdiensten.

Laden Sie einen Spickzettel zu aussagekräftigen Motivationstheorien herunter:

Galyautdinov R.R.