Teoría de la Organización y Comportamiento Organizacional. libro de texto para maestros. Comportamiento Organizacional Teoría del Comportamiento Organizacional en la Teoría de la Organización
150 -145 puntos --10
144-140 puntos --- 9
139-135 puntos --- 8
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"2" y "3" - sin éxito.
Yo. CONTENIDO DE LA DISCIPLINA.
Tema 1. Teoría de la organización como ciencia.
La teoría de la organización en el sistema de las ciencias. Las organizaciones como objeto de estudio interdisciplinario. El sistema de ciencias sobre la organización. La contribución de varias ciencias a la teoría de la organización: administración, psicología, sociología, psicología social, antropología, ciencias económicas, ciencias jurídicas, informática.
Modelos de organizaciones basados en el enfoque histórico y sistémico, visiones clásicas y modernas de la organización. Los detalles de la comprensión de la organización en varias escuelas de gestión, las características de los enfoques de M. Weber, J. Odiorne, N. Smelser. La tectología de A.A. Bogdanov como ciencia organizativa general. Teoría
sistemas y la teoría del caos en la comprensión de la organización. Perspectivas modernas sobre la organización. Funciones de la organización como parte de la sociedad. Tareas de la organización en el entorno externo e interno. Jerarquía de modelos organizativos.
Tema 2. La organización como sistema.
Definición de organización. Organizaciones formales e informales.
Enfoques de gestión. Abordaje desde el punto de vista de la identificación de diferentes escuelas en la gestión. Enfoque basado en procesos. Enfoque de sistemas. enfoque situacional.
Conceptos del sistema. Historia de la teoría de sistemas. Definición del sistema. Características del sistema: integridad, estructura, jerarquía. Niveles de jerarquía de los sistemas: sistemas vivos y no vivos. sistemas sociales. Sistemas abiertos y cerrados. Subsistemas. La gestión como sistema. Gestión basada en un enfoque sistemático.
Tema 3. Desarrollo de la organización.
Etapas del camino de vida de la organización del modelo L. Greiner. Teoría de los ciclos de vida de la organización I. Adizes. La importancia práctica de la teoría de Adizes. El camino de la vida de una organización en los negocios desde un punto de vista sociocultural por E. Emelyanova y S. Povarnitsyna . Los detalles del trabajo de la organización en diferentes etapas. Gestión del desarrollo de la organización.
Tema
4.1. Principios de diseño organizacional y diseño organizacional.
La esencia del diseño organizacional. Secuencia de diseño organizacional. Etapas de implementación del proyecto organizacional. Direcciones del diseño de la organización: estructuración, composición, regulación, orientación.
4.2. Construcciones verticales: árbol de objetivos, trabajo con estructura organizativa.
Clasificación de los objetivos de la organización. Etapas de diseño de los objetivos de la organización. Misión, visión, estrategia como base para el diseño de una organización. Formación de objetivos de calidad. Evaluación de objetivos. Construcción de un árbol de metas. Investigación y formación de objetivos cuantitativos. Valoración del grado de consecución de los objetivos cualitativos y cuantitativos.
Diseñar la estructura de la organización en base al árbol de metas. Tipos y características del uso de estructuras de varios tipos.
Aclaración del concepto de "proceso de negocio". Modelado de procesos de negocio. Tecnologías para describir procesos de negocio. Tecnologías implementadas en los procesos de negocio. Evaluación de la eficacia de los procesos de negocio. Evaluación comparativa.
Tema
Dos direcciones para evaluar la eficacia de una organización: evaluar la eficacia de todos sus subsistemas y evaluar la eficacia del desarrollo de una organización en el entorno externo. Personal, organización, potencial informativo. Indicadores de desempeño de la organización. Criterios para evaluar la eficacia de la organización. Aproximaciones a la definición de criterios de actuación. Problemas en la evaluación de la eficacia de la organización.
Tema 6. Patologías de la organización.
Divulgación del término "patología organizacional". Dolores de crecimiento en la organización. La diferencia entre patologías y enfermedades del crecimiento.
Tipos de patologías organizacionales. Patologías en la estructura de las organizaciones. Patologías en las decisiones gerenciales. Patologías en las relaciones organizacionales. Lucha contra las patologías. La innovación como vía para salir de la crisis. El peligro de la innovación es la posibilidad de formación de nuevas patologías.
Tema
organizaciones orgánicas. Sus objetivos. Problemas de las organizaciones orgánicas. Principios de construcción. Aprendizaje organizacional. Características de las empresas con actividades a largo plazo. Empresas "vivas" y "económicas". Principios de las organizaciones que aprenden. Tendencias de armonización e innovación en el desarrollo de las organizaciones.
tercero. TEMAS DE TAREAS EN DIFERENTES FORMAS DE CONTROL.
3.1. Preparación de un resumen (trabajo analítico) "Análisis comparativo de las organizaciones
En la elaboración del trabajo analítico se utilizan los materiales del trabajo conjunto casa-aula de un microgrupo de estudiantes sobre el diseño de los elementos principales de alguna organización imaginaria.
Cada miembro del grupo compara el proyecto creado con cualquier organización real, un "competidor" potencial en términos de las principales etapas de diseño y la efectividad esperada.
Se llega a una conclusión razonable sobre las características, competitividad, eficiencia de una organización real y diseñada.
3.2. Preguntas para prepararse para el control final en el curso de teoría de la organización:
La organización como un sistema especial de interacción entre las personas. El valor de la organización para la sociedad.
Formas de existencia de las organizaciones.
Funciones de las organizaciones en el mundo moderno.
Organizaciones modernas y tradicionales: semejanzas y diferencias.
Características de la organización como sistema.
Propiedades del sistema de las organizaciones: sinergia, emergencia, holismo, no aditividad y otras.
Procesos del sistema en la organización.
Etapas de desarrollo de la organización. Sus características y significado.
Objetivos de la organización. Su importancia para su funcionamiento y desarrollo.
Los principales subsistemas de la organización y su papel en la vida de la organización.
Comunicación de metas, procesos y estructura de la organización como manifestación de leyes sistémicas.
La estructura formal de la organización. Historial de desarrollo y trascendencia para las actividades de la organización.
Comprensión moderna de los tipos de estructuras y su significado.
La influencia de los factores de información y comunicación en la estructura de la organización.
Posición como base de la estructura de la organización.
El tamaño de la organización y su importancia para la vida.
Diseñar una organización: principales tareas y principios.
Diseño de construcciones verticales: árbol de objetivos, estructura.
El papel de la misión, visión, estrategia en el diseño de la organización.
Diseño de constructos horizontales: procesos de negocio y tecnologías.
Características de los procesos de negocio: básicos, auxiliares, gerenciales.
Eficiencia organizativa: principales enfoques y criterios.
Patologías de la organización: tipos y causas.
Relación de violaciones del desarrollo de la organización con la etapa de desarrollo y las principales características de la organización.
Métodos de trabajo con patologías: prevención y corrección.
Organización e innovación: principios y principales problemas.
Cultura de la organización. Valor por la eficiencia del trabajo.
Tendencias modernas en el desarrollo de las organizaciones.
Organización de la formación: principios básicos y especificidades.
Organizaciones innovadoras: problemas y oportunidades.
Organizaciones virtuales: características, limitaciones.
Requisitos para la gestión en las organizaciones modernas.
IV. Apoyo educativo y metodológico
Literatura
Tutoría básica
Vesnin V.R. Teoría de la organización. M., TK Velby, Editorial Prospect, 2008.
Daft R. Teoría de la organización. M., UNIDAD-DANA, 2006
Milner B. Z. Teoría de la organización. M., INFRA-M, 2009.
Gibson J. L., Ivantsevich J. M., Donnelly D. H. - ml. Organizaciones: comportamiento, estructura, procesos. M, 2000.
Gunjar F.J., Kelly J.N. Transformación de la organización. – M.: Editorial Delo, 2000.
Kaplan R., Norton D. Cuadro de Mando Integral. De la estrategia a la acción. M., Olymp-Business, 2006
Lafta J. Eficacia de la gestión de la organización. M, 2007.
Prigogine A. I. Métodos para el desarrollo de organizaciones. M.: MTsFER, 2003.
Prigogine I.A. Desorganización: causas, tipos, superación. M, 2007.
Senge M. Peter. La quinta disciplina es el arte y la práctica de la organización de autoaprendizaje. M., CJSC "Olimp-Business", 1999
Teoría de la organización: una antología. compensación VL Semikov. M.: Proyecto académico Gaudeamus, 2005
Hall R. Organizaciones: estructuras, procesos, resultados. - San Petersburgo, Peter, 2001
Shemetov P. V. Teoría de la organización. M.: INFRA-M, 2004
literatura adicional
Becker J. et al.. Gestión de procesos. M, 2008.
Bovin A.A., Cherednikova L.E., Yakimovich V.A. Gestión de la innovación en las organizaciones. M.. Editorial Omega-L., 2011.
Vikhansky O. S., Naumov A. Y Practicum en el curso "Gestión". – M.: Gardariki, 2002.
Vlasov P. K. Psicología del diseño de organizaciones. Jarkov, 2003.
Vudyuk M., Francis D. Gerente sin restricciones: Per. De inglés. -M., 2003.
Daft R. Gestión. - San Petersburgo: Peter, 2008.
Dawson R. Tome decisiones con confianza: Per. De inglés. - M: Cultura y deporte. UNIDAD, 1996.
Duncan DW Ideas fundamentales en la gestión. Por. De inglés. - M.: Delo, 1996.
Mescon M., Albert M., Hedouri F. . Fundamentos de la gestión. / por De inglés. - M.: Caso LTD, 2000.
Mintzberg G. Estructura en un puño: creando una organización efectiva.- San Petersburgo, 2001.
4.1. Cálculo de horas para la Dirección Gerencia
|
Nº p/p |
Nombre de las secciones y temas |
horas de clase |
Trabajo autónomo |
Horas totales |
||
|
Conferencias |
Seminarios |
Total |
||||
|
1 |
1. La teoría de la organización como ciencia |
2 |
2 |
4 |
10 |
14 |
|
2 |
2. La organización como sistema. |
4 |
4 |
8 |
12 |
20 |
|
3 |
3. Desarrollo de la organización. |
4 |
4 |
8 |
12 |
20 |
|
4 |
4. Diseño de la organización. 4.3. construcciones horizontales: procesos de negocio y tecnologías. |
4 |
4 |
8 |
20 |
28 |
|
5 |
5. La eficacia de la organización. Criterios de evaluación. |
4 |
4 |
8 |
12 |
20 |
|
6 |
6. Patologías de la organización. |
4 |
4 |
8 |
10 |
18 |
|
7 |
7. Tendencias modernas en el desarrollo de la organización: organizaciones que aprenden |
4 |
4 |
8 |
12 |
20 |
|
8 |
Preparación para la prueba final. |
4 |
4 |
|||
|
Horas totales: |
26 |
26 |
52 |
92 |
144 |
|
4.2. Cómputo de horas para la dirección Gerencia, especialización Administración estatal y municipal.
|
Nº p/p |
Nombre de las secciones y temas |
horas de clase |
Trabajo autónomo |
Horas totales |
||
|
Conferencias |
Seminarios |
Total |
||||
|
1 |
1. La teoría de la organización como ciencia |
2 |
4 |
6 |
16 |
22 |
|
2 |
2. La organización como sistema. |
4 |
4 |
8 |
16 |
24 |
|
3 |
3. Desarrollo de la organización. |
2 |
4 |
6 |
16 |
22 |
|
4 |
4. Diseño de la organización. 4.1. Principios de diseño y diseño organizacional. 4.2. construcciones verticales: árbol de objetivos. Trabajar con la estructura organizativa. 4.3. construcciones horizontales: procesos de negocio y tecnologías. |
4 |
4 |
8 |
26 |
34 |
|
5 |
5. La eficacia de la organización. Criterios de evaluación. |
4 |
4 |
8 |
16 |
24 |
|
6 |
6. Patologías de la organización. |
4 |
4 |
8 |
16 |
24 |
|
7 |
7. Tendencias modernas en el desarrollo de la organización: organizaciones que aprenden |
4 |
4 |
8 |
16 |
24 |
|
8 2012 -> Programa de la disciplina Teoría y metodología de la psicología moderna para la dirección 030300. 68 Psicología para programas de maestría 2012 -> Programa de investigación (versión preliminar) Moscú, Las, enero de 2012 2012 -> Posibles líderes: Shlyago nn., Balashov A. I., Kotlyarov I. D., Tarasova Yu. A., Kozlova Yu. A., Rannya N. A., Smirnova E. E., Korchagina E. V. ., Chulanova G. Yu., Sokolova A. A. y otros 2012 -> Programa del curso Antropología Política de Rusia (curso electivo) Para la dirección 030200. 62 Ciencias Políticas 2012 -> El programa está destinado a docentes que lideren esta disciplina, auxiliares docentes y estudiantes de la dirección 030300. 68 "Psicología" 2012 -> El programa está destinado a docentes de esta disciplina, auxiliares docentes y estudiantes de la dirección de preparación 030600. 62 "Periodismo" | ||||||
MINISTERIO DE EDUCACIÓN Y CIENCIA
FEDERACIÓN RUSA
Universidad Estatal de Saratov nombrada en honor a N.G. Chernyshevsky"
Facultad de Economía
Fondo de evaluación
Control de corriente y certificación intermedia por disciplina (módulo)
Teoría de la Organización y Comportamiento Organizacional
Dirección de preparación del máster
administración
perfil del maestro
Gobierno Corporativo
Cualificación (título) del graduado
Máster en Gestión
forma de estudio
tiempo parcial
Sarátov, 2015
mapa de competencias
| Competencias controladas (código de competencia) | Resultados de aprendizaje planificados (sabe, sabe cómo, posee, tiene una habilidad) | |
| Habilidad para gestionar organizaciones, departamentos, grupos (equipos) de empleados, proyectos y redes (PC-1) | Saber: -principios de desarrollo y patrones de funcionamiento de la organización; -tipos de estructuras organizativas, sus principales parámetros y principios de su diseño; - principales tipos y procedimientos de control intraorganizacional; -tipos de cultura organizacional y métodos de su formación; -modelos de comportamiento de los agentes económicos; -teorías modernas y conceptos de comportamiento en varios niveles de la organización; - teorías y conceptos básicos de la interacción humana en una organización, incluidos temas de motivación, dinámica de grupo, formación de equipos, comunicaciones, liderazgo, cambio y gestión de conflictos. | |
| Ser capaz de: - analizar el entorno externo e interno de la organización, identificar sus elementos clave y evaluar su impacto en la organización; -utilizar las leyes y principios de la teoría de la organización en la creación y funcionamiento de sistemas organizacionales; - analizar la estructura organizativa y desarrollar propuestas para su mejora; - analizar los procesos de comunicación en la organización y desarrollar propuestas para mejorar su eficiencia; -diagnosticar la cultura organizacional, identificar sus fortalezas y debilidades, desarrollar propuestas para su mejora; - Organizar la interacción del equipo para resolver problemas de gestión. | ||
| Propias: -instrucciones y reglamentos que rigen la creación y funcionamiento de los sistemas organizativos; -método de construcción de modelos organizativos y de gestión de la organización; -habilidades para el desarrollo e implementación en la práctica de nuevos modelos de comportamiento organizacional; -Terminología económica especial y vocabulario propio de esta disciplina. |
2. Indicadores para evaluar los resultados de aprendizaje previstos
| Semestre | Escala de evaluación | |||
| 1 semestre | No sabe: -principios de desarrollo y patrones de funcionamiento de la organización; -tipos de estructuras organizativas, sus principales parámetros y principios de su diseño; - principales tipos y procedimientos de control intraorganizacional; -tipos de cultura organizacional y métodos de su formación; -modelos de comportamiento de los agentes económicos; -teorías modernas y conceptos de comportamiento en varios niveles de la organización; - teorías y conceptos básicos de la interacción humana en una organización, incluidos temas de motivación, dinámica de grupo, formación de equipos, comunicaciones, liderazgo, cambio y gestión de conflictos. No sabe cómo: - analizar el entorno externo e interno de la organización, identificar sus elementos clave y evaluar su impacto en la organización; -utilizar las leyes y principios de la teoría de la organización en la creación y funcionamiento de sistemas organizacionales; - analizar la estructura organizativa y desarrollar propuestas para su mejora; - analizar los procesos de comunicación en la organización y desarrollar propuestas para mejorar su eficiencia; -diagnosticar la cultura organizacional, identificar sus fortalezas y debilidades, desarrollar propuestas para su mejora; - Organizar la interacción del equipo para resolver problemas de gestión. No posee: - las instrucciones y reglamentos que rigen la creación y el funcionamiento de los sistemas organizativos; -método de construcción de modelos organizativos y de gestión de la organización; -habilidades para el desarrollo e implementación en la práctica de nuevos modelos de comportamiento organizacional; -Terminología económica especial y vocabulario propio de esta disciplina. | Conoce: - algunos principios de desarrollo y patrones de funcionamiento de la organización; -algunos tipos de estructuras organizativas, sus principales parámetros; -principales tipos de control intraorganizacional; -algunos tipos de cultura organizacional; - algunas teorías y conceptos de interacción entre las personas en una organización, incluyendo cuestiones de motivación, dinámica de grupo, formación de equipos, comunicaciones, liderazgo, cambio y gestión de conflictos. Capaz de: -analizar algunos factores del entorno externo e interno de la organización y evaluar su impacto en la organización; -utilizar algunas leyes y principios de la teoría de la organización en la creación y funcionamiento de sistemas organizacionales; -analizar algunas estructuras organizativas y desarrollar propuestas para su mejora; - analizar algunos procesos de comunicación en la organización y desarrollar propuestas para mejorar su eficiencia; -diagnosticar algunos elementos de la cultura organizacional, identificar sus fortalezas y debilidades, desarrollar propuestas para su mejora. Posee: - algunas instrucciones y reglamentos que rigen la creación y el funcionamiento de los sistemas de organización; -Terminología económica especial y vocabulario propio de esta disciplina. | Conoce: -principios de desarrollo y algunos patrones de funcionamiento de la organización; -tipos de estructuras organizativas, sus principales parámetros; - principales tipos y procedimientos de control intraorganizacional; -tipos de cultura organizacional y métodos de su formación; -modelos de comportamiento de los agentes económicos; -teorías modernas y conceptos de comportamiento en varios niveles de la organización; - algunas teorías y conceptos de interacción entre las personas en una organización, incluyendo cuestiones de motivación, dinámica de grupo, formación de equipos, comunicaciones, liderazgo, cambio y gestión de conflictos. Capaz de: - analizar el entorno externo e interno de la organización, identificar sus elementos clave y evaluar su impacto en la organización; -utilizar algunas leyes y principios de la teoría de la organización en la creación y funcionamiento de sistemas organizacionales; - analizar la estructura organizativa y desarrollar propuestas para su mejora; - analizar algunos procesos de comunicación en la organización y desarrollar propuestas para mejorar su eficiencia; -diagnosticar la cultura organizacional, identificar sus fortalezas y debilidades, desarrollar propuestas para su mejora; - Organizar la interacción grupal para resolver problemas de gestión. Posee: -instrucciones y reglamentos que rigen la creación y funcionamiento de los sistemas organizacionales; -método de construcción de modelos organizativos y de gestión de la organización; - algunas habilidades en el desarrollo e implementación en la práctica de nuevos modelos de comportamiento organizacional; -Terminología económica especial y vocabulario propio de esta disciplina. | Conoce: -principios de desarrollo y patrones de funcionamiento de la organización; -tipos de estructuras organizativas, sus principales parámetros y principios de su diseño; - principales tipos y procedimientos de control intraorganizacional; -tipos de cultura organizacional y métodos de su formación; -modelos de comportamiento de los agentes económicos; -teorías modernas y conceptos de comportamiento en varios niveles de la organización; - teorías y conceptos básicos de la interacción humana en una organización, incluidos temas de motivación, dinámica de grupo, formación de equipos, comunicaciones, liderazgo, cambio y gestión de conflictos. Capaz de: - analizar el entorno externo e interno de la organización, identificar sus elementos clave y evaluar su impacto en la organización; -utilizar las leyes y principios de la teoría de la organización en la creación y funcionamiento de sistemas organizacionales; - analizar la estructura organizativa y desarrollar propuestas para su mejora; - analizar los procesos de comunicación en la organización y desarrollar propuestas para mejorar su eficiencia; -diagnosticar la cultura organizacional, identificar sus fortalezas y debilidades, desarrollar propuestas para su mejora; - Organizar la interacción del equipo para resolver problemas de gestión. Posee: -instrucciones y reglamentos que rigen la creación y funcionamiento de los sistemas organizacionales; -método de construcción de modelos organizativos y de gestión de la organización; -habilidades para el desarrollo e implementación en la práctica de nuevos modelos de comportamiento organizacional; -Terminología económica especial y vocabulario propio de esta disciplina. |
Herramientas de evaluación
Tareas para el control actual
1) Ejemplos de problemas de casos para el trabajo extracurricular independiente
Lee la situación y responde las preguntas.
La situación nos permite entender cómo las organizaciones deben adaptarse efectivamente al mercado.
Criterios para evaluar cada situación de cada situación: integridad, corrección y razonamiento de las respuestas a las preguntas: 0-4 puntos.
Informe, resumen
Criterios de evaluación: integridad del análisis teórico de un determinado tema científico educativo, claridad de la argumentación de la propia posición, capacidad para responder a las preguntas planteadas sobre el tema del informe, resumen (puntuación - 0-5 puntos)
Temas de informes, resúmenes
1. La organización como sistema socioeconómico
2. Un enfoque sistemático para el análisis de la organización
3. Clasificación de las organizaciones según la forma de interacción con una persona.
4. Esquemas estructurales de administración de propiedades en Rusia.
5. Aplicación de la ley de la sinergia en la formación de equipos
6. Leyes de organización y su interacción.
7. Estado estático y dinámico de la organización
8. Racionalización de la gestión y el trabajo en la organización
9. Diseño de la estructura organizativa de la organización
10. Perspectivas para el desarrollo de estructuras organizacionales
11. Sistema institucional de gestión de organizaciones
12. Evaluación de la eficacia de los sistemas organizativos
13. Teorías del comportamiento humano en la organización.
14. El comportamiento del individuo en la organización, sus características.
15. Personalidad y organización.
16. Personalidad y trabajo.
17. El proceso de formación y desarrollo de la personalidad.
18. El concepto y tipos de organización.
19. La eficacia de la organización.
20. Leyes y efectos de la percepción.
21. El papel de la atribución en la configuración del comportamiento efectivo de un individuo en una organización.
22. Motivación de los empleados y eficacia de la organización.
23. El mecanismo y eficacia de la motivación.
24. Sistemas de remuneración de los empleados en la organización.
25. Diseño del trabajo y motivación de los empleados.
26. Aplicación de la teoría del reforzamiento en la formación de la conducta requerida de los trabajadores.
27. Calidad de vida laboral y motivación de los empleados.
28. Gestión de conflictos en la organización.
29. Formación del comportamiento grupal en la organización.
30. Tipos de equipos en la organización.
31. Condiciones y factores para la eficacia del trabajo en grupo.
32. Ventajas y desventajas de trabajar en equipo.
33. Comportamiento intergrupal y manejo de conflictos.
34. Análisis de la estructura de gestión de la organización.
35. Modelos mecanicistas y orgánicos de diseño organizacional.
36. Análisis de la colaboración social en la organización.
37. Análisis de la calidad de vida laboral en la organización.
38. La influencia de la estructura de dirección en el comportamiento individual y grupal de los trabajadores.
39. La posibilidad de aplicar en la práctica el modelo conceptual de las características de la obra de R. Hackman y G. Oldham.
40. Liderazgo en la organización.
41. El concepto de estilos de liderazgo Vroom - Yetton.
42. Análisis comparativo de modelos situacionales de liderazgo.
43. Nuevas teorías del liderazgo.
44. Comportamiento comunicativo en la organización.
45. Comunicaciones no verbales.
46. Gestión de las comunicaciones en la organización.
47. Formación de estilos de comunicación efectivos en la organización.
48. Gestión del comportamiento de la organización.
49. Características del comportamiento de la organización en varias etapas del ciclo de vida.
50. Cultura corporativa y comportamiento de la organización.
51. Clasificación de culturas corporativas.
52. La influencia de la cultura organizacional en el personal de la empresa.
53. El impacto de la cultura corporativa en las actividades innovadoras de la organización.
54. Formación, mantenimiento y cambio de cultura empresarial.
55. Perspectivas para el desarrollo de la cultura corporativa en Rusia.
56. Formación y gestión de la reputación de la organización.
57. Modelo de cambios planificados en la organización.
58. Gestión de las innovaciones en la organización.
59. Causas y formas de manifestación de la resistencia de los empleados a los cambios en la organización.
60. El concepto de una organización que aprende.
61. El concepto de desarrollo organizacional.
62. Gestión del estrés individual en la organización.
63. Socialización del individuo en la organización.
64. Argumentos "a favor" y "en contra" de la socialización.
65. Conducta desviada en la organización.
66. Gestión de carrera de los empleados.
67. Formación de la conducta individual en la organización.
68. Marketing conductual.
69. Comportamiento organizacional en los negocios internacionales.
Pruebas
Pruebas finales
a la disciplina "Teoría de la Organización y Comportamiento Organizacional"
Escoge las respuestas correctas.
Criterios para evaluar las respuestas de los estudiantes:
menos del 20% de las respuestas correctas corresponden a una evaluación insatisfactoria - 0 puntos;
del 21 al 49% - 3 puntos
del 50 al 65% - 7 puntos;
del 66 al 80% - 12 puntos;
más del 80% - 15 puntos.
1. Los elementos del sistema de control son: ... .
A. Estructura organizativa
B. Documentación de gestión
B. Estructura del personal
D. Activos no corrientes
2. Los sistemas sociotécnicos son:
A. Personas involucradas en el proceso de producción;
B. El equipo de la organización;
B. Máquinas herramientas con control de programa;
D. Sistemas informáticos que sustituyan a un determinado número de trabajadores.
3. Los principales tipos de estructuras integradas:
Una corporación;
B. Grupo financiero e industrial;
D. Sociedad de Responsabilidad Limitada.
4. Mencione las fuentes de integración en la gestión.
A. Misión y objetivos de la organización.
B. Sistema de toma de decisiones.
B. Valores de la organización.
D. Normas, reglas, principios.
D. El resultado de la actividad.
E. Estructura de gestión.
G. Eficiencia operativa.
5. ¿Cuál es el propósito de administrar una organización?
A. Consecución por parte de la organización del resultado final.
B. Creación de las condiciones necesarias para el trabajo en equipo.
B. Coordinación, coordinación de actividades conjuntas de personas.
D. El estado deseado del sistema controlado.
E. Logro por parte de la organización del objetivo final.
6. El criterio de eficacia de la gestión es:
A. Grado de consecución de los objetivos de la organización.
B. La relación entre el gasto necesario y real de los recursos.
B. Incrementar el número de productos y servicios producidos.
D. Aumentar las horas de trabajo de los empleados.
E. Supervivencia a largo plazo.
7. Nivel de gestión en el que los gerentes son responsables de lograr objetivos tácticos:
A. Supremo.
B. Medio.
V. Inferiores.
8. Los criterios a corto plazo para la eficacia de la organización son:
A. Flexibilidad de la organización;
B. Alta satisfacción del personal;
B. Lealtad de los empleados;
D. Competitividad de la organización;
D. Existencia de una estrategia de desarrollo;
E. Fuerte cultura organizacional.
9. Principios de gestión que responden a la idea moderna del rol y capacidades de una persona en una organización (empresa):
A. División del trabajo;
B. Estabilidad del personal;
B. Descentralización de la gestión;
D. Delegación de facultades;
D. Confianza en las personas.
10. Las fuentes para mejorar la eficiencia de las actividades de la organización son:
A. Mejorar el clima en el equipo;
B. Mejoramiento de la estructura organizacional;
B. Supervivencia a largo plazo;
G. Productos de alta calidad.
11. Las leyes fundamentales de la organización incluyen la ley:
A. Proporcionalidades.
B. Sinergia.
B. Unidad de análisis y síntesis.
G. Desarrollo.
D. Autoconservación.
E. Composiciones y proporciones.
12. Las propiedades que caracterizan la esencia del sistema son:
A. Cada parte del sistema tiene su propio propósito en términos de la meta hacia la cual se dirige la actividad del todo.
B. El todo es primario y las partes son secundarias.
B. Las partes forman un todo inseparable, de modo que el impacto sobre cualquiera de ellas afecta a todas las demás.
D. Complejidad.
E. El sistema forma una unidad especial con el ambiente externo.
13. Las propiedades que caracterizan la estructura del sistema son:
A. Complejidad.
B. El sistema es un complejo de elementos interconectados.
B. Emergencia.
D. Los elementos del sistema actúan como sistemas de orden inferior.
D. Incertidumbre de la actividad económica.
14. Las propiedades que caracterizan el funcionamiento y desarrollo del sistema son:
A. Cualquier sistema es un elemento de un sistema de orden superior.
B. Propósito.
B. Eficiencia.
D. Equifinalidad.
D. Variabilidad.
15. Los principios generales de la organización son:
A. División del trabajo.
B. Disciplina.
B. Otorgamiento de la independencia.
D. Orientación al Cliente.
D. Espíritu corporativo.
E. Asociación.
16. ¿Cuál es la razón de la incertidumbre del ambiente externo?
A. Con la cantidad y variedad de factores externos.
B. Con la cantidad de información y su confiabilidad.
B. Con la tasa de cambio en el medio ambiente.
D. Con la imprevisibilidad del impacto del gobierno en la economía.
17. Especificar los factores del ambiente interno de la organización.
A. Consumidores.
B. Tecnología.
B. Aparatos de control.
D. El personal de la empresa.
D. Proveedores.
E. Estructura organizativa.
H. Cultura organizacional.
I. Sindicato.
18. ¿Qué tipo de cultura corporativa es la más adecuada para una organización donde se necesita una retroalimentación rápida del entorno externo y la toma de decisiones es muy riesgosa?
Un club".
B. "Fortaleza".
B. "Equipo de béisbol".
G. "Escuela".
19. Los principios fundamentales del nuevo paradigma de pensamiento y comportamiento que debe incluirse en la cultura empresarial son:
A. Regulación de las actividades de proveedores y vendedores;
B. Autogestión y cultura de los empleados;
B. Comunicación con el consumidor;
D. Una cultura orientada al cambio;
E. Comunicaciones verticales de enlace descendente;
E. Todas las respuestas son correctas.
20. El comportamiento organizacional es una multidisciplina que:
A. Analiza el comportamiento de los individuos con el fin de formar una alta calidad de vida laboral;
B. Centrada en el desempeño de las personas, de los grupos, de la organización en su conjunto;
B. Analiza y forma el comportamiento de individuos, grupos, organizaciones, teniendo en cuenta el impacto del entorno externo;
G. Forma las normas sociales que regulan la actividad laboral en la organización.
21. Los métodos de investigación para EP son:
A. Pruebas;
B. Experimento;
B. Análisis grupal de la situación;
D. Entrevistas;
D. Estudio de descripciones de puestos;
E. Abogado del Diablo.
22. En los nuevos modelos de comportamiento organizacional, las ideas se plasman:
A. Mejorar la calidad de la vida laboral;
B. Control administrativo;
B. Una clara división del trabajo;
D. Gestión participativa;
D. Orientación para satisfacer las necesidades de los trabajadores en materia de seguridad y protección.
23. Los tipos de organizaciones son:
A. Organizaciones participativas;
B. Organizaciones sin fines de lucro;
B. Organizaciones con límites racionales;
D. Edhocracia;
D. Mecanicista.
24. Las propiedades de la percepción son:
A. Imágenes;
B. Motivación;
B. Aperceptividad;
D. Condena;
D. Contextualidad.
25. Factores externos que afectan el proceso de percepción:
A. Novedad y reconocimiento;
B. Expectativas perceptivas;
B. Yo-concepto;
D. Repetibilidad;
D. Experiencia vital y profesional.
26. "El efecto de la reducción fisonómica" es que:
A. La impresión favorable general de una persona se transfiere a una evaluación de sus características desconocidas;
B. Las personas aparentemente más atractivas son consideradas más atractivas en general;
C. Las conclusiones sobre las características psicológicas internas de una persona se hacen sobre la base de su apariencia externa;
D. Se atribuyen a una persona virtudes inexistentes;
E. Las personas proyectan sus propias cualidades.
27. El error fundamental de atribución es:
A. Una combinación arbitraria de dos rasgos de personalidad cualesquiera que necesariamente se acompañen entre sí;
B. Ignorar las causas situacionales de las acciones de las personas y sus resultados a favor de las disposicionales (personales);
B. Sobreestimación de la tipicidad de la propia conducta, expresada en el hecho de que el observador considera su punto de vista como el único correcto.
28. La gente tiende a explicar sus éxitos y fracasos de otras personas por atribución situacional.
B Falso.
29. Las características personales importantes que afectan el desempeño del trabajo son:
A. Orientación al logro;
B. Capacidad de aprendizaje;
B. Autoestima;
A. K. Levin.
B. K. Argyris.
W. K. Alderfer.
G. S. Adams.
31. Las instalaciones más importantes de la organización son:
A. Participación en el trabajo;
B. Apertura de la conciencia a nuevas experiencias;
B. Responsabilidad y actividad;
D. Satisfacción laboral;
D. Compromiso con la organización;
E. Colaboración.
32. Los principales factores que afectan a la satisfacción laboral son:
A. El trabajo real;
B. Oportunidades de promoción;
B. Alta autoestima;
D. El monto de los salarios.
33. Precisar las características de la función de la organización.
A. Determinación de las fortalezas y debilidades de la empresa.
B. Asignación de recursos.
B. Creación de redes de información.
D. Evaluación de tendencias en el desarrollo del ambiente externo.
D. Estudiar las necesidades de los empleados.
E. Determinación de los deberes de los funcionarios.
G. Desarrollo de estándares y criterios de desempeño.
Z. Construcción de la estructura de la empresa.
I. Definición de subordinación de poderes.
34. El diseño de la estructura de la organización está influenciado por los siguientes factores:
A. Ambiente externo.
B. Calificación de los trabajadores.
B. División del trabajo y cooperación en la organización.
D. Escala de manejabilidad y control.
D.Estrategia.
E. Motivación del personal.
G. Tecnología existente.
H. Distribución de derechos y responsabilidades entre gerentes y subordinados.
35. ¿Cuáles de las estructuras enumeradas son las más flexibles, adaptables, orgánicas?
A. Funcional.
B. Matriz.
B. Supermercado.
G. Lineal.
D. Diseño.
E. Sede.
G. Estructura Orientada al Cliente.
Red Z.
36. ¿Cuáles son las ventajas de las estructuras divisionales?
A. Proporcionar unidad de liderazgo.
B. Distinguir entre gestión estratégica y operativa.
C. Resolver el problema de la diversificación.
D. Reducir los costes de gestión.
E. Eliminar la duplicidad de funciones.
E. Orientar la organización al resultado final.
G. Hacer partícipes a los empleados en la toma de decisiones.
37. El servicio de logística de una empresa manufacturera en la estructura orgánica de gestión tiene... facultades.
A. Lineal.
B. Asesoramiento.
38. El tipo de organización mecanicista se caracteriza por:
A. Relaciones informales en el equipo.
B. Estrecha especialización en el trabajo.
B. Una jerarquía claramente definida.
D. Solución rápida de problemas que son competencia de un servicio funcional.
39. El tipo orgánico de organización se caracteriza por:
A. Reglas claras.
B. Centrarse en la competencia de precios.
B. Cambio constante de líderes en función de los problemas a resolver.
D. Enfoque basado en procesos para la resolución de problemas.
40. Las condiciones para el diseño de organizaciones de tipo mecanicista son:
A. El trabajo es difícil de medir.
B. Las tareas son divisibles.
B. Las tareas no tienen límites claros.
D. Bajo nivel de incertidumbre del entorno externo.
41. Las condiciones para el diseño de organizaciones de tipo orgánico son:
A. Tareas simples.
B. Incertidumbre de objetivos.
B. Estabilidad del medio ambiente.
42. Enumera los signos de una estructura óptima:
A. Divisiones pequeñas con personal altamente calificado.
B. Un pequeño número de niveles de gestión.
B. Orientación al consumidor.
D. Respuesta rápida al cambio.
D. Alto rendimiento.
E. Bajo costo.
1. Todas las respuestas son correctas.
2. Las respuestas A, B, C, D son correctas.
3. Las respuestas D, E son correctas.
A. Garantizar la sostenibilidad financiera.
B. Obtener una ganancia.
B. Filosofía de la empresa.
D. Satisfacción de necesidades sociales.
44. Objetivos estratégicos:
A. Aumentar la cuota de mercado al 30 % para 2015.
B. Mejorar la imagen de la empresa.
B. Un aumento en el precio de las acciones.
D. Crecimiento más rápido en los recibos de efectivo.
D. Mejora de la calidad del producto (100% de satisfacción del cliente).
45. La comunicación en una organización es:
A. Retroalimentación en el sistema de control;
B. Sistema de enlaces de información;
B. Intercambio de información en el proceso de actividades conjuntas;
D. La totalidad de las conexiones organizacionales en el sistema de actividades conjuntas de las personas.
46. Indique la mayor barrera para las comunicaciones ascendentes.
A. Diferentes percepciones.
B. Incapacidad para escuchar.
B. Selección de canal incorrecta.
D. Barreras no verbales.
D. Emociones.
E. Diferencias en estatus y poder.
G. Incumplimiento de las redes de comunicación con las tareas establecidas.
Z. Barreras semánticas.
47. Las comunicaciones orales serán preferibles si el mensaje es complejo, ambiguo, personal.
R. Sí. B no
48. La percepción es más importante para un mensaje complejo y ambiguo que para uno simple y rutinario.
R. Sí. B no
49. Para un gerente, una habilidad de comunicación más importante es la capacidad de formular claramente los propios pensamientos, requisitos, tareas y no la capacidad de escuchar.
R. Sí. B no
50. Para la implementación de nuevos trabajos creativos, la red de comunicación "círculo" es más adecuada.
R. Sí. B no
51. Las recompensas externas son.
Una promoción.
B. Importancia del trabajo.
B. Cuenta personal.
D. Ampliación de la independencia en el trabajo.
D. Salario.
E. Alabanza.
52. Los factores motivadores en la teoría de F. Herzberg no afectan el nivel de satisfacción laboral.
R. Sí. B no
53. ¿Qué tienen en cuenta las personas al evaluar la equidad de su remuneración?
A. El monto de los salarios.
B. Correspondencia de los salarios a los esfuerzos realizados.
B. Correlación entre valoraciones de las propias acciones y las acciones de otras personas.
D. Correspondencia entre los costos y los resultados de su trabajo.
54. Una conclusión importante de la teoría de la justicia es que las personas se guían por una evaluación compleja de la remuneración.
R. Sí. B no
55. Una persona puede sentirse insatisfecha cuando recibe una remuneración alta en relación a los costos laborales.
R. Sí. B no
56. ¿Qué factores de motivación dan el mayor efecto en condiciones de recursos económicos limitados?
A. Creación de un buen clima moral y psicológico en la organización;
B. Implementación de recursos de liderazgo;
B. Creación de un sistema salarial flexible y justo;
D. Formación de un sistema de crecimiento profesional;
E. Coordinación de salarios con condiciones organizacionales de expectativas socio-psicológicas.
57. Los principales métodos de gestión son:
A. Sociopsicológico.
B. Económico.
B. Participativa.
G. Administrativo.
D. Liberal.
58. Los métodos de gestión organizacional y administrativa tienen como objetivo directo o indirecto aumentar la actividad creativa y la iniciativa del empleado.
R. Sí. B no
59. El principal resultado directo de la motivación es:
A. Estilo de gestión.
B. El nivel de trabajo de la organización.
B. Supervivencia a largo plazo.
C. Grado de consecución de los objetivos de la organización.
D. La naturaleza del comportamiento organizacional de los trabajadores.
60. ¿Qué modelos de comportamiento de los empleados son los más aceptables para la organización?
A. Máximo ingreso con el mínimo esfuerzo.
B. Máximo ingreso con el máximo esfuerzo.
B. Renta mínima con el mínimo esfuerzo.
D. Máximo autodesarrollo con el máximo esfuerzo.
61. ¿Qué formas de poder contribuyen a una mayor cooperación por parte de los subordinados?
Una recompensa.
B. Participación.
B. Poder experto.
D. Autoridad legítima.
D. Persuasión.
E. El poder de la información.
J. Carisma.
Z. Coerción.
62. Las principales palancas de influencia del jefe en el personal:
Una garantia.
B. Salario.
B. Carrera.
D. Viajes de negocios rentables.
D. Seguridad laboral.
E. vacaciones en el verano.
63. Las principales palancas de influencia del personal en el gerente:
A. Disponibilidad de la información del personal que necesita el gerente.
D. Posibilidad de denuncias sobre la gestión ante autoridades superiores.
D. Ausencia del trabajo.
64. ¿Funciona bien el estilo autocrático de gestión con empleados cohesivos altamente educados?
R. Sí. B no B. En ciertas situaciones.
65. ¿Qué estilo de gestión es el más efectivo?
A. Demócrata.
B. Liberal.
B. Orientado al ser humano.
D. Autocrático.
D. Orientado a la tarea.
E. Todas las respuestas anteriores son incorrectas.
66. Según Ransis Likert, el estilo de liderazgo consultivo-democrático implica...
A. Toma de decisiones en grupo.
B. Tomar decisiones importantes por parte del líder sin la participación de los subordinados.
B. Tomar decisiones importantes "desde arriba" y delegar la mayoría de las decisiones específicas a los subordinados.
D. Relaciones amistosas y de confianza entre la gerencia y los subordinados.
67. Los factores situacionales en el modelo de liderazgo de F. Fiedler son
A. Requerimientos e impactos del ambiente externo;
B. Cualidades personales de los subordinados;
B. La estructura de la tarea;
D. La importancia de la calidad de la decisión;
D. Poderes oficiales del titular;
E. Madurez de los subordinados;
G. La relación "líder - subordinado".
68. Se supone que el modelo de liderazgo de Hersey y Blanchard es maduro...
Un líder.
B. Manuales.
B. Consumidores.
G. Personal.
69. Según el modelo de Vroom-Yetton, un estilo de liderazgo consultivo implica:
A. Toma de decisiones en grupo.
B. Tomar decisiones importantes por parte del líder con base en la información recibida de los subordinados.
B. Presentar el problema individualmente a los subordinados a quienes concierne y escuchar sus ideas y sugerencias.
D. Tomar decisiones importantes "desde arriba" y delegar la mayoría de las decisiones específicas a los subordinados.
E. Presentar el problema al grupo y escuchar sus ideas y sugerencias.
70. El estilo individual de un gerente está determinado por:
A. El grado de libertad en la toma de decisiones para los subordinados;
B. La elección de los métodos de gestión;
B. Educación;
G. Experiencia laboral;
A. En caso de incendio;
B. Al desarrollar un proyecto de innovación;
B. Con una constante violación de la disciplina laboral;
D. Bajo ninguna circunstancia.
72. ¿Cuáles son las dos cualidades de liderazgo más importantes para una corporación que opera en un entorno incierto y dinámico con una fuerza laboral altamente calificada y dedicada?
A. Agresividad.
B. Iniciativa.
B. Responsabilidad.
D. Confianza en sí mismo.
D. Perseverancia.
E. Decisión.
G. Atención a las personas.
Z. Vigor.
I. Capacidad para trabajar en equipo.
K. Perspicacia.
L. Eficiencia.
M. Equilibrio.
73. ¿Cuáles son las razones del surgimiento de grupos informales?
A. Resistencia al cambio.
B. Sentimiento de pertenencia.
B. Protección mutua.
D. Logro de ciertas metas.
D. Implementación del control social.
74. Las siguientes características no afectan la eficiencia del trabajo de los grupos: tamaño, composición, roles de sus miembros.
R. Sí. B no
75. En un equipo efectivo, sus miembros solo desempeñan roles orientados a objetivos.
R. Sí. B no
76. Nombre ciertas etapas del desarrollo del grupo.
A. Lograr la cohesión.
B. Disolución.
B. Establecimiento de normas.
D. Consecución de objetivos.
D. Surgimiento de un líder informal.
E. Resolución de conflictos.
G. Funcionamiento.
3. Etapa de desacuerdo.
I. Creación de un equipo.
77. Las ventajas de los equipos son:
A. Redistribución del poder.
B. Aumento del esfuerzo laboral.
B. Aumento de la satisfacción de sus miembros.
D. Ampliación de habilidades y conocimientos laborales.
E. Disminución de los esfuerzos para coordinar las acciones de sus miembros.
E. La imposibilidad de la dependencia social.
G. Mayor flexibilidad en el trabajo.
78. Los criterios para la eficacia del trabajo en grupo son:
A. Logro de las metas del grupo.
B. Crear condiciones para la libre expresión de varios puntos de vista.
B. Separación en el tiempo de los procesos de generación de ideas y sus valoraciones.
D. Satisfacción de los miembros del grupo con su trabajo.
E. Desarrollo individual de los miembros del grupo.
79. Los gerentes japoneses no fomentan la rivalidad entre los miembros individuales del grupo.
R. Sí. B no
80. La reputación positiva de la organización se considera una prima sobre el precio que paga el comprador en previsión de beneficios futuros.
R. Sí. B no
81. Si una persona ha tomado una posición diferente a la posición de su grupo, entonces el conflicto que ha surgido como resultado de esto es:
A. Interpersonales;
B. Mezhgruppov;
B. Intrapersonales;
D. Entre el individuo y el grupo.
82. ¿Qué, en su opinión, los métodos de resolución de conflictos son pedagógicos?
A. Persuasión;
B. Solicitud;
B. Conversación;
D. Decisión de la corte.
83. Las causas del estrés pueden ser:
A. Transferencia a otro trabajo;
B. Malas condiciones físicas de trabajo;
B. Ampliación del ámbito de trabajo;
D. Todas las respuestas son correctas.
D. Todas las respuestas son incorrectas
84. El papel del estrés:
Un positivo;
B. Negativo;
B. Neutro;
G. Ambiguo;
85. Cuál es el nombre del conflicto, en el que dos gerentes presentan un contraataque al empleado
Enviar su buen trabajo en la base de conocimiento es simple. Utilice el siguiente formulario
Los estudiantes, estudiantes de posgrado, jóvenes científicos que utilizan la base de conocimientos en sus estudios y trabajos le estarán muy agradecidos.
Alojado en http://www.allbest.ru/
MINISTERIO DE EDUCACIÓN Y CIENCIA DE LA FEDERACIÓN DE RUSIA
PRESUPUESTO DEL ESTADO FEDERAL INSTITUCIÓN EDUCATIVA DE EDUCACIÓN SUPERIOR
"ESTADO DE SAN PETERSBURGO
UNIVERSIDAD ECONÓMICA (SPbGEU)
Resumen
Disciplina: Teoría de la Organización y Comportamiento Organizacional
Terminado:
Evtushenko Oleg
petrov anatoly
San Petersburgo 2014
- 2.1 Cargos del gerente y líder en la organización. Competencias clave de un líder y gerente
- 2.3 Teoría del liderazgo
- 2.4 Enfoque conductual
- 2.5 Teorías situacionales
- 2.6 Liderazgo carismático
- 2.7 Estrategias de influencia (dominio, autoridad y liderazgo)
- 3.1 Jerarquía motivacional de necesidades de Maslow
- 3.2 Teoría motivacional ERG de Aldorfer
- 3.3 Teoría motivacional de las necesidades aprendidas de McClelland
- 3.4 Teoría motivacional de dos factores de Herzberg
- 3.5 Teoría de la expectativa motivacional de V. Vroom
- Tema 4. Persona y organización
- 4.1 Grupos formales e informales en la organización: características, motivos de formación, etapas de desarrollo
- 4.2 Equipo y grupo: similitudes y diferencias, niveles de desarrollo
- 4.3 Tipos de conflicto en una organización
- 4.4 Estilos de resolución de conflictos
- Tema 5. Análisis de SAMSUNG
- 5.1 Historia
- 5.2 SAMSUNG en Rusia
- 5.3 Sobre la empresa
- 5.4 Comportamiento organizacional y enfoques de gestión
- 5.5 Poder y liderazgo
- 5.6 Motivación
- 5.7 Teoría de la personalidad
- 5.8 Comunicaciones
- 5.9 Ciencia de equipos y grupos
- 5.10 Cultura organizacional
- 5.11 Conflictos
Tema 1. Las comunicaciones en la gestión
conflicto de motivación del gerente de comunicación
1.1 Estructura del proceso de comunicación, requisitos de retroalimentación
El modelo de comunicación más simple se ve así:
Incluso Aristóteles destacó tales componentes de la comunicación: hablante-habla-audiencia. Hoy diríamos: "comunicador - mensaje - comulgante". Esta tríada está presente en todos los modelos de comunicación, constituyendo su núcleo.
Considere la estructura de la comunicación. Incluye los siguientes elementos (componentes):
* fuente (o remitente);
* mensaje;
* recipiente;
* Retroalimentación.
Fuente. Este es el creador del mensaje, la persona que comunica la información y la transmite. La fuente podría ser:
* organización;
* individual;
* grupo de individuos.
Mensaje: esta es la información que la fuente transmite al destinatario. La mayoría de los mensajes se transmiten en forma verbal (verbal), pero el mensaje también puede ser no verbal (gestos, expresiones faciales, imágenes gráficas). La idea que el emisor quiere transmitir está codificada, es decir, convertido en palabras, gestos, entonación. La codificación convierte una idea en un mensaje.
Canal: este es el medio por el cual se transmite un mensaje de una fuente a un destinatario. Canales bien conocidos: materiales de voz y escritos, correo electrónico, cintas de video, etc. Es importante elegir el canal adecuado para que la comunicación sea efectiva. El canal debe ser coherente con la idea que nació en la primera etapa, ser compatible con el tipo de caracteres utilizados para la codificación.
Destinatario - La persona a quien se dirige la información. Por el bien del destinatario, la comunicación tiene lugar. El destinatario decodifica el mensaje. La decodificación es la traducción de los caracteres del remitente a los pensamientos del destinatario. Si los caracteres elegidos por el remitente tienen exactamente el mismo significado para el destinatario, entonces sabrá exactamente lo que quiso decir el remitente. Si el destinatario ha demostrado comprensión de la idea realizando las acciones que el remitente esperaba de él, el intercambio de información es efectivo. Estas acciones son retroalimentación.
Comentarios: esta es la reacción del destinatario al mensaje de la fuente. Esto y teniendo en cuenta el origen de la reacción del destinatario al mensaje. La retroalimentación hace que la comunicación sea un proceso dinámico de dos vías. Cuanto más activamente se utilice la retroalimentación en el proceso de comunicación, más eficaz será.
La retroalimentación positiva informa a la fuente que se ha logrado el resultado deseado del mensaje. La retroalimentación negativa informa a la fuente que no se logró el resultado deseado del mensaje.
La retroalimentación efectiva debe tener una serie de características.
1. Orientación. El propósito de una retroalimentación efectiva es mejorar la calidad del trabajo de cada empleado individual, aumentando su valor. No debe humillar el respeto propio ni afectar la reputación de una persona.
2. Concreción, constructividad. La retroalimentación efectiva debe proporcionar a los destinatarios información específica sobre el estado de las cosas, a través de la cual puedan comprender cómo corregir la situación actual.
3. Descriptivo. La retroalimentación efectiva no debe evaluar el desempeño del empleado, sino describir objetivamente lo que realmente hizo.
4. Utilidad. La retroalimentación efectiva proporciona información que un empleado puede utilizar para mejorar la calidad de su trabajo.
5. Puntualidad. Cuanto antes se proporcione la retroalimentación, mejor para la causa.
6. Deseo y voluntad de los empleados de aceptar comentarios. Si se fuerza la retroalimentación a los empleados, es mucho menos efectiva.
7. Claridad, claridad de expresión, inteligibilidad para el destinatario. El destinatario del feedback debe entenderlo claramente, por ejemplo, con contacto visual, el remitente puede seguir la expresión facial del destinatario.
8. La confiabilidad y la confiabilidad caracterizan cuánto confía el destinatario en la información recibida a través de la retroalimentación y con qué precisión refleja el estado real de las cosas. La distorsión durante la transmisión puede conducir tanto a una reacción incorrecta del líder como a cambios incorrectos posteriores en las acciones del subordinado.
Las comunicaciones en la organización se dividen en formales (oficiales) e informales.
Las comunicaciones formales están determinadas por las políticas, reglas, descripciones de trabajo de la organización y se llevan a cabo a través de canales formales. Las comunicaciones formales incluyen:
vertical, cuando la información se mueve de un nivel de la jerarquía a otro;
· horizontal - entre diferentes departamentos, destinado a coordinar las actividades de varios departamentos.
Las comunicaciones verticales, a su vez, se dividen en:
o ascendente, cuando la información se transmite de abajo hacia arriba (de los niveles inferiores a los superiores). Este tipo de comunicación contiene la información que los gerentes necesitan para evaluar el área de actividad a su cargo;
o descendente, realizado de arriba hacia abajo. Este tipo de comunicación está directamente relacionado con la gestión y control de los empleados.
Las comunicaciones informales no siguen las reglas generales de una determinada organización y se realizan a través de canales informales que existen debido a las relaciones personales entre los miembros de la organización.
La existencia de comunicaciones informales está asociada al problema de los rumores en la organización.
Los rumores son cualquier información que se recibe a través de canales de comunicación no oficiales. Los rumores surgen si los empleados experimentan una falta de información proporcionada a través de los canales formales de comunicación, si la información se proporciona de manera irregular, con retraso.
1.2 Barreras a la comunicación, principios del diálogo, roles en contacto
Las barreras de comunicación son factores que causan o contribuyen a una interacción ineficaz, conflictos. Desde un punto de vista psicológico, tales factores incluyen diferencias en temperamentos, caracteres, formas de comunicación y estados emocionales de los interlocutores que se comunican.
La barrera temperamental surge como consecuencia del encuentro de dos personas con diferentes tipos de sistema nervioso. El temperamento es la base del carácter, que determina las características de la respuesta del sistema nervioso al medio ambiente. El tipo de temperamento depende del tipo innato de actividad nerviosa superior. En el sistema nervioso, como se sabe, se alternan dos procesos principales: excitación e inhibición. El tipo de temperamento depende de su interacción. La interacción de los procesos de excitación e inhibición en cada persona se caracteriza por la fuerza, movilidad y equilibrio del sistema nervioso.
La comunicación de personas que son diferentes en su estructura temperamental puede formar barreras para la interacción e incluso conducir a conflictos.
El carácter es una combinación individual de los rasgos de personalidad más estables que se manifiestan en el comportamiento humano y en cierto sentido:
1) a uno mismo (exigente, crítico, autoestima);
2) a otras personas (individualismo - colectivismo, egoísmo - altruismo, crueldad - amabilidad, indiferencia - sensibilidad, rudeza - cortesía, engaño - veracidad, etc.);
3) a la tarea asignada (pereza - laboriosidad, precisión - dejadez, iniciativa - pasividad, perseverancia - impaciencia, responsabilidad - irresponsabilidad, organización - desorganización, etc.).
La forma de comunicación, formada sobre la base del temperamento, el carácter y el tipo de acentuación de la personalidad, también puede crear una barrera en la comunicación de las personas que tienen diferencias en esta forma. Por lo tanto, es importante conocer las técnicas para entrar en una situación comunicativa al comunicarse con diferentes interlocutores.
Los principales temas de la comunicación, desde un punto de vista psicológico, son:
Dominante,
no dominante,
móvil,
Rígido,
· Sujetos de comunicación extrovertidos e introvertidos.
El sujeto dominante de la comunicación busca dirigirse a cualquier persona, sin importarle la idoneidad o conveniencia de la comunicación. Quiere tomar la iniciativa en la comunicación, influir en los demás, suprimir la actividad de un compañero de comunicación. Su actitud ante esto puede ser captada por su postura, expresiones faciales, gestos, mirada y comentarios. En la comunicación levanta la voz, interrumpe a su compañero, repite una y otra vez lo mismo y se distingue por la asertividad.
El sujeto no dominante de la comunicación se siente constantemente inseguro, temeroso de volver a tomar la iniciativa, hacer una pregunta, expresar su punto de vista. Es muy sensible a los signos externos de inteligencia, fuerza, pareja afectiva. Indeciso en revelar su propio conocimiento. A veces se deja confundir; cediendo, se pierde fácilmente; él mismo nunca interrumpe a su compañero y pacientemente demuele cuando es interrumpido.
Un sujeto móvil de comunicación entra fácilmente en comunicación, cambia la atención, dibuja rápidamente en su mente la imagen de un compañero de comunicación (a menudo de manera demasiado superficial). Su discurso es apresurado, las frases se reemplazan fácilmente; marca el ritmo de la comunicación; a menudo interrumpe. En el curso de la comunicación verbal, expresa activamente su actitud ante lo que dice el compañero, inserta comentarios y comentarios. Intenta captar el significado del discurso, sin profundizar en la "vestidura verbal". Siempre se esfuerza por agregar variedad a la comunicación, cambiando los temas discutidos superficialmente, saltando de uno a otro.
El sujeto rígido de la comunicación no se incluye inmediatamente en la actividad comunicativa. Necesita estudiar a la pareja, comprender sus intenciones en la comunicación. Suele escuchar con atención. Habla lentamente, expresa sus pensamientos en detalle, eligiendo cuidadosamente palabras y expresiones, construyendo frases. No le gusta que lo interrumpan; no tolera la presentación apresurada de los pensamientos de los demás. La comunicación con una persona así puede ser dolorosa para los impacientes.
Un sujeto extrovertido de la comunicación está abiertamente dispuesto a la interacción. La comunicación es su elemento. Independientemente de su estado de ánimo, siempre tiene como objetivo la asociación. Confía en su propia capacidad para comprender a cualquier persona, es inquisitivo, muestra un interés genuino por las personas. Quiere ser útil a los demás, está atento a ellos, trata de expresar sus simpatías y quiere la misma actitud hacia sí mismo. Para llamar la atención sobre su persona, suele ser excéntrico en sus declaraciones, utilizando novedades de moda. Capaz de hablar abierta y sinceramente.
Un sujeto de comunicación introvertido no es propenso al diálogo externo. Sobre todo, se centra en un diálogo consigo mismo (autocomunicación). Tímido, susceptible, poco inclinado a discutir temas personales. Sin embargo, tiene un sistema bien administrado de protección psicológica de "zonas personales".
Tener en cuenta las características anteriores de los sujetos de comunicación hace posible que cada persona forme las habilidades de comprensión de las características de la personalidad de otra persona, reconociendo sus méritos. Solo entonces surgen las condiciones para una comunicación efectiva de las personas en un equipo.
1.3 Redes de comunicación, matriz de contactos personales
En las empresas, los canales de comunicación se combinan en redes que conectan los elementos de la estructura de gestión en un todo único. Combinan canales de comunicación formales e informales, ambos duplicándose y complementándose entre sí. Según la experiencia nacional y extranjera, se pueden distinguir tres tipos principales de redes de comunicación: abiertas, cerradas y combinadas.
En las redes abiertas, el movimiento de un comando o información se puede detener, ya que llega a un callejón sin salida, es decir, al elemento de la estructura de control al final del canal. Al mismo tiempo, el movimiento puede encontrar un obstáculo en forma de intermediario o controlador, pero que, por alguna razón, impide este movimiento (detiene, distorsiona, dirige en la otra dirección) y que no se puede eludir. En redes cerradas, los callejones sin salida y los controladores están ausentes o se pueden eludir. Las redes combinadas combinan ambos principios de construcción y son inherentes a las grandes empresas de varios niveles.
Consideremos con más detalle cada uno de los tipos de redes, sus ventajas y desventajas, recordando que estamos hablando de sus diagramas esquemáticos, y no de "retratos" de ciertas organizaciones o departamentos reales.
El tipo más simple de red de comunicación abierta es lineal, llamada serpiente (Esquema 1). Caracteriza los elementos de la estructura de control de A y B, que, cuando están conectados, están en callejones sin salida, y C desempeña el papel no solo de intermediario de las comunicaciones, sino que también puede controlarlas. Tal red conecta a empleados del mismo nivel de gestión, la mayoría de las veces de naturaleza informal, o es un elemento de una red más compleja.
Las redes que constan de dos o más niveles son principalmente inherentes a las estructuras jerárquicas formales y tienen un enlace central que sirve como punto de partida para los canales de comunicación verticales.
Si el número de enlaces que pertenecen al nivel inferior de la jerarquía de la estructura de gestión no va más allá del rango de control, el más adecuado es una red de comunicación llamada estrella (Esquema 2) que le permite recibir información rápidamente, concentrarse en el enlace central A y enviarlo a los ejecutantes B, C, D lo antes posible. Es fácil para el enlace A mantener el orden en la gestión, ya que no hay intermediarios y canales informales en las comunicaciones, lo que hace imposible para varios que aparezcan tipos de "perturbaciones".
Sin embargo, para estructuras administrativas grandes, una red de comunicación de este tipo no es adecuada. El enlace central A ya no puede desarrollar de forma independiente todas las decisiones y llevarlas a los ejecutores. En este caso, aparece un asistente (intermediario) B, que concreta los comandos y distribuye información entre los ejecutantes C, D, E. Siendo un representante del nivel medio de gestión y desempeñando roles secundarios de jure, de hecho, recibe un poder enorme, ya que controla la información y puede imponer su voluntad en primera persona. Tal red se llama ramal (Esquema 3).
En las redes en estrella y en derivación, el número de canales de comunicación que convergen en un elemento central puede, en la práctica, crecer indefinidamente y eventualmente exceder la capacidad de un individuo para controlarlos. Esta circunstancia pone un límite natural al desarrollo de estructuras gerenciales, por lo tanto, impide la expansión de las propias empresas, debido al crecimiento en la escala de producción.
Por lo tanto, para grandes estructuras funcionales multidisciplinarias, otras redes de comunicación son características, por ejemplo, un toldo (Esquema 4) y sus modificaciones. La esencia de estas modificaciones, llamadas tienda y casa (Esquema 5), es la admisión oficial, junto con canales de comunicación verticales y horizontales, a través de los cuales los subordinados pueden resolver directamente muchos problemas menores por su cuenta, lo que permite que la gerencia no se distraiga. por ellos y centrarse en lo principal.
En la "tienda" se permite un nivel de comunicación horizontal, entre las segundas personas; en la "casa" tales canales son posibles en todos los niveles de la estructura de gestión, lo que le da el carácter de una red cerrada. Sin embargo, la práctica muestra que debido al uso relativamente libre de los canales de comunicación, aquí pueden ocurrir ciertas deformaciones intencionales, con la ayuda de las cuales los sujetos individuales de la estructura de gestión pueden desconectarse primero del sistema de comunicación y luego eliminarse de él.
En general, las estructuras de comunicación abierta son inherentes a las estructuras burocráticas, donde existe una estricta subordinación de unos vínculos a otros y predominan los lazos formales. Sin embargo, en el marco de tales empresas, también pueden existir estructuras flexibles: consultoría y asesoramiento (comités, comisiones, grupos creativos especiales), que se basan principalmente en comunicaciones internas informales o semiformales y principios de autogobierno. La comunicación aquí se lleva a cabo a través de redes cerradas, en las que los intermediarios juegan el papel no de controladores, sino de enlaces, facilitando la interacción entre los participantes en estas estructuras.
La base de las redes cerradas es una red de tipo "círculo" (Esquema 7)
En las grandes empresas, puede ser complejo e involucrar canales de comunicación adicionales que conectan a todos con todos. El "círculo" es característico de estructuras con un clima moral y psicológico favorable. Ayuda a unir a las personas, facilita el intercambio de información e ideas, estimula los procesos creativos.
1.4 Tipos de comunicación no verbal, tipos de distancias interpersonales
La comunicación no verbal es un comportamiento humano que señala los estados emocionales y la naturaleza de la interacción de las personalidades que se comunican. Los medios de comunicación no verbal se expresan en la ropa, el peinado, las expresiones faciales, la postura, los objetos que rodean a una persona. El reconocimiento y la comprensión de tal comportamiento contribuye al logro del más alto grado de comprensión mutua. Dicha información nos permite comprender el estado de ánimo, los sentimientos, las expectativas, los sentimientos, las intenciones, así como las cualidades morales y personales de las personas que se comunican.
Conociendo los tipos de comunicación no verbal, uno puede comprender mejor las formas de su expresión, ya que la comunicación de este tipo se lleva a cabo por todos los órganos de los sentidos, a partir de los cuales se forma realmente el canal de comunicación.
Considere los principales tipos de comunicación no verbal:
· Kinésica - este elemento representa un conjunto de movimientos corporales, gestos y posturas, utilizados para complementar los medios expresivos de comunicación. Los principales elementos de la kinésica son las expresiones faciales, las posturas, los gestos y las actitudes que tienen un origen fisiológico o sociocultural. Los gestos utilizados deben entenderse sin ambigüedades, ya que si los gestos se malinterpretan, pueden surgir circunstancias desagradables;
· Comportamiento táctil: se encontró que al comunicarse, todas las personas usan una variedad de tipos de contacto con aquellos interlocutores que están muy cerca. Los diferentes tipos de toque son de naturaleza diferente y tienen una eficiencia y un significado diferentes, diferentes. El comportamiento táctil se puede dividir condicionalmente en los siguientes tipos: profesional, ritual, amistoso y amoroso. Cada tipo de toque es necesario para que una persona debilite o fortalezca el proceso de comunicación. Sin embargo, hay una serie de factores que sin duda vale la pena considerar, ya que los elementos no verbales tienen diferentes designaciones en diferentes culturas;
· Sensorial - es uno de los tipos de comunicación no verbal, que se basa en la percepción sensorial de todas las culturas. La actitud hacia una pareja se forma sobre la sensación de los órganos de los sentidos: olores, sensaciones gustativas, percepción del sonido y combinaciones de colores, sensaciones del cuerpo del interlocutor y el calor que emana de él. Gracias a todo esto, se construye una comunicación no verbal con este compañero;
· La proxémica es un tipo de comunicación no verbal basada en el uso de relaciones espaciales. Este tipo de comunicación implica la influencia directa de las distancias y los territorios en la manifestación de las relaciones interpersonales entre las personas. Como resultado de algunos estudios se identificaron cuatro zonas de comunicación no verbal de tipo espacial: íntima, personal, social y pública;
Cronémica - este tipo implica el uso del tiempo en la comunicación no verbal;
· Comunicación paraverbal - el significado de la comunicación depende de la manifestación del nivel de ritmo, entonación y timbre de la voz, que se utilizan para transmitir directamente el enunciado.
El espacio interpersonal que se suele preservar entre las personas durante la comunicación, según K. Izard, puede estar basado en normas socioculturales que regulan los contactos táctiles. Por lo tanto, la distancia interpersonal puede considerarse como un medio de comunicación, que se deriva del canal de comunicación táctil. El espacio entre las personas conlleva significados semánticos, psicológicos, razón por la cual el antropólogo Edward Hall (1966), probablemente el especialista más autorizado en el campo de la investigación sobre la distancia interpersonal, le dio el nombre de “psicología del espacio”. También compiló la clasificación de distancias o zonas de interacción interpersonal más conocida hoy en día. Es cierto que refleja principalmente las normas culturales que existen entre los norteamericanos, ya que fue creado sobre la base de observaciones del comportamiento de los estadounidenses.
Hall identifica cuatro distancias principales que sirven como indicador de qué tipo de relación conecta a las personas que interactúan y cuáles recibieron nombres en consecuencia:
íntimo,
personal,
social,
oficial (público).
La zona íntima es la distancia entre personas desde el contacto directo hasta 0,5 metros. Tal distancia indica una relación muy estrecha entre los interlocutores. Por supuesto, con la excepción de aquellos casos en que los extraños se amontonan en contra de su voluntad en el transporte público, en las tiendas, en los estadios, etc. Tal disminución forzada del espacio interpersonal suele provocar que una persona sienta incomodidad, ya que el contacto físico cercano se produce en el multitud con completos extraños.
Zona personal: se establece en el rango de 0,5 a 1,25 metros. Es típico de la comunicación entre personas que tienen relaciones amistosas, o entre personas muy cercanas.
Zona social: es más extensa y se extiende desde aproximadamente 1,25 hasta 3,5 metros. Esta distancia la mantienen las personas, por ejemplo, en las relaciones comerciales u otras interacciones sociales. Esta distancia se mantiene, digamos, durante la interacción de un comprador y un vendedor, un estudiante y un profesor, etc. Además, el límite extremo de esta zona indica relaciones muy formales o más bien tensas.
La zona oficial (pública) - oscila entre 3,5 y 7,5 metros. Esta distancia atestigua la naturaleza completamente oficial de la comunicación. Estas pueden ser distancias durante hablar en público, comunicación con funcionarios, eventos solemnes ritualizados.
1.5 Tipos de comunicación en la organización
Las comunicaciones realizadas en las organizaciones se pueden clasificar según una serie de criterios:
Clasificación de las comunicaciones en la organización.
Las comunicaciones realizadas con la ayuda de medios técnicos, tecnologías de la información, en condiciones modernas son de suma importancia. Se realizan mediante correo electrónico, sistemas de telecomunicaciones, tecnologías de la información de gestión (MIS). Los gerentes, utilizando MIS, pueden, por ejemplo, contactar a otros empleados para obtener la información necesaria para resolver problemas, y también pueden estudiar la literatura sobre los desarrollos actuales en cualquier área de interés para ellos.
Comunicaciones interpersonales. Comunicaciones interpersonales: comunicaciones realizadas entre personas en situaciones "cara a cara" y en grupos utilizando palabras y medios de comunicación no verbales. Son los más importantes para el estudio del comportamiento organizacional. Diversos factores influyen en la comunicación interpersonal.
La eficacia de las comunicaciones interpersonales depende en gran medida de la retroalimentación. Con su ayuda, el remitente comprende si el mensaje se transmitió, si se recibió y si el destinatario lo entendió y recibió correctamente.
Factores que afectan las comunicaciones interpersonales
Tema 2. Poder y liderazgo en la organización
2.1 Cargos de un gerente y líder en una organización Competencias clave de un líder y gerente
El gerente-líder es una figura clave en la gestión de la organización, y el liderazgo es la corona de la actividad gerencial. Un gerente es un miembro de una organización que lleva a cabo actividades gerenciales y resuelve tareas gerenciales. Con plena responsabilidad se puede argumentar que los gerentes son las personas clave en la organización. Sin embargo, no todos los gerentes juegan el mismo papel en la organización, no todos los gerentes ocupan la misma posición en la organización, las tareas realizadas por diferentes gerentes están lejos de ser las mismas y, finalmente, las funciones realizadas por gerentes individuales tampoco son idénticas. . Esto se debe al hecho de que existe una jerarquía en la organización, que se realizan varias funciones en la organización y, finalmente, que existen varios tipos de actividades de gestión. Una organización no puede existir sin gerentes.
Las organizaciones que logran el éxito se diferencian de las que no, principalmente en que tienen un liderazgo más dinámico y eficaz. En ruso moderno, el liderazgo, desde el punto de vista del propietario, significa un individuo (líder) o un grupo (personal líder), o un proceso, es decir, una forma de administrar una organización que tiene características individuales. Los sinónimos de las palabras liderazgo y líder son las palabras liderazgo y líder.
La naturaleza del liderazgo se puede comprender mejor comparándolo con la gestión misma. Ser gerente y ser líder en una organización no es lo mismo. El gerente en su influencia sobre el trabajo de los subordinados y en la construcción de relaciones con ellos, ante todo, utiliza y se apoya en las bases oficiales del poder y las fuentes que lo alimentan. El liderazgo como un tipo específico de relación de gestión se basa más en el proceso de impacto social, o mejor dicho, la interacción en la organización. Este proceso es mucho más complejo y requiere un alto nivel de interdependencia entre sus participantes. A diferencia de la gestión misma, el liderazgo implica la presencia de seguidores en la organización, no de subordinados. En consecuencia, la relación “jefe-subordinado”, característica de la visión tradicional de la gestión, se reemplaza por la relación “líder-seguidor”.
Ser gerente no significa automáticamente ser considerado un líder en una organización, ya que el liderazgo es en gran parte informal. Puede ocupar el primer puesto en una organización, pero no ser un líder en ella. Para comprender la diferencia entre un líder y un gerente, a continuación se presentan sus competencias.
Competencias clave de un gerente:
* planificación (establecimiento de metas y objetivos, determinación de la secuencia de acciones y cálculo preliminar de recursos);
* gestión de subordinados (formación de la estructura organizativa, determinación de los puestos de cada uno, establecimiento de un sistema de control);
* implementación de control (seguimiento de actividades, identificación de problemas y su eliminación).
Competencias clave de un líder:
* determinación de la dirección (visión general de la meta, estrategia, formación de cultura organizacional);
* unir a las personas (formación y gestión de la comunicación, creación de coaliciones, creación de redes);
* Motivación y motivación (estimular la actividad y la creatividad, mantener valores y emociones, aprender).
2.2 El poder y sus principales formas
Poder: significa la capacidad (oportunidad) de influir en el comportamiento de otras personas, para subordinarlas a la voluntad de uno.
El poder le permite al líder controlar las acciones de los subordinados, dirigirlos de acuerdo con los intereses de la organización, alentar a los empleados a trabajar de manera más eficiente y prevenir los conflictos que surgen en el equipo. Sin poder no hay organización ni orden definido en la actividad.
La definición de poder como un proceso organizacional implica lo siguiente:
· El poder existe con aquellos que potencialmente pueden usarlo, es decir, existe no sólo cuando se usa.
· El poder es una función de interdependencia, es decir, hay una interdependencia entre el que usa el poder y aquel a quien se le aplica.
· El poder no es absoluto; aquel a quien se aplica el poder tiene cierta libertad de acción.
Los principales tipos de poder:
Poder basado en la coerción. Influencia a través del miedo.
Poder basado en recompensas. Refuerzo positivo, pero recursos limitados a la hora de emitir una recompensa.
· Experto - fe razonable. El ejecutante cree que el líder tiene un conocimiento excepcional que puede satisfacer la necesidad. Este tipo de poder es menos estable que el carismático.
· Poder carismático. Fe ciega en las cualidades personales del líder. Las propiedades de un líder pueden ser simplemente atractivas para el ejecutante (él quiere ser el mismo, el poder del ejemplo).
· Autoridad legítima - el ejecutor cree que el líder tiene derecho a dar órdenes. Se basa en la tradición. Puede perjudicar a la organización. Los subordinados no quieren cambiar la forma de liderazgo, la estructura.
· La potestad del cargo no nace del cargo mismo, sino que se delega en su titular por aquellos ante quienes éste rinde cuentas. Las principales formas de manifestación del poder en este caso serán la coerción, la recompensa, el poder sobre los recursos, el poder de las conexiones.
· El poder personal es el grado de actitud respetuosa, buena y leal hacia su dueño por parte de los subordinados, en función de la proximidad de sus fines. Las principales formas de poder personal pueden ser el poder experto, el poder del ejemplo, el derecho al poder.
El poder formal es el poder del cargo, debido al lugar oficial de la persona que lo ocupa en la estructura de dirección de la organización, y se mide ya sea por el número de subordinados que están directa o indirectamente obligados a obedecer sus órdenes, o por el volumen de recursos materiales de los que esta persona puede disponer sin coordinación con otros. En este caso, el poder y el liderazgo, presentados en forma de jerarquía de servicios, impregnan todo el sistema de gestión de cualquier organización.
· El poder real es poder, tanto en posiciones como en influencia y autoridad. Está determinado por el lugar de una persona no solo en el oficial, sino también en el sistema informal de relaciones y se mide por el número de personas que están dispuestas voluntariamente a obedecer a esta persona, o por el grado de su dependencia de los demás.
2.3 Teoría del liderazgo
La teoría de las cualidades de liderazgo (“grandes personas”, “carisma”) parte de la posibilidad de definir un conjunto universal de cualidades de liderazgo (fisiológicas, psicológicas, intelectuales y personales), que permiten formar grupos de seguidores para resolver problemas problemáticos. Esta teoría se basa en la deificación de los líderes, pero no explica el éxito de los líderes con un conjunto diferente de cualidades.
La teoría del liderazgo refleja el primer acercamiento al estudio y explicación del liderazgo. Los primeros estudios intentaron identificar las cualidades que distinguen a los grandes hombres de la historia de las masas. Los investigadores creían que los líderes tenían un conjunto único de cualidades que no cambiaban con el tiempo. Con base en esto, los científicos intentaron determinar las cualidades de liderazgo, aprender a medirlas y usarlas para identificar líderes. Este enfoque se basaba en la creencia de que los líderes nacen, no se hacen.
Un estudio posterior condujo a la identificación de los siguientes cuatro grupos de cualidades de liderazgo: fisiológicas, psicológicas, intelectuales y personales (Tabla 1).
|
grupo de calidad |
Características de las cualidades |
|
|
Cualidades fisiológicas |
Aspecto agradable (rostro, altura, figura, peso), voz, buena salud, alta capacidad de trabajo, vigor, representatividad |
|
|
Cualidades psicológicas |
Tipo de personalidad: extrovertida, introvertida. Temperamento: flemático, sanguíneo, colérico. Poder, ambición, agresividad, superioridad, equilibrio, independencia, coraje, creatividad, creatividad, autoafirmación, perseverancia, coraje |
|
|
cualidades intelectuales |
Alto nivel de inteligencia: mente, lógica, memoria, intuición, conocimiento enciclopédico, amplitud de miras, perspicacia, originalidad, pensamiento rápido, educación, prudencia, conceptualidad, sentido del humor. |
|
|
Negocios y cualidades personales. |
Cualidades empresariales: organización, disciplina, confiabilidad, diplomacia, economía, flexibilidad, compromiso, iniciativa, independencia, responsabilidad, riesgo Cualidades personales: benevolencia, tacto, compasión, honestidad, decencia, vigilancia, convicción, atención, sociabilidad, adaptabilidad |
2.4 Enfoque conductual
El enfoque conductual se centra en el estilo de liderazgo, entendido como un conjunto de técnicas y métodos característicos que utiliza el líder en el proceso de gestión.
El estilo de liderazgo refleja:
grado de delegación de autoridad por parte del jefe a sus subordinados
tipo de potencia utilizada
Métodos de trabajo con el entorno externo.
Formas de influir en el personal
forma habitual de comportamiento del líder en relación con los subordinados.
Los principales modelos conductuales de liderazgo incluyen la teoría de "X" e "Y" de D. McGregor, la teoría del liderazgo de K. Levin, el continuo de estilos de liderazgo de R. Likert, la cuadrícula de gestión de R. Blake y D. Moutan, la teoría de E. Fleishman y E. Harris y etc.
Las principales teorías de liderazgo distinguen entre dos posibles comportamientos de un líder:
comportamiento orientado hacia las relaciones humanas (respeto por las necesidades de los empleados, preocupación por el desarrollo del personal);
Comportamiento centrado en el desempeño de tareas de producción a cualquier costo (desconociendo las necesidades e intereses de los subordinados, subestimando la necesidad de desarrollo del personal).
En general, las teorías del liderazgo conductual han contribuido a que se preste más atención a los problemas de la enseñanza de formas eficaces de comportamiento. La tarea de la organización no era solo reconocer a un líder efectivo en el proceso de selección de personal, sino también enseñarle las habilidades de una gestión exitosa de personas.
El enfoque conductual sentó las bases para la clasificación de estilos de liderazgo, dirigió los esfuerzos de los gerentes para encontrar el estilo óptimo, pero ya a principios de la década de 1960. comenzó a considerarse limitada, ya que no tuvo en cuenta una serie de otros factores importantes que determinan la eficacia de la actividad de gestión en una situación dada.
2.5 Teorías situacionales
Los factores situacionales juegan un papel decisivo en la gestión eficaz, sin descartar la importancia de las características personales y de comportamiento.
Las principales teorías situacionales del liderazgo son el modelo de liderazgo de F. Fiedler, el enfoque de "camino-meta" de T. Mitchell y R. House, la teoría del ciclo de vida de P. Gersey y C. Blanchard, el modelo de toma de decisiones de V. Vroom y P. Yetton, etc.
La mayoría de los modelos situacionales se basan en la proposición de que la elección de un estilo de liderazgo adecuado se determina como resultado del análisis de la naturaleza de la situación gerencial y la determinación de sus factores clave.
modelo de liderazgo de fiedler
Una de las primeras teorías del enfoque situacional fue el modelo de liderazgo de F. Fiedler. Se centró en la situación e identificó tres factores que influyen en el comportamiento del líder:
La relación entre el líder y los subordinados (grado de confianza y respeto);
la estructura de la tarea (regulación laboral);
El poder del líder (la cantidad de autoridad oficial).
La teoría de Fiedler estableció dos hechos importantes relacionados con la provisión de un liderazgo efectivo.
Los líderes orientados a tareas aseguran que el grupo se desempeñe mejor tanto en situaciones favorables como desfavorables. Los líderes orientados a las relaciones aseguran un mayor desempeño del grupo en estados intermedios;
La eficacia del trabajo del líder depende tanto del grado de situación favorable como del estilo de liderazgo.
El factor decisivo es la adecuación del estilo de liderazgo y la situación en la que trabaja el equipo. Esto puede lograrse de dos formas:
adaptar al líder a la situación (a través de su selección, estimulación, capacitación, reentrenamiento, en casos extremos, reemplazo);
cambiar la situación (otorgándole poderes adicionales al gerente).
La condición para estilos de gestión óptimos es el enfoque en la solución de problemas de producción y el establecimiento de relaciones favorables en el equipo. Esta teoría establece que un líder efectivo debe demostrar ambos estilos y aplicarlos según la naturaleza de la situación gerencial actual.
También es importante concluir que toda situación en la que se manifiesta el liderazgo es siempre una combinación de las acciones del líder, el comportamiento de sus subordinados, tiempo, lugar y otras circunstancias. Y esta combinación suele ser más desfavorable que favorable.
Teoría del ciclo de vida de P. Ghersi y C. Blanchard
De gran importancia es la teoría del ciclo de vida de P. Ghersi y C. Blanchard. Se basa en la posición de que un estilo de liderazgo eficaz depende de la "madurez" de los ejecutantes. La madurez está determinada por las calificaciones, habilidades y experiencia de los empleados, la voluntad de asumir la responsabilidad, el deseo de lograr el objetivo, es decir. es una característica de una situación particular.
Analizando varias combinaciones de enfoque en las tareas laborales y las relaciones humanas, P. Ghersi y C. Blanchard identificaron los siguientes estilos de liderazgo: mando, formación, participación en la gestión (de apoyo) y delegación, correspondientes a los niveles de desarrollo de los empleados.
La teoría establece cuatro estilos de liderazgo correspondientes al nivel de madurez del personal:
alta orientación a la tarea y baja orientación a las personas (para dar direcciones);
igualmente alta orientación a la tarea ya las personas (vender);
baja orientación a la tarea y alta orientación a las personas (participar);
Igualmente baja orientación a la tarea y a las personas (a delegar).
Esta teoría establece que un estilo de liderazgo efectivo siempre debe ser diferente dependiendo de la madurez de los ejecutantes y la naturaleza de la situación gerencial.
Modelo de toma de decisiones de V. Vroom y P. Yetton
El modelo de toma de decisiones de V. Vroom y P. Yetton se centra en el proceso de toma de decisiones. Ella identifica cinco estilos de liderazgo que representan un continuo, desde el estilo de toma de decisiones autocrático (AI y AI), consultivo (CI y SI) hasta el grupal (estilo de participación total) (GII):
A1: el gerente mismo resuelve el problema y toma una decisión utilizando la información disponible para él;
A2: el gerente mismo resuelve el problema, pero los subordinados realizan la recopilación y el análisis primario de la información;
C1 - el gerente toma una decisión a través de consultas individuales con subordinados individuales;
C2: similar al estilo C1, pero las consultas se realizan en forma de grupo;
· G2: la decisión la toma el grupo en el que el gerente desempeña el papel de "presidente".
La aplicación de cada uno de estos estilos depende de la situación (problema), para cuya evaluación se desarrollan siete criterios que se utilizan consistentemente en la toma de decisiones: el valor de la calidad de la decisión; el gerente tiene suficiente información y experiencia para tomar una decisión efectiva; el grado de estructura del problema; la importancia de la participación de los subordinados para tomar una decisión efectiva; la probabilidad de apoyar la decisión autocrática del líder; el grado de motivación de los subordinados para resolver el problema; la probabilidad de conflicto entre los subordinados al elegir una alternativa.
Al igual que otras teorías situacionales, el modelo de Vroom-Yetton ha recibido el apoyo de muchos teóricos de la gestión, pero al mismo tiempo ha sido seriamente criticado. Muchos notan que el modelo explica cómo tomar y ejecutar una decisión, y no cómo lograr la eficiencia y satisfacción de los subordinados.
2.6 Liderazgo carismático
El primero en plantear la idea de un tipo de liderazgo carismático fue Max Weber. El liderazgo carismático es definido por Max Weber como "basado en una devoción a la santidad excepcional, el heroísmo o el carácter ejemplar del individuo y las actitudes normativas o el orden determinado por él". Él define Carisma (Charisma) como “una cierta cualidad de una personalidad individual, gracias a la cual se destaca del entorno de la gente común y se percibe como dotado de habilidades o cualidades sobrenaturales, sobrehumanas o al menos excepcionales. Estas son cualidades que no están disponibles para una persona común, pero que se consideran de origen divino y, en base a ellas, el individuo es percibido como un líder. Cómo se considerará en última instancia la cualidad analizada desde un punto de vista ético, estético o de otro tipo es irrelevante desde el punto de vista de la definición.
Las personas carismáticas tienen una habilidad excepcional para comunicar ideas complejas en forma de mensajes sencillos (“Tengo un sueño”); entablan un diálogo a través de símbolos, analogías, metáforas e historias. Además, les gusta el riesgo y lo necesitan, son grandes optimistas y se rebelan contra los convencionalismos.
Hay dos posiciones opuestas en la formación de la imagen del líder. Uno niega cualquier influencia del líder en la eficiencia organizacional, y el otro conduce al carisma de liderazgo y un intento por parte de los seguidores de atribuir cualidades casi mágicas y, en algunos casos, divinas al líder.
El carisma es una forma de influir en los demás a través de la atracción personal que suscita el apoyo y el reconocimiento del liderazgo, lo que otorga al poseedor del carisma poder sobre los seguidores. Como fuente de poder de liderazgo, el carisma se refiere al poder del ejemplo, relacionado con la capacidad del líder para influir en los subordinados en virtud de sus cualidades personales y estilo de liderazgo. El carisma le da al líder la ventaja de influir más efectivamente en sus subordinados. Muchos creen que ganar carisma está asociado con la capacidad del líder para encontrar admiradores y admiradores e incluso cambiar su composición según la situación. Otros definen el carisma como un conjunto de cualidades específicas de liderazgo. Este último formó la base del concepto de liderazgo carismático discutido a continuación, que es, de hecho, una continuación del concepto de liderazgo atributivo y se basa en una combinación de las cualidades y el comportamiento de un líder.
Un líder carismático es aquel que, en virtud de sus cualidades personales, es capaz de tener un profundo impacto en sus seguidores. Los líderes de este tipo tienen una gran necesidad de poder, tienen una gran necesidad de acción y están convencidos de la rectitud moral de lo que creen. La necesidad de poder los motiva a convertirse en líderes. Su creencia en su rectitud en la acción transmite a la gente la sensación de que es capaz de ser un líder. Estas cualidades desarrollan rasgos de comportamiento carismático tales como el modelo a seguir, la creación de imágenes, la simplificación de objetivos "enfoque en la naturaleza simple y dramática del objetivo", énfasis en altas expectativas, manifestación de confianza en los seguidores del impulso a la acción.
La investigación sugiere que el carisma tiene un lado negativo asociado con la usurpación del poder personal o el enfoque completo de un líder en sí mismo, y uno positivo asociado con un énfasis en el poder compartido y una tendencia a delegar parte de él a los seguidores. Esto ayuda a explicar la diferencia entre líderes como Hitler, Lenin, Stalin y Sajarov, Martin Luther King y similares. En general, a un líder carismático se le atribuye tener confianza en sí mismo, alta sensibilidad al entorno externo, una visión de resolver un problema fuera del statu quo, la capacidad de reducir esta visión a un nivel que sea comprensible para los seguidores y los aliente a Actuar; comportamiento extraordinario en la realización de su visión.
Los modelos de liderazgo carismático difieren en el número de etapas en el desarrollo del carisma mismo y las relaciones con los seguidores. Se cree que primero es necesario desarrollar la sensibilidad para descubrir un problema que podría ser atacado con críticas. Entonces necesita desarrollar una visión de formas idealizadas para resolver este problema. Debe incluirse algo nuevo en la visión, algo que nadie haya propuesto previamente y que parezca poder avanzar de inmediato en la solución del problema.
2. 7 Estrategias de influencia (dominancia, autoridad y liderazgo)
La influencia es el proceso de influir en los pensamientos y el comportamiento de los demás.
Hay varios tipos de estrategias de influencia:
· La estrategia del empujón es influir en las personas mediante el castigo o la amenaza de castigo. La desventaja de esta estrategia es la desmotivación del personal, la disminución de la eficiencia, la probabilidad de conflictos destructivos y la desobediencia oculta.
· La estrategia de atracción es influir en las personas a través de recompensas. La desventaja de esta estrategia es que no todas las personas son aptas para lo que el líder le puede ofrecer. La estrategia de hostigamiento debe usarse con mucho cuidado, porque si las personas sienten que el líder es injusto, esto puede generar celos o resentimiento, lo que eventualmente provocará una disminución de la motivación y conflictos.
· El uso de la persuasión es una forma de influir en las personas a partir de una llamada a la razón. La desventaja es que no todo lo que parece razonable y aceptable para el líder no necesariamente lo parece para otras personas. Al persuadir, debe recordar que otras personas pueden ver el mundo de manera diferente.
· Las estrategias preparatorias consisten en preparar el terreno para influir en las personas.
· Las estrategias preventivas consisten en influir en las personas impidiendo cualquier acción o decisión. Desventaja: la exposición de actividades encubiertas puede conducir a una comunicación deficiente y conflictos.
Tema 3. Motivación de la actividad
3. 1 Jerarquía motivacional de necesidades de Maslow
La motivación es el proceso de alentarse a sí mismo y a los demás a actuar para alcanzar las metas personales y organizacionales. La efectividad de la motivación está relacionada con una situación específica.
La motivación ha existido durante mucho tiempo. El método del palo y la zanahoria (uno de los primeros métodos de motivación) se ha utilizado desde los albores de la civilización. Sin embargo, durante el período de F. Taylor, los gerentes se dieron cuenta de que los salarios estaban al borde de la inanición, algo estúpido y peligroso. A medida que mejora el bienestar de la población, la zanahoria no siempre hace que una persona trabaje mejor.
Los trabajos de Z. Freud sobre psicología jugaron un papel importante en esta área, que introdujo el concepto de inconsciente. Los científicos presentaron la tesis de que las personas no siempre actúan racionalmente. Los experimentos de E. Mayo revelaron una disminución en la rotación de personal debido a un aumento en el prestigio de la profesión, las relaciones sociales y grupales.
De interés desde el punto de vista de resaltar los factores motivadores es la teoría de las necesidades humanas, propuesta en
40s CC en. A. Maslow.
Jerarquía de necesidades según A. Maslow
necesidad humana
Una necesidad es una carencia fisiológica y psicológica de algo. Las necesidades sirven como motivo para la acción. Maslow dijo que la siguiente necesidad en la jerarquía se satisface después de que la necesidad del nivel anterior se satisface por completo. Aunque esto no es necesario en la vida, y una persona puede buscar, por ejemplo, la satisfacción de la necesidad de estatus antes de que su necesidad de vivienda esté completamente satisfecha.
F. Herzberg propuso dos grupos de factores en los años 50. CC en.
higiénicos (externos en relación con el trabajo), que eliminan la insatisfacción con el trabajo;
factores de motivación (internos, inherentes al trabajo).
El primer grupo incluye condiciones de trabajo normales, salarios suficientes, respeto por los superiores. Estos factores no determinan automáticamente la motivación. El segundo grupo de factores sugiere que cada persona puede estar motivada para trabajar cuando ve una meta y considera que es posible alcanzarla.
La ley del resultado (P. Lawrence y J. Lorsch) establece que las personas tienden a repetir el comportamiento que asocian con el resultado, la satisfacción de necesidades (sobre el ejemplo del pasado).
D. McClelland destacó tres necesidades: poder, éxito, participación. El éxito no es solo un resultado, sino un proceso de llevar al éxito. La participación es un sentido de pertenencia a algo, la posibilidad de comunicación social, un sentido de interacción social. Creía que en la actualidad, cuando todas las necesidades primarias ya han sido satisfechas, las enumeradas necesidades de orden superior comienzan a jugar un papel decisivo.
Alderfer está de acuerdo con Maslow en que las necesidades individuales pueden jerarquizarse. Sin embargo, su jerarquía propuesta incluye solo tres categorías de necesidades y se denomina ERG, por las letras iniciales de estas categorías:
1) existencia (existencia): necesidades satisfechas por factores como alimentos, aire, agua, salarios y condiciones de trabajo;
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Fundamentos del comportamiento organizacional y oficial. Teorías del comportamiento humano en la organización. La interacción del individuo y la organización. Esencia de motivación del comportamiento laboral del personal. Teorías básicas del liderazgo. Gestión de conflictos en la organización.
manual de capacitación, agregado el 10/08/2009
Personalidad, poder y autoridad del administrador. Características comparativas de un gerente y un líder en una organización en términos de creación de nuevos valores. Formas de liderazgo. Formas de influir en los subordinados. Construcción del "Árbol" de las porterías de la panadería.
Curso de conferencias "COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL"
Tema 1. Fundamentos del comportamiento organizacional (Lecciones 1-5).
Lección 1. La dinámica de los individuos y las organizaciones.
1. Esencia, sujeto y métodos del comportamiento organizacional.
2. Enfoques científicos del comportamiento organizacional.
Esencia, sujeto y métodos del comportamiento organizacional Comportamiento organizacional.
Comportamiento- este es un conjunto de acciones que son características en ciertas condiciones para una determinada persona.
Acción- este es un contacto único con el mundo exterior, la salida del sujeto al mundo exterior. Las acciones profesionales en la organización forman el comportamiento o actividad profesional general. Comportamiento organizacional se manifiesta en acciones (tecnológicas, creativas, etc.); actitudes hacia uno mismo, los compañeros, la dirección, la organización, etc.
De ahí la disciplina comportamiento organizacional estudia el comportamiento de individuos, grupos y organizaciones con el fin de comprender, predecir y mejorar el desempeño individual del trabajo y el funcionamiento de las organizaciones.
De este modo Comportamiento organizacional considera tres niveles comportamientos: personal, grupal, organizacional .
Los aspectos psicológicos son ampliamente considerados en el comportamiento organizacional.
El conocimiento de los conceptos básicos del comportamiento organizacional le permite describir el comportamiento del personal, explicar las razones de sus acciones, predecir el comportamiento y, en consecuencia, gestionarlo en la organización, así como revelar más plenamente el potencial del personal de la organización.
Factores que determinan cierto comportamiento organizacional:
1) parámetros personales de un empleado de la organización: cualidades sociopsicológicas del individuo;
2) parámetros de la organización: parámetros organizativos y técnicos, condiciones de trabajo, estilo y métodos de gestión;
3) parámetros del entorno externo: leyes, cultura, moralidad.
Las principales fuerzas que determinan el comportamiento organizacional son la organización, la estimulación, el grupo, el control.
Peculiaridades el comportamiento organizacional está impulsado por cuatro grupos de cambios: capital humano, expectativas del cliente, organizaciones, procesos de gestión.
Una de las características del comportamiento organizacional en la Rusia moderna es el aumento en la efectividad de las relaciones interpersonales.
Estructura psicológica Las organizaciones son conexiones y relaciones informales (informales) que no tienen prescripciones legales reguladas. Se desarrollan entre los trabajadores en el curso de sus actividades bajo la influencia de la coincidencia de intereses, opiniones y puntos de vista sobre diversos temas, simpatía y confianza mutua, comunidad de pasatiempos (deportes, caza, música, etc.).
La Fundación comportamiento organizacional - el uso de métodos socio-psicológicos de gestión destinados a gestionar los procesos socio-psicológicos que ocurren en el equipo, para influir en ellos con el fin de lograr los objetivos establecidos para la organización.
Formas de implementación impacto social:
formación útil del personal de la organización;
estimulación moral de los empleados;
uso de métodos de manejo del comportamiento individual;
implementación de las actividades colectivas de los empleados y el uso de su actividad social.
Métodos de influencia psicológica:
uso de métodos de motivación psicológica (motivación);
teniendo en cuenta las características individuales de los empleados (temperamento, carácter, habilidades, orientación de la personalidad, necesidades humanas);
teniendo en cuenta los aspectos psicológicos de la actividad humana (atención, emociones, voluntad, habla, habilidades).
Enfoques científicos del comportamiento organizacional.
El comportamiento organizacional como campo científico se sustenta en dos direcciones: la escuela de las relaciones humanas, el concepto de las ciencias del comportamiento.
Sus principales elementos son el enfoque cognitivo, el enfoque conductual, el enfoque de aprendizaje social.
cognitivo(cognitivo - del francés "comprender", "ser consciente") un acercamiento- dirección en psicología, procedente del reconocimiento de la primacía de la actividad mental humana.
Behaviorismo(del inglés "comportamiento"): una dirección en la psicología estadounidense en la que el comportamiento humano se entiende como reacciones fisiológicas a los estímulos.
Teoria de aprendizaje social combina e integra conceptos conductuales y cognitivos. Ella afirma que el aprendizaje es posible sobre la base de la imitación, el autocontrol y teniendo en cuenta un parámetro de personalidad como la autoeficacia.
autoeficacia- esta es la percepción por parte del individuo de cuánto es capaz de hacer frente a los problemas a medida que surgen, y el deseo del individuo de darse cuenta de sus capacidades.
Además, se utilizan los siguientes enfoques para el estudio del comportamiento organizacional: un enfoque que involucra la acumulación de vida, experiencia gerencial; un enfoque relacionado con el dominio de conocimientos teóricos y habilidades prácticas; enfoque psicológico; enfoque motivacional.
Enfoques teóricos básicos. O se basa en conceptos fundamentales sobre la naturaleza del hombre y las organizaciones. Nos apoyaremos en los principales enfoques teóricos: para recursos humanos, situación, resultados y sistemas.
Orientación a los recursos humanos. PAGS implica el análisis del crecimiento y desarrollo personal de los individuos, el logro por parte de ellos de niveles cada vez más altos de competencia, actividad creativa y diligencia, ya que una persona es el principal recurso de una organización y sociedad. Enfoque tradicional a la gerencia supone que la decisión sobre el objetivo la toma el gerente, quien controla estrictamente el desempeño de la tarea por parte del empleado, es decir. carácter directivo y controlador. orientado sobre el enfoque de recursos humanos es apoyo. Se supone que la tarea de la gerencia es brindar oportunidades para mejorar las habilidades de los empleados, aumentando su sentido de responsabilidad, creando un ambiente propicio para aumentar su contribución al logro de las metas de la organización.
La naturaleza humana. Es habitual señalar seis conceptos básicos que caracterizan a cualquier individuo: las características individuales, la percepción, la integridad de la personalidad, la motivación del comportamiento, el deseo de complicidad y el valor del individuo.
CARACTERÍSTICAS INDIVIDUALES . Hay mucho en común entre las personas, pero cada individuo se diferencia de otras personas en un millón de rasgos característicos. La presencia de características individuales predetermina el hecho de que la motivación más efectiva de los empleados implica un enfoque específico del gerente hacia cada uno de ellos. La proposición de que cada persona es única se conoce comúnmente como la ley de la individualidad.
PERCIBIR MI. Cada uno de nosotros percibimos individualmente lo que sucede alrededor de c80
eventos. Las razones que determinan la percepción desigual del “mundo del trabajo” por parte de los empleados son diversas. Estamos ante el llamado proceso de percepción selectiva, cuando la atención de una persona es atraída principalmente por aquellas características del ambiente de trabajo que son consistentes o refuerzan sus expectativas individuales.
Los gerentes deben aprender a analizar las características de la percepción de los empleados, su emocionalidad y encontrar un enfoque individual para cada empleado.
INTEGRIDAD DE LA PERSONA . Cada uno de nosotros es un ser humano completo. La implementación del EP sugiere que la administración de la organización necesita no solo empleados calificados, sino personalidades desarrolladas. Nuestra actividad laboral determina en gran medida nuestros rasgos individuales, lo que significa que los gerentes deben pensar en el impacto del trabajo en la personalidad como un todo.
COMPORTAMIENTO MOTIVADO . Una de las principales disposiciones de la psicología dice que el comportamiento humano normal se forma bajo la influencia de ciertos factores que pueden estar asociados con las necesidades del individuo y/o las consecuencias de sus acciones.
Motivación de empleados- un atributo obligatorio de cualquier organización. Independientemente de la tecnología y el equipo a su disposición, estos recursos no se pueden utilizar hasta que se les aplique el trabajo de personas previamente motivadas.
VALOR DE LA PERSONA . Hoy, el alto valor de las calificaciones y habilidades, las oportunidades para el autodesarrollo de cada empleado están "de moda".
La naturaleza de las organizaciones. El fundamento del concepto organizacional está formado por la posición que las organizaciones son sistemas sociales.
SISTEMAS SOCIALES. Uno de ellos es un sistema social formal (oficial), el otro es informal. El sistema social supone que el entorno de la organización está sujeto a cambios dinámicos, todos sus elementos son interdependientes y cada uno de ellos está sujeto a la influencia de cualquier otro elemento.
Enfoque de sistemas a la organización y la gestión es una forma de pensar, da una visión holística del sistema basada en su interacción con el entorno externo, es una forma de interconectar los componentes individuales en una sola composición.
enfoque situacional. El uso de un enfoque situacional implica una apelación a una amplia gama de disciplinas científicas, coherencia y orientación de la investigación. Así, contribuye a la aplicación práctica de todo el conocimiento disponible en el “arsenal” de los directivos sobre el comportamiento de las personas en las organizaciones.
Resultados de orientacion. Cada organización se esfuerza por producir algunos productos específicos o lograr ciertos resultados. Los factores clave para el éxito de una organización se encuentran en dos áreas: externa e interna. El objetivo dominante para muchos es resultados de orientacion. concepto actuación.
Lección 2. Modelos de comportamiento organizacional
Consideremos cuatro modelos de OP desarrollados sobre la base de diferentes teorías del comportamiento humano y utilizados en diferentes períodos históricos: autoritario, custodio, solidario y colegiado.
MODELO AUTORIZADO. El modelo autoritario basado en el poder del OP dominó durante la Revolución Industrial. Para exigir a un subordinado “debes hacer esto o…”, el gerente debe tener la autoridad apropiada para sancionar al empleado que no obedece las órdenes.
Bajo ciertas condiciones, el modelo autoritario demuestra una alta eficiencia; no debe abandonarse por completo. El modelo autoritario fue evaluado como aceptable en ausencia de enfoques alternativos y sigue siendo adecuado para ciertas condiciones (por ejemplo, para una organización en crisis).
MODELO DE CUSTODIA. A finales del siglo XIX - principios del XX. algunas empresas han comenzado a implementar programas de seguridad social. Nació el modelo de tutela OP. El éxito del modelo de tutela depende de los recursos económicos.
La tutela conduce a una mayor dependencia del empleado de la organización. El hecho de que sus ganancias semanales dependan del jefe inmediato, lo siente el empleado, al darse cuenta de que su seguridad y bienestar dependen en gran medida de la organización.
El modelo de tutela asume que a los empleados de la empresa se les inculca constantemente pensamientos de incentivos y beneficios económicos, y como resultado de este tipo de procesamiento psicológico, se sienten bastante satisfechos con la vida. Sin embargo, el sentimiento de satisfacción no es de ninguna manera un fuerte estímulo, provoca una cooperación pasiva. Por lo tanto, la efectividad del modelo de tutela es solo marginalmente mejor que el desempeño logrado con un enfoque autoritario. El modelo de tutela es bueno porque infunde una sensación de seguridad en el trabajador y, sin embargo, es solo la base para avanzar al siguiente paso.
MODELO DE APOYO. El modelo solidario de la OP se basa en el “principio de las relaciones solidarias”. El comportamiento de apoyo no requiere la atracción de recursos financieros significativos. Más bien se trata del estilo de comportamiento de la dirección de la organización, que se manifiesta en el trato de los líderes con las personas. El papel de un gerente es ayudar a los empleados a resolver problemas y completar tareas de trabajo. El modelo EP de apoyo es particularmente efectivo en países de alta riqueza porque responde al deseo de los trabajadores de satisfacer una amplia gama de necesidades.
MODELO PARTICULAR. El modelo colegiado es un desarrollo posterior del modelo EP de apoyo. El término colegiado se refiere a un grupo de personas que se esfuerzan por lograr un objetivo común. El éxito del modelo colegiado está determinado por la posibilidad de formar (bajo la dirección de la dirección) entre los empleados un sentido de asociación, un sentido de su necesidad y utilidad.
El sentimiento de asociación viene de diferentes maneras. Algunas organizaciones están eliminando los espacios de estacionamiento designados para los altos ejecutivos, otras están prohibiendo palabras como "jefe" y "subordinado", ya que las ven como una separación entre los gerentes y otros empleados, otras están anulando los tiempos de registro, formando "comités para pagar las actividades de ocio". caminatas de empleados o exigir a los gerentes que salgan semanalmente. Todas estas actividades contribuyen a la formación de una atmósfera de asociación en la organización, cuando cada empleado hace la máxima contribución al logro de los objetivos comunes y aprecia mucho los esfuerzos de sus colegas.
La gestión de una organización de este tipo se centra en el trabajo en equipo, cuando el líder es tratado como un entrenador que crea un equipo ganador. La reacción del empleado ante tal situación es un sentido de responsabilidad cuando la tarea de trabajo se realiza a un alto nivel, no porque el gerente lo ordenó, y no bajo amenaza de castigo, sino porque el empleado siente el sentido del deber de lograr el más alto nivel. calidad.
APLICACIÓN SITUACIONAL DE MODELOS. Aunque un modelo suele prevalecer en un momento u otro, todavía hay oportunidades para utilizar otros. Los gerentes tienen diferentes conocimientos y diferentes habilidades; las expectativas de rol de los empleados, determinadas por el contexto cultural y las características históricas, también difieren. Las políticas y culturas de las organizaciones son diferentes, pero lo más importante son las características de sus procesos productivos. Algunos tipos de trabajo requieren mano de obra rutinaria, no calificada, rígidamente programada, están estrictamente controlados por la gerencia y su desempeño garantiza principalmente incentivos materiales y una sensación de seguridad (las condiciones del modelo autoritario y tutelar). Los tipos de trabajo intelectuales y no regulados requieren trabajo en equipo y empleados motivados. Los trabajadores que se dedican a este tipo de trabajo responden mejor a los enfoques de apoyo y colaboración.
Conferencias 3-4. Comportamiento comunicativo en la organización.
1. Proceso de comunicación bidireccional.
2. Barreras de comunicación y símbolos de comunicación.
Proceso de comunicación bilateral.
Proceso de comunicación es un contacto, comunicación con el propósito de intercambiar ideas, opiniones e información oralmente o por escrito con la ayuda de símbolos o acciones.
objetivo principal proceso de comunicación: garantizar la comprensión, la aceptación y el mensaje informativo.
La comunicacion en la organizacion- este es el intercambio de información, sobre la base de la cual el gerente recibe la información necesaria para tomar decisiones y lleva esta decisión a los artistas. es decir, oh comunicaciones organizacionales- Son procesos específicos a través de los cuales tiene lugar el movimiento e intercambio de información dentro de la organización.
El intercambio de información está integrado en todos los tipos principales de actividades de gestión (funciones de gestión). Por lo tanto, la comunicación se llama proceso puente.
Tipos de intercambio de información:
a) entre la empresa y el entorno externo;
b) entre los niveles jerárquicos de gestión de la empresa (verticalmente);
c) entre unidades del mismo nivel (horizontalmente);
d) entre el líder y los subordinados (compone 2/3 del total);
e) informalmente entre los empleados de la empresa (rumores, cuyo nivel de precisión puede ser bastante alto).
Para el intercambio de información en la empresa se utilizan diversos medios: conversaciones comerciales, discusiones, reuniones, conversaciones telefónicas, asambleas, memorandos, informes, certificados y documentación similar que circula dentro de la empresa, que muchas veces es una reacción a oportunidades o problemas creados por el exterior. ambiente.
Las comunicaciones deben: llevarse a cabo en el momento adecuado (a tiempo), ser confiables (la palabra y el hecho no deben divergir), ser lo suficientemente completas (las comunicaciones excesivas son perjudiciales).
Los líderes efectivos son personas que son efectivas en la comunicación empresarial. Entienden la esencia del proceso de comunicación, tienen una habilidad desarrollada de comunicación oral y escrita, y entienden cómo el entorno afecta el intercambio de información.
La comunicación efectiva implica que el significado que da la fuente del mensaje y el significado que percibe el receptor son prácticamente iguales.
Si la comunicación es deficiente, las decisiones pueden resultar erróneas, las personas pueden malinterpretar lo que la gerencia quiere de ellos y, finalmente, las relaciones interpersonales pueden verse afectadas.
Por tema y medio, tipos de comunicaciones en la organización existen: interpersonal, comunicación utilizando medios técnicos, comunicación utilizando tecnología de la información.
Por tipos, el comportamiento comunicativo es: escrito - oral, oficial - no oficial, indirecto (indirecto) - directo (directo).
Considerar proceso de comunicación bidireccional. Un proceso de comunicación bidireccional es la forma en que el mensaje de un remitente llega al destinatario.
Los elementos principales del proceso de comunicación son el emisor, el mensaje, el canal y el destinatario. Cualquier individuo (empleado) que tiene ciertas ideas, intenciones, información y propósito de comunicación es un remitente. La información que el remitente transmite al destinatario deseado se forma como resultado de la codificación, hay un mensaje. La persona que recibe el mensaje del remitente es el destinatario. Canal de comunicación es el camino por el que se transmite el mensaje.
El proceso de comunicación incluye ocho pasos..
EL NACIMIENTO DE UNA IDEA. Paso 1- el nacimiento de una idea que me gustaría transmitir al destinatario sin ella no puede haber mensaje en sí mismo.
CODIFICACIÓN. Sobre el segundo paso la idea se cifra (se transforma en una forma conveniente para la transmisión) con la ayuda de palabras, diagramas y otros símbolos adecuados que se utilizan para transmitir información. En esta etapa, el remitente también determina el método de transmisión, el orden más adecuado de palabras y símbolos.
TRANSMISIÓN. Paso 3 Después de determinar la forma del mensaje, se transmite. El emisor elige un canal de comunicación y transmite el mensaje, teniendo en cuenta el factor tiempo.
RECEPCIÓN. Paso 4 La transmisión permite que el destinatario reciba el mensaje. En esta etapa, la iniciativa pasa al receptor, quien debe sintonizar con la percepción del mensaje. Si se trata de un mensaje verbal, el destinatario debe ser un buen oyente. En los casos en que el destinatario no está preparado para recibir el mensaje, su contenido se pierde en gran medida.
DESCODIFICACIÓN. Paso 5 El proceso de convertir un mensaje en una forma significativa se llama decodificación. El remitente se esfuerza por garantizar que el destinatario perciba adecuadamente el mensaje exactamente como fue enviado.
Por ejemplo, si el remitente "transmite un cuadrado y, después de decodificarlo, resulta ser un círculo, el mensaje se recibió, pero no se pudo llegar a la comprensión".
La comprensión sólo puede realizarse en la mente del receptor. El comunicador puede hacer que la otra parte escuche su mensaje, pero no tiene la capacidad de hacerlo entender. La comprensión del mensaje recibido es prerrogativa exclusiva del destinatario. La comunicación no se puede considerar completada con éxito hasta que haya comprensión, este proceso se conoce como "llevar el mensaje al destinatario".
ADOPCIÓN. Paso 6 Una vez que el destinatario ha recibido y descifrado el mensaje, puede aceptarlo o rechazarlo. Al remitente, por supuesto, le gustaría que el destinatario aceptara el mensaje y respondiera adecuadamente, pero la aceptación es una cuestión de elección e inclinación; por lo que es el destinatario quien decide si acepta el mensaje en su totalidad o en parte. USO. Paso 7- el uso de la información por parte del destinatario, que puede no responder al mensaje de ninguna manera; completar la tarea según las instrucciones; guarde la información para el futuro o haga otra cosa. Este paso es decisivo y depende principalmente del destinatario.
RETROALIMENTACIÓN (paso 8) es un mensaje enviado por el destinatario (receptor) de vuelta al remitente. Refleja cómo se siente una persona acerca de algo dicho o hecho por otra. Demostrar una reacción a un mensaje recibido es retroalimentación.
Características de la retroalimentación: intención, especificidad, descriptividad, utilidad, oportunidad, prontitud, claridad, confiabilidad, constructividad, claridad de expresión, comprensibilidad para el receptor.
Tipos de comunicaciones en una organización. se clasifican según los siguientes criterios: por el tema y el medio de comunicación, por la forma y los canales de comunicación, por la dirección de la comunicación, por la disposición espacial de los canales.
Según la forma de comunicación, tipos de comunicaciones en la organización hay: verbales (palabras), no verbales (gestos).
Por canales de comunicación tipos de comunicación en la organización distinguir entre formal e informal.
A nivel organizacional, se distinguen los tipos de comunicaciones en una organización: verticales, horizontales y diagonales.
Según la dirección de la comunicación, se distinguen los tipos de comunicación en una organización: descendente y ascendente.
La comunicación entre personas en situaciones "cara a cara" y en grupos utilizando palabras y medios de comunicación no verbal es comunicaciones interpersonales.
Factores que influyen en las comunicaciones interpersonales: competencia y compatibilidad, confianza y estatus, retroalimentación y entorno sociocultural, expectativas.
Las comunicaciones realizadas por empleados de departamentos y subdivisiones de varios niveles de la jerarquía son diagonales.
Las comunicaciones destinadas a coordinar e integrar las actividades de los empleados de varios departamentos y divisiones en los mismos niveles de la jerarquía para lograr los objetivos de la organización son horizontales.
La comunicación dirigida de abajo hacia arriba desde los subordinados al líder es ascendente.
La comunicación de arriba hacia abajo del líder a los subordinados es vertical de arriba hacia abajo.
Los problemas complejos se resuelven mejor en equipos que utilizan una red de comunicaciones de canal común.
Los requisitos previos para un enfoque eficaz de las comunicaciones en una organización son los siguientes. Primero, los gerentes deben desarrollar una actitud positiva hacia las comunicaciones; convencerse de que esta es la parte más importante de su trabajo. En segundo lugar, es necesario trabajar en la obtención de información que sea de interés para los empleados. Tercero, los gerentes deben planificar conscientemente las comunicaciones. Y también los gerentes están llamados a ganarse la confianza, que es la condición más importante para las comunicaciones de todo tipo.
2. Barreras de comunicación y símbolos de comunicación. Incluso si el receptor recibe el mensaje y trata honestamente de decodificarlo, la comprensión puede verse limitada por una serie de interferencias o barreras que pueden surgir ya sea en el entorno físico o en el ámbito emocional de la persona involucrada en el proceso de comunicación.
Todo lo que distorsiona el proceso de comunicación se llama ruido, es decir, es cualquier interferencia que interrumpe la transmisión de un mensaje e interfiere con el proceso de comunicación. Hay 6 fuentes de "ruido": 1) distorsiones físicas; 2) problemas semánticos: mala elección de palabras o su uso inapropiado, así como el uso de mensajes mixtos, y aquí es necesario aplicar KISS (mantenerlo simple y breve), el principio de comunicación; 3) mensajes mixtos: tienen lugar en los casos en que las palabras "dicen" una cosa y las señales no verbales, otra; 4) falta de retroalimentación; 5) efectos de estado-MUM: el efecto es que las personas no están dispuestas a informar malas noticias; 6) diferencias culturales.
Interferencia en la comunicación, obstáculos, toda interferencia en el proceso de comunicación en cualquiera de sus tramos, distorsionando el sentido del mensaje, existen barreras. Los obstáculos de comunicación surgen dependiendo de los siguientes factores: barreras organizacionales, diferencia de estatus y falta de voluntad para compartir información, barreras culturales y temporales, sobrecarga de comunicación.
Las interferencias en la comunicación derivadas de las diferencias de idioma entre el remitente y el destinatario son barreras idiomáticas. Las interferencias en la comunicación derivadas de una mala interpretación del significado de los símbolos utilizados en las comunicaciones son barreras semánticas. Las interferencias en la comunicación debidas a las características personales del remitente y/o destinatario son barreras personales.
Las interferencias de comunicación que se producen en el entorno material de las comunicaciones son barreras físicas.
SÍMBOLOS DE COMUNICACIÓN. Hay tres símbolos de comunicación: palabras, acciones, dibujos. Las comunicaciones realizadas con la ayuda del habla como sistema de codificación son comunicaciones verbales. Las palabras son el principal símbolo comunicativo utilizado en el proceso de trabajo. El principal problema del uso de las palabras es su ambigüedad, debido a que estamos tratando de "reflejar" la infinita complejidad del mundo utilizando un número limitado de palabras. Muchos de los significados de las palabras son completamente diferentes. La complejidad del idioma aumenta cuando personas con diferentes niveles de educación, tradiciones étnicas o cultura intentan establecer contacto.
El contexto le permite aclarar el significado de las palabras con la ayuda de las señales que una persona recibe del entorno social externo. Las señales sociales pueden llevar información tanto positiva como negativa que afecta las reacciones de los participantes de la comunicación. Las posiciones sociales incluyen posiciones, vestimenta o el significado de las palabras adoptadas en una región o grupo étnico en particular. Nuestra susceptibilidad a la influencia de tales señales varía según el grado de confianza en la fuente, el nivel de familiaridad con el tema, la naturaleza de la señal y las diferencias individuales (como las tradiciones culturales). El conocimiento previo de las señales sociales es importante porque el uso de ciertas palabras en un contexto inapropiado crea una semántica que, como la realidad, irrita nuestros sentidos y afecta negativamente la precisión de las sensaciones.
DIBUJOS. Los símbolos de comunicación también incluyen dibujos utilizados para explicar mensajes verbales: proyectos, horarios de trabajo, muestras, diagramas, mapas, ayudas visuales en programas de capacitación, dibujos a escala, etc. . Sin embargo, para lograr la máxima eficacia, deben combinarse con palabras y acciones cuidadosamente seleccionadas.
ACCIÓN (COMUNICACIÓN NO VERBAL). El tercer tipo de símbolos comunicativos son las acciones o comunicación no verbal. Las comunicaciones no verbales son mensajes enviados al remitente sin utilizar palabras como sistema de codificación, utilizando gestos, posturas, expresiones faciales, miradas, manierismos y similares. El lenguaje corporal es una adición esencial a la comunicación verbal.
Muy importante en situaciones de trabajo es la expresión de los ojos del interlocutor, el contacto visual, sus movimientos, sonrisas y movimientos de cejas.
Las señales no verbales pueden ser involuntarias o intencionales, lo que complica enormemente el proceso de comunicación. El lenguaje corporal también incluye el contacto físico, los movimientos de las manos, inclinar el cuerpo hacia adelante o hacia atrás, cruzar los brazos o las piernas, wadoh o bostezar. Las señales no verbales son útiles, pero su interpretación es subjetiva y conlleva la posibilidad de error de antemano.
Los métodos de comunicación entre los individuos son: la reacción, las expresiones faciales y los gestos, la escucha.
Los medios de comunicación no verbal incluyen: la kinésica, la prosodia y la extralingüística, la proxémica y la dámica.
Los movimientos percibidos visualmente de otra persona, que realizan una función expresivo-reguladora en la comunicación (movimientos expresivos, contacto visual) son medios cinéticos. Kinesics es el estudio del interlocutor por sus gestos, expresiones faciales, posturas, andar, miradas. Destacan aquí los toques dinámicos: un apretón de manos, un beso, una palmadita.
Las características prosódicas y extralingüísticas (características de la voz y el habla) son: entonación, volumen, timbre, velocidad del habla, ritmo, dicción, modulación, tono, tonalidad, pausas.
Contacto visual (mirada): dirección, duración de la pausa, frecuencia de contacto.
Se distingue la estructura espacial de la comunicación, que incluye: la orientación y el ángulo de comunicación de los socios y la distancia.
En el proceso de comunicación se utilizan técnicas de atracción para convencer al interlocutor de algo.
La persuasión se lleva a cabo mediante el informar, la prueba, la aclaración, la refutación.
La comunicación es una de las formas de influir en el interlocutor. La capacidad de influir en otras personas, su comportamiento, las relaciones de diversas maneras se llama influencia.
Características de las comunicaciones en la organización.
Las comunicaciones externas del gestor aparecen en las relaciones con: socios y proveedores. Las comunicaciones internas del gerente aparecen en las relaciones con: empleados subordinados por estado, alta gerencia y colegas, gerentes y especialistas líderes.
El centro del espacio de comunicación del gerente es la posición.
Además, podemos distinguir tales procesos en la organización como sobrecarga comunicativa y necesidades comunicativas.
1. SOBRECARGA DE COMUNICACIÓN. A veces, los gerentes brindan a los empleados grandes cantidades de información hasta que los empleados descubren que tener grandes cantidades de diferentes tipos de datos no contribuye en absoluto a la comprensión. Esta situación se denomina sobrecarga comunicativa, cuando el volumen de insumos comunicativos supera significativamente las posibilidades de sus necesidades reales. Las condiciones para una comunicación eficaz son el tiempo y la calidad de la información.
2. NECESIDADES DE COMUNICACIÓN.
Es costumbre referirse a las necesidades comunicativas en la organización: briefing de trabajo, retroalimentación de resultados de actividades, noticias, apoyo social. Consideremos cada necesidad por separado.
INSTRUCCION DE TRABAJO. Una de las necesidades comunicativas de los empleados de la organización es informar sobre el desempeño de las tareas laborales, lo que implica, en el marco de requisitos objetivos, la formulación de instrucciones por parte de los directivos. Las consecuencias de las instrucciones de trabajo inadecuadas son nefastas. Los gerentes deben relacionar las comunicaciones que realizan con la naturaleza de las tareas laborales que supervisan.
RETROALIMENTACION DE RENDIMIENTO. Además, los empleados necesitan urgentemente comentarios de la gerencia sobre los resultados de las asignaciones de trabajo. La retroalimentación sostenida les permite evaluar la corrección de la dirección elegida y rastrear el movimiento hacia sus propios objetivos, muestra cuán interesadas están otras personas en los resultados de sus actividades. Si se logran indicadores positivos, la retroalimentación aumenta la autoestima del empleado y su sentido de su propia competencia. En general, la retroalimentación del desempeño conduce tanto a un mejor desempeño como a una mejor relación entre empleados y gerentes.
NOTICIAS. Los enlaces descendentes deben ser noticias de última hora, no confirmaciones tardías de información recibida de otras fuentes.
APOYO SOCIAL. Las necesidades comunicativas de los empleados de la organización también incluyen el apoyo social, es decir, el deseo del individuo de sentirse cuidado y respetado por los demás, su alto aprecio. No importa si dichas comunicaciones se refieren a asignaciones de trabajo, promociones o asuntos personales. En cualquier caso, los empleados sienten un mayor nivel de apoyo social.
Formas de mejorar el intercambio de información que el líder debe aprender a utilizar en sus actividades diarias.
1. El gerente debe evaluar los aspectos cualitativos y cuantitativos de sus necesidades de información y las necesidades de sus subordinados y colegas.
2. El líder debe regular el flujo de información a través de reuniones personales, reuniones, etc.
3. El líder debe comprobar la conciencia de sus subordinados para determinar su conocimiento de los objetivos de sus actividades.
4. El gerente debe promover la publicación de boletines que contengan información para todos los empleados.
Tema 4. Comportamiento comunicativo en la organización (Continuación).
Comportamiento comunicativo formal en la organización.
2. Comportamiento comunicativo informal en la organización.
3. Comunicación empresarial.
Comportamiento comunicativo formal en la organización.
El flujo de mensajes de los niveles inferiores a los superiores se denomina comunicación ascendente. Y viceversa.
Si el flujo de información bidireccional se debilita debido a una comunicación ascendente limitada, la gerencia de la empresa comienza a experimentar la falta de datos necesarios para tomar decisiones informadas, pierde la comprensión de las necesidades de los empleados y, por lo tanto, pierde la capacidad de garantizar el desempeño efectivo de sus funciones y apoyo social.
La implementación de comunicaciones ascendentes está asociada con la superación de dificultades específicas. El primero son los retrasos, es decir, el lento ascenso de la información a los altos niveles de las organizaciones.Los gerentes no se arriesgan a plantear problemas, porque temen la reacción negativa de la gerencia. El segundo es el filtrado, es decir. alguna forma de "censura" desde abajo. Y finalmente, en las comunicaciones ascendentes, son posibles distorsiones o cambios deliberados en el mensaje de tal manera que contribuya al logro de los objetivos personales de alguien.
MODALIDADES DE PRÓXIMAS COMUNICACIONES. El punto de partida para mejorar la comunicación ascendente es la formulación de principios de política para el trato de los empleados, que pueden incluir áreas de responsabilidad de la alta dirección, temas controvertidos, cuestiones que requieren la opinión de la dirección o cambios recomendados.
PREGUNTAS PARA EMPLEADOS. Uno de los métodos prácticos son las preguntas de los gerentes a los empleados, lo que demuestra el interés de la gerencia en las opiniones de los empleados, su deseo de obtener información adicional y una evaluación del papel de los subordinados.
HABILIDAD PARA OÍR. La capacidad de escuchar activamente, no solo oír. Los "receptores" efectivos dominan el arte de percibir no solo la información "pura", sino también el mensaje emocional del emisor. Es igualmente importante que un gerente que escucha atentamente a un empleado envíe señales al aire regularmente sobre su interés en el tema de conversación.
REUNIONES DE EMPLEADOS. Uno de los métodos más efectivos para desarrollar la comunicación ascendente es realizar reuniones de gerentes con pequeños grupos de empleados, donde los empleados tienen la oportunidad de hablar sobre problemas de trabajo actuales, métodos de gestión y hablar sobre sus necesidades.
POLÍTICA DE PUERTA ABIERTA. La política de puertas abiertas supone que las apelaciones de los empleados de la empresa a sus superiores inmediatos (principalmente) o gerentes de mayor rango sobre cualquier tema que les preocupe son fomentadas por la alta dirección de la organización, lo que le permite desbloquear las comunicaciones ascendentes.
PARTICIPACIÓN EN GRUPOS SOCIALES. Los eventos informales, a menudo entretenidos, brindan oportunidades excepcionales para contactos ascendentes "programados extra". Este intercambio espontáneo de información permite a los gerentes comprender la situación real de la empresa mucho más rápido que en la comunicación formal.
Las comunicaciones laterales coordinan problemas, necesidades, consultas, retroalimentación.
La comunicación se puede dividir en formal e informal. Las comunicaciones formales permiten agilizar y acotar los flujos de información, en función de la estructura organizativa y normativa de departamentos y servicios. Las comunicaciones informales son interacciones sociales entre personas, una expresión de la necesidad humana de comunicación.
Los grupos dentro de una organización exhiben diferentes modelos interactivos y usan diferentes redes de comunicación.
Redes de comunicación. En algunas organizaciones, el trabajo implica la creación de equipos interactivos cuyos miembros trabajan codo con codo en las tareas y se caracterizan por la coordinación de actividades. Tal modelo de interacción conduce a la aparición de una red de comunicación descentralizada en la que todos los miembros del grupo se comunican directamente entre sí e intercambian información libremente. A veces, tal estructura se denomina canal común o red comunicativa del tipo "estrella".
El segundo esquema para organizar el trabajo son los equipos colaborativos, cuyos miembros trabajan en la tarea de forma independiente, aunque están conectados entre sí a través de la coordinación central. La información fluye hacia la figura central y luego se distribuye entre los miembros. Esto crea una red de comunicación centralizada, cuya figura central actúa como el "eje de la rueda". A veces, esa figura se denomina red de información construida como una rueda o una cadena. La red de comunicaciones central vincula a los miembros del grupo a través de un punto de control central.
Las redes de comunicación limitadas vinculan a subgrupos opuestos que están en desacuerdo entre sí sobre algún tema.
OTRAS FORMAS DE COMUNICACIONES.
COMUNICACIONES ELECTRÓNICAS.
EMAIL.
SISTEMAS DE TELECOMUNICACIONES. Las investigaciones muestran que los beneficios de las telecomunicaciones para los trabajadores incluyen la ausencia de distracciones, la reducción del tiempo de comunicación y el dinero, la capacidad de reducir el costo de la ropa de trabajo y la capacidad de pasar más tiempo con los miembros de la familia o cuidarlos. Los beneficios para las corporaciones incluyen una mayor productividad (a veces entre un 15% y un 25%), una menor necesidad de espacio de trabajo, la capacidad de atraer a personas talentosas que viven en ciudades remotas, una mayor lealtad de los empleados, ya que el empleador "hizo un esfuerzo adicional", al establecer un sistema para proporcionar empleo a personas discapacitadas o con enfermedades crónicas Beneficiando a las comunidades: tráfico y emisiones reducidos, menos personas desempleadas que no tienen oportunidades de trabajar fuera del hogar. Además, a cambio de las comodidades del hogar, algunas personas aumentan sus horas de trabajo y la intensidad del trabajo.
Como resultado del aislamiento físico, los trabajadores de telecomunicaciones a menudo se sienten desconectados de las redes (sociales) convencionales. Están privados de estímulos intelectuales de sus compañeros, canales informales de comunicación y se sienten aislados de la mayoría de las fuentes de apoyo social. Los costos emocionales pueden resultar inaceptablemente elevados, por lo que la tarea del empleador es apoyar a los "teletrabajadores", brindarles información actualizada, fomentar contactos activos y participar, en la medida de lo posible, en los eventos organizados por la empresa. Es evidente que el progreso tecnológico en el campo de las comunicaciones está inevitablemente asociado a determinados costes y esfuerzos organizativos.
OFICINAS VIRTUALES. El progreso tecnológico en los procesos de comunicación tiene consecuencias tanto positivas como negativas. Algunas empresas están creando oficinas virtuales que no requieren espacio ni escritorios. Los medios de producción BÁSICOS son medios compactos: correo electrónico, teléfonos celulares, grabadoras de correo de voz, computadoras portátiles, máquinas de fax, módems y sistemas de videoconferencia. Los empleados "armados" con ellos pueden realizar trabajos no solo en casa, sino prácticamente en cualquier lugar: en automóviles, restaurantes, oficinas de clientes o aeropuertos. La comunicación a través de medios electrónicos permite a los empleadores reducir significativamente el espacio de trabajo por empleado. Sin embargo, no debemos olvidarnos del riesgo de perder oportunidades de interacción social, porque los empleados necesitan comunicarse en un ambiente informal, intercambiar ideas y experiencias en persona e identificar nuevas áreas de trabajo en equipo.
2. Comportamiento comunicativo informal en la organización. Un sistema de comunicación informal a menudo se denomina "vid": transmite información a través de una red de amigos y conocidos. Este término se aplica a cualquier comunicación informal. La información informal suele difundirse de forma oral, pero también existen comunicaciones en forma escrita. A veces se utilizan notas manuscritas o mecanografiadas, pero en la oficina electrónica actual estos mensajes suelen mostrarse en pantallas de ordenador, creando una nueva era de "vid electrónica" que aumenta considerablemente la velocidad de difusión de la información. Sin embargo, nunca reemplazará la "vid cara a cara" por dos razones: (1) no todos los empleados tienen acceso a una red de computadoras personales y (2) muchos empleados prefieren las interacciones sociales cara a cara.
"VARIEDADES DE UVAS". A menudo, los gerentes tienen la impresión de que la "vid" está organizada según el principio de una cadena en la que A le dice a B, quien le da la noticia a C, quien se la pasa a D, y así sucesivamente hasta que después de 28 personas la información llega a Z. - con un retraso importante y de forma muy distorsionada. Existen varias variedades de uva: 1) Cadena agrupada porque cada eslabón de la cadena busca informar a los compañeros, y no uno solo de ellos.
2).Cadena unidireccional. 3). Chisme. 4) Cadena probabilística.
En cada caso específico de difusión de información en la "vid", solo una cierta parte de los empleados participa activamente. De los 87 empleados, no más de 10-15 empleados. Las personas que participan activamente en la transmisión de información a través de la "vid" se denominan mensajeros.
ACTIVIDAD DE "GRAPEVINE"
The Vine es el producto de una situación más que de una iniciativa personal. Esto significa que en una situación determinada y con la motivación adecuada, cualquier empleado puede participar en ella. Tanto hombres como mujeres participan por igual en ella.
RUMORES. El principal problema de la "vid" es la transmisión de rumores. El rumor es información transportada por la "vid" que se propaga sin proporcionar evidencia de autenticidad generalmente aceptada. A veces se confirma, pero en la mayoría de los casos resulta ser falso.
La posibilidad de rumores está determinada por dos factores: interés e incertidumbre. Por lo general, el rumor se filtra, por lo que se reduce a unos pocos puntos básicos que son fáciles de recordar y transmitir a otros. A menudo, para expresar sus propios sentimientos y pensamientos, los mensajeros agregan nuevos "detalles" a los rumores que distorsionan completamente el significado original, este proceso se llama adición.
TIPOS DE AUDIENCIAS. Algunos de los rumores tienen raíces históricas y son fáciles de explicar, ya que indican un intento de los individuos por reducir el grado de incertidumbre al que se enfrentan. Otros son más espontáneos, orientados a la acción. A veces, los rumores son negativos y abren una brecha entre individuos o grupos. La existencia de diferentes tipos de rumores recuerda a los gerentes que no deben maldecirlos en masa, incluso si a veces crean problemas de gestión.
GESTIÓN AUDITIVA.
Eliminar las causas de los rumores.
Preste especial atención a contrarrestar los rumores serios.
Refutar los rumores con hechos.
Comience a contrarrestar los rumores lo antes posible.
Prestar especial atención a la presentación personal de los hechos, en su caso, por escrito.
Proporcione datos de fuentes confiables.
Abstenerse de volver a contar el rumor al refutarlo.
Alentar la ayuda de los líderes informales y sindicales si expresan el deseo de cooperar.
Escuche todos los rumores para ver lo que podrían significar.
Tema 1. Introducción a la "Teoría de la Organización y Comportamiento Organizacional"
Pregunta 1. El concepto y lugar de la "Teoría de la Organización"
y "Comportamiento organizacional" en el sistema de ciencias sociales y gerenciales
La teoría de la organización es la ciencia de las leyes básicas que gobiernan la vida de las organizaciones, como
objetos de la realidad que nos rodea.
La teoría de la organización ocupa un lugar peculiar en el sistema de las ciencias relacionadas con la gestión.. El lugar de la teoría de la organización en el sistema de las ciencias sociales y gerenciales está determinado por el hecho de que, por un lado, estudia grupos sociales especiales y, por otro lado, introduce a los gerentes en el objeto de su futura actividad gerencial.
El estudio de la teoría de la organización es imposible sin el conocimiento de los fundamentos económicos del funcionamiento de la sociedad.
El estudio de la sociología nos permite comprender qué lugar ocupan las organizaciones entre la totalidad de las comunidades y grupos sociales, y qué papel juegan las organizaciones en la sociedad.
La psicología estudia el entorno mental humano de varios aspectos de las relaciones organizacionales.
El conocimiento de los estudios culturales le permite comprender mejor las características del surgimiento y desarrollo de la cultura organizacional.
Sin comprender las funciones, la estructura y los principios de funcionamiento del objeto de gestión, es imposible comprender y asimilar adecuadamente los aspectos tecnológicos de la gestión, reflejados tanto en su curso general y en las disciplinas de la industria, como en el marketing y el comportamiento organizacional.
Comprender la organización crea la base para el estudio de la gestión, ya que "organización" responde a la pregunta de qué gestionar, y "gestión" por qué y cómo influir en el objeto. Esta posición permite un estudio más profundo y completo de los patrones y principios de la construcción de organizaciones de varios tipos, identificando las condiciones y formas más adecuadas para garantizar la eficacia de los elementos individuales, las relaciones y las interdependencias.
Como puede verse en el diagrama, la teoría de la organización tiene una estrecha relación con la disciplina del comportamiento organizacional. Es esta conexión la que consideraremos en el estudio de nuestro curso.
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teoría de la organización |
Comportamiento organizacional |
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Objeto de análisis |
nivel macro la organización como un todo y sus partes |
comportamiento a nivel micro de individuos y grupos |
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están siendo estudiados |
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disciplinas afines, tienen muchos puntos de contacto, se complementan en el estudio de los problemas de comportamiento de las organizaciones. |
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Por ejemplo, en el estudio del conflicto |
El conflicto es un choque como resultado de las deficiencias existentes en la construcción de una organización. Asociado principalmente a problemas de coordinación interna |
El conflicto es un problema entre las personas. La atención se centra en los enfrentamientos interpersonales e intragrupales que se producen por la diversidad de características personales y la insuficiente comunicación. |
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Consideraciones |
estructural |
sociopsicológico |
Las disciplinas de la teoría de la organización y el comportamiento organizacional están relacionadas, tienen muchos puntos de contacto, se complementan en el estudio de los problemas de comportamiento de las organizaciones. Así, al examinar los conflictos, el comportamiento organizacional se enfoca en los choques interpersonales e intragrupales que ocurren debido a la diversidad de características personales y la comunicación insuficiente. Cuando el conflicto es estudiado por la teoría de la organización, se asocia principalmente con problemas de coordinación interna. En un caso, el conflicto se ve como un problema que surge entre las personas, en el otro, como un choque como resultado de las deficiencias existentes en la organización.
Así, la teoría de la organización y el comportamiento organizacional abarcan varios niveles y aspectos del análisis del proceso organizacional.
El propósito de la disciplina:estudio de los principales conceptos teóricos de las organizaciones sociales y el comportamiento organizacional como un campo de conocimiento interdisciplinario relacionado con el estudio de las actitudes humanas y la actividad laboral en una organización.
Tareas de disciplina:
- estudio de la teoría de la organización;
- familiarización con la experiencia de organizaciones exitosas (competitivas), llegando a comprender los requisitos previos para el éxito de las organizaciones;
- formación de habilidades para la solución de problemas clave de la actividad gerencial;
- lograr una comprensión de las causas y criterios para evaluar el comportamiento de las personas en una organización;
- adquisición de habilidades en el análisis del comportamiento humano en un grupo social.
Pregunta 2. El concepto, las características y las propiedades de la organización.
¿Por qué estudiar las organizaciones?¿Para gestionarlos? ¿Administrarte a ti mismo trabajando en ellos? ¡Para vivir en ellos! En efecto, las organizaciones son el mismo rasgo genérico de una persona que el bipedalismo, la mano, el habla, la conciencia, el trabajo. Una persona toda su vida está inmersa en organizaciones de diversa naturaleza, desde la familia hasta la civilización global, participando diariamente en su creación y experimentando su influencia beneficiosa o destructiva.
Como todo producto de la actividad humana, las organizaciones tienen una doble naturaleza: subjetiva, por creación personal, y objetiva, por creación y finalidad social. El carácter objetivo de las organizaciones se debe también al hecho de que están vivas. Las organizaciones se conciben, nacen, maduran, envejecen y finalmente mueren. La vida de las organizaciones muchas veces pasa desapercibida, pero en ocasiones sus crisis conllevan dramas y tragedias de individuos, pueblos y generaciones.
Considere el contenido generalmente aceptado del concepto de "organización".
La presencia de mecanismos de control distingue a una organización de un grupo y un equipo.
Grupo un conjunto de personas unidas por intereses comunes, profesiones, actividades, etc.
Un equipo es un grupo de personas unidas por un trabajo común.
En nuestra disciplina, consideraremos bajo la organización precisamente el sistema organizativo,que es una entidad social conscientemente coordinada con límites definidos, que funciona de manera relativamente permanente para lograr una meta o metas comunes.
Bajo la frase "conscientemente coordinada" entendemos la gestión, bajo la educación social que la organización está formada por individuos o sus grupos que interactúan entre sí. Es decir, los procesos organizacionales tienen una esencia social. Los patrones de interacción que siguen los individuos son deliberados, y la interacción de los miembros del grupo debe ser equilibrada, lo que implica su coordinación.
Así, en la teoría de la organización estamos hablando de organizaciones sociales.Las organizaciones sociales son entidades planificadas, intencionalmente creadas.El principal elemento conector de la organización social es la persona. Características de las organizaciones sociales:
- realización de las capacidades y habilidades potenciales de una persona;
- formación de la unidad de intereses de las personas (personal, colectivo, público). La unidad de objetivos e intereses sirve como factor de formación del sistema;
- complejidad, dinamismo y un alto nivel de incertidumbre.
Todas las organizaciones se construyen de acuerdo con ciertas leyes y principios. Considere las características y propiedades de la organización.
Características de la organización.
1. La organización está separada del entorno externo., y todos los límites pueden cambiar con el tiempo. Los límites de la organización pueden ser:
- Los plazos son el ciclo de vida de una organización.
- Límites en el espacio límites territoriales, que determinan qué elementos están dentro y fuera de la organización, dónde termina una organización y comienza otra organización, a qué áreas se extienden sus actividades.
- Límites de propiedad Este es el derecho de poseer, disponer y usar la propiedad de la organización.
Algunas organizaciones tienen límites claramente definidos que han existido durante mucho tiempo sin cambios y están fijados en el estatuto, la escritura de constitución, los reglamentos y otros documentos. Al mismo tiempo, existen una serie de restricciones previstas por las leyes y otras reglamentaciones, por ejemplo, restricciones en la cantidad de personal, la cantidad de capital, tipos de actividades, etc..
2. Una organización siempre tiene un conjunto de metas., vinculado jerárquicamente, desde su misión hasta los objetivos operativos diarios. miembros de la organización,que tienen ciertas responsabilidades, contribuir al logro de objetivos comunes (organizacionales).
La ventaja de los grupos organizados es que una persona, siendo parte de un equipo, puede lograr sus objetivos con más éxito que individualmente. Por lo tanto, para lograr sus objetivos, crea sistemas de comportamiento integrados y cooperativos. Es decir, 3 rasgos, esto es...
3. Para el logro de los objetivos se crea un sistema de normas de comportamiento empresarial,incluyendo valores, actitudes y motivos generalmente reconocidos para el comportamiento del personal endentro de la organización.
Es decir, una organización debe tener una cultura organizacional. un cierto conjunto de valores y normas de comportamiento compartidos por los empleados
4. La definición de una organización proporcionala necesidad de una coordinación formal de la interacción de los trabajadores.
Es decir, la organización tiene una determinada estructura que determina cómo se deben distribuir las tareas, cuál debe ser la subordinación, cuáles son los mecanismos formales de coordinación y los modelos de interacción entre los empleados y los departamentos en el proceso de consecución de los objetivos organizacionales.
5. La organización se caracteriza por la complejidad, la formalización y cierta proporción de centralización y descentralización.
- La complejidad nos permite considerar la organización como un conjunto de sus elementos y las relaciones entre ellos en base a la especialización y división del trabajo, el número de niveles en la jerarquía de la organización y el grado de distribución territorial de las partes de la organización.
- Bajo la formalización comprender las normas y procedimientos prediseñados y establecidos que rigen el comportamiento de los empleados y las relaciones intraempresariales.
- La relación de centralización y descentralización está determinada por los niveles en los que se desarrollan y toman las decisiones de gestión en la organización.Por ejemplo, en algunas organizaciones, el proceso de toma de decisiones está supercentralizado y los altos directivos se ocupan de los problemas. En otros casos, la toma de decisiones está descentralizada y la responsabilidad se delega a la jerarquía de gestión.
6. Las organizaciones están diseñadas de antemano para formar una estructura subordinada al logro de las metas establecidas.. No existe una organización universal capaz de lograr varios objetivos sin cambiar la estructura.
Dado que consideramos a la organización como un sistema, distinguimos los siguientespropiedades del sistema de organización:
- la organización es capaz de mantener sus variables más importantes dentro de límites aceptables ante cambios inesperados, perturbaciones y complicaciones, es decir, es homeostática;
- la organización contrarresta los impactos que perturban su trabajo y fortalece los positivos, manteniendo la estabilidad de su entorno interno y de las relaciones externas y asegurando su desarrollo.La capacidad de autoconservación y desarrollo a largo plazo se denomina superestabilidad.(según Ashby);
- la organización es capaz de adaptar su comportamiento a una variedad de cambios en factores externos e internos, es decir, tiene adaptabilidad;
- la organización tiene un efecto sinérgico, que consiste en aumentar la eficiencia de las actividades como resultado de la integración, la fusión de partes individuales en un solo sistema debido a la llamada. efecto sistémico. en la organización el líder se asegura de que las diferencias de los empleados funcionen sinérgicamente. Hay tres procesos principales en la acción sinérgica: planificación adecuada, intercambio efectivo de conocimiento e información actual entre los empleados de la organización y coordinación actual del trabajo; todo esto también se puede unir bajo el término general "pensamiento colectivo";
- la organización opera de manera racional, orgánica y decidida;
- la organización se desarrolla, mejorando los métodos para lograr los objetivos.
El éxito y la eficiencia de una organización se mide por su capacidad para lograr sus objetivos.
Pregunta 3: Gestión del comportamiento organizacional
Cualquier organización es una unidad dual de relaciones gerenciales: formalizadas y personalizadas.
Relaciones formalizadas: orientar a los trabajadores a establecer y cumplir con requisitos estrictos, proporcionando un impacto de arriba hacia abajo. Estas relaciones de gestión pueden ser:
- autocrático: los empleados obedecen la voluntad del líder;
- tecnocrático: los trabajadores están sujetos al proceso de producción;
- burocrático: los empleados obedecen el orden organizacional en detrimento de los intereses del caso;
Relaciones personalizadas: concéntrese en los requisitos "suaves", proporcionando a los empleados independencia para resolver problemas;
- democrático - involucrar a los empleados en la gestión de la organización;
- humanista - enfoque en las relaciones humanas;
- innovador - fomentar la creatividad y la innovación en la organización.
El comportamiento de la organización debe orientarse hacia una combinación armoniosa de relaciones y orientación formalizadas y personalizadas para establecer la cooperación en la organización.
La cooperación se evalúa como una característica integral del comportamiento de la organización, la base de la asociación, la igualdad, la solidaridad, el respeto mutuo.
Los indicadores de cooperación son:
- efectividad: el grado de logro de un objetivo común;
- eficiencia: la racionalidad de lograr el objetivo;
- significado: la percepción del objetivo y la preparación para los esfuerzos conjuntos;
- la ética es un medio para un fin.
La cooperación se desarrolla en numerosas relaciones formalizadas y personalizadas a varios niveles:
- dentro de la organización: cooperación dentro de la empresa, cuyo propósito es garantizar un objetivo común mediante los esfuerzos de todos;
- fuera de la organización: interacción productiva con el entorno externo.
La base de una cooperación eficaz es la formación de un equipo, cuyas principales características son la competencia grupal, la complementariedad, la armonía y la creatividad.
El comportamiento de una organización depende de los tipos de estructura organizacional que se presentan en la tabla.
Influencia de los tipos de org. estructuras sobre el comportamiento de la organización.
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Tipos de estructuras organizativas. |
Impacto en el comportamiento organizacional |
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burocrático (mecánico): estructuras funcionales, lineales, lineales-funcionales y divisionales |
Se basan en la formalización del comportamiento de la organización y limitan las actividades del personal regulando las acciones y operaciones laborales. La formalización del comportamiento permite reducir su variabilidad y gestionar, predecir el comportamiento organizacional |
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orgánico (adaptativo): proyecto, matriz, programa-objetivo y estructuras de grupo |
Se distinguen por una estructura flexible, coordinación del comportamiento organizacional basado en el acuerdo mutuo y la cooperación. No existe una estandarización del comportamiento organizacional. Tales estructuras permiten resolver problemas innovadores. |
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innovadoras: modulares, integradas, conglomeradas, atomísticas, multidimensionales, en red, estructuras virtuales |
Se caracterizan por una alta capacidad de adaptación y apertura, "intelectualidad", que determina la capacidad de la organización para el autoaprendizaje, el autodesarrollo y la autogestión avanzada. |
Cuanto menos predecible, más complejo es el entorno, más estructuras burocráticas se reemplazan por orgánicas, o las estructuras orgánicas se incluyen parcialmente en las burocráticas.
La estructura de la organización incide directamente en la eficiencia de su funcionamiento, por lo que debe ser flexible y dinámica. En los países industrializados, las estructuras de gestión de las corporaciones cambian en promedio cada tres a cinco años, dependiendo del estado de la organización.
La dinámica del desarrollo organizacional requiere un diseño racional de la organización para crear un mecanismo de gestión eficaz.
La formación de tal mecanismo debe basarse no solo en la experiencia, analogías, esquemas habituales e intuición, sino también en métodos científicos de diseño organizacional. Al mismo tiempo, debe tenerse en cuenta que la estructura organizativa es un sistema de comportamiento en el que las personas y los grupos que forman entablan constantemente diversas relaciones para resolver problemas comunes.
La metodología para la construcción de una organización comprende tres etapas:
1. La etapa de composición: la formación de un diagrama estructural general del aparato de control;
2. Etapa de estructuración: determinación de la composición de las unidades principales y los vínculos entre ellas;
3. Etapa de regulación - desarrollo de características regulatorias del aparato de gestión y procedimientos para actividades de gestión.
El criterio para la efectividad del diseño organizacional es el logro total y sostenible de las metas de la organización.
Gestión del comportamiento de la organizacióndebe realizarse teniendo en cuenta la fase de su ciclo de vida.Las fases del ciclo de vida son cambios predecibles en el estado de una organización que ocurren en el tiempo con una determinada secuencia.
Según el modelo de desarrollo organizacional de L. Greiner (1972), se distinguen cinco etapas del ciclo de vida de una organización, determinadas entre sí por los momentos de crisis organizacional. La transición de una organización de una etapa de su desarrollo a la siguiente pasa por superar la crisis del período correspondiente.
Comportamiento de la organización en función de la etapa del ciclo de vida
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Etapa del ciclo de vida |
Característica principal |
Crisis organizacional |
la tarea principal |
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Etapa I - el nacimiento de la organización |
Definición del objetivo principal y el deseo de maximizar las ganancias, la realización del potencial creativo de los fundadores de la organización. |
La estructura organizacional es informal, lo que resulta en una crisis de liderazgo. |
La tarea principal es entrar en el mercado y sobrevivir. |
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II etapa - Infancia y juventud |
Obtención de beneficios a corto plazo y crecimiento acelerado. |
Se está formando una estructura de gestión burocrática, lo que conduce a la supresión de la autonomía de los departamentos. |
La tarea principal es fortalecer y capturar parte del mercado. |
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III etapa - madurez |
Crecimiento sistemático y equilibrado, formación de una imagen individual de la organización, descentralización del liderazgo y delegación de autoridad. |
El desarrollo se asegura a través del ajuste estructural, que posteriormente conduce a una crisis de control. |
La tarea principal es diversificar las actividades de la organización. |
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IV etapa - envejecimiento de la organización |
Guardando los resultados obtenidos. |
En la estructura de la organización se distinguen divisiones estratégicas con alta independencia, lo que posteriormente se convierte en la causa de la crisis de fronteras. |
La tarea principal es garantizar la estabilidad y la preservación de la organización. |
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Etapa V - el renacimiento de la organización |
Esforzarse por revitalizar la organización, ampliar la cooperación. Se da un nuevo impulso al desarrollo mediante la creación de un equipo de personas con ideas afines en la organización. |
Esta etapa puede culminar en una crisis de "fatiga organizacional" o confianza. |
La tarea principal es el rejuvenecimiento y reactivación de la organización. |
Cada etapa se distingue por el comportamiento del personal y de la organización en su conjunto, el estilo de gestión, los objetivos de desarrollo y las formas de alcanzarlos.
Las estructuras organizativas deben cambiar a medida que cambian los objetivos de la empresa. Una estructura imperfecta conduce a conflictos, interrupción del trabajo normal, incertidumbre de roles, y esto no permite que la organización alcance altos resultados, reduce las ganancias.
Economía
Sociología y psicología
culturología
teoría de la organización
Marketing
administración
Comportamiento organizacional
gestión de la innovación
Gestión de personal
Gestión estratégica
Las decisiones de gestión
Investigación de sistemas de control.
ORGANIZACIÓN
Propiedad
(ordenamiento interno, consistencia en la interacción de partes más o menos diferenciadas y autónomas del todo, debido a su estructura)
Proceso
(un conjunto de procesos o acciones que conducen a la formación y mejora de las relaciones entre las partes del todo)
sistema organizativo
(una asociación de personas que implementan conjuntamente cierto programa u objetivo y actúan sobre la base de ciertos procedimientos y reglas)
equipo
Grupo
Organización
Búsqueda
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