2016. aasta on ettevõtete tugevuse proovile panemise aeg ja sellega seoses on praegu rohkem kui kunagi varem vaja oma müügimeeskonnal iga päev kätt pulsil hoida. Esitan teile mõned põhitõed, mida järgides muutub teie müügiosakond keskendunumaks ja tõhusamaks.

Heas mõttes peaks ettevõttes toimuma 2 kohtumist juhi ja juhtide vahel: esimene on üldkoosolek, hommikune planeerimiskoosolek, teine ​​on individuaalne õhtune koosolek, mille käigus juht süveneb hoolikalt töö tulemustesse. oma rahva tegevust, analüüse rasked olukorrad, annab individuaalse motivatsiooni. Aga täna räägime konkreetselt üldhommikusest planeerimiskoosolekust, mis on müügiosakonna juhtimisel ja oma töötajate heas vormis hoidmisel asendamatu abivahend.

Hommikuse koosoleku eesmärgid:

1. Eilse päeva kokkuvõtteid

2. Tööpäeva planeerimine

3. Kuuplaanide täitmise reaalsuse jälgimine ja plaani “B” väljatöötamine

4. Juhtide koolitamine konkreetsete näidete abil, kasutades ärimängu

5. Juhtide energiataseme ja nende lisalaengu kontrollimine, motivatsioon

See tähendab, et müügiosakonna juhi jaoks on planeerimiskoosolek tema töö kvaliteedi lakmuspaber, mis aitab tal õigeaegselt reageerida olukordadele, mis tavaliselt põhjustavad plaanide täitmata jätmist, vigu klientidega suhtlemisel. või juhtide vallandamine.

Niisiis, 10 reeglit tõhusa hommikuse ROP-i planeerimise koosoleku jaoks:

1. Perioodilisus.

Hommikust planeerimiskoosolekut ei tohiks pidada aeg-ajalt, mitte siis, kui sul läheb hästi või halb tuju, aga iga päev, samal ajal. Hea planeerimiskoosolek on rituaal tööle asumisel, juhtide tegevuse alustamiseks. Olen oma praktikas näinud palju näiteid, kus halvasti läbiviidud või üldse mitte läbi viidud planeerimiskoosolek rikkus kogu juhi päeva struktuuri, rikkus tuju ja tappis tööiha.

Hommikusel planeerimiskoosolekul peavad juhid lõpuks ärkama ja tabama peamist mõtet: alustame!

2. Distsipliin

Tõhusal planeerimiskoosolekul on selge struktuur, eesmärgid ja ajastus (ehk planeerimiskoosolekule eraldatud aeg). Igasugune kõrvalekaldumine struktuurist demotiveerib juhte, kuid järgimine üldreeglid– distsiplineerib ja struktureerib mõtteid.

Planeerimiskoosolek peaks alati algama ja lõppema õigel ajal. 15 minutit enne planeerimiskoosoleku algust peavad kõik kontoris kohal olema. Kõik teeõhtud on enne planeerimiskoosolekut. Pärast seda on see lihtsalt töö.

Juhid peavad olema planeerimiskoosolekuks valmis, teadma kõiki oma hetkenäitajaid ja päevaplaane ning mitte lugema numbreid kalkulaatoril, võttes kogu meeskonnalt aega ära või lasta end arvutustest segamini selle asemel, et kuulata infot, mida ROP soovib kõigile edasi anda.

Kvaliteetseks planeerimiskohtumiseks ärimänguga piisab tavaliselt 45 minutist. Kuid uskuge mind, need 45 minutit võivad tulevikus palju aega säästa ja tuua palju suuremaid finantstulemusi.

3. Energia

Hommikune planeerimiskoosolek on töötajate silmadele kergem.

Kui planeerimiskoosolek on igav, jäävad juhid veelgi rohkem magama ja soovitud efekti sa ei saa seda. Ärge levitage teavet, pidage silmas eesmärki ja ülesehitust, ärge laske töötajatel teemalt teemale rännata ega esitage küsimusi, mis puudutavad ainult ühte asja.

Oluline on meeles pidada, et koosolekute planeerimine on meeskonnatöö, mitte hommikused koosviibimised. Hoia kõigi tähelepanu. Öelge ainult seda, mis puudutab kõiki.

4. Koolitage oma juhte pidevalt!

Iga päev saate õhtustel koosolekutel juhtidelt teada, kuidas nende päev möödus, millised õnnestumised neil olid, millised raskused tekkisid, milliste klientide vastuväidetega nad hakkama ei saanud. Hommikune planeerimiskoosolek võimaldab kõige rohkem vastu pidada tegelikud probleemidüldiseks aruteluks.

Selleks peate juhil lühidalt kirjeldama probleemi, millega ta eile hakkama ei saanud, seejärel korrake kiiresti üle teoreetiline osa (näiteks plokk "Argumenteerimine arvutusmeetodi järgi") ja pärast seda korraldage ärimäng, kus kliendi rolli täidab juht, kes ei suutnud olukorraga toime tulla. Järgmiseks mõtleb kogu meeskond lühikese ajurünnaku abil välja variandid olukorra lahendamiseks.

Eriti oluline on, et kõik meeskonnas osaleksid aktiivselt lahenduste leidmisel. Ärge andke valmis vastuseid tõhus koolitus- mitte juhi teooria, vaid ideede leidmine interaktsioonide kaudu.

Igapäevane koolitus, lisakoolitus ja juhtide oskuste toetamine võimaldavad teie juhtidel pidevalt areneda, parandada oma müügioskusi ja mitte karta raskusi "valdkonnas".

5. Jälgige pidevalt, mida plaanitakse

Ilma kontrollita planeerimine on raha äravooluks (c) Vana-Hiina tarkus

Arvan, et siin pole vaja eraldi seletada. Kui te ei kontrolli seda üks kord, siis kaks korda, kolmandaks korraks juhid kas lõpetavad millegi tegemise või hakkavad valetama.

6. Meeskonna motivatsioon

Oluline on mitte ainult eilsete tulemuste väljaselgitamine kogu meeskonna ja iga üksikisiku jaoks, vaid ka eelmise päeva parimad ja halvimad tulemused ning ärge kartke kedagi sellega demotiveerida - liiga lühike aeg. perioode kasutatakse ja juhtidel on võimalus end iga päev parandada.

Kasutage indikaatoritena mitte ainult rahalisi (kui palju müüki tehti, kui palju raha sisse toodi) või aktiivsusnäitajaid (kõnede, kohtumiste ja koosolekute arv), vaid ka kvalitatiivseid näitajaid (juhi ja klientide vahelise suhtluse kvaliteet). Saate kas ise kuulata juhtide kõnesid või kasutada kvaliteedikontrolli osakonna aruandeid.

7. Konkreetsus plaanides

Juht ei peaks rääkima ainult sellest, kui palju müüke ta täna sulgeb, kui palju makseid kogub ja mitu koosolekut teeb. Ta peab oma plaane varustama konkreetsete ettevõtete nimedega. Isegi kui tal pole täna plaanis klientidelt vastuseid, peab juht ütlema, kust ta tänase päeva plaani saab, kellele helistab, kelle juurde läheb, kuid ettevõtted tuleb nimetada, selgete numbritega rahas ja koguses .

Samuti on väga oluline meeles pidada, et juhi päevaplaan peab vastama igakuiste eesmärkide saavutamisele. Kui teie juhil on igakuine makseplaan 1 000 000 rubla, siis ei saa ta plaanida iga päev 20 000 rubla koguda, kuna sellise kursiga ta lihtsalt ei täida plaani.

Sea oma juhtidele ambitsioonikad plaanid. Kui juhil on piinlik ambitsioonikat plaani välja öelda või ta viitab oma ebausule (“Ma ei ütle seda, et mitte segada”, “Ma ütlen nüüd rohkem ja sa sööd mu ajud õhtul ära ”) - seda tuleb ravida ja mida varem, seda parem. Harjutage juhte kõrgete plaanidega, kasvatage nende sisemisi "piire".

Samuti peab juht uskuma oma numbritesse, mitte rääkima “silmast”, sest peab, vaid selgelt aru saama, et tema öeldu on tõesti teostatav ja ta oskab seda mõjutada.

8. Kontrollige kogu meeskonna valmisolekut

Enne müügiinimeste uuel päeval vabastamist kontrollige, kas neil on olemas kõik ressursid - nii välised (esitlusmaterjalide, visiitkaartide, andmebaaside kättesaadavus jne) kui ka sisemised -, kas kõigil silmad säravad või on vaja võtke kellegagi ühendust, siis jääge ja arutage raskusi edasi, andke täiendavat individuaalset motivatsiooni.

9. VõimasCTA koosoleku lõpus

Mõelge välja mõni motiveeriv fraas, mis on töö alustamisel ankruks ja annab teie juhtidele täiendavat energiat. Fraas võib olla ükskõik milline: "Meeskond, minge!", "Teeme ära!" või "See on kõik, lähme!"

See on nn ankur, mis annab märku, et kõik, hommik on läbi, aeg on joosta ja võita!

10. Visualiseerimine

Kindlasti pane tabloole planeerimiskoosoleku tulemused, et juhid näeksid pidevalt nii oma tulemusi kui ka meeskonna üldtulemust ning plaani täitmise protsenti. Selline tahvel võib välja näha selline:

Ja boonusena näide kontrollnimekirjast hommikuse planeerimiskoosoleku kvaliteedi hindamiseks:


Mis on planeerija? Igaüks vastab - lühike tootmiskoosolek päevakajalistel teemadel. Kuid see pole ainult plaanid ja tähtajad. See on meeskonnasisene suhtlus, uute meetodite väljatöötamine, võimalus inimesi raputada ja neisse entusiasmi sisendada. Mõned juhid peavad ebastandardseid koosolekuid: mängud, juhtumid, võistlused... Tahame veidi saladusloori kergitada ja teile näidata viimane uudis Kirovi sisemine "köök".

Alexander Illarionov, Müncheni restorani direktor:

Planeerimiskoosolek on tegelikult väga oluline etapp, kus toimub palju erinevaid protsesse.

Iganädalaselt toimuvad planeerimiskoosolekud osakonnajuhatajatega, et koostada jooksva nädala tööplaan. Kohtumine ei kesta kauem kui 1 tund. Viieminutilised koosolekud toimuvad individuaalselt, kui saabuvad küsimused või lahendatakse tekkinud probleemid, mida ei saa edasi lükata.

Planeerimiskoosolekud saalitöötajatega (administraatorid, baarmenid, ettekandjad) ja köögi esindajatega (kokk, sous chef) toimuvad iga päev 15 minutit enne restorani avamist.

Tavaliselt anname sellistel kohtumistel teada, millised uued aktsioonid meil restoranis toimuvad, räägime eelseisvatest restoranis toimuvatest sündmustest, vaatame üle eelmise päeva, kiidame või kiidame töötajaid nende tegude eest, anname teada asjadest, mis ei ole müügil. täna ühel või teisel põhjusel.

Köögis uued esemed, räägitakse ka eripakkumistest. peakoka soovitused baari jaoks. Sellised planeerimiskoosolekud ei kesta üle 10 minuti.

Kohtume kolleegidega väga sageli ja räägime, sest suhtlemine on väga oluline protsess moraali hoidmiseks, seega mõistavad kolleegid oma töö olulisust meie struktuuris, tunnevad end seeläbi mugavamalt ja initsiatiivi. See tähendab, et kui ma palun teil projekti välja töötada ja ellu viia, siis püüan mitte segada tööd, vaid arutada seda tagantjärele.

Töötajate motiveerimine on väga oluline. On materjali ja on immateriaalset. Materjalid on ette nähtud mis tahes toimingute elluviimiseks, initsiatiivi võtmiseks meie restorani kaasajastamiseks. Noh, immateriaalne on kiitus. Toome esile need, kes kohtumisel silma paistsid, et igaüks tunneks, et ta on selle organisatsiooni poolt hinnatud, armastatud ja vajalik.

Tuleb rohkem rääkida, inimestega suhelda ja asjad õigesse suunda seada. Tihti on inimestel vaja oma emotsioonidele vabad käed anda, need välja visata ning juhil on oluline iga töötaja ära kuulata ja püüda luua talle soodne õhkkond. Samuti viime läbi erinevaid koolitusi juhtidele meeskonna ühtsusest ja tööst, vastutusest, oma volituste õigest delegeerimisest, sest juht ei ole see, kes peaks midagi oma kätega tegema, vaid see, kes peaks tööprotsessi korraldama.

Restoran "München":

Kui tihti peate planeerimiskoosolekuid? Igapäevane.

Keda te planeerimiskoosolekule kogute? Saali-, köögitöölised ja juhatajad.

Kui palju aega kulutate koosolekute planeerimisele? Personaliga 10–15 minutit ja juhtidega maksimaalselt tund.

Kui oluline on planeerimiskoosolek teie ja teie meeskonna jaoks? Planeerimiskoosolek on tegelikult väga oluline etapp, kus toimub suhtlemisprotsess iga töötaja ja juhi vahel.

Kas teil on kunagi olnud näiteid ebaõnnestunud planeerimiskoosolekutest? Muidugi oli, aga igal juhul lõppeb iga planeerimiskoosolek millegi heaga, millest saab teha õiged järeldused.

Venemaal pole kombeks tööülesannete osas kollektiivi koguneda. Selle põhjuseks on asjaolu, et kõik kiirustavad tööl asju ajama, mitte ei istu koosolekutel ja harfivad ilmselgetel teemadel.

Aga mis siis, kui sellised kohtumised oleksid kõigile kasulikud, need viidi läbi tõhusalt ja kiiresti?

Siis oleks rumal neist keelduda. Seetõttu juurutame teie ettevõttes sellist üritust kui “planeerimiskoosolekut” alates põhitõdedest kuni valmis mallideni.

Võib-olla me ei peaks?

Kas olete kunagi proovinud töötajatega planeerimiskoosolekuid pidada? Kui jah, siis olen kindel, et olete sündmuse lõpus kohanud selliseid väiteid nagu "Me ei rääkinud jälle millestki".

See on klassikaline olukord ja see on seotud teadmatusega, kuidas planeerimiskoosolekuid läbi viia, mitte sellega, et see on üldiselt halb ja ebaefektiivne.

Ja selleks, et kõik punktid kohe paika panna, parandame planeerimiskoosoleku kontseptsiooni.

Ja pange tähele, ma ei võta seda oma peast, vaid mis tahes sõnastikust: Ožegov, Efremov, Dal, Tihhonov või Kuznetsov. Nad kõik annavad, annavad või võtavad sama kirjelduse.

Planeerimiskoosolek- lühike koosolek, et hinnata ja määrata kindlaks määratud ülesannete edenemine.

Võtmesõnaks on lühike kohtumine. See eristab planeerimiskoosolekut koosolekust.

Ja kuna maailmas on kõik suhteline, siis määrame maksimaalse limiidi, kui kaua selline kohtumine kestab - 60 minutit. Kõik muu ei ole planeerimiskoosolek, vaid, nagu me juba ütlesime, koosolek.

Planeerimiskoosolekute tüübid

Planeerimiskoosolek on erinev. Esmapilgul on need kõik ühesugused, kuid tegelikkuses erinevad nende struktuurid ja eesmärgid üksteisest. Seetõttu peate teadma nende tüüpe ja kasutama täpselt neid, mida teie meeskond vajab.

Ajakulu

Kõik planeerimiskoosolekud saame jagada kolmeks: päevaseks, nädalaks ja kuuks.

Tavaliselt on ettevõttel neist valikutest vaid üks, kõiki teisi peetakse mittevajalikeks. Kuigi neil kõigil on erinevad ülesanded ja neid täidetakse erinevate plaanide järgi.

  1. Päevaplaneerija. Vajalik aktiivse töö või töötajate motivatsiooni korral. Selle kestus ei ületa 15 minutit, kõik on lühike ja asjalik.
  2. Nädala planeerija. Kasutame seda möödunud nädala kokkuvõtte tegemiseks ja tulevikuplaanide tegemiseks. Sellise kohtumise kestus on kuni 30 minutit.
  3. Kuu planeerija. Kohustuslik üritus kuu töötamise tulemuste hindamiseks, mis on kõigi päevade ja nädalate summa. Kestus kuni 1 tund.

Tihti pikeneb igakuine planeerimiskoosolek 2-3 tunnini. Antud juhul on vene keele reeglite järgi tegemist juba koosolekuga.

Aga kuna meie jaoks pole olulisem mitte tegelik nimi, vaid tegelik eesmärk, siis saame sellist kohtumist lubada kuni kella kolmeni. Peaasi, et see kõik oleks asjakohane.

Samuti peaksite arvestama, et kiireloomuliste või pakiliste probleemide lahendamiseks on mittesüsteemsed koosolekud.

Selliseid planeerimiskoosolekuid nimetatakse planeerimata. Need kogutakse, teostatakse ja valmivad üsna kiiresti. Kuid need on olemas ja te ei saa nende eest põgeneda.

Kummaline olukord...

Oleks tore, kui kõik või vähemalt paljud ettevõtted töötaksid nagu ülaltoodud naljas.

Kuid paraku sellist skeemi peaaegu kunagi ei esine. Seetõttu liigume edasi koosolekute planeerimise teemade juurde.

Koosoleku teema

Lisaks sellele, et planeerimiskoosolekud on jagatud ajavahemikeks, on need jagatud ka teemade kaupa.

Kuigi enamuse jaoks on planeerimiskoosolek nädalaks tehtud tööülesannete ja müügiplaani täitmise tulemuste kokkuvõtete teemaks. Ka see formaat on olemas, aga kõik toimub järk-järgult.

  1. Ülesannete jaotus. Sellise koosoleku eesmärk ja tulemus on see, et töötajad on lähituleviku ülesannetega üle koormatud.
  2. Üks küsimus. Enamasti on tegemist plaaniväliste koosolekutega, mille teemaks on päevakorras eraldiseisvad küsimused.
  3. . Sageli harjutame väikese osaga meeskonnast lühikesi koosolekuid, et genereerida ideid antud teemal.
  4. Informatiivne. Seesama planeerimiskoosolek, millega me kõik oleme nii harjunud, et väljendada tegelikku olukorda Sel hetkel aega.
  5. Motiveeriv. Inimesed vajavad energiat, eriti kui neil on väga stressirohke töö. Selliste kohtumiste kaudu on teil võimalus seda teha, sest see on suurepärane.
  6. Hariduslik. Vähe teadmisi lühikese aja jooksul. See ei hakka igav ja on kasulik, eriti kui teete seda sageli.

Tegelikkuses on meie planeerimiskoosolekud nagu lumepall erinevaid teemasid. See ei ole paha. Peaasi, et suudad kõigele piisavalt tähelepanu pöörata.

Üle Euroopa hüppe strateegia ei too kaasa midagi head, sest kala söömine ega praepanni pesemine ei toimi. See on müüt.

Eduka planeerimiskoosoleku komponendid

Enne kui asume planeerimiskoosoleku konkreetsete mallide juurde, määratleme sellise koosoleku pidamise põhipunktid.

Sest oluline pole mitte ainult MIDA, vaid ka KUIDAS seda teha. Kõik toimub järk-järgult, kolleegid, võtke aega.

  • Kohtumise põhjus. Oleme selle lahendanud. Igal koosolekul peaks olema põhjus. Ja kõik peaksid temast teadma;
  • Inimesed. Peate ette teadma, kes planeerimiskoosolekul osalevad ja sellest osalejaid teavitama;
  • Asukoht. Konverentsiruum, kontor või koridor – otsustage ise. Olen kindel, et see pole raske;
  • Ajakulu. Harjumuse kujunemiseks kulub konkreetne aeg, eelistatavalt alati sama aeg;
  • Koosoleku reglement. Teie ja töötajad peaksid olema teadlikud selle koosoleku alateemadest ja ajastust;
  • Lisamaterjalid. Pabertahvel, paber, pastakad ja muu atribuutika peaksid olema valmis enne koosolekut;
  • Kuraator. Tavaliselt on planeerimiskoosoleku juht ülemus või üks juhtidest, kuid see võib olla ka töötaja;
  • Sekretär. Isik, kes fikseerib kõik planeerimiskoosoleku tulemused, nn protokolli, edasiseks levitamiseks.

Kui neid komponente arvesse võtta, on planeerimiskoosoleku efektiivsus palju suurem, sest suudad selleks korralikult valmistuda ja tead täpselt, mida planeerimiskoosolekul öelda.

Mõned loetelust on ilmsed asjad. Kuid mõelge, kuidas saaks iga punkti praeguse olukorraga võrreldes paremaks muuta.

Näiteks milliseid inimesi peale müügijuhtide saab koosolekule kutsuda. Või võib see olla osa planeerimiskoosolekutest, mille viivad läbi töötajad ise.

Ja veel üks väga oluline pluss neile, kes veel kahtlevad, vaadake allolevat videot.

https://youtu.be/15wqXrlhWLw

Planeerimise koosoleku plaan elluviimiseks

Mulle väga ei meeldi mallid ja näidised, sest need ei võta arvesse iga ettevõtte individuaalseid omadusi.

Kuid iga äri on spetsiifiline (seda kuulen juhtidelt pidevalt).

Aga kui sa pole pelglik inimene, siis saad lihtsalt hakkama see proov muuta see oma ettevõtte planeerimiskoosolekuks.

Iganädalane planeerimiskoosolek
Aeg: igal esmaspäeval kell 09.00
Kestus: kuni 30 minutit

  1. Nädala kokkuvõte;
    1.1 Ettevõtte müük;
    1.2 Osakond/vahetusmüük;
    1.3 Iga juhi müük;
    1.3.1KPI juurutamine;
    1.3.2 Müügisumma ja võimalikud tehingud;
    1.3.3 Põhinäitajad (konversioon jne);
    1.3.4 Töötasu antud ajahetkel;
    1.4 lähenemine nädalale;
    1.5 Kuu müügiplaanile lähenemine;
    1.6 Tulemused (vahepealsed);
  2. Probleemid nädalaks;
    2.1 Miks nad ei müünud ​​(müük langes);
    2.2 Nende probleemide lahendamise viisid;
  3. Nädala plaanid;
    3.1 Töötajate ideed;
    3.2 ;
    3.3 Eesmärgid ja eesmärgid;
  4. Minikoolitus.

See on plaan, kuidas kord nädalas müügiosakonnas planeerimiskoosolekut läbi viia, kuu versioon näeb välja ambitsioonikam ja igapäevane planeerimiskoosoleku plaan tagasihoidlikum.

Ja loomulikult summeeritakse tulemusi kas kuu või päeva kohta. Kuid selle põhjal saate koostada oma plaani, olenemata sellest, mis teil on - jae-, hulgimüük või teenused.

Krõpsude või oluliste nüansside austajatele

Iga tegevust saab paremini teha. Seega, kui meil palutakse hinnata koosolekute planeerimise tõhusust, saame seda teha silmad kinniöelda, et on valdkondi, mida parandada.

Kas neid on palju või vähe, ja mis kõige tähtsam, kas need on muljetavaldavad või mitte, see on hoopis teine ​​küsimus. Kuid kindlasti leiate need. Ja siin on nimekiri meie praktika kõige populaarsematest täiustustest.

Skype'i kohtumine. Kui töötajad ei saa päriselus kohtuda, ei ole see põhjus koosoleku tühistamiseks. Tehke seda Skype'is. Skype'i kaudu saate ühenduse luua ka nendega, kes ei saanud tulla planeerimiskoosolekut pidama korraga nii võrguühenduseta kui võrguühenduseta.

Ainult positiivne. Sellistel kohtumistel proovige rääkida kõigest "Kuidas seda parandada" ja "Mis sai hästi tehtud" vaatenurgast, siis on teie kohtumised motiveerivamad ja positiivsemad.

Boonused kohaloleku eest. Vaikimisi saate trahvida kedagi planeerimiskoosolekult puudumise või hilinemise eest või anda boonust neile, kes ei jätnud isegi mitte ühtegi vahele.

Hilinejad seisavad. Hilinejad ei saa mitte ainult noomituse ja palju põlglikke pilke, vaid veedavad terve planeerimiskoosoleku jalgupidi püsti. Naljakas? Sinu jaoks kindlasti, aga hilineja jaoks mitte nii väga.

Aja hoidmine. Määrake iga ploki jaoks konkreetne aeg ja kui lähete sellest kaugemale, siis lihtsalt lõpetage vestlus. Alguses läheb halvasti, siis õpid olema tõhusam.

Vahepala enne koosolekut. Kohvi saab valada ja küpsiseid süüa ainult enne koosolekut. Pärast starti kehtib režiim - "Kellel polnud aega, see hilineb."

Kingitus aktiivsele. Aktiivsemaid saab ja tuleb julgustada. Igal planeerimiskoosolekul saate esile tõsta neid, kes palju osalevad, ja teha selle eest minikingituse. See on väike asi, aga tore.

Planeerimiskoosoleku tulemus. Kui “koosoleku sekretär” tulemused kokku võtab, tuleb see kõigile laiali jagada või, mis veelgi parem, parema assimilatsiooni huvides kõige nähtavamale kohale paigutada.

Lühidalt peamisest

Kogu minu meeskonnas on 90% inimestest meeskonnamängijad, nii et meile meeldib fanaatiliselt väikseid koosolekuid pidada.

Kuna meie meeskond on suhteliselt noor (kuni 35-aastane), on meil väga raske planeerimiskoosolekuid pidada, sest kõik püüavad naerda ja rääkida "eluaeg". Planeerimiskoosolekut võiksime pidada 3-4 tundi. Aga nii oli ka varem.

Nüüd oleme meeskond, kes mõistab tõeliselt jõudu, koosolekute planeerimise protsessi ja seda, milleks neid vaja on.

Meil on sisereeglid (pole telefone, räägime lahenduste keelt, ei ole negatiivsust jne), meil on valmis reeglid, on vastutavad isikud (iga kord uus) ja palju muud. Kõik see aitab meil olla tõhusam.

Kui me tuleme ettevõtete juurde, siis planeerimiskoosolek on üks esimesi tööriistu, mida rakendame.

Ja iga kord näeme, kuidas "käru vaevu liigub". Aga kõik möödub. Ja selle peamine reegel pole mitte ainult planeerimiskoosoleku kvaliteet, vaid ka selle regulaarsus.

Seetõttu saate siin kasutada veidi muudetud tuntud fraasi - "Kui olete seda MITU korda proovinud, söön seda nüüd." Head rakendamist. Kui teil on küsimusi, kirjutage kommentaaridesse.

Koosolek ei ole Sergei Logatšovi sõnul pelgalt juhtimisülesannete seadmise ja hankimise tööriist tagasisidet töötajatelt. Palju sõltub sellest, kuidas ettevõte planeerimiskoosolekuid ja operatiivkoosolekuid läbi viib: nii iga üksiku töötaja tulemuslikkus kui ka ettevõtte kui terviku efektiivsus. Vahepeal märgib hr Logatšov, kaasates selle sisse Vene organisatsioonid tõeline kaos.

Koosolekute vormindamine muudab meeskonna hierarhia läbipaistvamaks

Ebaefektiivsete koosolekute peamine sümptom on palja silmaga märgatav ajakaotus, nendib Sergei Logatšov. Samas on rahulolematud mõlemad osapooled – nii juht, kes ootab efektiivsuse ja tootlikkuse kasvu, kui ka tema alluvad, kes on huvitatud kõiges kokku leppima tingimustel, mis neile kõige kasulikumad on.

Teine ebaefektiivsuse ilming, mida ma sageli märkan: töötajad hakkavad matkima, st teesklevad, et kõik need koosolekud on nende jaoks vajalikud ja huvitavad, teades hästi, et koosolekuruumis veedetud minutid ja tunnid on aeg, mil neil pole aega. tööle ja süüdistada selles juhtkonda ennast, öeldes, et see tõmbab liiga sageli inimeste tähelepanu põhitöölt kõrvale. Kuid mis kõige hullem, ebatõhusad koosolekud võivad viia vallandamiseni. Vaadake ise: juhi initsiatiivil on töötajad sunnitud arutama struktureerimata infot, raiskama aega lobisemisele ja kui direktor ootamatult plaanide elluviimist nõuab, hakkab vastutus kanduma ühelt pealt teisele. Järeldus, mille alluvad enda jaoks teevad, on lihtne: meil on halb juhtimine, on aeg siit lahkuda. Ja meeskond hakkab filmima mitte üksi, vaid tervete üksustena. Need on väga spetsiifilised inimkaotused, milleni võib valesti korraldatud kohtumine kaasa tuua.

Nimeta peamised vead, mida tippjuhid koosolekuid pidades teevad.

Peamine viga on see, kui juht ise ei tea, mida ta tahab. Seetõttu muutub kohtumisalgoritm sageli lahenduse “müümise” hakitud skeemiks, kui juht tuleb ja ütleb: “Ma tahan seda!” Töötajad hakkavad teda teavitama põhjustest ja probleemidest, mille tõttu eesmärki ei ole võimalik saavutada. Juht osutab vastupanu, kuid mõne aja pärast, olles alluvate poolt "veendunud", langetab lati. Kõik ohkavad kergendatult ja lahkuvad, igaüks oma huviga: juht “sundis” alluvaid, alluvad “veensid” direktorit. Selle lähenemisviisiga muutub mäng "Ma ei mõista sind" ettevõtte kultuuri osaks. Ja see on vaid üks näide haudmega töötamisest.

Kuidas kohtumiste eesmärke õigesti märkida?

Juht peab oma alluvatest paremini teadma, mida ja millise aja jooksul saavutada tahab. Ta on strateeg ja mõistab hästi sisenemis- ja väljumispunkti. Tema alluvad tunnevad protsessi juba paremini. Juhi ülesanne on seada töötajatele realistlik latt ja õigesti hinnata ettevõtte potentsiaali. Vabanduste ilmnemisel käsitlege neid asjatundlikult. Lihtsaim on ülesannete seadmine SMART-vormingus, mis võimaldab töötajatel saada ülesandest ühesugused algsed arusaamad, praktiliselt keelab vastutuse nihutamise selle elluviimisel, uute kriteeriumide “leiutamist” täitmiseks või tähtaegade nihutamist. See tähendab, et SMART-vorming näeb ülesannete seadmisel ette juhtimise "lapsehaiguste" kõrvaldamise.

Just operatiivkoosolekul või koosolekul peab juht konkreetselt esile kutsuma töötajate vastupanu, et sellega siin tegeleda ja seeläbi selle esinemist tulevikus ära hoida. Tüüpiline valearvestus on sel juhul liigne karmus (katkestused, kriitilised märkused ja sageli ebaviisakus vastusena alluvate ebaadekvaatsele tegevusele) või kaasamõtlemine (vestlused alluvatega, "veenmised", vaidlused). Kui me ei leia selles etapis võimalust kontrollida töötajate lojaalsust meie juuresolekul, siis suureneb nendega töötades vastupanu ülesannete täitmisele: hetke tööolukorrad, aja- ja ressursipiirangud, meeskonnasisesed hõõrdumised motivatsiooni ja jaotuse osas. tekivad kohustused. Et seda ei juhtuks, peavad mõned midagi delegeerima, teised peavad olema motiveeritud ja teised vajavad teiste alluvate ranget kontrolli. See tähendab, et ülesannete seadmise etapis on vaja probleeme minimeerida.

Teine viga tuleneb esimesest: režissöörid järgivad sageli meeskonda ja selle asemel, et oma otsuseid läbi suruda, kaasatakse aruteludesse, mida on vaja teha, kuidas teha ja kas seda peaks üldse tegema. Paljusid arutelusid algatavad teadlikult alluvad, et rohkem tööaega “ära süüa” ja kui juht seda lubab, näitab see tema suutmatust osakonda juhtida.

Aga kas arutelu alluvatelt tagasiside saamiseks pole?

Segaduste vältimiseks defineerime mõisted. On koosolekute formaadid, mille eesmärk on üksuse juhtimine: planeerimiskoosolekud, operatiivkoosolekud, koosolekud. Neil on eesmärk ja eesmärgi saavutamise algoritm. Need on betoonist tööriistad, nagu mutrivõti. Nad õpetavad neid koolitustel. Ja on ka koosolekuformaate, mille eesmärk on kollektiivne arutelu: ajurünnak, arutelu, arvamuste vahetamine. Nendel formaatidel pole tehnoloogiat, vaid strateegiat – üldist tegevuste jada: esialgne teave, eesmärk, kollektiivne arutelu, kokkuvõte. Arutelu meeskonna juhtimise protsessis on näitaja, et juht ei ole ülesannet läbi mõelnud. “Kontrolli” planeerimise istungitel või koosolekutel on vastuvõetavad selgitused, mitte arutelud.

levinud probleem Venemaa ettevõtted koosolekute pidamisel on probleem selles, et sellest jagunemisest, struktuurist puudub arusaam. Ja struktuur on kultuur. Standardid on igal pool - müügis, läbirääkimistel, dokumentatsiooni koostamisel ja vormistamisel, kuid millegipärast puuduvad väga sageli standardid planeerimise istungite, operatsioonide ja koosolekute läbiviimisel. See “kultuuripuudus” avaldub isegi kontseptuaalses aparaadis. Meil on kõik olemas kollektiivsed üritused nimetatakse koosolekuteks. Ja kohtumine on tegelikult vaid üks võimalikest formaatidest. Olemas ka planeerija ja RAM.

Mis vahet siis on?

Kõik on väga lihtne. Planeerimiskoosolek tuletab meelde, mida üksus peab saavutama. Operatiivne – koosolek lahendamiseks probleemne olukord. Ja koosolek peetakse selleks, et selgitada välja uued lahendamist vajavad probleemid. See tähendab erinevad nõuded osalejate aktiivsusele. Planeerimiskoosolek on lihtsalt vastastikuse mõistmise proovikivi, see on siin sobimatu. Koosolek, vastupidi, nõuab osalejatelt suurt aktiivsust ja juht käitub pigem moderaatorina.

Mis saab siis, kui kutsume planeerimiskoosolekule aktiivsed ja loovad inimesed? Või kutsume koosolekule inimesi, kes ei suuda otsuseid langetada? Esimestel hakkab igav, teised istuvad välja. Ja kõik see on ebaefektiivselt kulutatud tööaeg.

Oot, aga kui me ütleme, et arutelud koosolekul on vastuvõetamatud, siis milline loovus ja ideede voolamine saab olla?

Koosolekut saab pidada ainult siis, kui meeskonnal on juba välja kujunenud ühine kultuur ratsionaalne kasutamine inimpotentsiaal ja aeg lihtsamatel juhtimisüritustel – koosolekute ja operatiivtegevuse planeerimisel. Siis saate saavutada optimaalse tasakaalu ülesannete seadmise algoritmi ülesehituse ja koosolekul osalejate isikliku algatuse vahel.

Ideaalis tuleks planeerimiskoosolekutele, operatiivkoosolekutele ja koosolekutele kutsuda erinevaid töötajaid. Valik tuleks läbi viia mitte ainult ametliku staatuse, vaid ka tegevuse ja äriliste omaduste järgi. Enamasti tehakse seda nii: esmalt peetakse planeerimiskoosolek, kuhu kogunevad kõik arutatava protsessiga seotud osapooled. Kui tekib probleem, siis osa inimesi vabastatakse, jättes alles need, kes suudavad aktiivselt olukorra lahendamisel osaleda. Kui järsku tekib vajadus uute suundade üle arutada, siis jääb alles väga kitsas töötajate ring ja peetakse koosolek. Kuigi seda ei juhtu väga sageli. Ettevõtte põhitegevuseks on ju planeerimiskoosolekud ja operatiivnõupidamised ning koosolekud on oma olemuselt lähedasemad strateegilise planeerimise istungitele.

Ma arvan, et igal formaadil on ka oma ajakava?

Tavaliselt kestab planeerimiskoosolek 5-10 minutit, instruktaaž kuni tund ja koosolek kuni 1,5 tundi. Kõik tegevused on lubatud läbi viia üksteise järel. Parim aeg planeerijatele ja operatiivtöötajatele - hommik. Parem on jagada koosolekud kaheks osaks. Õhtul on planeerimise osa, kus tehakse teatavaks peamised ülesanded ning järgmiseks hommikuks on planeeritud täismahus koosolek, et igal osalejal oleks aega mõelda. Väga hea tava, aga harva teeb seda keegi.

Mida formaatide kasutamine ettevõttele annab?

Niipea, kui inimestel on pähe tulnud, mille poolest erineb planeerimiskoosolek operatiivkoosolekust ja operatiivkoosolek koosolekust, oskavad nad juba adekvaatselt arvutada oma tugevusi ja seeläbi kõige tõhusamalt osaleda ühisel üritusel.

Kuid kõige olulisem on see, et selline struktuur (planeerimiskoosolek - operatiivkoosolek - koosolek) võimaldab jagada alluvad rühmadesse. Ta ütleb inimestele ausalt: praegu olete ainult planeerimiskoosoleku väärt, olete suuteline osalema operatiivtegevuses ja olete juba kohtumisteks kasvanud. See võimaldab töötajatel üksteist meeskonnas positsioneerida, sest samas osakonnas töötades puudub sageli arusaam, et see spetsialist on parem ja teine ​​halvem. Ja niipea, kui määrasime planeerimisessioonidel, briifingutel ja koosolekutel osalejate ringi, seadsime need prioriteediks: keda neist õppida ja keda õpetada. Selle tulemusena muutub ettevõtte hierarhia läbipaistvamaks.

Teiseks sellise kärpimise eeliseks on see, et operatsioonidel ja koosolekutel osalejad saavad osa volitusi juba delegeerida, mis tähendab raha säästmist. suur hulk aega. Kuid kuna delegeerimine hõlmab terve hulga keeruliste küsimuste lahendamist, mis on seotud täiendava motivatsiooni ja vastutuse üleandmisega, on juhtidel palju lihtsam koosolekuid pidada vanaviisi, kui seal midagi struktureerida.

Iga infotund ja planeerimiskoosolek on alati direktori tunnistatud juhtimisstiili tõlge. Sergei Logatšovi hinnangul järgib umbes 70% Venemaa juhtidest suhetes alluvatega autoritaarsust, mis on mõistetav. Konfliktijuhtimise stiil, kus direktor on kuningas ja kõik teised on rahvamass, on vananenud, kuigi sellel on endiselt järgijaid, ning Lääne juhtkonna juurutatud demokraatlik stiil osutub hr Logatšovi hinnangul ühiskonnas ebaefektiivseks. kodumaine ärikeskkond: „Inimesed ei vastuta oma töö eest, sest nad ei pea sellest kinni. Personalipuudus suureneb ja seda vastutustundetust toodetakse ka edaspidi. Seetõttu osutub autoritaarne stiil tänapäevaste äritingimuste jaoks kõige adekvaatsemaks ja just seda stiili edastatakse koosolekutel kõige sagedamini.

Kas kõige levinum tähendab kõige optimaalsemat?

Ma ei ütleks seda. Muidugi, kui on tihe konkurents, saab määravaks aeg. Ja kui ettevõte täna ühes või teises turusegmendis ei alusta, siis homme ei pruugi seda üldse eksisteerida. Autoritaarne stiil säästab aega. Kuid see lühendab ka ettevõtte eluiga. Kuidas? Autoritaarsetel organisatsioonidel on suurem käive. Inimesed vahetuvad sagedamini ning koos nendega kaovad traditsioonid ja kogemused ning lõpuks muutub ettevõte halliks, mis tähendab, et kaotab. Õigem variant on paindlik juhtimisstiil, mil reeglisüsteemist lähtuvalt arvestatakse iga töötaja soove ja võimalusi. Sõna "paindlik" sünonüümid on selles kontekstis "konstruktiivne", "vastutustundlik". Paindlik juht tähendab seda, kes on haritud ning rakendab omandatud teadmisi ja oskusi praktikas.

Autoritaarse stiili ilming on sageli koosoleku pidamise põhireeglite mittejärgimine. Näiteks juhid ei teata päevakava või teevad seda, aga ainult siis, kui küsid ja teesid on sõnastatud väga üldine ülevaade ja ebamäärane.

See on arusaadav, sest iga juht suhtub kohtumisse ka kui enesekinnitusviisi meeskonnas. Aga see on ka kultuuri küsimus. Iga päevakord peab sisaldama kolme kohustuslikku elementi. Esiteks koosoleku teema. Teine on kellaaeg ning lisaks on vaja ära märkida ka ürituse algusaeg, vaid ka lõpuaeg, et töötajad saaksid oma päeva planeerida. Kui lõpuaega pole, tähendab see paratamatult äriprotsesside viibimist. Miks? Nagu Gleb Arhangelsky õigesti ütleb, kui inimesel on võimalus midagi tegemata jätta, siis ta teeb seda viimasena. Seega võib ebaselgete piiridega koosoleku tõttu kogu tööpäev tühjaks minna. Kolmas punkt, mis peab olema päevakorras, on sama formaat, et töötajad saaksid oma jõudu arvutada. Kui inimene teab arutleva ürituse teemat, aega ja formaati, siis tema efektiivsus tõuseb.

Ja kui juht ütleb: "Ma olen direktor ja seetõttu määran ise iga meie koosoleku reeglid." Kuidas olla alluv?

Võite võtta initsiatiivi ja pakkuda ühe "teadusliku" koosoleku läbiviimist. Omal ajal avaldas see näide mulle muljet. Kunagi paluti mul luua arutlusprotsess ettevõttes, kus planeerimiskoosolekud ja operatiivnõupidamised võtsid liiga palju aega. Nad näitasid kohtumise videosalvestust: direktor veetis 16 tippjuhi juuresolekul pool tundi, et lahendada pool probleemi. Ma lihtsalt ei suutnud kaugemale vaadata. Selgitasin osalejatele, mis formaadid on olemas, millistest elementidest need koosnevad, tõin näiteid ja vajalikke demonstratsioone ning seejärel sõnastasin igaüks endale ülesande ühe või teise probleemi lahendamiseks. 16 inimest - 16 ülesannet. Ülesanded kattusid osaliselt teiste osakondade ülesannetega, mistõttu määrati kindlaks osalejate ring, kes neid ülesandeid lahendab, ja vorming, mida nad rakendavad. Lisaks oli kuttidel huumorimeel, mistõttu määrasid nad koosoleku juhiks pearaamatupidaja, kellel oli peaaegu null suhtlemisoskusega. Ja 15 minutiga lahendasid nad neli ülesannet. Arvutage efektiivsus! Aga see on vaid tehnoloogia, formaadi küsimus!

Kehtib Hendricksoni seadus: kui probleem nõuab palju kohtumisi, muutuvad need olulisemaks kui probleem ise.

Ma pole näinud ühtegi organisatsiooni, kus oleks liiga palju koosolekuid. Ja põhjuseid on ainult üks: niipea, kui koosolekud hakkavad võtma 30–40% tööajast, omandavad need “nilbe” iseloomu. Lihtsamalt öeldes tüdinevad inimesed neist ja hakkavad seetõttu hiljaks jääma, igatsema, saboteerima, kritiseerima ja lõpuks on kohtumisi loomulikult vähem. See tähendab, et niipea, kui kohtumiste arv jõuab kriitilise piirini, saavad inimesed ise aru: lõpetage, me teeme midagi valesti. See on isereguleeruv protsess ja keegi, isegi kõige nõudlikum ülemus, ei suuda seda tagasi pöörata.

Tõhusa koosoleku reeglid:

  • Õppige seadma alluvatele ülesandeid SMART-vormingus;
  • Viige läbi koosolekul osalejate selge valik;
  • Minimaalne arutelu. Vastuvõetavad on selgitused, mitte arutelud;
  • Ülesannete seadmise etapis kutsuge esile meeskonna vastupanu, et nende elluviimise protsessis ei toimuks sabotaaži;
  • Jaotage vastutust nii, et seda oleks võimalik kontrollida;
  • Premeerige neid, kes eristuvad, ja karistage neid, kes on kõigi ees süüdi. Ei mingeid otsuseid töötajate selja taga! See on teie ettevõte, mis algab teie teaberuumist.

Jelena Žolobova