Teenuse tase mõjutab ettevõtte edukust, aga ka kliendi soovi midagi osta ja neid teenuseid uuesti kasutada. Kogu ettevõtte edu sõltub suhtlemisoskuste arengutasemest, spetsialistide isiklikest ja professionaalsetest omadustest, aga ka ettevõtte kultuurist tervikuna.

Sa õpid:

• Milline näeb välja ideaalne teenusekvaliteedi mudel?
• Millistest tasemetest koosneb teenuse kvaliteet?
• Kuidas hinnata teenuse kvaliteeti.
• Kuidas rakendada programmi Mystery Shopping.

Ühiskond on rohkem keskendunud kvaliteetsele teenusele kui toote omadustele, mis on ettevõtte edu oluline tegur. Seega on teenuse parandamise nimel töötavad ettevõtted teistest ettevõtetest konkurentsivõimelisemad. Selle hüvitise saamiseks peavad olema täidetud järgmised tingimused:

• Juhtkonna kaasamine on teenuse kvaliteedi parandamisele suunatud strateegia edu põhitingimus. Ükski valjuhäälne reklaamlause ei muuda olukorda, kui ettevõtte juht ise ei pea kinni individuaalsest lähenemisest igale külastajale ja korralikust teenindusest. Kõik tippjuhi avaldused ja tegevused peavad olema suunatud selle põhimõtte kinnitamisele.
• Piisav rahastus. Organisatsioon peab esile tõstma materiaalsed ressursid selle strateegia professionaalseks kavandamiseks ja rakendamiseks.
• Teenuse kvaliteedi märgatav paranemine. See tähendab ettevõtte teenuse olulist ümberkujundamist, mida tarbijad kohe märkavad. Samas on neil tunne, et tõusnud on ka toote (pakkutava teenuse) kvaliteet. Teie ettevõtte klienditeenindus peaks olema parem kui teie konkurentide oma.
• Haridus. Personalile on vaja läbi viia üksikasjalikud meistrikursused, mille eesmärk on parandada teenuse kvaliteeti, samuti arendada oskust vastata sihtrühma taotlustele ja konkreetsetele vajadustele.
• Ettevõttesisesed suhted. See punkt eeldab kõigi meeskonnaliikmete vastastikust abi ja koostööd kasu nimel ühine eesmärk– rahuldada klientide vajadusi ja saavutada nende lojaalsus. Seega aitavad kaupluse müüjad üksteist müügiplatsi kaunistada, et toodet parimal viisil esitleda. Sarnane näide on ettevõtte tootmisosakonna ja tehnilise teeninduse valdkonna tihe koostoime. Teisisõnu ühendavad meeskonnaliikmed oma jõupingutused ja täiendavad üksteist, et ettevõtte tulemuslikkust parandada.
• Kõigi töötajate osalemine. Iga spetsialisti tegevus mõjutab tarbija ettekujutust teenuse kvaliteedist ja isegi tootest tervikuna. Ja ei oma eriline tähendus Olenemata sellest, kas konkreetne töötaja on seotud klientidega vahetu suhtlusega või mitte, on oluline tema suhtumine oma töösse.

Mis pakub ettevõttele kvaliteetset teenust?

1) konkurentsieelis. Korralik teenindustase on üks tõhusamaid vahendeid müügi suurendamiseks. Nii püsite konkurentsis. Sageli eristab teid ainult kõrge kvaliteediga teenus paljudest teistest sama toodet või teenusetüüpi müüvatest organisatsioonidest. Kujutage ette, et klient kavatseb osta külmkapi ja tuleb poodi, kus müüakse palju sarnaseid, peaaegu identseid mudeleid, mis täidavad samu funktsioone. Suure tõenäosusega suunatakse külastaja selle brändi toote juurde, mida ta seostab sõbralike, tähelepanelike ja vastutulelike müüjatega, kes rahuldasid tema vajadusi.

2) Tundes heakskiitu. Olukorras, kus klient pole kindel, millist toodet eelistada, valib ta sageli just selle, mida müüja talle soovitab. Sel juhul peetakse heakskiitu alateadlikult veenvaks kui tuntud inimese nõuandeid.

3) Turuliider. Kui organisatsiooni juht mõistab, et inimfaktor võib müügis määravaks saada, seab ta prioriteedid õigesti paika ja hakkab pöörama sama palju tähelepanu teenuse kvaliteedile kui kasumi arvutamisele. Nii hakkab ettevõte domineerima oma konkurentide üle, kuna mitte iga ettevõte ei mõista oma tavatarbijate täit väärtust, kes regulaarselt aasta-aastalt nende poole pöörduvad ja ka oma sõpru soovituste kaudu suunavad.

Kuidas luua teenust Toyota ja Toshiba tasemel: Jaapani ettevõtete salajased juhised

The Wall Street Journali andmetel on Jaapani teenus maailma parim. Ajakirja Commercial Director toimetajad on tõlkinud teile Jaapani ettevõtete, sealhulgas Toyota ja Toshiba, kasutusjuhised. Lisaks on toimetajad nende põhjal loonud visuaalsed plakatid näidete ja näpunäidetega, mis aitavad teil luua maailmatasemel teenust.

Millised on teenuse kvaliteedi erinevad tasemed?

Klienditeeninduse kategooriaid on mitu. Vaatleme teenuse kvaliteedi peamisi tasemeid. Need on esitatud hierarhilises järjekorras, kus viimast saab saavutada alles siis, kui olete kõik eelnevad täitnud:

1. Rahuldage oma kliente. Tarbija on rahul, kui vastate tema päringutele täpselt ja ta ei kommenteeri. See tase on minimaalne saavutus, mis võimaldab teil olla konkurentsivõimeliste ettevõtete hulgas. Kuid paljude organisatsioonide juhid usuvad ekslikult, et see on nende tegevuse lõpptulemus ja kõrgeima professionaalsuse näitaja.
2. Ületage klientide ootusi. See lõputöö on edasise arengu ja kasvu põhinõue. Kui teete ainult seda, mida teilt oodatakse, ei saa seda progressiks nimetada. Sest kaasaegses maailmas on alati ettevõtlikum konkurent, kes püüab klientide meelitamiseks näidata oma täit potentsiaali. Seega on teistest ees püsimiseks vaja ületada tarbija ootusi.
3. Rõõmustage oma klienti. See tase ei seisne mitte ainult klientide soovide ennetamises ja nende vajadustele reageerimises, vaid ka nende jaoks millegi enamas tegemises.
4. Jäta oma klientidele muljet. See kõrgeim vorm teenuse kvaliteet. Ja ärge unustage, et edu aste sõltub teie tehtud jõupingutustest ja saavutustest, mida teilt oodati.

• Kuidas teie lemmikmuinasjuttude kangelased saavad õpetada äri ja juhtimist

Rahvusvahelised teenusekvaliteedi standardid, mis sobivad kõigile

Kõrgetasemelise teeninduse pakkumiseks juhinduvad ettevõtted teatud standarditest ja normidest, mis näevad ette regulaarset koolitust ja meistrikursusi antud valdkonnaga seotud töötajatele. Näiteks on Xeroxil oma heakskiidetud teenindusnõuded, mis nõuavad, et töötaja lahendaks kõik koopiamasinaga seotud probleemid kolme tunni jooksul, olenemata taotluse esitanud kliendi asukohast. Selleks on loodud spetsiaalne osakond, mis tagab selle kohustuse täitmise.

Vaatleme teenusestandardite kõige olulisemaid komponente, mille põhjal kujuneb selle kvaliteedi üldhinnang.

1. Kiire teenindus. Töötajad peaksid alati olema valmis kliente aitama ja asuma viivitamatult nende nõudeid täitma ilma teise osakonda (või spetsialisti) ümber suunamata. Kõik külastajate soovid ja soovid tuleb enne lahkumist rahuldada.
2. Tellimuse täitmise täpsus. Töötajad peavad andma selget ja usaldusväärset teavet täielikult ja täitma kõik külastajate soovid lõpuni.
3. Külaliste soovide ennetamine. Oluline on osata kliendi soovi ette näha ja õigel ajal abi pakkuda, st enne, kui ta oma soovi avaldab. Töötajad peavad olema tuttavad erinõuded külastajaid, et mitte raisata lisaaega nende rakendamisele.
4. Sõbralikkus ja viisakus. Sa pead olema esimene, kes dialoogi astub iga kliendiga, kes on lähedal (umbes kaks meetrit), oluline on luua silmside ja naeratada külastajaid, kes asuvad sinust 8-10 meetri kaugusel, samuti vabandage, kui tekitate neile mingil moel ebamugavusi.
5. Tähelepanelikkus. Olge võimalikult keskendunud. Isegi kui olete ülesande täitmisega hõivatud, veetke kliendiga veidi aega, et ta näeks, et märkate teda.
6. Välimuse standardid rakendatakse sellistele komponentidele nagu riietus, soeng ja personali hügieen. - Vormiriietus peab olema puhas, korralik, triigitud, heas seisukorras. Kui rühm töötajaid töötab koos, peavad nad kandma sama varustust. Igal spetsialistil on vasakule kinnitatud ettevõtte märk. See peab olema loetav, sisse kirjutatud hea kvaliteet. Jopel või särgil tavaliselt on pikk varrukas. Kõik nupud peavad olema kinnitatud. Kui paned midagi taskusse, ei tohiks selle kuju moonutada. Kasutage sokke tumedad värvid, kingad on lubatud ainult kinnise kontsaga. - Töötajate soeng ja hügieen. Meestöötajate juuksed peavad olema puhtad, korralikult kokku kogutud, mitte näkku kukkuma ega puudutama särgi selja- ega küljekraed. Naiste jaoks on lahtised juuksed vastuvõetavad, kui pikkus ei ole krae servast madalam, pikemad juuksed tuleb koguda kuklisse või siduda tagant. Toiduainetööstuses töötavad spetsialistid kannavad kaitsvaid peakatteid. Habe on keelatud ning vuntsid peavad olema korralikud ja hoolitsetud. Küüned peavad olema puhtad: meestel lõigatakse need lühikeseks ja naistele on vastuvõetav keskmise pikkusega ja neutraalset värvi lakk. Meestel on ainsa erandiga keelatud kanda käevõrusid ja kõrvarõngaid abielusõrmused, ja naistel on omakorda lubatud kanda kahte klassikalises formaadis sõrmust ja kõrvarõngast.
7. Teabe konfidentsiaalsus. Kõik teie ettevõtte iga kliendiga seotud andmed tuleb hoida konfidentsiaalsena.
8. Töö tundmine. Igal töötajal peab olema organisatsiooniga seotud teave, näiteks tööaeg ja muu üldine teave.
9. Kannatlikkust. Iga kliendi rahulolematus ja kaebus tuleb ära kuulata taktitundeliselt, katkestamata või vaidlema laskumata. Sinu ülesandeks on nende soovidega arvestada ja need juhtkonnale edastada, et vältida olukorra kordumist tulevikus.
10. Vastutus. Kui klient esitab kaebuse, ei ole teil õigust süüdistada teisele osakonnale või spetsialistile. Olukorra edukaks lahendamiseks on oluline osata võtta vastutust ja teha kõik endast oleneva.
11. Töötajate arv peab olema selline, et pakkuda tõhusat ja pidevat klienditeenindust.

• Teenusleping: peamised vead, olulised tingimused, näidis

Ekspertarvamus

Teenuse kvaliteedistandardite kasutamise eelised

Elena Tropina,

Spetsialiseerunud personalijuht majandusvöönd“Titanium Valley”, väljaande “Ilusalongi direktor” ekspert

1. Kogemuste saamine. Kõik, mida vajate töötegevus aastal kujunevad teadmised ja oskused teatud reeglid ja standardid ning seejärel viivad pikaajalised töötajad üle uutele tulijatele. Personali koosseis sel juhul ei oma tähtsust.
2. Vajalik on regulaarselt jälgida tööprotsessi, samuti luua ja juurutada personali motivatsiooni stimuleeriv süsteem ning pöörata tähelepanu nende väljaõppele.
3. Töötajatele tuleb seada selged tegevuseesmärgid, mis omakorda suurendab töötajate lojaalsust salongile, kus nad töötavad. See tagab stabiilse toimimise ja juhil kulub protsessi korraldamisele vähem aega.
4. Teatud standardite ja reeglite olemasolu aitab juhil õigeaegselt tuvastada ja ennustada personali vigu, samuti töötada välja nende ennetamiseks suunatud tegevusstrateegia.
5. Uute spetsialistide kiire kohanemine kollektiiviga ja kaasamine tööprotsessi ning praktiline väljaõpe võimaldavad neil täita oma tööülesandeid kõrgel tasemel alates esimestest tööpäevadest.
6. Klientide usaldus. Standard moodustab selge tegevuste struktuuri, mis omakorda annab tarbijatele kindlustunde, et spetsialistid teevad oma tööd asjatundlikult ja tõhusalt.

Teisisõnu, standardil on positiivne mõju ettevõtte ja selle töötajate mainele. See tegur annab professionaalset kasvu töötajaid, rahuldab nende enesearengu ja eneseteostuse soovi, mis üldiselt aitab kaasa organisatsiooni stabiilsusele.

Teenuse kvaliteedi tagamine: 5 sammu

Iga ettevõtte tegevuse struktuur põhineb teatud üldtunnustatud põhimõtetel. Üsna sageli kasutatakse näidisena teenusekvaliteedi mudelit, näiteks A. Parusmani, V. Zeithamli ja L. Beri väljatöötatud viieastmelist süsteemi. Selle kohaselt määrab teenuse taseme tarbija ootuste täitmise määr. Selle mudeli autorid lähtusid sellest, et kõige olulisem element, millest töö kliendiga algab, on ootus, mida ta soovib teenindusprotsessis saada ja millega. kriitiline olukord võite sellega kokku puutuda. See struktuur sisaldab viit etappi, mis on omavahel seotud selliste teguritega nagu individuaalsed vajadused, varasemad kogemused ja suhtlus.

1. etapp määrab kliendi ootused ja juhi reaktsioon. Tihti tuleb ette olukordi, kus direktor ei saa aru või tõlgendab valesti oma tarbijate taotlusi. Ja selle tulemusena ei suuda me neid rahuldada. Näiteks lepib reisibüroo spetsialist eelnevalt hotelli esindajatega kokku, millise kaubamärgiga meene klientidele nende tuppa jätta. See üllatus jääb aga märkamatuks, kuna saabuvaid külalisi meelitas rohkem hotell, mis pakkus pärast nende väsitavat reisi tasuta suupisteid.

2. etapp. Juhataja taju ja teenuse spetsiifika. Mõnikord on hetki, mil juhid mõistavad suurepäraselt, mida nende kliendid ootavad, kuid neil pole võimet ega soovi neid nõudmisi rahuldada. Markantne näide on tehnilise toe töö iseärasused: nende tööpäev lõpeb kell 18:00, samas kui enamik probleeme nende profiilis tekib õhtul, kui kliendid koju naasevad.

3. etapp. Teenuse kvaliteedi ja teenuse osutamise taseme tunnused. See etapp puudutab otseselt protsessi ennast. Sel juhul võtab juht arvesse oma sihtrühma vajadusi. Sellega seoses töötab ta välja sobiva tegevusstrateegia, mille eesmärk on nende rahuldamine, kuid töötajad ei soovi neid nõudeid täita.

4. etapp. Teeninduse taseme mõistmine ja välissuhtlus. Tihti juhtub, et juht investeerib oma organisatsiooni reklaamimisel turunduskampaaniasse materiaalseid ressursse, kuid tegelikkuses ei suuda pakkuda klientidele reklaamis lubatud teenuse kvaliteeti.

5. etapp. Erinevus eeldatava teenuse taseme ja selle tajumise vahel tarbija silmade läbi. Selle kriteeriumi määrab mitme teguri kombinatsioon. Eeldatav tase on see, mida klient ootas, kui ta selle või teise organisatsiooniga ühendust võttis. Ja pakutav teenus on aistingud, mida tarbija kogeb teenindusprotsessi ajal. Kui tema ootused ei täitu, jääb ta rahulolematuks. Seega peaks ettevõte töötama selle nimel, et luua teenindussüsteem, mis vastaks täielikult tarbijate vajadustele.

• Näiteid ettevõtte standarditest ja näpunäiteid nende arendamiseks

Kuidas hinnatakse teenuse kvaliteeti?

1) Hankige tarbijatelt tagasisidet.

1. Kasutage küsimustikke. Lihtsaim ja otsesem viis klientide tagasiside saamiseks on küsida neilt endalt. Klientide arvamuse saate teada, kui palute neil täita küsimustik ja vastata mõnele küsimusele. Väga mugav on kasutada vorme, milles valmis valikud vastuseid. Seejärel saab kogu saadud info töötlemisel andmed teisendada kvantitatiivseteks näitajateks ning tulemused esitada graafiku või diagrammina. Kõige sobivam aeg küsimustiku täitmiseks on pärast külalise teenindamist, näiteks pärast õhtusöögi lõpetamist restoranis või hotellist lahkudes. Taotlusvormile saate lisada ka dokumendid (arve, tšekk jne). Küsimused peaksid olema selgelt sõnastatud ja lühikesed, et klientidel ei kuluks nende täitmisele palju aega.

2. Võtke pärast teenuse osutamist tarbijaga järelmeetmeid.Üks levinumaid viise teenuse kvaliteedi parandamiseks on hoida kliendiga ühendust pärast seda, kui ta on teie ettevõttega ühendust võtnud, kasutades tema jäetud kontaktandmeid. Seda teevad näiteks ettevõtted. mobiilside, Internet. Selle meetodi eeliseks on see, et saate tarbijalt tagasisidet pärast seda, kui ta on teie teenuseid kasutama hakanud, ja saate tema arvamuse. See meetod on väga tõhus, kuid sellel on ka mitmeid puudusi, kuna spetsialisti kõne kliendile võib olla enneaegne ja tunduda pealetükkiv, mis toob kaasa ettevõttest negatiivse mulje kujunemise tarbijas. Selliste olukordade vältimiseks on soovitatav saata telefonikontaktide asemel e-kirju. e-mail või sisse sotsiaalvõrgustikes.

3. Paku kasutatavuse testimist. Nii saate klientidelt tagasisidet saada, kui nad teie toodet või teenust kasutavad. See testimine toimub järgmiselt: mitu osalejat saavad ühe tootenäidise koos välisvaatlejatega. Reeglina antakse klientidele ülesanne, mis tuleb antud toote abil lahendada. Kui katse ebaõnnestub, võib see viidata sellele, et teie tootel või teenusel on disainiprobleeme. See kogemus annab väga asjakohast statistikat, mis võib aidata parandada teie teenuse või toote kvaliteeti. Näiteks kui testite uut kirjutamisplatvormi ja märkate, et enamikul testijatest on sama fondimuutmise probleem, siis on aeg see probleem lahendada. Sellise katse maksumuse vähendamiseks viige see läbi oma kontoris tööajal oma salvestusseadmega.

4. Jälgi oma kohalolekut sotsiaalvõrgustikes. Lugege kindlasti hoolikalt oma kasutajate kommentaare ning kuulake kriitikat ja kommentaare oma ettevõtte kohta. Hoolimata asjaolust, et sellises vormingus suhtlemiskultuur pole reeglina eriti arenenud, saate tarbijatelt usaldusväärset tagasisidet siiski siit, veebist. Kui teie organisatsioonil pole veel populaarsetes suhtlusvõrgustikes, näiteks VKontakte, Facebook, üht kontot, registreeruge kindlasti vähemalt ühes neist. Kaasaegses maailmas on see üks tõhusamaid vahendeid toote või teenuse reklaamimiseks ja sihtrühma tähelepanu aktiivseks köitmiseks.

5. Stimuleerige protsessi tagasisidet. Tarbijatel, nagu teilgi, on omad kohustused ja nende aeg on väga väärtuslik. Seetõttu on kliendid rohkem valmis vastama kutsele testimisel osaleda, kui see on tasuline. Saate neid meelitada ka järgmiselt:

• pakkuda katses osalejatele allahindlust ja teatud staatust;
• kasutada auhinnasüsteemi;
• anda kinkekaart või ostukrediit;
• Kingi tasuta tootenäidised.

6. Rakendage oma veebiettevõttes andmeanalüütikat. Kui kasutate teatud toimingute tegemiseks Internetti, siis pöörduge veebianalüütika poole, et saada teavet, mis võimaldab teil teha järeldusi teie ettevõtte veebisaidi teenuse kvaliteedi kohta. Pöörake tähelepanu oma sirvimisandmete hoolikale analüüsimisele: milliseid lehti tarbijad kõige sagedamini külastavad ja kui kaua nad nende lugemisele kulutavad. Kõik see aitab teil teha teatud järeldusi võrguteenuse taseme kohta. Kuidas siis analüüsitööriist töötab? Oletame, et maksate kasutajatele selle eest, et nad vaataksid videojuhiseid, kuidas ise autosid parandada. Ja selle süsteemi abil saate jälgida lehe liiklust ja avastasite ootamatult, et valdav osa külastajatest (90%) tutvub peamiselt teie hinnakirjaga ja ainult alla 10% valib otse mõne teenusevaliku. See võib viidata sellele, et teie teenused on ülehinnatud ja te ei ole konkurentsivõimeline. Enamasti on sellistel juhtudel hinnaalandustel positiivne mõju ettevõtte tulevasele tulutasemele. Populaarseimad veebianalüütika tööriistad on Google Analitycs (tasuta), Open Web Analytics, Clicky (enne kasutamist peate registreeruma) ja ClickTale (tasuline).

7. Tagasiside kogumiseks kaasake pädevad välistöövõtjad. Kui sul endal klientide tagasiside kogumiseks aega napib, siis saad need kohustused delegeerida professionaalsele klienditeenindusega tegelevale ettevõttele. Organisatsioonide jaoks, mida ei piira ranged eelarvepiirangud, säästab täiendav kvalifitseeritud abi selles küsimuses palju aega ja vaeva. Tuleb märkida, et tarbijad ise ei suhtu klienditeeninduse pakkumiseks välise ettevõtte palkamisse alati positiivselt. Nad võivad arvata, et sa ei hooli neist. Seetõttu on väga oluline õigesti esitada see süsteem töötama nii, et kliendid ei tunneks end hüljatuna.

8. Näidake tarbijatele, et nende arvustused on olulised. Millisele organisatsioonile oleks teie arvates kliendid valmis kvaliteetsemat ja üksikasjalikku ülevaadet pakutavatest teenustest kirjutama: kas suurettevõttele, kes eirab inimeste vajadusi, või ettevõttele, kes uurib hoolikalt sihtrühma vajadusi ja kuulab ära nende arvamusi? Muidugi, teine ​​variant. Sellest järeldub, et regulaarne tarbijate tagasiside ning õigeaegne reageerimine nende soovidele ja kriitikale on suurepärane vahend ettevõtte prestiiži tõstmiseks ja müügi suurendamiseks läbi klientide arvu.

• Ettevõtluse sotsiaalne vastutus: liigid, näited, kujunemine

1. Hinnake tarbijaga kokkupuutepunkti kvaliteeti. Küsimustiku koostamisel tuleb esmalt keskenduda sihtrühmaga sidemete tunnustele. Uurige hoolikalt tarbijate ja oma töötajate vahelist suhtlust, et mõista, kui rahul on kliendid ärisuhtlus oma esindajatega. Täites põhiküsimustikud, saate “välja filtreerida” need töötajad, kes ei suuda pakkuda kvaliteetset teenust. Küsimused peaksid olema ligikaudu järgmised:

• Kes teid teenis?
• Kui pädev see töötaja teie arvates tööprotsessis oli?
• Kui viisakas ta teiega suhtlemisel oli?
• Kas ta andis teile usaldusväärsuse ja usalduse tunde?

• Kas klient tundis personali tähelepanu?
• Kas ta tundis individuaalset lähenemist?
• Kui sõbralikuks ja vastutulelikuks ta asutuse õhkkonda pidas?

• Kui hoolikalt spetsialist oma tööd tegi?
• Kas arvate, et see töötaja suudab ka edaspidi teenusekvaliteedi taset hoida?
• Kas kasutaksite meie ettevõtte teenuseid uuesti?
• Kui te ei võta organisatsiooniga ühendust esimest korda, võrrelge oma varasemaid tundeid teenuse kvaliteedi ja täna kogetu kohta.

4. Hinnake ettevõtte kiiret reageerimisvõimet. Kliendid on alati lojaalsemad organisatsioonile, kus teenindusprotsessi käigus näitavad töötajad üles viisakust, viisakust, hoolsust ja valmisolekut nende soovid rahuldada. Reageerimisvõimet hinnates saate kindlaks teha, kas on vaja kasutada täiendavaid ressursse, et koolitada töötajaid tõhusate strateegiate väljaõppeks kliendikogemuse parandamiseks. Proovige küsimustikus välja selgitada järgmised punktid:

• Kas spetsialist on näidanud üles valmisolekut kliendi soovile vastata?
• Kui kaua kulus nõude täitmiseks?
• Kas pakuti mingeid lisateenuseid?

5. Hinda klienditeeninduse käegakatsutavaid aspekte. Isegi parimad, kohusetundlikumad ja tõhusamad töötajad ei suuda pakkuda kvaliteetset teenust, kui nende käsutuses pole nende ülesannete täitmiseks vajalikku toimivat varustust. Järgmised küsimused aitavad teil seda puudust teie organisatsioonis tuvastada.

• Kas seadmed olid hoolduse ajal töökorras?
• Kas toote välimuse kohta on kaebusi?
• Kas töötaja on professionaal?
• Kas saite spetsialistiga suhtlemise käigus kvalifitseeritud abi?

3) Parandage oma ettevõtte teenust.

1. Pakkuge oma töötajatele teatud teenindusstandardeid. Teie organisatsiooni spetsialistidel peavad kliendiga suhtlemisel olema selgelt määratletud eesmärgid ja eesmärgid. Töö põhiprintsiibid on reeglina sõbralik ja tähelepanelik suhtumine, valmisolek täita klientide soove ning kiire professionaalne teenindus. Samuti on igal ettevõttel, olenevalt tootmise spetsiifikast, omad individuaalsed nõuded ning juht vastutab oma spetsialistide teavitamise, samuti teatud tööreeglite väljatöötamise eest.

2. Võistelge töötajate talentide pärast. Ettevõtte üks olulisemaid ressursse on meeskonnaliikmed. Just tänu kvalifitseeritud ja motiveeritud personali tegevusele saavutatakse kvaliteetne teenus. Kui soovite, et teie meeskond koosneks ainult ideaalsed töötajad, siis peate nende leidmiseks ja mõjuva pakkumisega meelitamiseks ise töötama. Sel juhul on kõige ratsionaalsem lähenemine julgustada töötajaid karjääriredelil ülespoole liikuma.

3. Pakkuge oma töötajatele hea teeninduse eest tasu. Kvaliteetse teenuse premeerimine tähendab märkimisväärsete boonuste pakkumist suurepärase soorituse või isegi ootuste ületamise eest. Saate esile tõsta ka muid tasuliike: erakorraline puhkus, auhinnad, ametikõrgendused. Tänu hästi välja töötatud tööjõu motiveerimise süsteemile püüavad töötajad saavutada kõrget teenindustaset, mis toob neile lisatulu. Näiteks autoesinduse müügijuht saab pärast kauba müüki protsendi kasumist. Selline koostöömudel on kasulik nii müüjale kui ka ettevõtte omanikule: spetsialist püüab suurendada müügimahtu ja seega ka oma tulusid.

4. Jälgige oma teenust püsiv osa oma äriplaani. Te ei pea oma töö kvaliteeti parandama ainult teatud aja jooksul. Kui kaitse on prioriteet kõrge tase teenust tulevikus, peaks sellest saama peamine strateegiline ülesanne teie ettevõte. Saate oma eesmärgi saavutada, kasutades:

• regulaarsed kohtumised juhtkonnaga, et arutada teenuse täiustamise küsimusi;
• personali perioodiline koolitus teenuse kvaliteedi parandamiseks;
• eraldama vajalikke ressursse ettevõtte tegevuse online-seire läbiviimiseks.

5. Peaksite klientidele kaebuse esitamise ja vastuste saamise lihtsamaks tegema. Selleks, et lahendada see küsimus saab luua erilised esemed Sest pidev kaasamine arvustused teie sihtrühmalt. Valige endale sobiv variant: hoidke kassa läheduses kommentaaride logisid või arendage spetsiaalseid veebipõhiseid andmebaase, mille eesmärk on teabe kogumine ja tarbijasoovide salvestamine. Samas on väga oluline korraldada töösüsteem selliselt, et reageerida klientide tagasisidele võimalikult kiiresti. Nii näitate oma tarbijatele tegelikult, et hindate ja austate igaühe arvamust ning olete valmis teenuse struktuuri vastavalt nende soovidele muutma.

Ekspertarvamus

Kuidas tuvastada teenuse kvaliteedi probleeme ja neid kiiresti lahendada

Jekaterina Antonova,

Personalijuht, ANM Group Holding, Volgograd

Teenindussektor nõuab kõigi selle ärivaldkonna standardite järgimist. Näiteks meie pargiklubis kehtib reegel: töötajad, kui kliendid majja sisse logivad, räägivad neile lisateenusest. Väga oluline on kontrollida, kas seda reeglit järgitakse või mitte. Teenuse kvaliteedi tõstmiseks ja personali efektiivsuse tõstmiseks oleme kasutusele võtnud kliendirahulolu indeksi (NPS) mõõtmise süsteemi. Üksikasjaliku tarbija tagasiside saamiseks ei piisa lihtsalt küsimisest, kas ta soovitaks meid oma sõpradele ja tuttavatele. Nii ei suuda me tuvastada, kus peituvad meie süsteemi puudused.

Idee olemus. Hindame NPS indeksi väärtust mitme kriteeriumi järgi. Siin on näited küsimustest, mida me selleks kasutame:

• Kui viisakas oli administraator sinuga vesteldes?
• Kui kiiresti vesi tarniti?
• Kas olete rahul meie organisatsiooni teenuse kvaliteediga?
• Kui kiiresti registreeriti teid saabumisel?
• Kas soovitaksite meie ettevõtte teenuseid oma sõpradele ja perele?

Vastuseks kutsute külalisi hindama iga küsimust 10-pallisel skaalal, kus "1" on väga halb, aeglane, ma ei võta teiega enam kunagi ühendust ega soovita ning "10" on väga kvaliteetne teenus, kiire vastus kliendi soovile, kindlasti soovitan sõpradele ja perele. Samuti täpsustame, kui sageli see või teine ​​tarbija meie ettevõtet külastab:

• juhul, kui külastame esimest korda, liigitame ta kriitikuks (hinne 1-6);
• kui külaline külastab meid 1-3 korda aastas, on ta neutraalne (vastab 7 ja 8 punktile);
• kui klient kasutab klubi teenuseid rohkem kui neli korda aastas, siis on ta brändi edendaja (hinne 9-10).

Sama süsteemi abil hindame vastuseid küsimusele: "Kas kasutate meie ettevõtte teenuseid veel?" “Ei” vastanud kuuluvad kriitikute kategooriasse, “pigem jah” – neutraalsus, “jah” – promootorite kategooriasse. Nii tõlgime kõik klientide vastused punktisüsteemi.

Arvutame NPS-i indeksi iga kuu ja kogume tarbijate hinnanguid kord nädalas. See vastutus on pandud personalijuhile: kogu nädala jooksul meie organisatsiooni teenust taotlenud klientide andmebaasist valib ta välja 40 inimest ja viib läbi telefoniküsitluse, küsides, kas nad soovivad hinnata meie töö kvaliteeti. Aruandes tuleb näidata iga küsimuse hinded ja võtta kokku NPS üldine indeks. Märgitakse ära ka tarbijate individuaalsed soovid (näiteks “majas on palav”, “vannitoas ei olnud rätikut”, “naabermajas lärmakas seltskond”), seejärel saadetakse kogu info osakonnajuhatajateni. ja tegevjuhile, ja see on ka kõigile ettevõtte töötajatele avalikult kättesaadav.

Töötajate palgad ei sõltu indeksi väärtusest, kuid sellegipoolest ei taha keegi mahajääjate hulka kuuluda. Meeskonnaliikmed on teadlikud, et juht peab seda tööviljakuse näitajat väga tähtsaks. See teave lisatakse tingimata iga osakonna eduaruandesse ja seejärel arutatakse seda direktorite nõukogus.

Süsteemi ainsaks puuduseks on restoraniklientide kontaktandmete puudumine. Sellest olukorrast on aga väljapääs. Eelnevalt laua broneerinud külastajate seas viime läbi küsitluse ja vastavalt kehtestatud korrale lahkuvad nad omalt telefoninumbrid. Nii hakkasime aasta pärast selle süsteemi rakendamist hindama oma restorani.

Tulemus. Pärast NPS-i rahuloluindeksi kasutuselevõttu hakkasid meie töötajad püüdlema määratud teenuse kvaliteedistandarditele suuremal määral vastama. Näiteks kui vaadata süsteemi algset toimimisperioodi, siis näeme, et vaid 23% küsitletud tarbijatest ütles, et neid teavitati uue kampaania käivitamisest ja aasta hiljem. see näitaja oli juba 65%. Teine väga oluline punkt on see, et näeme kohe, millises töövaldkonnas meil probleeme on, saame kiiresti reageerida ja olukorra kiiresti parandada. Näiteks sisse suveperiood Indeksiaktiivsuse kõrgaeg saabus juulis ja juba augustis toimus langus. Pärast aruande hoolikat uurimist võtsime vajalikud meetmed ja septembris tõusis NPS-i skoor taas.

Teenuse kvaliteedi analüüs salaostja abil

See tööriist on väga tõhus ja kogub aktiivselt populaarsust. Teenuse kvaliteeti hindab spetsialist, kes astub konkreetse organisatsiooni töötajate ette kliendi sildi all. Salaostlejad läbivad esmalt spetsiaalse koolituse, seejärel külastavad panka, kinnisvarabürood, kohvikut või mõnda muud organisatsiooni. Nad pöörduvad abi saamiseks töötajate poole, hinnates viisakat ja tähelepanelikku suhtumist, kompetentsust ja soovi kliendi soovi rahuldada. Samuti märgivad nad ära müügitehnikate kasutamise, tulemuslikkuse standardite järgimise, näiteks selle, kas müüja teavitab uue toote saabumisest ja kampaania algusest. Tähelepanu pöörab ka salaostja välimus töötaja, ruumide korrasoleku, müügisaali taustamuusika eripärad jne. Vajadusel kasutatakse varjatud heli- või videosalvestust.

Kogu kogutud teave salvestatakse hindamisvormile, mis koosneb mitmest plokist. Teenuse kvaliteedi standardhinnang selle süsteemi vormingus hõlmab teenusenõude täitmise registreerimist, subjektiivset analüüsi, mis põhineb mitmel kriteeriumil (tavaliselt kasutatakse rahulolu skaalat), aga ka salaostja täiendavaid kommentaare nende kohta. muljed pärast organisatsiooni külastamist.

Seega võime öelda, et see programm annab optimaalse ja objektiivseima ülevaate nii nõrkadest kui tugevused teenust.

• Parandame "külm" müüki, kõrvaldades vead

Ekspertarvamus

Mystery shopping on viis parandada

Aleksei Marey,

osakonnajuhataja Jaemüügi ja klienditeenindus, Alfa panga asepresident, Moskva

Kasutame salaostuteenuseid puuduste tuvastamiseks ja edasiseks täiustamiseks. Pärast selliseid külastusi ja töötajate täiendavat koolitust suureneb oluliselt kliendivoog ning kaebuste arv omakorda väheneb. Püüame analüüsida, kuidas on täidetud personali tulemuslikkuse nõuded. Meie ettevõte ei teosta osalist ülevaatust, meie jaoks on oluline teenuse kvaliteedi igakülgne hindamine.

Teenuse kvaliteedi samm-sammult parandamine läbi programmi Mystery Shopping

1. etapp. Programmi eesmärkide määratlemine. Iga süsteemi arendamise kõige olulisem samm on selgete eesmärkide seadmine. Määrake, mida täpselt soovite testida ja kuidas te saadud teavet kasutate. Näiteks saate hinnata müügivõtteid, mida töötajad praktiseerivad, või konkreetsete nõuete täitmist ja ettekandja poolt restoranis klientide teenindamise kiirust. Samuti saate jälgida oma organisatsiooni teenuse kvaliteedi dünaamikat võrreldes konkureerivate ettevõtetega ja palju muud.

2. etapp. Hindamiskriteeriumide väljatöötamine. Need tegurid peavad olema programmi eesmärkidega otseselt kooskõlas. Samuti tuleks hindamiskriteeriumid kujundada organisatsioonis vastuvõetud standardite ja teenindusstandardite alusel.

3. etapp. Proovide võtmine. Selles etapis määratakse hindamisel osalevate inimeste arv. Usaldusväärsete andmete saamiseks arvutatakse vajalik arv vaatlusi. See punkt on eriti oluline, kuna moonutatud tulemused viivad valede järeldusteni nii salaostja järelduste kui ka konkureerivate ettevõtete teenusekvaliteedi erinevuste osas. Kuid liigne kaasatud inimeste arv toob selle programmi rakendamisel kaasa lihtsalt põhjendamatud kulud.

4. etapp. Ostjate valimine. Teine oluline aspekt on see, et on vaja arvesse võtta mitmeid tegelike tarbijate omadusi (näiteks demograafilisi, käitumuslikke ja psühholoogilisi). Nagu enamiku juhtide praktika näitab, kõige rohkem tõhus meetod salaostlejate värbamine on Internet.

5. etapp. Kliendikoolitus. Enne programmis osalemist osaleb iga töötaja spetsiaalsetel koolitustel ja testitakse selle projektiga seoses. On üld- ja erikoolitusi. Esimene on suunatud ostja kvalifikatsiooni tõstmisele ja ei sõltu tulevikus tehtavast tööst ning konkreetne tehakse iga uue projektiga alustamisel.

6. etapp. Hindamisprotseduurid. Enne konkreetse organisatsiooni külastamist / ajal / pärast seda tegutseb ostja vastavalt dokumenteeritud eeskirjadele, mis koosnevad:

• käitumisstsenaarium (siin on esitatud üksikasjalikud juhised: kuidas käituda, millele tähelepanu pöörata, milliseid küsimusi esitada, kui kauaks seltskonnas viibida jne);
• legendid, milles on kirjas külastuse eesmärgid ja eesmärgid, kliendi soov ja olukord ning muud ostja käitumisele usaldusväärsust andvad punktid;
• marsruudi kaart.

Etapp 7. Kvaliteedikontroll. Salaostja peab üles märkima teda teenindanud müüjate nimed ja ostu sooritamise korral esitama kviitungid. Programmi tõeliselt kvaliteetse rakendamise saavutamiseks on vaja pöörduda otse selle teenuse kvalifitseeritud pakkuja poole.

8. etapp. Infoanalüüs. Saadud andmete täielik loetelu ja tüpoloogia kuuluvad töötlemisele. Plaan koostatakse eelnevalt. Analüüsitehnikat on üldiselt lihtne kasutada. Samuti on oluline saadava teabe töötlemise kiirus ja kvaliteet, mis peab olema asjakohane ja värske.

9. etapp. Teabe kasutamine. Kui süstematiseeritud andmed on teie käes, peate neid oma ettevõttes sihtotstarbeliselt kasutama. Oluline on eelnevalt planeerida, millised otsused tehakse sõltuvalt konkreetsest analüüsitulemusest. Näiteks määrake kindlaks, mille alusel jagatakse preemiad töötajate vahel. Samuti otsustage, kes on selle teabe saajad: reeglina uurib turundus- ja reklaamiosakond andmeid üldised suundumused teenused, personalijuht - teenindusindeksite näitajad ja juht - analüüsi käigus tuvastatud puudused iga sektori kohta.

10. etapp. Muutuste jälgimine. Salaostlemise programmi õnnestumise peamiseks tingimuseks on etappide 1 kuni 9 regulaarne kordamine. Reeglina tuleks seda läbi viia kord kuus või kord kvartalis.

Teenuse kvaliteedijuhtimine: 5 levinumat viga

1. Klienditeeninduse kvaliteeti ei saa alati koolitusega parandada. Paljud ettevõtted kulutavad meistriklasside läbiviimiseks suuri summasid, mis hiljem investeeringut ei õigusta. Miks see juhtub? Reeglina on sellised koolitused suunatud teenuse kvaliteedi mudeli selgele sõnastamisele ja määratlemisele koos selle edasise rakendamisega praktikas. Ja selle tulemusena kahtlevad kliendid pärast sellist teenust töötajate siiruses, kes tegutsevad nagu robotid range algoritmi järgi. Teenuse kvaliteedi mudelit ei tohi mingil juhul peale suruda, see tuleb kujundada töötajate ühisel jõul. Igal meeskonnaliikmel on õigus teha omapoolseid ettepanekuid, millest parimad seejärel ellu viiakse. Seega hindavad töötajad eriti klientide positiivseid reaktsioone, mis on otseselt mõjutanud teeninduse kvaliteedi paranemist. Samuti näeme, et selline lähenemine probleemi lahendamisele on kollektiivse iseloomuga, mis omakorda mõjutab soodsalt kogu organisatsiooni töötajate üldist motivatsiooni.

2. Madal tase teenus on tingitud töötajate demotiveerimisest. Peaaegu alati mõtlevad juhid personali motivatsiooni tõsta püüdes vales suunas, sest tegelikkuses püüavad nad ainult ettevõtte tulusid ja enda heaolu tõsta. Seevastu organisatsioonid, mille peamiseks eesmärgiks on klientide rahulolu, tegelevad eelkõige oma tarbijate huvidega. Ja seda erinevust nad kahtlemata tunnetavad. Tavaliselt seisneb töötajate motivatsioonipuudus autoritaarses vabaduse piiramises klientide teenindamise protsessis. Selle range raamistiku põhjuseks on nõuded, kui organisatsioon töötab ainult enda huvides. Kui klientide vajaduste rahuldamisele keskendunud ettevõtetel on hoopis teistsugune ärikultuur, milles klientide soovide täitmisel piiranguid praktiliselt pole. Lisaks töötab organisatsioon sel juhul välja kvaliteetse klienditeeninduse mudeli kogu meeskonnale.

3. Nad kasutavad klientide arvamusi ainult probleemide tuvastamiseks. Tavaliselt on uuringute eesmärk ettevõtte puudujääkide tuvastamine. Nii otsitakse süüdlasi. Teenuse kvaliteedi tõstmise poole püüdlev organisatsioon tegutseb hoopis teistsuguse süsteemi all. Need ettevõtted, vastupidi, püüavad uuringute ja küsimustike abil välja selgitada, millises aspektis õnnestus neil konkurentidest paremini. Juhid otsivad oma töötajate kõige märkimisväärsemaid saavutusi ja premeerivad oma kangelasi - töötajaid, kes on suutnud saavutada tõeliselt kõrge teenindustaseme. Pärast klientide küsitlemist ei pelga selle organisatsiooni töötajad karistusi, mis tavaliselt järgnevad andmetulemuste analüüsile. Selle asemel tunnevad töötajad end kokkukuuluva võitjate meeskonnana ja kogu meeskond tunneb rõõmu iga spetsialisti saavutuse üle.

4. Premeerivad kriisiolukorra lahendanud töötajat.Üsna levinud on järgmine pilt: kliendi teenindamise protsessis tekib mõningaid raskusi ja vastutav spetsialist astub aktiivselt samme probleemi kõrvaldamiseks. Seejärel jätab tarbija tänuliku ülevaate juhile, kes omakorda julgustab töötajat. See trend on põhimõtteliselt vale, kui kriisiolukorra lahendamine on ainuvõimalik viis boonuse teenimiseks. See tähendab, et teenindusprobleemid on töötajate poolt peaaegu teretulnud, sest ainult nii saavad nad lisatasusid. Seega tajutakse kriisiolukorra lahendamist kui võimalust end juhile tõestada ning keegi ei ole huvitatud probleemi juure likvideerimisest. Ettevõtted, kes on välja töötanud tõhusa teenusekvaliteedi süsteemi, reageerivad protsessi optimeerimise ettepanekutele positiivselt.

5. Hinnakonkurents hävitab standardid. See probleem on kõige levinum ja kulukam viga, mille puhul otsustavaks teguriks saab hind. Konkurents on asjakohane väärtuse tasemel, mille määrab kliendi rahulolu määr pärast teenindust. Teie ettevõte peaks silma paistma oma abivalmiduse, sõbraliku suhtumise ja personaalse lähenemisega kliendi vajadustele. Selliste omadustega saate endale lubada pisut teenuste hinda tõsta.

Teave ekspertide kohta

Elena Tropina, Erimajandusosakonna “Titanium Valley” personalijuht, ajakirja “Ilusalongi direktor” ekspert, UrFU personali ümberõppe instituudi personalikursuste koolitaja. Tal on ca 15-aastane personalijuhtimise kogemus ja 7 aastat on ta tegutsenud treenerina. Peamised tegevusvaldkonnad: personalikoolituse eritehnoloogiate uurimine ja juurutamine; spetsialistide igakülgne erialane hinnang vastuvõtul ja töötamise ajal; tõhususe audit.

Aleksei Marey, Müügi- ja klienditeenindusjuht, ettevõtte asepresident "Alfa pank", mis asutati 1990. aastal. See organisatsioon teostab põhilisi pangatoiminguid finantsteenuste valdkonnas. Seda usaldavad umbes 1,5 miljonit Venemaa elanikku (eraisikut) ja üle neljakümne tuhande ärikliendi. Sellel on 121 filiaali kogu riigis ja välismaal ning isegi Ühendkuningriigis ja Ameerikas.

Jekaterina Antonova, personaliosakonna juhataja ANM Group Holding. Tegevusala: pakkumine alkohoolsed joogid, äripindade rentimine, restoraniäri, kaubandus- ja meelelahutuskeskus, sanatoorium, ärikeskus. Peamised kaubamärgid esitati joogivesi"Dona", Dubrovsky pargiklubi, "Bamberg" restoran, "Uptown" kohvik, kaubanduskeskus"Planeedi suvi"

Küsigem endalt ausalt: kas meie ettevõte pöörab tähelepanu osakondade koostoimele, meeskonna sidususele, töötajate rahulolu tasemele? Minu tähelepanekute kohaselt hindavad meie riigis vähesed organisatsioonid praegu siseklientide teeninduse kvaliteeti. Kuid sellest saab peagi tavapraktika, sest üha enam juhte mõistab selget seost meeskonna sidususe ja ettevõtte lõpptulemuse vahel.

Jõudlusjuhtimise süsteemi juurutamise poole (Toimivusjuhtimine) alustasime 2010. aasta lõpus, aasta tagasi kinnitasime KPI-d(peamised tulemusnäitajad) panga keskkontori sõltumatute osakondade direktorite jaoks ning siseklientide teeninduse taset Erste Banki Ukraina kontoris hakati esmakordselt hindama alles eelmisel aastal.

Tänaseks oleme jõudnud juba teise hindamistsüklisse, mistõttu võime õigusega öelda, et siseklientide teenuse kvaliteedi hindamise süsteem on edukalt juurutatud. Ma räägin teile, kuidas me seda projekti ette valmistasime ja ellu viisime.

Erste panga juhid seadsid Personaliteenistus seisab silmitsi ülesandega: “Arendage välja direktorite tugifunktsioonid KPI-d seotud siseklientide teeninduse kvaliteediga." Idee oli kaasata KPI-d Need direktorid näitavad klientide sisemist rahulolu oma osakondade tööga.

Seega sõltub sellest näitajast otseselt osa juhi aastapreemiast. Ainus hoiatus on selle indikaatori kaal üldine struktuur KPI-d juht: toetavate divisjonide (raamatupidamine, rahandus, personalijuhtimine, IT jne) direktorite jaoks on see märkimisväärne - 20–25% ja äridivisjonide juhtidel - 10–15% (aga ka KPI-d!).

Probleemid

Milliste raskustega me ettevalmistusetapis kokku puutusime?

Esiteks, ülesande keerukus. Fakt on see, et siseklientide teenuse kvaliteedi hindamise süsteemi ei saanud arendada üksiku projektina, mis "rippus õhus". Hindamine oleks pidanud olema seotud 1) tulemusjuhtimisega (mis nõudis spetsiifilist). KPI-d) ja 2) „Personali ergutusprogrammiga“.

Teiseks, raskused tugiüksuste peamiste tulemusnäitajate määratlemisel.

Kolmandaks teenuste "immateriaalsus", loomulik subjektiivsus teenuse kvaliteedi tajumisel. Need asjaolud muutsid selle näitaja "digiteerimise" keeruliseks. Saime aru: selleks, et hindamistulemused töötasu taset tõeliselt mõjutaksid, peab hindamisvahend olema tõhus (st andma otsuste tegemiseks kehtivat ja objektiivset teavet) juhtimisotsused), ja samas – lihtne ja töötajatele arusaadav.

Neljandaks, "inimfaktori" arvestamise raskus - kolleegide vahel tekkinud suhete (jaotuste) "sõbralikkuse" aste.

Viiendaks, rahastamise puudumine. Sellele projektile ei eraldatud üldse eraldi eelarvet, mistõttu me ei saanud kaasata väliskonsultante.

Lahendused

Nagu lõpuks selgus, eelarvepuudus meid ei takistanud: kogu projekt – ideest kuni saadud tulemuste tõlgendamiseni – viidi läbi iseseisvalt personaliosakonna töötajate poolt. Hindamise läbiviimise eest sai vastutavaks personalispetsialist, kes seda valdkonda kureerib Tulemuslikkuse juhtimine.

Personaliteenus on arenenud kõik projekti komponendid:

• kontseptsioon ja seos teiste personaliprotsessidega;
• tööriistad (elektrooniline küsimustik), õppematerjalid ja hindamistulemuste analüüsimeetodid;
• side tugi;
• hindamise kriteeriumid;
• hindamisprotseduurid ja vajalik dokumentaalne tugi (korraldused, hindamismäärused jne);
• hindamisprotsessi administreerimine (graafikud, andmete kogumine ja töötlemine);
• saadud tulemuste analüüs ja aruannete koostamine.

Projekti eesmärgid ja eesmärgid määratlesime järgmiselt:

• hinnata erinevate osakondade koostöö taset;
• hinnata siseklientide rahulolu taset;
• tuvastada probleemsed alad, samuti positiivseid külgi suhtlusprotsessides;
• koostada soovitusi panga- ja osakonnajuhtidele;
• arendada tegevusi töötajate motiveerimiseks.

Algne idee oli hinnata ainult tugiteenuste osutamist konkreetsetele üksustele. Näiteks kui operatsioonide osakond teenindab filiaale – mis tähendab, et filiaali töötajad peavad hindama “operaatorite” tööd. Siis aga jõudsime järeldusele, et meil pole tegelikult isoleeritud “teenusepakkujaid” ja “tarbijaid” – panga sees on iga osakond/osakond/juhatus nii tarbija kui ka teenuste tootja. Näiteks, olid jaemüügiosakonna töötajad kindlad, et kuna nemad tõid panka tulu, peaksid kõik teised osakonnad neid teenindama – tegelikult midagi vastu saamata. Tegelikkuses see muidugi tõsi pole: paljud osakonnad saavad neilt infot, suhtlevad jne.

Suhtlemine ja koostöö on kahepoolne, mitte ühesuunaline protsess. Kõik panga divisjonid töötavad ühise tulemuse nimel – vastavalt tuleks vastastikku hinnata ka osakondadevahelise suhtluse ja suhtluse kvaliteeti. Seetõttu otsustasime:

1) kõik piirkondlikud talitused hindavad keskasutuse kõigi talituste tööd neile teenuse osutamisel;

2) kõik keskkontori allüksused hindavad üksteise tööd, kuna suhtlevad pidevalt ja on nii teenuste pakkujad kui ka tarbijad.

Erste panga organisatsioonilise ülesehituse lihtsus tegi meie töö oluliselt lihtsamaks. Meil on:

• keskkontor Kiievis, kuhu on koondunud kõik tugiteenused;
• piirkondlike osakondade võrgustik (filiaalid ja ettevõtete keskused).

Hindamise käigus kaasasime ka siseklientide teenindamise valdkonna parimate töötajate väljaselgitamise, kes on eeskujuks. Iga hindamisel osaleja saab anda oma hääle kolleegide poolt (maksimaalselt viiele inimesele).

Siseklienditeeninduse hindamise tulemuste põhjal valitakse välja:

• häälteenamuse saanud töötajad (kolm inimest);
• kõrgeima punktisumma saanud keskkontori divisjon.

Aasta lõpus premeeritakse kõiki "suurepäraseid õpilasi" rahaliselt ja nende teeneid tunnustatakse avalikult. Kõige olulisem on see, et nüüd saame rääkida parimate objektiivsest tunnustamisest ja premeerimisest – konkreetsete numbrite põhjal.

Tööriistad

Personaliosakonna andekad töötajad on tuttava programmi alusel välja töötanud kõik hindamiseks vajalikud tööriistad Excel:

1) hindamisankeet;
2) ankeedi täitmise juhend;
3) programmi töö tutvustamine.

Panga osakondadevahelise koostöö edukuse hindamise kriteeriumide väljatöötamiseks kogusime töögrupp, kuhu kuulusid eri osakondade aktiivsemad spetsialistid. Pärast pikki arutelusid valiti välja kümme kriteeriumi ja ühendati need kolme rühma ( laud).

Tabel Hindamiskriteeriumid

I. Suhtumine	Õigete ja arusaadavate vastuste pakkumine küsimustele/päringutele
	Valmisolek vastutada lahenduse ja pakutava teabe eest
	Täidetava ülesande tugi ja hooldus
II. Esitus	Tõhusus ja probleemide õigeaegne lahendamine
	Võetud kohustuste täitmine
	Abi lahenduste väljatöötamisel
III. Side	Koostöös lugupidamise ülesnäitamine
	Soov ja tahe aidata
	Õigeaegne teave uuenduste ja muudatuste kohta
	Kättesaadavus koosolekuteks, telefonivestlusteks ja e-kirjavahetuseks

Kriteeriumide hindamiseks kasutati skaalat 1–10 punkti:

• 10 punkti - ületab oluliselt ootusi;
• 9 - ületab ootusi;
• 7–8 - vastab ootustele;
• 5–6 - vastab osaliselt ootustele;
• 1–4 - ei vasta ootustele.

Sama skaalat kasutatakse Erst pangas ka töötajate tulemusjuhtimise süsteemis ja juhtide 360° hindamisel, nii et meie inimesed teavad seda hästi.

Kõik ettevalmistatud materjalid esitati arutamiseks panga juhatusele ja osakonna direktoritele. Pärast juhtkonnaga tekkinud küsimustes kokkuleppimist alustasime hindamist.

Hindamise läbiviimine

Kuidas on hindamismenetlus korraldatud? Iga töötaja (vabatahtlikult ja anonüümselt - see on oluline) täidab ettevõtte koolitusportaali postitatud küsimustiku, millele kõigil on juurdepääs.

Küsimustik töötati välja programmis Excel, selle täitmiseks peate tegema neli sammu:

1. Identifitseerimine (märkige, millises osakonnas inimene töötab).
2. Oma üksuse hindamine pakutud kriteeriumide järgi ( riis. 1 )
3. Kõigi osakondade hindamine, kellega töötaja sageli suhtleb.
4. Hääletamine (valikuline) töötajatele, kes parim viis töötada oma sisemiste klientidega ( riis. 2 ).

Riis. 1. Hinnake oma üksust

Vormiga töötamise hõlbustamiseks kuvatakse faili avamisel ja väljade täitmisel vihjeid.

Kui töötajad küsimustiku avasid, nägid nad spetsiaalset sõnumit, mis selgitas veelgi hindamise eesmärki.

Tere päevast, kallid kolleegid! Ilma kõrgetasemelise siseteeninduseta on peaaegu võimatu pakkuda kvaliteetset klienditeenindust ja saavutada ärieesmärke. See uuring viiakse läbi selleks, et igal töötajal oleks võimalus avaldada oma arvamust pangasisese teenuse kvaliteedi kohta. Küsimustikus saate hinnata: 1) teie osakond (see on esimene asi, mida hindate); 2) kõik keskkontori allüksused, kellega koostööd teete (talitused hindamiseks valite ise). Samuti saate esile tõsta viis keskkontori töötajat, keda peate teistele eeskujuks, professionaalsuse ja suhtlemise eeskujuks. Kui teil on taotluse täitmisel küsimusi, vaadake juhiseid või helistage personaliosakonnale.

Osakondade hindamisel antakse töötajatele võimalus hinnangute kohta kommentaare kirjutada.

Pärast küsimustikuga töötamise lõpetamist kogutakse kõik andmed automaatselt sisse üks alus. Andmetöötlus toimub programmis Excel, mis võimaldab üldistada tulemusi nii üksikute divisjonide kui ka ettevõtte kui terviku kohta, samuti ehitada visuaalsed graafikud ja diagrammid.

Saime aru, et sellises tundlikus valdkonnas nagu hindamine on kommunikatsioon ülimalt oluline – nii ettevalmistavas etapis, kogu hindamisprotsessi vältel kui ka pärast tulemuste kokkuvõtmist. Seetõttu leppisime eelnevalt kokku kõigi valdkondade juhtidega kriteeriumites ja reitinguskaalas ning pidasime töötajatega erikohtumisi, kus selgitasime üksikasjalikult iga kriteeriumi tähendust, et kõik saaksid aru, millest jutt. Miks see oluline oli? Fakt on see, et isegi selliseid lihtsaid mõisteid nagu "austus", "soov aidata", "kohustuste täitmine" tajuvad inimesed erinevalt. Seetõttu tuli esmalt kokku leppida definitsioonides ja selles, kuidas tagada hinnangute objektiivsus.

Lisaks kasutati aktiivselt ettevõtte suhtlusressursse – sisemist internetiportaali ja ettevõtte väljaannet – töötajate teavitamiseks siseklientide rahulolu hindamisest.

Selle tulemusena olid inimesed hindamise alguseks hästi informeeritud: nad teadsid tööriista käivitamisest ja testimisest, hindamise ajastusest ja edenemisest. Juhid said teavet selle kohta, kui kaasatud töötajad olid ja kui aktiivselt nad küsimustikke täitsid. Peale projekti lõppu tänasime loomulikult kõiki ankeetide täitjaid, sest tänu nende osalemisele sai personaliteenistus analüüsimiseks kõige olulisema materjali.

tulemused

Olukorda tõeliselt kajastavate hindamistulemuste saamiseks oli vaja protsessi kaasata võimalikult palju töötajaid (soovitavalt 100%). Meil õnnestus jõuda 64% sihtrühmani, mis on esimesel korral väga hea tulemus.

Pean märkima, et peaaegu samaaegselt (kolme kuu jooksul) viis meie pank läbi palju personaliprojekte (näiteks hinnati töötajate kaasatust Erste Grupp, hindamine 360° meetodil ja teised), nii et inimesed olid väga hõivatud – sõna otseses mõttes üle ujutatud küsitlustega. Sellegipoolest oli siseklientide rahulolu hindamise projekt meie jaoks väga oluline (ja see viidi läbi esimest korda), “PR” tegime seda igal võimalikul viisil. Perioodil, mil inimestel oli selline koormus, on aktiivsus üle 50% väga hea näitaja.

Hindamise aja valisime selliselt, et oleks aega koguda kõik andmed aasta lõpuks, kuna personaliteenistuse tööplaan on järgmine aasta soovis seda ette valmistada, võttes arvesse saadud tulemuste analüüsi. Lisaks alustasime juba 2012. aasta alguses rakendamise hindamist KPI-d osakondade juhatajad , ja nad vajasid siseklientidelt andmeid oma osakondade tööga rahulolu kohta.

Eelmise aasta detsembriks koostasime kõik aruanded:

1. Juhatuse täielik aruanne kogu panga kohta.
2. Osakondade direktorite aruanded (panga kui terviku üldtulemused ja divisjoni üksikasjalik analüüs; töötajate kommentaarid; parimate töötajate nimekiri).
3. Üksikute osakondade/osakondade aruanded (juhtide nõudmisel).

Lisaks koostasid personalispetsialistid juhtidele soovitusi (edasi tegutsemiseks pangas tervikuna ja üksikute allüksuste jaoks), samuti abistasid neid saadud andmete tõlgendamisel ja üksikute divisjonide meeskondadega suhtlemisel.

Selle tulemusena oli siseklientide teeninduse kvaliteedi keskmine tase 7,09 punkti, mis vastab meie ootustele.

Juhtidele mõeldud üksikasjalikud aruanded sisaldasid graafikuid, mis näitavad nende osakondade kohta üldises pingereas ( riis. 3).

Olles õppinud detailne info hinnangute jaotamisel osakondade vahel erinevate kriteeriumide järgi, suutsime selgelt välja tuua tugevad ja nõrgad küljed suhetes kolleegidega nii iga osakonna tasandil kui ka pangas tervikuna.

Kõigi osakondade keskmiste hinnete kokkuvõtlik maatriks – hindamine ja hinnang ( riis. 4) aitas meil tuvastada osakondadevahelise suhtluse probleemkohad, samuti tuvastada praegused või võimalikud konfliktid.

Riis. 4. Keskmiste hinnangute kokkuvõtlik maatriks

Need andmed olid kättesaadavad ainult juhatuse liikmetele. Pärast olukorra analüüsimist pidasid tippjuhid oma alluvatega (osakonnajuhatajatega) individuaalseid vestlusi ja mõtlesid läbi tegevused olukorra parandamiseks.

Konfliktide olemuse mõistmisel aitasid väga palju töötajate kommentaarid: tänu neile nägime seda, mida tavaliselt „kõrvalseisjale“ ei paista. Lisaks toodi kommentaarides välja probleemid protsessides ja panid meid paljudele asjadele teisiti vaatama.

Kuigi enamik hinnanguid langeb vastuvõetavasse kuue kuni kaheksa punkti „koridori”, kasutasid inimesed kogu skaalat (oli ka minimaalseid - üks või kaks punkti). Küsitluses osalejatel oli võimalus anda nii madalaim kui ka kõrgeim hinnang – ilma kommentaarideta. Muide, alates sellest aastast otsustasime teha muudatuse – kui töötaja annab ülimadalad või kõrged hinnangud, nõutakse temalt kommentaari, miks ta osakonda nii hindab.

Arutelu analüütilised materjalid Hindamise tulemuste põhjal läbis see kõik juhtimistasandid ( riis. 5).

Riis. 5. Juhtide tegevused

Pärast tulemuste ülevaatamist juhatuse koosolekul pidasid juhid (osakonnajuhatajad) nõupidamisi oma alluvate – osakondade ja osakondade juhatajatega ning nemad omakorda kõikide tasandite spetsialistidega.

Koosolekutel lahendati mitmeid küsimusi:

1. Tagasiside andmine.
2. Tugevuste/nõrkuste ja probleemkohtade arutelu.
3. Tegevuskava väljatöötamine siseklientide teeninduse kvaliteedi parandamiseks.
4. Tegevuste elluviimise eest vastutajate määramine ja tähtaegade kinnitamine.

järeldused

Püüdsime selle nimel, et tööriist võimaldaks mõõta mitte ainult osakondade efektiivsust, vaid analüüsida ka sisekommunikatsiooni plusse/miinuseid. Meie ootused hindamissüsteemi suhtes said täidetud.

Eelised juhtidele:

• saadud andmed olid juhtimisotsuste tegemise aluseks;
• juhid hakkasid paremini mõistma oma osakondade tugevaid ja nõrku külgi. Samas nägi iga juht, kuidas tema osakonda hindasid tema enda alluvad, aga ka teiste osakondade töötajad;

Lugemisaeg |

9 minutit

Klienditeeninduse kvaliteedi parandamine on üks olulised valdkonnad ettevõtluse arendamiseks kaasaegsel turul. Enam ei piisa sellest, kui tänapäeva kaupade ja teenuste tootjad omavahel konkureerivad oma toodete omadustes ja eristuvad üksteisest oma reklaamides. Peamine võitlus kliendi pärast on nihkunud pakutavate teenuste kvaliteedi tõstmise valdkonda. Klienditeeninduse kvaliteeti pole aga nii lihtne parandada, kui ei mõista, kuidas seda “kvaliteeti” hinnata, milliseid näitajaid mõõta ja “kui palju grammides kaaluda”. Praktikas seisavad ettevõtted, kes soovivad oma teenuste kvaliteeti parandada, silmitsi väljakutsetega klientide praeguse rahulolu taseme kindlaksmääramisel, parendusvaldkondade väljaselgitamisel ja nendesse parendustesse tehtud investeeringute tõhususe hindamisel. Kuidas arendada kliendirahulolu mõõdikute süsteemi, mis võimaldab tuvastada tõeliselt olulisi tegureid ja kavandada arenduse jaoks siht-KPI-sid – metoodika maailma juhtivalt konsultatsiooniagentuurilt McKensey.

"See, Mida saab mõõta, saab parandada"- ütleb vana ütlus. On arusaadav, et juhid, kes soovivad tõsta oma ettevõtte konkurentsivõimet teeninduskvaliteedi paranemise kaudu, püüavad mõõta klientide rahulolu näitajaid. Selle tulemusena on neil oht takerduda erinevate mõõdikute segadusse: kuidas hinnata üldist kliendirahulolu taset, tema valmisolekut (või soovimatust) teenuse reklaamimisel abistada; kuidas mõõta, kui lihtsalt ja märkamatult ettevõte oma kliente teenindab; Milline on teenuse “ideaalne” kvaliteet, kuidas sellele tasemele jõuda?

Kahjuks nõuavad need jõupingutused enamasti märkimisväärseid rahalisi investeeringuid ega mõjuta sisuliselt teenuste kvaliteeti. Lisaks keerukate ja kallite tulemuskaartide väljatöötamise kuludele on enamikku tipptasemel mõõdikuid raske hallata. Sel juhul peavad ettevõtted kulutama tarbetuid jõupingutusi, et otsustada mõõdiku üle, selle asemel et keskenduda klientide rahulolematuse algpõhjuste väljaselgitamisele. Tarbijate eelistusi on raske võrrelda toote väärtusega ning sellest tulenevalt on problemaatiline hinnata ideid kliendikogemuse parandamiseks.

Irooniline on see, et ettevõtted pole sageli rahul oma ostukogemusega. Olemasolevad tulemuskaardid ei vasta ettevõtete vajadustele kliendikogemuse hinnangute täpsuse ja usaldusväärsuse järele. Sageli peavad nad koostama oma tulemuskaardid, mis võtavad kliendikogemuse parandamise strateegiatele tervikliku lähenemise. Allpool tutvustame mitmeid lähenemisviise, mis võimaldavad otsustajal otsustada peamised mõõdikud tipptasemel ning vähendada kulusid klienditeeninduse kvaliteedi hindamise ebatõhusatele indikaatorisüsteemidele.

Põhiprintsiip

McKensey on tuvastanud kolm peamist taset, mille puhul saab tõelist klientide rahulolu usaldusväärselt mõõta. Esimene ja peamine tase - Kliendi teekond(CJ või "klienditeekond"). Klienditeeninduse kvaliteeti tuleb hinnata kogu “klienditeekonna” vältel, mitte ainult üldist rahulolu taset või üksikutes “kontaktpunktides” – näiteks teenuse eest tasumisel. Teine tase on tehnoloogiline, oluline on investeerida lahendustesse, mis annavad klientidelt regulaarset tagasisidet erinevate kanalite kaudu ning koguvad uuringutulemusi visuaalseteks mitmefaktorilisteks aruanneteks – armatuurlauad; See tagab teabe läbipaistvuse ja otsuste haldamise kõigil tasanditel. Lõpuks on vaja kogu organisatsioonis ja kõigil tasanditel pidevalt ületada personali mõtlemise inerts. Ettevõtted peaksid püüdma kaotada lõhe eesliini töötajate ja klientide tagasiside vahel ning seejärel kasutama neid andmeid kliendikogemuse parandamiseks.

"Uudised põldudelt"

Ettevõtted toetuvad sageli liiga palju ebatõhusatele kliendikogemuse mõõdikutele ning raiskavad aega ja raha oma kliendikogemuse parandamiseks.

Looge tulemuskaardil seosed mõõdikute vahel

Paljud ettevõtted püüavad mõõta klientide rahulolu erinevatel viisidel. Ühes Euroopa suurettevõttes hindab operatiivosakond klienditeeninduse kvaliteeti väga kõrgelt. kõrge asteüksikasjad kogu klienditeekonna vältel ning turundusosakond on võtnud kasutusele tervikliku näitajate süsteemi ja analüüsib klientide rahulolu ainult peamistes kontaktpunktides. Sellest tulenevalt ei võimalda lõhe kahe indikaatorisüsteemi vahel mõista, kui rahul on kliendid üksikutel juhtudel, kui nad kokku puutuvad ettevõtte pakutavate teenustega ning kuidas see mõjutab üldist teenuse kvaliteedi taset.

Integreeritud lähenemine teenuse kvaliteedi hindamisele võimaldab luua seoseid indikaatorite vahel kõigis tarbija ja ettevõtte kokkupuutepunktides kogu “klienditeekonna” jooksul ning hinnata rahulolu teenuste kvaliteediga kõrgeimal tasemel (joonis 1). See tähendab, et ettevõtted ei pea enamasti keskenduma ainult tipptaseme näitajatele ja ainult erandolukordades peavad nad välja töötama oma mõõdikute süsteemid. Oluline on õppida, kuidas koguda, analüüsida ja tõhusalt töödelda klientidelt tagasisidet valitud kliendirahulolu näitajate kohta kõigi Klienditeekonna stsenaariumide jaoks.

Riis. 1. Klienditeeninduse kvaliteedi terviklikul hindamisel on selged ja arusaadavad seosed indikaatorite vahel kõigil tarbijatega suhtlemise tasanditel.

Kõik saab alguse sellest, et ettevõtte tippjuhtkond peab otsustama, milliste tipptasemel näitajate alusel ettevõte teenuse üldist kvaliteeti hindab. Järgmise sammuna tuleb määrata “klienditee” tasemed, kus kontakt tarbijaga ja võtmesündmused vastavalt selle läbimise stsenaariumidele sõltuvad teenuse kvaliteedist. Üks suur transpordiettevõte tuvastas kolm klienditeekonna stsenaariumi, mis tagavad 65% klientide rahulolu teenuse kvaliteediga. Nende üksikasjades määratleti kaks kuni viis põhinäitajat, mille abil saab mõõta tarbijate rahulolu iga variandi puhul. Näiteks sisaldasid need tagasimaksetaotluste arvu ja tugikõnede koguarvu suhet. Teise ettevõtte, Euroopa suure energiavalduse puhul selgus, et 75% juhtudest saab osutatavate teenuste kvaliteedi taset hinnata nelja põhinäitaja järgi juba registreerimisvormi täitmise etapis. See hõlmas selliseid tegureid nagu võimalus valida huvipakkuvat teenust, näidata selle osutamiseks sobivat kellaaega ja kuupäeva.

E-kaubandus tootjatele: võimalused. lahendusi. tööriistad

Veebimüügihaldusteenus GOODWIX annab oma tellijatele e-raamat praktiliste nõuannetega, kuidas kiiresti ja valutult b2b-suhtlust veebis üle kanda, saada uusi turundusvõimalusi ja suurendada müüki ning millised võrgutehnoloogiad võidavad võitlust tarbija tähelepanu eest.

Tervikliku teenusekvaliteedi hindamise süsteemi loomine võimaldab ettevõtetel vabaneda paljudest näitajatest, mis ei mõjuta üldist klientide rahulolu taset. Samal ajal on põhitähelepanu suunatud Klienditeekonna stsenaariumide variantidele, klientidega seotud “puutepunktidele” ja tarbijatele olulistele teguritele.

Õppige parimatelt: võrdlusuuringud konkurentide ja turuliidritega

Paljud ettevõtted on kliendikogemuse mõõtmisel lühinägelikud. Nad on sageli liiga keskendunud oma tegevuse ja sisemiste protsesside parandamisele ega pööra piisavalt tähelepanu oma positsiooni hindamisele peamiste konkurentide ja turuliidrite seas oma segmendis ja mujal. Ja see on suurepärane kogemus, uued võimalused ja värsked ideed klientidega suhtlemise parandamiseks ja pakutavate teenuste kvaliteedi parandamiseks.

Uued väljavaated avanevad, kui ettevõttel õnnestub loobuda väljakujunenud mudelite optimeerimisest ja võtta kasutusele uued lähenemisviisid klientidega suhtlemisel. Ühel Euroopa telekommunikatsiooniettevõttel võimaldas regulaarne võrdlusuuringu läbiviimine mitme klienditeekonna valikuga võrreldes tarbijatega suhtlemise ümber mõelda. Kuigi vahetu lahendus tehnilisi probleeme klientide arv oli üsna kõrge üldine tase, sai ettevõte tugevalt kannatada klientidega suhelnud konkreetsete tehniliste spetsialistide pädevuse osas. Selle fakti tuvastamine andis ettevõttele võimaluse eristuda konkurentidest kliendi rahulolu parandamise ühe peamise teguri poolest.

Valige õige mõõtesüsteem

Isegi ettevõtted, kes on kliendikogemuse (CX) jaoks uued, saavad juurutada põhilise kliendihääle (VOC) süsteemi ja koguda oma klientidelt tagasisidet iga kuu või kord kvartalis. Kui aga kavatsete tõsiselt luua tõhusaid kliendikogemusi, ärge raisake raha süsteemidele, mis ei anna soovitud tulemusi. Keskendu lahendustele, mis võimaldavad ettevõtetel koguda, analüüsida ja töödelda klientide tagasisidet reaalajas. Lisaks peab selline süsteem kasutama kõrgtehnoloogiaid ning suutma analüüsida andmeid, tuvastada põhjuseid ja ennustada klientide käitumist tulevikus. Paljud selliste lahenduste peamised pakkujad viimased aastad investeerivad sellesse valdkonda märkimisväärseid jõupingutusi.

Muutke oma mõtteviisi tulemuskaardist

Isegi kõige rohkem parim süsteem ei garanteeri mõtlemise muutumist kogu organisatsioonis. Kuid ettevõtted, kes on nõus tegema vähe olulisi samme kahtlemata ootab edu selles suunas.

Hea lahendus on määrata vastutus iga klienditeekonna stsenaariumi eest ja anda neile asjakohane volitus. Need töötajad mängivad võtmeroll igas organisatsioonis eksisteerivate funktsionaalsete silode kõrvaldamisel. Nad suudavad ühendada funktsionaalsed meeskonnad, keskendudes ühisele eesmärgile parandada konkreetse klienditeekonna mudeli kogemust. Et aidata neil ületada organisatsiooniline vastupanu, anda neile otsene juurdepääs tippjuhtidele kiireks otsustamiseks ja eraldada eelarve võimalikeks struktuurimuudatusteks nende klienditeekonnas.

Teiseks sammuks on klienditeekonna mudelitel põhineva mitmefaktorilise aruandlussüsteemi juurutamine. Need aruanded, mis on funktsionaalselt rakendatud armatuurlaudade kujul, peaksid selgelt kuvama olukorra igal klienditeel ja kui kuskil peaks tekkima olukordi, mis nõuavad sekkumist ja lahendusi, saaksid juhid meeskonnad kiiresti ühest suunast teise üle viia. Konkreetse Klienditeekonna mudeli eest vastutavad isikud peavad suutma kiiresti uurida üksikasjalikke teenusekvaliteedi näitajaid klientide kontaktpunktides, tuvastada klientide rahulolu tegurid ja analüüsida nende algpõhjuseid kogu klienditeekonna jooksul. Võtame näiteks CJ mudelil põhineva stsenaariumi "Tehniliste probleemide lahendamine". Vastutav isik peab oskama hinnata üldine kraad kliendi rahulolu, mis põhineb tema stsenaariumide raames pakutavate teenuste valikul, aga ka igas konkreetses kontaktpunktis klientidega, tuvastades näiteks tegurid, nagu probleemi lahendamiseks vajalik tehniliste spetsialistide ühe kliendi juurde külastuste aeg ja arv .

Näib selge, et teenuse kvaliteeti saab parandada, keskendudes mitme kriteeriumiga aruannetele, mis on koostatud, võttes arvesse klientide suhtluse analüüsi nende klienditeekonnal. Kuid väga vähesed ettevõtted mõistavad seda endiselt. Hea tava oleks selliste elektrooniliste aruannete süsteemi tsentraalne juurutamine kogu organisatsioonis ja sellega seotud töövoogude loomine: näiteks igapäevaste püstijalu koosolekute läbiviimine kogu juhtkonnaga, klientide tagasiside hindamine viimase nädala jooksul ja asjakohaste organisatsiooniliste otsuste tegemine.

Lõpuks muutke kliendisuhtlus iganädalase töövoo lahutamatuks osaks kõigi organisatsiooni liikmete jaoks. Nendes ettevõtetes, kus meeskonnad peavad regulaarselt koosolekuid “tahvli ääres”, analüüsivad klientide tagasisidet ja püüavad mõista probleemide põhjuseid, on kõik võimalused teeninduse kvaliteedi arendamiseks ja parandamiseks. Sellised üritused julgustavad töötajaid võtma oma ülesandeid vastutustundlikumalt ja mitte käsitlema kliendiga suhtlemise tulemuskaarte ainult tööriistadena. Kuna täitmismeeskonnad on sunnitud sukelduma kliendikogemusse, õpivad nad tõeliselt mõistma, kus peituvad nende klientide probleemide juured, leiavad need probleemid ja lahendavad need. Või otsi võimalusi.

Õigesti üles ehitatud klienditeeninduse kvaliteedinäitajate süsteem aitab mõista, mida kliendid täpselt hindavad ja kuidas oma vajadusi rahuldada. Pidage meeles, et lõppkokkuvõttes pole oluline mitte vastuvõetud indikaatorite süsteem, vaid strateegia, mille valite ja hakkate rakendama täna ja homme.

Materjalis kasutati konsultatsiooniagentuuri McKinsey&Company uuringuid.

Väga oluline on eesliini personali efektiivsus. Isiklikku tõhusust on aga suhteliselt lihtne mõõta ainult nendega tegelevatel töötajatel aktiivne müük. Tavaliselt on see müügiplaani täitmine, keskmine suurus kontroll, harvem - konversioon. Kõigi teiste eesliinitöötajate (operaatorid, kassapidajad, kliendihaldurid jne) puhul on isikliku efektiivsuse näitajaks kliendi rahulolu, mis sõltub eelkõige teenuse kvaliteedist. Seetõttu on müügiga aktiivselt mitte tegelevate eesliinitöötajate isiklike töötulemuste juhtimiseks hädavajalik jälgida klienditeeninduse kvaliteeti. Lisaks sellele on soovitav jälgida klientide emotsionaalset lojaalsust (kui üldiselt on nad ostetud kauba või teenusega rahul ning kas nad on valmis ettevõtet oma sõpradele soovitama) ning suutma kiiresti diagnoosida selle algpõhjuseid. nende rahulolematus ja madal lojaalsus.

Teenuse kvaliteedi jälgimine on raske ülesanne, ja ainult kassadesse või kliendihaldurite töökohtadesse punaste ja roheliste nuppude paigaldamisega ja statistika kogumisega, millist nuppu mitu korda vajutati, ei saa seda probleemi lahendada.

Esiteks ei soovi enamik kliente innukalt midagi klõpsata ja hinnata. Kui te ei võta klientide motiveerimiseks erimeetmeid, hindab teenuse kvaliteeti mitte rohkem kui 30% klientidest ja kogu elanikkond on selles esindatud tõsiste moonutustega. See tähendab, et sel viisil saadud statistika ei vasta tegelikule klientide rahulolule.

Teiseks, kui EFM-i süsteemist (Enterprise Feedback Management, teenuse kvaliteedi hindamissüsteem) saadav teave on puudulik või ebausaldusväärne, põhjustab selle kasutamine töötajate motiveerimiseks ootustele täpselt vastupidise efekti, nimelt töötajate täieliku demotiveerimise. . Fakt on see, et eesliini töötajad ei saa mõjutada kõiki tegureid, mis mõjutavad kliendi hinnangut teenuse kvaliteedile. Kassasüsteem külmus, konditsioneer rikkis, ootamatu külastajate juurdevool - tegureid võib olla palju. Seega, kui teenuse kvaliteedi jälgimise süsteem ei võimalda kindlaks teha, millistel juhtudel on kliendi rahulolematuse põhjuseks personali kehv töö ja millistel töötajatest mitteolenevad tegurid (midagi läks katki, pikk järjekord vms. ), toob selline süsteem rohkem kahju kui kasu.

EFM-süsteemid võivad olla head ja mitte nii head, kuid isegi kõige tõhusam süsteem ei tule teenusekvaliteedi juhtimise ülesandega toime, kui seda ei täiendata. tõhus tehnika. See artikkel tekkis kokkuvõtte ja süstematiseerimise katsena praktiline kogemus meie ettevõtet, aga ka meie klientide ja partnerite kogemusi teenuse kvaliteedijuhtimise vallas. Need on viis lihtsat reeglit, mida võib nimetada parimateks tavadeks ( parimaid tavasid) teenuse kvaliteedi hindamise valdkonnas jaekaubanduses ja teenindussektoris. Me ei pretendeeri lõplikule tõele, kuid siiski.

Viis reeglit klienditeeninduse kvaliteedi jälgimiseks jaekaubanduses ja teenustes:

1. Motiveerida kliente teenuse kvaliteeti hindama;
2. Mõõtke vaikivate klientide (kliendid, kes keelduvad teenuse kvaliteeti hindamast) arvu;
3. Reaalajas reageerida klientide rahulolematusele;
4. Küsige klientidelt selgeid küsimusi, küsige klientidelt erinevaid küsimusi, esitage küsimusi mitte ainult klientidelt;
5. Siduge teenuse kvaliteedi hindamine töötajate motivatsioonisüsteemidega, kuid jagage vastutust õiglaselt.

Vaatame neid reegleid üksikasjalikumalt.

Reegel nr 1. Motiveerige kliente teenuse kvaliteeti hindama

Joonis 1. Allikas: anketalog.ru

Enamik kliente ei taha midagi hinnata. Uuringud näitavad, et kassadesse ja kliendihaldurite töökohtadesse paigaldatud teenusekvaliteedi hindamispaneelide nuppe ei vajuta rohkem kui 30% klientidest ( 1. pilt). Seda pole palju, kuid veelgi hullem on see, et soov anda hinnang on korrelatsioonis mitmete teguritega: rahulolu teenusega, haridus, sissetulekute tase ja isegi kliendi sugu. See tähendab, et selle valimi põhjal saadud lõplik pilt klientide rahulolust on tugevalt moonutatud ja seetõttu ei saa seda pidada usaldusväärseks.

Kõige selle vältimiseks tuleb kas valimit korrigeerida (mis tundub võimatu) või motiveerida iga klienti vastama küsimusele teenuse kvaliteedi kohta. Seda saab teha erineval viisil. Peamine ja kõige tõhusam on temalt selle kohta otse küsida. Kliendihaldur kutsub teenust lõpetades (või alustades) kliendi hinnangut andma. Kui klient on rahul, siis enamikul juhtudel ta ei keeldu.

Tähtis on täita kolm tingimust. Esiteks peavad eesliinitöötajad ise olema motiveeritud uuringuid läbi viima (vt Reegel nr 5). Teiseks peab klient teadma, et tema keeldumist teenuse kvaliteedi hindamisest käsitletakse kui rahulolematust teenuse kvaliteediga (vt. Reegel nr 2). Kolmandaks, üks vastusevariantidest küsimusele teenuse kvaliteedi kohta (näiteks “Kuidas teile meie juures meeldis?” või “Hinda meie tööd”) peaks olema: “Raske vastata” (vt. Reegel nr 4). Täpsemalt vaata asjakohaste reeglite kirjeldust. Kui kõik need tingimused on täidetud, keeldub klient siiski teenuse kvaliteeti hindamast, siis on ka see hinnang ( Reegel nr 2).

Kui kliente on suhteliselt vähe või kliendi teenindamise protsess võtab kaua aega, siis ülalkirjeldatud lähenemine toimib suurepäraselt. Kui klientide voog on suur ja keskmine teenindusaeg, vastupidi, lühike, suureneb eesliinitöötajate koormus märkimisväärselt. Probleemi saab lahendada, kui kutse teenuse kvaliteeti hinnata ei ütle mitte töötaja ise, vaid arvuti, mängides heli- või videofaili: „Meile on väga oluline teada teie arvamust. Palun [mida tuleb teha]." Töötaja käivitab kutse, vajutades Müüja nuppu (sellest räägime Reegel nr 2), või saab seda teha automaatselt, näiteks kui kassasüsteem teeb teatud toimingu. Teisel juhul tuleb kassasüsteem integreerida teenuse kvaliteedi jälgimise süsteemiga.

Protsessi mitmekesistamiseks ja klientide tähelepanu veelgi tõmbamiseks saab mängida teenuse kvaliteedi hindamisega, esitledes seda näiteks konkursina parimale töötajale. Žürii moodustavad kliendid, kes hääletavad (või ei hääleta) neid teenindava töötaja poolt. Parima töötaja auhind võiks olla väärtuslik kingitus, rahasumma, reis soe meri ja nii edasi. Auhind peaks olema nähtaval kohal. Samuti aitab see kuvada iga töötaja praegust reitingut suur ekraan reaalajas.

Reegel nr 2. Mõõtke vaikivate klientide arvu (kliendid, kes keelduvad teenuse kvaliteeti hindamast)

Klient, kes on teie teenust kasutanud, kuid pole teenuse kvaliteediga rahul, ei vajuta suure tõenäosusega ühtegi nuppu, isegi kui tal seda palutakse. Nagu praktika näitab, eelistavad rahulolematud mitte midagi vajutada, vaid "jalgadega hääletada". Seetõttu peate teenuse kvaliteedi kohta täieliku ja usaldusväärse teabe saamiseks mõõtma mitte ainult positiivsete ja negatiivsete arvustuste arvu, vaid ka nende klientide arvu, kes ei soovinud uuringus osaleda. Nimetagem neid "vaikivateks inimesteks". Teave vaikivate inimeste arvu kohta pole vähem oluline kui teave positiivsete ja negatiivsete arvustuste kohta, sest Enamasti iseloomustab klientide rahulolematuse taset vaikivate inimeste arv.

Vaiksete inimeste loendamine on ennekõike uus arusaam teenuse kvaliteedi hindamise protsessist. Klient ei tohiks vajutada klahvistiku nuppu, kui ta soovib. Nupu klõpsamisele peab eelnema viip (vt Reegel nr 1), mille järel on kliendil teatud aeg teenuse kvaliteedi hindamiseks, näiteks 3 minutit. Pärast seda aega tehtud hinnanguid ei võeta arvesse. Kui klient on määratud aja jooksul mitu korda hääletanud, siis loetakse, et klient on valinud valiku „Raske vastata“. Teenuse kvaliteedi hindamine on seotud teenuse endaga ja see võimaldab kindlaks teha, kui palju kliente hääletamisest loobus. Me nimetame seda praktikaks Lubatud akna meetod.

Vaiksete inimeste loendamiseks ei piisa ühest nupuvajutusega kaugjuhtimispuldist, mis on töötaja poolel - Müüja nupp. Müüja nupul on kaks kasutust ja kaks töörežiimi. Kui töötaja soovib hädaolukorrast teada anda, peab ta hoidma Müüja nuppu all umbes 3 sekundit. Sel juhul täidab Müüja nupp vääramatu jõu nupu funktsiooni (sellest lähemalt Reegel nr 4). Kui töötaja vajutab ja vabastab kohe Müüja nuppu (ei hoia seda all), siis fikseerib ta seeläbi küsitluse alguse fakti ja kellaaja. Sel juhul täidab funktsiooni Müüja nupp Küsitluse nupud.

Kliendi teenindamist alustav (või lõpetav) töötaja palub tal hinnata oma töö kvaliteeti ja vajutab küsitlusnuppu (Müüja nupu lühike vajutus). Kutse saab salvestada heli- või videofailina, sel juhul esitatakse see siis, kui vajutada Küsitlusnuppu, vt. Reegel nr 1(ja töötajal endal pole vaja midagi öelda). Kliendil on teatud aeg (Allowed Window), mille jooksul ta saab hinnata teenuse kvaliteeti. Kui klient selle aja jooksul ei vajuta ühtegi teenuse kvaliteedi hindamiseks mõeldud nuppu (punane, roheline, hall), siis kvalifitseerub selline klient vaikivaks. Mõõtes klientide arvu, kes lubatud akna ajal ühtegi nuppu ei vajutanud, määrame vaiksete arvu. Kui seda tehakse Reegel nr 1, siis määrame tegelikult klientide arvu, kvaliteediga rahulolematu teenust. Seetõttu peavad kvaliteedijuhid teadma, et rahulolematute klientide arv on punast nuppu vajutanud klientide arv, millele lisandub vaikivate klientide arv.

Reegel nr 3. Reaalajas reageerige klientide rahulolematusele

Kui enamik teenuse kvaliteediga rahulolematuid kliente ei vajuta punast nuppu, vaid “hääletab jalgadega”, siis mida tähendab see, kui klient vajutab punast nuppu? See tähendab rahulolematuse DEMONSTRATSIOONI. Klient soovib teile näidata: "Kuigi ma kasutan teie teenuseid, tea, et mulle siin ei meeldi" või soovib ta näha juhti ja väljendada talle oma rahulolematust.

Peaksite proovima kuulata klienti, kes näitab üles rahulolematust, ja mis kõige tähtsam, näidata, et teda on ära kuulatud. Kuulatud ja kindlustundega klient ei hoia sinusse mitte ainult head suhtumist, vaid võib muutuda ka promootoriks (hea suust suhu levitaja). Kui jätate rahulolematuse meeleavalduse tähelepanuta, pole teil suure tõenäosusega enam klienti ja võite isegi saada halbade kuulujuttude kandjaks.

Nende klientide arvu pidamine, kes näitavad üles rahulolematust, isegi proovimata neid kuulata, on sama, mis haigete inimeste arvu loendamine, ilma et nad prooviksid neid ravida. Mõned inimesed võivad seda teha, kuid see on halb tava. Parem on teenuse kvaliteeti üldse mitte hinnata.

Kliendi rahulolematuse ülesnäitamist tuleks käsitleda kui intsidenti, mis tuleks diagnoosida ja võimalusel uurida ning lõpetada (asjakohased meetmed). Esimene rida selle probleemi lahendamisel peaks olema müügikoha administraator (haldur). Selleks, et administraator oleks sündmustest alati kursis, peaks klient punase nupu vajutamisel saama teate - spetsiaalse piipari kaudu, meili või telefoni teel. Teade saadetakse otse nupuvajutusega kaugjuhtimispuldiga (piiparile) või teenuse kvaliteedi jälgimise süsteemiga ( meilid ja sms).

Pärast teate kättesaamist peaks administraator püüdma rahulolematust üles näitava kliendiga kontakti saada ja vähemalt andma talle võimaluse “auru välja lasta” ning maksimaalselt püüdma kõrvaldada rahulolematuse põhjus. Kell korralik korraldus Iga punase nupu klõps tuleb salvestada (näiteks teeninduspunktis) ja müügikoha administraator peab iga sellise juhtumi kohta aru andma (näidates ära juhtumi põhjuse ja selle kõrvaldamiseks tehtud toimingud). Kui punaseid klõpse on vähe, pole see liiga keeruline. (Kui neid on palju, on see juba süsteemne probleem.) Kui kliendi rahulolematuse algpõhjus jääb administraatori vastutusalast väljapoole, tuleks asjakohane info edastada kvaliteedijuhile ja kõrgemale.

Reegel nr 4. Küsige klientidelt selgeid küsimusi, küsige klientidelt erinevaid küsimusi, esitage küsimusi mitte ainult klientidelt

Selge vastuse saamiseks peate esitama selge küsimuse. Kui küsimuse või vastuse variandid on mitmetähenduslikud, on vastusel vähe väärtust. Lubage mul tuua teile näide. Kõige sagedamini küsitakse kliendilt teenuse kvaliteeti hinnata otse: "Hinda teenuse kvaliteeti." Aga mida see tähendab teenuse kvaliteet? Üks tõlgendab seda ettepanekuna hinnata konkreetse töötaja tööd, teine ​​- kontorit tervikuna. Kui samal ajal pakutakse ka mitmeid kvalitatiivseid hindamisvõimalusi, nt. hea, õiglane, halb, siis tekivad probleemid vastuste tõlgendamisega. Hinne rahuldavalt– kas klient on rahul, klient rahulolematu või on kliendil raske vastata?

Seetõttu, et tõesti teada, mida kliendid arvavad, esitage neile küsimusi, mis ei võimalda kahemõttelisust, ja pakkuge vastusevariante, mis on selgelt arusaadavad. Ärge paluge klientidel anda kvalitatiivseid hinnanguid: hea, halb jne. Kliendid ei ole eksperdid, seega tuleks neilt küsida, kas meeldis või mitte, kas nad on valmis midagi tegema või mitte. Sel juhul on hädavajalik, et üks vastusevariantidest oleks: "Raske vastata." See suurendab oluliselt positiivsete ja negatiivsete hinnangute usaldusväärsust.

Veel üks oluline soovitus. Et saada objektiivset teavet klientide rahulolu taseme ja nende suhtumise kohta ettevõttesse, ei tohiks te piirduda ühegi küsimusega. Selle asemel, et esitada üks ebamäärane küsimus, küsige mitut konkreetset. See võimaldab teil vaadata klientide rahulolu erinevate nurkade alt ja saadud vastuseid võrreldes lokaliseerida rahulolematuse teema.

Kuid igalt kliendilt mitme küsimuse esitamine tähendab igasuguse soovi neile vastamise tapmist. Seetõttu tuleks igale kliendile esitada vaid üks küsimus ning üldpilt tekib erinevatele klientidele erinevate küsimuste esitamisest. See näib praegu olevat parim tava. Kui küsimusega kaasneb heli- või videofaili esitamine, saab küsimusi valida automaatselt juhuslikult. Kui küsimus on sõnastatud nupuvajutusega kaugjuhtimispuldil (näiteks akrüülist vahetükil), saab küsimusi perioodiliselt muuta. Näiteks kuu esimesel kümnel päeval esitatakse klientidele üks küsimus, teisel - teine ​​jne. Lisateavet selle kohta leiate jaotisest Küsimustiku nupp.

Mõned küsimused, mis võiksid olla väärt rotatsiooni kaasamist:

1. Palun hinnake minu (meie) tööd. spetsiifiline töötaja. Mõõdetav näitaja on punaste klikkide ja vaikivate inimeste arvu suhe uuringute koguarvusse. Näitaja iseloomustab töötajate professionaalsust.
2. Kuidas teile meie juures meeldis? Selles numbris on rõhk tulemuslikkuse hindamisel Kokku kontor, restoran, ilusalong, kauplus jne. Mõõdetav näitaja on sama, mis esimese küsimuse puhul: punaste ja vaikivate klikkide arvu suhe uuringute koguarvusse. Teise küsimuse väärtus on võrreldes esimese küsimusega. Kui esimene küsimus iseloomustab konkreetse töötaja tööd, siis teine ​​küsimus kirjeldab konkreetse töötaja tööd, äriprotsesse ja büroo tööd tervikuna.

   Võrreldes esimese ja teise küsimuse näitajate tulemusi, saate teada, kes vastutab klientide negatiivse tagasiside eest – personal või muud tegurid (äriprotsessid, kontori mugavus jne). Kui teisele küsimusele vastates on punaste klikkide ja vaikivate inimeste ja küsitluste arvu suhe oluliselt suurem kui esimesele küsimusele vastates, siis on põhjust mõelda äriprotsesside korraldusele, kontorimugavusele ja muud tegurid. Kui ligikaudu sama, siis on kitsaskohaks personal, sest kui klient pole teenuse kvaliteediga rahul, annab ta negatiivse hinnangu nii esimesele küsimusele kui ka teisele küsimusele vastates. Kui talle ei meeldi kontoris valitsev atmosfäär või järjekorras veedetud aeg, antakse negatiivne hinnang alles teisele küsimusele.

3. See on Net Promoter Score'i kontseptsiooni võtmeküsimuse kohandamine teenindussektori jaoks. Peamine mõõdetav näitaja sel juhul on Emotsionaalse lojaalsuse indeks (ELI), mis arvutatakse roheliste klikkide (positiivsete vastuste) osakaaluna, millest on lahutatud punaste klikkide ja vaikivate klikkide osakaal (negatiivsed vastused ja vastamisest keeldujad). Vaikivate inimeste osa võetakse koefitsiendiga, näiteks 0,8. Koefitsiendi väärtus sõltub ettevõtte tüübist ja määratakse spetsiaalse uuringuga. Võrdlusuuringu läbiviimisel lahutage IEL-i võrreldavuse tagamiseks vaikivate inimeste osakaalust 80% (st kui vaikivaid inimesi on kokku 30%, siis lahutage 24%).

Küsimused Kuidas teile meie juures meeldis? Ja Kas soovitaksite meid oma sõpradele? Saate küsida mitte ainult klientidelt, vaid üldiselt kõigilt külastajatelt, olenemata sellest, kas nad kasutasid teie teenuseid või mitte. Tõepoolest, ainult need, keda on teenindatud, saavad teenuse kvaliteeti täielikult hinnata. Kuid alati on neid, kes lahkusid tühjade kätega. Kui palju neid on? Miks nad lahkusid teie teenuseid kasutamata? Võib-olla teete midagi valesti? See on väga oluline teave, ja lojaalsusnupu abil saad vähemalt teada “keeldujate” arvu. Selleks on parem mitte kasutada lauapealseid pulte, milleni inimene ei pruugi ligi pääseda, vaid kasutada põrandal seisvaid pulte ning paigaldada need nähtavale kohale väljapääsu lähedale. See võimaldab meil koguda teatud minimaalset statistikat "refusenikute" kohta.

Reegel nr 5. Siduge teenuse kvaliteedi hindamine töötajate motivatsioonisüsteemiga, kuid jagage vastutust õiglaselt

Eesliinitöötajate jaoks, kes aktiivselt müügiga ei tegele, võib muutuda klientide hinnang nende töötulemustele peamine isikliku efektiivsuse näitaja. Arvan, et selle ülesande tähtsusest pole vaja rääkida. Personali motivatsioonisüsteemiga on soovitatav siduda vähemalt kaks näitajat:

1. Kliendi rahulolematuse indeks (CDI). Kui põhinäitaja on emotsionaalse lojaalsuse indeks (ELI), millest oli eespool juttu positiivne kliendile, siis on indikaatoriks kliendi rahulolematuse indeks (CDI). negatiivne klient seoses hinnatava kaubaga. INC arvutatakse punaste klikkide osakaalu ja vaikivate inimeste osakaalu summana uuringute koguarvust, kus klientidele esitatakse küsimus: „Palun hinnake minu (meie) tööd” (või sarnane küsimus). Vaiksete inimeste osa, nagu ka IEL-i puhul, võetakse koefitsiendiga. Standardkoefitsiendi väärtus on 0,8. INC iseloomustab eesliinipersonali töö kvaliteeti, seega sidudes selle personali motivatsioonisüsteemiga, motiveerite personali paremini töötama. Eksperdi poolt kinnitatud vääramatu jõu asjaoludest tulenevad punased klõpsud ja keeldumised jäetakse arvestusest välja (täpsemalt allpool).
2. Personali aktiivsuse indikaator. Personali aktiivsuse indikaator iseloomustab personali aktiivsust uuringute läbiviimisel ning arvutatakse uuringute arvu ja külastajate arvu suhtena. Küsitluste arv – küsitlusnupul tehtud klõpsude arv (vt. Reegel nr 2). Külastajate arvu mõõdetakse külastajaloenduriga. Sidudes selle näitaja personali motivatsioonisüsteemiga, motiveerite töötajaid mitte alahindama uuringute arvu, s.t. teenuse kvaliteedi reitingute arv (vt Reegel nr 1). Kui uuringute arvu mõõdetakse automaatselt (näiteks seiresüsteemi integreerimisel kassasüsteemiga), siis seda indikaatorit ei kasutata.

Teenuse kvaliteedi hindamise süsteem, mis on seotud personali motivatsioonisüsteemiga, on tõhus motivaator. Kui aga ei võeta kasutusele erimeetmeid personali kaitsmiseks vastutuse eest juhtudel, kui klientide rahulolematuse põhjuseks on personalist mitteolenevad põhjused (vääramatu jõud), võib selline süsteem muutuda demotivaatoriks. Selle vältimiseks on vaja rakendada kaitsemeetmeid, mille saab jagada kolme rühma:

1. Hindamisnuppudel tehtavate valeklõpsude võimaluse minimeerimine. Meie arvates on kõige tõhusam lahendus Lubatud akna meetod. Lubatud aken on ajavahemik, mille jooksul klient saab hinnata teenuse kvaliteeti. Kui hinnang antakse väljaspool seda akent, siis seda arvesse ei võeta. Vaata täpsemalt. Reegel nr 2.
2. Võimalus hinnata nupuvajutuste töökindlust sõltumatu eksperdi poolt. Selleks kasutatakse Expert Monitoring tehnoloogiat, mis võimaldab sõltumatu ekspert, tuginedes videosalvestisele ja igale andmebaasi salvestatud nupule vajutamise aja teabele, hinnake ja kvalifitseerige kõik sündmused ja nupuvajutused usaldusväärsuse tagamiseks.
3. Vastutuse õiglane jaotus. Annab töötajatele võimaluse kiiresti teatada sündmustest (vääramatu jõud), mis võivad mõjutada teenuse kvaliteeti, kuid on väljaspool nende vastutusvaldkonda. Selleks kasutage Force Majeure nuppu, st. Vääramatu jõu olukorra ilmnemisel vajutab töötaja Müüja nuppu ja hoiab seda umbes 3 sekundit all. Seda tehes vabastab töötaja end justkui vastutusest võimaliku hilisema kliendi rahulolematuse eest. Vääramatu jõu asjaolude kohta teabe usaldusväärsus ja selle kehtivusaeg määratakse Expert Monitoring tehnoloogia abil.

Järelduse asemel

Ülalkirjeldatud 5 reegli tugi võimaldab teil:

1. Saate TÄIELIKULT ja USALDUSVÄÄRST teavet klientide rahulolu kohta teenuse kvaliteediga. Selle tagab samaaegne täitmine Reeglid: nr 1, nr 2, nr 5. Täielikku ja usaldusväärset teavet klientide rahulolu kohta saab kasutada:
   • Luua selle alusel efektiivne MOTIVEERIMISSÜSTEEM eesliinipersonalile;
   • Äriprotsesside efektiivsuse näitajana müügikohas.
2. Näidake klientidele nende arvamuse olulisust ettevõtte jaoks ja tugevdage seeläbi KLIENDILE SUUNATUD ettevõtte mainet. Selle tagab samaaegne täitmine Reeglid: nr 1, nr 3. Kliendikesksus on oluline konkurentsieelis.
3. Saate OBJEKTIIVSET teavet klientide emotsionaalse lojaalsuse kohta ja samal ajal uurida nende maitseid ja eelistusi. Selle tagab samaaegne täitmine Reeglid: nr 1, nr 4

   Sildid:

   • EFM
   • efm süsteemid
   • teenuse kvaliteedi hindamine
   • teenuse kvaliteedi jälgimine
   • parimaid tavasid
   Lisa märksõnu

Klienditeeninduse kvaliteedinäitajad

Transpordiettevõtte valikul on klientidel mitmekülgsed nõuded probleemide lahendamise meetoditele ja mudelitele kauba kohaletoimetamise süsteemi valimine(VSDG). Joonisel fig. Joonisel 1 on toodud ekspedeerimisettevõttele esitatavate nõuete prioriteetsuse alusel läbi viidud kliendiuuringu tulemused. Tarne planeerimisel peate arvestama kõigi ülaltoodud nõuetega. Ainult sel juhul on kliendid huvitatud kauba kohaletoimetamise lepingu sõlmimisest. Asjaolu, et klientidel ei ole reeglina üks, vaid mitu eesmärki, toob kaasa nõude lahendada mitme kriteeriumi VSDG probleemid.

Riis. 1. Ettevõtte teenustele esitatavate klientide nõuete prioriteetide skeem:

1 – abi osutamine tollivormistusprotseduuri lõpuleviimisel (täna "meresadamas - raudteejaam” rahvusvahelistel vedudel väljastatakse ca 200 dokumenti);

2 – vajaliku tarneaja tagamine;

3 – veose ohutus transportimisel ja ladustamisel;

4 – minimaalsed kulud kohaletoimetamiseks;

5 – renderdamine lisateenused;

6 – kandja kõrge kujutis;

7 – makseviisi paindlikkus.

Üldine ettekujutus kliendi nõuetest iga konkreetse tellimuse puhul, nõuded tarneprotsessile ja nende prioriteedid võivad ühel või teisel määral erineda esitatutest. Lisaks on klientuuri eesmärgid mõnel juhul omavahel vastuolus. Seega nõuab kaupade õigeaegse tarnimise nõue täiendavaid jõupingutusi transpordiprotsessi korraldamiseks ja operatiivseks juhtimiseks ning sellest tulenevalt lisakulusid, mis on vastuolus transpordikulude minimeerimisega.

Läbiviidud uuringute analüüsi põhjal on välja toodud alljärgnev kauba kohaletoimetamise kvaliteedi määravate parameetrite kogum.

Hind. Kaupade kohaletoimetamise kulud moodustavad enamiku ettevõtete jaoks põhiosa kauba maksumusest ja seega olulise osa kauba maksumusest. Lõppkokkuvõttes tasub kauba tarbijani toimetamise eest tarbija ise.

Töökindlus. Tarnekindlus on keeruline ja keeruline parameeter. Uuringud näitavad, et kõige olulisemad parameetrid, mida tarnesüsteemi töökindluse hindamisel arvesse võetakse, on õigeaegne kohaletoimetamine, lasti ohutus, riskitase, süsteemi ühilduvus ja ettevõtte kuvand.

a) kauba õigeaegne kohaletoimetamine. Õigeaegse kohaletoimetamise tagamine on kasulik mitte ainult kliendile, vaid ka vedajale endale. See võimaldab vältida lisakulusid ladustamiseks, täiendavate rajatiste ja peale- ja mahalaadimisseadmete hoolduseks ning lisatööjõuks. Lisaks annab õigeaegne kohaletoimetamine klientidele olulisi konkurentsieeliseid toodete müügiturul.

b) lasti ohutus. Säilivusaste koguse järgi ( U KOL) saab väljendada tarne ajal kaotsiläinud kauba protsendina (puudus) tarnitud kauba kogumahu suhtes ( V KOHALETOIMETATUD) või kauba transportimiseks vastu võetud. Samamoodi kasutatakse tarne ajal kahjustatud kaupade (riknemise) protsendi indikaatorit kvaliteediohutuse taseme määramiseks ( U KVALITEET). Sõltuvalt lasti tüübist ja veomeetodist kehtestatakse selle kadude standardid (normaalsed kaomäärad), samuti veose koguse määramise vigade tolerantsid.

, . (1)

c) risk. Veos võib saada kahjustada transportimisel, ebaõigel ladustamisel, peale- ja mahalaadimistöödel, hooletusest, võib saata valele aadressile, varastada jne. Tekib kahjude hüvitamise probleem. Kui süü tuvastatakse ja tõendatakse tekitatud kahjus, hüvitatakse hüvitis süüdlase kulul. Kuid mõnel juhul omistatakse kahjudele nn "muud põhjused" - objektiivsed asjaolud. Sel juhul süüdlast ei ole ja kahju saab hüvitada vaid läbi kindlustus.

Kindlustusobjekt võib olla vara või varaline huvi (näiteks kasum kauba müügist sihtkohas).

Kindlustusväärtus nimetatakse kindlustushuvi tegelikuks väärtuseks (vara puhul - selle tegelik väärtus asukohas kindlustuslepingu sõlmimise päeval) ja kindlustussumma– summa, milles intress on kindlustatud. Kaupade transportimisel on kindlustussummaks reeglina kauba arve väärtus lähtekohas, millele lisanduvad veo- ja kindlustuskulud ning veose müügist saadav eeldatav kasum 5–10% ulatuses. Kindlustusandja vastutus ei tohi ületada kindlustussummat.

Kindlustusmakse– kindlustustasu, mida kindlustusvõtja on kohustatud tasuma kindlustusandjale kindlustuslepingus sätestatud viisil ja tähtaegadel. Kindlustuskaitse algab kindlustusmakse tasumise hetkest, kui kindlustuslepingus ei ole sätestatud teisiti.

Kindlustusteenuse olemasolu tarnelepingus annab kliendile suurema kindlustunde otsuste tegemisel, eriti siis, kui me räägime kalli kauba kohta.

d) tarnesüsteemi ühilduvus. Peegeldab kauba kohaletoimetamise süsteemi elementide vahelise tehnilise, tehnoloogilise ja majandusliku koostoime taset.

Tarnesüsteemi ühilduvust hinnatakse edukalt lõpetatud tööde protsendi järgi koguarvust ühine töö:

= (2)

d) pilt. Ettevõtte kuvandit kujundavad sellised tegurid nagu kohustuste stabiilne täitmine, äripartneritelt või meedias selle kohta saabuvate positiivsete ja negatiivsete sõnumite hulk, finantsstabiilsus, ettevõtte töötajate sõbralikkust ja ausust, suhtlemisoskust ja pikaajalisi partnerlussuhteid jne. Lühike subjekti pilt võib defineerida kui seda käsitlevate arvustuste olemust. Ettevõtte kuvand on üsna raskesti hinnatav parameeter. Ettevõtte maine hinnanguks tehakse ettepanek võtta ettevõtte tegevuse kohta esitatud kaebuste (pretensioonid, kaebused jne) arv aasta töömahu suhtes. Seega, mida kõrgem on vastuvõetud suhtumine, seda madalam on subjekti kuvand.

Paindlikkus. Paindlikkus tähendab ettevõtte valmisolekut järgida kliendi poolt lepingutingimustes tehtud muudatusi. Kohaletoimetamise paindlikkus hõlmab järgmisi näitajaid:

– valmisolek tarnetingimuste muutmiseks;

– võime pakkuda erineval tasemel teenust;

– valmisolek muuta rahalisi maksetingimusi, näiteks pakkuda klientidele järelmaksu, krediiti, allahindlusi jms.

Paindlikkuse näitaja on määratletud kui tarnesüsteemis osalejate tehtud muudatuste arvu suhe kliendi nõutud lepingutingimuste muudatuste koguarvusse.

(4)

Keerukus. Veo- ja ekspedeerimisteenuste kvaliteediprobleemide uurimine ja analüüs näitab, et mida laiem on pakutavate teenuste valik, seda kõrgem on teenuse kvaliteedi tase. Kuid antud tellimuse puhul võib tarnesüsteem, mis pakub kõiki kliendi nõutud teenuseid, olla parem valik kui süsteem, mis võib pakkuda rohkem teenuseid, kuid ei suuda pakkuda vajalikke teenuseid.

Veoteenuste keerukuse hindamiseks tuleb järjepidevalt arvestada süsteemi suutlikkust iga teenust osutada. Sel juhul kasutatakse parameetrit "Teenuse osutamise võimalus", mis on määratletud kui vastava teenuse võimaliku toimivuse mahu suhe nõutavasse mahtu

(5)

Näiteks üks vajalikest teenustest on eluskalade transport. Sel juhul peate kontrollima, kas vedajal on spetsiaalne veerem ja kas süsteem suudab seda pakkuda nõutav summa veerem. Tuginedes hinnangutele iga üksiku nõude rahuldamise taseme kohta, antakse tarnesüsteemi keerukuse näitaja üldistatud väärtus.

Teabe sisu. Teabe sisu määrab transporditeenuste süsteemi võime pakkuda klientidele igal ajal teavet tariifide, tarnetingimuste ja veose asukoha kohta tarnimise ja ladustamise ajal. Süsteemi teabesisu saab hinnata edastatava teabe usaldusväärsuse ja edastatava teabe tõhususe kaudu:

(7)

Kättesaadavus. Kauba kohaletoimetamise süsteemi kättesaadavust mõjutavad kaks tegurit: hoolduse lihtsus Ja tarnimiseks valmis.

Uuringutulemused näitavad, et selliste toimingute tegemiseks kuluv aeg nagu tellimuste vastuvõtmine, ettevalmistamine, edastamine, töötlemine ja jälgimine moodustab 50–70% tellimuste täitmise koguajast. Mugavus transporditeenus, mida kõrgem, seda vähem aega kulub kliendil transpordi pakkumisele.

Tarnevalmidus näitab süsteemi suutlikkust täita sissetulevat tellimust. Tarnevalmidust väljendatakse protsentides.