Sinise ookeani strateegia. Peamised ideed. Sinise ookeani strateegia: kuidas leida või luua turg, mis on vaba teistest mängijatest
Blue Ocean Strategy eesmärk on julgustada ettevõtteid konkurentsi punasest ookeanist välja murdma, luues endale turuniši, kus nad ei pea konkurente kartma. Blue Oceani strateegia soovitab keelduda olemasoleva – ja sageli kahaneva – nõudluse jagamisest teistega, vaadates samal ajal pidevalt oma konkurente üle ning selle asemel pühenduda uue kasvava nõudluse loomisele ja konkurentsi vältimisele. Raamat mitte ainult ei julgusta ettevõtteid seda sammu astuma, vaid selgitab ka, mida selle saavutamiseks tuleb teha. Meie eesmärk on muuta sinise ookeani strateegia sama tõhusaks kui konkurents meile juba tuntud turu punastel vetel.
"Sinise ookeani strateegia" W. Chuck Kim, Rene Mauborgne
Olenemata minu isiklikust suhtumisest "siniste ookeanide" ideesse, tahaksin kõigepealt erapooletult rääkida selle strateegia autorite esitatud ideest, nii et need, kes pole selle teooriaga tuttavad või on sellega vaid ähmaselt tuttavad. see võib sõnastada oma arvamuse sellise lähenemise kohta strateegiale. Ja pärast selle töö ülevaatamist avaldan vastusena lugeja juba väljakujunenud arvamusele selle strateegia kohta oma arvamust.
Chen Kimi ja Mauborgne'i välja pakutud sinise ookeani strateegia olemus seisneb selles, et tehnoloogiate arendamise ja kopeerimise praeguse tempo juures ei ole üksteisega konkurents asjakohane ja pikaajaline- on ettevõttele kahjulik. Allegooriliselt öeldes nimetavad autorid konkurentsivõimelisi turge “punasteks ookeanideks”, mis on täis üksteist “haaravate” konkurentide verd. "Punases ookeanis" on turu piirid ja tööstuse toimimispõhimõtted selgelt määratletud ja kõigile osalejatele ühtsed. Konkureerivate ettevõtete toodetel on sarnased omadused ning nendevahelised erinevused aja jooksul ja võrdlusuuringute käigus kaovad.
"Blue Ocean" on turul hõivamata nišš, mille ettevõte loob, tuginedes:
- rahuldamata vajadus erinevad rühmad tarbijad, keda see ühendab;
- keskendumine tarbija valiku ja toote hindamise põhikriteeriumidele;
- orientatsioon ettevõtte "mitteklientide" meelitamisele toodet tarbima.
Sinises ookeanis ei pea ettevõte valima odava või suure väärtusega strateegia vahel;
Blue Ocean Strategy on viisteist aastat kestnud uurimistöö ja andmete tulemus, mille käigus uuriti 108 ettevõtte turustrateegiaid 30 tööstusharus viimase 100 aasta jooksul. Selle tulemusena leidsid autorid, et 86% selle perioodi äriettevõtetest olid lineaarsed laienemised, st töö parandamine "punastes ookeanides". Samas andsid sellised ettevõtmised 62% kogutulust ja vaid 39% kasumist. Teisisõnu, see on " sinised ookeanid» sõlmitakse väljavaade saada ettevõttele suurim kasum. Ja seal pole üldse konkurente - kuna "sinise ookeani" loonud ettevõte on selles esimene ja pikka aega ainus. Oluline on märkida, et Blue Oceani ei mõõdeta tööstusharu või konkreetse ettevõtte järgi – pigem on see strateegiline samm, ettevõtte võitnud otsus oma turuolukorra kohta.
Sinise ookeani strateegia peamine tööriist on "strateegia lõuend" - see aitab diagnoosida ja luua sellist strateegiat. „Strateegilise lõuendi” loomiseks peab ettevõte tuvastama toodete põhiomadused – enda ja konkurentide omad –, mis on antud tööstusharus konkurentsile allutatud. Ettevõte analüüsib ka iga teguri puhul tarbijale saadavat pakkumise taset. Kõrge näitaja tähendab suuri investeeringuid konkreetse faktorivaldkonna arendamisse.
Autorid pakuvad võimalust "strateegilise lõuendi" visuaalseks kujutamiseks, et hõlbustada selle analüüsi ja esitlemist. "Strateegialõuendi" analüüs võimaldab ettevõttel kindlaks teha, kui sarnane on tema turustrateegia konkurentide strateegiatega. Strateegilise lõuendi näitel on selliseid sarnasusi lihtne kindlaks teha - sarnase kujuga ettevõtete "strateegilise lõuendi" graafilised vormid, kellel on sarnased konkurentsikäsitlused.
Pärast "strateegilise lõuendi" ja erinevate konkurentsitegurite olulisuse analüüsimist erinevate ettevõtete ja klientide endi jaoks soovitavad Chen Kim ja Mauborgne ettevõtte juhtkonnal esitada endale neli küsimust:
1. Milliseid konkurentsitegureid, mis on tööstuses tuvastatud ja aktsepteeritud, saab kõrvaldada? Näiteks McDonald’s positsioneerib end restoranina, kuid selline restorani lahutamatu "märk" nagu kelnerid kaotati esialgu teadlikult - kulud madalamad, teenindus kiirem.
2. Milliseid konkurentsitegureid tuleks tööstusharu standarditest oluliselt vähendada? Näiteks pärast USA veinituru „strateegilise lõuendi” analüüsi jõudis Cassela Wines järeldusele, et sellised tegurid nagu veini rikkus ja keerukus, veinitehase prestiiž ja veininimede valik, mida veinitootjad on nii väga hellitanud Ameerika tarbijate jaoks eriline tähendus. Kõiki kolme tegurit vähendas tootevaliku piiramine, kommunikatsiooni rõhuasetuse nihutamine veinitehase ajaloolt ja prestiižilt teistele teguritele ning rohkem väljendunud ja lihtsama maitsega veinide valmistamine.
3. Milliseid tegureid tuleks oluliselt parandada tööstusharu standarditest kõrgemal? Jah, põhimõtteliselt Apple'i loomine Interneti-muusikapood iTunes peitub sarja tõusuteel võtmetegurid muusikafailide jagamise tööstusharud: kõrge kvaliteediga heli; lai valik meloodiaid, sh eelmiste aastate teoseid; temaatiliste lauluvalikute ostmise võimalus.
4. Milliseid tegureid peaks tööstus looma, mida pole kunagi varem välja pakutud? Näiteks Virgin on jätnud selja taha isegi suured konkurendid, pakkudes reisijatele ebatavalist, kuid nõutud teenuste valikut, sealhulgas pardamassaaži. Teine lennufirma NetJets pakub pakkumisi ärikliendid eralennuki kasutamise teenus fikseeritud aastatasu eest, mis erineb oluliselt sellise lennuki tegelikust ülalpidamisest ettevõtte kulul.
Raamat kirjeldab sinise ookeani strateegia väljatöötamise ja elluviimise lähenemisviise ja tööriistu, sealhulgas kuut viisi selle loomiseks ja lähenemisviise sellest tuleneva strateegilise lõuendi tõlgendamiseks. Vaatamata kirjeldatud konkurentsi tajumise idee populaarsusele pakkusid Chen Kim ja Mauborgne esimestena selget ja praktilist tööriistakomplekti sinise ookeani strateegia praktikas rakendamiseks. Esitluskeel on lihtne, näited kaasaegsed ja arusaadavad. Raamat sisaldab rakendusi taustainfot tööstuse ja sinise ookeani strateegia kontseptuaalsete tunnuste kohta.
Väärib märkimist, et siniste ookeanide loomise metoodika on taandatud lihtsale graafilisele esitusele ja mitmetele kergesti meeldejäävatele reeglitele. Näiteks tehakse ettepanek sillutada teed sinise ookeanini, kasutades maatriksit nimega “tühista-madala-suurenda-loo”. Meeskonnaga töötamiseks tehakse ettepanek kasutada kolme E reeglit: kaasamine (kaasamine), selgitus (selgitus), ootus (ootuste selgus). See teooria esitlus on mugav ärimeestele, kes on näljas uute teadmiste järele, kuid kellel pole vaba aega.
Esimene võimalus on pidada konkurentideks mitte ainult oma valdkonna esindajaid, vaid ka alternatiivsetes tööstusharudes tegutsevaid ettevõtteid. Näiteks kino ja restoranid on täiesti erinevat tüüpiäri. Laupäevaõhtuti on need aga sama väärtuslikud alternatiivid mõnusaks ajaveetmiseks. Ja enamasti saab just selliste alternatiivide ruumis luua väärtusinnovatsiooni.
Teine võimalus on uurida tööstusharu ettevõtete aluseks olevaid strateegiaid. Tavaliselt taanduvad strateegiate erinevused sellele, mida see ettevõte: madalad hinnad või kõrge kvaliteediga. Tegelikult peame sellest alternatiivist loobuma ja mõistma, millised muud tegurid lisaks hinnale ja kvaliteedile mõjutavad kliendi valikut.
Kolmas võimalus on vaadata kliendiketti. Isik, kes teeb ostuotsuse, ei ole alati toote lõpptarbija.
Neljas võimalus on kaaluda täiendavaid tooteid ja teenuseid, mis pakuvad kliendile väärtust.
Viies viis on analüüsida toote funktsionaalset ja emotsionaalset veetlust ostjate jaoks
Kuues viis on vaadata homse poole ja näha võimalusi sinise ookeani loomiseks.
Tooksin ära ka ühe raamatus toodud imelise metoodilise tabeli.
Peatükis „Keskendu suur pilt, mitte numbrid,” pakub raamat “Creating a Blue Ocean Strategy” strateegia visualiseerimise neli etappi.
|
1.Visuaalne ärkamine |
2. Visuaalne kontroll |
3. Visuaalstrateegia mess |
4. Visuaalne kommunikatsioon |
|
|
|
|
|
Nüüd võime öelda, et oleme saavutanud lühikese sissejuhatuse sinise ookeani strateegia loomise sisusse ja põhimõtetesse. Tegin tekstile võimalikult objektiivse, õigemini positiivse arvustuse, aga nüüd tahaks sellele hiiglaslikule meetünnile lisada paar kärbseseent.
Proovime aru saada, milline on selle "siniste ookeanide" teooria populaarsus ja kogu kära - "sinise ookeani" põhikontseptsioon on see, et ettevõte, mis raamatus toodud meetoditest juhindudes saab luua oma " sinine ookean", mis tegelikult on ärimaailmas "surematuse graal", sest autorite sõnul viib "sinise ookeani" loomine ettevõtte igaveseks lahkumiseni konkurentsikeskkonna "punasest ookeanist". ja igavese õitsengu tagamine tohutu klientide armee, liigse kasumi ja konkurentide puudumise arvelt.
See idee "igavesest elust", mis on maitsestatud autori terminoloogiaga "sinine ja helepunane ookean", "visualiseerimine" jne, näeb välja vähem äriteosena, vaid pigem tänapäeva esoteerikute raamatuna, mis tõotab "valgustust" ja "igavene elu". Jällegi peitub selles terminoloogias sügav mõju lugeja alateadvusele – igal tippjuhil või ettevõtte omanikul on unistus "sinisest ookeanist", töönarkomaanidel, kes unistavad puhkusest "sinise ookeani" kaldal, ja "punastest ookeanidest". “ konkurentsi, “täis verd”, vastupidi, mõjutavad tüüpilisi inimlikke hirme ja tekitavad vastikust. Siin on ühe Vene ettevõtja sõnad selle väljaande omandamise põhjuste kohta: „Blue Ocean on suurepärane termin uue turu jaoks, kus teie ettevõte on esimene, kus pole konkurente, kus saate teenida suurt kasumit. Eemalduge konkurentsist - sinine unistus ettevõtjad. Ilmselt seetõttu köitis mind kohe raamatu pealkiri Blue Ocean Strategy. Jällegi mängivad selle raamatu autorid ka Messiat, kes on tulnud päästma seda maailma konkurentsi verest ja juhatama seda õnne sinisesse ookeani, nagu illustreerib tsitaat Chen Kimi kõnest tema Ukraina-visiidi ajal: “ Ukrainlased, ärgake. Ma tulin teie juurde lootusega. Nagu põllumees, kes külvab kevadel vilja ja loodab suur saak, seega tulin Kiievisse teravilja külvama (uusi teadmisi andma). Loodan, et see kasvab siin ja ma kastan seda. Ja ma olen uhke selle üle, mis Ukrainast on saanud!”
Aga see on hea, selge on see, et esiteks põhjustab raamatu populaarsust ilus “ümbris”, PR ja nii edasi, aga see pole halb, peamist tähtsust igas teadus- või äritöös hinnatakse selle järgi. kasulikkus, aga see on hoopis teine küsimus... Aga eelistaksin töö jagada 2 ossa (idee ja metoodika) ning vastavalt sellele ka kasulikkust selle jaotuse alusel hinnata.
Sinise ookeani idee kasulikkus on suure tõenäosusega nullilähedane, miks? Kuna algselt utoopilist "sinise ookeani" ideed ei saa kasutada ja see on seetõttu kasulik pragmaatilises ärimaailmas. Selle utopism seisneb selles, et väljakuulutatud taandumine konkurentsivaldkonnast "sinise ookeani" abil, nagu miski muu, on võimatu! Ja autorite toodud näited “sinise ookeani” kohta on pehmelt öeldes kauged. Eduka “sinise ookeani” näitena toodud “sinise ookeani” McDonaldsi loomine ei viinud ju seda “restoranide” võrgustikku toitlustuse, kiirtoidu jms konkurentsist välja. Näitena toodud Ameerika autogigantide “sinised ookeanid” pole neid konkurentsist välja viinud, pealegi ei aita need konkurentidest, näiteks Jaapani autotootjatest, ette jõuda. Vastupidi, samal ajal kui nad neile aktiivselt kaotavad... Siin on tsitaat: „Sinised ookeanid ei ole tehnoloogilised uuendused. Siniste ookeanide loomisel on mõnikord kaasatud arenenud tehnoloogiad, kuid mitte eristav omadus. See kehtib ka tehnoloogiatööstuse kohta. Sinised ookeanid loovad sageli vanemad mängijad oma põhitegevuse raames. Näiteks Crysler ja GM olid sinise ookeani loomisel asutatud ettevõtted. Uuringud on näidanud, et enamik siniseid ookeane luuakse olemasolevate tööstusharude punaste ookeanide sees, mitte väljaspool seda. Sinised ookeanid on teie lähedal igas tööstusharus.
Sinise ookeani strateegia on nii võimas, et võib luua kaubamärgi, mis kestab aastakümneid. Mõelge Fordile (mudel T), Cryslerile (mahtauto), IBM-ile (elektrooniline arvuti). Nende ettevõtete juhid võivad kinnitada, et uue tururuumi loomise võti pole mitte suured teadus- ja arendustegevuse eelarved, vaid õiged strateegilised tegevused. See tähendab, et sinise ookeani loomine on strateegia ja paljuski juhtimistegevuse tulemus.
Oletame, et autorite viidatud ettevõtted lõid "sinised ookeanid", kuid me võime kergesti meenutada kõigi nende ettevõtete - Fordi, Chrysleri ja IBMi - hiljutisi probleeme. Sellest lähtuvalt võib mõista, et "sinise ookeani" teooriat ei eksisteeri.
Metoodikast on kindlasti kasu, aga paraku teisejärguline... Turukonkurentsi eest kaitsmise võimalustest kirjutas Michael Porter oma samanimelises töös. Ta pakkus selliseks kaitseks välja kaks strateegiat:
a) luua "usaldusväärne kaitse konkurentsi jõu eest";
b) võtma positsiooni, kus ettevõte on konkurentsijõudude suhtes kõige vähem haavatav.
Nendest strateegiatest leiab teine kõik suurem vastukaja kaasaegsetelt mõtlejatelt ja juhtimise praktikutelt.
Ja ennekõike on “Sinise ookeani strateegia loomine” autorite meetodid sarnased D. Trouti klassikaliste teostega – “Erine või sure!” ja tema muud tööd. Muide, vaatamata sellele, et W. Chuck Kim ja Rene Mauborgne kordavad pidevalt, et võrdlusuuringud ja konkurentidele keskendumine on konkurentsi „punase ookeani” ainuõigus ega ole põhimõtteliselt kohaldatavad „sinise ookeani” loomisel. , kasutavad oma meetodites aktiivselt neid lähenemisviise, mida näeme ülaltoodud tabelis tekstis "Strateegia visualiseerimise neli etappi" (kohad, kus kasutatakse konkurentsivõimelist võrdlusuuringut, on alla joonitud).
"Sinise ookeani" meetodite sekundaarse olemuse veenvamaks muutmiseks tahaksin mainida lühike analüüs D. Trouti teosed.
Konkurentsi tihenedes on ettevõtetel üha raskem leida erinevusi (Chuck Kimi sõnade kohaselt kõlaks see nagu "siniste ookeanide leidmine on üha keerulisem"). Aga muud teed ei saa.
"Erine või sure!" See loosung, mille Jack Trout kuulutas 2000. aastal oma samanimelises raamatus, avas uue lehekülje kaasaegne turundus. Mõnede ekspertide sõnul on sõna "diferentseerimine" tegelikult lihtsalt uus versioon terminist "positsioneerimine", millele Trout isiklikult ja (koos Al Riesi ja teistega) kaasautorina pühendas palju raamatuid. Mis näitab taas ärižanri “klassikute” armastust kasutada vanade mõistete kirjeldamiseks uut terminoloogiat.
Diferentseerumisteooria olemus on äärmiselt lihtne ja taandub järgmisele: selleks, et turgudel karmi konkurentsi ja kaubaküllastuse tingimustes ellu jääda, peate oma erinevust valjuhäälselt deklareerima ehk teisisõnu sinisest. ookean. Samal ajal on nii toote kui ka turu eristumise peamiseks tunnuseks tarbijate kuvand ettevõttest ja selle toodetest. Teine märk on meetodid, millega ettevõte pakub endale konkurentide ees eeliseid.
Jack Trout ja Steve Rivkin kirjeldavad raamatus Differentiate or Die eristumise saavutamise põhietappe. Esiteks peate teadma olukorda oma turul ja olema kursis oma konkurentide positsioonidega. Teiseks leia idee, mis eristaks kvalitatiivselt ettevõtet või selle toodet sarnastest. Seejärel tuleb see idee tõhusalt ellu viia ja sihtrühma teadvusesse sisendada. Need. ettevõte peab mõistma oma positsiooni, talle lähedaste otseste ja kaudsete konkurentide ja mittekonkurentide positsioone ning sellest lähtuvalt oma kvalitatiivne erinevus neilt (“sinine ookean”), millest hiljem turul valjuhäälselt teada antakse (brändige ennast ja oma erinevust (sinine ookean), teavitage sellest, selgitage sihtrühmale selle erinevuse väärtust).
"Parem on olla esimene, kui tõestada, et olete parem," ütleb J. Trouti bestselleri "The 22 Immutable Laws of Marketing" esimene põhimõte. Kuid eksperdid seavad selle postulaadi kahtluse alla, nagu nad seavad veelgi enam kahtluse alla „Sinise ookeani strateegia loomise” autorite postulaadid. Enamasti toimib see lähenemine siis, kui sama segmendi kaubamärkide toodetel on käegakatsutavad erinevused. Viimase kahe aasta jooksul oleme täheldanud suundumust toodete kvaliteedi järkjärgulise ühtlustamise suunas kõigil turgudel. Ilma saadavuseta tugev kaubamärk ja arvestades sama hästi väljakujunenud levitamist, ei vali enamik tarbijaid tõenäoliselt teistega sama kvaliteediga, kuid kõrgema hinnaga kaubamärki.
Üha tiheneva konkurentsiga keskkonnas on ettevõtetel üha raskem leida turundusstrateegiate koostamisel eristumispunkti. Edukas rakendamine See ülesanne sõltub suuresti sellest, kas ettevõte suudab ostjale pähe asetada toote kuvandi või kvalitatiivse omaduse. Tänaseks on juhid lihtsalt lammutanud sihtrühma poolt üldiselt aktsepteeritud väärtused: kvaliteet, usaldusväärsus, lihtsus, keerukus. Selles kontekstis tasub tuua näiteks Soome firma Raisio Group ja selle pudrubränd kohene toiduvalmistamine. Selle toote kõigi positiivsete omaduste hulgas (tervislikkus, taskukohasus, valmistamise lihtsus, kõrge maitseomadused) turundusstrateegia ülesehitamisel valiti “kiire toiduvalmistamise” kategooria. Loosung "Rohkem aega suhtlemiseks" väljendab suurepäraselt selle kaubamärgi positsioneerimise põhiideed. Kui seda juhtumit oleks käsitletud artiklis "Sinise ookeani strateegia loomine", oleks see kaasatud ühe kõige edukamad näited"sinise ookeani" loomine, sest enne seda ei olnud ükski nende otsene ega kaudne konkurent oma konkurentsieelis“suhtlemine”, s.o. Tiheda konkurentsiga toiduainete valdkonnast liikusid need kiirpudrud side ja vaba aja veetmise sfääri, kus nad on samuti väljaspool konkurentsivaldkonda, sest selles turusegmendis putru veel polnud.
Rolls-Royce'i strateegia klassikaline näide näitab, kuidas turgu segmenteerida ja selles segmendis valitsev seisund saavutada. Tarbijale pakuti autode töökindluse tagamiseks täiendavat auto viimistlust ja järelteenindust. Seega loodi stabiilne idee tootest kui luksuslikust, mugavusest, mis on mõeldud ostjate snobismi jaoks. Väärib märkimist, et Rolls-Royce ei paku sageli uuenduslikkust tehnilisi arenguid, jäädes autohiiglaste varju. Jällegi, siin saame rääkida "sinisest ookeanist", eks? Aga kunagi ammu nimetati seda positsioneerimiseks või eristamiseks...
Ma arvan, et olen siniste ookeanide strateegia kontseptsiooni üsna selgelt ja objektiivselt uurinud.
Sellest kõigest järeldasin enda jaoks, et raamat on hea, kuid põneva ärifiktsioonina äriutoopiast, milles on rohkem kui ähmased ja ebaselged soovitused hakitud, kuid alati põletava konkurentsiteema kasutamiseks "soovimõtlemise" võtmes. .”
Aga jällegi, kuigi see on “muinasjutt” ja antud konkurentsi või võitluse vältimise meetodid on “teisejärgulised” ja põhinevad selliste klassikute nagu M. Porter, D. Trout jt varasematel töödel, kuid see pole peamine...
Peaasi, et ilus “ümbris” ja materjali esitamise lihtsus “tõsise muinasjutu täiskasvanutele” kujul äratasid väga laia lugejaskonna tähelepanu, kes võib-olla polnud lugenud ka D. Oma “sinise ookeani” leidsid raamatu autorid vastavalt Trout või M. Porter, kes müüsid tema teoseid mitte ainult potentsiaalsetele klientidele, vaid ka kerge lugemise, esoteerika jm austajatele, tutvustades sellega väga suurt lugejaskonda. strateegilise turunduse põhitõed, eristamine ja positsioneerimine, loominguline turundus kujul “mannekeenidele”, laskmata lugejatel nii tunda.
Veelgi enam, edasijõudnud lugejad said nautida kerget lugemist ja klassikalistes teostes õpitu kordamist. uus vorm. Mida iganes sa ütled, "kordamine on õppimise ema"!
Vaatamata kõigele kärbseseenele võib seda raamatut pidada meetünniks, sest see esitab üsna hästi varem teada-tuntud meetodid ja ideed, kuid ilusas ja arusaadavas vormis. Autoreid ei saa nimetada “loojateks”, kuid nende ideede “tuunimine” ja kauni müüdi loomine “piimajõgedest ja tarretiskallastest” väärib igati kiitust.
Juhtimiskunst ja tulevikustrateegia
Geoffrey Moore
Momendi efekt
Kuidas ellu jääda "sinises ookeanis"
Jean-Claude Lares
Sõpradele ja perele, kes täidavad meie maailma tähendusega
Venekeelse väljaande eessõna
Meil on väga hea meel, et Blue Ocean Strategy on tõlgitud vene keelde ja selles raamatus esitatud ideed on muutunud kättesaadavaks ka venekeelsele publikule. Kord oli meil võimalus Venemaal käia. See juhtus 80. aastate lõpus, kui jõudsime Leningradi, nagu tollal nimetati veel praegust Peterburi. Meid üllatas toona kohatud inimeste ettevõtlikkus, venelastele omane energia ja soov luua uusi majanduslikke võimalusi.
Küsimus on: kuidas saavad täna Venemaal äri ajavad inimesed suunata kogu oma energia ja mõistuse konkurentsist välja murdma ning looma siniseid ookeane tururuumist, kus konkurentsil pole ruumi? Kuidas Vene äri suudab luua tooteid ja teenuseid, mis pakuvad ettevõtetele kiiret kasumlikku kasvu ja on massostjatele kättesaadavad mitte ainult Venemaal, vaid ka teistes maailma riikides?
Kuna ülemaailmne konkurents muutub karmimaks ja kaubandustõkked murenevad, on nendele küsimustele vastuste leidmine olulisem kui kunagi varem. Raamat Blue Ocean Strategy mitte ainult ei tutvusta kontseptsiooni ennast, vaid pakub ka analüütilisi tööriistu ja tehnikaid, mida iga Vene firma saab kasutada igal tegevusalal – alates tööstustoodete valmistamisest, loomingust tarbekaubad, teenuste osutamine, jaekaubandus, restoraniteenindus ja tsirkuseetendused – selle lahendamiseks heidutav ülesanne. Viimase viieteistkümne aasta jooksul tehtud uurimistööga oleme suutnud tuvastada selged strateegilised mudelid siniste ookeanide loomiseks, mis võimaldavad meil konkurentsisõdade nõiaringist välja murda.
Kutsume teid seda raamatut lugema ja selle ideid ja kontseptsioone praktikas rakendama: teie ettevõttes, ettevõttes. Sinised võimaluste ookeanid on kõikjal meie ümber. Pole vaja võistelda, kui saad oma energia suunata loomistööle.
Kasutage Blue Ocean strateegiat, et sillutada teed uutele suure kasumiga turgudele, kus võidavad kõik: ettevõtted, tarbijad ja ühiskond tervikuna. Loodame, et see raamat aitab kaasa jõuka Venemaa majanduse loomisele.
Eessõna
See raamat on pühendatud sõprusele, lojaalsusele ja usule üksteisesse. Just sõpruse ja usu kaudu asusime teekonnale, uurisime selles raamatus esitatud ideid ja kirjutasime siis raamatut ise.
Kohtusime kakskümmend aastat tagasi ühes klassiruumis – üks meist oli siis professor ja teine üliõpilane. Ja sellest ajast peale oleme koos töötanud, üksteist inspireerinud ja toetanud. See raamat pole idee, vaid sõpruse võit, mis tähendab meile rohkem kui ükski idee ärimaailmast. Sõprus on muutnud meie elu rikkamaks ja meie maailma kaunimaks. Keegi meist ei olnud üksi.
Ei ole lihtsaid teekondi; Sõprust pole täis ainult naer. Siiski tervitasime oma teekonna iga päeva rõõmuga, sest püüdlesime teadmiste ja täiustumise poole. Uskusime kirglikult raamatus väljendatud ideedesse. Need ideed pole mõeldud neile, kes ainult unistavad ellujäämisest. Meid ei huvitanud kunagi ellujäämine. Kui teie mõtted piirduvad ainult temaga, ärge lugege edasi. Kui aga soovite minna teist teed, asutage ettevõte ja kasutage seda tuleviku ehitamiseks, millest saavad kasu kliendid, töötajad, aktsionärid ja ühiskond, lugege edasi.
Me ei luba teile, et see saab olema lihtne, kuid see tee on kaalumist väärt.
Meie uuringu tulemused kinnitasid, et pole olemas ettevõtteid, mis poleks läbi kukkunud, nagu pole ka pidevalt edukat tööstust. Oleme õppinud kõvasti, et inimesed, nagu ettevõtted, teevad mõnikord nutikaid asju ja mõnikord mitte. Et saavutada rohkem edu, peame täpselt mõistma, kuidas meil õnnestus positiivne tulemus saada, ja välja mõtlema, kuidas seda süstemaatiliselt reprodutseerida. Seda nimetame nutikateks strateegilisteks sammudeks ja nagu oleme kindlaks teinud, on strateegiline samm siniste ookeanide loomiseks ülimalt tähtis. Sinise ookeani strateegia eesmärk on julgustada ettevõtteid konkurentsi punasest ookeanist välja murdma, luues endale turuniši, kus nad ei pea konkurente kartma. Sinise ookeani strateegia soovitab keelduda olemasoleva – ja sageli kahaneva – nõudluse jagamisest teistega, vaadates samal ajal pidevalt konkurentidele tagasi. Selle asemel soovitab ta pühenduda uue kasvava nõudluse loomisele ja konkurentsist eemaldumisele. Raamat mitte ainult ei julgusta ettevõtteid seda sammu astuma, vaid selgitab ka, mida selle saavutamiseks tuleb teha. Esmalt anname teile analüütiliste tööriistade ja vaatenurkade komplekti, mis näitavad teile, milliseid süstemaatilisi tegevusi kavandatud teekonnal ette võtta, ning seejärel vaatleme põhimõtteid, mis määratlevad sinise ookeani strateegia ja eristavad seda konkurentsil põhinevatest strateegilistest lähenemisviisidest.
Meie eesmärk on sõnastada ja ellu viia sinise ookeani strateegia, muutes selle sama süstemaatiliseks ja tõhusaks kui konkurents turu punastel vetel, mida me juba teame, on süsteemne ja tõhus. Alles siis saavad ettevõtted läbimõeldult ja vastutustundlikult läheneda siniste ookeanide loomisele, oma võimaluste maksimeerimisele ja riskide minimeerimisele. Ükski ettevõte – olenemata suurusest või vanusest – ei saa endale lubada jõepaadi mänguriks hakkamist. Ei saa ega tohigi.
See raamat on viimase saja aasta viisteist aastat kestnud uurimistöö ja andmete uurimise tulemus. lisaaastad. Sellele eelnes rida artikleid, mis avaldati ajakirjas Harvard Business Review ja selle teema erinevatele aspektidele pühendatud akadeemilised väljaanded. Raamatus toodud ideid, mudeleid ja tööriistu on praktikas testitud ja viimistletud juba aastaid erinevates Euroopa, USA ja Aasia korporatsioonides. Raamat tugineb sellele teosele ja arendab seda, koondades kõik need ideed üldine struktuur. See ei hõlma mitte ainult sinise ookeani strateegia aluseks olevaid analüütilisi aspekte, vaid ka olulised punktid inimestega seotud, kuidas organisatsioon ja selle töötajad sellele teele saata, kuidas tekitada neis soov neid ideid ellu viia. Eriti rõhutame usalduse ja lojaalsuse, aga ka intellektuaalse ja emotsionaalse tunnustuse saavutamise mõistmise tähtsust. Pealegi on see arusaam strateegia enda aluseks.
Raamatu „Sinise ookeani strateegia. Kuidas leida või luua teistest mängijatest vaba turgu" on ainulaadne töö, pühendatud . See kirjeldab selgelt nende ettevõtete kõrget kasumlikkust ja kiiret arengut, mis on võimelised genereerima efektiivseid äriideid, luues varem olematu nõudluse uuel turul (nn “sinine ookean”), kus konkurents praktiliselt puudub. See strateegia võimaldab teil vältida konkurentsi madala kasumiga turgudel (nimetatakse "punaseks ookeaniks").
Raamat põhineb viisteist aastat kestnud uurimistööl ning näidetena toovad autorid 150 produktiivset strateegiat, mida on kasutatud 120 aastat 30 tööstusharus. Just need strateegiad on muutnud üldise sinise ookeani strateegia reaalsuseks.
Autorite kohta
Chan Kim on üks maailma tunnustatumaid ärikonsultante, Prantsuse ärikooli ja uurimisinstituudi INSEAD professor ja strateegia ja rahvusvahelise juhtimise osakonna juhataja, samuti Value Innovation Action Tanki direktorite nõukogu liige ja nõuandva funktsiooniga Euroopa Liidu liige. Endine konsultant rahvusvahelised ettevõttedüle kogu maailma. Ta on ka arvukate rahvusvaheliste korporatsioonide juhtimist käsitlevate artiklite autor ja avaldanud tuntuimates äriajakirjades.
René Mauborgne on auväärne teadur ning ülalmainitud INSEADi strateegia ja juhtimise professor, Maailma Majandusfoorumi liige ja mitmete rahvusvaheliste ettevõtete juhtimise teemaliste tööde autor.
Kokkuvõte raamatust „Blue Ocean Strategy. Kuidas leida või luua turg, mis on vaba teistest mängijatest"
Raamat koosneb eessõnast, tänuavalduste osast, kolm suurt osad, sh kokku üheksa peatükki, osa lisasid ja märkmeid, bibliograafia ja autoritele pühendatud plokk.
Allpool tutvustame mitmeid huvitavaid ideid Chan Kimi ja Rene Mauborgne'i raamatust.
"Siniste ookeanide" loomine
“Siniste ookeanide” loomist saab illustreerida kuulsa tsirkuseetenduse “Cirque du Soleil” näitel. Algselt otsustas ettevõte mitte konkureerida tavaliste tsirkuseetendustega, vaid asus looma vaba turusegmenti, milles konkurents puudub. Turg oli suunatud uuele sihtrühma. Tsirkuse edu taga on see, et selle korraldajad mõistsid: selleks, et tulevikus võita, on vaja konkurentsist lahti saada.
Ettevõttest ja tööstusest strateegilise sammuni
Strateegiline samm on juhtkonna otsuste ja tegevuste kogum, mille eesmärk on töötada välja suur äriettepanek, mis võib moodustada uue turu.
Pole olemas ettevõtteid, mis oleksid kogu aeg edukad. Kuid strateegilised sammud, mille tulemusel on tekkinud "sinised ookeanid" ja uued kiire kasumi kasvu trajektoorid, on üksteisega märkimisväärselt sarnased.
Siniste ookeanide loomise võitjate ja kaotajate erinevus seisneb selles, et neil kõigil on strateegiale erinev lähenemine. Punasesse ookeani kinni jäänud inimesed võtsid kasutusele traditsioonilise lähenemise, lootes konkurente edestada ja saavutada turutingimustes mugav kaitsepositsioon. Need, kes lõid "sinised ookeanid", ei keskendunud teistele tööstusharu tegijatele – nad tegutsesid erineva strateegia alusel, mida nimetatakse väärtusinnovatsiooniks, mille kohaselt pannakse võrdselt rõhku innovatsioonile ja väärtusele.
Turupiiride rekonstrueerimine
Blue Oceani strateegia esimene põhimõte on turupiiride rekonstrueerimine, mille eesmärk on murda välja konkurentsimaailmast ja luua uus tööstus. Ja oma uuringute kaudu suutsid autorid tuvastada konkreetsed mustrid "siniste ookeanide" loomise protsessis, nimelt: kuus võimalust turgude rekonstrueerimiseks.
Esimene võimalus on uurida alternatiivseid tööstusharusid. Teine võimalus on uurida tööstuse strateegilisi rühmi. Kolmas viis on suunatud ostuahela kaalumisele. Neljanda viisi järgi on vaja õppida lisateenused ja tooted. Viies viis osutab toote funktsionaalse ja emotsionaalse atraktiivsuse analüüsile tarbijate jaoks. Ja kuues tee kutsub homset tähelepanelikult vaatama.
Keskendumine suurele pildile, mitte numbritele
Seda põhimõtet võib nimetada peamiseks, kui rääkida sellega seotud riskide vähendamisest. Seda eristab olemasolevale strateegilisele planeerimisele alternatiivse lähenemise väljatöötamine, mille kohaselt luuakse ennekõike strateegiline põhijoon. See lähenemine viib strateegiateni, mis avavad töötajaid ja aitavad organisatsioonil mõelda "sinistele ookeanidele".
Strateegialõuendi loomine hõlmab nelja sammu:
- Visuaalne ärkamine
- Visuaalne uurimine
- Visuaalstrateegia mess
- Visuaalne suhtlus
Olemasolevast nõudlusest väljumine
See põhimõte maksimeerib loodud "sinise ookeani" suurust, mis on väärtusinnovatsiooni saavutamise võti. Eduka tulemuse saavutamiseks on vaja ületada kaks traditsioonilist strateegilist praktikat – keskenduda juba olemasolevale kliendibaas ja maksimaalse segmenteerimise taotlemine, et kohandada klientide erinevusi.
Õige strateegilise järjestuse säilitamine
Kui siniste ookeanide loomise viise on uuritud, on välja töötatud strateegiline raamistik, et kujundada tulevane strateegia ja viise meelitada. maksimaalne kogus tarbijatele, võite hakata looma tõhusat ärimudelit. Selle aluseks on õige strateegiline järjestus, mis väljendub toote kasulikkuses ostjale, hinnas, maksumuses ja teostuses.
Peamiste organisatsiooniliste takistuste ületamine
Ettevõtted peavad ületama neli peamist takistust.
Esimene on töötajad. Töötajad peavad olema veendunud, et strateegiline muudatus on õige ja vajalik.
Teine takistus on piiratud ressursid. Mida tõsisemad on muutused ettevõttes, seda rohkem on nende elluviimiseks vaja ressursse.
Kolmas takistus on. On vaja mõista, kuidas võtmetöötajaid kiiresti ja selgelt motiveerida. tegelased muuta praegust olukorda.
Ja neljas takistus on poliitilised intriigid. Siin tuleks arvestada ametnike ja kõrgete ametnike suhtumist innovatsiooni ettevõtluses.
Iga konkreetne juhtum võib oma keerukusastmelt erineda, kuid paljud ettevõtted seisavad praktikas silmitsi vaid mõne takistusega. Organisatsiooniriski vähenemise tagamiseks on aga lihtsalt vajalik kõigi nende väljakutsetega toime tulla.
Rakendusprotsessi kujundamine strateegiaks
Organisatsioon ei ole ainult keskastme juhtkond. Vaid siis, kui kogu personal on strateegia ümber ühendatud ja seda kõigis olukordades jagab, suudab ettevõte konkurentidest eristuda.
Rakendusprotsess peab olema algusest peale strateegiasse sisse ehitatud – see tagab töötajate usu ja pühendumuse ning motiveerib ka vabatahtlikku koostööd tegema. Ainult õiglane protsess saab olla peamine muutuja, mis eristab edukaid ja ebaõnnestunud strateegilisi samme Sinise ookeani poole liikumisel. Sõltuvalt sellest, kas on aus protsess, viib organisatsiooni tegevus edu või ebaõnnestumiseni.
Järeldus
Siniste ookeanide loomine ei ole ühekordne saavutus, vaid dünaamiline protsess. Kui ettevõte loob “sinise ookeani”, siis mingil ajahetkel tekivad tema teele kindlasti jäljendajad. Ja küsimus on, millal need täpselt ilmuvad? Teisisõnu, kui raske on sinise ookeani strateegiat järgida? Kui organisatsioon ja selle esimesed jäljendajad saavutavad edu, liituvad sinise ookeaniga uued mängijad.
Ja siit see tekib järgmine küsimus: Millal peaks organisatsioon looma uue "sinise ookeani"? Konkurentsi vältimiseks peate jälgima väärtuskõveraid strateegia lõuendil. Hetk, mil teie ettevõtte väärtuskõver sulandub teie konkurentide väärtuskõveraga, näitab, et tuleks luua uus sinine ookean.
Rene Mauborgne, Kim Chan
Sinise ookeani strateegia. Kuidas leida või luua teistest mängijatest vaba turgu
W. Chan Kim, Renee Mauborgne
Sinise ookeani strateegia
Kuidas luua vaidlustamata tururuumi ja muuta konkurents ebaoluliseks
Avaldatud Harvard Business Review Pressi ja Aleksandr Korženevski kirjandusagentuuri loal
Õigusabi osutavad kirjastusele advokaadibüroo"Vegas-Lex"
© Harvard Business School Publishing Corporation, 2005
© Tõlge vene keelde, väljaanne vene keeles, kujundus. Mann, Ivanov ja Ferber LLC, 2014
Seda raamatut täiendavad hästi:
Otsige ärimudelit
Kuidas päästa startup, muutes plaani õigel ajal
John Mullins ja Randy Komisar
Teine ruum
Juhtimiskunst ja tulevikustrateegia
Geoffrey Moore
Momendi efekt
Kuidas ellu jääda "sinises ookeanis"
Jean-Claude Lares
Sõpradele ja perele, kes täidavad meie maailma tähendusega
Venekeelse väljaande eessõna
Meil on väga hea meel, et Blue Ocean Strategy on tõlgitud vene keelde ja selles raamatus esitatud ideed on muutunud kättesaadavaks ka venekeelsele publikule. Kord oli meil võimalus Venemaal käia. See juhtus 80ndate lõpus, kui jõudsime Leningradi, nagu neil aastatel kutsuti ka praegust Peterburi. Meid üllatas toona kohatud inimeste ettevõtlikkus, venelastele omane energia ja soov luua uusi majanduslikke võimalusi.
Küsimus on: kuidas saavad täna Venemaal äri ajavad inimesed suunata kogu oma energia ja mõistuse konkurentsist välja murdma ning looma siniseid ookeane tururuumist, kus konkurentsil pole ruumi? Kuidas saab Venemaa äri luua tooteid ja teenuseid, mis pakuvad ettevõtetele kiiret kasumlikku kasvu ja on saadaval massostjatele mitte ainult Venemaal, vaid ka teistes maailma riikides?
Kuna ülemaailmne konkurents muutub karmimaks ja kaubandustõkked murenevad, on nendele küsimustele vastuste leidmine olulisem kui kunagi varem. Raamat "Sinise ookeani strateegia" ei tutvusta mitte ainult kontseptsiooni ennast, vaid pakub ka analüütilisi tööriistu ja tehnikaid, mida iga Venemaa ettevõte saab rakendada igas tööstusharus - alates tööstustoodete tootmisest, tarbekaupade loomisest, teenuste pakkumisest ja jaemüügist. kaubandusele, restoraniteenustele ja tsirkuseetendustele – selle keerulise probleemi lahendamiseks. Viimase viieteistkümne aasta jooksul tehtud uurimistööga oleme suutnud tuvastada selged strateegilised mudelid siniste ookeanide loomiseks, mis võimaldavad meil konkurentsisõdade nõiaringist välja murda.
Kutsume teid seda raamatut lugema ja selle ideid ja kontseptsioone praktikas rakendama: teie ettevõttes, ettevõttes. Sinised võimaluste ookeanid on kõikjal meie ümber. Pole vaja võistelda, kui saad oma energia suunata loomistööle.
Kasutage Blue Ocean strateegiat, et sillutada teed uutele suure kasumiga turgudele, kus võidavad kõik: ettevõtted, tarbijad ja ühiskond tervikuna. Loodame, et see raamat aitab kaasa jõuka Venemaa majanduse loomisele.
Eessõna
See raamat on pühendatud sõprusele, lojaalsusele ja usule üksteisesse. Just sõpruse ja usu kaudu asusime teekonnale, uurisime selles raamatus esitatud ideid ja kirjutasime siis raamatut ise.
Kohtusime kakskümmend aastat tagasi ühes klassiruumis – üks meist oli siis professor ja teine üliõpilane. Ja sellest ajast peale oleme koos töötanud, üksteist inspireerinud ja toetanud. See raamat pole idee, vaid sõpruse võit, mis tähendab meile rohkem kui ükski idee ärimaailmast. Sõprus on muutnud meie elu rikkamaks ja meie maailma kaunimaks. Keegi meist ei olnud üksi.
Ei ole lihtsaid teekondi; Sõprust pole täis ainult naer. Siiski tervitasime oma teekonna iga päeva rõõmuga, sest püüdlesime teadmiste ja täiustumise poole. Uskusime kirglikult raamatus väljendatud ideedesse. Need ideed pole mõeldud neile, kes ainult unistavad ellujäämisest. Meid ei huvitanud kunagi ellujäämine. Kui teie mõtted piirduvad ainult temaga, ärge lugege edasi. Kui aga soovite minna teist teed, asutage ettevõte ja kasutage seda tuleviku ehitamiseks, millest saavad kasu kliendid, töötajad, aktsionärid ja ühiskond, lugege edasi.
Me ei luba teile, et see saab olema lihtne, kuid see tee on kaalumist väärt.
Meie uuringu tulemused kinnitasid, et pole olemas ettevõtteid, mis poleks läbi kukkunud, nagu pole ka pidevalt edukat tööstust. Oleme õppinud kõvasti, et inimesed, nagu ettevõtted, teevad mõnikord nutikaid asju ja mõnikord mitte nii palju. Suurema edu saavutamiseks peame täpselt mõistma, kuidas meil õnnestus positiivne tulemus saavutada, ja välja mõtlema, kuidas seda süstemaatiliselt reprodutseerida. Seda nimetame nutikateks strateegilisteks sammudeks ja nagu oleme kindlaks teinud, on strateegiline samm siniste ookeanide loomiseks ülimalt tähtis. Sinise ookeani strateegia eesmärk on julgustada ettevõtteid konkurentsi punasest ookeanist välja murdma, luues endale turuniši, kus nad ei pea konkurente kartma. Sinise ookeani strateegia soovitab keelduda olemasoleva – ja sageli kahaneva – nõudluse jagamisest teistega, vaadates samal ajal pidevalt konkurentidele tagasi. Selle asemel soovitab ta pühenduda uue kasvava nõudluse loomisele ja konkurentsist eemaldumisele. Raamat mitte ainult ei julgusta ettevõtteid seda sammu astuma, vaid selgitab ka, mida selle saavutamiseks tuleb teha. Esmalt anname teile analüütiliste tööriistade ja vaatenurkade komplekti, mis näitavad teile, milliseid süstemaatilisi tegevusi kavandatud teekonnal ette võtta, ning seejärel vaatleme põhimõtteid, mis määratlevad sinise ookeani strateegia ja eristavad seda konkurentsil põhinevatest strateegilistest lähenemisviisidest.
Meie eesmärk on sõnastada ja ellu viia sinise ookeani strateegia, muutes selle sama süstemaatiliseks ja tõhusaks kui konkurents turu punastel vetel, mida me juba teame, on süsteemne ja tõhus. Alles siis saavad ettevõtted läbimõeldult ja vastutustundlikult läheneda siniste ookeanide loomisele, oma võimaluste maksimeerimisele ja riskide minimeerimisele. Ükski ettevõte – olenemata suurusest või vanusest – ei saa endale lubada jõepaadi mänguriks hakkamist. Ei saa ega tohigi.
See raamat on viieteistkümne aasta pikkuse uurimistöö ja andmete uurimise kulminatsioon viimase saja aasta jooksul. Sellele eelnes rida artikleid, mis avaldati ajakirjas Harvard Business Review ja selle teema erinevatele aspektidele pühendatud akadeemilised väljaanded. Raamatus toodud ideid, mudeleid ja tööriistu on praktikas testitud ja viimistletud juba aastaid erinevates Euroopa, USA ja Aasia korporatsioonides. Raamat tugineb sellele tööle ja arendab seda, koondades kõik need ideed üldisesse raamistikku. See ei hõlma ainult sinise ookeani strateegia aluseks olevaid analüütilisi aspekte, vaid ka inimestega seotud sama olulisi teemasid, kuidas organisatsioon ja selle töötajad sellele teele suunata, kuidas tekitada neis soov neid ideid ellu viia. Eriti rõhutame usalduse ja lojaalsuse, aga ka intellektuaalse ja emotsionaalse tunnustuse saavutamise mõistmise tähtsust. Pealegi on see arusaam strateegia enda aluseks.
Turunduse kohta üldiselt" url="http://marketnotes.ru/about_marketing/blue-ocean/">Sinise ookeani idee pole sugugi uus ja seda on ühel või teisel kujul puudutanud paljud turundusspetsialistid. Kuid just see nimi jäi inimestele meelde, mitte "uute nišide", "vabade rakkude", "tühjade segmentide" asemel. Ja see kõlab, näete, palju paremini. Mis on sinise ookeani strateegia? Seda küsimust on üksikasjalikult uuritud Chan Kimi ja Renee Mauborgne'i samanimelises raamatus.
Autorid peavad kõiki turge sarlakaks, s.t. kõrge konkurentsiga (seos veriste lahingutega ägeda konkurentsiga turgudel) ja sinine, st. vaba, sügav, kus pole kedagi peale sinu.
Mis on sinise ookeani idee ja kas sina oled kõige targem? Selge on see, et keegi tahab sellist ookeani leida. Miks mõned leiavad selle, samas kui teised takerduvad üha enam konkurentsisõdadesse? Asi on selles, et peame eemalduma tavapärastest seisukohtadest ja hindama olukorda tervikuna, väljastpoolt.
No näiteks raamatus meeldis mulle väga näide veinidega. Vein, nagu teate, on üllas jook ja väga vähesed inimesed oskavad seda tõeliselt hinnata. Veini hinnates vaadatakse aastat, viinamarjasorti, järelmaitset, aroomi ja palju muud. Ja kui mõelda, et igat tüüpi on ka palju sorte... üldiselt on õlut lihtsam võtta.
Üks ettevõte otsustas just seda teha – nad valmistasid lihtsat veini vaid mõnest sordist, lihtsates heledates pudelites. Nüüd ei pidanud ostja kaua vahekäikude vahel, ühe sordi ja tootja juurest teise juurde kõndima. Nad võtsid ühe kahest tüübist (magusa või kuiva) ja läksid kassasse.
Uue sinise ookeani loomiseks peab teil olema selge arusaam tarbijaväärtuste skaalast ja iga konkurendi asukohast. Selle olukorra paremaks mõistmiseks kaaluge hüpoteetilist näidet.
Oletame, et meie ülesanne on leida meie linna trükiteenuste turult sinine ookean. Kõigepealt peaksite esile tõstma peamised kliendiväärtused:
- tellimuste töötlemise kiirus;
- prindikvaliteet;
- tellimuse oleku teave;
- maksete läbipaistvus;
- - hind;
- töötada koos kliendiga;
- paigutuse kinnitamise protsess;
- kvaliteedi tagamine.
Oletame, et turul on mitu konkurenti (tihti saab sarnase strateegiaga sarnaseid konkurente koondada ühte gruppi).
Kõiki omadusi saab jagada skaaladeks (kõrge/keskmine/madal) ja sellel graafikul saab kuvada võistlejaid. See näeb välja umbes selline:
Need. Iga konkurendi kohta anname nende parameetrite põhjal hinded ja vaatame saadaolevaid nišše. Nagu näete, ei tegele sellel turul praegu keegi kiireloomuliste odavate tellimustega. Samas pole arvutused läbipaistvad ning kliendid ei tea tellimuse olekut enne, kui see on täielikult valmis. See võib olla meie sinine ookean. Peamine on mitte ainult neid väärtusi deklareerida, vaid ka oma klientidele edastada ja reaalselt ellu viia.
Nagu näitest näha, pole selles midagi keerulist. Peaasi on hästi joonistatud konkurentide kaart ja tõeline hinnang teie väärtustele klientide silmis. Kui kahtlete või spekuleerite, tehke täiendavaid uuringuid. Lihtsalt ärge esitage suletud küsimusi. Laske oma kliendil rääkida. Tõenäoliselt ütleb ta teile, kust otsida.
Teine võimalus on vaadata seotud valdkonnad: Mida saab sealt laenata? Või ehk kuidas nende saavutusi oma turul rakendada (vein nagu õlu).
Muidugi tuleks kõik välja arvutada, mitte tormata iga vaba niši peale (näiteks ebakvaliteetse ja väga kalli kauba nišš on ilmselt tasuta. Aga kas sellise kauba järele on nõudlust?). Teisisõnu, sinise ookeani strateegia näitab teile võimalusi. Ja nende rakendamine on täielikult teie õlul.
Loodan, et see artikkel aitab teil otsustada oma strateegia üle ja aitab teil leida oma sinise ookeani.
Otsi
Võime teid teavitada uutest artiklitest,