Казначейство в холдинге сущности операции действия. Федеральное казначейство как централизованная бухгалтерия. Система казначейства: основные проблемы

Проект по внедрению автоматизированной информационной системы управления денежными средствами (Централизованное казначейство) в ПАО «Полюс»

ПАО «Полюс» — крупнейший производитель золота в России и одна из 10 ведущих глобальных золотодобывающих компаний, себестоимость производства на предприятиях которой является одной из самых низких в мире.
Основные предприятия компании расположены в Красноярском крае, Иркутской и Магаданской областях, а также в Республике Саха (Якутия) и включают 5 действующих рудников, золотоносные россыпи и ряд проектов в стадии строительства и развития.

Компания ООО «КАЗНАЧЕЙСКИЕ СИСТЕМЫ» реализовала для ПАО «Полюс» масштабный проект по внедрению автоматизированной информационной системы управления денежными средствами (Централизованное казначейство) на «1С:Управление холдингами». Проект получил 2 премии:

Декабрь 2016 года - в рамках национальной премии «Казначей года 2016» отмечен в номинации «Проект года в области совершенствования казначейской функции»
Январь 2017 года - победитель «Проект года» Global CIO в номинации «Лучшее ИТ-решение в предметной области» в категории «Бизнес-приложения (кроме ERP и ECM)»

Цели проекта: Повышение эффективности управления денежными средствами Группы, Сокращение трудозатрат, на реализацию Казначейской функции

Структурные блоки проекта :

1. Создание централизованного казначейства Группы «Полюс». Введение процедур централизованного контроля платежей БЕ, создание инструмента управление валютными и процентными рисками, оперативное управление денежными средствами ПАО «Полюс», компенсация кассовых разрывов и сокращение уровня неиспользуемых денежных средств на расчетных счетах с помощью внутригрупповых перемещений денежных средств/размещения денежных средств.

2. Регламентация, стандартизация и внедрение специализированной казначейской системы. Повышение уровня прозрачности процессов, повышение уровня управляемости процессов, сокращение трудозатрат и времени на выполнение процессов

3. Создание «фабрики платежей» (ЕРЦ). Повышение степени исполнения БДДС, повышение уровня контроля соблюдения лимитов авансирования, формирование оперативных данных о ликвидности, долговой позиции и состоянии расчетов с контрагентами, сокращение трудозатрат на выполнение транзакционных казначейских функций.

Задачи проекта:

Централизация управления Казначейской функции
Создание Фабрики платежей
Регламентация, стандартизация и автоматизация процессов Казначейской функции

Этапы реализации проекта:

1. Разработка концепции и методологии
Включала в себя анализ текущей модели осуществления казначейских функций посредством проведения диагностики казначейской функции БЕ и разработки целевой модели. Далее следовала разработка детальной операционной модели централизованного казначейства, а именно: формирование модели Фабрики платежей, целевых бизнес-процессов, методологии и регламентирующих документов. Разработка детальных функционально-технических требований включала в себя выбор ИТ-платформы, а также формирование, согласование и утверждение требований к системе автоматизации.

2. Внедрение целевой модели
Вторым этапом проекта являлось внедрение системы автоматизации процессов казначейской функции. Оно подразумевало, в первую очередь, разработку проектного решения и прототипа системы, актуализацию регламентирующих и методологических документов, тестирование системы, внедрение системы на «пилотных» БЕ и последующее тиражирование ИТ-системы на все БЕ периметра проекта. Реализация организационных мероприятий включала в себя организацию Фабрики платежей, включая юридическое оформление и формирование численности, реорганизацию Казначейства КЦ и БЕ, централизацию банковского обслуживания и внедрение целевых регламентов, политик, методик.

Ситуация до внедрения
Казначейская функция в ПАО «Полюс» была децентрализована. Дочерние организации самостоятельно осуществляли свои платежи, взаимодействовали с банками и управляли платежной позицией. Таким образом, казначейские процессы не были унифицированы на уровне Группы. Явными недостатками исходной модели являлось отсутствие оперативного прогноза ДДС, а также единой интегрированной ИТ системы, поддерживающей казначейские операции и обеспечивающей централизованное управление денежными средствами на уровне Группы в режиме реального времени. Как следствие, узкий «оперативный простор» для принятия решений по управлению денежными средствами.

Нормативная база по операциям казначейства ограничивалась регламентом проведения платежей и методикой расчетов кредитных лимитов на контрагентов. Отсутствовала методика планирования ДС и нормативная база по широкому спектру операций - привлечение финансирования, операции на финансовых рынках, сделок с драг. металлами, документарные операции, хеджирование.

Функция осуществления платежей была возложена на бухгалтерию или финансовый отдел БЕ. Оперативный контроль исполнения БДДС отсутствовал, а контроль за платежами БЕ осуществлялся по факту их проведения в учете. Функции планирования, исполнения и контроля БДДС не были разделены.

Обработка и согласование платежей производились на бумажном носителе. Отсутствовала ИТ-система для формирования платежного календаря и прогноза исполнения бюджета - использовались локальные системы, файлы MS Excel для инициации и контроля платежей. Отсутствовала интеграция с учетными системами, системами управленческой отчетности и бюджетирования.

Был сделан выбор в пользу целевой модели , которая предполагает централизованное управление казначейской функцией на уровне КЦ с вынесением транзакционных процессов на уровень Фабрики платежей.

К основным преимуществам целевой модели стоит отнести унификацию и стандартизацию процессов казначейства, сокращение трудозатрат, уменьшение числа сотрудников, занятых выполнением казначейский функций, повышение уровня оперативного прогнозирования и качества управления денежными средствами, снижение доли свободных денежных средств в дальнейшем, а также получение регулярной оперативной информации о денежных средствах и платежной позиции компании, повышение платежной дисциплины и снижение расходов на банковское обслуживание.

Целевая модель казначейской функции предполагает централизацию управления казначейской функцией группы в рамках дирекции казначейства корпоративного центра. Централизованные функции, не связанные с принятием управленческих решений, реализуются в рамках отдельного структурного подразделения - Фабрики платежей.

Организация и координация казначейской функции

Централизованное управление денежными средствами
Централизованное управление взаимодействием с банками
Централизованное привлечение внешнего финансирования
Реализация готовой продукции
Управление внутригрупповой задолженностью
Контроль Заявок на платеж на основании стандартизированных бизнес-процессов
Централизованное управление валютными и процентными рисками
Централизованный расчет, установление и контроль кредитных лимитов на контрагентов и на банки-партнеры
Централизованное исполнение платежей, получение и обработка банковской выписки в казначейской системе
Централизованное ведение валютного контроля
Осуществление финансовых сделок компаний Группы в казначейской системе
Участие в согласовании договоров по финансовой деятельности
Формирование запросов на утверждение кредитного лимита
Формирование Заявок на платеж и Заявок на поступление ДС
Организация перераспределения лимитов БДДС при их перерасходе

Выбор платформы 1С был обусловлен организационно-экономическими параметрами, такими как сокращение сроков внедрения за счет наличия опыта работы с 1С у пользователей, в первую очередь. Другими факторами, сыгравшими роль в принятии решения, стало наличие у компании собственных компетенций по централизованной поддержке систем на платформе 1С, а также действующего договора франчайзинга с 1С, что позволяет оптимизировать затраты на приобретение лицензий.

Выбор сделан в пользу «1С:Управление холдингом» :

Конфигурация реализована на актуальной версии платформы 1С - 8.3
Конфигурация позволяет реализовать функциональные и технические требования казначейской функции
Широкие возможности по интеграции со смежными ИТ-системами (АСБНУ, СЭД), а также с Клиент-банком.
Комплексное решение класса CPM (управление эффективностью холдинга), предназначенное для автоматизации задач, связанных с учетом, планированием и контролем эффективности холдингов

Месторасположение Фабрики Платежей. По результатам сравнительного анализа городов для размещения Фабрики Платежей ПАО «Полюс» предлагается реализация концепции географического присутствия Фабрики Платежей в Красноярске.

Выбор месторасположения учитывает ряд важных критериев:

Часовая разница с КЦ
Часовая разница с ДО
Наличие квалифицированного персонала (с учетом уровня з/п в регионе)
Присутствие основных банков-партнеров в регионе
Скорость перемещения и запуска Фабрики Платежей (наличие готовой инфраструктуры)

Результаты проекта:

Разработаны регламенты по операциям казначейства с учетом целевой модели казначейства
Разработана методика планирования денежных средств и казначейская политика компании
Разработана политика управления финансовыми рисками
Разработана модель Фабрики платежей как единого расчетного центра Группы
Разработана модель Единого Казначейства как единого центра управления ликвидностью Группы
Формализованы процессы казначейства, включая разделение функций планирования, контроля и исполнения БДДС
Разработана комплексная модель бизнес-процессов в ARIS с описанием участников, их ролей, ответственности, последовательности действий, входящей /исходящей документации
Создание единой ИТ-системы на базе 1 С, интегрированной со всеми смежными системами
Сокращение сроков согласования и проведения платежей
Сокращение сроков формирования и повышение качества и прозрачности управленческой отчетности
Формирование единого хранилища всех данных по поступлениям и платежам Группы с быстрой навигацией
Автоматизация обмена данными с платежными системами банков-партнеров

Эффект от внедрения модели Централизованного казначейства

Количественный эффект

Сокращение трудозатрат на выполнение казначейских функций по Группе на 56%
Снижение стоимости банковского обслуживания и сокращение количества банковских счетов
Оптимизация и повышение доходов от размещения денежных средств за счет сокращения величины свободных денежных средств на расчетных счетах Группы
Снижение уровня операционных рисков
Получение оперативной информации о ликвидности на уровне Группы, обеспечивающей скорость принятия управленческих решений
Эффективное перераспределение денежных средств внутри Группы

Качественный эффект

Усиление контроля над денежными потоками
Повышение уровня финансовой дисциплины
Четкое распределение ролей и ответственности
Стандартизированные технологии и процессы за счет единого ИТ-решения и регламентной документации
Централизация и усиление процедур контроля над казначейскими процессами
Построение «центра экспертизы» и повышение квалификации сотрудников

Цели: разработать единую эффективную политику управления денежными средствами в группе компаний.

Как действовать: создать службу управления денежными средствами, параллельно с внедрением системы cash pooling и контролем расчетных счетов.

За последние несколько лет роль казначейства в компаниях заметно выросла. С начала кризиса 2008-го вплоть до 2010 года бизнес старался накапливать остатки на счетах, формируя «подушку безопасности» для защиты от негативных событий на денежном рынке. Многие сделки, начатые до кризиса, были приостановлены либо закрывались с дополнительными обременениями для контрагентов. Однако в 2010–2011 годах акценты изменились: открылись долговые рынки, оживился рынок банковского кредитования, стоимость заимствований начала постепенно снижаться. Такие тенденции повлекли и пересмотр методов управления денежными потоками, включая работу по совершенствованию бизнес-процессов казначейства, – создание единых расчетных центров, формирование единой политики и процедур управления средствами. Все эти меры ориентированы на оптимизацию расходов и выявление ресурсов для покрытия текущих потребностей.

Управление денежными средствами в компании может трактоваться в широком и узком смыслах, что предполагает наполнение казначейства различным функционалом. В узком смысле это подразделение управляет денежными потоками в рамках основной деятельности предприятия и поддерживает работоспособность платежной функции, включая управление ликвидностью, расчетными счетами, зарплатным проектом, проведением оплат и валютных операций. В классическом виде функционал казначейства также включает инвестирование временно свободных денежных средств, кредитование текущей деятельности компании, хеджирование процентных и валютных рисков.

Одна из важных задач казначейства – управление излишним остатком средств на счетах. Чаще всего это выражается в повышении инвестиционной активности и реструктуризации кредитов на более выгодных условиях (снижение ставок и смягчение ковенант). Используемый набор инструментов для краткосрочного привлечения дополнительных ресурсов достаточно широк: револьверные линии, операции РЕПО, вексельные программы.

Несколько лет назад все локальные центры проведения платежей объединили в единый блок, отвечающий за планирование, утверждение и непосредственное выполнение расходных операций. Для собственных подразделений казначейство выполняет роль «внутреннего банка» и отвечает за весь спектр работы с банками внешними: РКО, кредитование, лизинг, зарплатные проекты, вопросы обслуживания розничной сети (POS-кредитование покупателей, эквайринг, инкассация). Кроме того, казначейство активно участвует в автоматизации бизнес-процессов, причем относящихся не только к функционалу отдела, но и смежным направлениям, например, весь блок взаиморасчетов с контрагентами. Средства компании размещаются в основном на краткосрочных банковских депозитах.

Наша компания работает в сфере розничной торговли, и в силу специфики для нас нехарактерны значительные объемы свободных денежных средств, которые можно разместить на длительный срок в виде банковского вклада или приобретая облигации. Как правило, организации, занятые в рознице, размещают средства на депозитах «овернайт». Гораздо большее значение для казначейства компании, помимо стандартных операционных вопросов, имеют задачи привлечения финансирования, рефинансирования, оценки рынка банковских продуктов, позволяющих снизить издержки. Помимо этого, казначейство регулярно контролирует размеры дисконта объектов, находящихся в залоге у банков, а также обеспеченность торговых точек эквайринговым оборудованием и отлаженной процедурой инкассации.

Минимизация расчетных счетов

Большинство компаний открывает счета в нескольких банках, число которых может колебаться в зависимости от активности компании (к примеру, ОАО «МТС» активно использует пять–шесть счетов). Использование нескольких счетов обусловлено следующими вескими причинами:

территориальные особенности развития банковской системы России (лишь несколько крупных банков представлены во всех регионах);
банки не могут предоставлять некоторые услуги без открытия расчетного счета;
зачастую при совершении новой сделки банк просит открыть дополнительный расчетный счет (к примеру, для подписания кредитной линии или депозитного соглашения), формально расширяя клиентскую базу и увеличивая тем самым свои доходы.

Для компании это дополнительная нагрузка в виде возросших объемов делопроизводства и технической работы, связанной с обновлением документов, доверенностей, карточек образцов подписей, установкой или обновлением, а также использованием системы «Клиент–Банк». Все это заметно увеличивает расходы на банковское обслуживание. Поэтому руководителю казначейства совместно с финансовым директором компании необходимо искать возможности для сокращения количества счетов в банках и оптимизации операций (к примеру, размещения депозитов, покупки и продажи валюты, кредитования) таким образом, чтобы они не требовали открытия дополнительных счетов.

Личный опыт: Борис Зубарев – директор казначейства ОАО «Группа “Илим”»

Мы работаем с ограниченным числом банков, в зависимости от потребностей их число варьируется от пяти до восьми. Этого достаточно для финансирования нашей инвестиционной программы, крупнейшей в лесопромышленной отрасли, а количество сотрудников казначейства не превышает десяти человек. Ежедневно подразделение проводит около тысячи платежей. Кроме того, казначейство ведет все операции валютного контроля, наиболее трудоемкие среди прочих.

Личный опыт: Петр Гудыно – финансовый директор ООО «Торговая Сеть “Вещь!” МО»

На постоянной основе сотрудничаем с пятью–семью банками, в которых открыто от одного до пяти счетов, в зависимости от используемых банковских услуг и продуктов, то есть активно используем в работе примерно 15 счетов. В казначействе работают всего три человека (руководитель, финансовый менеджер, бухгалтер по работе с банками), что, тем не менее, позволяет успешно обслуживать всю федеральную сеть магазинов.

У нашей компании счета открыты в семи банках, однако в ближайшее время в двух–трех из них планируем счета закрыть. В казначействе работают пять человек в исполнительном аппарате (расположен в Москве) и 14 сотрудников в филиалах. При этом контроль расходования средств, их размещение на депозитах, операции хеджирования и тому подобное полностью выполняются казначейством головного офиса. В год казначейство совершает примерно 25–30 тыс. платежей, доходных же операций значительно больше.

Управляющая компания группы использует четыре–пять рублевых счетов в двух–трех банках. При этом каждая дочерняя структура оперирует еще двумя–тремя счетами. Ежедневно сотрудники (три человека), отвечающие за платежи, проводят по 150–200 операций.

Личный опыт: Михаил Хорошев – заместитель финансового директора компании «Роникон»

Несколько лет назад число банков нашей компании превышало десяток. В рамках оптимизации структуры денежных потоков мы выбрали трех партнеров, предложивших наилучшие условия по самым востребованным продуктам. При этом казначейство ежегодно организует мини-тендеры между банками в поисках выгодных тарифов на обслуживание. Сейчас в казначействе работают девять человек, непосредственно платежами (согласование, планирование и оплата) занимаются два сотрудника, ежедневное число обрабатываемых расходных операций – 50–100 платежей. Также эти сотрудники отвечают за текущее взаимодействие с банками – документооборот, контроль и идентификацию поступлений, контроль кредитных лимитов и финансовых ковенант.

Централизация и контроль платежей

Единый центр по обслуживанию платежей позволяет значительно повысить качество контроля и сократить операционные расходы. Во многих крупных российских компаниях уже организованы или создаются единые центры обслуживания (ЕЦО) или фабрики платежей (ФП). Их различия в том, что «фабрика» – узкоспециализированное подразделение и выполняет исключительно платежные функции, а ЕЦО, помимо этого, может выполнять функции единой бухгалтерии холдинга. Централизация, вне зависимости от формы обслуживающего подразделения компании, затрагивает также смежный с платежами функционал, включая управление дебиторской и кредиторской задолженностью, бухучет и формирование отчетности.

Эффективная централизация платежей возможна при регламентации процессов существующей централизованной системы бухгалтерского учета (ЦСБУ). Работа бухгалтерии в этом случае предполагает: полностью электронный документооборот, независимость платежей от территориального расположения ФП (это позволяет сократить операционные затраты), усиленный контроль над соблюдением платежного календаря. В этом случае поэтапное проведение счета и выполнение платежа в компании через ФП и ЦСБУ может выглядеть так.

1. У подразделения компании возникает потребность в услуге/товаре (с контрагентом заключается договор, который вводится в ЦСБУ и согласовывается в электронном виде).

2. Ответственный исполнитель получает счет на оплату и заносит его в ЦСБУ.

3. Казначейство (через ЦСБУ) получает заявку о намерении оплатить счет, чтобы учесть его в бюджете движения денежных средств (поставщик, сумма, предполагаемая дата платежа, валюта).

4. Счет на оплату в ЦСБУ согласовывается в электронном виде, а затем информация передается в централизованную бухгалтерию.

5. Бухгалтерия проверяет счет и передает данные отделу расчетов для проведения платежа.

6. Отдел расчетов готовит счет к оплате и включает его в реестр оплат – для согласования суммы дневного объема платежей с казначейством.

7. Казначейство выделяет требуемые средства, после чего счет оплачивается.

Схема. Счета холдинга под управлением централизованного казначейства

Управление ликвидностью из единого центра

Компаниям, пользующимся услугами ЕЦО (или ФП), необходим централизованный орган управления ликвидностью, роль которого выполняет казначейство. Именно в его ведении находится план движения денежных средств. Таким образом, ЕЦО, по сути, является лишь исполнительным органом, действующим в соответствии с указаниями казначейства, разрабатывающего стратегию управления ликвидностью. При этом взаимодействие казначейства и ЕЦО происходит на ежедневной основе. Ключевые принципы управления ликвидностью:

ежедневное обновление и контроль платежного календаря;
минимизация расчетных счетов;
консолидация денежных средств на одном расчетном счете под контролем казначейства;
обнуление расчетных счетов дочерних компаний и филиалов;
финансирование дочерних компаний и филиалов по необходимости;
контроль платежей через систему «Клиент–Банк»;
размещение свободных средств на выгодных условиях при минимальном уровне риска;
покупка валюты через банковские трейдинговые платформы (например, Reuters Dealing) на рыночных условиях.

Личный опыт: Елена Талалаева – начальник казначейства ОАО «Э.ОН Россия»

Сейчас «Э.ОН Россия» размещает временно свободные средства на простых депозитах сроком от 1 (овернайт) до 91 дня в российских и иностранных банках. Вложения на более длительный срок для нашей компании нецелесообразны, поскольку повышается риск снижения ликвидности и существенно сужается возможность оперативно сменить банк, где размещен депозит. А заемные средства сейчас мы не привлекаем.

Личный опыт: Петр Гудыно – финансовый директор ООО «Торговая Сеть “Вещь!” МО»

Схема работы достаточно проста. Нас обслуживает банк, филиалы которого действуют во всех регионах России. При этом деньги наших магазинов зачисляются на счета, открытые в московском офисе кредитной организации, управляет которыми казначейство. В результате мы работаем по единым, более выгодным банковским тарифам во всех регионах присутствия.

Управление процентными и валютными рисками

При управлении процентными и валютными рисками казначейство придерживается заранее утвержденной с топ-менеджментом позиции. Как правило, оговариваются три ключевых параметра:

цель деятельности казначейства (сохранить средства или заработать на операциях);
методы управления активами (агрессивные или пассивные);
набор используемых инструментов, а также степень риска, которую казначейство готово принять.

В большинстве отечественных компаний казначейства занимают пассивную позицию, главная их цель – сохранение активов. Как правило, казначейство не может позволить себе быть трейдером, однако ряд компаний все же практикуют активный подход. К примеру, к ним относятся предприятия ТЭК, получающие основную часть выручки от реализации продукции в валюте, при этом большую часть расходов они несут в рублях. Таким предприятиям приходится производить большие объемы конвертации и хеджирования, и это вынуждает создавать в казначействах отдельные трейдинговые группы.

Личный опыт: Сергей Крупина – финансовый директор УК «СФТ менеджмент»

В нашей компании казначейство занимает пассивную позицию, поскольку призвано в первую очередь выступать гарантом безопасности и поддерживать стабильность в деятельности холдинга. Мы работаем в реальном секторе экономики – в производстве, характеризуемом достаточно высокой капиталоемкостью, поэтому у казначейства просто не остается возможности для выполнения иных функций, кроме обслуживающей.

Личный опыт: Елена Талалаева – начальник казначейства ОАО «Э.ОН Россия»

Казначейство нашей компании ориентировано на сохранность средств, а не на повышение прибыльности бизнеса, поэтому не занимается спекулятивной торговлей, допуская лишь операции хеджирования. Финансовые сделки не должны увеличивать существующие риски (к примеру, операционные), непосредственно связанные с основной деятельностью.

В беседе с коллегами зачастую приходится сталкиваться с таким мнением: когда рынок хороший (низкие ставки, направление курса валюты не в резонансе с выручкой), хеджироваться жалко, потому что все и так хорошо, а когда рынок ухудшается, хеджироваться поздно, поскольку уже дорого. Цель хеджирования – фиксировать будущие выплаты в денежном потоке, предотвращая или смягчая тем самым перекосы из-за волатильности валютных курсов, – такими компаниями не достигается и централизованное казначейство им не нужно.

Личный опыт: Елена Талалаева – начальник казначейства ОАО «Э.ОН Россия»

Эффективность работы казначейства ОАО «Э.ОН Россия» оценивается по нескольким критериям. Прежде всего, конечно, обеспечение ликвидности и платежеспособности компании, бюджетный контроль. Также учитывается сумма расходов на банковское обслуживание, отсутствие ошибок при проверке заявок на платежи и операций по валютному контролю, своевременность получения банковских гарантий и резервных аккредитивов в рамках действующих договоров, а также качество управления валютными рисками.

Личный опыт: Петр Гудыно – финансовый директор ООО «Торговая Сеть “Вещь!” МО»

Об эффективности казначейства в нашей компании я, как финансовый директор, сужу по качеству исполнения бюджета движения денежных средств, то есть при расчете KPI учитывается отклонение факта от плана. Кроме того, учитывается отсутствие просрочек по привлечению финансирования и выполняемым платежам, а также стоимость привлеченных денег и информированность сотрудников о рынке банковских инструментов и продуктов.

Личный опыт: Михаил Хорошев – заместитель финансового директора компании «Роникон»

Централизация казначейства позволила сэкономить на банковском обслуживании, как на стоимости РКО (более 15% в год), так и на процентных ставках по кредитам (в среднем 1–1,5% годовых). Оптимизация денежных потоков позволила снизить потребность в оборотных средствах, что сказалось на размере кредитного портфеля – при среднегодовом росте выручки на 10 процентов кредитный портфель был уменьшен на четверть.

Инвестирование свободных денежных средств

Еще одна немаловажная функция централизованного казначейства – получение прибыли при инвестировании свободных денежных средств. Исходя из объема консолидированных в казначействе денежных средств, сроков их движения, а также возможности отслеживать всю ситуацию по компании в целом, можно определить наиболее выгодные условия по их размещению. Инструменты инвестирования определяются финансовой политикой организации и внутренними нормативными документами. В целом же большинство компаний при размещении руководствуется следующими принципами: сохранность, ликвидность, доходность, приоритет интересов компании, диверсификация. При этом сохранность и ликвидность остаются приоритетными, поскольку основной функцией казначейства остается обеспечение платежной функции компании. Также стоит отметить, что с увеличением объема размещаемых средств на депозитах банки в большинстве случаев предлагают компаниям более привлекательные ставки.

Личный опыт: Елена Талалаева – начальник казначейства ОАО «Э.ОН Россия»

По собственному опыту могу сказать, что ставки по депозитам на срок от 91 до 365 дней существенно не отличаются между собой. Также стоит отметить, что от суммы депозита, который размещает компания, процентная ставка практически не изменяется. Так, ставки по депозитам на 100 млн и 1–2 млрд рублей будут различаться на 0,1–0,3 п.п.

Личный опыт

Говорит: Сергей Крупина – финансовый директор УК «СФТ менеджмент»

Консолидированное размещение остатков временно свободных денежных средств группы позволило перейти в иную «ценовую категорию» для банка, что дает возможность размещаться под большую на 0,4 п.п. ставку депозита.

Говорит: Оксана Тимофеева – финансовый директор ICM Group

В состав ICM Group входят несколько разных по специфике бизнеса компаний, которые перешли на единый казначейский принцип исполнения платежей. Казначейство находится в прямом подчинении топ-менеджменту группы, что позволяет исключать внебюджетные платежи, приостанавливать финансирование расходных статей при невыполнении плана по доходам, а также обеспечивать соответствие денежных потоков установленному прогнозу и получать достоверный отчет о движении денежных средств, построенный по прямому методу. Благодаря этому уровень оперативности в принятии решений и скорость реагирования на изменения рыночных условий значительно выросли.

Централизация казначейских функций заняла примерно год. В настоящее время в казначействе работают восемь человек, при этом на обслуживании находятся 28 юридических лиц, которые сотрудничают с 11 банками. Это позволило снизить управленческие расходы примерно на 30 процентов, повысить эффективность использования финансовых ресурсов на 42 процента, а также увеличить прозрачность финансовой деятельности и эффективно перераспределять денежные средства в течение одного рабочего дня между дочерними структурами.

На мой взгляд, основное преимущество централизованной структуры казначейства – возможность применить единые процедуры и регламенты, а также ИТ-систему, что в дальнейшем сокращает расходы на административное управление внутри каждой компании группы.

Редакция журнала «Финансовый директор»

«Компании скатываются вниз по самым разным причинам, но есть одна вещь, которая рано или поздно убивает их: недостаточное количество денег».
Рэм Чаран и Джерри Усим, журнал «Fortune», 2002г.

Одна из главных задач оптимизации финансового учета любой компании – выстраивание и автоматизация процесса казначейства, позволяющего улучшить ее платежеспособность, снизить риски кассовых разрывов и более рационально использовать денежные средства. Здесь компании с холдинговой структурой несомненно находятся в более выигрышном положении, так как они располагают большими внутренними резервами для оптимизации. Но есть и свои особенности, о которых и пойдет речь далее.

Принято выделять три типа организации казначейства в холдингах: централизованное, децентрализованное и с частичной централизацией.

Централизованное казначейство характеризуется жесткой централизацией финансового управления в головной организации. Как правило, в этом случае дочерние компании лишены права проведения платежей. Все платежи проводит головная организация. При таком подходе полностью исключатся несанкционированные платежи дочек, а головная компания может распоряжаться всеми финансовыми средствами холдинга. Но нагрузка на специалистов головной компании возрастает, а самостоятельность и динамичность дочерних компаний снижается. Поэтому подобный вариант подходит только для не очень крупных холдингов.

Децентрализованное казначейство предполагает самостоятельность в финансовом управлении всех дочерних предприятий холдинга. В этом случае головная организация в лучшем случае периодически (раз в месяц, квартал) собирает информацию по движению денежных средств и остаткам в дочках. При таком подходе холдинг теряет свои преимущества по использованию внутренних резервов оптимизации и сильно зависит от квалификации управленческого персонала дочерних компаний. Поэтому указанный вариант подходит для холдингов, состоящих из крупных, независимых компаний и с грамотно выстроенной надежной структурой управления.

Учитывая ограничения и недостатки жесткой централизации и полной децентрализации, чаще всего холдинги выбирают частичную централизацию казначейства. При таком подходе за головной компанией, как правило, сохраняются функции:

утверждения бюджета движения денежных средств холдинга в разрезе дочерних компаний и оптимизация денежных потоков холдинга;
согласования платежей дочерних компаний сверх утвержденных бюджетов и установленных лимитов (например, на размер одной сделки);
выстраивания системы взаимоотношений с банками в части кредитования и размещения денежных средств;
регулярного контроля и анализа финансового состояния организаций холдинга: остатки на расчетных счетах и тому подобное.

Дочерние компании сохраняют свободу в согласовании и проведении оперативных платежей в рамках установленных лимитов.

Централизованная система казначейства

Как было указано выше, у головной компании должна быть возможность отслеживать денежные потоки дочерних организаций и иметь полную картину о платежеспособности всего холдинга. Кроме того, для головной организации нужна единая система сбора бюджетов, чтобы минимизировать трудоемкость консолидации бюджетов, исключения внутригрупповых оборотов, внесения на верхнем уровне корректировок, которые будут спущены в дочки. Другими словами – нужна автоматизированная система централизованного казначейства.

По большому счету, есть два пути организации централизованной системы казначейства:

Единая автоматизированная система казначейства, в которой работают специалисты всех организаций холдинга: планируют и проводят платежи.
Единая автоматизированная система казначейства, в которой работают только специалисты головной организации. Дочерние организации работают в своих локальных системах. В этом случае ИТ-специалистам необходимо будет настраивать интеграцию централизованной системы казначейства со всеми системами дочерних предприятий.

Выбор способа реализации зависит от сложности и уникальности управления в дочках и степени их автоматизированности. Если в дочке есть своя система бюджетирования и управления финансами, то ей больше подойдет второй вариант, если нет – первый. Можно использовать разные подходы для разных дочек. Можно оставлять задачи в дочках частично: например, составление бюджетов и согласование платежей – в централизованной системе казначейства, а проведение платежей – в учетных системах дочек.

Составление БДДС

На первом этапе дочерние компании составляют локальные БДДС и отправляют их на утверждение в головную организацию. Финансовые специалисты головной организации консолидируют бюджеты, анализируют и при необходимости спускают корректировки в дочерние организации.

Если в единой системе работают все организации, то бюджет консолидируется автоматически. Если в единой системе работают только специалисты головной организации, то для дочерних компаний генерируются шаблоны Excel, из которых впоследствии загружаются сформированные дочкой данные.

При любом варианте, чтобы БДДС «работал» дальше и был реальным инструментом, а не бумажкой, важно организовать автоматический контроль соответствия платежей утвержденному БДДС (в рамках системы централизованного казначейства или в локальных системах дочек).

Планирование платежей

При необходимости проведения оплаты дочерние предприятия инициируют платеж: создают заявку, в которой определяется, в первую очередь, вид оплаты и статьи бюджета, в лимитах которого и будет осуществлен платеж.

Если бы речь шла о жесткой централизации финансового управления, то данный платеж необходимо было согласовывать с головной организацией, но в нашем случае его достаточно согласовать внутри дочернего предприятия. Однако, возможны случаи, когда головная компания также будет акцептовать определенные платежи (например, сделки сверх 1 млн. руб.), когда заявка проходит сверх лимита, установленного по бюджету или сумма сделки выше изначально согласованной суммы. Возможен вариант отправки на утверждение в головную компанию сводного реестра платежей на день.

При любом подходе в централизованной системе казначейства должны найти отражение все сформированные заявки (даже те, что были согласованны только на уровне дочки).

Проведение платежей

После того как все платежи согласованы, подразделения формируют свои реестры платежей, на основании которых создаются платежные поручения для выгрузки в Клиент-банк (КБ). Здесь также возможны следующие основные варианты организации процесса:

Платежные поручения формируются в учетной системе дочек вручную или на основании согласованного в централизованной системе реестра (см. Рис.1 Вариант 1). После чего выгружаются из учетных системы в КБ. Среди плюсов данного варианта можно выделить отсутствие необходимости настройки интеграции централизованной системы казначейства со множеством КБ дочерних организаций. Но скорее всего в этом случае обратная загрузка тоже пойдет через учетные системы дочек, а этот метод имеет свои недостатки (см. ниже). Потребуется интеграция с учетными системами дочек, кроме того у дочек остается возможность создать дополнительные несогласованные платежи.

Платежные поручения и файлы для отправки в КБ формируются в централизованной системе казначейства на основе имеющегося там реестра по всем платежам холдинга (см. Рис.1 Вариант 2). При этом проводить платежи в КБ могут сами дочки. В этом случае необходимо будет настраивать интеграцию централизованной системы казначейства с КБ дочерних предприятий. Но в системе централизованного казначейства гарантированно будет информация обо всех планируемых платежах.

Контроль исполнения БДДС

После того как все платежи проведены банком в единую автоматизированную систему казначейства необходимо загрузить данные о фактическом исполнении БДДС (по сути - выписку банка). Рассмотрим два варианта организации данного процесса:

Автоматическая загрузка фактических данных из учетной системы в централизованную систему казначейства (см. Рис.1, Вариант 1). При таком способе выписку из КБ загружают в учетную систему. При этом пользователи учетной системы должны будут вручную заполнить следующую информацию: статьи ДДС в приходных операциях и договоры, а в случае некорректного подбора контрагента – откорректировать и его. Затем обработанные документы автоматически синхронизируются в автоматизированную систему казначейства.
Плюс данного варианта в том, что ручная обработка документов происходит один раз в учетной системе, в которую также единожды загружается выписка из КБ. Но применяя данный способ, нужно понимать, что оперативность обработки данных будет значительно снижена, так как в централизованную систему казначейства информация попадет только после обработки в учетной системе. Кроме того, в учетной системе должны присутствовать все разрезы учета (статьи БДДС и пр.) централизованной системы казначейства.
Передача файлов с банковскими выписками напрямую в централизованную систему казначейства (см. Рис.1, Вариант 2). Здесь оперативность отражения данных в централизованной системе казначейства повысится. Но в отличие от первого варианта, придется дважды загружать выписку: и в учетную систему, и в централизованную систему казначейства. В результате в системе казначейства в некоторых случаях возникает необходимость вручную править разнесение по статьям БДДС. Чтобы этого избежать выгрузка в Клиент-банк должна также проводиться из централизованной системы казначейств. Такая возможность позволит в дальнейшем автоматически сопоставить каждый платеж с согласованной заявкой, в которой указаны, в том числе, все параметры БДДС.

Какую систему казначейства выбрать?

Какой из предложенных вариантов выбрать, решает сам холдинг в зависимости от своих возможностей и потребностей. Тем не менее есть и общая рекомендация: стараться уменьшать количество точек интеграции и искать баланс между самостоятельностью дочерних компаний и сохранением контроля по ключевым точкам со стороны головной организации.

Рассказал о первых итогах централизации бухгалтерского учета в федеральных органах исполнительной власти (ФОИВ), выступая на конференции TAdviser SummIT 29 мая 2019 года.

В результате реализации проекта органы власти прекратят разрозненные закупки бухгалтерского софта и перейдут на единое решение, созданием которого занимается Казначейство.

Александр Албычев отметил, что проект сложный, и в рамках него параллельно решаются две задачи. Первая задача – технологическая: перевод на единое сервисное обслуживание бухгалтерских систем, их перенос в единый ЦОД Минфина . Вторая задача – функциональная и более длительная: передача полномочий ведения бухучета.

С января 2019 года первые 12 органов власти с необходимыми полномочиями ведут расчет заработной платы и отчетность в единой системе. Дальнейший постепенный перевод госорганов на новую модель бухучета предполагает, что в 2021 году уже 51 ФОИВ будет работать в централизованной среде.

Исторически сложилось так, что в ФОИВах работали отделы бухгалтерии, куда вся организация приносила массу бумажных документов, после чего данные этих документов вносятся в информационную систему, рассказывает Албычев. Теперь основная задача – разорвать этот принцип, и, как в классических ERP -системах, минимизировать бумажный документооборот и обеспечить интеграцию с другими ИТ-системами. По состоянию на май 2019 года бухгалтерский электронный документооборот составляет порядка 35%.

В числе ведомств, которые последними подключатся к сервису, станут Федеральное дорожное агентство, Федеральное агентство по туризму, Федеральное агентство морского и речного транспорта , Федеральное агентство воздушного транспорта и др. Минздрав и ФНС также в рядах последних: их подключение должно состояться к 1 января 2020 года.

Всего план охватывает 49 федеральных ведомств. В нем отсутствует Росаккредитация, которая тоже подключается к системе в рамках пилотного проекта. Таким образом, централизация затронет 50 ФОИВов.

Общее число федеральных ведомств составляет около 80. Не планируется подключать, в частности, силовые ведомства.

N п/п	Наименование федерального органа исполнительной власти	График перехода
N п/п	Наименование федерального органа исполнительной власти	Этап 1. Начало оказания услуг, связанных с сопровождением, технической поддержкой, обновлением программного обеспечения для ведения бюджетного учета, в том числе в составе существующих автоматизированных систем	Этап 2. Начало предоставления права пользования программным обеспечением для ведения бюджетного учета посредством использования каналов связи и внешней информационно-технологической и программно-аппаратной инфраструктуры, обеспечивающей сбор, обработку и хранение данных (услуг облачных вычислений), выполнения работ, оказания услуг, связанных с разработкой, модификацией, модернизацией программного обеспечения для ведения бюджетного учета и выполнения работ, оказания услуг по установке и настройке программного обеспечения для ведения бюджетного учета
1.	Министерство промышленности и торговли Российской Федерации	01.01.2019	01.01.2019
2.	Министерство Российской Федерации по развитию Дальнего Востока	01.01.2019	01.01.2019
3.	Министерство сельского хозяйства Российской Федерации	01.01.2019	01.01.2019
4.	Министерство строительства и жилищно-коммунального хозяйства Российской Федерации	01.01.2019	01.01.2019
5.	Министерство финансов Российской Федерации	01.01.2019	01.01.2019
6.	Министерство цифрового развития, связи и массовых коммуникаций Российской Федерации	01.01.2019	01.01.2019
7.	Министерство экономического развития Российской Федерации	01.01.2019	01.01.2019
8.	Федеральная служба по регулированию алкогольного рынка	01.01.2019	01.01.2019
9.	Федеральная служба по труду и занятости	01.01.2019	01.01.2019
10.	Федеральное агентство по техническому регулированию и метрологии	01.01.2019	01.01.2019
11.	Федеральное агентство по управлению государственным имуществом	01.01.2019	01.01.2019
12.	Федеральное казначейство	01.01.2019	01.01.2019
13.	Министерство Российской Федерации по делам Северного Кавказа	01.01.2019	01.04.2019
14.	Министерство спорта Российской Федерации	01.01.2019	01.04.2019
15.	Федеральная служба по надзору в сфере образования и науки	01.01.2019	01.04.2019
16.	Федеральное агентство лесного хозяйства	01.01.2019	01.04.2019
17.	Федеральное агентство по делам молодежи	01.01.2019	01.04.2019
18.	Федеральное агентство по делам национальностей	01.01.2019	01.04.2019
19.	Федеральное агентство по недропользованию	01.01.2019	01.04.2019
20.	Федеральное агентство по рыболовству	01.01.2019	01.04.2019
21.	Федеральное агентство связи	01.01.2019	01.04.2019
22.	Министерство культуры Российской Федерации	01.01.2019	01.07.2019
23.	Федеральная служба государственной регистрации, кадастра и картографии	01.01.2019	01.07.2019
24.	Федеральная служба по гидрометеорологии и мониторингу окружающей среды	01.01.2019	01.07.2019
25.	Федеральное агентство по печати и массовым коммуникациям	01.01.2019	01.07.2019
26.	Федеральная служба по интеллектуальной собственности	01.01.2019	01.10.2019
27.	Федеральное агентство водных ресурсов	01.01.2019	01.10.2019
28.	Федеральное агентство железнодорожного транспорта	01.01.2019	01.10.2019
29.	Федеральная служба государственной статистики	01.04.2019	01.01.2020
30.	Министерство здравоохранения Российской Федерации	01.01.2020	01.01.2020
31.	Министерство природных ресурсов и экологии Российской Федерации	01.01.2020	01.01.2020
32.	Министерство транспорта Российской Федерации	01.01.2020	01.01.2020
33.	Министерство труда и социальной защиты Российской Федерации	01.01.2020	01.01.2020
34.	Министерство энергетики Российской Федерации	01.01.2020	01.01.2020
35.	Федеральная антимонопольная служба	01.01.2020	01.01.2020
36.	Федеральная налоговая служба	01.01.2020	01.01.2020
37.	Федеральная служба по ветеринарному и фитосанитарному надзору	01.01.2020	01.01.2020
38.	Федеральная служба по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека	01.01.2020	01.01.2020
39.	Федеральная служба по надзору в сфере здравоохранения	01.01.2020	01.01.2020
40.	Федеральная служба по надзору в сфере природопользования	01.01.2020	01.01.2020
41.	Федеральная служба по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций	01.01.2020	01.01.2020
42.	Федеральная служба по надзору в сфере транспорта	01.01.2020	01.01.2020
43.	Федеральная служба по экологическому, технологическому и атомному надзору	01.01.2020	01.01.2020
44.	Федеральная таможенная служба	01.01.2020	01.01.2020
45.	Федеральное агентство воздушного транспорта	01.01.2020	01.01.2020
46.	Федеральное агентство морского и речного транспорта	01.01.2020	01.01.2020
47.	Федеральное агентство по туризму	01.01.2020	01.01.2020
48.	Федеральное дорожное агентство	01.01.2020	01.01.2020
49.	Федеральное медико-биологическое агентство	01.01.2020	01.01.2020

Пилотный проект

До конца 2018 года «1С» запустит пилотный проект по переходу федеральных органов на облачную систему бухучета. Ранее в этом же году компания выиграла соответствующий конкурс Федерального казначейства на выполнение работ по созданию подсистемы управления нефинансовыми активами, подсистемы управления кадрами, развитию подсистемы учета и отчетности государственной интегрированной информационной системы управления общественными финансами «Электронный бюджет» Марина Слесаренко . Система будет более комплексной и будет интегрирована c частью информационной системы управления общественными финансами «Электронный бюджет» . Она должна обеспечивать сквозную, более глубокую автоматизацию и роботизацию по сравнению с «1С:Fresh» в «классической» конфигурации.

Развернут сервис будет как частное облако на вычислительных ресурсах Казначейства. Одно из требований к решению – оно должно иметь возможность функционирования на ОС и СУБД , присутствующих в реестре отечественного ПО, указано в ТЗ.

На этапе пилотного проекта к облачному сервису в рамках опытной эксплуатации подключится само Казначейство с частью территориальных органов и Росаккредитация со всеми территориальными органами, говорит Марина Слесаренко.

В общей сложности в рамках постановления правительства РФ по переходу к облачному решению подключатся порядка 1,5-2 тыс. юридических лиц. Для дальнейшего подключения к сервису других ФОИВов будут проводиться новые конкурсы и привлекаться новые подрядчики.

Схожий масштабный проект по разработке сервиса облачной бухгалтерии «1С» ранее реализовывала для госорганов Москвы . Марина Слесаренко отмечает, что проект с Казначейством является более сложным. В нем присутствует большая территориальная разрозненность и особенности процессов разных ФОИВ.

Постановление правительства

В июне 2018 года вышло постановление правительства N 658 о централизованных закупках офисного ПО, а также ПО для ведения бюджетного учета и ПО в сфере информационной безопасности . Документ определил Федеральное казначейство ответственным за централизованные закупки ПО для ведения бюджетного учета для федеральных органов исполнительной власти (ФОИВ), руководство деятельностью которых осуществляет правительство РФ, и подведомственных им казенных учреждений.

В результате проведенного анализа систем бюджетного учета в госорганах федерального уровня Казначейство выяснило, что около 60% администраторов средств федерального бюджета и около 70% подведомственных им учреждений используют ПО на платформах «1С : Предприятие».

На уровне Минфина и Казначейства было принято решение о реализации учетной и зарплатной подсистем «Электронного бюджета» на платформе «1С:Предприятие » на базе конфигураций «1С:Бухгалтерия государственного учреждения» и «1С:Зарплата и кадры государственного учреждения».

Массовая централизация бухгалтерского ПО федеральных ведомств на базе ЦОД Казначейства должна пройти в 2-3 волны в 2019-2020 гг.

Цели: разработать единую эффективную политику управления денежными средствами в группе компаний.

Как действовать: создать службу управления денежными средствами, параллельно с внедрением системы cash pooling и контролем расчетных счетов.

Личный опыт: Михаил Хорошев

Личный опыт: Петр Гудыно

Минимизация расчетных счетов

территориальные особенности развития банковской системы России (лишь несколько крупных банков представлены во всех регионах);
банки не могут предоставлять некоторые услуги без открытия расчетного счета;
зачастую при совершении новой сделки банк просит открыть дополнительный расчетный счет (к примеру, для подписания кредитной линии или депозитного соглашения), формально расширяя клиентскую базу и увеличивая тем самым свои доходы.

Личный опыт: Борис Зубарев

Личный опыт: Петр Гудыно – финансовый директор ООО «Торговая Сеть “Вещь!” МО»

Личный опыт: Елена Талалаева

Личный опыт: Сергей Крупина

Личный опыт: Михаил Хорошев –

Централизация и контроль платежей

Пример

2. Ответственный исполнитель получает счет на оплату и заносит его в ЦСБУ.

5. Бухгалтерия проверяет счет и передает данные отделу расчетов для проведения платежа.

7. Казначейство выделяет требуемые средства, после чего счет оплачивается.

Схема. Счета холдинга под управлением централизованного казначейства

Личный опыт: Елена Талалаева - начальник казначейства ОАО «Э.ОН Россия»

Схема работы казначейства «Э.ОН Россия» существенно не отличается от приведенного примера, за исключением двух фактов. Во-первых, отдел расчетов в нашей компании отсутствует, его функции возложены на казначейство. Во-вторых, проверка счета и документов, необходимых для оплаты по договору, выполняется также казначейством, а не бухгалтерией.

Говорит: Петр Гудыно – финансовый директор ООО «Торговая Сеть “Вещь!” МО»

Принцип обработки заявок в казначействе нашей компании следующий: электронная заявка поступает от инициатора платежа (исполнитель в департаменте), при этом она уже сверена с бюджетами платежей и расходов ответственным сотрудником. Финансовый менеджер проверяет заявку, сверяя ее с бюджетами и лимитами расходования средств, выделенных на департамент, затем ее акцептует руководитель казначейства. Далее формируется реестр платежей, который проверяется и утверждается финансовым директором компании. После этого на основании реестра бухгалтер по работе с банками формирует платежные поручения в учетной системе и перегружает их в «Клиент–Банк».

Предупреждение

Предотвратить проведение ошибочных или мошеннических операций можно, если разделить обязанности между сотрудниками или подразделениями. К примеру, работник, согласовывающий условия сделки с банком, не должен обладать правом перечислять туда средства.

Личный опыт: Сергей Крупина – финансовый директор УК «СФТ менеджмент»

Сейчас наша компания проводит полную реструктуризацию системы проведения платежей. После ее внедрения процесс значительно упростится – заявка будет поступать в систему и подтверждаться (отклоняться) функциональным руководителем, затем проверяться на соответствие запланированному бюджету. Далее ей будет присвоен приоритет, заявка переместится в платежный реестр, который в соответствии с остатками средств на счетах и приоритетностью оплатит сотрудник казначейства.

Личный опыт: Борис Зубарев – директор казначейства ОАО «Группа “Илим”»

Акцепт и проведение платежей организованы, как и система ведения бухгалтерского учета, на базе SAP. Система в первую очередь ориентирована на максимальную прозрачность и минимальную трудоемкость. Весь процесс сводится к нескольким этапам, прохождение которых выполняется исключительно в электронном виде: инициатор самостоятельно готовит заявку на платеж; если платеж авансовый, он требует дополнительного акцепта со стороны централизованного расчетного центра; если платеж крупный или превышает сумму, предусмотренную в утвержденном месячном финансовом плане, его должен подтвердить сотрудник казначейства.

Личный опыт: Михаил Хорошев – заместитель финансового директора компании «Роникон»

Подача заявки и ее утверждение казначейством в компании выполняется в соответствующем блоке «1С: УПП 8.2». Сотрудник, отвечающий за взаимодействие с контрагентом, при получении счета к оплате вводит заявку на оплату, которая автоматически проверяется на соответствие утвержденному оперативному плану платежей на месяц. Если средств в бюджете недостаточно, заявитель может запросить его увеличение или перенести платеж на будущий период. На следующем этапе заявка последовательно утверждается руководителем подразделения (подтверждается необходимость проведения платежа), бухгалтером (проверяется наличие договора, текущее состояние взаиморасчетов) и финансовым контролером (проверяется корректность указанных статей движения денежных средств и центра финансовой ответственности, наличие первичных документов, определяется источник средств для платежа и дата расхода). После утверждения заявка попадает в сводный платежный календарь и в согласованную дату оплаты становится доступной для формирования расходного документа.

Управление ликвидностью из единого центра

ежедневное обновление и контроль платежного календаря;
минимизация расчетных счетов;
консолидация денежных средств на одном расчетном счете под контролем казначейства;
обнуление расчетных счетов дочерних компаний и филиалов;
финансирование дочерних компаний и филиалов по необходимости;
контроль платежей через систему «Клиент–Банк»;
размещение свободных средств на выгодных условиях при минимальном уровне риска;
покупка валюты через банковские трейдинговые платформы (например, Reuters Dealing) на рыночных условиях.

Личный опыт: Елена Талалаева – начальник казначейства ОАО «Э.ОН Россия»

Личный опыт: Петр Гудыно – финансовый директор ООО «Торговая Сеть “Вещь!” МО»

Управление процентными и валютными рисками

цель деятельности казначейства (сохранить средства или заработать на операциях);
методы управления активами (агрессивные или пассивные);
набор используемых инструментов, а также степень риска, которую казначейство готово принять.

Личный опыт: Сергей Крупина – финансовый директор УК «СФТ менеджмент»

Личный опыт: Елена Талалаева – начальник казначейства ОАО «Э.ОН Россия»

Личный опыт: Елена Талалаева – начальник казначейства ОАО «Э.ОН Россия»

Личный опыт: Петр Гудыно – финансовый директор ООО «Торговая Сеть “Вещь!” МО»

Личный опыт: Михаил Хорошев – заместитель финансового директора компании «Роникон»

Инвестирование свободных денежных средств

Личный опыт: Елена Талалаева – начальник казначейства ОАО «Э.ОН Россия»

Личный опыт

Говорит: Сергей Крупина – финансовый директор УК «СФТ менеджмент»

Говорит: Оксана Тимофеева – финансовый директор ICM Group