Als resultaat van het bestuderen van het hoofdstuk moet de student:

weten

• de belangrijkste kenmerken van de sociale rollen die het individu in de organisatie vervult;
• de bijzonderheden van de wederzijdse invloed van het individu en de organisatorische rol;

in staat zijn om

• onderscheid maken tussen de oorzaken van roloverbelasting en rolonderbelasting van het individu in de organisatie;
• de belangrijkste oorzaken van professionele deformatie van de persoonlijkheid identificeren;

eigen

Vaardigheden om de mogelijke redenen voor het gebrek aan effectiviteit van een lid van de organisatie te analyseren.

Sociale posities en rollen van het individu

Het definiëren van persoonlijkheid is geen gemakkelijke taak. Als we ons wenden tot de oorsprong van dit woord, dan is in eerste instantie een persoon, een persoon (van het Latijn persona) het theatrale masker genoemd, dat werd gedragen tijdens de uitvoering van de acteurs uit de oudheid. Cicero gebruikte deze term om te laten zien hoe een persoon overkomt op andere mensen, terwijl hij dat niet is, en ook als een verzameling van persoonlijke kwaliteiten.

Meestal is de term persoonlijkheid"wordt gebruikt met betrekking tot een persoon als drager van eigenschappen, eigenschappen, die bepaalde kenmerken bezitten. Tegelijkertijd wordt noodzakelijkerwijs de sociale aard van de persoonlijkheid, de opname ervan in een bepaald systeem van sociale relaties, opgemerkt. In het algemeen is de persoonlijkheid van elk individu is een soort integratie van zijn fysieke, mentale, morele en sociale eigenschappen.

Elke persoon, die lid is van een organisatie, neemt een of andere positie (locatie) in zijn structuur in. Nemen we bijvoorbeeld een ambtelijke organisatie, dan wordt deze maatschappelijke positie vooral bepaald door de beroeps- en kwalificatiekenmerken van de werknemer, zijn functionele taken. Zo zijn in een productieorganisatie de functies van directeur, hoofdingenieur, accountant, juridisch adviseur, controller van de afdeling technische controle, werfleider, voorman, arbeider, enz. duidelijk te onderscheiden.

Veel standpunten van mensen kenmerken hen in bredere maatschappelijke zin. Zo zijn er bijvoorbeeld sociaal-politieke posities (gedeputeerde, lid van een partij of een initiatiefgroep van burgers), professionele (ingenieur, arts, kunstenaar) en een aantal anderen (burger, consument, gepensioneerde). Een persoon die een of andere officiële functie bekleedt, heeft overeenkomstige rechten en plichten.

We moeten ook de posities vermelden die een persoon in het gezin en onder verwanten in het algemeen (grootvader, vader, echtgenoot, broer, neef, enz.) bekleedt. Bepaalde rechten en plichten fungeren ook als regelgevers in familierelaties. Het gezin kan worden gezien als een soort organisatie, die wordt gekenmerkt door zowel informele als officiële kenmerken.

Elke persoon heeft een aantal verschillende sociale posities die deel uitmaken van zijn status ingesteld. Zo kan één en dezelfde persoon voor andere mensen verschijnen als arts, echtgenoot, vader, broer, vriend, schaker, vakbondslid. Het overwegen van een positie in een groep, organisatie of samenleving impliceert altijd de aanwezigheid van andere functies die ermee verbonden zijn. Dit leidt tot de bekende onderlinge afhankelijkheid tussen mensen in functies die op de een of andere manier met elkaar gecorreleerd zijn. De positie van een leider impliceert bijvoorbeeld het bestaan ​​van een positie van een ondergeschikte. De positie van de arts impliceert de aanwezigheid van de positie van de patiënt. Er is een bepaalde relatie tussen werknemers van elke organisatie, tussen familieleden, familieleden, in het algemeen tussen mensen die zelfs maar één kort contact met elkaar aangaan (bijvoorbeeld tussen een verkoper en een koper, een busconducteur en een passagier) . Zo kunnen we praten over het bestaan ​​van passende relaties tussen mensen in deze posities. Bij het analyseren van verschillende relaties tussen mensen (ook in organisaties) kan men verwijzen naar de bepalingen van de roltheorie van persoonlijkheid, ontwikkeld in de sociale psychologie.

Er zijn veel definities van het concept sociale rol", en er zijn grote verschillen in de interpretatie ervan door verschillende onderzoekers. We zullen deze term begrijpen als een normatief systeem van acties dat van een persoon wordt verwacht in overeenstemming met zijn sociale positie (positie). Hieruit volgt dat de rol wordt bepaald door de specifieke plaats van een persoon in de structuur van sociale banden en ver is niet altijd afhankelijk van zijn individuele psychologische eigenschappen. Zo moet de rol van een universiteitsleraar onderworpen zijn aan één officieel recept, en de rol van een student - aan anderen. Deze voorschriften zijn onpersoonlijk, ze zijn op geen enkele manier gericht op de kenmerken van de karakters van bepaalde leraren of studenten.

Er zijn een aantal classificaties van sociale rollen. Al hun diversiteit kan dus worden onderverdeeld in: toegewezen rollen en rollen behaald. Toegewezen zijn onder meer rollen vanwege de differentiatie van mensen in de samenleving naar geslacht. Ze worden geslacht genoemd. Gewoonlijk begrijpen ouders dat jongens en meisjes anders moeten worden opgevoed, waardoor ze verschillende vaardigheden moeten bijbrengen. Zo leren jongens vaker om met verschillende huishoudelijke gereedschappen om te gaan en leren meisjes koken en naaien. Tegelijkertijd begrijpen moderne ouders dat zowel jongens als meisjes de basisprincipes van computergeletterdheid, kennis van ten minste één vreemde taal en het vermogen om auto te rijden, hen niet zullen hinderen.

Verwezenlijkte rollen omvatten die welke worden uitgevoerd in een bepaald professioneel gebied, bijvoorbeeld de rol van een directeur van een onderneming, een doctoraat, een voetbalteamcoach.

Als mensen om je heen de sociale rol van een persoon op een bepaald moment kennen, dan zullen ze zijn gedrag passend opleggen rolverwachtingen, waaronder bepaalde voorschriften (wat een persoon noodzakelijkerwijs moet doen), verboden (wat een persoon niet zou moeten doen) en een aantal minder nauwkeurig gedefinieerde verwachtingen (wat een persoon zou moeten doen in een bepaalde rol). Wanneer het gedrag van een persoon die een rol vervult overeenkomt met het verwachte beeld, wordt het als succesvol beschouwd.

Elke persoon heeft vele sociale rollen. Sommigen van hen zijn dominant, d.w.z. overheersend, andere zijn secundair. Sommigen van hen worden gedurende een lange periode uitgevoerd, andere - van tijd tot tijd. Net zoals een persoon een bepaalde status heeft, kan men ook praten over de bijbehorende rollenset. Dus, met de status van vader, handelt een persoon in verschillende rollen met betrekking tot zijn vrouw, zoon, ouders, schoonvader en schoonmoeder, leraren van de school waar het kind studeert (daar kan hij ook lid zijn van de oudercommissie). Elk van de rolinteracties die voortkomen uit de status van een vader wordt gekenmerkt door zijn eigen bijzonderheden (vergelijk bijvoorbeeld de volgende paarinteracties: vader, echtgenoot - zijn vrouw, vader - zijn zoon, vader - zijn moeder, vader - moeder- schoonfamilie, vader - onderwijzeres, enz.) (Fig. 3.1).

Rijst. 3.1.

Werkend bij een bepaalde onderneming, in een instelling, vervult een persoon ook een aantal sociale rollen die overeenkomen met zijn statusset. Nemen we bijvoorbeeld statussen als ingenieur, winkelmanager, vakbondslid, mede-eigenaar van bedrijfsaandelen. Tegelijkertijd hebben de rollen die het individu vervult een officieel karakter. Bovendien heeft een persoon een bepaalde rol "set" in het systeem van informele relaties dat zich in zijn organisatie heeft ontwikkeld. Vaak zijn deze rollen het resultaat van enkele individuele persoonlijkheidskenmerken. Twee werknemers die hetzelfde werk uitvoeren, maar met verschillende persoonlijkheidskenmerken, kunnen heel verschillende informele rollen in hun team spelen. Dus een kalm en redelijk persoon fungeert soms als een "arbiter", tot wie andere werknemers zich wenden in controversiële situaties. Een andere werknemer, met organisatorische vaardigheden en een verlangen naar leiderschap, wordt soms de onofficiële leider van een groep mensen in de brigade.

Soms wordt deze of gene rol aan een persoon opgelegd door andere leden van de groep. Vaak ligt dit niet zozeer aan de individuele kenmerken van een bepaalde persoon als wel aan zijn positie in de groep. Zo kan een leerling in een productieteam door 'oldtimers' worden gezien als het mikpunt van allerlei grappen en streken. De rollen die een persoon vervult in bepaalde groepen en situaties zijn echter aan verandering onderhevig. Zo houdt een voormalige leerling, die is uitgegroeid tot het niveau van een hoogopgeleide arbeider, voor altijd op een zondebok te zijn en krijgt hij een andere onofficiële rol.

We benadrukken dat de persoonlijkheid niet uitgeput raakt door alle verscheidenheid van zijn sociale rollen, hoe belangrijk ze er ook voor zijn. Een belangrijk element van de persoonlijkheidsstructuur is het subjectieve "ik", dat in de eerste plaats kan worden gedefinieerd als het idee van een gegeven persoon van zijn innerlijke ware essentie op basis van zelfperceptie en zelfinzicht. Met andere woorden, hoe een bepaalde persoon zichzelf ziet en hoe hij zijn acties voor zichzelf interpreteert, is Ik-concept van persoonlijkheid. Dit is een soort psychologie en filosofie van het eigen 'ik'. Volgens zijn ik-concept verricht een mens activiteiten. Daarom is het gedrag van een persoon altijd logisch vanuit zijn gezichtspunt, hoewel het voor andere mensen misschien niet zo lijkt.

Om te begrijpen waarom dezelfde persoon zich anders gedraagt ​​bij het uitvoeren van verschillende sociale rollen, is het noodzakelijk om de rollen te scheiden van zijn subjectieve "ik", en van zijn andere individuele psychologische kenmerken, intelligentie, behoeften, interesses, wilskracht. , overtuigingen, temperament , enzovoort. Een kieskeurige manager kan bijvoorbeeld ook een liefhebbende vader zijn en een ongedisciplineerde werknemer kan ook een zorgzame zoon zijn.

Opgemerkt moet worden dat we in onze definitie van sociale rol en de gegeven voorbeelden alleen spraken over de verwachtingen van andere mensen met betrekking tot het gedrag van het individu. De term "rol" kan echter ook worden gebruikt om te definiëren hoe de persoon die een functie bekleedt het noodzakelijk acht zich te gedragen ( gepercipieerde sociale rol). Je kunt je ook concentreren op hoe de persoon zich daadwerkelijk gedraagt. (uitvoerende rol). Het is bekend dat dezelfde persoon veel van zijn sociale rollen kan veranderen en zich in verschillende situaties anders kan gedragen. We zullen het eerst hebben over de sociale rollen die mensen in de officiële organisatiestructuur vervullen. Tegelijkertijd zijn bepaalde verwachtingen van andere leden van deze organisatie met betrekking tot het gedrag van medewerkers van primair belang.

De gedragspatronen die van een persoon in een productieorganisatie worden verwacht, worden bepaald door zowel de organisatorische, technische als sociale aspecten van haar activiteiten. Als lid van de arbeidsbrigade moet een persoon dus bepaalde taken uitvoeren, terwijl hij handelt in overeenstemming met de voorgeschreven gedragspatronen. Een werknemer is bijvoorbeeld verplicht om te voldoen aan productietechnologie, veiligheidsvoorschriften, arbeidsdiscipline, enz. Als zijn activiteit redelijk consistent is met het verwachte patroon, wordt het als succesvol beschouwd.

Tegelijkertijd moet worden benadrukt dat in de rolvoorschriften die uitgaan van specifieke individuen of groepen, ook hun sociaal-psychologische kenmerken duidelijk tot uiting komen. De wederzijdse rolverwachtingen van twee medewerkers die dezelfde apparatuur gebruiken, worden dus niet alleen bepaald door hun officiële positie in de structuur van deze organisatie, maar ook door de persoonlijkheidskenmerken van elk van hen. Stel dat een van hen, die zich onderscheidt door nauwkeurigheid en de onberispelijke netheid van de werkplek bewaakt, van zijn collega dezelfde houding ten opzichte van zaken zal eisen. Een andere werknemer die niet zo voorzichtig is, kan deze vereisten negeren, in de veronderstelling dat het voldoende is om alle apparatuur in goede staat te hebben.

Op groepsniveau worden rolvoorschriften bepaald door de bijbehorende groepswaarden, normen, tradities en kunnen zelfs binnen dezelfde organisatie verschillen. In overeenstemming hiermee wordt rollenspelinteractie ook uitgevoerd in het systeem van informele relaties dat zich hier heeft ontwikkeld. Merk op dat de positie van het individu in dit systeem van relaties ook wordt geassocieerd met haar werkactiviteit.

kennismaken met de belangrijkste theorieën en benaderingen voor de studie, vorming en ontwikkeling van persoonlijkheid;

beschrijven persoonlijke kenmerken die het gedrag van een individu in een organisatie beïnvloeden;

uitzoeken essentie, eigenschappen, functies, componenten van attitudes en hun verband met waarden;

uitleggen vorming en manieren om persoonlijkheidsattitudes te veranderen;

analyseren de belangrijkste factoren die van invloed zijn op werktevredenheid, betrokkenheid bij de organisatie en betrokkenheid bij het werk.

Trefwoorden _

E cognitieve dissonantie, persoonlijkheid, locus of control, machiavellisme, organisatiebetrokkenheid, zelfevaluatie, zelfcontrole, werktevredenheid, houding, betrokkenheid bij het werk, waarden.

De kern van het proces van interactie tussen een individu en een organisatie zijn psychologische en economische contracten die de voorwaarden bepalen voor de psychologische en economische betrokkenheid van een werknemer bij gezamenlijke activiteiten. Ze weerspiegelen de essentiële verwachtingen van het individu (interessant werk, fatsoenlijk loon, goed psychologisch klimaat, respect voor het individu, werkplezier, mogelijkheden om het creatieve potentieel te benutten) en de bijbehorende verwachtingen van de organisatie (hoge prestaties van de werknemer, toewijding aan de organisatie, gewetensvol werk, organisatiecultuur).

Het psychologisch contract vertegenwoordigt een zekere uitwisseling van waarden en weerspiegelt de wens van een persoon om in deze organisatie te werken en de wens van de organisatie om hem in dienst te nemen. Wanneer een persoon wordt aangenomen, wordt een dergelijke uitwisseling alleen verwacht. Tijdens de operatie kunnen verwachtingen al dan niet worden bevestigd. Daarbij moet de leidinggevende er voortdurend voor zorgen dat de medewerker en de organisatie blijven ontvangen wat ze van elkaar verwachtten, namelijk de vervulling van het psychologisch contract. Bij een gelijkwaardige uitwisseling volgens het psychologisch contract kunnen we spreken van de ideale positie: balans tussen kosten en beloningen. In dit geval mag van de werknemer worden verwacht dat hij zich goed voelt in zijn baan en tevreden is met zijn relatie met de organisatie. Als de uitwisseling ongelijk is, zullen de resultaten volledig tegengesteld zijn. Mensen van wie de verwachtingen niet worden vervuld, kunnen een negatieve houding aannemen ten opzichte van werk, ze kunnen de wens om hard te werken verliezen, ze zullen hun werk niet langer als het beste beschouwen. Bij een vergelijkende analyse van de verwachtingen van de medewerker en de verwachtingen van de organisatie kan blijken (zoals vaak gebeurt) dat deze verwachtingen onverenigbaar blijken te zijn. Werknemers reageren natuurlijk op verschillende manieren op deze onverenigbaarheid. Sommigen zullen bijvoorbeeld promotie zoeken binnen het bedrijf in de hoop dat ze op hogere niveaus in de hiërarchie in staat zullen zijn om aan hun uiteenlopende behoeften te voldoen door middel van professionele ontwikkeling en het gebruik van hun kennis en vaardigheden. Als het perspectief op promotie in de nabije toekomst echter beperkt of onmogelijk is, bestaat de kans dat de reactie van de werknemer nogal negatief zal zijn. Dergelijke reacties omvatten ontslagen, deelname aan vakbondsstakingen, productiebeperkingen en in noodsituaties zelfs sabotage of diefstal van producten of apparatuur.

Mensen passen zich op verschillende manieren aan de levensomstandigheden aan. Volgens het aanpassingsvermogen kan men onderscheiden: drie soorten mensen. Vertegenwoordigers van het eerste type laten zich leiden door het huidige moment, passen zich gemakkelijk aan de situatie aan. Ze kunnen 'hier en nu' effectieve beslissingen nemen. De tweede zijn gebonden aan het verleden en kunnen opereren binnen een rigide structuur met duidelijke toestemmingen en verboden. Het handelen van deze mensen is rationeel binnen de bestaande structuur. Het derde type mensen kijkt naar de toekomst, hun gedrag is ontoereikend voor de situatie. Ze passen zich niet goed aan de hiërarchische structuur aan, maar ze zijn goed in het genereren van bruikbare ideeën. Kennis over de mogelijkheden en soorten aanpassing van mensen aan de organisatieomgeving stelt u in staat om redelijkerwijs zakelijke relaties met hen op te bouwen. Ondergeschikten verwachten respect in relatie tot zichzelf en willen ook de betekenis van het verrichte werk voelen. De organisatie zelf vereist dat haar medewerkers in alles vertrouwen op organisatiedoelen en -regels, haar missie volgen en ook de taken vervullen die hen zijn toegewezen.

Het concept van "correspondentie van het individu en de organisatie met elkaar" betekent: mate van overeenstemming, matchen met de waarden van de medewerker en de organisatie. Wanneer de waarden van nieuw aangenomen medewerkers vergelijkbaar zijn met die van hun managers, neemt de mate van overeenstemming tussen het individu en de organisatie toe. Hoge congruentie is positief gecorreleerd met een laag personeelsverloop. Een grote discrepantie tussen de waarden van de medewerker en zijn manager is de reden voor de bijna volledige afwezigheid van een dergelijk gevoel bij de medewerker als toewijding aan de organisatie. De tweede factor die de onderlinge overeenstemming van de organisatie en het individu bepaalt, zijn persoonlijke kwaliteiten. Een grotere overeenstemming tussen de organisatie en het individu wordt niet alleen vergemakkelijkt door gemeenschappelijke waarden, maar ook door de gelijkenis van persoonlijke kwaliteiten. De meeste organisaties zijn vrij homogeen in de zin dat ze een aantal manager standaard, dat wil zeggen, ze selecteren mensen met bepaalde persoonlijke kwaliteiten. In dit geval kunnen we praten over de werking van een bepaalde factor van zelfselectie: sollicitanten proberen die bedrijven te behagen waarvan de structuur, activiteiten en attitudes, zoals zij denken, bij hen passen. Een effectieve manager moet het belang begrijpen van de invloed van individuele kenmerken van een persoon op de kwaliteit van zijn werk. De taak van de leidinggevende is om een ​​match te bewerkstelligen tussen de individuele kenmerken van een persoon en de eisen van de werkgever. Het doel van dit hoofdstuk van de tutorial is om de lezer kennis te laten maken met enkele belangrijke individuele kenmerken en gerelateerde problemen. Het is belangrijk om te onthouden dat de basis voor een hoge arbeidsproductiviteit de naleving van de eisen van het werk en de individuele kenmerken van de persoon is. Dus wat is een persoonlijkheid en hoe kan het gedrag ervan worden beschreven?

3.1. Theorieën over persoonlijkheidsgedrag

Persoonlijkheid is een concept dat de algemene en unieke kenmerken (intern en extern) van een persoon weerspiegelt, die verantwoordelijk zijn voor de gecoördineerde manifestaties van zijn gevoelens, denken en gedrag en kan worden gebruikt voor zelfkennis, vergelijking, vergelijking, invloed, begrip van individuen in hun interactie met de situatie. Niettemin is er onder wetenschappers geen eenheid in het begrijpen en beschrijven van dit concept. De dubbelzinnigheid van het concept 'persoonlijkheid' wordt niet vollediger gekenmerkt door de definities van dit concept, maar door de verscheidenheid aan rollen die in veel verschillende theorieën over persoonlijkheid met deze concepten overeenkomen. Volgens Arthur Reber lijkt dit de beste benadering, aangezien de betekenis van de term voor elke auteur wordt gekleurd door zijn theoretische aanleg en de empirische instrumenten die worden gebruikt om de theorie te evalueren en te testen. De eenvoudigste procedure zou zijn om enkele van de meest invloedrijke theorieën te presenteren en te beschrijven hoe elk de term kenmerkt.

1. Theorieën van soorten. De oudste hiervan is de theorie van Hippocrates, die vier fundamentele temperamenten veronderstelde: cholerisch, optimistisch, melancholisch en flegmatisch. Hier werd de veronderstelling gebruikt, zoals in alle volgende typetheorieën, dat elk individu een bepaald evenwicht van deze basiselementen vertegenwoordigt. De meest complete typologische theorie was die van W.G. Sheldon, die betoogde (hoewel niet erg overtuigend) dat 'lichaamstypen nauw verband houden met persoonlijkheidsontwikkeling'. De benadering van C. Jung, hoewel behorend tot psychoanalytische theorieën, wordt soms geclassificeerd als typetheorie vanwege de nadruk op het classificeren van individuen in typen, bijvoorbeeld, introvert extrovert.

2. Verdomde theorieën. Alle theorieën van dit soort gaan uit van de veronderstelling dat iemands persoonlijkheid een compendium is van eigenschappen of karakteristieke manieren van gedragen, denken, voelen, reageren, enz. Vroege eigenschapstheorieën waren niet veel meer dan lijsten met bijvoeglijke naamwoorden, en persoonlijkheid werd gedefinieerd door middel van opsomming. Modernere benaderingen hebben de methode van factoranalyse gebruikt in een poging om de belangrijkste dimensies van persoonlijkheid te isoleren. Misschien wel de meest invloedrijke theorie hier is die van R. B. Cattell, gebaseerd op een reeks onderliggende eigenschappen waarvan werd gedacht dat elk individu er vrij veel van had en die 'echte structurele invloeden hebben die de persoonlijkheid bepalen'. Volgens Cattell is het doel van de persoonlijkheidstheorie om een ​​matrix van individuele eigenschappen te produceren waarmee voorspellingen over gedrag kunnen worden gedaan. Houd er rekening mee dat benaderingen in termen van: soorten en stront vullen elkaar aan, en men kan inderdaad stellen dat dit twee kanten van dezelfde medaille zijn. Typetheorieën gaan in de eerste plaats over wat individuen gemeen hebben, eigenschaptheorieën richten zich op wat hen anders maakt. Ze leiden echter tot een ander begrip van de basisterm persoonlijkheid.

3. psychodynamisch en psychoanalytische theorieën. Hier worden verschillende benaderingen verzameld, waaronder de klassieke theorieën van Freud en Jung, de sociaalpsychologische theorieën van Adler, Fromm, Sullivan en Horney, en de modernere benaderingen van Laing en Pearls. Er zijn veel verschillen tussen hen, maar ze bevatten allemaal een belangrijk gemeenschappelijk basisidee: de persoonlijkheid erin wordt gekenmerkt door het concept integratie. Meestal wordt sterk de nadruk gelegd op ontwikkelingsfactoren, waarbij wordt aangenomen dat de volwassen persoonlijkheid zich in de loop van de tijd geleidelijk ontwikkelt, afhankelijk van hoe de verschillende factoren zijn geïntegreerd. Bovendien wordt veel belang gehecht aan de concepten van motivatie, en daarom wordt geen beschouwing van persoonlijkheidsproblemen theoretisch zinvol geacht zonder een beoordeling van de belangrijkste motivatiesyndromen.

4. Behaviorisme. De basis van deze richting was de verspreiding van persoonlijkheidsonderzoek op basis van: theorieën over leren. Hoewel er geen invloedrijke puur behavioristische persoonlijkheidstheorie is, heeft deze trend andere theoretici ertoe aangezet om het integrale probleem zorgvuldig te overwegen: welk van de stabiele gedragingen die de meeste mensen vertonen, is een gevolg van fundamentele soorten, of stront, of luidsprekers persoonlijkheid, en wat het gevolg is van de constantheid van de omgeving en de opeenvolging van willekeurig optredende versterkingen. Het is niet verwonderlijk dat de hieronder genoemde wetenschappers, die in verschillende mate door het behaviorisme zijn beïnvloed, de persoon zelf niet zien in hun zoektocht naar antwoorden op deze vragen, en tot op zekere hoogte twijfelen aan de noodzaak van de term zelf persoonlijkheid.

5. Humanisme. Deze richting ontstond als een reactie op wat werd gezien als de dominantie van de psychoanalyse en het behaviorisme in de psychologie. Denkers als A. Maslow, K. Rogers, R. May en V. Frankl richtten hun aandacht op fenomenologie, waar subjectieve mentale ervaring van het grootste belang werd geacht, op holisme, tegen het reductionisme van het behaviorisme, en op het belang van het streven naar zelfverwezenlijking. De belangrijkste problemen van het humanisme betreffen de moeilijkheid van wetenschappelijke verificatie van veel van zijn theoretische concepten. Niettemin blijft het een belangrijke benadering van de studie van persoonlijkheid en gaf het aanleiding tot de beweging menselijk potentieel.

6. Theorieën van sociaal leren. Veel van de theoretische redenering vanuit dit oogpunt komt voort uit het probleem van de relatie tussen de impact van het milieu en de impact van eigenschappen die door de natuur worden gegeven. Het begrip persoonlijkheid wordt hier echter beschouwd als die aspecten van gedrag die in de samenleving worden verworven. Vooraanstaand theoreticus Albert Bandura baseert zijn standpunt op het uitgangspunt dat, hoewel leren cruciaal is, voor het verklaren van de ontwikkeling van complexe sociale gedragspatronen (zoals rollen) die in wezen de persoonlijkheid van een persoon vormen, zijn factoren nodig die verschillen van eenvoudige verbindingen van reactie - stimulus en willekeurige versterkingen. Met name cognitieve factoren zoals geheugen, geheugenopslagprocessen en zelfregulatieprocessen zijn belangrijk, en veel onderzoeken hebben zich gericht op het modelleren en observeren van leren als een mechanisme dat een theoretisch bevredigende beschrijving kan geven van menselijk gedrag in de samenleving.

7. situationisme. Deze richting, waarvan de grondlegger Walter Michel was, is afgeleid van het behaviorisme en de sociale leertheorie. Zijn aanhangers zijn van mening dat elk waargenomen stabiel gedragspatroon grotendeels wordt bepaald door de kenmerken situaties dan alle interne typen of persoonlijkheidskenmerken. Inderdaad, het concept van persoonlijkheidskenmerken is vanuit dit gezichtspunt niets anders dan een psychologische constructie van de waarnemer die enige betekenis probeert te geven aan het gedrag van anderen, wat alleen in de geest van de waarnemer bestaat. De constantheid van gedrag wordt meer toegeschreven aan de gelijkenis van situaties waarin een persoon zich neigt te bevinden dan aan interne constantheid.

8. Interactionisme. Deze positie is eclectisch en combineert vaak het onverenigbare. Het geeft toe dat er een zekere mate van waarheid zit in alle bovenstaande, meer enger gerichte theorieën. Het stelt dat persoonlijkheid voortkomt uit de interactie van bepaalde kwaliteiten en predisposities en de manier waarop de omgeving de manier beïnvloedt waarop deze kwaliteiten en gedragstendensen zich manifesteren. Het is helemaal niet vanzelfsprekend dat de persoon volgens deze opvatting bestaat als een afzonderlijk 'ding'. Het wordt eerder een soort algemene term voor complexe elementen van interactie. Het is interessant op te merken dat de bovenstaande theoretische benaderingen kunnen worden gezien als twee verschillende generalisaties over de term zelf. persoonlijkheid, aangezien posities 1-3 een geldig theoretisch construct vertegenwoordigen, een hypothetische innerlijke "entiteit" met een causale rol in gedrag. Posities 4-8 worden gezien als een secundaire factor afgeleid van de persistentie van gedrag, terwijl andere operaties en processen een belangrijke causale rol spelen bij het bepalen van gedrag, en daarom als concept wordt het niet ondersteund door sterke argumenten.

Naast het bovenstaande zijn er andere theoretische benaderingen die de processen van vorming en ontwikkeling van persoonlijkheid weerspiegelen.

3.2. Het proces van vorming en ontwikkeling van persoonlijkheid

Hoe vormen verschillende aspecten en niveaus van functioneren, in interactie met elkaar, een unieke integrale individualiteit, hoe wordt een menselijke persoonlijkheid gevormd? Het proces van vorming en ontwikkeling van persoonlijkheid is het meest begrijpelijk als we kijken naar de drie componenten: determinanten, stadia en persoonlijkheidskenmerken. Determinanten van persoonlijkheid- dit zijn groepen factoren die de vorming en ontwikkeling van persoonlijkheid vooraf bepalen. De meest bestudeerde determinanten zijn biologisch, sociaal en cultureel.

biologisch(erfelijke, genetische, fysiologische) factoren beïnvloeden zowel direct als indirect (bijvoorbeeld de theorie van het bestaan ​​van een directe relatie tussen persoonlijkheidstype en menselijke lichaamsvormen). Sociale factoren(ouders, familie, leeftijdsgenoten, buren, vrienden, zelfbeeld, archetypen) bepalen ook iemands persoonlijkheid. De invloed van sociale factoren stopt niet, zelfs niet wanneer een persoon de volwassenheid bereikt, en de processen socialisatie werkplek en sociale rollen beïnvloeden de menselijke persoonlijkheid, zijn perceptie en gedrag. culturele factoren zijn kenmerken van een enorme sociaal-culturele omgeving die de persoonlijkheid aanzienlijk beïnvloedt en de hiërarchie van waarden, sociale dynamiek vormt. Waardeprioriteiten, motieven, vormen van acceptabel gedrag (bijv. samenwerking, rivaliteit), houding ten opzichte van macht, genderstereotypen variëren en verschillen van land tot land. Persoonlijkheid wordt ook beïnvloed situationele factoren en vaak onvoorspelbaar. Ze kunnen de vorming van een persoonlijkheid beslissend beïnvloeden of een van de verborgen kenmerken ervan onthullen die alleen in speciale situaties verschijnen (bijvoorbeeld spontane heldendaden, misdaden).

U kunt een idee krijgen van de relatie tussen de belangrijkste benaderingen van de vorming en ontwikkeling van persoonlijkheid door Fig. 3.2.1.

Rijst. 3.2.1. Benaderingen voor de vorming en ontwikkeling van persoonlijkheid

Stadia van persoonlijkheidsontwikkeling. Deze benadering beschouwt elke menselijke persoonlijkheid als een persoon die zich door bepaalde stadia ontwikkelt in interactie met de omgeving. De belangrijkste aanhangers van het concept van persoonlijkheidsontwikkeling in fasen (stadia) - Z. Freud, E. Erickson - definiëren het als een verandering in crises van psychosociale identiteit; A. Mas-low en K. Rogers - als een besef van de behoefte aan zelfverwezenlijking; J. Piaget - als een periodisering van mentale ontwikkeling; S. Buhler - als het ontwikkelen van intenties (intenties, doelen) en het vermogen om zelfstandig een bewuste keuze te maken; AV Petrovsky - als een proces van toetreding en integratie met de sociale omgeving; IN EN. Slobodchikov - als de vorming van menselijke subjectiviteit door reflectie.

Socialisatie- dit is de assimilatie van sociale ervaringen door een individu, waarbij een specifieke persoonlijkheid wordt gevormd (voor meer details, zie hoofdstuk 10). De dialectische eenheid van aanpassing, integratie, zelfontwikkeling en zelfrealisatie in het proces van socialisatie zorgt voor een optimale ontwikkeling van het individu gedurende het hele leven van een persoon in interactie met de omgeving. Met betrekking tot EP is het belangrijkste het idee van ontwikkeling. In de loop van de tijd veranderen mensen en het verloop van deze veranderingen is tot op zekere hoogte stabiel en niet willekeurig, en daarom voorspelbaar. Veel veranderingen zijn gunstig en wenselijk voor zowel het individu als de organisatie. Zowel bewuste als onbewuste stadia van persoonlijkheidsontwikkeling worden gekenmerkt door verschillende crises van overgangsperioden (“culturele en organisatorische schok” bij het betreden van een organisatie, enz.).

Model "van onvolwassenheid tot volwassenheid" door K. Argyris. Naast de verschillende theorieën en modellen voor persoonlijkheidsvorming die door psychologen zijn gemaakt, is er een speciaal model voor persoonlijkheidsontwikkeling dat speciaal voor de organisatieomgeving is ontwikkeld door de gedragstheoreticus Chris Argyris. Hij bood aan werkend persoon model die zowel de stadia van persoonlijkheidsontwikkeling als de kenmerken ervan combineert (latente persoonlijkheidskenmerken die mogelijk niet samenvallen met waargenomen gedrag). Volgens Argyris ontwikkelt de menselijke persoonlijkheid zich op elke leeftijd (bewust en onbewust) niet zozeer van stadium tot stadium, maar wordt het in verschillende mate en in verschillende aspecten getransformeerd op de weg van een onvolwassen naar een volwassen staat, gekenmerkt door de correlatie en subjectieve betekenis van een set van zeven basisparameters voor zichzelf persoonlijkheid (tabel 3.2.1). Argyris stelt dat als mensen ervaring en zelfvertrouwen opdoen in hun werk, ze hoogstwaarschijnlijk kunnen worden beschreven aan de hand van parameters die overeenkomen met de volwassenheid (verschillende mate van activiteit, onafhankelijkheid, een verscheidenheid aan gedragsmodellen, enz.). Dit model biedt een methode voor het beschrijven en meten van de groei van een individu in een bepaalde organisatiecultuur en belangrijke aanbevelingen voor managers die moeten proberen om activiteit, onafhankelijkheid en loopbaangroei van een individu te stimuleren en bij te dragen aan de onthulling van zijn capaciteiten. Helaas stelt Argyris dat organisaties doorgaans zijn ontworpen om "onvolwassenheid" te belonen en te belonen en om "volwassenheid" te onderdrukken en te bestraffen. Als hij gelijk heeft, bestaat het belangrijkste conflict (inconsistentie) tussen mensen met de eisen van een volwassen persoonlijkheid en de aard van de formele organisaties waarin ze werken. Deze discrepantie is het startpunt voor het begrijpen van de interactie van het individu (individuele eigenschappen van het individu, zijn attitudes, de behoefte aan zelfverwezenlijking) en de vereisten van de organisatie (regulering van activiteiten, functiebeschrijvingen, enz.).

Tabel 3.2.1

Model "van onvolwassenheid tot volwassenheid" door K. Argyris

Een benadering vanuit het oogpunt van persoonlijkheidskenmerken. Een benadering van de vorming van een persoonlijkheid, gebaseerd op de identificatie van zijn kenmerken, bepaalt een dergelijke combinatie ervan die de persoonlijkheid het beste weerspiegelt. Het is algemeen aanvaard dat persoonlijkheidskenmerken zijn georganiseerd in een hiërarchie, beginnend met specifieke reacties en eindigend met algemene stijlen van psychologisch functioneren. De bekendste theoretici op dit gebied zijn G. Allport, G. Yu. Eysenck, R. Cattell, M. Goldberg en P. Costa met R. McCray.

persoonlijkheidstrek is een basiseenheid van persoonlijkheid en vertegenwoordigt een brede gegeneraliseerde dispositie (neiging) om zich op een bepaalde manier te gedragen, die zich manifesteert in menselijk gedrag in een breed scala van situaties op verschillende tijdstippen. Eigenschappen kunnen worden gekenmerkt door drie eigenschappen: frequentie, intensiteit en reeks situaties.

Onlangs is er een groeiende consensus onder eigenschaptheoretici over parameters "Grote Vijf" (O-C-E-A-N: Openheid voor ervaring - O, bewustzijn - C, extraversie - E, vriendelijkheid - A, neuroticisme - N, of emotionele stabiliteit), vorming vijffactormodel. Dit model wordt bevestigd door een factoranalyse van woorden die persoonlijkheidskenmerken aanduiden, d.w.z. dat mensen in verschillende culturen, die verschillende talen spreken, een persoonlijkheid construeren in overeenstemming met het vijffactorenmodel. Vanuit het oogpunt van de evolutietheorie wordt aangenomen dat fundamentele persoonlijkheidskenmerken bestaan ​​omdat ze een belangrijke adaptieve rol spelen in het proces van natuurlijke selectie. In elk van de Big Five-factoren zijn zes specifieke facetten geïdentificeerd (meer specifieke componenten die de gegeneraliseerde Big Five-factor vormen), die op de juiste schaal worden beoordeeld (zie tabel 3.2.2).

Persoonlijkheidsexperts zijn van mening dat de individuele Big Five-scores van een persoon stabiel blijven na ongeveer 30 jaar. Vóór deze leeftijd zijn significante veranderingen en groei in beoordelingen mogelijk, waardoor sommige psychologen kunnen beweren dat "net als intelligentie en fysieke groei, persoonlijkheidskenmerken hun punt van volledige volwassenheid hebben. Persoonlijke ontwikkeling is pas aan het einde van het derde levensdecennium voltooid. Dit model (de Russische versie ervan werd in 2000 ontwikkeld door Burlachuk) kan met succes worden toegepast op gebieden als beroepskeuzevoorlichting, persoonlijkheidsdiagnostiek, EP, aangezien de vijf hoofdkenmerken nauw verband houden met gezamenlijke activiteiten in een organisatie en, samen met fysieke kenmerken en capaciteiten, van invloed zijn op het succes bij het uitvoeren van taken en verantwoordelijkheden.

3.3. Persoonlijkheid en werk

Individuele verschillen met betrekking tot de studie van EP kunnen worden onderverdeeld in drie groepen: demografische kenmerken(bijvoorbeeld leeftijd en geslacht), bevoegdheid(bijv. aanleg en capaciteiten) en psychologische kenmerken(waardensysteem, attitudes, werkhouding, karakter). Elke functie kan de productiviteit beïnvloeden door het vermogen van een persoon om doelen te bereiken te beïnvloeden. Het belang van verschillende factoren hangt natuurlijk af van de aard van het werk en de eisen van de werkgever.

Demografische kenmerken karakteriseren tot op zekere hoogte een persoon. Sommigen van hen zijn intern, zoals geslacht, ras, etniciteit, leeftijd; andere zijn extern - sociaal-economische status en opleidingsniveau. Demografische kenmerken kunnen ook worden onderverdeeld in tijdelijke kenmerken, bijvoorbeeld

Tabel 3.2.2

Persoonlijkheidskenmerken die deel uitmaken van de Big Five (O-C-E-A-N)

sociaaleconomische status en constanten zoals waar iemand als kind woonde en de grootte en sociaaleconomische status van zijn gezin. Demografische kenmerken, competentie en psychologische kenmerken weerspiegelen verschillende aspecten van de persoonlijkheid, dus ze zijn allemaal belangrijk bij het bepalen van de individualiteit van een persoon.

De gevormde stereotypen van de perceptie van mensen zijn gebaseerd op persoonlijke kenmerken als leeftijd, mentale ontwikkeling, fysieke of mentale handicap, nationale of religieuze overtuiging. Managers en andere leidinggevenden die vasthouden aan standaard werkwijzen, verliezen de individuele verschillen van mensen uit het oog. Helaas vormen stereotypen vaak de basis voor onjuiste generalisaties en beslissingen van managers. Stereotypisch denken is ongezond denken. Het is duidelijk dat werkprestaties niet afhankelijk zijn van geslacht, er zijn geen sterke verschillen tussen een man en een vrouw in het vermogen om problemen op te lossen, in analytisch denken, motivatie, talenten, leren of gezelligheid. En als je rekening houdt met het verloop van het personeelsbestand, dan lopen de gegevens zo door elkaar dat het onmogelijk is om tot een eenduidige conclusie te komen.

Gezien de verschillen tussen mensen in het dagelijks leven, moet allereerst aandacht worden besteed aan demografische kenmerken. Ook bij het bespreken van arbeidsomstandigheden zijn ze van belang om goed in te kunnen spelen op de wensen en eisen van medewerkers. Desondanks leiden demografische verschillen maar al te vaak tot een verkeerde inschatting van het potentieel van een werknemer. Een manager moet altijd in gedachten houden dat demografische kenmerken niet de beste indicator zijn van hoe een bepaalde persoon geschikt is voor een bepaalde baan. Competentie, waardesysteem, attitudes en karaktereigenschappen zijn veel belangrijker factoren.

concept bevoegdheid omvat neigingen en vaardigheden die zo noodzakelijk zijn voor een persoon in het werk. neiging is het vermogen om te leren. Capaciteiten kunnen worden gedefinieerd als capaciteiten die een persoon in staat stellen een bepaalde taak uit te voeren die in een bepaalde situatie nodig is. Met andere woorden, een neiging is een potentieel vermogen. Mogelijkheden- aangeboren of verworven tijdens het leerproces eigenschappen die een persoon in staat stellen om mentale of fysieke acties uit te voeren, wat de voorwaarden zijn voor het bereiken van efficiëntie bij vele soorten activiteiten. Algemene vaardigheden omvatten intelligentie (inclusief perceptuele en cognitieve vaardigheden), leren, creativiteit, reflexiviteit, activiteit, zelfregulatie. Vaardigheden kunnen worden gedefinieerd als mentaal, fysiek en psychomotorisch. Als we het op organisatieniveau beschouwen, kunnen we zeggen dat de capaciteiten en inspanningen die een persoon tijdens het werk levert, de belangrijkste factoren zijn die zijn gedrag en prestaties bepalen. De vraag is niet dat de werker al deze vermogens in hun hoogste manifestatie moet hebben, maar dat verschillende taken de specifieke ontwikkeling van een of ander type bekwaamheid vereisen. Deze bepaling is van fundamenteel belang voor het begrijpen en voorspellen van het gedrag van het individu tijdens het werk.

Bevoegdheid is ook een belangrijke indicator voor werkgevers, te beginnen vanaf het moment dat de manager net werknemers aanwerft. Nadat een persoon met de juiste eigenschappen is geselecteerd, worden verschillende trainingsprogramma's, trainingen en seminars gebruikt om de benodigde vaardigheden te verbeteren en te ontwikkelen. Technieken voor het verbeteren van vaardigheden zijn een belangrijke bijdrage aan de menselijke hulpbronnen, omdat competentie een kracht is geworden die een persoon kan stimuleren. Psychologen noemen dit de drijvende kracht. Competentie geeft een persoon een gevoel van perfecte beheersing van het beroep. Medewerkers die zich bewust zijn van hun competentie in zaken die voor hun werk relevant zijn, werken efficiënter. In die zin wordt competentie - mentaal en fysiek - een bron die mensen inspireert om hard te werken.

EP-onderzoekers besteden veel aandacht aan de afweging van de persoonlijke kwaliteiten van mensen die van belang zijn voor de uitvoering van een bepaalde functie. Daarom is het nuttig voor managers om vertrouwd te raken met een aantal persoonlijkheidskenmerken die kunnen worden gebruikt om gedrag in organisaties te voorspellen. Belangrijke persoonlijke kenmerken zijn onder meer eigenwaarde, locus of control, autoritarisme, machiavellisme, type A-oriëntatie, prestatiegerichtheid, risicobereidheid, dogmatisme, zelfcontrole.

Eigenwaarde bepaalt het niveau waarop een persoon zijn betekenis, geluk en effectiviteit evalueert. Met andere woorden, zelfrespect van het individu vertegenwoordigt iemands eigen beoordeling van de betekenis ervan, de mate van iemands houding ten opzichte van zichzelf. Mensen hebben een persoonlijke mening over hoe ze moeten handelen, over hun capaciteiten, over hoe ze in de ogen van anderen kijken. Onderzoek toont aan dat het gevoel van eigenwaarde voor een groot deel afhankelijk is van de situatie, persoonlijk succes of falen, de mening van anderen, van de rol die iemand naar eigen mening speelt. Toch kan het gevoel van eigenwaarde worden beschouwd als een redelijk stabiel hoofdkenmerk of dimensie van iemands persoonlijke kwaliteiten, geassocieerd met de kenmerken van zijn werk, de motivatie van acties en de verwachting van succes.

Zelfrespect beïnvloedt het menselijk gedrag in organisatorische en sociale termen op verschillende zeer belangrijke manieren. Zelfwaardering is bijvoorbeeld gerelateerd aan de initiële keuze die een werknemer maakt. Mensen met een hoog zelfbeeld zijn onderhevig aan een hoge mate van risico bij hun werkkeuze, kunnen aangetrokken worden tot hogere functies, zijn vatbaarder voor het kiezen van niet-traditionele beroepen dan mensen met een lager zelfbeeld. Mensen met een lager zelfbeeld stellen zichzelf minder moeilijke taken dan mensen met een hoger zelfbeeld en zijn vatbaarder voor de invloed van anderen op het gebied van organisatorische kwesties.

Locus of control- een persoonlijkheidskenmerk, voor het eerst beschreven en bestudeerd door J. Rotter. Mensen kunnen worden gekenmerkt door een interne of externe locus of control. Degenen die erbij horen externe locus of control (externen), geloven dat alle gebeurtenissen in het leven voornamelijk het resultaat zijn van toeval of geluk. Ze voelen zich voortdurend gegijzeld door het lot, waarvan het spel buiten hun controle ligt. Mensen die worden gekenmerkt interne locus of control (internals), geloven dat ze de loop van hun leven kunnen beïnvloeden en dat wat hen is overkomen of zal gebeuren het resultaat is van hun eigen beslissingen. Ze beschouwen zichzelf als meesters van hun eigen lot. Studies tonen aan dat individuen met een interne locus of control meer werktevredenheid rapporteren wanneer ze werken onder participatief (d.w.z. met elementen van zelfmanagement) management, terwijl werknemers met een externe locus of control zich comfortabel voelen bij directief management. De onderlinge relaties van indicatoren van de locus of control met de kenmerken van het werk van medewerkers, hun motivatie, tevredenheid, toewijding en perceptie van de managementstijl worden gevonden. Het gedrag van externen is bijvoorbeeld sterk afhankelijk van beloningen, en ontevredenheid met het werk maakt het mogelijk om het vertrek uit de organisatie te voorspellen van individuen met een hoge mate van interne locus of control.

Externen zijn over het algemeen minder tevreden met hun status in de organisatie, zijn vaker afwezig op de werkplek om objectieve redenen, voelen zich minder betrokken bij het werk en het organisatieleven dan interne medewerkers. De ontevredenheid van externen is grotendeels te wijten aan het feit dat zij zichzelf zien als verstoken van controle over organisatorische processen. Tegelijkertijd zien internals dezelfde processen als het resultaat van hun eigen handelen. Het is merkwaardig hoe het weloverwogen persoonlijkheidskenmerk de gezondheid van werknemers beïnvloedt. Internen geloven dat hun gezondheid in hun eigen handen ligt, en daarom behandelen ze het met grotere verantwoordelijkheid, tonen een verlangen naar een gezonde levensstijl en een bereidheid om slechte gewoonten op te geven. Dit bepaalt grotendeels hun minder absenteïsme dan internals, uitvluchten uit het leven van de organisatie. Net als de attribuuttheorie, locus of control-concept richt zich op mensen die uitleggen wat er met hen gebeurt. Het is van groot bestuurlijk belang. Internen hebben meer kans om inspraak te hebben in hoe ze hun werk doen, omdat ze geloven dat wat er met hen gebeurt, afhangt van hoe goed ze hun omgeving beheersen. Externen daarentegen zijn mogelijk minder bereid om deel te nemen aan het besluitvormingsproces.

autoritarisme- dit is een gedragsmodel dat gebaseerd is op de overtuiging dat er verschillen in status en macht in de organisatie zijn (of zouden moeten zijn) en dat het gebruik van macht een noodzakelijk en belangrijk element is in het functioneren van een effectieve organisatie. Mensen met hoge autoritaire scores hebben geen intellectuele twijfels, zijn respectvol naar mensen met een hogere status en negeren ondergeschikten, wantrouwend tegenover verandering, en zullen eerder regels volgen. Ze laten zich vaak zien als leiders in situaties die eenheid van bevel en hoge eisen vereisen. De aanwezigheid van autoritaire trekken bij werknemers heeft een negatieve invloed op hun OP en activiteiten in situaties waarin werk empathie voor anderen, tact en het vermogen om zich aan te passen aan complexe veranderende omstandigheden vereist. Tegelijkertijd, waar de organisatorische situatie zeer gestructureerd is en het succes van de activiteit in de eerste plaats afhangt van strikte naleving van regels en voorschriften, zijn de autoritaire kenmerken van werknemers heel toepasselijk.

Een ander persoonlijkheidskenmerk dat dicht bij autoritarisme ligt, wordt machiavellisme genoemd (genoemd naar de 16e-eeuwse Italiaanse politicus en schrijver Niccola Machiavelli, auteur van de beroemde verhandeling De prins, die vertelt hoe je macht kunt verkrijgen en gebruiken).

machiavellisme. Individuen met deze eigenschap zijn pragmatisch, houden voortdurend een emotionele afstand tot andere mensen en gaan in hun acties uit van het feit dat het doel de middelen heiligt. "Als het middel het gewenste resultaat geeft, gebruik het dan zonder na te denken of je waardig of onwaardig hebt gehandeld" - dit is het principe dat zo'n werker bewust of spontaan volgt. persoonlijkheid met eigenschappen machiavellisme- dit is een persoon die andere mensen probeert te gebruiken om zijn eigen problemen op te lossen, in grotere mate het verlangen onthult om anderen te manipuleren, de wil om te winnen, het vermogen om hem te overtuigen dat hij gelijk heeft en onwil om naar iemands advies te luisteren en vermaningen. Ze zijn emotieloos en onafhankelijk, ze proberen de situatie in eigen hand te nemen en halen het liefst het maximale uit de minst voorspelbare situaties. Ze handelen doelbewust genoeg als de oplossing van het probleem hen in de een of andere vorm voldoende voordeel oplevert. De manifestatie van dit persoonlijkheidskenmerk is te wijten aan bepaalde organisatorische factoren. De volgende omstandigheden zijn bijzonder gunstig voor personen met uitgesproken machiavellisme: 1) wanneer hun interactie met anderen niet indirect plaatsvindt, maar verloopt via directe communicatie, van aangezicht tot aangezicht; 2) wanneer de situatie vol onzekerheid is en niet wordt beperkt door strikte regels en instructies, waardoor er veel ruimte is voor improvisatie; 3) wanneer er in een groep of organisatie sprake is van een algemene emotionele betrokkenheid en focus op privékwesties.

De waarde van personen met hoge machiavellistische scores voor een organisatie hangt niet alleen af ​​van het soort werk, maar ook van de rol die ethische overwegingen spelen bij het evalueren van prestaties. Bij taken die onderhandelingsvaardigheden vereisen of waar de kosten om te winnen hoog zijn, kunnen dergelijke werknemers buitengewoon productief zijn. Maar als het doel de middelen niet kan heiligen, als er absolute normen van ethisch gedrag zijn, of als de bovengenoemde organisatorische factoren aanwezig zijn, dan is het nauwelijks mogelijk om het gedrag van een persoon met zo'n persoonlijkheidskenmerk te voorspellen. Er zijn verschillen tussen vertegenwoordigers van verschillende culturen met betrekking tot gedrag in de stijl van Machiavelli. In culturen waar de kracht van sociale autoriteit een grote rol speelt, zijn managers met een hoog gedrag in deze stijl succesvoller. Deze managers zijn ook succesvol in het bedrijfsleven omdat ze gewend zijn om in een zeer competitieve en complexe omgeving te werken en succes voor een lange tijd kunnen vasthouden.

Oriëntatie A. Het concept van type A-oriëntatie is aanzienlijk geëvolueerd, niet alleen vanwege het aanzienlijke risico op vaatziekten, maar ook omdat het belangrijke toepassingen heeft voor het voorspellen van gedrag zowel binnen als buiten het werk, en ook vanwege zijn reactie op stress. Type A-oriëntatie wordt gekenmerkt door een onderliggende “alles en alles”-tendens van de manager, die tot uiting komt in het feit dat dergelijke mensen voortdurend de behoefte voelen om zich te haasten, worden gekenmerkt door een onwil om te wachten, voortdurend tijdgebrek voelen, zoals om te concurreren en te concurreren op het werk en in alledaagse situaties, hun resultaten constant te vergelijken met de resultaten van andere mensen. Zulke mensen nemen verschillende dingen tegelijk aan, ze onderscheiden zich ook door uitzonderlijke ambitie en agressiviteit, ze streven altijd naar prestaties, lopen, zoals ze zeggen, "vooruit op de locomotief", drijven zichzelf in krappe tijdsframes en staan ​​zichzelf niet toe om afwijken van hun doelen. Ze hebben werk nodig dat stressvol, snel, inherent competitief en veeleisend is. Ze zijn opvliegend, vaak vijandig tegenover anderen, maar verbergen dit met succes. Hun agressiviteit komt tot uiting in concurrentievermogen, vooral op het werk. Als ze vinden dat ondergeschikten of collega's te langzaam werken, verbergen ze hun ongeduld of woede niet. Type A-mensen zijn constant in spanning, stress is hun normale toestand. Zelfs als ze in een relatief rustige omgeving werken, blijft hun eigen stress een bepalend kenmerk van hun persoonlijkheid. Ze zijn meestal extraverte mensen met een sterk gevoel van eigenwaarde; hals over kop aan het werk gaan en een grote behoefte hebben aan prestatie en macht.

In tegenstelling tot zulke mensen, zijn individuen met type B oriëntatie gekenmerkt door een goedmoedig en opgewekt karakter, minder onderhevig aan concurrentie in dagelijkse aangelegenheden. Ze zijn toleranter en meer ontspannen dan mensen met oriëntatie A, luisteren aandachtiger naar de gesprekspartner, proberen nauwkeuriger hun gedachten te uiten in een gesprek. Ze kunnen net zo ambitieus zijn als Type A-mensen, maar ze hebben een aantal andere persoonlijkheidskenmerken. Ze zijn minder vatbaar voor industriële en huishoudelijke stress, hebben minder last van hun schadelijke effecten, hoewel ze net zo hard werken en in een niet minder stressvolle omgeving.

Mensen die tot deze twee typen behoren, reageren verschillend op chronische stress, die praktisch onafhankelijk van hen is. Een type A-persoon zal bijvoorbeeld zijn best doen om een ​​ongunstige situatie ongedaan te maken, en als het hem niet lukt, zal frustratie toeslaan en zal hij zijn armen neerleggen. In vergelijkbare omstandigheden zal een type B-persoon niet opgeven en proberen met de grootst mogelijke efficiëntie te handelen.

De resultaten van onderzoek naar de persoonlijkheidskenmerken van personen behorend tot type A en B suggereren dat er een directe relatie is tussen gedrag dat overeenkomt met type A en vaatziekten, depressie en manifestaties zoals woede en vijandigheid.

Prestatie gericht- nog een persoonlijkheidskenmerk waarmee je bepaalde patronen van individueel gedrag kunt voorspellen. Onderzoek naar dit kenmerk heeft zich geconcentreerd op de noodzaak om resultaten te bereiken. Een persoon met een hoge prestatiebehoefte wordt voortdurend overweldigd door de wens om nog beter te presteren. Hij streeft ernaar obstakels te overwinnen, terwijl hij wil voelen dat zijn succes (of falen) het resultaat is van zijn eigen inspanningen. Hij kiest bewust of onbewust voor taken met een gemiddelde moeilijkheidsgraad. Als de taak heel gemakkelijk is, wordt het niet als een uitdaging gezien. Een medewerker met een hoge prestatiegerichtheid haalt geen voldoening uit het uitvoeren van taken die geen test zijn van zijn professionaliteit en capaciteiten. Evenzo vermijdt hij taken die buitengewoon moeilijk zijn en de kans op succes te laag is. In deze situatie, zelfs in het geval van succes, zal hij geen plezier krijgen, in de overtuiging dat hier meer geluk is dan zijn inspanningen en capaciteiten. We kunnen stellen dat zo iemand meer bereid is taken op zich te nemen die een kans van slagen hebben van ongeveer vijftig procent. Als een manager op zoek is naar een uitvoerder voor complexe taken die een test van vaardigheid en bekwaamheid vormen die een verantwoordelijke houding en inspanning vereist, kunnen werknemers met een hoge prestatiegerichtheid het meest geschikt zijn.

risicobereidheid- een eigendom van een persoon, uitgedrukt in een constante wens om de kansen te benutten die zich voordoen. Onderzoek toont aan dat risicobereidheid gerelateerd is aan de aard van de besluitvorming in organisaties. Zo besteden managers met hoge indicatoren van risicobereidheid minder tijd en krijgen ze weinig informatie bij het nemen van beslissingen. Interessant is dat het gebrek aan informatie en tijd geen invloed heeft op de kwaliteit van deze beslissingen: hun nauwkeurigheid en validiteit liggen op hetzelfde niveau als die van managers die hun acties lang afwegen en erover nadenken.

Traditioneel, en terecht, wordt aangenomen dat een manager risicovolle beslissingen moet vermijden. Er zijn echter niet alleen individuele verschillen in de neiging om risico's te nemen, maar ook significante verschillen in de eisen die aan dit persoonlijkheidskenmerk van een manager worden gesteld bij het oplossen van specifieke managementproblemen.

Dogmatisme- een individueel kenmerk dat de afwezigheid van twijfels over de eigen juistheid weerspiegelt en het onvermogen om te heroverwegen of opnieuw te beoordelen wat al bekend, gedaan is. Studies tonen aan dat managers met een hoge mate van dogmatisme altijd vertrouwen hebben in de juistheid van hun beslissingen en vaak tegenstanders en critici zijn vana's.

Zelfcontrole. Bij het observeren van individuele werknemers op de werkplek is het vaak voldoende om eenvoudigweg de stijl van hun werk en het type persoonlijkheid waarop ze betrekking hebben te bepalen. In verschillende situaties opereren ze binnen bepaalde regels. Afzonderlijke individuen kunnen niet worden toegeschreven aan een specifiek type, of hun gedrag varieert afhankelijk van een bepaalde situatie. De verklaring waarom het gedrag van sommige mensen strikt in het kader van een bepaald type gedrag past, terwijl anderen dat niet doen, geeft zelfcontrole (zelfsturing, zelfregulering, zelfcontrole).

Zelfcontrole is het vermogen van een persoon om de omgeving te begrijpen en correct te beoordelen om een ​​gedragslijn te ontwikkelen. Personen met een hoog niveau van zelfcontrole beoordelen de omgeving adequaat en volledig en kiezen de meest geschikte handelwijze. Het resultaat is hun voortdurend veranderend gedrag afhankelijk van de specifieke situatie. Het gedrag van een persoon met een laag niveau van zelfcontrole hangt voornamelijk af van zijn eigen interne toestand en is vrij stabiel en voorspelbaar, ongeacht de situatie. Enkele interessante voorbeelden van gedrag in de werkomgeving van mensen met een hoog en laag niveau van zelfcontrole suggereren dat mensen met een hoog niveau van zelfcontrole vaak leiders worden en de kunst van het management veel sneller leren dan hun tegenhangers met een laag niveau van zelfcontrole. toezicht houden. Bovendien zijn managers met een hoge mate van zelfcontrole actiever in staat om verschillende gedragsculturen waar te nemen.

Dus in een veranderende situatie waarin een persoon voortdurend in een omgeving moet kunnen navigeren, kunnen alleen mensen met een hoge mate van zelfcontrole de uitdaging van een dynamische en steeds complexere externe omgeving aan.

3.4. Waarden

Aanvankelijk worden waarden als criteria, een maatstaf voor schoonheid of lelijkheid, goed en kwaad, waarheid en onwaarheid, toelaatbaar en verboden, eerlijk en oneerlijk vastgelegd in het publieke bewustzijn en de cultuur. Waarden uitgedrukt in de vorm van normatieve ideeën (houdingen, imperatieven, verboden, doelen, projecten) fungeren als richtlijnen voor menselijke activiteit. En toch krijgen waarden die objectief en duurzaam zijn voor de cultuur van de hele samenleving pas een subjectieve betekenis voor een bepaalde persoon nadat ze ermee in contact zijn gekomen. Het is als het gaat om bewustzijn, reflectie van de meest algemene semantische formaties die belangrijk en belangrijk worden voor een persoon, het is gepast om over persoonlijke waarden te praten. Dus, persoonlijke waarden- dit zijn de algemene componenten van de zin van zijn leven bewust en geaccepteerd door een persoon. Persoonlijke waarden moeten worden voorzien van een semantische, emotioneel ervaren, ontroerende levenshouding. waarde men kan iets noemen dat van bijzonder belang is voor een persoon, iets dat hij bereid is te beschermen en te beschermen tegen inbreuk en vernietiging door andere mensen.

Ieder mens heeft persoonlijke waarden. Onder deze waarden zijn zowel uniek, alleen kenmerkend voor een bepaald individu, als waarden die hem verenigen met een bepaalde categorie mensen. Vrijheid van creativiteit, innovatieve ideeën, respect voor intellectueel eigendom zijn bijvoorbeeld kenmerkend voor creatieve mensen. Er zijn waarden die voor alle mensen belangrijk zijn en een universele betekenis hebben - bijvoorbeeld vrede, vrijheid, het welzijn van dierbaren, respect en liefde. De aanwezigheid van gemeenschappelijke waarden helpt mensen elkaar te begrijpen, samen te werken, hulp en ondersteuning te bieden. De afwezigheid van gemeenschappelijke waarden (objectief of subjectief) of de tegenstrijdigheid van waarden verdeelt mensen in kampen, verandert ze in tegenstanders, rivalen en tegenstanders. De studie van waarden neemt een belangrijke plaats in in software, aangezien waarden zulke individuele kenmerken zijn die de attitudes, attitudes, percepties, behoeften en ambities van mensen beïnvloeden.

Ouders, vrienden, leraren, sociale groepen kunnen de vorming van iemands individuele waarden beïnvloeden. Het hiërarchische systeem van persoonlijke waarden wordt gevormd tijdens het leren en opdoen van levenservaring onder invloed van de heersende culturele omstandigheden. Omdat het proces van leren en ervaring opdoen voor iedereen anders is, zijn verschillen in samenstelling en hiërarchie van het waardesysteem onvermijdelijk.

Psycholoog M. Rokeach geïdentificeerd waarden als diepe overtuigingen die acties en oordelen in verschillende situaties bepalen. Ook ontwikkelde hij de inmiddels meest gebruikte methode voor het bestuderen van waardeoriëntaties, gebaseerd op de directe rangschikking van een lijst met waarden. Hij verdeelt waarden in twee grote groepen: terminale waarden (values-goals) - overtuigingen dat een of ander ultiem doel van het individuele bestaan ​​het nastreven waard is, en instrumentele waarden (values-means), die de overtuiging weerspiegelen dat dat een bepaalde handelwijze of eigendom van de persoon verdient in elke situatie de voorkeur. De kernwaarden zijn diegene die voor een persoon op zich van belang zijn. Voorbeelden zijn succes, vrede en harmonie, veiligheid en vrijheid, gezond verstand en het heil van de ziel. Instrumentele waarden omvatten alles wat ertoe doet als middel of manier om doelen te bereiken, bijvoorbeeld moed en vrijgevigheid, bekwaamheid en vooruitzichten, hulp en onafhankelijkheid. Van bijzonder belang is het systeem van levenswaarden van A. Adler, weergegeven in de tabel. 3.4.1.

Een andere classificatie van waarden werd in de jaren dertig ontwikkeld. psycholoog Gordon Allport en zijn collega's. Ze verdeelden waarden in zes typen:

theoretisch interesse in het ontdekken van de waarheid door middel van redenering en systematische reflectie;

economisch interesse in nut en bruikbaarheid, inclusief de accumulatie van rijkdom;

stijlvol interesse in schoonheid, vorm en harmonie;

sociaal interesse in mensen en liefde als relatie tussen mensen;

politiek interesse om macht te hebben en mensen te beïnvloeden;

religieus interesse in de eenheid en het begrip van de kosmos.

Tabel 3.4.1

Menselijk waardesysteem (volgens Alfred Adler)

In 1990 identificeerden onderzoekers verschillende meer specifieke waarden die direct van toepassing zijn op werkende mensen:

prestatie (doorzettingsvermogen) maak af waar je aan begonnen bent en werk hard om de moeilijkheden van het leven te overwinnen;

hulp en zorg- andere mensen verzorgen en helpen;

eerlijkheid- spreek de waarheid en doe wat u denkt dat goed is;

gerechtigheid- een onpartijdige rechter zijn.

toewijzen welzijnswaarden, die worden opgevat als die waarden die een noodzakelijke voorwaarde zijn voor het in stand houden van de fysieke en mentale activiteit van mensen. De bekende socioloog professor S. S. Frolov verwijst naar hen de volgende waarden: welzijn(inclusief gezondheid en veiligheid), rijkdom(bezit van verschillende materiële goederen en diensten), vaardigheid(professionaliteit in bepaalde activiteiten), onderwijs(kennis, informatiepotentieel en culturele banden), respect(inclusief status, prestige, roem en reputatie). Naar de groep morele waarden omvatten vriendelijkheid, rechtvaardigheid, deugd en andere morele eigenschappen. Zo'n waarde als macht wordt als een van de meest universele en significante beschouwd, omdat je hiermee andere waarden kunt verwerven.

De invloed van persoonlijke waarden op menselijk gedrag hangt af van de mate van duidelijkheid en consistentie. Het vervagen van waarden veroorzaakt inconsistentie van acties, omdat het gemakkelijker is om zo'n persoon te beïnvloeden dan een persoon met een duidelijk en duidelijk waardensysteem. De kracht van persoonlijkheid hangt direct af van de mate van kristallisatie van persoonlijke waarden. Duidelijke en consistente waarden komen tot uiting in een actieve levenshouding, verantwoordelijkheid van een persoon voor zichzelf en de situatie om hem heen, bereidheid om risico's te nemen om doelen te bereiken, initiatief en creativiteit.

Criteria voor duidelijkheid van persoonlijke waarden zijn:

regelmatige reflecties over wat belangrijk en onbelangrijk is, goed en slecht;

de zin van het leven begrijpen;

het vermogen om gevestigde eigen waarden in twijfel te trekken;

openheid van bewustzijn voor nieuwe ervaringen;

de wens om de standpunten en standpunten van andere mensen te begrijpen;

open uitdrukking van iemands mening en bereidheid tot discussie;

volgorde van gedrag, correspondentie van woorden en daden;

serieuze houding ten opzichte van waardenkwesties;

manifestatie van vastberadenheid en vastberadenheid op fundamentele kwesties;

verantwoordelijkheid en activiteit.

Een leider die onduidelijk is over zijn eigen waarden heeft geen solide basis voor actie, hij is geneigd om spontane en ondoordachte beslissingen te nemen. Waarden zijn niet iets dat kan worden gezien, en daarom ontgaan ze vaak aan begrip. Ze kunnen alleen worden herkend door de reacties te bestuderen die ten grondslag liggen aan het gedrag van zichzelf en anderen. Waarden leren begrijpen is belangrijk voor managers omdat waarden het gedrag van een individu op de werkvloer kunnen beïnvloeden. Dit gebeurt ofwel door de gewaarwordingen, gevoelens en acties van de werknemer rechtstreeks te beïnvloeden, ofwel door waarde congruentie- samenvallen van ideeën over waarden, wanneer een persoon dezelfde emoties ervaart en uitdrukt wanneer hij wordt geconfronteerd met andere mensen met een vergelijkbaar waardensysteem. Studies uitgevoerd in reële productieomstandigheden hebben bijvoorbeeld aangetoond dat als er een congruentie is van waarden (plichtsbesef, hulp, eerlijkheid en rechtvaardigheid) tussen een baas en ondergeschikten, ondergeschikten meer voldoening halen uit het werken met deze baas. Wanneer waarden echter niet overeenkomen, ontstaan ​​er conflicten over welke doelen moeten worden gesteld en hoe deze kunnen worden bereikt.

De mismatch van waardesystemen wordt soms veroorzaakt door het feit dat mensen groeien en zich als individuen vormen in verschillende perioden en in verschillende sociaal-economische omstandigheden. Culturele wortels kunnen ook een bron zijn van mismatch in waardesystemen. Prioriteiten van waarden zijn wat de ene nationale cultuur van de andere onderscheidt. Waar culturele verschillen bestaan, zijn problemen te verwachten wanneer mensen met verschillende etnische achtergronden samenwerken. Moderne managers zouden op tijd moeten begrijpen welke belangen en verlangens er heersen onder werknemers, aangezien een hogere arbeidsproductiviteit juist daar is waar jonge werknemers werk doen dat hun belangen zoveel mogelijk bevredigt, en tegelijkertijd hebben managers vergelijkbare aspiraties als hen.

Het veranderen van waarden is een moeilijke taak voor managers, vooral wanneer arbeid, productiewaarden in strijd zijn met anderen (bijvoorbeeld het probleem van de mismatch tussen de belangen van werk en gezin). Manieren waarop mensen de waarden van anderen proberen te beïnvloeden, zijn onder meer: ​​moraliseren, het goede voorbeeld geven, niet-interventie, helpen om specifieke waarden te verduidelijken, bijvoorbeeld wanneer passende verandering nodig is. Het waardesysteem is dus een individuele eigenschap van een persoon, afhankelijk van culturele wortels. Maar er zijn ook organisatiebelangen die onderdeel uitmaken van de organisatiecultuur.

3.5. Instellingen

3.5.1. Concept, componenten en functies van installaties

Om het gedrag van een persoon te beschrijven en te verklaren, wordt vaak de term "houdingen" gebruikt, waarvan het geheel wordt beschouwd als een integraal onderdeel van de innerlijke essentie van de persoonlijkheid. Attitudes dicteren richtlijnen aan een persoon in de wereld om hem heen, dragen bij aan de richting van het proces van cognitie van de wereld om de aanpassing aan zijn omstandigheden, de optimale organisatie van gedrag en acties daarin te verbeteren. Ze leggen een verband tussen cognitie en emoties, tussen cognitie en gedrag, "leg uit" aan een persoon wat te "verwachten", en verwachtingen zijn een belangrijke richtlijn bij het verkrijgen van informatie. Instellingen helpen bij het voorspellen van menselijk gedrag op de werkplek en helpen de werknemer zich aan te passen aan de werkomgeving. Ze spelen dus een belangrijke rol bij het creëren van een organisatiemodel van gedrag.

Een Engels woord vertalen houding("houding", soms schrijven ze "houding", - verbale evaluatie een persoon van een object, object of fenomeen) in het OP gebruiken vergelijkbare betekenis (maar geen synoniemen) Russische termen: locatie, positie, dispositie, houding, houding, sociale houding. Kortheidshalve gebruiken we de termen "sociale houding" of "houding". Installatie - het is de constante bereidheid van een persoon om op een bepaalde manier te voelen en zich te gedragen in relatie tot iets of iemand.

De meeste moderne onderzoekers onderscheiden het volgende: installatie componenten:

affectieve component(gevoelens, emoties: liefde en haat, sympathieën en antipathieën) vormt een houding ten opzichte van het object, vooroordelen (negatieve gevoelens), aantrekkelijkheid (positieve gevoelens) en neutrale emoties. Dit is het kernonderdeel van de installatie. De emotionele toestand gaat vooraf aan de organisatie van de cognitieve component;

cognitieve (informatieve, stereotiepe) component(perceptie, kennis, geloof, mening over het object) vormt een bepaald stereotype, model. Het kan bijvoorbeeld worden weerspiegeld door factoren van kracht, activiteit;

conatieve component(effectief, gedragsmatig, vereist de toepassing van wilskracht) bepaalt de manier waarop gedrag wordt opgenomen in het proces van activiteit. Dit onderdeel omvat de motieven en doelen van gedrag, de neiging tot bepaalde acties. Dit is een direct waarneembare component, die mogelijk niet samenvalt met een verbaal uitgedrukte bereidheid om zich op een bepaalde manier te gedragen in relatie tot een bepaald object, onderwerp of gebeurtenis.

Het volgende kan worden onderscheiden: instellingen eigenschappen.

Aanwinsten. De overgrote meerderheid van persoonlijkheidsattitudes is niet aangeboren. Ze worden gevormd (familie, leeftijdsgenoten, samenleving, werk, cultuur, taal, gewoonten, media) en worden door een persoon verworven op basis van zijn eigen ervaring (familie, werk, enz.).

relatieve stabiliteit. De instellingen bestaan ​​totdat er iets wordt gedaan om ze te wijzigen.

variaties. Houdingen kunnen variëren van zeer gunstig tot ongunstig.

Routebeschrijving. Attitudes zijn gericht op een specifiek object, waarbij een persoon bepaalde gevoelens, emoties of bepaalde overtuigingen kan hebben.

Gedragscomponent - dit is de intentie om je op een bepaalde manier te gedragen in reactie op een gevoel, het resultaat van een houding, een neiging tot kenmerkende acties (fig. 3.5.1).

Rijst. 3.5.1. Communicatie tussen de componenten van de installatie

Houding is een variabele die zit tussen reeds bestaande verwachtingen, waarden en de intentie om zich op een bepaalde manier te gedragen. Het is belangrijk om te begrijpen dat er mogelijk geen consistente relatie is tussen houding en gedrag. Instelling leidt tot de intentie om zich op de een of andere manier te gedragen. Aan dit voornemen kan onder de gegeven omstandigheden al dan niet worden voldaan. Hoewel attitude gedrag niet altijd eenduidig ​​definieert, is de relatie tussen attitude en intentie om zich op een bepaalde manier te gedragen van groot belang voor een manager. Denk aan je werkervaring of praat met andere mensen over hun werk. Het is niet ongewoon om klachten te horen over iemands "slechte houding". Deze klachten komen voort uit onvrede over het gedrag dat gepaard gaat met een slechte houding. Ongunstige attitudes in de vorm van ontevredenheid over het werk leiden tot personeelsverloop (wat kostbaar is), ziekteverzuim, laatkomers, slechte productiviteit en zelfs een slechte lichamelijke of geestelijke gezondheid. Daarom is het een van de taken van een manager om zowel de houding als de antecedenten (verwachtingen en waarden) te herkennen en de mogelijke uitkomst te voorspellen.

3.5.2. Functies instellen

Wat zijn de gevolgen van het hebben van attitudes? Deze vraag wordt beantwoord door de functionele theorieën van de verzameling, geformuleerd door onderzoekers als V. Katz (1967), V. McGuire (1969), M. Smith, J. Bruner. Deze onderzoekers formuleerden vier functies van persoonlijkheidsattitudes.

1. Ego-defensieve functie door de beschermende mechanismen van rationalisatie of projectie, stelt het het subject in staat om: a) zijn interne conflict het hoofd te bieden en zijn zelfbeeld, zijn zelfconcept, te beschermen; b) weerstand bieden aan negatieve informatie over zichzelf of voorwerpen die voor hem van belang zijn (bijvoorbeeld een minderheidsgroep); c) een hoog (laag) zelfbeeld behouden; d) verdedigen tegen kritiek (of gebruiken tegen de criticus). Deze houdingen komen voort uit de interne behoeften van het individu, en het object waarop ze gericht zijn, kan willekeurig zijn. Dergelijke instellingen kunnen niet worden gewijzigd via standaardbenaderingen, zoals het verstrekken van aanvullende informatie aan het individu over het object waarop de instelling is gericht.

2. Waarde-expressieve functie en de functie van zelfrealisatie omvat emotionele bevrediging en zelfbevestiging en wordt geassocieerd met de meest comfortabele identiteit voor het individu, en is ook een middel tot subjectieve zelfrealisatie. Met deze functie kan een persoon bepalen: a) hun waardeoriëntaties; b) tot welk type persoonlijkheid behoort hij; c) wat het is; d) wat hij leuk vindt en wat hij niet leuk vindt; e) zijn houding ten opzichte van andere mensen; f) houding ten opzichte van sociale verschijnselen. Dit soort attitude-expressie is vooral gericht op het bevestigen van de geldigheid van zelfinzicht en is minder gericht op de mening van anderen. Het individu neemt attitudes aan om hun gedrag ondersteunen of rechtvaardigen. Onderzoekers cognitieve dissonantie geloven dat een persoon zelf attitudes vormt om zijn gedrag te rechtvaardigen.

3. Instrumentele, adaptieve of utilitaire functie helpt een persoon: a) gewenste doelen te bereiken (bijvoorbeeld beloningen) en ongewenste resultaten te vermijden (bijvoorbeeld straf); b) ontwikkel op basis van eerdere ervaringen een idee van de relatie tussen deze doelen en manieren om ze te bereiken; c) zich aanpassen aan de omgeving, wat de basis is voor zijn gedrag op het werk in de toekomst. Mensen uiten een positieve houding ten opzichte van die objecten die hun verlangens bevredigen, en een negatieve houding ten opzichte van die objecten die worden geassocieerd met frustratie of negatieve bekrachtiging.

4. Functie van systematisering en organisatie van kennis (cognitie) of economie helpt een persoon die normen en referentiepunten te vinden, in overeenstemming waarmee hij zijn subjectieve ideeën over de omringende chaotische wereld vereenvoudigt (schematiseert), organiseert, probeert te begrijpen en structureert, dwz zijn eigen beeld (beeld, zijn visie) van de omgeving.

Het beheersen van de verspreiding van informatie lijkt de belangrijkste functie te zijn van bijna alle menselijke attitudes en bestaat uit: vorming van een vereenvoudigde weergave en duidelijke praktische richtlijnen over hoe je je moet gedragen ten opzichte van bepaalde objecten. Er zijn te veel complexe en niet helemaal duidelijke verschijnselen in het leven, het is onmogelijk om al hun kenmerken in aanmerking te nemen. Wat een theorie is voor een wetenschapper, is de houding voor een persoon in zijn sociale leven. We kunnen zeggen dat attitude een adaptieve vereenvoudiging is die aspecten van het sociale object benadrukt die belangrijk zijn voor het vormgeven van menselijk gedrag.

Houdingen bewijzen het individu een grote dienst bij het doelmatig uitvoeren van het geplande gedrag, bij het bevredigen van zijn behoeften. De installatie creëert de psychologische basis om een ​​persoon aan te passen aan de omgeving en deze te transformeren afhankelijk van specifieke behoeften.

3.5.3. Instellingen wijzigen

De houding van werknemers kan soms worden geprobeerd te veranderen als de manager erg geïnteresseerd is in dergelijke veranderingen. Het is noodzakelijk om rekening te houden met de obstakels onderweg. Belemmeringen om de installatie te wijzigen: 1) escalatie van commitment, de aanwezigheid van een stabiele voorkeur voor een bepaalde handelwijze zonder de wens om iets te veranderen. Dit geldt onder meer voor de foutieve beslissing waar de leider op blijft aandringen; 2) het ontbreken van voldoende informatie (oa feedback in de vorm van een beoordeling van de gevolgen van zijn gedrag door de leidinggevende) bij de medewerker op basis waarvan de setting kan worden gewijzigd.

Hoe kan een manager de houding van zijn medewerkers veranderen? Laten we aannemen dat werknemers zeer ontevreden zijn over het niveau van hun loon en dat het hoogstwaarschijnlijk nodig is om deze instellingen te wijzigen om massale ontslagen van werknemers te voorkomen. Een manier is om werknemers te informeren dat de organisatie hen alles betaalt wat ze kan, maar hoopt in de nabije toekomst de lonen te verhogen. Een andere methode is om aan te tonen dat geen enkele andere vergelijkbare organisatie haar werknemers meer betaalt. En, ten slotte, de derde manier is om de houding te accepteren, dat wil zeggen, het niveau van de lonen rechtstreeks te verhogen en zo de oorzaak van een dergelijke ontevredenheid weg te nemen. Het veranderen van de houding van medewerkers is het doel van veel organisatieveranderingen en ontwikkelingsmethoden.

Veel factoren beïnvloeden de verandering in persoonlijkheidsattitudes, waaronder: drie groepen gemeenschappelijke factoren: 1) geloof in de spreker(hangt af van zijn prestige en gezindheid, respect, vertrouwen in hem); 2) geloof in de boodschap zelf(zijn overtuigingskracht en vasthoudendheid aan de publiekelijk uitgesproken positie van het individu); 3) situatie(afleiding en prettige omgeving).

Meest effectief manieren om persoonlijkheidsinstellingen te wijzigen:

het verstrekken van nieuwe informatie. In sommige gevallen zal informatie over andere aspecten of doelen van de activiteit de overtuigingen van de persoon veranderen, en als gevolg daarvan zijn houding;

de impact van angst. Angst kan ervoor zorgen dat mensen hun houding veranderen. Wel is het belangrijk voor het eindresultaat gemiddeld niveau ervaren angst;

het oplossen van de mismatch tussen houding en gedrag. De theorie van cognitieve dissonantie stelt dat een persoon dissonantie actief probeert te elimineren door veranderingen in houding of gedrag;

de invloed van vrienden of collega's. Als een persoon persoonlijk geïnteresseerd is in iets specifieks, zal hij extreme discrepanties tussen zijn eigen gedrag en het gedrag van andere mensen proberen te vermijden. Aan de andere kant, als een persoon wordt beïnvloed door vrienden, collega's, zal hij gemakkelijk zijn houding veranderen;

aantrekkingskracht op samenwerking. Mensen die ontevreden zijn met de status-quo zijn betrokken bij actief werk om de situatie te veranderen;

passende vergoeding, compenseren en overstemmen van de staat van ongemak veroorzaakt door cognitieve dissonantie.

Het veranderen van de houding van werknemers is een uitdaging, maar de potentiële voordelen wegen op tegen de kosten.

3.5.4. De cognitieve dissonantie

Alle componenten van de installatie moeten in een bepaalde overeenstemming zijn, anders zal de persoon een staat van psychisch ongemak (spanning) ervaren, die L. Festinger noemde cognitieve dissonantie en waarvan een persoon op verschillende manieren probeert af te komen, waarbij hij de instemming van de componenten bereikt - cognitieve consonantie. De cognitieve dissonantie er is een negatieve prikkeltoestand die optreedt in een situatie waarin het subject tegelijkertijd twee psychologisch tegenstrijdige "kennis" (cognities - meningen, concepten) over één object heeft. De staat van dissonantie wordt subjectief ervaren als ongemak, dat geëlimineerd moet worden door ofwel een van de elementen van dissonante kennis te veranderen, ofwel door een nieuw element te introduceren.

Bronnen van cognitieve dissonantie kunnen zijn: a) logische inconsistentie; b) inconsistentie van cognitieve elementen met culturele patronen; c) inconsistentie van het gegeven cognitieve element met een breder systeem van representaties; d) inconsistentie met ervaringen uit het verleden.

Manieren om de hoeveelheid dissonantie te verminderen zijn als volgt: het veranderen van de gedragselementen van de cognitieve structuur; verandering in cognitieve elementen die verband houden met de omgeving, inclusief de weigering om een ​​deel van de informatie over de externe omgeving waar te nemen (de zogenaamde perceptuele bescherming); het toevoegen van nieuwe elementen aan de cognitieve structuur en vooral een bijgewerkte weergave van oude elementen.

L. Festinger definieerde dissonantie als gevolg van onvoldoende onderbouwing van de keuze. In een poging om de rechtvaardiging van een handeling te versterken, verandert een persoon zijn houding of zijn gedrag, of verandert zijn houding ten opzichte van de objecten waarmee de handeling wordt geassocieerd, of devalueert de waarde van de handeling voor zichzelf en anderen. Bij het toepassen van de dissonantietheorie wordt meestal geen onderscheid gemaakt tussen overtuigingen, attitudes, intenties, gedrag en hun cognitieve representatie.

Cognitieve dissonantie beïnvloedt mensen op verschillende manieren. We worden vaak geconfronteerd met situaties waarin onze houding en opvattingen in conflict komen met ons gedrag. Dissonantie verminderen is de manier waarop we omgaan met gevoelens van ongemak en spanning. Bij sollicitaties bij een organisatie vragen mensen die op het punt staan ​​een andere baan te vinden zich af waarom ze hier blijven en toch hard werken. En als gevolg van dissonantie kunnen ze verschillende conclusies trekken: het bedrijf is bijvoorbeeld zo slecht nog niet, dat ze op dit moment geen andere alternatieven hebben, of dat ze snel een andere baan zullen vinden en vertrekken.

3.5.5. werktevredenheid

De belangrijkste attitudes op het werk zijn: arbeidsvreugde, betrokkenheid bij de organisatie, betrokkenheid bij het werk, oriëntatie op gezamenlijke activiteiten (op zichzelf, op anderen, op rivaliteit, op samenwerking, op confrontatie). Laten we dieper ingaan op werktevredenheid, op de houding van werknemers ten opzichte van hun werk.

werktevredenheid is een aangename positieve emotionele toestand die voortkomt uit de evaluatie van hun werk of werkervaring, die het resultaat is van de perceptie door de werknemers zelf van hoe goed het werk voorziet in belangrijke, vanuit hun oogpunt, behoeften. In de OP wordt werkplezier als het belangrijkste beschouwd en wordt het vaakst onderzocht installatie. Werktevredenheid is meer inherent aan mensen die gemotiveerd zijn om te werken, wiens psychologisch contract is vervuld en de geleverde inspanning overeenkomt met de ontvangen beloning.

Het is duidelijk dat managers zich zorgen moeten maken over de tevredenheid of ontevredenheid van hun werknemers met het werk in deze organisatie. Tevredenheid wordt beïnvloed door organisatorische factoren, groepsfactoren (vooral de sociale omgeving op het werk), persoonlijke factoren (kenmerken en neigingen). De twee belangrijkste gevolgen van tevredenheid of ontevredenheid zijn verzuim en personeelsverloop.

De perceptie van een individu van werk wordt beïnvloed door de interne organisatieomgeving: de stijl van de leider, de aard van de communicatie en het interne beleid van het bedrijf, technologische processen, werkplanning, arbeidsvoorwaarden en aanvullende betalingen, groepsnormen en ook de staat van de markt als geheel. Een positieve houding bepaalt het constructieve gedrag van een persoon op het werk, een negatieve werkhouding met een hoge mate van waarschijnlijkheid voorspelt ongewenste handelingen van een medewerker (onverantwoordelijkheid, afname van de mate van betrokkenheid bij het werk, verzuim, ontslag, diefstal, etc. .).

Een aanzienlijk deel van de factoren die de mate van tevredenheid van een werknemer met het werk bepalen, ligt buiten de controle van het management, aangezien reeds gevestigde personen met een reeks individuele kenmerken naar de organisatie komen, met een aanvankelijke aanleg voor tevredenheid met het leven (mensen met een positieve affectie- PA, oftewel een optimistische kijk op de wereld) of ontevredenheid (mensen met negatieve affectie - ON, d.w.z. een pessimistische kijk op het leven). De aanleg van een persoon om VADER manifesteert zich in een hoge self-efficacy, in een gevoel van innerlijk comfort, in een positieve perceptie van mensen en een vriendelijke houding ten opzichte van hen. De aanleg van een persoon om OP DE uitgedrukt in nervositeit, twijfel aan jezelf, interne spanning, rusteloosheid, angst, prikkelbaarheid en een slechte houding ten opzichte van anderen, laag zelfbeeld.

Van het grootste belang is de kennis van situationele factoren in de organisatie die de houding van het individu bepalen. Laten we brengen de belangrijkste factoren die het gevoel van arbeidsvreugde beïnvloeden.

1. Salaris. Het bedrag aan geldelijke beloning (salaris en secundaire arbeidsvoorwaarden) voor werk dat als sociaal eerlijk wordt beschouwd (vergeleken met de beloning van andere werknemers) en in overeenstemming is met persoonlijke verwachtingen.

2. Werk eigenlijk. De mate waarin werktaken als interessant, intellectueel worden ervaren en een kans bieden op succesvol leren en het aanvaarden van verantwoordelijkheid, een bepaalde status geven en niet leiden tot overmatige psychofysische vermoeidheid.

3. Persoonlijke interesse in werk als zodanig. Arbeid als een bewuste en gewenste vorm van menselijk bestaan ​​(bijvoorbeeld ijverige en luie mensen, het 'syndroom' van een workaholic of soorten ziekelijke voorliefde voor werk).

4. Mogelijkheden voor promotie. De aanwezigheid van doorgroeimogelijkheden en verschillende vormen van loopbaanontwikkeling, rekening houdend met de subjectieve waarde van beloning.

5. Leiderschapsstijl. Het vermogen van een leider om interesse en zorg voor een ondergeschikte te tonen, technische en morele ondersteuning te bieden, rolconflicten en ambiguïteit van de situatie te helpen verminderen, een sfeer te creëren van betrokkenheid van werknemers bij het besluitvormingsproces.

6. Collega's, collega's. De mate van bekwaamheid van collega's, de mate van hun bereidheid om sociale steun te bieden (welwillendheid, hulp, advies, comfort, samenwerking, moreel), de mate van nabijheid van basiswaarden.

7. Arbeidsvoorwaarden, vergelijkbaar met individuele fysieke behoeften, die het oplossen van taken vergemakkelijken. Goede omstandigheden (schoon, licht, ergonomisch) dragen tot op zekere hoogte bij aan arbeidsvreugde.

De mate van menselijke tevredenheid met elk van deze factoren is verschillend. Een werknemer kan het gevoel hebben dat hij onderbetaald wordt (ontevredenheid over de hoogte van het loon), maar tegelijkertijd kan zijn houding ten opzichte van andere organisatorische factoren positief zijn. De tevredenheid van mensen met het werk in het kader van de werkgroep kan zowel door collega's als door de leider, leidinggevende worden beïnvloed. De leider kan ook worden beschouwd als een van de organisatorische factoren.

Tevredenheid met het werk kan ook worden beschouwd als een enkele houding met betrekking tot verschillende onderdelen van het werkproces (resultaten, vakantietijd, werkrooster, relaties met leidinggevenden, carrière, enz.). Attitudes worden gevormd over een lange periode en daarom ontwikkelt het gevoel van tevredenheid zich dynamisch naarmate informatie over de werkplek beschikbaar komt; ze kunnen het teken "plus" plotseling veranderen in "min". Het is onmogelijk om in de organisatie voorwaarden te creëren die voor eens en voor altijd een hoog gevoel van werktevredenheid garanderen, aangezien dit afhangt van de algehele tevredenheid van het individu met het leven.

Onderzoek heeft aangetoond dat de meeste werknemers niet helemaal tevreden zijn met hun baan, en ook niet erg ontevreden. De meningen van verschillende groepen mensen (jongeren en ouderen, mannen en vrouwen, werknemers en werknemers) over arbeidssatisfactie lopen echter sterk uiteen (zie kader “Interessante ervaring”).

Werktevredenheid is positief gecorreleerd met leeftijd, aantal dienstjaren, functieniveau en tevredenheid met het loon. Een werknemer kan alleen tevreden zijn met een dergelijke vergoeding voor zijn werk, die hij als redelijk beschouwt en de doeltreffendheid van arbeid weerspiegelt. Gegevens over het effect van geslacht op arbeidssatisfactie zijn tegenstrijdig. Op voorwaarde dat de baan de uitvoerder voldoende mogelijkheden biedt om zichzelf te testen, is de tevredenheid ermee niet afhankelijk van cognitieve vaardigheden. Werktevredenheid wordt beïnvloed door jobcongruentie, organisatorische eerlijkheid, het vermogen om vaardigheden te gebruiken en persoonlijkheidskenmerken. Het verliezen van een baan is schadelijk voor iemands zelfrespect en gezondheid. Grootschalige ontslagen hebben een negatieve impact op degenen die aan het werk blijven.

Arbeidstevredenheid is een belangrijk managementconcept en wordt in verband gebracht met factoren als personeelsverloop en ziekteverzuim.

Interessante ervaring

De meeste werknemers van Russische bedrijven zijn klaar om van baan te veranderen

Medewerkers die ontevreden zijn met hun werk verlaten het bedrijf niet altijd en tevreden medewerkers blijven niet altijd. Taylor Nelson Sofres (TNS) voerde een onderzoek uit in 33 landen over de hele wereld om erachter te komen welke andere factoren naast het salaris van invloed zijn op de beslissing van een werknemer om binnen hun bedrijf te 'cheaten'. De studie interviewde bijna 20.000 fulltime medewerkers. Met de verkregen gegevens kon TNS vier soorten werknemers identificeren, die verschillen in de mate van betrokkenheid bij het bedrijf waarin ze werken en het werk dat ze uitvoeren (Fig. 3.5.2).

Rijst. 3.5.2. Vier soorten werknemers

e arbeiders. Gegevens over de relatie tussen arbeidssatisfactie en arbeidsproductiviteit zijn gemengd. Het is niet duidelijk wat het effect is en wat de oorzaak is: ofwel zorgt een hoge arbeidsproductiviteit voor werkplezier, ofwel leidt werkplezier tot een hoge arbeidsproductiviteit. Werktevredenheid kan een reden zijn prosociaal gedrag; Werkontevredenheid kan leiden tot: contraproductief gedrag het behalen van organisatiedoelen belemmeren.

Verzuim meer inherent aan jonge werknemers en die organisaties waar ze een oogje dichtknijpen voor het ontbreken van werkdagen wegens ziekte. Mensen in posities met een lage status, evenals houders van hoogbetaalde posities, hebben meer kans om lessen over te slaan dan anderen.

personeelsverloop- een gevolg van onvoldoende betrokkenheid bij het werk, gebrek aan betrokkenheid bij de organisatie en doorgroeimogelijkheden, onvrede over beloning en leiderschapsstijl. Het verlaten van de organisatie van zwakke medewerkers heet functioneel personeelsverloop, en het vertrek van goede arbeiders disfunctioneel personeelsverloop.

3.5.6. Betrokkenheid bij het werk en commitment aan de organisatie

Betrokkenheid bij het werk dat wil zeggen, de mate waarin een persoon zich identificeert met zijn werk hangt nauw samen met zowel motivatie als tevredenheid. In de regel geldt dat hoe meer een persoon gepassioneerd is over zijn werk, hoe tevredener hij is met zijn positie in de organisatie. Betrokkenheid bij het werk impliceert de wens van het individu om hard te werken en inspanningen te leveren die verder gaan dan wat van de gemiddelde werknemer wordt verwacht. Er wordt aangenomen dat een persoon die toegewijd is aan het werk loyaal moet zijn en dat een persoon die betrokken is bij het werk harmonieus moet passen in de interne omgeving van de organisatie.

Betrokkenheid bij het werk hangt van sommigen af persoonlijk en organisatorisch factoren. NAAR persoonlijke factoren omvatten leeftijd, professionele groei en ontwikkelingsbehoeften, en een geloof in traditionele arbeidsethos. Oudere werknemers hebben de neiging om meer in beslag genomen te worden door hun werk, misschien omdat ze meer verantwoordelijkheid hebben en meer mogelijkheden hebben om zichzelf te plaatsen en moeilijke problemen op te lossen, ze hebben ook meer mogelijkheden om te voldoen aan de behoefte aan creatieve groei. Ze geloven ook meer in de waarde van hard werken. In het werk van jongeren, die doorgaans lage functies bekleden, zijn er minder prikkels en minder mogelijkheden om hun eigen kracht te testen. Aangezien de behoeften aan professionele groei en ontwikkeling belangrijk zijn voor betrokkenheid bij het werk, zijn de kenmerken van werk die het meest relevant zijn voor betrokkenheid de aanwezigheid van prikkels, autonomie, diversiteit, de mogelijkheid om het eindresultaat te ervaren, feedback en eigenaarschap, dwz die kwaliteiten die nodig zijn om te voldoen aan de behoefte aan professionele en loopbaangroei en -ontwikkeling.

Werk hangt ook af van sociale factoren. Mensen die in groepen of teams werken, zijn doorgaans meer betrokken dan degenen die alleen werken. De mate van betrokkenheid bij het werk hangt ook af van de deelname aan de besluitvorming en van de mate waarin het personeel de organisatiedoelen ondersteunt. Succes en bevrediging van de behoefte aan prestaties vergroten de betrokkenheid van een persoon bij het werk.

De relatie tussen bevlogenheid en werkprestaties wordt op verschillende manieren beoordeeld. Meer betrokkenheid bij het werk betekent meer werkplezier en meer succes. Mensen met passie voor hun werk slaan minder over en veranderen minder vaak van baan. We hebben echter onvoldoende grond om te stellen dat een hoge mate van betrokkenheid bij het werk positief samenhangt met arbeidsproductiviteit.

De tweede variabele, ook gerelateerd aan motivatie en werktevredenheid, is: betrokkenheid bij de organisatie dat wil zeggen, de mate van psychologische identificatie met de organisatie waarin we werken. De betrokkenheid van medewerkers bij hun organisatie is een psychologische toestand die bepalend is voor de verwachtingen, attitudes van medewerkers, de kenmerken van hun werkgedrag en hoe zij de organisatie waarnemen.

De betrokkenheid van de medewerkers van de organisatie komt tot uiting door:

Verbetering van de werkefficiëntie, inclusief arbeidsproductiviteit, efficiënt gebruik van werktijd en andere middelen;

Het verhogen van de medewerkerstevredenheid over arbeidsomstandigheden en resultaten;

Het vermogen om de organisatie als een enkel organisme te besturen door middel van regels en normen die waarden ondersteunen;

Het creëren van optimale niveaus van vertrouwen en wederzijds begrip tussen management en personeel;

Aantrekking en behoud in de organisatie van talenten, medewerkers met een hoog niveau van professionaliteit, die de mogelijkheid hebben om de plaats en voorwaarden van hun werk te kiezen.

De mate van betrokkenheid van de medewerkers van de organisatie en de attitudes en arbeidswaarden erachter bepalen grotendeels de mate van gevoeligheid van het personeel voor zowel extern (lonen, secundaire arbeidsvoorwaarden, arbeidsvoorwaarden) als intern (de inhoud van het uitgevoerde werk, mogelijkheden voor professionele groei, erkenning en evaluatie van prestaties) prikkels. Betrokken medewerkers tonen meer creativiteit en initiatief, wat vaak van cruciaal belang is om een ​​organisatie concurrerend te houden.

Het commitment van de organisatie bestaat uit de volgende componenten: a) het aannemen van organisatiewaarden en doelen; b) bereidheid zich in te spannen voor de organisatie; c) een sterk verlangen om lid te blijven van het team van de organisatie.

Commitment is de integrale factor die arbeidswaarden, beroepsethiek van werknemers, hun motivatie en werktevredenheid weerspiegelt. Achter het commitment gaan passende attitudes schuil die bepalend zijn voor de houding ten opzichte van het werk, ten opzichte van opdrachtgevers, ten opzichte van het management en ten opzichte van de organisatie als geheel. Er zijn enkele individuele kenmerken van medewerkers en organisatiefactoren die van invloed zijn op de mate van betrokkenheid bij de organisatie.

Individuele kenmerken medewerkers die de mate van betrokkenheid bij de organisatie beïnvloeden:

motieven voor het kiezen van een baan(het belangrijkste motief is de inhoud van het werk, niet de verdiensten);

arbeidsmotivatie en arbeidswaarden(samenvallen van verwachtingen met betrekking tot de bevrediging van basisbehoeften);

arbeidsethos kenmerken(oriëntatie om te werken als het belangrijkste gebied van zelfrealisatie, verantwoordelijkheid voor de resultaten van het uitgevoerde werk);

het opleidingsniveau(hoe hoger het opleidingsniveau, hoe lager de gehechtheid);

leeftijd(hoe ouder de persoon, hoe groter zijn betrokkenheid bij de organisatie);

burgerlijke staat(familieleden zijn meer betrokken bij de organisatie);

afstand van woonplaats naar werkplek(hoe verder, hoe minder bereidheid om commitment te tonen).

organisatorische factoren, die van invloed zijn op de mate van betrokkenheid van de organisatie:

kansen die in de organisatie worden gecreëerd om aan de basisbehoeften van het personeel te voldoen(arbeidsvoorwaarden, beloning, mogelijkheden tot uiting van verantwoordelijkheid en initiatief, etc.);

werk stress niveau: in hoeverre het werk gepaard gaat met overwerk, negatieve emoties, nerveuze spanning;

de mate van bewustzijn van medewerkers over de problemen van de organisatie;

de mate van betrokkenheid bij het oplossen van de problemen van de organisatie.

Soorten organisatiebetrokkenheid. Onderzoekers onderscheiden drie soorten organisatiebetrokkenheid: affectief(emotioneel) gedragsmatig uitgedrukt in bereidheid om verder te werken in de organisatie, en normatief.

Affectieve of emotionele betrokkenheid uitgedrukt in het feit dat medewerkers zich identificeren met de organisatie, haar waarden en attitudes waarnemen en haar eisen gehoorzamen. Affectieve betrokkenheid hangt nauw samen met de waargenomen steun van de organisatie. Managers zijn van mening dat werknemers met een sterke affectieve betrokkenheid een groter managementpotentieel hebben dan werknemers met gedragsbetrokkenheid.

Voor gedragsbetrokkenheid kenmerkend is de relatie tussen de werknemer en de organisatie, die gebaseerd is op randfactoren zoals pensioenregelingen en anciënniteit, die zal worden onderbroken als de werknemer vertrekt. De medewerker ziet organisatiewaarden en doelen niet als eigen. Volgens onderzoekers is er een positieve correlatie tussen affectieve betrokkenheid en arbeidsproductiviteit, en een negatieve correlatie tussen gedragsbetrokkenheid en arbeidsproductiviteit.

termijn normatieve inzet een plichtsbesef dat een werknemer dwingt om in de organisatie te blijven en treedt op wanneer de werknemer zich verplicht voelt de werkgever te vergoeden voor de kosten die verband houden met zijn opleiding of training.

Obstakels voor de vorming van commitment.

1. Slecht bewustzijn van werknemers over een groot aantal belangrijke kwesties.

2. Onopgeloste sociale problemen, maatschappelijke kwetsbaarheid van werknemers, onzekerheid over de toekomst.

3. Inefficiënt arbeidsstimuleringssysteem (vertraging bij de betaling van lonen, lage lonen, enz.).

4. Onvoldoende aandacht van managers voor ondergeschikten en hun problemen (bias, gebrek aan gelijkmatige relaties tussen managers en hun ondergeschikten, onvoldoende aandacht voor de problemen van werknemers, verzuim door de manager om verplichtingen na te komen).

5. Laag ontwikkelingsniveau van zakelijke, morele en persoonlijke kwaliteiten van de leider (onverschilligheid, grofheid, onwil om een ​​gewetensvolle, verantwoordelijke werkhouding aan te moedigen, formalisme in het werken met mensen, discrepantie tussen woord en daad, slechte organisatorische vaardigheden).

6. Ongunstige arbeidsomstandigheden.

7. Gebrek aan professioneel perspectief, groeimogelijkheden van professionele zelfrealisatie.

8. Tekortkomingen in het beheer en de organisatie van het werk (onduidelijke planning, onregelmatig werk, enz.).

9. Discrepantie tussen de kwalificaties van werknemers en de complexiteit van hun werk.

10. Slecht moreel klimaat in het team.

Interessante ervaring

In het najaar van 2002 voerde Kelly Services, een wervingsbureau, samen met het Australische bedrijf Statistics Workshop een onderzoek uit dat onder andere 410 Moskovische werknemers aanbood om te kiezen tussen twee verklaringen die hen beschrijven:

1. “Ik ben een werknemer die toegewijd en loyaal is aan mijn werkgever. Ik ben van plan een langdurige carrière op te bouwen bij het bedrijf waar ik momenteel werk. Ik zal waarschijnlijk niet van bedrijf of werkgever veranderen."

2. “Ik ben een medewerker die ernaar streeft zijn vaardigheden op het gekozen vakgebied te verbeteren. Ik zal hoogstwaarschijnlijk van het ene bedrijf naar het andere gaan op zoek naar kansen die me zullen helpen mijn vaardigheden en kennis te verbeteren en die zullen bijdragen aan mijn persoonlijke ontwikkeling.” Meer dan tweederde van de ondervraagde werknemers (68%) koos voor de tweede optie. Volgens Ekaterina Kimpelyainen, partner bij Amrop Hever Russia, een internationaal wervingsadviesbureau op topniveau, ligt de belangrijkste reden voor de lage loyaliteit van Russen niet bij zichzelf, maar bij de bedrijven waar ze werken. De instabiliteit en ongestructureerde bedrijfsomgeving in Rusland geeft mensen geen vertrouwen in hun eigen toekomst en staat hen daarom niet toe zich aan de werkgever te binden. "Het is moeilijk om loyaal te zijn aan je bedrijf als je niet weet wat er over een jaar mee zal gebeuren", zegt Kimpeläinen, maar merkt op dat als het gaat om het stimuleren van commitment, mag men het gevoel voor verhoudingen niet vergeten: het aantal toegewijde en loopbaangerichte medewerkers moet in evenwicht zijn. Een te hoge concentratie van bedrijfsgerichte werknemers die niet vatbaar zijn voor innovatie en risico's en niet streven naar verbetering, vertraagt ​​de ontwikkeling van het bedrijf en wijst op zijn conservatisme - wat niet slecht is als het bedrijf een financiële instelling is (bijvoorbeeld een bank), maar dodelijk als het gaat om een ​​innovatieve industrie.

Het is noodzakelijk maatregelen te ontwikkelen om de betrokkenheid van het personeel bij hun organisatie te vergroten. De ervaring van succesvolle organisaties toont aan dat een hoge personeelsbetrokkenheid alleen kan worden bereikt als het management van de organisatie zich houdt aan dergelijke managementprincipes die rekening houden met de doelen en belangen van werknemers, wanneer ze breed worden betrokken bij het oplossen van organisatorische problemen en deelnemen in winst wanneer ze het gevoel krijgen deel uit te maken van een team, worden voorwaarden gecreëerd voor loopbaanontwikkeling binnen het bedrijf.

In moderne omstandigheden worden voor Russische organisaties de kwesties van motivatie van gedrag in organisaties steeds belangrijker, vooral loyaliteit aan de organisatie(Zie zijbalk "Interessante ervaring"). Dit komt voornamelijk door de radicale ineenstorting van waarden in de wereld van werk, de verandering in de aard van de relatie "werkgever-werknemer". Hoofden van verschillende Russische ondernemingen tonen grote interesse in het probleem van loyaliteit van het personeel, het wordt geassocieerd met het besef dat loyale werknemers, samen met bekwaam management, de juiste marketingstrategie en een kwaliteitsproduct of -dienst, de basis vormen van de welvaart van een bedrijf.

Dit hoofdstuk gaat over psychologische concepten. Persoonlijkheid- een relatief stabiele reeks kenmerken die gemeenschappelijkheid (overeenkomst met alle mensen, tot op zekere hoogte - overeenkomst met individuele mensen) en verschillen in het gedrag van mensen bepalen. Determinanten van persoonlijkheid- dit zijn groepen factoren die de vorming en ontwikkeling van persoonlijkheid vooraf bepalen. De meest bestudeerde determinanten zijn biologische, sociale, culturele en situationele factoren. Individuele kenmerken met voldoende nauwkeurigheid kunnen alleen een idee geven van het gedrag van een medewerker als ze worden beschouwd in een situationele context, rekening houden met de dynamische interactie en onderlinge veranderingen van het individu en de organisatieomgeving. Het is onjuist om aan te nemen dat elk organisatiekenmerk dezelfde impact zal hebben op het gedrag en de activiteiten van alle medewerkers van de organisatie. De impact van dit kenmerk (bijv. beloningssysteem) zal afhangen van de persoonlijke kenmerken van werknemers (bijv. behoeften, verwachtingen, attitudes). Omdat individuele kenmerken verschillend zijn, zal dezelfde organisatievariabele verschillende gedragsconsequenties hebben. Het is belangrijk om te onthouden dat de belangrijkste basis voor een hoge arbeidsproductiviteit de naleving van de eisen van het werk en de individuele kenmerken van een persoon is.

Belangrijke persoonlijke kenmerken zijn onder meer eigenwaarde, locus of control, autoritarisme, machiavellisme, type A-oriëntatie, prestatiegerichtheid, risicobereidheid, dogmatisme, zelfcontrole.

Een persoon komt naar een organisatie met relatief gevestigde attitudes en waarden en vertegenwoordigt een persoonlijkheid die op basis daarvan is gevormd. Een medewerker behaalt het beste resultaat als zijn eigen waarden overeenkomen met de waarden van de hele organisatie. Als je iemands persoonlijke waarden kent, kun je zijn houding dieper leren kennen. Installatie- bereidheid om je op een bepaalde manier te voelen en te gedragen in relatie tot iets of iemand. Het belangrijkste voor de organisatie zijn de houdingen van het individu ten opzichte van: zichzelf (zelfrespect en zelfeffectiviteit); aan arbeidsactiviteit (tevredenheid met werk, betrokkenheid bij werk), aan de organisatie (betrokkenheid bij de organisatie). De manager moet geïnteresseerd zijn in de houding van zijn ondergeschikten en, indien nodig, proberen die te veranderen die de vorming van het gedrag van werknemers in de organisatie negatief beïnvloeden.

Vragen voor herziening en discussie

1. Interpreteer de volgende uitspraak: "... verschillende psychologische theorieën bestuderen als het ware verschillende stukjes van de puzzel die persoonlijkheid is, terwijl persoonlijkheid de hele puzzel als geheel is."

2. Wat is de rol van persoonlijkheidstheorieën?

3. Sommige mensen zeggen dat te veel bezig zijn met de individuele kenmerken van medewerkers kan leiden tot chaos in de organisatie. Bent u het eens? Waarom?

4. Beschrijf iemand die u kent en die waarschijnlijk een hoge machiavellistische score heeft. Welke kenmerken van zijn gedrag brachten u tot deze conclusie?

5. Beschrijf een specifieke persoon met een hoog zelfbeeld. Welke kenmerken van deze persoon bevestigen dit?

6. Welke factoren beïnvloeden de vorming van persoonlijkheid? Hoe beïnvloedt het socialisatieproces?

7. Wat zullen de verschillen zijn in het beheer van intern-ondergeschikte en extern-ondergeschikte?

8. Hoe kan zelfcontrole het werk van een groep werknemers met verschillende culturele achtergronden beïnvloeden?

9. Waarom moet een manager begrijpen wat de locus of control van een werknemer is?

10. Beschrijf de kenmerken van het persoonlijkheidstype A. Welke moeilijkheden kunnen zich voordoen voor een leider als hij een persoon van het type heeft? EEN?

11. Hoe worden waarden gevormd? Hoe beïnvloeden waarden attitudes? Geef voorbeelden.

12. Het is bekend dat waardesystemen vooral worden gevormd voordat mensen in een organisatie gaan werken. Hoe moeten managers hiermee rekening houden?

13. Wat zijn de belangrijkste functies van de installaties? Noem ze en geef voorbeelden.

14. Wat zijn de belemmeringen voor het veranderen van houding? Wanneer en hoe kunnen ze worden gewijzigd?

15. Wat wordt bedoeld met de term "werkplezier"? Hoe verhoudt dit zich tot instellingen? Waarom moeten managers er in hun werk rekening mee houden?

16. Noem de belangrijkste factoren die van invloed zijn op het werkplezier. Wat zijn de belangrijkste gevolgen van arbeidstevredenheid?

17. Waarom richten politieke partijmanagers hun middelen tijdens verkiezingscampagnes op onbesliste kiezers?

18. Wat is het verschil tussen loyaliteit aan een organisatie en loyaliteit aan een manager?

19. Hoe kun je de betrokkenheid bij het werk karakteriseren?

20. Welke factoren bepalen de mate van betrokkenheid van de organisatie?

Literatuur

1. Abmieva A.K. Over het concept van "waarde" // Questions of Philosophy, 2002. - Nr. 3.

2. Aronson E., Wilson T., Eikert R. Sociale psychologie. Psychologische wetten van het menselijk gedrag in de samenleving. - Sint-Petersburg, 2002.

3. Gibson J.L., Ivantsevich D.M., Donnelly D.H. Jr. Organisaties: gedrag, structuur, processen. 8e druk. - M., 2000.

4. George J.M., Jones G.R. Organisatorisch gedrag. Grondslagen van management: Leerboek voor universiteiten / Per. van Engels. Ed. prof. EA Klimova - M., 2003.

5. Bankovski A.N. Organisatiepsychologie: Leerboek voor universiteiten in de specialiteit "Organisatiepsychologie". - M., 2002.

6. Lutens F. Organisatiegedrag / Per. uit het Engels, 7e druk. - M., 1999.

8. NieuwsstroomD. W., DavisK. Organisatorisch gedrag. - Sint-Petersburg, 2002.

9. Organisatorisch gedrag in tabellen en diagrammen / Onder wetenschappelijk. bewerkt door G.R. Latfullin, O.N. Gromova. - M., 2002.

10. Pervin L, John O. Persoonlijkheidspsychologie: theorie en onderzoek. - M., 1999.

11. Schultz D., Schultz S. Psychologie en werk. 8e druk. - Sint-Petersburg, 2003.

12. Menselijke psychologie van geboorte tot dood. - Sint-Petersburg, 2002.

13. Reber A. Groot verklarend psychologisch woordenboek. T. 1, 2 / Per. van Engels. E. Yu. Chebotareva. - M., 2001.

14. Ross L., Nisbett R. persoon en situatie. Lessen uit de sociale psychologie. - M., 1999.

15. Sociale psychologie in de moderne wereld: leerboek voor universiteiten / Ed. G. M. Andreeva, A. I. Dontsova. - M., 2002.

16. Sociale psychologie: kernideeën / R. Baron, D. Byrne, B. Johnson., 4e druk. - Sint-Petersburg, 2003.

17. Fenfem A., Heifen P. Persoonlijkheid en sociaal gedrag. - SPb., 2001.

18. Shkatulla VI Handboek van de personeelsmanager. - M., 2003.

19. Allen NJ, Meyer J.P. De meting en antecedenten van affectieve, continuering en nomative commitment // Journal of Occupational Psychology, 1990. - Vol. 63.

20. Argyris C. persoonlijkheid en organisatie. – NY: Harper versterker; Rij, 1957.

21. Anderson A.H., Kyprianou A. Effectief organisatiegedrag: een op vaardigheden en activiteiten gebaseerde benadering. -Melbourne, Cambridge, 1996.

22. RobbinsS. basisprincipes van organisatiegedrag. – Prenticezaal, 1992.

23. Lewis P.S., Goodman S.H., Fandt P.M. Management: daagt de 21e eeuw uit. – Prentice Hall, 1997.

24. Orgel D.W., Batemman T.S. organisatorisch gedrag. 4e druk. – Richard D. Irwin, 1991.

25. HellriegelDon, Slocum J. W., Woodman RW. organisatorisch gedrag. - Uitgeverij West, 1992.

26. Gordon JR Organisatiegedrag: een diagnostische benadering. 5e druk. – Prentice Hall, 1997.

Stuur uw goede werk in de kennisbank is eenvoudig. Gebruik het onderstaande formulier

Studenten, afstudeerders, jonge wetenschappers die de kennisbasis gebruiken in hun studie en werk zullen je zeer dankbaar zijn.

Vergelijkbare documenten

Ontwikkeling van opvattingen over het gedrag van het individu in de organisatie. Het concept van persoonlijkheid en zijn structuur, eigenschappen en uiterlijke manifestatie. Kenmerken van menselijk gedrag in de organisatie, aanpassing aan nieuwe omstandigheden en het team. Het concept en de methoden voor het opbouwen van een zakelijke carrière.

scriptie, toegevoegd 03/10/2011


Kenmerken van de persoonlijkheid, de structuur en eigenschappen. Opvattingen over het gedrag van het individu in de organisatie. Een reeks sociaal belangrijke eigenschappen die een persoon in staat stellen actief en bewust te handelen. Gedrag van het individu in de organisatie. Zakelijke loopbaanontwikkeling.

scriptie, toegevoegd 25-02-2011


Het concept van persoonlijkheid in de organisatie. Zakelijk en intergroepsgedrag van medewerkers. De studie van persoonlijkheid naar het voorbeeld van de Magnitogorsk-tak van JSC "Military Insurance Company". Beoordeling van persoonlijk gedrag en ontwikkeling van aanbevelingen voor verbetering.

scriptie, toegevoegd 01/07/2011


De studie van de basisprincipes van persoonlijkheidsgedrag. De studie van de fundamentele principes van menselijk gedrag. Populair persoonlijkheidsmodel Myers-Briggs. Modellen van arbeidsgedrag en methoden voor het managen van mensen in een organisatie. Yerkes-Dodson wet. Criteriabasis van de persoon.

scriptie, toegevoegd 01/09/2017


Basis- enrken. Het concept en de soorten temperament. Classificatie van menselijke karakters, kenmerken van accentuering. Typologie van mensen op basis van sociologische kenmerken. De rol van individuele persoonlijkheidskenmerken bij de vorming van een leiderschapsstijl.

test, toegevoegd 14/01/2015


Individuele en sociale kenmerken van de persoonlijkheid van de werknemer. Fysiologische eigenschappen van persoonlijkheid in relatie tot werk, anderen en jezelf. Bijzondere managementrelaties tussen mensen. Morele, politieke en zakelijke persoonlijkheidskenmerken.

test, toegevoegd 24/05/2009


Analyse van de theorie van persoonlijkheidsgedrag - een reeks sociaal significante acties, vanwege de ingenomen positie en het begrip van de eigen functies. Onderzoek naar de oorzaken van inefficiënt gedrag van personeel. Beheer van het gedrag van mensen in het werkteam.

scriptie, toegevoegd 21-12-2010

De persoonlijkheid in de organisatie wordt beschouwd als een onderdeel van human resources, dat de belangrijkste waarde van de organisatie vertegenwoordigt en haar belangrijkste concurrentievoordelen vormt.

De organisatie bevat de meeste sociale factoren die de persoonlijkheid van een medewerker vormen: de cirkel van professionele communicatie, interesses, waarden, overtuigingen, status, rol, autoriteit, enz.

Het model van interactie tussen het individu en de organisatie wordt getoond in Fig. 11.2.

De vorming van persoonlijkheid in een organisatie is te wijten aan het volgende: factoren:

Vereisten - criteria (oriëntatiepunten), op basis waarvan mensen zich op een bepaalde manier gedragen. Deze omvatten waardevol ( individuele waarden, organisatiedoelen, prestatiecriteria) en praktische elementen(vaardigheden, kennis, informatie);

Impact (intern en extern), waaronder:

Vormend onderwijs (opleiding, opvoeding, levenservaring);

Rijst. 11.2. Model van interactie tussen het individu en de organisatie

Impact van bronnen buiten de organisatie (sociaal, gezinsleven);

Invloed via de formele kanalen van de organisatie (bevoegdheden, taken, bevelen, opleiding);

Invloed door de informele structuur van de organisatie (vriendschap, sympathie, genegenheid of rivaliteit).

De basis van de formatie personen in een organisatie zijn:

Locatie - de houding (positief of negatief) die een persoon toont tegenover het object van interactie. Het omvat drie componenten: gevoelens, kennis en intenties een persoon in relatie tot een object;

Waarden zijn een reeks normen en criteria die een persoon begeleiden bij zijn activiteiten. Ze kunnen van twee soorten zijn: doelen en naar fondsen gebruikt om het doel te bereiken. Het geheel van waarden vormt een waardesysteem dat een persoon op een bepaalde manier kenmerkt;

Overtuigingen - stabiele ideeën die zijn ontwikkeld op basis van individuele ervaring en informatie, worden gebruikt door een persoon bij de waarneming van bepaalde verschijnselen (objecten) en vereisen geen passend bewijs;

Principes zijn stabiele normen en regels die de vormen bepalen van iemands reactie op verschillende objecten, verschijnselen en processen.

Principes worden gevormd op basis van een systeem van waarden, ze zijn een stabiele vorm van hun manifestatie en de belichaming van overtuigingen in de vorm van bepaalde gedragsnormen.

De interactie van het individu en de organisatie komt tot uiting in het volgende: formulieren .

Aanpassing - het proces waarbij het individu kennismaakt met de normen, waarden, omstandigheden en kenmerken van de organisatieomgeving. Afhankelijk van hoeveel een persoon de waarden en normen van de organisatie accepteert, zijn er vier soort gedrag :

"een toegewijde en gedisciplineerde werker" - deelt de waarden van de organisatie en neemt de geaccepteerde gedragsnormen in acht;

"opportunistisch" - accepteert de waarden van de organisatie niet, maar volgt de bestaande gedragsnormen;

"origineel" - accepteert de waarden van de organisatie, maar accepteert niet de geaccepteerde gedragsnormen;

"rebel" - verzet zich tegen het bestaande regelgevende systeem en de organisatie als geheel.

Aan het leren- het veranderen van het gedrag van een werknemer op basis van ervaring en het leren van de vereisten voor zijn activiteiten van de kant van de organisatie.

Een vergoeding - externe reactie op de activiteit van de werknemer vanuit de externe omgeving (materiële en morele aanmoediging, veroordeling, straf). Voornaamst sociale factoren, die de persoonlijkheid van een persoon in een organisatie vormen, zijn:

Een rol is een voorgeschreven model van het gedrag van een medewerker in specifieke omstandigheden in overeenstemming met zijn positie in de organisatie. Rollen weerspiegelen het geheel van taken, functies en werken waarvan de uitvoering aan de werknemer wordt toegewezen. De rolstructuur van het individu wordt gevormd door de veelheid aan sociale rollen die door haar worden vervuld (leider, collega, ondergeschikte, enz.), hun relatieve betekenis en onderlinge verbondenheid;

Rechten - een reeks verwachtingen gericht aan de deelnemers aan lokale activiteiten en hen aanmoedigt om iets te doen;

Verantwoordelijkheden - bepaalde verwachtingen van andere mensen, wat een persoon moet doen, gebaseerd op de rol die hij speelt;

Status - de plaats van een persoon in de organisatie, bepaald in het systeem van sociale relaties;

Het ontwerp van relaties tussen het individu en de organisatie moet gericht zijn op de harmonieuze ontwikkeling van de psychologische en sociale fundamenten van de persoonlijkheid van elke werknemer en, op basis hiervan, de verbetering van het organisatiepotentieel als geheel.

De persoonlijke ontwikkeling van een individu in een organisatie is gerelateerd aan zijn loopbaan. Carrière is het resultaat van een bewuste positie en gedrag van een persoon op het gebied van arbeidsactiviteit, geassocieerd met officiële of professionele groei. Een carrière - het traject van zijn dienstverlenende beweging - een persoon bouwt zichzelf op, in overeenstemming met de kenmerken van de intra- en extra-organisatorische realiteit, en vooral - met zijn eigen doelen, verlangens en attitudes.

Typen en stadia van carrière. Er zijn verschillende hoofdtrajecten van iemands persoonlijke ontwikkeling binnen een beroep of organisatie die zullen leiden tot verschillende soorten carrières.

1. Professionele carrière - de groei van kennis, vaardigheden en capaciteiten. Een professionele carrière kan gaan langs de lijn van specialisatie, verdieping in een gekozen aan het begin van het professionele pad, de bewegingslijn) of transprofessionalisering (het beheersen van andere gebieden van menselijke ervaring, eerder geassocieerd met de uitbreiding van tools en activiteitsgebieden) .

2. Intraorganisatorische loopbaan - geassocieerd met het traject van een persoon in de organisatie. Ze kan langs de lijn gaan:

· verticale carrière - banengroei;

· horizontale loopbaan - promotie binnen de organisatie, bijvoorbeeld werken in verschillende afdelingen van hetzelfde hiërarchieniveau;

· centripetale carrière - doorgroei naar de kern van de organisatie, het controlecentrum, steeds diepere betrokkenheid bij besluitvormingsprocessen.

Bij een ontmoeting met een nieuwe medewerker moet de HR-manager rekening houden met de fase van de loopbaan die hij momenteel doormaakt. Dit kan helpen om de doelen van professionele activiteit, de mate van dynamiek en, belangrijker nog, de specifieke kenmerken van individuele motivatie te verduidelijken.

Fasen van professionele ontwikkeling. De loopbaanfase (als punt op de tijdas) wordt niet altijd geassocieerd met de fase van professionele ontwikkeling. Iemand die zich in het stadium van ontwikkeling in een ander beroep bevindt, is misschien nog geen hoge professional. Daarom is het belangrijk om de loopbaanfase (de periode van persoonlijkheidsontwikkeling) en de professionele ontwikkelingsfasen (periodes van masteractiviteiten) te scheiden.

Carriere planning. Een van de gebieden van personeelswerk in een organisatie, gericht op het bepalen van de strategie en stadia van ontwikkeling en promotie van specialisten, loopbaanplanning.

Dit is het proces van het vergelijken van de potentiële capaciteiten, capaciteiten en doelen van een persoon met de vereisten van de organisatie, de strategie en plannen voor haar ontwikkeling, wat tot uiting komt in de voorbereiding van een programma voor professionele en banengroei.

De lijst met professionele en functieposities in de organisatie (en daarbuiten), die de optimale ontwikkeling van een professional vastlegt om een ​​bepaalde positie in de organisatie in te nemen, is een loopbaangrafiek, een geformaliseerd idee van welk pad een specialist moet volgen gaan om de nodige kennis te verwerven en de nodige vaardigheden onder de knie te krijgen om effectief te werken op een bepaalde locatie.

Loopbaanplanning in een organisatie kan worden afgehandeld door de HR-manager, de medewerker zelf, zijn directe leidinggevende (lijnmanager). Belangrijke activiteiten op het gebied van loopbaanplanning die specifiek zijn voor verschillende planningsonderwerpen.

loopbaan voorwaarden. Promotie wordt niet alleen bepaald door de persoonlijke kwaliteiten van de werknemer (opleiding, kwalificaties, werkhouding, het systeem van interne motivaties), maar ook door objectieve.

Onder de objectieve voorwaarden van een carrière:

het hoogste punt van een loopbaan is de hoogste positie die bestaat in een bepaalde organisatie in kwestie;

loopbaanduur - het aantal posities op weg van de eerste positie die een persoon in de organisatie inneemt naar het hoogste punt;

functieniveau-indicator - de verhouding tussen het aantal werkzame personen op het volgende hiërarchische niveau en het aantal werkzame personen op het hiërarchische niveau waar het individu zich op een bepaald moment in zijn loopbaan bevindt;

indicator van potentiële mobiliteit - de verhouding (in een bepaalde periode) van het aantal vacatures op het volgende hiërarchische niveau tot het aantal personen, beroep op dat hiërarchische niveau waar het individu zich bevindt. Afhankelijk van de objectieve omstandigheden kan een loopbaan binnen de organisatie veelbelovend of doodlopend zijn - een werknemer kan een lange of een zeer korte loopbaan hebben. De HR-manager moet, al bij de aanvaarding van een kandidaat, een mogelijke loopbaan uittekenen en deze met de kandidaat bespreken op basis van individuele kenmerken en de specifieke motivatie. Dezelfde loopbaanlijn voor verschillende werknemers kan zowel aantrekkelijk als oninteressant zijn, wat de effectiviteit van hun toekomstige activiteiten aanzienlijk zal beïnvloeden.

Onlangs hebben de meeste bedrijven speciale aandacht besteed aan het plannen van de carrière van hun werknemers, omdat het juiste gebruik van interne menselijke hulpbronnen winstgevender wordt dan het aantrekken van personeel van buitenaf - dit komt door de noodzaak om zowel een nieuwe werknemer in de bedrijfscultuur op te nemen, en de verplichte aanvullende opleiding van de werknemer om in de organisatie aan de slag te gaan, aangezien de specialisatie die wordt gegeven door de specifieke kenmerken van een bepaalde interne technologie steeds belangrijker wordt.

Loopbaan management. Om een ​​effectief loopbaanmanagementsysteem voor werknemers in een organisatie te creëren, moeten binnen de organisatie drie onderling verbonden subsystemen worden gecreëerd:

1) het subsysteem van artiesten - bevat informatie over de capaciteiten, interesses, motieven van werknemers.

2) werksubsysteem - bevat informatie over allerlei soorten taken, projecten, individuele rollen, waarvan de uitvoering noodzakelijk is voor de organisatie.

3) subsysteem m- combineert informatie over uitvoerders, werk en geaccepteerde praktijk van het verplaatsen van werknemers, door ze toe te wijzen aan bepaalde soorten werk en functies.

De aanwezigheid van deze drie subsystemen maakt het mogelijk een intracorporate arbeidsmarkt te creëren, open competities te houden voor de selectie van uitvoerders voor bepaalde soorten werk en medewerkers open informatie te geven over de mogelijke trajecten van hun beweging in de organisatie. Het creëren van een dergelijk systeem zal het mogelijk maken om een ​​marketingbenadering van personeel te implementeren, waarbinnen het mogelijk wordt om de belangen van medewerkers te combineren, gericht op het realiseren van hun interesses en behoeften met de belangen van de organisatie, inclusief de doelstellingen van product- en financiële marketing.

Natuurlijk, afhankelijk van het type bedrijfscultuur, zal de implementatie van deze benadering van loopbaanplanning worden belichaamd in verschillende scenario's en soorten personeelsevenementen. Maar wat belangrijk wordt, is de noodzaak voor de organisatie zelf om intern toezicht te houden op de personeelsbehoeften, gericht op het voldoen aan voortdurend veranderende enquêtes voor nieuwe soorten werk.