Managementrapporten en wat erin is opgenomen. Belangrijke aspecten bij het opstellen van beheersrapportage: formulieren en voorbeelden

Vanwege de eigenaardigheden van de wetgeving van de onderneming in Rusland heeft enkele verplichtingen met betrekking tot het aanbieden van verschillende rapportage aan overheidsinstanties. Voor de bevoegde voorbereiding van de nodige documenten is vaak de consolidatie van grote hoeveelheden interne bedrijfsmiddelen vereist. De meeste bedrijven worden gevormd, inclusief managementrapporten dat het niet nodig is om in te dienen aan staatsinstanties, maar veel bedrijven maken deze documenten. Dus wat is nodig door dit type rapportage?

Voor welke managementrapportage wordt opgesteld

Managementrapportage van het management is interne documenten die bepaalde cijfers bevatten die verschillende aspecten van de bedrijfsactiviteit van het bedrijf weergeven.

Een dergelijke rapportage is een belangrijk onderdeel van de planning in het bedrijfsleven. Documenten die het vormen weerspiegelen de gegevens die vrij belangrijk zijn bij het berekenen van de vooruitzichten voor managementoplossingen. Wanneer een of een ander stadium van de ontwikkeling van het bedrijf is voltooid, kunnen deze documenten de fouten van het management van het bedrijf analyseren en identificeren, evenals de oorzaken van deze tekortkomingen en mogelijke opties voor andere oplossingen.

Het is belangrijk om te begrijpen dat financiële, boekhouding, managementrapportage van elkaar verschillen. Ten eerste hebben ze een andere methodologie. Als de eerste twee soorten rapportage statistische gegevens zijn die de kapitaalomzet weerspiegelen, weerspiegelt het managementrapportage niet alleen de statistieken, maar interpreteert ook de nummers. Zo ziet de handleiding niet alleen de cijfers, maar begrijpt het ook wat ze bedoelen.

Brengt bijvoorbeeld leidinggevende rapportage aan dat een hogere winstgevendheid wordt bepaald in de productie van specifieke soorten producten, of integendeel, wat de oorzaak is van onvoldoende inkomsten en te grote kosten op een bepaald bedrijfsgebied. Dergelijke geïnterpreteerde cijfers in deze rapportage Help-managers om de juiste beslissingen te nemen, de belangrijkste fondsen bij te werken, op tijd om de apparatuur te moderniseren enzovoort.

Managementrapporten binnen het bedrijf, met de juiste en tijdige voorbereiding, draagt \u200b\u200bbij aan de definitie van minder efficiënte zaken van zaken.

Opiniedeskundige

Wat kan managementrapportage beheren

Evgeny Kabanov,

leider: algemeen directeur van Kubanagroprod, Krasnodar-grondgebied

Om te begrijpen waarom management accounting en rapportage nodig zijn, is het noodzakelijk om de doelen duidelijk te definiëren die u spookt, evenals die taken die moeten worden opgelost. Aandeelhouders van het bedrijf, inclusief ME, worden gedwongen om antwoorden te vinden op verschillende strategische problemen, omdat we de resultaten van hun vele jaren van zakelijke activiteiten moeten zien. De belangrijkste indicator voor managementrapportage is de kosten van het bedrijf. De methode van het meten van deze gegevens omvat een inzicht in het algoritme voor het berekenen van de privéwaarde van het bedrijf en zijn verschillen uit de werkwijze voor het berekenen van de waarde van het bedrijf waarvan de aandelen op de aandelenmarkt worden vermeld.

Bovendien kunnen verschillende sectorfactoren de kosten van het bedrijf zeer beïnvloeden. In het geval van ons bedrijf hangt de prijs van het bedrijf af van de absolute en relatieve indicatoren voor verkoop, nettowinst, de financiële "hendel" en de financiële kracht. We proberen aandacht te besteden aan de kosten van verwerking en de boekhouding, dat wil zeggen, op het niveau van de arbeidsproductiviteit. Als andere voorwaarden gelijk zijn, bepaalt deze indicator de winnaar in het kader van de concurrentiebeveiliging.

Van bijzonder belang wordt gehecht aan niet-financiële indicatoren (bijvoorbeeld het aantal kopers voor een periode), klantstructuur en andere gegevens. Ze maken het mogelijk om managementrapportage te ontvangen.

Op dit moment, in het managementsysteem van ons bedrijf, komt informatie uit een geautomatiseerde accounting plus gevormd en geanalyseerd in Excel. Om de problemen van organisatorische aard en andere ongemakken te elimineren met betrekking tot de verzameling, verwerking en analyse van informatie, uiteindelijk eind 2005, hebben we besloten om volledig te vertalen in onze ondernemingen op het geautomatiseerde systeem.

Het meest karakteristieke voorbeeld is Enron. Beleggers en kredietverstrekkers van dit bedrijf verloren een groot deel van contant geld vanwege het feit dat al hun aandacht is gewijd aan de jaarrekening en deze gegevens hebben geen andere belangrijke indicatoren gezien die de zakenontwikkeling weerspiegelen.

Wat is inbegrepen in managementrapportage

Managementrapportage heeft geen strikte voorschriften binnen de wetgeving, het wordt gevormd in vrije vorm en moet voldoen aan de behoeften van het beheer van een bepaald bedrijf. Hierdoor zijn er een groot aantal opties voor een dergelijke documentatie. Er zijn echter bepaalde nuances die belangrijk zijn om in het rapport op te nemen.

1. Bedrijfsrapporten

Operationele activiteit is het belangrijkste werk van het bedrijf, dat gericht is op het maken van winst (dit is de productie van goederen, het aanbieden van diensten en andere activiteiten die winst maken).

Deze rapportage bevat gegevens over:

• productie van goederen;
• acquisitie van grondstoffen- en materiaalwaarden;
• inkoop van grondstoffen, verbruiksartikelen en componenten;
• voorraden afgewerkte producten in magazijnen;
• geldstroom;
• debiteuren.

Zo weerspiegelt een dergelijk rapport de huidige toestand van het bedrijf.

2. Rapporten over beleggingsactiviteiten

Investeren is een belangrijk onderdeel van het bedrijf. Immers, zelfs de kleinste ondernemingen toewijst fondsen die naar de ontwikkeling en uitbreiding van het bedrijf gaan.

Dit type managementrapportage bevat gegevens over:

• beweging van vaste activa;
• beweging van immateriële activa van het bedrijf;
• langdurige contante afzettingen;
• geplande investeringen en kapitaalinvesteringen;
• voldoen aan investeringsprojecten.

3. Financiële rapporten

In dit rapport hebben we het over de investeringen op korte termijn, de betrokkenheid van geleende en aandelenkapitaal, creditering en kasbeheer.

4. Rapporten over verleende verkoop of diensten

Deze rapportage wordt opgesteld door de verkoopservice voor het beheer en de belangrijkste managers van de organisatie. Een dergelijk document laat zien, in welke volumes-producten en met welk prijskaartje wordt geïmplementeerd. Soms aanvullende informatie over de scheepvaartdynamiek, voorraden op magazijnen, verkoopkosten en dergelijke kunnen worden weerspiegeld.

5. Inkooprapporten

Een dergelijk rapport bevat gegevens over inkoop van grondstoffen, verbruiksartikelen, apparatuur, gereedschappen en andere industriële activa. Dit document is vooral belangrijk in grote productie, waar een groot aantal verschillende materiële waarden in het werk worden gebruikt.

Opiniedeskundige

In managementrapporten moeten de belangrijkste prestatie-indicatoren weerspiegelen

Natalia Gazizova,

hoofd van het kantoor van Epicor Scala CIS, Moskou

Om uit te sluiten in het werk van financiële diensten, een creatieve benadering van de compilatie van de managementrapportage van het bedrijf, moet het hoofd de belangrijkste indicatoren van de activiteiten van het bedrijf duidelijk toewijzen. Tegelijkertijd moeten deze gegevens informatief zijn en u toestaan \u200b\u200bom de resultaten van het werk te volgen en prognoses te maken. In ons bedrijf verwijzen we naar dergelijke indicatoren:

• het volume van vorderingen en ontgrendelde rekeningen (DSO, Engels.Dagelijkse verkoop is een indicator van onbetaalde verkopen);
• de verhouding van verkoopvolumes tot huidige klanten en nieuw voor de rapportageperiode;
• brutomarge (kruis Megrin);
• bedrijfskostenanalyse (run-tariefanalyse);
• bijdrage van elk van de activiteiten (elk type product) in de winst van het bedrijf (Sontribution);
• kapitaaluitgaven.

Vanwege het feit dat ons bedrijf advies en projectgericht is, is het ook belangrijk dat we ook rekening houden met het gemiddelde uurtarief van de consultant en de implementatie (deze indicator maakt het mogelijk om de mate van werkgelegenheid van onze consultants te bepalen in projecten).

Basisvormen van managementrapportage

Er zijn verschillende vormen van managementrapportage, zoals managementbalans.

Managementbalansvoor het grootste deel ziet het eruit als een boekhouding. Er is echter een sleutelverschil van rapportage voor boekhoudkundige management, die in het functionele doel is. Dit type rapportage weerspiegelt niet alleen de cijfers, maar stelt hen ook in staat om ze te interpreteren vanuit het oogpunt van de effectiviteit van het bedrijfsmodel van de organisatie, dat wil zeggen, het maakt het mogelijk om het beeld van de algemene stand van zaken in termen te zien van activa en verschillende verplichtingen van het bedrijf aan de partners en vice versa.

Afhankelijk van hoe control-rapportageindicatoren worden geïnterpreteerd, wordt een originele beheersrapportagestructuur gevormd. In dit geval is het bijzonder belangrijk om deze rapporten te gebruiken.

Het managementbalans is een universeel document, omdat het informatie bevat, niet alleen interessant voor de directeur-generaal, maar ook zijn wil en de eigenaar van het bedrijf.

Wat zijn de onderwerpen van managementrapportage?

Winsten en verliezen rapporteren Het is een document dat aan de relevante autoriteiten moet worden verstrekt. Tegelijkertijd kan het worden gebruikt als bron bij het maken van managementrapportage, draagt \u200b\u200bhet ook bij aan de handige structuur van dit document.

Een dergelijk rapport is ontworpen om de resultaten van de activiteiten van het bedrijf gedurende een bepaalde periode van het standpunt van financiën op te nemen. Het bevat digitale gegevens over inkomen, kosten en financiële resultaten met een groeiende uitkomst. In het kader van managementrapportage wordt hier weerspiegeld: Bronnen van inkomsten, uitgavenartikelen, winstgevendheid van het bedrijf. Het is echter niet dat het echter geen naakte nummers is, maar een interpretatie, het is noodzakelijk om de hierboven beschreven gegevens te begeleiden met aanvullende bronnen die de nodige verduidelijkingen registreren met betrekking tot de indicatoren die in het rapport worden beschreven.

Een ander belangrijk type rapportage - cash Movement Report. Dit document toont de ontvangst van financiën in correlatie met bronnen. Bovendien weerspiegelt het de betaling van de organisatie Correlate met belangrijke uitgavengebieden (gedurende een bepaalde periode) en kunt u de kredietwaardigheid van het bedrijf bepalen. Een dergelijk rapport is niet alleen handig voor de leidende samenstelling van de onderneming, maar ook zijn eigenaren.

Alle beschouwde typen managementrapportage kunnen worden aangevuld met andere bronnen, die op hun beurt gebaseerd kunnen zijn op een grote verscheidenheid aan benaderingen van hun compilatie.

Vereisten die interne managementrapportage moet worden geconfigureerd

1. Constabiliteit.

Het is belangrijk om te weten dat het begrip van de belangrijkste doelen van de managementrapportage van een specifiek type zijn begrijpelijkheid voor een bepaalde gebruiker aanzienlijk verhoogt. In dit geval moeten de doelstellingen van de rapporten worden bepaald tijdens de ontwikkeling van de classificator voor managementrapportage.

Het is dus duidelijk dat het rapport van deze soort wordt begrepen door het gebruikersbeheerrapportage, maar er is een zekere nuance: deze gebruiker moet ook een speciale kennis hebben. De basis hiervan is de financiële en economische informatie.

Natuurlijk is het beheer van bedrijven niet verplicht om de methodologie voor de vorming van beheersrapporten grondig te begrijpen, maar op de hoogte van de betekenis van de belangrijkste indicatoren die in de rapportage zijn vermeld, en ook om de managers van het management-accountantschap te kennen. In dit verband is het belangrijk om gespecialiseerde training te plannen, en ook voor managers van het bedrijf. De meeste bedrijven betalen geen aandacht voor dit probleem, en het gebrek aan leer leidt tot veel negatieve gevolgen.

Dus de informatie die in de rapportering is opgenomen, is verplicht om toegankelijk te zijn voor een begrip van de gebruiker die bekend is met de principes van managementrapportage en de eigennis van economie en financiën bezit.

2. Betekenis

Managementrapporten moeten altijd uitzonderlijk significante informatiegegevens weergeven. Ondanks het feit dat het van de namen van de documenten duidelijk is dat dergelijke rapporten belangrijk zijn voor de organisatie en alleen significante gegevens moeten bevatten, zijn ze nog steeds in veel bedrijven die ze overbelast zijn met overbodige informatie. Tegelijkertijd is het het gebrek aan adequate voorbereiding op rapportage is de oorzaak van dergelijke informatie-redundantie. Denk vooral vaak niet aan de belangrijkste classificeerder van managementrapportage, ze vergeten de doelen duidelijk te definiëren. Als gevolg hiervan zijn rapporten oppervlakkig.

Degenen die graag aanvullende gegevens toevoegen aan het rapport kunnen profiteren van de speciale kenmerken van gespecialiseerde softwareproducten waarmee niet alle indicatoren op het scherm kunnen worden weergegeven. Aan de ene kant kunt u onmiddellijk in de instellingen, het is mogelijk om alle mogelijk interessante indicatoren voor een specifiek rapport te verstrekken, maar aan de andere kant - wanneer het visualiseert, is het slechts enkele van hen gemarkeerd.

Het is belangrijk om te begrijpen dat dit of die indicator in verschillende tijdsperioden anders kan zijn. Dus, in het bedrijf op wegenbouw vereisen topmanagers de onderverdelingen van de productie om dagelijkse rapportage te bieden. Ondanks het feit dat op afstand werken altijd zorgen voor meer controle, dergelijke rapporten als gevolg van het feit dat elke dag werd gecompileerd, had het belang voor een gemeenschappelijke oorzaak van slechts 30%. Deze aanpak was dus gewoon een lege bestedingstijd van medewerkers van de DSU (bouwplaatsen op wegreparatie).

Dus alle informatie van managementrapportage moet nuttig zijn en de besluitvorming bevorderen, evenals de beoordeling van eerdere, huidige en toekomstige gebeurtenissen, waardoor u op zijn beurt de vorige schattingen kunt corrigeren of bevestigen.

3. Betrouwbaarheid (betrouwbaarheid)

Ondanks het feit dat, in tegenstelling tot de boekhoudkundige verklaringen, de leidinggevende geen scrupuleuze nauwkeurigheid nodig heeft, is dit kenmerk allemaal erg belangrijk bij het opstellen van een rapport. Het feit is dat de manager soms nog belangrijker is om een \u200b\u200brelatief nauwkeurig rapport te verkrijgen, maar in een strikt aangewezen tijd, in plaats van de rapportage, moe van het kleinste detail, maar met een vertraging. Dit betekent echter niet dat managementrapportage geen nauwkeurigheid vereist.

Markeer: Het managementverslag moet de echte status van de organisatie weergeven en geen significante fouten bevatten.

Het is belangrijk om aan bepaalde voorwaarden te voldoen om een \u200b\u200bbetrouwbare managementrapportage te garanderen.

4. Waarachtigheid

Deze aandoening suggereert dat het rapport de waarheidsgetrouwe operaties en andere gebeurtenissen zou moeten weerspiegelen die redenen waren voor de voorbereiding ervan. De afwezigheid van waarheidsgetrouwe informatie vindt soms plaats vanwege de moeilijkheden van het identificeren van gebeurtenissen en hun beoordeling. Dit kan optreden tijdens het invullen van het rapport en het gegevensinvoer, in het bijzonder als de invoer wordt uitgevoerd op basis van de primaire documentatie, waarin het onmogelijk is om de analyse duidelijk te bepalen. Een ander gebeurt wanneer de primaire op tijd niet is geaccepteerd en het interne primaire document bevatte een aantal fouten.

5. Neutraliteit

Deze voorwaarde is dat de verstrekte informatie onbevooroordeeld heeft en geen invloed heeft op de besluitvorming om een \u200b\u200bgepland resultaat te bereiken. Hoewel de afwezigheid van neutraliteit vaak wordt gevonden wanneer managers te hopen op hun intuïtie. Met andere woorden, ze houden de voltooide oplossing in hun hoofd en het managementrapport wordt alleen als bevestigingsinstrument waargenomen voor deze beslissing. Dan kan de informatie eenvoudig worden aangedreven onder het meest kant-en-klaar resultaat, zij het onbewust.

Een dergelijke aanpassing van informatie kan worden ingesloten om uit te sluiten van de managementrapportage van die indicatoren die duidelijk de tekortkomingen aantonen die zijn geïmplementeerd of alleen de aankomende beslissing. Ook om het verslag in te stellen onder het beeld dat in het hoofd wordt gerijpt, kan een ander boekhoudbeleid worden toegepast tijdens de berekening van de indicatoren.

Het feit is dat dezelfde indicatoren vaak verschillende betekenissen hebben, afhankelijk van het gebruik van verschillende herkennings- en evaluatieprincipes van elkaar. Deze methode voor het aanpassen van informatie kan met succes worden toegepast tijdens de ontwikkeling van geplande managementrapporten (budgetten), aangezien de rapportage in feite kan worden verkregen, uitsluitend gebaseerd op eerder ingevoerde gegevens, en daarom kan het beheersingsbeleid van het management niet eenvoudig worden gewijzigd.

Het is belangrijk om te begrijpen dat beheersingsbeleid die aanvankelijk op een zodanige manier kan worden gekozen dat wanneer het wordt gebruikt, die indicatoren die interessante de eigenaren van het bedrijf aantrekkelijker zouden uitzien.

6. De overheersing van de essentie van de rechtsvorm

Om de nauwkeurigheid van informatie te waarborgen, moeten ze worden ingediend, rekening houdend met hun economische entiteit en realiteit, en niet alleen in overeenstemming met hun rechtsvorm. Het is duidelijk dat deze voorwaarde rechtstreeks verband houdt met het beleid van de boekhouding van het management en nog nauwkeuriger - tot een van de verschillen van de grondslagen voor financiële verslaggeving.

7. Zorgvuldigheid (conservatisme)

Dit concept impliceert het naleven van voorzichtigheid in de vorming van oordelen in het kader van rapportage, vooral onder onzekerheid. Overschat uw activa niet en neemt u toezeggingen uit.

Als de mate van onzekerheid erg groot is, moeten de gebeurtenissen uitsluitend in de toelichting bij het rapport worden bekendgemaakt. Met andere woorden, het rapport mag niet op zo'n manier worden verfraaid dat hij het meest lijkt op de manager of de eigenaar van de onderneming.

8. Vergelijkbaarheid

Het is belangrijk om te begrijpen dat met een frequente verandering van managementrapportageformaten, om de dynamiek van indicatoren van dergelijke documenten te vergelijken, te bewaken en te analyseren, uiterst moeilijk zal zijn.

Natuurlijk blijkt in alle gevallen niet onmiddellijk de optimale vorm van managementrapportage te creëren. En als u wilt beëindigen om zeker te zijn van de volledigheid van het formulier, heeft het in de regel meer dan eens nodig om een \u200b\u200bmanagementrapport te maken, zodat deze op de nummers wordt uitgerold.

Er zijn verschillende aanpassingen van managementrapportage-formaten, maar het is vervolgens beter om de vorm van rapporten zonder veel behoefte niet te wijzigen. Deze behoefte kan zich voordoen in verband met de verandering van de strategie van het bedrijf, die planning en controle oplevert over nieuwe indicatoren die eerder niet worden gebruikt bij de voorbereiding van het rapport.

Met een dergelijke situatie kan het managementrapportage-formaat anders zijn, maar de organisatie verandert in de regel zelden de strategie en daarom varieert de vorm van het rapport extreem zelden.

De samenstelling en het aantal rapporten kunnen om andere redenen wijzigingen ondergaan. Het bedrijf gebruikt bijvoorbeeld het budgetbeheersysteem en het planningsmodel als gevolg van eventuele redenen was gedetailleerd, die de basis werd voor het uiterlijk van budgetten en indicatoren. In dit geval is het ook noodzakelijk om het aantal en de samenstelling van de werkelijke managementrapportage te verhogen, zodat de fabrieksrapporten kunnen worden verkregen voor daaropvolgende analyse.

Deze acties kunnen op zijn beurt de wijziging met zich meebrengen in de reeds bestaande indelingen van de daadwerkelijke managementrapportage.

Opiniedeskundige

Principes voor de vorming van informatieve managementrapportage

Pavel Menshikov,

chief-accountant van het ministerie van Directeur General MostStrest, Advugy Chief Accountant MostStrest, Moskou

Er zijn verschillende principes die u kunnen helpen bij het organiseren van managementaccounts op een zodanige manier dat u de studie van de rapportagedocumenten onnodige tijd niet besteden.

1. Niets hoeft te compliceren. Het is beter om de vorm van de tabel toe te passen. Als u een grafisch rapport kunt maken, moet u de constructie van grafieken en grafieken gebruiken.
2. Volgen evalueer de staat van het bedrijf voor drie hoofdvormen: Saldo, Winst- en verliesrekening en Cash Movement Report. In kleine ondernemingen, met behulp van deze vormen, is het mogelijk om de staat van activa te analyseren en de resultaten van de activiteit te evalueren. Maar als het boekhoudbeleid van het management verschilt van boekhouding, moeten de formulieren niet boekhouding zijn, maar management.
3. De moeite waard deel de belangrijkste indicatoren van managementrapportage over absoluut en familielid. Absoluut moet worden beschouwd als indicatoren voor inkomsten, winsten, marge inkomsten en kosten. Tegelijkertijd kunnen ze niet alleen worden vertegenwoordigd in monetaire termen, maar ook in natura. De tweede groep indicatoren is bedoeld om de effectiviteit van het bedrijf, de divisies en werknemers te kunnen beoordelen. Het is het beste om deze indicatoren in de dynamica te analyseren. Bovendien maken de relatieve indicatoren het mogelijk om de belangrijkste indicatoren van uw bedrijf te vergelijken met de indicatoren van andere industriële bedrijven.
4. Hoe groter je organisatie, hoe vaker het is controleer de belangrijkste indicatoren (een keer per maand of een week). Tegelijkertijd moet het hoofd persoonlijk een kleine groep indicatoren evalueren, dat wil zeggen, het is niet nodig om veel op te nemen. Het is beter om de juiste instructies aan uw chammas te geven, die ook een aantal indicatoren zullen volgen.
5. Verzamel primaire informatie van hoge kwaliteit. Dus, als de productie-eenheid zonder wegen wordt vrijgegeven uit een magazijn twee zakken suiker met een normatieve massa van 50 kg elk, dan moet u de vakantie van twee 50 kilogram tassen oplossen, en niet 100 kg suiker. Natuurlijk kunnen we rekening houden met gewicht en kilogram, maar alleen wanneer het vrijgekomen materialen gewogen, omdat de regelgevende massa soms aanzienlijk anders is dan de daadwerkelijke. Ook een frequent probleem is de kwaliteit van databases. Een en dezelfde tegenpartij kunnen bijvoorbeeld worden ingediend bij de database onder verschillende namen (Stroymarket, Stroymarket, Stry Market, Stroy-Market). Een soortgelijk probleem treedt op bij het schrijven van de titel van materialen. Om de onjuistheden van deze soort te elimineren, is het de moeite waard om voor een goede competente automatisering te werken. In kleine organisaties is het het beste om Excel te gebruiken. Maar als het bedrijf grote en managementrapportage is, bedraagt \u200b\u200bhet verscheidene dozijn mensen, dan is het noodzakelijk om een \u200b\u200bgespecialiseerd informatiesysteem toe te passen.
6. Pas op voor een enkele database. Vaak, informatie, laten we zeggen over vorderingen en in het verkoopdirectoraat en in de financiële dienst en in de boekhouding. Tegelijkertijd heeft elke eenheid zijn persoonlijke boekhoudkundige microsysteem. Om snel een kwalitatief managementrapport te kunnen krijgen, is het noodzakelijk om een \u200b\u200benkel informatiesysteem te gebruiken en alle units star verplicht om de boekhouding alleen in te houden. Zo wordt bijvoorbeeld producten van een magazijn verzendkosten of om verbruiksartikelen voor productie te geven, het alleen mogelijk is om het systeem in te voeren en het bijbehorende document af te drukken. In dit geval is het alleen mogelijk als alle benodigde gegevens correct zijn ingevoerd in de database.

Managementrapportage: hoofdstadia

Fase 1.Een lijst opstellen van mensen die moeten genieten van managementrapportage

Deze lijst moet de algemene en commerciële bestuurders, topmanagers en verkoopmanagers weerspiegelen, omdat alles vroeg of laat managementrapportage is.

Stage 2.Het verzamelen van bestaande managementrapportage in de vorm waarin het is

In gevallen waarin de boekhoudverslaggeving wordt gebruikt, is het noodzakelijk om het op te nemen.

Fase 3.Matrix opstellen voor managementrapportage

De compilatie van deze matrix omvat de invoer van de volgende informatie: Rapporteer gebruikers / soorten rapporten, op het kruispunt is het nodig om te registreren dat deze specifieke gebruiker in het rapport kijkt (letterlijk waar het eruit ziet in welke cel, naar welk resultaat is Detecteer nutteloze informatie of informatie in ongemakkelijke vorm, wanneer het rapportgebruiker is voor iets anders op de rekenmachine).

Bovendien is het noodzakelijk om passende vragen in te stellen om te bepalen welke gebruikers in het rapport mist. Dus, als het bedrijf indicatoren bestaat die als besturing en gericht zijn, moet u ze in de tabel in de cellen opnemen van die rapporten waaruit hun waarden worden genomen. Dit is uitermate belangrijk tijdens de voorbereiding van managementrapportage.

Tafel. Management Reporting Matrix

	Het rapporteren van gegevens over het vasthouden van verkopen. Doel - verkoop	Meldingsgegevens voor verkoop van elke tak. Controleer de indicator - verkoop van elke afdeling tak	Rapport over vorderingen Besturingsindicatoren - Takvorderingen Vorderingen	Rapport over de circulatiekosten. Controle-indicator - marge
Directeur	Vestigt de aandacht op de totale verkoop. Noodzakelijk: resultaat per regio	Vestigt de aandacht op het resultaat van de verkoop van alle takken. Het is noodzakelijk: het resultaat op de nomenclatuurgroepen	Vestigt de aandacht op het totaal van achterstallige schulden	Vergelijk het totale bedrag van de kosten met marge. Nadelen: gebrek aan margeindicator in hetzelfde rapport. Het is niet nodig om de kosten van kleinigheden te ontcijferen. Het is noodzakelijk: de productiekosten van administratieve uitgaven scheiden
Commercieel directeur	Vestigt de aandacht op de hoeveelheid verkopen in alle regio's.	Vestigt de aandacht op het bedrag van de verkoop voor elke manager. Noodzakelijk: volg het aantal nieuwe klanten voor elke manager	Vestigt de aandacht op achterstallige en totale schuld voor elke manager

In dit stadium blijkt het een foto van hoe dingen echt zijn. Hieruit is het noodzakelijk om de meest rationele indicatoren te benadrukken, zodat alles eerder met nieuwe managementaccounting is gebruikt.

Fase 4.Ontwikkeling en creatie van een leidinggevende classificator

In dit stadium is het belangrijk om een \u200b\u200bbevoegde classificator te creëren, waar kosten en inkomsten zullen worden weerspiegeld, evenals kasstroom (BDD's) en de begroting van beleggingen, en ook artikelen voor omwentelingen tussen de balans bevatten.

Fase 5.Beslissen over welke andere analytische referentieboeken nodig zijn

De volgende stap is om een \u200b\u200bbeslissing te nemen over welke andere analyse-referentieboeken nodig zijn bij de voorbereiding van managementrapportage. Stel dat, aandacht besteedt aan de tafel, die hierboven is beschreven, onmiddellijk kan concluderen dat referentieboeken (takken), door regio's, nomenclatuurgroepen, volgens managers, en kunnen ook noodzakelijk zijn voor de kosten en tegenpartijen. Monetaire rapportage heeft in de regel analytische gegevens nodig van de opslag van fondsen (nederzettingsrekeningen, kasregisters, verantwoordingspersonen). Deze directory's moeten worden afgenomen in de reeds ontwikkelde databases (van de boekhoudingsdatabase die u bijvoorbeeld een map voor tegenpartijen kunt nemen, bijvoorbeeld) of zelfstandig nieuwe kunt maken, maar het is noodzakelijk om ermee in te gaan met al diegenen die hierover genieten bepaald voordeel.

Fase 6.Opstellen van belangrijke rapportagevormen

Nu is het noodzakelijk om basisvormen van managementrapportage (BDR, BDD's, balans) te ontwikkelen. U moet controleren of de rapportage precies de informatie bevat die eerder heeft gebruikt. Bijgevolg moeten formulieren worden opgesteld op reële gegevens. Dus, als de formulieren in de Excel-tabel zijn ontwikkeld, vergeet dan niet om alle nodige analytische boekhouding aan te voegen (laten we zeggen, volgens omzetstukken), de regio's of nomenclatuurgroepen intrekken en de kolommen worden gemaakt door maanden.

Als de software "Business Planning" wordt gebruikt om formulieren te maken, kunt u alleen krijgen door de map "Budgettevormen" in te vullen en vervolgens te controleren op uitvoer in het rapport van het rapport dat u nodig hebt.

Fase 7.Het opstellen van de resterende vormen van rapportage

Op basis van de gebruikte analytische mappen moet u andere vormen van managementrapportage maken. Aanvankelijk moeten de formulieren worden gemaakt die vergelijkbaar zijn met die die al in de organisatie worden gebruikt. Vervolgens is het de moeite waard om de materialen te bezorgen die vergelijkbaar zijn met uw bedrijfsbedrijf en hun gebruikers evalueren, dan moet u een voorstel naar voren brengen om extra rapporten uit te voeren.

Stap 8.Formules toevoegen en waarden berekenen aan de gemaakte rapporten

In dit stadium begint de documentatie het type managementrapportage te krijgen.

Fase 9.Het invullen van rapportage

Vul de formulieren in die u alleen nodig hebt door die gegevens die echt zijn, in dezelfde maand. Het is ook noodzakelijk om te onderhandelen over gevulde vormen met die personen die voorbereid zijn op managementrapportage.

Fase 10.Vergaderverslaggeving met gebruikers

Gevulde rapportage moet consistent zijn met gebruikers. Tegelijkertijd is er een kans dat u management-documentatie moet corrigeren en verfijnen in overeenstemming met de ontvangen opmerkingen.

Dus de voorbereiding van managementrapportage treedt op in fasen. Tegelijkertijd is elk van hen erg belangrijk en moet je de juiste passage volgen. Alleen dan wordt het rapport competent gecompileerd.

Welke frequentie is het noodzakelijk om beheerrapportage op te stellen

Hoe vaak het nodig is om managementrapportage te compileren, beslist elke leider individueel. Het belangrijkste criterium voor het kiezen van een frequentie is de tijdigheid van beslissingen op de besluitvorming op basis van rapporten. Tegelijkertijd is voor de lagere managementniveaus de efficiëntie van de besluitvorming belangrijker dan de bovenste. Daarom moet de frequentie van rapportage op het lagere niveau frequenter zijn.

Het is gebruikelijk om drie voorwaardelijke basisperioden van het geven van managementrapportage toe te wijzen.

1. Korte termijnrapportage wordt zo vaak mogelijk gecompileerd - elke dag of eenmaal per week. Maar de laatste termijn is uitsluitend afhankelijk van de specificaties van de productie. Dergelijke rapporten worden gevormd op basis van primaire documenten over verschillende aspecten. Met andere woorden, dit is de meest relevante informatie voor het bedrijf als gevolg van de belangrijkste en dynamisch veranderende partijen van productie. Meestal gebruikt een dergelijke vorm van managementrapportage managers van middelgrote niveaus die hun beslissingen nemen op basis van documentgegevens.
2. Middellange termijnrapportage wordt wekelijks of maandelijks gevormd. Het combineert de huidige en voorspelde indicatoren. U kunt dus de wijziging van de prijzen van grondstoffen bijhouden met behulp van gegevens voor de voltooide maand en het voorspellen van verdere wijzigingen op basis van het veranderen van marktprijzen. De belangrijkste consumenten van deze rapporten zijn topmanagers en bedrijfsmanagers. Oplossingen die worden geaccepteerd op basis van deze rapporten zijn vooral belangrijk voor het bedrijf en beïnvloeden de resultaten van haar activiteiten aanzienlijk.
3. Periodiek (of langetermijn) Managementrapporten worden maandelijks of 1 keer in een half jaar opgesteld. Het belangrijkste doel is om contact op te nemen met de financiële overzichten om wijzigingen en relaties tussen leidinggevende indicatoren en rapportagegegevens weer te geven. Vanwege het feit dat er in elk bedrijf kwartaalverslagen zijn, is dit type managementrapportage een uitsluitend strategisch en analytisch gereedschap. Sinds het reageren op situationele wijzigingen in overeenstemming met de financiële overzichten, is het kwartaal noodzakelijk, het belangrijkste is het belangrijkste, de kortstondige managementrapportage, weerspiegelt veranderingen in de dynamiek.

Ondanks het feit dat de vorming van rapportage afzonderlijk wordt bepaald door het bedrijf zelf, is het uiterst belangrijk om het juiste schema op te stellen, omdat dergelijke rapporten een integraal onderdeel vormen van het algemene interne controlesysteem in de organisatie.

Als tijdig feedback afwezig is, is er een hoge waarschijnlijkheid van controle door het hoofd. Dan verliezen alle doelen hun relevantie en blijven gewoon niet-gerealiseerde plannen op papier. Als er geen manier is om snel te leren hoe de activiteiten van de organisatie effectief zijn, verliest de manager de mogelijkheid om aanpassingen aan te brengen die gericht zijn op het oplossen van verschillende problemen. Interne managementrapportage is een belangrijk hulpmiddel in de handelaars van de manager, die meer verantwoordelijk is voor het bereiken van alle beoogde doelen en voldoet aan alle taken.

Het belangrijkste gebrek aan interne rapporten in traditionele benaderingen van hun formatie is buitensporige aandacht voor fouten in plaats van de informatie die nodig is voor topmanagers, die inderdaad effectieve acties zullen doen. Feedback wordt dus vaak alleen gericht op de organisatie van audit of zoekt naar omissies die niet langer mogelijk zijn, en de nadruk op gebeurtenissen in het verleden verlaat geen kans om met het vooruitzicht te werken.

Welke moeilijkheden kunnen geassocieerd beheerrapportage zijn

Deskundigen op het gebied van zaken en management zijn van mening dat het grootste probleem bij de voorbereiding van managementrapportage de afwezigheid is van voldoende loyaliteit aan dergelijke documentatie van zowel werknemers van de organisatie en in sommige gevallen van het beheer en de ondernemers. Vaak is het te wijten aan de terughoudendheid om tijd door te brengen aan de vorming van aanvullende rapporten, immers, het bedrijf en zonder dat dit geen verplichtingen heeft om bepaalde officiële documenten aan te voorzien in staatsinstanties, die ook veel tijd en moeite kost. Daarom gebeurt het dat managementrapportage eenvoudig niet wordt gezien als een documentatie die echt kosten. Bovendien kan niet alleen de directeur denken, maar ook de eigenaren van het bedrijf, zoals hierboven vermeld. Het feit is dat vaak leiderschap dergelijke verklaringen opneemt als een andere methode voor de invoering van vertegenwoordigers van het management (management) is misleidend, vooral wanneer het nodig is om aandacht te schenken van eventuele mislukte productie-indicatoren.

Wat kan de oplossing voor dit probleem zijn? Typisch worden analisten geadviseerd om vanaf het stuurniveau te beginnen. Bij de voorbereiding van managementrapporten moeten topmanagers geïnteresseerd zijn in de eerste plaats, omdat ze alle noodzakelijke lokale juridische handelingen kunnen vormen, waarvoor andere werknemers moeten bijdragen aan de vorming van relevante documenten.

Andere moeilijkheden bij het oplossen van dit probleem is de noodzaak om continu nieuwe benaderingen te genereren aan de interpretatie van de cijfers, die in het rapport zijn opgenomen. Er is een conditionaliteit van dit feit vanwege veranderingen in de structuur van bedrijfsproductie. Bij het werken met boekhoudkundige en jaarrekening is het niet nodig om de cijfers te interpreteren, wat betekent dat gestandaardiseerde formulieren kunnen worden gebruikt waarin de bijbehorende indicatoren worden vastgelegd.

Managementrapportage is ontworpen om andere taken op te lossen. Allereerst zijn deze rapporten nodig door het bedrijf zelf, en niet door overheidsinstanties (in tegenstelling tot de boekhoudkundige en financiële vormen van rapportage). Zelfs wanneer de interpretatie van de nummers die in managementrapportage zijn opgenomen, met een bepaalde structuur van de productie gedurende een bepaalde periode een positieve rol speelde, is er geen garantie dat het ook nuttig zal zijn, op voorwaarde dat de kenmerken van bepaalde bedrijfsprocessen zijn gewijzigd.

Als er wijzigingen in het productieveld zijn, zal de compiler van rapportagedocumentatie gedwongen worden om de benaderingen van de interpretatie van digitale gegevens te verbeteren. Dit is een voldoende lang proces, omdat de compiler waarschijnlijk niet alleen zijn tijd zal doorbrengen, maar ook de persoonlijke tijd van collega's waaraan hij advies kan vragen, een mening voor bepaalde ondersteunende indicatoren, die de resultaten van de onderneming weerspiegelen .

Een uitstekende oplossing voor dit probleem is de vastgestelde communicatie tussen collega's (bijvoorbeeld vergaderingen waar de huidige indicatoren worden overwogen en maatregelen worden ontwikkeld voor hun verbetering, inclusief door de introductie van nieuwe rapportagemethoden, zoals management).

Wat suggereert de analyse van managementrapportage

Het is niet alleen belangrijk om managementrapportage goed te compileren, maar interpreteert ook de verkregen indicatoren en -gegevens. Niet alleen spreadsheets, maar ook grafische afbeeldingen (inclusief diagrammen) met tekstbeschrijvingen moeten worden gebruikt voor een betere en meer visuele perceptie. Het zal nuttig zijn voor een vergelijkende analyse van de indicatoren van de huidige periode met dezelfde in de afgelopen jaren, enz.

Het doel van het analyseren van managementrapportage is om de effectiviteit van de activiteiten van de Enterprise tijdens de rapportageperiode te beoordelen.

Analytisch werk wordt uitgevoerd om te evalueren:

• berekening van het opereren en schoon, evenals andere soorten winst;
• de verhouding van geleend kapitaal en een eigen, de mogelijkheid om de verplichtingen te betalen.

Het is noodzakelijk om groepen financiële indicatoren van liquiditeit, bedrijfsactiviteiten, solvabiliteit, marktactiviteit en kapitaalstructuur te gebruiken. Ze zijn ontwikkeld op basis van de basisbehoeften van het management en ze kunnen niet alleen in het aggregaat worden toegepast, maar ook afzonderlijk.

Naar indicatoren die verder gepland zijn om te worden gebruikt om strategische beslissingen te nemen, is het noodzakelijk om uiterst voorzichtig te zijn. In gevallen waarin onjuiste gegevens, worden onnauwkeurige gegevens toegepast of worden grove methodologische fouten toegepast, u bent zeer riskant, omdat u serieuze fouten in het management kunt creëren, wat aanzienlijke financiële problemen met zich meebrengt.

Een ander belangrijk punt is een begrip van de fundamenteel belangrijke verschillen tussen de Russische en internationale financiële overzichten. Het is een feit dat sommige concepten bij het overbrengen naar Russisch op verschillende manieren kunnen worden geïnterpreteerd (bijvoorbeeld in de Russische Federatie, worden monetaire bronnen begrepen als fondsen die op het kantoor van de kassier of op een bankrekening zijn, en in het kader van internationale normen Voor monetaire middelen kenbaart nog steeds alle high-liquide activa die kunnen worden vertaald in de wisselkoersequivalent). Een ander belangrijk verschil is de boekhoudmethode: dus, in de Russische Federatie, de methode van opbouw wordt soms gebruikt, terwijl alleen de kasmethode wordt geaccepteerd volgens IFRS.

IFRS presenteert de meest noodzakelijke informatie die nodig is voor managementboekhouding, het wordt sneller en vaak gebruikt door financiële directeuren.

Wanneer u automatisering van managementrapportage nodig heeft

Om het automatiseren van managementrapportage te starten, is het wanneer u reeds procedures hebt ontwikkeld voor het houden van dergelijke, of in gevallen waarin u aanvankelijk een duidelijke en compilerende technische taak voor programmeurs kunt samenstellen die met het geselecteerde softwareproduct werken.

De introductie van geautomatiseerde managementrapportage moet geleidelijk zijn. U moet beginnen met de automatisering van financiële boekhouding. De begroting van de bewegingen van financiële middelen is in detail de punten van verantwoordelijkheid, invoerartikelen, uitgaven. Dit alles is slechts een gecontroleerd boekhoudproces.

Als er geen managementboekhouding in het bedrijf is of in het ontwikkelingsproces is, is het de moeite waard om de aanpak "overgang van eenvoudig naar complex" te overwegen.

Voor de bevoegde compilatie van managementrapportage, heb je nodig:

• bepaal het schema van de verantwoordelijkheidspunten;
• stel het formaat van de begroting van fondsen vast, dat een bevoegde toewijzing van artikelen van dit budget vereist;
• een aanvraag indienen voor betaling.

Tegelijkertijd, om het managementrapportagesysteem te automatiseren, is het niet nodig om een \u200b\u200bduur ERP-systeem te verwerven. Er is een grote selectie van boekhoudprogramma's waarmee u managementrapportage kunt automatiseren.

Als u nog steeds geen 1c hebt om het managementrapportage te starten, moet u dit programma kopen. Het helpt om het verkeer van geld automatisch te volgen. Natuurlijk zijn er opties voor duurdere programma's, maar u moet het volgende overwegen.

1. Uw bedrijf heeft niet noodzakelijkerwijs een breed scala aan functies nodig.
2. Als Management Reporting nog niet is ontwikkeld in uw organisatie, kunt u niet meteen een competente technische taakprogrammeurs compileren. Bovendien, hoe meer de aanwijzingen van uw bedrijfsactiviteit u van plan bent boekhouding te plaatsen, hoe meer tijd u nodig hebt voor de juiste instellingen.
3. Niet elke standaardoplossing die de consultant u biedt, het is geschikt voor uw bedrijf. Als u de normen wilt bijhouden, moet u uw productie in het kader van het programma wijzigen of een programma voor uw productie maken, maar niet alle softwareproducten zijn vatbaar voor deze verwerking. Bovendien zal dit tijd kosten.
4. Denk niet dat als u veel geld betaalt bij de leverancier, dan een succesvol automatisering gegarandeerd is. In elk geval moet u alleen een technische taak creëren, aangezien het is als het vertegenwoordigers van het leverancierbedrijf zijn, het onwaarschijnlijk is dat ze rekening kunnen houden met alle belangrijke nuances van uw bedrijf.

Wanneer de gevestigde beheersprocedures ontbreken, vereist de voorbereiding en coördinatie van de technische taak het werk van alle aspecten van uw bedrijf vanaf het begin. Tegelijkertijd is het buitengewoon belangrijk om de tijd te besteden aan verspild te worden en niet om het hele proces te vullen.

Vorming van managementrapportage met outsourcing

Als u besluit om managementrapportage in uw organisatie te gebruiken, maar begrijpt u niet waarom u moet beginnen, dan moet u specialisten op dit gebied kiezen en deze kwestie aan hen toevertrouwen. Hier zijn de belangrijkste tekenen die deze professions op dit gebied kenmerken.

1. Verantwoordelijkheid van rapportage

In gevallen waarin de rapportagedocumentatie langzaam en laat wordt verschaft, zijn de gegevens doodsbang. Dergelijke rapporten zijn helemaal niet waardevol, omdat het onmogelijk is om de juiste beslissing te nemen op basis van de gegevens die de relevantie hebben verloren.

In gevallen waarin de rapportage veel later komt dan het verzoek van het hoofd, is het niet waardevol - denk na over de introductie van een nieuw systeem van een ander outsourcingbedrijf.

1. Nauwkeurigheid van informatie

In gevallen waarin het onmogelijk is om de gegevens te bevestigen, kunnen werknemers niet uitleggen vanaf waar die of andere digitale gegevens zijn, het is een conclusie waard - het systeem is verre van uitmuntendheid of weet het niet hoe het competent wordt gebruikt. Voor eventuele scenossen zijn degenen die een dergelijk managementrapportagesysteem hebben geïntroduceerd schuldig.

1. Rapportage wordt verstrekt in een eenvoudig en begrijpelijk formaat

Meestal bezitten managers geen tijd om zich te wijden aan het begrijpen van complexe tabellen en grafieken, evenals het zoeken naar belangrijke informatie tussen extra gegevens. Daarom moet managementrapportage begrijpelijk, beknopt en gestructureerd. Het is echter de moeite waard om te onthouden dat buitensporige detaillering zo slecht is als onnodige informatie. Het is dus nodig om een \u200b\u200bgouden midden te vinden.

Informatie over experts

Evgeny Kabanov, Algemeen directeur van de Kubanagroprod, Krasnodar-grondgebied van bedrijven. Kubanagroprod GK is een agro-industrieel verticaal geïntegreerd bedrijf dat het volledige technologische proces van het produceren van een voedingssojaboon-eiwit voor landbouwhuisdieren (de aankoop van sojabonen, opslag, verwerking) en de verkoop van eindige producten - soja-eiwit en soja-olie. De groep bevat drie bedrijven in het Krasnodar-grondgebied en een verkoopkantoor in Moskou. Vorm van organisatie: LLC. Locatie: Krasnodar Edge

Natalia Gazizova, hoofd van het representatieve kantoor van Epicor Scala CIS, Moskou. Epicor Scala CIS ontwikkelt en implementeert de ERP, SCM Control Automation Information-informatiesystemen (Engels. Supply Chain Management - Geïntegreerd beheer van materiaal- en informatiestromen in de toeleveringsketen), CRM en ESA (Enterprise Service Automation - Automatisering van servicebedrijven en design - georiënteerde zaken). Het bedrijf heeft kantoren in Moskou, St. Petersburg, Alma-Ata en Kiev. Het hoofdkantoor bevindt zich in Irwin (VS, Californië), kantoren en takken bevinden zich wereldwijd. Onder de zakelijke klanten in de CIS: Novotel, Marriott, Hyatt, Tetra Pak, ABB, Danone, CPC-voedingsmiddelen, fabriek "Bolsjewevik", Chelyabinsk Electrometallurgical Plant, OJSC Svetogorsk, Novorossiysk-rederij.

Pavel Menshikov, Chief Accountant van het Department of Director General MostStrest, Advugy Chief Accountant Moststrest, Moskou. Pavel Menshikov studeerde af aan het Moskou-instituut van staal en legeringen (MISIS). Een expert voor het bouwen van efficiënt werkende eenheden en de introductie van bedrijfsinformatiesystemen. Voordat hij lid wordt van de Moststrest, leidde hij de raadplegingsprojecten in verschillende industrieën (van de sectorsector tot de industrie; verrichte bestellingen van de grootste industriële bedrijven, waaronder het gecombineerde metallurgische bedrijf en uralkali). Dirigeert management boekhoudkundige seminars, documentbeheer en organisatieontwikkeling. De auteur van het boek "Accounting zonder ABIANS en problemen. Hoe u het effectieve werk van boekhouding vaststelt. Praktische gids voor directeur en accountant »(m.: Goed boek, 2010).

Alle ondernemingen volgens de wet zijn verplicht om de boekhouding en bedrag aan te melden. Standaard boekhoudverslaggeving bevat echter niet alle informatie die nodig is voor efficiënt bedrijfsbeheer. Daarom worden ook opgenomen, behalve Accounting, managementrapporten ook opgesteld. Overweeg hoe managementrapportage is voorbereid en de analyse ervan.

De principes waarop het managementrapportage-formatie is gebaseerd

Het belangrijkste verschil van managementrapportage van de boekhouding is de focus op de behoeften van huishoudelijke gebruikers. Managementrapportagebereiding is onlosmakelijk verbonden met het budgetteringsproces. In essentie is het hetzelfde proces en worden de interne managementrapporten gebruikt voor doeleinden, voornamelijk gerelateerd aan de controle van de uitvoering van de begroting.

Budgettering and Management Reporting Basics zijn gebaseerd op de volgende principes. :

1. Tijdige - alle informatie moet worden verzameld en verstrekt in de nodige tijdslimiet om een \u200b\u200beffectief beheer te garanderen.
2. Toelichting - Informatie moet compleet zijn, maar niet buitensporig.
3. Objectiviteit - gegevens moeten voldoen aan de echte status van de onderneming.
4. Vergelijkbaarheid is een objectieve vergelijking van geplande cijfers met daadwerkelijk, evenals indicatoren voor verschillende rapportageperioden.
5. Privacy - informatie moet aan gebruikers worden verstrekt in overeenstemming met hun officiële taken.
6. Economische haalbaarheid - De kosten voor het verzamelen en verwerken van informatie mogen het economisch voordeel van het gebruik ervan niet overschrijden.

Managementrapportageanalyse wordt uitgevoerd volgens dezelfde principes die worden gebruikt voor de boekhouding. De structuur van het saldo wordt geanalyseerd, de kosten van de kosten worden vergeleken met het plan en met vorige perioden, zijn verschillende relatieve indicatoren bepaald - winstgevendheid, liquiditeit, enz.

Essential Verschil Hier is frequentie. Accounting wordt opgesteld en kwartaal geanalyseerd, management - veel vaker. In de regel worden de belangrijkste managementrapporten maandelijks opgesteld. Maar volgens een aantal indicatoren (bijvoorbeeld, kan het productievolume, de verkoop, de geldstroom) nog vaker worden verschaft - contractiel, wekelijks en zelfs dagelijks.

Bijgevolg zijn mogelijkheden voor operationele analyse in dit geval veel meer. Hierdoor kan het beheer van het bedrijf "Real-time" reageren op een veranderende situatie op de markt.

Vormen van managementrapportage

De voorbereiding van managementrapportage moet zijn gebruikers volledige informatie geven over alle aspecten van de onderneming. Voor dit doel zijn de volgende hoofdvormen opgenomen in de managementrapportage:

1. Managementbalans. In het algemeen herhaalt hij in de regel de structuur van de boekhouding. Verschillen kunnen zijn bij het beoordelen van de waarde van individuele groepen van activa of verplichtingen. Andere betalingsmethoden kunnen bijvoorbeeld worden gebruikt voor de boekhouding, in welk geval de kosten van vaste activa en immateriële activa verschillen.
2. Winst-en verliesrekening. De vorm van het rapport hier lijkt ook meestal op een boekhoudkundige analoog. De indicatoren zelf kunnen echter aanzienlijk verschillen, omdat De distributie van inkomsten en uitgaven in het kader van de artikelen in leidinggevende boekhouding kan niet voldoen aan de in boekhouding vastgestelde principes.
3. Rapport over cashflow. Dit formulier reageert op het favoriete nummer van vele leidinggevenden: "Waarom is de winst op het rapport en is er geen geld op het account?". Dit rapport toont de structuur van de instroom- en gelduitstroming. Meestal worden kasstromen als afzonderlijk beschouwd volgens de belangrijkste, investeringen en financiële activiteiten.

Het rapport wordt dus "volumetrisch", de resultaten van de onderneming worden beschouwd van verschillende partijen, voor elk van welke "antwoorden" een afzonderlijke vorm van managementrapportage. Een steekproef van het invullen van rapporten over financiële resultaten en op de kasstroom wordt hieronder gegeven.

09.03.2013

Het artikel bespreekt de meest voorkomende problemen bij de voorbereiding van managementrapportage en manieren om ze op te lossen. De optimale samenstelling van leidinggevende rapportage wordt gegeven, zodat deze niet is overbelast en tegelijkertijd de informatie de voor hen die nodig is om beheersbeslissingen te nemen.

Het is geen geheim dat de bedrijfseigenaar vaak niet tevreden is met de samenstelling en kwaliteit van de door hem ontvangen beheersrapporten.

Die rapporteert om zich met een grote vertraging voor te bereiden, dan is de nauwkeurigheid ervan twijfelachtig, na een tijd, de managementrapportage-indelingen worden opnieuw gehandeld.

De situatie wordt gedistribueerd wanneer er geen universele reeks managementrapportageformulieren is.

De meest gebruikelijke claims van de eigenaar in dit geval zijn de volgende:

1. Rapportage wordt niet toegekend: Vanaf het moment van de vraag alvorens het antwoord te ontvangen, kunnen er enkele uren zijn, en in bijzonder ernstige gevallen - dagen. Het is duidelijk dat wanneer de gegevens eindelijk klaar zijn, kunnen ze de relevantie verliezen. Accepteer de competente managementoplossing op basis daarvan zal problematisch zijn, u zult intuïtie moeten verbinden. De eigenaar stelt de volgende vraag in, voor het antwoord waarop de financiers een paar uur / dagen duren ... het is niet nodig om in dit geval over een hoge beheerbaarheid van het bedrijf te praten.


2. Veroorzaakt twijfel accounting-rapportage. Vaak kan de eigenaar, die de informatie heeft ontvangen en het starten van vragen stelt, kan niet ontvangen van de financiers van een snelle, bevoegde respons (zie de oorzaak Nummer 1), of ontving decodering, vindt u onnauwkeurigheden in hen, en het vinden van iets twijfelen aan alle nummers. Ofwel de eigenaar is niet duidelijk het rapportageproces zelf en hieruit lijkt wantrouwen aan financiers. Ik wil niet zeggen dat de eigenaar de rapporteringstechnologie moet begrijpen, maar het moet er zeker van zijn dat de financiers alle mechanismen hebben voor het verkrijgen van betrouwbare rapportage, en de taak van de financieel directeur, in het geval van de eigenaar van de problemen, Gewoon uitleggen waarvan het specifieke cijfer vandaan komt.


3. Rapportformaat is gecompliceerd voor perceptie. Veel eigenaren klagen dat ze moeilijk voor hen zijn om de omvangrijke tafels te lezen en te begrijpen, gemaakt door de figuren die ze financiers bieden. Vaak heeft de eigenaar geen financieel onderwijs, of op grond van individuele kenmerken is het moeilijk om de nummers te lezen en te begrijpen, het beter waarneemt informatie op de grafieken.

Al deze redenen in totaal kunnen leiden tot een dampsituatie, wanneer de eigenaar financiers gooit met nieuwe en nieuwe verzoeken, en die voor het beantwoorden van hen zijn alle nieuwe en nieuwe vormen van managementrapportage voorbereiden.

Soms vraagt \u200b\u200bde eigenaar om de verstrekte informatie te ontcijferen en dat een dergelijke decodering een financier letterlijk in de knie in de knie voorbereidt, komt een nieuwe vorm in acht.

En sinds één vraag is het bestuderen van managementrapportage, de eigenaar, in de regel, niet beperkt, het aantal van dergelijke vormen groeit en vermenigvuldigt zich in geometrische progressie. Moet ik zeggen dat een financier ook de huidige werklast heeft? Het ontbreken van een goedgekeurde en begrijpelijke lijst met rapportagevormen, de timing van hun voorziening en verantwoorde personen omvat het recyclen en verhoogt het niveau van stress op de financiële afdeling.

Het eerste dat u altijd moet onthouden: samenstelling van managementrapportage Moet voldoende zijn, maar niet buitensporig.

De kwaliteit van managementbeslissingen is niet afhankelijk van het aantal voorbereide rapporten, en op hoe snel zij voorbereiden hoeveel informatie betrouwbaar is, voor zover het leesbaar en begrijpelijk is.

Op deze manier,

• vormingsnelheid (tijdigheid)
• gegevensbetrouwbaarheid
• eenvoudig om eindgebruiker te waarnemen
• geen overbelasting van rapportage met onnodige vormen

Dit, naar mijn mening, de belangrijkste criteria, die idealiter, moeten voldoen aan het management van het management in elk bedrijf.

Het beheer van managementrapportage, zoals al meer dan eens vermeld (u kunt meer lezen in het artikel. "Mededeling en de verschillen van managementboekhouding van boekhouding"), Inclusief operationele (of hulp) en definitieve financiële budgetten.

Zowel operationele als financiële budgetten moeten zowel volgens het plan en in feite worden gevormd. In essentie decoderen de budgetten van de operaties de cijfers van financiële budgetten. Als hun compositie voldoende is, is er geen extra decodering om rapporten te beheren niet vereist.

In het algemeen is het recept voor de oplossing van de bovenstaande problemen bij de voorbereiding van managementrapportage heel eenvoudig. Hier is het:

1. Stap 1: Bepaal de volledige lijst met operationele budgetten.

Bijvoorbeeld, voor een klein retailketennetwerk, kan deze lijst zo zijn:

• Inkomstenplan
• Berekening van geplande kosten
• Huurplan en hulpprogramma's in de details van commerciële punten en besturingsapparatuur (kantoorverhuur en centraal distributie magazijn).
• Plan voor commerciële en administratieve en beheerskosten van het managementapparaat.
• Plan voor salaris en inhoudingen van salarissen
• Plan voor de salaris en inhoudingen van werknemers van het managementapparaat
• Plan voor belastingen: BTW, inkomstenbelasting, onroerendgoedbelasting, USN, UnVD, etc.
• Afschrijvingsplan
• Plan op directe kosten: in de details van verkooppunten en besturingsapparatuur

De samenstelling van operationele budgetten voor de productie-onderneming zal enigszins ingewikkelder en breder zijn, het principe, denk ik, is duidelijk.

MAAR lijst van financiële budgetten Voor elk bedrijf zal altijd zo zijn:

• Begroting van inkomsten en uitgaven (BDR)
• Budget geld geld (BDD's)
• Managementbalans
• Veranderingen in kapitaal (als een extra formulier)

1. Stap 2:Voor elk bedrijfsbudget om te registreren en de frequentie van compilatie (opties: dagelijks, maandelijks, kwartaal), voorbereiding en goedkeuringsvoorwaarden goed te keuren. Registreer en keur die verantwoordelijk goed. Dit alles is waar om gepland voor te bereiden en voor de voorbereiding van werkelijke budgetten.
2. Stap 3:Voor elk financieel budget om te registreren en de frequentie van compilatie goed te keuren (opties: Dagelijks, bijvoorbeeld, bijvoorbeeld BDD's, maandelijks, kwartaal), voorbereiding en coördinatie. Registreer en keur die verantwoordelijk goed. Dit alles is ook waar om voor te bereiden gepland en om werkelijke budgetten te compileren.

TIP 1:

Ik zou aanraden om de timing van de voorbereiding en coördinatie van geplande budgetten afzonderlijk te schrijven van de timing van de voorbereiding en de coördinatie van de werkelijke budgetten. Omdat het planningsproces (de begrotingsperiode), in tegenstelling tot de bereiding van de werkelijke budgetten, eerst, in de loop van de tijd is uitgerekt, en ten tweede is het mechanisme van vorming van plannen verschilt van het mechanisme van bewijs van de werkelijke gegevens.

TIP 2:

Bij het vaststellen van de timing van de voorbereiding en levering van operationele budgetten (zowel gepland als daadwerkelijk), moet u "vanaf het einde" gaan, d.w.z. Bepaal eerst de datum waarop u de definitieve financiële budgetten nodig hebt. En verder, duwen deze datum uit, "ontspannen" een budgetten keten terug. Aldus wordt de datum van het begin van de begrotingsperiode berekend voor planning.

Met de feitelijke budgetten is de situatie anders: het is noodzakelijk om af te stoten van de bereidheid van de operationele budgetten, omdat Ze zijn afhankelijk van de deadlines, waaraan de primaire documenten kunnen worden verzameld en ze gaan naar de datum van levering van werkelijke financiële budgetten.

1. Stap 4: Ontwikkel een uniforme formaten van operationele en financiële budgetten. Hier is de aanbeveling eenvoudig: het is noodzakelijk om te streven om ervoor te zorgen dat de indelingen van operationele en financiële budgetten verenigd zijn voor alle divisies van het bedrijf. Dit is vooral belangrijk om uit te voeren en te monitoren voor een bedrijf van het vasthoudtype, dat verschillende bedrijfsgebieden heeft, evenals voor bedrijven met een ontwikkeld filiaalnetwerk.

Als deze vereiste niet voldoet aan, duurt de gegevensconsolidatie een vluchtige tijd en zal het leiden tot een toename van het aantal fouten.

Hier, in feite, het volledige algoritme om de meest voorkomende problemen in verband met de voorbereiding van managementrapportage op te lossen.

Je kunt zeggen dat het gemakkelijk is om in theorie te discussiëren, en in de praktijk zijn sommige aanbevelingen niet genoeg.

Ja en nee. Als u problemen met leidinggevende rapportage op te lossen om het bovengenoemde algoritme en duidelijk in overeenstemming mee te nemen, denken wij alles en het implementeren, verzeker ik u, uw moeilijkste problemen met managementrapportage zullen komen. Een ander ding is dat ja, je zult hier heel veel hard moeten werken. Denk aan de samenstelling van de budgetten, hun relatie en deadlines zijn niet eenvoudig. Maar geïmplementeerd.

Ik wens jullie allemaal succes in dit streven! U kunt mijn vragen per e-mail sturen.

Cursuswerk

per onderwerp

"Accounting Management Accounting"

"Internal Management Reporting"

Invoering

1.1 Concept en soorten rapportage

1.3 Managementrapportage gebruikers en perioden van zijn presentatie

HOOFDSTUK 2. MANAGEMENT VAN BEHEERSPORTAGE IN HET VOORBEELD VAN LLC "KOGEL"

2.1 Feedback in het operationele managementsysteem

2.2 Vormen van interne rapporten

2.3 Analytische berekeningen

Conclusie

Rapportage - de laatste fase van het boekhoudproces, dus het bestaat uit het generaliseren van de definitieve indicatoren die aan het einde van de verslagperiode worden verkregen met behulp van de juiste verwerking van de huidige boekhoudgegevens. Rapportage kan zowel kwantitatieve als kwalitatieve indicatoren bevatten, zowel in waarde als in fysieke uitdrukkingen. De rapportage is dus een bron van informatie voor het analyseren en nemen van beslissingen.

Het doel van het cursuswerk is om managementrapportage te bestuderen.

De taken van deze cursuswerken zijn:

studie van de doelstellingen van het maken van managementrapportage;

studie van de soorten managementrapportage;

studie van managementrapportage-vereisten;

analyse van managementinformatie.

Het onderwerp van het onderzoek is de managementrapportage van de organisatie.

De methodologische en methodologische basis voor het schrijven van een cursuswerk zijn federale wetten van de Russische Federatie, boekhoudkundige bepalingen (PBUS), educatieve en referentieliteratuur.

Hoofdstuk 1. Interne managementrapportage

1.1 Concept en soorten rapportage

Toegepast in de praktijk, kan rapportage worden onderverdeeld in verschillende soorten drie hoofdkenmerken:

1) het bedrag van de in het verslag verstrekte informatie;

2) het doel van het opstellen;

3) Rapportageperiode.

In termen van informatie, private en algehele rapportage onderscheidt zich. Particuliere rapportage bevat informatie over de resultaten van de activiteiten van elke structurele eenheid van de onderneming of op de individuele delen van haar activiteiten, of op de resultaten van activiteiten op specifieke geografische regio's (takken). Algehele rapportage kenmerkt de resultaten van het bedrijf als geheel.

Afhankelijk van het doel van het compileren, kan de zwelling extern en intern zijn. Externe rapportage dient als een middel om gebruikers geïnteresseerd te informeren in de aard van de activiteit, winstgevendheid en vastgoedpositie van de onderneming. De voorbereiding van interne rapportage wordt veroorzaakt door de behoefte aan intrafynamentaalbeheer.

Afhankelijk van de periode die de rapporterende componenten dekt, onderscheidt zich periodieke en jaarlijkse rapportage. Periodieke rapportage rapporteert, opgesteld op bepaalde intervallen (dag, week, decennium, maand, kwartaal, een halve jaar). Jaarrapportage wordt opgesteld in termen, gereguleerd door de huidige regelgevingshandelingen van de Russische Federatie.

Managementrapportage - Interne rapportage, d.w.z. Rapportage over de voorwaarden en resultaten van de activiteiten van de structurele divisies van de onderneming, bepaalde gebieden van zijn activiteiten, evenals de resultaten van de activiteiten van de regio's.

Het doel van het beheer van managementrapportage is om te voldoen aan de informatiebehoeften van het intra-profitbeheer door waarde- en natuurlijke indicatoren te bieden om de activiteiten van de structurele divisies van de onderneming (individuele delen van zijn activiteiten), te evalueren en te bewaken, te voorspellen en te plannen evenals specifieke managers.

Het doel van de voorbereiding van interne rapportage bepaalt de periodiciteit en vormen, evenals een reeks indicatoren. De nauwkeurigheid en hoeveelheid geciteerde gegevens zijn afhankelijk van de organisatorische en technologische en economische kenmerken die inherent zijn aan de onderneming en het specifieke object van beheersaccounting, het doel van het management in verband met dit boekhoudobject. In dit verband is de ontwikkeling van interne rapportage de hoofdtaak van de onderneming. De inhoud, formulieren, deadlines en verantwoordelijkheden van het presenteren van deze rapportage, evenals gebruikers afhankelijk van de voorwaarden van het management op een bepaalde onderneming.

1.2 Managementrapportagesysteem

Het managementrapportagesysteem is een van de meest complexe en belangrijke elementen van managementaccounting, waardoor het beheer van de onderneming, enerzijds de grenzen van zijn mogelijkheden kan begrijpen bij het verkrijgen van de nodige informatie van de artiesten, evenals de mogelijkheden van informatie en technische diensten, en aan de andere kant, om deze informatie correct te laten versierd, d.w.z. In de vorm waarin ze handig zijn om te gebruiken voor het maken van managementbeslissingen.

Bovendien is het managementrapportagesysteem het resultaat van een activiteit van managementboekhouding of, met andere woorden, het product van zijn activiteit, wat het is gemaakt in de onderneming.

Bij het vormen van managementrapportagesysteem vereist:

bepaal het formulier, de term van het verschaffen van een rapport en verantwoordelijk voor de voorbereiding ervan;

maak een regeling voor de vorming van managementrapporten, identificeer de eigenaren van de broninformatie;

betrouwbaar de verantwoordelijke bevoegdheden van de coördinator, d.w.z. administratief oplost het om informatie van zijn eigenaars te verkrijgen;

bepaal de informatiegebruikers en het formulier waarin het wordt verstrekt.

Voor succesvol projectbeheer moet u een aantal acties uitvoeren.

Fase 1. Om een \u200b\u200bprojectbeheercommissie te vormen

De taken van dit comité zijn:

1) Beslissingen nemen over de goedkeuring van de bovenstaande normen;

2) Neem operationele oplossingen in het proces van productiewerkzaamheden;

3) De activiteiten van groepen in het veld evalueren en, indien nodig, conclusies trekken.

Het proces van het implementeren van het managementrapportagesysteem De opkomst van talrijke situaties wanneer het noodzakelijk is om beslissingen te nemen, bijvoorbeeld op de standaardisatie van procedures en referentieboeken, projectfinanciering, die een groep operationele respons vereist, is begiftigd met de maximaal mogelijke bevoegdheden . In principe kan de analyse van het proces één persoon uitvoeren, maar de hoge kritische van de genomen beslissingen en hun diepe relatie met de belangrijkste bedrijfsprocessen van het bedrijf vereist een goedkeuring van geschorste beslissingen met de deelname van het maximale aantal vertegenwoordigers van belanghebbenden.

Fase 2. Om een \u200b\u200bwerkende (project) groep in het centrale kantoor en op de grond (of filialen, indien aanwezig) te vormen

Een dergelijke groep lost in het proces van het maken van een managementrapportagesysteem, de volgende taken:

1) Implementeer de implementatie van het systeem;

2) om het systeem en de aanvragen toe te dienen;

3) Personaliseer opties voor een bepaalde tak (indien aanwezig);

4) Leid het proces en controleer het in het algemeen;

5) Bereid vragen voor goedkeuring van de Raad van COMITÉ;

6) Directe contacten met de leverancier implementeren.

Als het bedrijf een complexe structuur heeft, is het noodzakelijk om extra personeel te hebben om de ontwikkeling en het onderhoud van de boekhoudkundige en managementnormen te waarborgen, mogelijk in de samenstelling van economische afdelingen (boekhouding, geplande afdeling) of in de vorm van een onafhankelijke divisie .

Fase 3. Om bedrijfsnormen te vormen

De volgende normen worden gevormd:

1) Financiële boekhouding (accountplan, grondslagen voor financiële verslaggeving, analytische boekhouding);

2) Materiële boekhouding (referentieboek - Materialen Codifier, uitzendnormen, financiële documenten, boekhoudkundige registers, begeleidende documenten, principes van magazijnbeheer in de context van materialen);

3) Productieboekhouding (de beginselen van de berekening van de kosten, de principes van de klassenopdracht, de beginselen van de boekhouding voor hulp en bijproducten).

De bovenstaande lijst van bedrijfsnormen is bij benadering en is grotendeels afhankelijk van het type activiteit van het bedrijf en de huidige staat (grootte, aanwezigheid of afwezigheid van takken, enz.).

Het niveau van detaillering van bedrijfsnormen is afhankelijk van de mate van integratie van financiële processen van de hoofdorganisatie en de divisies ervan.

Moet alle gebruikers verstrekken met de informatie die nodig is voor de besluitvorming. Daarom moet u beslissen met de lijst met managementrapporten zelf, en met hun inhoud.

Opgemerkt moet worden dat dit werk helaas geen duidelijke en ondubbelzinnige technologie heeft. Er kan worden gezegd dat de ontwikkeling van de vormen van managementrapportage een soort kunst is.

U moet immers in staat zijn om dergelijke formaten van managementrapporten te ontwikkelen, die enerzijds echt nuttige informatie zou bevatten, en aan de andere kant zouden de kosten van het verkrijgen van deze informatie aanvaardbaar zijn voor de handleiding van het bedrijf.

Trouwens, de verhouding van de verhouding van het hulpprogramma en de kosten zal tijdens het project plaatsvinden om managementadministratie te formuleren en te automatiseren.

Dit artikel bespreekt dus alle praktische aspecten die verband houden met de ontwikkeling van het managementrapportagesysteem. In het bijzonder, bij het ontwikkelen van managementrapportage-formaten, is het noodzakelijk om rekening te houden met de belangrijkste kenmerken waaraan zij moeten voldoen.

Bovendien presenteert dit artikel de classificatie van managementrapportage en indicatoren die erin kunnen worden opgenomen.

Kenmerken van managementrapportage

Managementrapporten kunnen voornamelijk worden gekenmerkt door kwaliteitseisen. Hoewel sommige bedrijven kunnen gebruiken en kwantitatieve parameters.

Misschien is het meest voorkomende kwantitatieve kenmerk van managementrapportage het aantal pagina's in het managementverslag. Er wordt aangenomen dat één rapport op één pagina moet worden geplaatst, anders zal het erg moeilijk zijn om te analyseren. TRUE, het geeft niet op welke paginatiefandje gaat over welk lettertype.

Ik zat in sommige bedrijven strikt gevolgd door dit principe, zie rapporten afgedrukt op de A3-pagina en heel klein lettertype. Ja, formeel, deze rapporten zijn op één pagina gepost, maar het was erg moeilijk om ze te gebruiken.

In het algemeen is het niet zo eenvoudig om deze kwantitatieve beperking toe te passen. Als het managementrapport op twee pagina's van A4-formaat wordt geplaatst, en tegelijkertijd, inderdaad, zijn er inderdaad geen gegevens van een dergelijk managementrapport overbodig, het is helemaal niet nodig om het in zeer klein lettertype af te drukken om op één pagina te posten.

Hoewel vaak met een meer attente studie van dergelijke lange managementverslagen, blijkt dat ze veilig op één pagina kunnen worden geplaatst. In één bedrijf was bijvoorbeeld een leidinggevend verslag, dat ondanks het gebruik van een zeer klein lettertype nauwelijks op twee pagina's is geplaatst.

Bovendien zijn de essentiële artikelen van het managementverslag niet gedetailleerd genoeg, en zijn er minder belangrijke artikelen gepresenteerd met overmatige details. Na een eenvoudige procedure (verminderde overmatige detaillering van irrelevante artikelen), kon het managementrapport niet op één pagina passen en ze werden in de praktijk veel gemakkelijker te gebruiken.

Soms maakt managementrapportage "Big", want voor het geval dat het de maximaal mogelijke details is gelegd. Dit artikel van het managementverslag, als "inkomsten uit implementatie", kan bijvoorbeeld in het verkooprapport worden afgedrukt met detail op groepen, en het is mogelijk met detail op een specifieke positie.

Het is duidelijk dat het managementverslag in het tweede geval veel omslachtiger kan worden. Trouwens, zodat er geen problemen zijn met de visualisatie van managementrapportage, het kan in elektronische vorm worden bekeken met behulp van een softwareproduct, waarmee u, indien nodig, kunt u een of een andere hiërarchische indicator inzetten.

Dus, als u terugkeert naar de overweging van de kwalitatieve kenmerken van managementrapportage, dan kan het belangrijkste als volgt worden toegewezen:

nakoming;

betekenis;

betrouwbaarheid (betrouwbaarheid);

vergelijkbaarheid.

Begrijpelijkheid van managementrapportage

Onmiddellijk moet worden opgemerkt dat de kennis van het doel van het voorbereiden van een specifiek managementverslag zijn begrijpelijkheid voor de gebruiker aanzienlijk kan vergroten. De doelstellingen van managementrapporten moeten worden bepaald door de ontwikkeling van een managementrapportage-classificator.

Het is dus duidelijk dat managementrapportage door gebruikers moet worden begrepen, maar hier is het noodzakelijk om een \u200b\u200bbelangrijke reservering te maken. Om managers te begrijpen, moeten gebruikers bepaalde kennis hebben. In het bijzonder moet u ten minste de grondslagen van de economie en financiën kennen.

Natuurlijk zijn de managers van het bedrijf helemaal niet verplicht om de methodologie voor de vorming van managementrapportage te kennen, maar ze moeten de betekenis van elke indicator van het beheersrapport begrijpen dat door hen wordt gebruikt. Deze kennis omvat, onder andere, kennis van het beheersingsbeleid van het management, omdat het direct afhankelijk is van het belang van de meeste managementrapportage-indicatoren.

Daarom moet, in het kader van het project om managementboekhouding te formuleren en automatiseren, opleiding, inclusief de managers van het bedrijf. Trouwens, het gebrek aan leren in dergelijke projecten beïnvloedt de uiteindelijke resultaten, maar toch wordt het heel vaak te weinig aandacht voor dit probleem gegeven.

Aldus moet de informatie in managementrapportage beschikbaar zijn om gebruikers bekend te maken met de principes van managementboekhouding en de grondslagen van de economie en financiën.

De betekenis van managementrapportage

Naast de helderheid moeten managementrapporten een andere belangrijke woning hebben - bevatten zinvolle informatie. Het lijkt erop dat het duidelijk is dat managementrapportage zich voorbereidt op besluitvorming, en niet alleen om te zijn. Niettemin zijn vrij vaak leidinggevende rapporten overbelast volledig onnodige gegevens.

Nogmaals, een van de redenen voor dergelijke informatiecongestie van managementrapportage is het gebrek aan noodzakelijke voorbereiding en planning van het project voor managementboekhouding.

In het bijzonder wordt de management-classificator van het management niet van tevoren doordacht, rapportiedoelen worden niet gedefinieerd, enz. Als gevolg hiervan blijkt dat geleidelijk bijna alle managementrapporten boos zijn op volledig onnodige informatie. Het is duidelijk dat onnodig voor dit managementrapport.

Trouwens, geliefden die aanvullende informatie toevoegen aan leidinggevende rapporten, om te spreken, alleen in het geval, kan profiteren van de functies van softwareproducten waarmee u niet alle indicatoren op het scherm kunt weergeven. Aan de ene kant kunt u onmiddellijk in de instellingen alle mogelijk interessante indicatoren voor een specifiek rapport bieden, maar aan de andere kant, wanneer deze wordt gevisualiseerd, wordt slechts een deel van hen weergegeven.

Opgemerkt moet worden dat het belang van een bepaalde indicator in leidinggevende rapporten kan afhangen van de periode waarvoor het is opgesteld. Bijvoorbeeld, in één wegenbouwbedrijf, het Office of Management, vroeg het productie-eenheden (DSU - Road Repair Construction Sites) verspreid over de hele regio, dagelijkse managementrapportage.

Het is duidelijk dat externe objecten operationele controle vereisen. Maar zoals het bleek, bij het analyseren van managementrapportage, van de indicatoren die elke dag werden verzameld, waren niet meer dan 30% significant. De voorbereiding van alle andere indicatoren van dagelijkse rapporten was eenvoudig ineffectieve bestedingstijd van specialisten die in de DrSU werkten.

Dus de informatie in managementrapportage zou nuttig moeten zijn voor besluitvorming en helpen bij het evalueren van vroegere, huidige en toekomstige gebeurtenissen, bevestigen of corrigeren van ramingen.

Betrouwbaarheid (betrouwbaarheid) van managementrapportage

De betrouwbaarheid van managementrapportage is ook behoorlijk logisch kenmerk als de twee vorige. Hoewel een van de onderscheidingen van het beheer van de boekhouding, is dat het niet altijd een zeer scrupuleuze nauwkeurigheid vereist.

Immers, soms voor de manager is veel belangrijker om een \u200b\u200babsoluut nauwkeurig managementverslag te verkrijgen, maar tijdens de tijdslimiet, dan het rapport, geverifieerd tot een cent, maar laat. Deze opmerking betekent niet dat de nauwkeurigheid voor leidinggevende boekhouding helemaal niet uitmaakt.

Maar het belangrijkste is dat managementrapportage echte activiteiten en de stand van zaken in het bedrijf moet openbaar maken, vrij zijn van aanzienlijke fouten.

Er zijn bepaalde voorwaarden voor het waarborgen van de betrouwbaarheid van managementrapportage:

waarachtigheid;

neutraliteit;

de overheersing van de essentie over de rechtsvorm;

vOORZICHTIG (conservatisme).

Waarachtigheid van managementrapportage

Waarachtigheid betekent dat managementrapportage waarheid naar waarheidsmatig operaties en andere gebeurtenissen weerspiegelt op basis waarvan het is voorbereid. Onvoldoende waarachtigheid kan het gevolg zijn van de moeilijkheden van het identificeren van gebeurtenissen en hun beoordeling.

Dit kan bijvoorbeeld optreden bij het invullen van de waarden van de analist tijdens het invoeren van gegevens in de boekhoudgrondslag, vooral in gevallen waarin het onmogelijk is om de analyse te bepalen op basis van primaire documenten.

Of het kan zijn, zodat het origineel van het primaire document niet op tijd aankwam, en de "interne" primaire primaire primaire fouten.

Neutraliteit van managementrapportage

Neutraliteit impliceert dat de informatie in managementrapportage onvoorspelbaar moet zijn en geen impact moet hebben op de besluitvorming om een \u200b\u200bgepland resultaat te bereiken. Dit kan vaak worden gevonden in gevallen waarin managers onnodig zijn voor hun intuïtie.

Dat wil zeggen, ze hebben al een kant-en-klare oplossing in het hoofd en met behulp van het managementrapport willen ze gewoon zijn juistheid bevestigen. In dergelijke gevallen kan een "fitting" van het leidinggevende verslag onder het kant-en-klare resultaat optreden. Natuurlijk gaat het niet om een \u200b\u200bbewuste vervorming van gegevens.

"Conditionering" kan bijvoorbeeld worden geconcludeerd tot uitsluiting van het beheersverslag van indicatoren, dat expliciet de nadelen toont van de voorbereide of reeds geïmplementeerde oplossing. Een andere manier om "fit" kan het gebruik zijn van andere grondslagen voor financiële verslaggeving bij de berekening van sommige indicatoren.

Immers, dezelfde indicatoren kunnen verschillende betekenissen hebben bij het gebruik van verschillende principes voor het herkennen en evalueren van de economische bewerkingen. TRUE, deze methode "Fit" kan met succes worden toegepast, voornamelijk bij het ontwikkelen van geplande managementrapportage (budgetten), omdat De werkelijke rapporten kunnen alleen worden verkregen op basis van de reeds ingevoerde informatie, wat betekent dat het beheersingsbeleid van het management behoorlijk moeilijk is om te veranderen.

TRUE, het beheersbeleid kan in eerste instantie op een zodanige manier worden geselecteerd dat wanneer het wordt gebruikt, de indicatoren die de eigenaren van het bedrijf interesseren aantrekkelijker uitzien.

De overheersing van de essentie over de juridische vorm van managementrapporten

De overheersing van entiteit over rechtsvorm is ook een vrij logische voorwaarde voor het waarborgen van de juistheid van managementrapportage.

Evenementen moeten worden gepresenteerd in overeenstemming met hun economische essentie en economische realiteit, en niet alleen met hun rechtsvorm die niet altijd overeenkomt met elkaar.

Het is duidelijk dat deze voorwaarde rechtstreeks verband houdt met het beheersingsbeleid van het management, nauwkeuriger, voor het mogelijke onderscheid tussen beheersingsbeleid van de boekhouding van de boekhouding.

Zorg (conservatisme) van managementrapportage

De zorgvuldigheid of conservativiteit van beheersrapportage betekent dat in het aangezicht van onzekerheid het nodig is om te voldoen aan de vorming van oordelen, zodat de activa niet worden overschat en de verplichtingen worden onderschat.

Met een grote mate van onzekerheid moet het evenement alleen worden bekendgemaakt in noten met rapporten. Met andere woorden, managementrapportage mag niet worden "verfraaid", zodat het meer lijkt op het management en / of eigenaren van het bedrijf.

Vergelijkbaarheid van managementrapportage

Dit kenmerk van managementrapportage, als vergelijkbaarheid, is niet minder belangrijk dan de vorige drie, die hierboven zijn besproken. Het is duidelijk dat als de indelingen van het managementrapportage te vaak worden gewijzigd, het zeer moeilijk zal zijn om de dynamiek van indicatoren van dergelijke rapporten te beheersen en te analyseren.

Natuurlijk is het niet altijd de eerste keer om de nodige vorm van een managementrapport te ontwikkelen. Om eindelijk de volledigheid van het formulier te verifiëren, moet u in de regel meerdere keren een managementrapport maken, zodat deze op de cijfers wordt uitgerold.

Het is mogelijk om de indelingen van managementrapportage aan te passen, maar in de toekomst is het wenselijk om geen wijzigingen aan te brengen in de vorm van managementrapporten zonder noodzaak. Een dergelijke behoefte kan te wijten zijn aan een verandering in de strategie van het bedrijf, die kan plannen en controleren van nieuwe indicatoren die niet eerder in managementrapportage waren.

Ja, in dit geval kunnen managementrapporten worden gewijzigd, maar nog steeds verandert een bedrijf meestal niet vaak de strategie, daarom mogen managementrapportageformulieren niet vaak veranderen.

Het aantal en de samenstelling van managementrapportage kan omgaan met een andere reden. Als het bedrijf een budgetbeheersysteem heeft, en het planningsmodel om bepaalde redenen is gedetailleerd, die leidde tot de opkomst van nieuwe budgetten en nieuwe indicatoren, dan is het noodzakelijk om het aantal en de samenstelling van het daadwerkelijke beheerrapportage te vergroten, zodat de Fabrieksplan kan rapporten worden verkregen voor latere analyse.

Dergelijke acties kunnen natuurlijk leiden tot een wijziging in de reeds bestaande indelingen van de daadwerkelijke managementrapportage.

Classificatie van managementrapportage-indicatoren per parameter "Time"

Alle indicatoren van beheerrekeningen door de parameter "Tijd" kunnen worden onderverdeeld in drie groepen:

interval (draaiend);

instant (saldovaya);

gemengd.

Interval of draaiende indicatoren van managementrapportage bieden informatie voor een bepaalde periode (dag, week, maand, kwartaal, jaar, enz.). Dergelijke indicatoren kunnen worden toegeschreven, bijvoorbeeld, omzet, inkomsten uit de verkoop, winst, financiële stroom, enz.

Instant of Salade Management Rapportage-indicatoren geven informatie op een bepaald moment in de tijd. Dergelijke indicatoren kunnen bijvoorbeeld contante balans, vorderingen / schulden, inventaris, enz. Zijn

Gemengde indicatoren worden gevormd uit interval en onmiddellijk. Voorbeelden van dergelijke indicatoren kunnen de omzet zijn van activa (alle of sommige elementen: vorderingen, inventaris, enz.), De winstgevendheid van activa, de winstgevendheid van aandelenkapitaal, enz.

Het is noodzakelijk om aandacht te besteden aan het feit dat voor het analyseren van managementrapportage beter niet om onmiddellijke parameters in zijn zuivere vorm te gebruiken, omdat Ze kunnen in elke periode erg veranderen. Het is beter om te vertrouwen op het interval of gemengd (interval met de ogenblikkelijke) indicatoren.

Als het bedrijf bijvoorbeeld vorderingen of een grondstoffenreserve groeit, is het op basis van deze informatie onmogelijk om een \u200b\u200bondubbelzinnige conclusie te doen. Als de periode van de vordering van vorderingen of inventarisverhogingen toeneemt, is dit een duidelijke negatieve trend, maar de groei zelf van ontvangst of TMZ gaat over wat hij zegt.

Classificatie van leidinggevende rapportage over tijdkenmerken van indicatoren

Alle leidinggevende rapportage over tijdelijke kenmerken van indicatoren kan worden onderverdeeld in drie hoofdgroepen:

daadwerkelijke managementrapportage;

geplande managementrapportage;

plan-fact management-rapportage.

Uit de naam van deze rapportgroepen is het duidelijk welke informatie bevat. Maar toch moet je een paar opmerkingen maken.

Bij het vormen van de daadwerkelijke en geplande managementrapportage, moet hetzelfde beheerbeleid van het bedrijf van het bedrijf worden gebruikt. Anders maakt dit het moeilijk om de rapportage van de fabrieksbeheer te analyseren.

Sommige feitelijke afwijkingen immers kunnen immers alleen optreden door de verschillen in de grondslagen voor financiële verslaggeving die werden gebruikt bij het plannen en geregistreerd.

Bij het vormen van een rapportage voor fabrieksbeheer over financiële verantwoordelijkheidscentra (CFI's), is het noodzakelijk om te onthouden dat het in dit geval nodig is om de principes van flexibele budgettering te gebruiken.

Bij het vormen van de fabrieksbudgetten moet de TSFO eerst het flexibele abonnement berekenen en vervolgens de fabrieksafwijkingen berekenen. Als dit niet wordt gedaan, is de beoordeling van de resultaten van het werk van de DSFO in de rapportageperiode onjuist.

Managementrapportage-classificator (volgens rapporttypen)

Voordat u begint met het ontwikkelen van managementrapportageindelingen, moet u eerst een rapportclassificator vormen, dat wil zeggen een volledige lijst van alle benodigde rapporten met een korte beschrijving van hun inhoud.

Natuurlijk kunnen leidinggevende rapporten anders worden geclassificeerd. In feite is het niet zo belangrijk dat bepaalde classificatie in elk specifiek bedrijf zal worden gebruikt. Het belangrijkste is dat het wordt uitgevoerd en is duidelijk vastgelegd in de relevante regelgevende documenten.

In de regel is de classificatie van managementrapportage in de verordeningen inzake managementboekhouding opgenomen. Uiteraard moet de classificatie van managementrapportage handig zijn voor gebruik in de praktijk.

Een voorbeeld van een mogelijke classificatie van leidinggevende rapporten wordt ingediend figuur 1.. Onmiddellijk moet worden opgemerkt dat de namen van de rapportgroepen op een of andere manier niet algemeen worden geaccepteerd. Elk bedrijf, in het algemeen, kan zijn classificatie van rapporten gebruiken.

Figuur 1. Classificatie van managementrapportage

Hoewel bepaalde normen al zijn ontwikkeld in termen van financiële overzichten. Dat wil zeggen, in elk bedrijf, ongeacht zijn activiteiten, organisatiestructuur, bedrijfsprocessen, enz. Er moeten drie financiële rapporten worden opgesteld: een rapport over inkomsten en uitgaven, een rapport over cashflow en balans (zie Fig. een).

Dit is noodzakelijk om de financiële en economische toestand van het bedrijf te beheersen. In de regel zijn de belangrijkste gebruikers van financiële rapporten de eigenaren en algemeen directeur van het bedrijf. Opgemerkt moet worden dat de deelname van de General Director aan de ontwikkeling van managementrapportageindelingen, ten minste financiële rapporten, een voorwaarde is voor het succes van een managementboekhouding.

Dit betekent niet dat de directeur-generaal de indelingen zelf moet ontwikkelen, maar het moet overweeg doen van ontwerp-rapportagevormen die worden aangeboden door de werkgroep van het managementboekhoudproject en, uiteraard, deze rapporten moeten begrijpen.

In feite kan een van de redenen voor de ontoereikendheid van de directeur-generaal in dergelijke projecten zijn gewoonte zijn om niet door het systeem te beheersen, maar "in de ogen". Het financieel directeur van één bedrijf aan het begin van het adviesproject voor de formulering van managementboekhouding die is geklaagd door ons team van consultants op de directeur-generaal.

Hij zei dat als je de directeur-generaal verklaart dat hij drie financiële rapporten moest begrijpen, dan, waarschijnlijk, er is het meest waarschijnlijk uit deze onderneming. De financieel directeur legde uit dat meerdere jaren dergelijke pogingen al enkele jaren hebben gemaakt, om zo te zeggen, om de directeur-generaal te onderwijzen aan het gebruik van managementrapportage bij het beheer van het bedrijf, maar voor hem is zelfs één rapport heel erg.

We hadden echt veel tijd nodig om de directeur-generaal te overtuigen in het feit dat het gewoon onmogelijk is om een \u200b\u200bbeheersbaarheid van financiële en economische toestand te bereiken, vooral in snelgroeiende bedrijven. Daarom hebben we eerst individuele klassen uitgevoerd om financiële rapporten te bestuderen en vervolgens te werken.

Trouwens, de financiële rapporten worden zo genoemd omdat ze alleen waardeindicatoren bevatten. Financiële rapporten kunnen natuurlijk relatieve indicatoren bevatten (bijvoorbeeld winstgevendheid van verkoop of winstgevendheid van activa), maar deze indicatoren zijn afgeleid van de kosten.

Dat wil zeggen, in financiële rapporten zijn er geen indicatoren die worden gemeten, bijvoorbeeld in stukken, kilogram, kilometers, enz. Alle financiële rapporterende artikelen worden met geld gemeten. Maar in operationele rapporten, naast kostenindicatoren, kan natuurlijk natuurlijk zijn.

Objecten van management accounting

Operationele rapporten kunnen eigenlijk uit verschillende groepen bestaan \u200b\u200b(zie Fig. een). Om het voorbeeld van de classificatie van managementverslagen in kwestie te makkelijker te vinden, moet u de managementrapportage-classificator combineren met de classificator van boekhoudobjecten (zie. Fig. 2.).

Fig. 2. Communicatie van de classificator van controleverslagen en managementboekhouding

Financiële rapporten worden gecompileerd door een dergelijk object als het bedrijf als geheel of door een groep van bedrijven, als het op het bedrijf komt. Trouwens, de compilatie van de geconsolideerde jaarrekening op het bedrijf kan nogal een moeilijke taak zijn.

Als het bedrijf bestaat uit bedrijven die niet met elkaar verbonden zijn op het bedieningsniveau, is de taak van de consolidatie van financiële overzichten eenvoudig opgelost. Als de economische operaties worden uitgevoerd tussen de holdingmaatschappijen, dan is het in dit geval niet zo voor de hand liggend, omdat het noodzakelijk zal zijn om rekening te houden met wederzijdse operaties, zodat op het niveau van het vasthouden in de geconsolideerde verklaring geen gegevens over inkomsten en uitgaven, activa en passiva op het niveau van het bedrijf in geconsolideerde rapportage.

Dus financiële rapporten geven informatie over de financiële en economische toestand van het bedrijf als geheel. Maar om te begrijpen waarom het precies dergelijke waarden was van indicatoren voor financiële rapportage die moeten worden ondergedompeld op een lager (operationeel) niveau. Managementrapporten op lagere niveau kunnen van verschillende typen zijn afhankelijk van de boekhoudobjecten.

Onder de objecten van de boekhouding op een lager niveau kunnen bedrijfsprocessen, projecten en divisies worden toegewezen. Bovendien kunnen projecten worden onderverdeeld in huidige en investeringen. Het feit is dat de huidige activiteiten, ten koste van het bedrijf verdient winsten op verschillende manieren kan worden georganiseerd.

Sommige bedrijven (proces) verdienen dat ze een keten van reguliere bedrijfsprocessen organiseerden van het leveren van verkoop, terwijl andere (ontwerp) - op het feit dat we een systeem hebben gebouwd om beperkt te presteren in de tijd (projecten). Procesbedrijven kunnen worden toegewezen, bijvoorbeeld, organisaties die zich bezighouden met massaproductie of handelsbedrijven die zich bezighouden met gewone groothandelaren of detailhandelsverkopen.

Typische vertegenwoordigers van projectbedrijven zijn de bouworganisaties, omdat Ze verdienen winsten door bepaalde objecten te bouwen en te implementeren. De constructie van dergelijke objecten in dit geval is huidige projecten. In de regel bevinden al deze objecten op hun eigen manier uniek, daarom kan dit soort activiteit niet worden beschouwd als min of meer typisch als massaproductie.

Onlangs is de trend van het wissen van het gezicht tussen het proces en de ontwerporganisatie van de huidige activiteiten steeds groter worden. Sommige productiebedrijven kunnen bijvoorbeeld werken met een nauwere principe die kan worden beschouwd als projectactiviteiten. En onder bouwbedrijven zijn er die die regelmatig meer of minder typische objecten bouwen, bijvoorbeeld torens voor cellulaire operatoren.

Er kunnen gedurende het jaar enkele honderden van dergelijke meer of minder typische objecten van het bedrijf zijn. Niettemin is de huidige activiteiten van elk bedrijf meer van toepassing op een meer of om te verwerken, of aan het project. Dit is gebaseerd op de ontwikkeling van een classificeerder van managementclassifiers.

Het procesbedrijf heeft dus een dergelijk object, omdat de huidige projecten eenvoudigweg niet is. Maar naast lopende projecten, ongeacht de organisatie van actuele activiteiten, in elk bedrijf kunnen er ontwikkelingsprojecten zijn. Het doel van deze projecten is fundamenteel anders dan de doeleinden van de huidige projecten.

De huidige projecten laten het bedrijf in staat om winsten te verdienen door de beschikbare potentiële en ontwikkelingsprojecten zijn bedoeld om de capaciteit van het bedrijf in hoofdzaak te veranderen, wat in de toekomst natuurlijk een positieve impact zou moeten hebben bij de definitieve financiële en economische toestand van het bedrijf.

Dus, voor het toezicht op de huidige activiteiten van procesbedrijven, functionele (proces) managementrapporten, die informatie bevatten over financiële en economische indicatoren die de effectiviteit van bedrijfsprocessen kenmerken. Het aantal en de samenstelling van functionele rapporten wordt individueel in elk bedrijf bepaald.

Om de huidige activiteiten van projectbedrijven te bewaken, worden managementrapporten gebruikt op de huidige projecten die informatie bevatten over financiële en economische indicatoren die de effectiviteit van bedrijfsprojecten kenmerken.

Beleggingsrapporten worden gebruikt om de effectiviteit van beleggingsactiviteiten te regelen die informatie bevatten over financiële en economische indicatoren die de doeltreffendheid van de uitvoering van ontwikkelingsprojecten kenmerken.

Ten slotte, om het werk van financiële verantwoordelijkheidscentra (CFI's) te regelen (CFI's), worden rapporten over CFI's gebruikt, die informatie bevatten over financiële en economische indicatoren die de efficiëntie van die eenheden die aan de status van de CFO zijn toegewezen die worden toegewezen.

Opmerking: In meer detail wordt het onderwerp van dit artikel in aanmerking genomen bij de workshop "Stoppen en automatiseren van managementaccounting" die de auteur van dit artikel bevat -