Opties voor het gebruik van lean-productie. De introductie van lean productie in de onderneming. Principes van Lean System

Lederen productie is zegevierige stappen in ondernemingen van Rusland. Van proefvoorbeelden van de introductie, die voorzichtig de pers een paar jaar geleden schreef, passeert de succesvolle ervaring van de ontwikkeling van productiesystemen (RPS) bijna alle industrieën, grote bedrijven en staatsbedrijven, bedrijven van secundaire en kleine bedrijven, federaal en Regionale doelprogramma's en gosts.

Geheimen van een effectiefgramma

Het is duidelijk dat bedrijven die de afgelopen jaren hebben gewerkt "blebendly" nu sterke plaatsen hebben bezet in de bovenste vellen van hun markten. Het is moeilijker voor degenen die nog niet hebben bestudeerd en geen magerproductie introduceerden, of benaderde efficiëntieprojecten formeel voor een vinkje. Het gebruikelijke resultaat van het "juiste" RPS-programma is tenslotte miljoenen economie, de prestatiesgroei is 2-4 keer, een afname van de defectiviteit met 50%, en de cyclustijd is 2-3 keer.

Speciale aandacht wordt besteed aan de Russische regering verdedig en industrieel complex Als een locomotief voor de ontwikkeling van de hele economie. In 2014, op de april-bezoeking van de vergadering van de regering militaire industriële commissie (MIC) in Naberezhnye Chelny, met de deelname van deputy premier Dmitry Rogozin, de ontwikkeling en implementatie van het doelprogramma "Ontwikkeling van industriële systemen van de verdediging en industrieel complex " was gelanceerd. En nu werkt de OPK in bijna alle bedrijven en bedrijven aan het maken en implementeren van efficiëntieprogramma's.

Hoe de juiste basis in een Lean Production-programma te leggen om het maximale effect ervan te krijgen? Het vertelt een lid van de werkgroep over de ontwikkeling en implementatie van vrijetijdsproductietechnologieën bij Russische industriële ondernemingen in het Ministerie van Industrie RF, directeur van de Orgprom-groep van bedrijven, voorzitter van de Raad van openbare verplaatsing van het LIN-forum. Leren professionals » Alexey Baranov.

OVERslaapzaal taak van bedrijven en bedrijven defense Industrial Complex Vandaag is de effectieve en kwalitatieve implementatie van de groeiende volumes van de statusveranderingsvolgorde. De president en de regering stelden uitdagingen om de arbeidsproductiviteit, kostenreductie, kostenreductie te verbeteren, waardoor de bronintensiteit van industriële activiteiten en productiekosten wordt verminderd.

Het is noodzakelijk om voortdurend de prestaties- en concurrentievermogen-indicatoren in de binnenlandse en internationale markten te verhogen, implementeert import-substitutieprogramma's, het creëren van nieuwe industrieën, ontwikkelt nieuwe monsters van apparatuur en armamenten, organiseert krachtige banen.

Het juiste gebruik van methoden van leunende productie, duurzame ontwikkeling en voortdurende verbetering van productieprocessen kan een snelle start van programma's en een betrouwbaar resultaat met kleine investeringen bieden. Tegelijkertijd is het rendement op investeringen in de economische projecten, te oordelen naar onze ervaring, varieert van 3: 1 tot 300: 1.

Zoals opgemerkt Dmitry rogozin Op de conferentie die we samen met de Orde van de Military-Industrial Commission organiseerden "Kamaz" en de CCI van Naberezhnye Chelny, in termen van groei in volume gosobononevaza en investeringen in de ontwikkeling van technologieën eCP-ondernemingen Tot hoog genoeg. De groei van prijzen voor producten en payroll-groeicijfers zijn voorop op de productiviteitsfrate. Dit probleem betreft niet alleen de verdediging - in het algemeen, Rusland in termen van uitvoering 4-6 keer blijft achter Duitsland en gemiddeld twee keer uit de EEG-landen.

Wat is het punt van investeren van aanvullende investeringen in "LEAKY" -processen? Bovendien denk ik dat het leiderschap van het land een bod aanbiedt dat een effectieve OPK-impuls zal geven aan een toename van de effectiviteit in tienduizenden leveranciers en aannemers uit andere industrieën, die gunstig zal zijn voor de economische ontwikkeling als geheel.

Slank (Lin, Lean Production, Toyota Production System, TPS) – een doorbraakwinning en kwaliteitsmanagementbenadering ontwikkelde zich op Toyota Motor Co., inclusief optimalisatie van processen, oriëntatie op de behoeften van de consument, het verbeteren van de productkwaliteit, waardoor een systeem van continue verbetering wordt gecreëerd. ROI in kruimproductieprogramma's en projecten varieert van 3: 1 tot 300: 1.

Na het concept "Lin" helpt bij het bereiken en decennia om leiderschap in zijn takken van duizenden bedrijven over de hele wereld te houden. Onder hen Toyota, Ford, General Electric, Nissan, Caterpillar, Bridgestone, Xerox, Scania, Alcoa, Boeing, etc.

In Rusland hebben honderden bedrijven en bedrijven al op het pad van bouwproductiesystemen gestaan \u200b\u200bop basis van scheve productie. Onder hen, Rosatom, United Aircraft Corporation, United Shipbuilding Corporation, Gas Group, Kamaz, Uralmashzavod, VSMPO-Avisma, Sibur Holding en vele anderen.

Hoe je door de weg te gaan zonder verlies en krijg je de maximale resultaten?

Er zijn drie geheimen van het succesvol programma. Eerste - de directeur en de eigenaar zijn betrokken bij transformatie, ondersteunen respectievelijk de hoge status van het programma en het team bevat een positieve groepsdynamiek, een focus op het bereiken van resultaten. Hoe meer van zijn tijd de handleiding in het programma brengt, hoe groter het effect ervan. Een voorbeeld is ons bedrijfsproject op de Izhevsk Teploh-technologiefabriek, waar we zelfs excursies zullen organiseren voor de ervaring van de leunende productie.

ten tweede, Het is cruciaal voor het identificeren en ontwikkelen van hun leiders (alle bedrijfsmanagers - van boven naar beneden, plus alle toonaangevende specialisten), de ontwikkeling van de vaardigheden en technologieën van de duurzame ontwikkeling van productiesystemen. Op alleen operationele doorbraken zal het systeem niet duurzaam zijn, dit vereist een universeel en gedifferentieerd trainingsprogramma en de training, als onderdeel van specifieke en relevante, hoogwaardige efficiëntieprojecten.

Derde - de strategie van transformaties moet worden ontwikkeld op basis van een kwalitatieve analyse van de bestaande staat en het potentieel van verbeteringen. Deze fase is het belangrijkste. Verdere correcte volgorde van toepassing van bepaalde acties en hulpmiddelen biedt een gegarandeerd resultaat. De ervaring en professionele competenties van het stuur "Leunend programma" zijn hier erg belangrijk, omdat ze anders zijn voor verschillende industrieën, soorten industrieën en de resultaten van certificering van productiesystemen.

Met welke fouten bedrijven in de introductie van Lean Manufacturing toestaan?

De eerste fout is een poging om een \u200b\u200bbedrijfsprogramma van leunende productie te implementeren, waarbij slechts één stream-materiaal wordt verbeterd, het optimaliseren van de ontwikkelingsprocessen, productie, verkoop, enz. In feite moet het programma alle stromen dekken: continue ontwikkeling van personeel, verbetering van het beheersysteem, inclusief de oprichting van de RPS-beheerscommissie, standaardisatie en visualisatie, optimalisatie van alle systemen.

Een grote fout - wanneer een magere productie in de onderneming "een groep mensen maakt, en de rest wordt waargenomen. Een van de belangrijkste principes van de afbrokkelende onderneming is de betrokkenheid van elk programma-deelnemer aan het systeem van continue verbetering.

Het is erg belangrijk bij het plannen om de ware waarden en doelen te navigeren, en niet op wat op het oppervlak ligt. "Ik wil dat een kruimproductieprogramma" is geen doel. Lederen productie is een middel om vrij specifieke gedigitaliseerde doelen te bereiken: bijvoorbeeld het bereiken van positie nr. 1 op de regionale markt, een verhoging van de productiviteit met 40% in één jaar, een vermindering van de bouwperiode met 30%. We verduidelijken deze doelen in de eerste fase en details met de klant.

Waarom starten een leunend programma?

Met de diagnose, waardoor we laten zien: dus je werkt nu, maar je kunt dergelijke resultaten bereiken, efficiënt gebruiken van de principes van de leunende productie. Geconceerde stroomkaarten van de waarde van de waarde - huidige en toekomstige staat - meestal indrukwekkende eigenaren en bestuurders, die de mogelijkheden openen die ze niet hebben vermoed in dagelijkse lesgeven.

Diagnostiek omvat certificering van het productiesysteem op een unieke methodologie die is ontwikkeld in ons bedrijf, dat is gebaseerd op de voorschriften voor het evalueren van ondernemingen die deelnemen aan de wedstrijd van prestatiereleiders in de beker. A.K. Gastev. Het maakt het management van het bedrijf in staat om de staat van het productiesysteem op een specifieke schaal te zien in veel parameters op het gebied van ontwikkeling van processen en personeelsontwikkeling en het potentieel begrijpen.

Diagnostiek duurt twee of drie weken, op complexe objecten en twee of drie maanden. We organiseren werkgroepen die de taken specificeren, wij coördineren de methoden voor het verzamelen en analyseren van gegevens in de geselecteerde threads op sleutelapparatuur (door "Smalle" plaatsen die de prestaties van de prestaties beperken), berekenen we de efficiëntie van de apparatuur, we steken het verlies, onthul de mogelijkheden. Vervolgens maken we een analyse van de oorzaken van verliezen, een beoordeling van kansen om doelen te bereiken, formuleren we voorstellen, definiëren projecten en teams van artiesten. Dan wordt een rapport voorbereid op het management van de klant, waarna het fase van de planning, de vorming van de infrastructuur van het programma en de toewijzing van middelen begint: menselijk, tijdelijk, materiaal en financieel.

Wat krijgt de onderneming na de diagnose?

EerstHet document ontwikkeld en gecoördineerd met de klant en alle geïnteresseerde partijen is een strategie voor de ontwikkeling van het productiesysteem. Het omvat de kaarten van de huidige en toekomstige staat, de visie, vanaf de huidige staat om door te gaan naar de geplande, aanbevelingen voor de keuze van pilootsecties. Het strategische plan kan voor een jaar, twee of vijf jaar worden opgesteld.

ten tweedeDit is een programmeersessieprogramma voor topmanagement en personeel - om een \u200b\u200boptimale reeks vaardigheden en kennis te verkrijgen die nodig is om specifieke doelstellingen te bereiken door elke divisie en werknemer.

Ten derde, Wegenkaart-programma. Dit is een lijst en beschrijving van alle projecten die open moeten zijn om het doel te bereiken. Het bevat projectpaspoorten volgens PMI PMBOK-normen met een beschrijving van deelnemers, doelen, taken, sequenties van acties, risicoanalyse. Elk van de projecten voor een bepaalde periode moet een specifiek probleem oplossen.

Ten slotte is het laatste dat in de "Strategy" - of RPS-programma staat een beschrijving van het projectbewakingssysteem. Operationele reactie op afwijkingen is erg belangrijk om geplande resultaten te bereiken in het beoogde tijdsbestek.

Het is ook belangrijk voor de formulering in deze fase van de basisprincipes van het bedrijfsleven en doorbraakvisie van het bedrijf, met daaropvolgende horizontale en verticale bilaterale communicatie. Niet alleen elk hoofd van de workshop, maar ook een master, een brigadever, elke medewerker moet weten en het eens zijn met de doelstellingen van het bedrijf, de divisie ervan, om hun bijdrage aan hun prestatie en het pad van implementatie te begrijpen, zie hierin onmiddellijk vooruitgang prestatie.

We hebben ook dergelijke informatie over de meeste ondernemingen alleen in het hoofd (of in het nachtkastje of in de computer) Chiefs, en slechts af en toe kunt u voldoen aan de geelgesteende rapporten van vorig jaar op de stands. Los dit probleem op help de methodologie voor het implementeren van beleid en het configureren van een "periodiek managementsysteem van duurzame ontwikkeling van het bedrijf".

De grootste risico's worden meestal geassocieerd met medewerkers van de middenlink, waar de grootste weerstand in de regel is, omdat de diagnose zijn ogen opent voor de "zweren" in die richtingen waarvoor zij verantwoordelijk zijn. Vanaf hier zijn er problemen om betrouwbare gegevens te verzamelen om een \u200b\u200bprogramma van hoge kwaliteit te ontwikkelen. In de loophal van het werk hebben we bepaalde technieken gecreëerd om deze en andere risico's te elimineren of te minimaliseren.

Resultaten bij ondernemingenO.PC van Rusland

Instrumentbesluit: Verhoogde arbeidsproductiviteit met 70% in twee jaar. De capaciteit van de assemblageproductie steeg met 77,1%. Als gevolg van training en betrokkenheid van het personeel in de RPS-projecten werd het economische effect van 53.655.490 roebel bereikt in de pilot-sites in het bedrag van 53.655.490 roebel, bij het repliceren van andere eenheden, is het bedrijf van plan het herhaaldelijk te vergroten.

Vliegtuigfabriek: De toename van de productievolumes met 40-70% in verschillende divisies, waardoor de besteltijd van 29-96%, onproductieve kosten - met 60% of meer, de afgifte van het personeel van het apparaat voor de vrijgave van nieuwe producten - 36% van de nieuwe producten - 36% - 36% - 36% is , vermindering van uitrusting downtime met 30%, en etc.

LIN-bedrijven met minimale investeringen ontvangen de volgende voordelen:

• Verhoogde productiviteit - 35-70%
• Het verminderen van de tijd van de productiecyclus - 25-90%
• Kwaliteitstijging met 40%
• Openingstijden van apparatuur in goede staat - 98,87%
• Verwijdering van productiegebieden - 25-50%
• Screening van het huwelijk - 58-90%
• Besparingen - tot 10% jaarlijkse omzet
• Het verminderen van de behoefte aan investeringen - met 10-30%, en in sommige gevallen en 100%
• Het verminderen van de timing van de implementatie van investeringsprojecten - met 10-20%, enz.

Lin in de Amerikaanse Aviakosmische sector: indrukwekkende resultaten

Veel bedrijven voor Amerikaanse vliegtuigen hebben indrukwekkende resultaten behaald via het gebruik van LIN-methoden.

Reparatie en productie van de antennes van de radar van het vliegtuig F-16 (2005)

Probleem: In 2004 werd elke dag gemiddeld 3,4 F-16-vliegtuig (van 1320) niet in de lucht gestegen, omdat ze de radarantenne niet werkten. De wachttijd van de werkintenne heeft 12 dagen overschreden. De F-16 die op aarde blijft, kost $ 26,9 miljoen, en de kosten van uren van onvervulde taken verhoogden dit cijfer tot een kwart miljoen.

De redenen:

• gebrek aan normen en controle over aandelen;
• leveringen;
• ongeschikte gereedschappen, ongemakkelijke toollests;
• slechte organisatie van informatieverzameling.

Lin-oplossing:

• methoden voor voortdurende verbetering en het oplossen van problemen;
• een stroom van eenheidsproducten;
• standaardisatie.

Resultaten:

• De uitvoeringstijd in de workshop wordt met 93% verminderd. Wat 28,5 dagen duurde, begon twee dagen te duren.
• Meerdere keren meer productie. Eerder hadden technici 24 uur nodig om een \u200b\u200bantenne te maken, nu - 2,3 uur.
• Betrouwbaarheid nam met 55,5% toe. De gemiddelde tijd tussen de uitsplitsing was 425 uur, verhoogd tot 661 uur.
• De tijd waarin het vliegtuig niet functioneert, verminderde met 90%, stopte met het niet naleven van missies.
• Reparatie bespaarde bijna $ 36,5 miljoen.

Plant in Mesa, Arizona

Lin-concept ontvouwt, inclusief het creëren van hoogwaardige werkteams, veranderde de stand van zaken op de Boeing-site in de stad Mesa, Arizona, waarop bijna 1.500 Apache-helikopters al zijn geproduceerd voor het Amerikaanse leger en tien buitenland Klanten. In maart 2005 won de site in de stad Mesa de prestigieuze Singo-prijs voor de productie, jaarlijks bekroonde Business College of the State University of Utah.

• In de afgelopen vijf jaar is het tijdstip van de uiteindelijke montage, configuratie en testen van elk vliegtuig met 85% gedaald.
• Sinds het begin van de toepassing van het LIN-concept in 1999 zal een niveau van 100% tijdige levering worden bereikt, de totale productieduur daalde met meer dan 48%. De productiecyclustijd daalde ook met meer dan 40%.
• Het aantal interne gebreken sinds 2000 daalde met meer dan 58%, terwijl de kosten van interne gebreken (wijziging, reparatie en huwelijk) gedurende deze periode met meer dan 61% werden verlaagd. Het niveau van verwondingen met invaliditeitsverlies daalde met meer dan 58%.
• De assemblagelijn is veranderd in P-vormige assemblagecellen, die volgens ED-cupman de algemeen directeur van de plant in MESA de cyclustijd met 5-8% verder verlaagde.
• Kits van de nodige onderdelen (met uitzondering van sommige grote onderdelen) komen naar werkstations die volgens het systeem "precies in de tijd" werken. De prestaties van de Assembly-site stegen twee keer (van 3 tot 6 producten per maand).

Ontwikkeling van een jagerF /A-18.E /F, Saint-Lewis-speeltuin

Probleem: Permanente herwerken, lange cyclustijd

Besluit: Systeemcanban en trekken, product LIN-ontwikkeling

resultaten:

• Gedurende drie maanden is de cyclustijd voor engineeringwijziging verlaagd van 35 tot 6 dagen;
• REWORK-kosten daalden met 60%;
• Het aantal vliegtuigdefecten daalde met 75%;
• Besparingen van 1,5 miljoen mensen.

Resultaat: besparingen van ongeveer $ 655.000 op elk vlak

Sikorsky Aircraft Corporation.

In de Sikorsky Aircraft Corporation Factory in Stratford, Connecticut, werd besloten om een \u200b\u200bproductiestroom te creëren in de mechanische verwerkingswinkel, waar belangrijke details werden vervaardigd. Allereerst is de matrix van de familie van producten gecreëerd, die in één familie van details van de klem en spindels van de schroef bracht, aangezien ze vergelijkbare stadia van verwerking op dezelfde machines en de vraag en het volume van de productie passeerden Deze details waren ook vergelijkbaar.

Sikorsky-managers maakten gebruik van het LIN-concept "elk type detail - op zijn interval" om het bereik van geproduceerde delen uit te lijnen en een stroom in de cel te maken. Het team van LIN-transformaties begon met een vijfdaags interval en geanalyseerde vraag elk kwartaal of elke maand (in het geval van significante wijzigingen), en ook toegepast de methode om de referentietijd te verminderen - SMED. De beller begon geen 30 minuten en 2-3 minuten te duren en het interval waarin de onderdelen werden gemaakt, afgenomen tot drie, en vervolgens tot twee dagen. De invoering van normalisatie die nodig is om de referentietijd te verkleinen, ook verhoogde kwaliteit.

De stroom in de cellen werd verder verbeterd door de niet-toegevoegde waarde van de operators te elimineren, waardoor ze de machines moesten verlaten. Eerder, eerder, de operators gingen stralen naar de gereedschapsopslagruimte en nu levert het gereedschap Pantry-personeelslang aan de operatoren. De stroomverbetering heeft ook merkbaar gebrek aan onderhoud gedaan dat moest worden gecorrigeerd.

referentie :

Interregionale sociale beweging "Lin-forum. Leren professionals " Meer dan 2000 experts voor de ontwikkeling van productiesystemen, managers en specialisten van dergelijke bedrijven en bedrijven, als Rosatom, Roskosmos, Schwab, "helikopters van Rusland", OKB "Novator", "Russische spoorwegen", "Sberbank of Rusland", Irkut Corporation, Alcoa, Severstal, Gas Group, Eurarzhelding Group, Sevekabel, Russische verven, Tekhnonikol, Docenten - om ervaringen te delen en de wereldwijde taken op te lossen om het concurrentievermogen van de nationale economie te vergroten. Website www.legforum.ru.

Groep bedrijven "Orgprom" - toonaangevende Russische provider die een volledig scala aan diensten levert voor de duurzame ontwikkeling van productiesystemen (RPS), waardoor de Lean Manufacturing (LIN, KAIZEN, TOYOTA-productiesysteem). De projecten van "Orgprom" helpen bij het ondernemingen de productiviteit en het concurrentievermogen aanzienlijk te verhogen door de opname van binnenlandse reserves van efficiëntie op basis van de betrokkenheid van al het personeel in continue verbetering van processen.

Meer Max Weber in het beroemde werk "Protestantse ethiek en geest van het kapitalisme" waarschuwde de supporters van verandering die voornamelijk de afgrond van wantrouwen en golf van verontwaardiging op hen wachten. In de moderne praktijk is het management nog steeds niet altijd de situatie vermindert tot het totale ontkenning van verandering.

Wijzigingen vereisen onze harten: Hoe worden werknemers rationalisateurs in?

Het lijkt erop dat het moeilijk zou zijn om je een werking van de Russische ondernemingen voor te stellen, die plotseling opkwam tot de introductie van verbeteringen in de productie. Desalniettemin zijn er dergelijke voorbeelden, en u kunt ze niet alleen vinden in de metropolitaanse regio.

Implementatie van Lean Manufacturing over het voorbeeld van een onderneming voor de productie van extrusie polystyreen-schuim

Neem de Tekhnonikol-fabriek in Yurga voor de productie van extrusie-polystyreenschuim. Al vele jaren werkt hij aan de principes van de leunende productie. Op een dag kwam er een duidelijk begrip dat in de stoornis onmogelijk is om het probleem niet op te lossen, het is buitengewoon moeilijk om eenvoudigweg op te merken. Dus we werden adepten van de principes van scheve productie.

In de eerste fase moest ik natuurlijk naar een evenwicht zoeken, zodat de innovaties geen last zijn, "verplicht", geïmplementeerd door het leiderschap. Aanvankelijk vroegen velen eerlijk gezegd. De regels van de leunende productie voor de banaliteit zijn echter eenvoudig, hun naleving verhoogt de efficiëntie van het werk.

Elke introductie van boven oorzaken ongemak, misschien zelfs weerstand. Het belangrijkste om te onthouden is normaal en al snel zal de situatie zeker ten goede veranderen.

Implementatie van de principes van 5c in de praktijk

Een van de best practices die overal is ingebed - het principe 5c. Begon met het banaal - ze brachten orde op de werkplekken, op de tafels, in laboratoria, magazijnen, kantoren. Er zijn geen complexe schema's, ingewikkelde oplossingen, het concept van 5c is duidelijk: sorteren - naleving van de bestelling - inhoud in netheid - normalisatie - verbetering / zelfdiscipline.

Elke medewerker op zijn werkplek sorteert alle items: handgrepen aan handgrepen, sleutels tot sleutels, noten tot noten, enz. Ze creëerden zelfs een speciale zone "quarantaine", waar alle onnodige dingen gingen. Eenmaal per maand was deze zone onderhevig aan herziening, waarna de objecten van de "quarantaine" werden verwijderd naar het magazijn, of opgesteld of verkocht.

Waar, het was veel gemakkelijker om op te ruimen hoe het te steunen. Het was belangrijk dat de medewerkers leren items terug te sturen naar de gereserveerde plaatsen zelf. Om dit te doen, zijn de opslaglocaties op kantoor en industriële lokalisaties markeringen geworden die aan de markeringen zijn bevestigd, de circuits op de vloer in magazijnen worden geïnjecteerd. Deze techniek heeft een sterk vereenvoudigd werk. Iedereen werd onmiddellijk duidelijk, waar, wat en in welke hoeveelheid moet worden opgeslagen.

De zuiverheid wordt gehandhaafd en controle en controlelaken en een andere effectieve manier inchecken - imitatie-actie. In alle werkgebieden, naast de mondelinge beschrijving van de criteria voor reinheid, worden foto's vastgesteld waarop de perfecte bestelling wordt vastgelegd. Zoals het bleek, is ook een positief voorbeeld geïnfecteerd!

Het is belangrijk dat de begeleiding van de bestelling is veranderd in een systeem dat een geldige standaard heeft met begrijpelijke regels.

Naleving van deze regels traint zelfdiscipline en de volgende stap is om te verbeteren. Het is onmogelijk om werknemers te dwingen om te verbeteren en te ontwikkelen tegen hun wil, je kunt zelf de beste praktijken leren, de wereld om jezelf heen veranderen. Alleen positieve voorbeelden stimuleren collega's voor verandering. En in deze situatie zijn alle bekende: slogans, informatieborden, uitwisseling van ervaring, voorbeelden uit de serie en werden en enz.

De hele vraag is om de werknemer uit te leggen die specifiek de voorkeuren zal ontvangen van wat implementeert of een of ander rationalisatieidee biedt. Wanneer een persoon begrijpt dat de voorgestelde tool dicht bij het persoonlijke doel zal brengen, mast hij het snel en duidelijk.

Concurrerende geest van werknemers helpt bij het bereiken van betere resultaten

Dit helpt perfect de geest van concurrentie. Over het algemeen is de wedstrijd een goede stimulus die voortdurend beter wordt. Het doel is vrij begrijpelijk, het pad naar zijn prestatie is ook open en de prijs en de status van de winnaar in de finale helpt dit pad sneller en efficiënter. In de ondernemingen van Technonikol is er een initiatief "race achter de leider". Competitie demonstreert al vele jaren uitstekende resultaten. Divisies, fabrieken, individuele personeel, teams concurreren met elkaar door vrij duidelijke en begrijpelijke criteria. Het hele chronicle van competities, tussentijdse resultaten en het eindresultaat worden gepubliceerd in open toegang. De winnaar ontvangt de status, de geldprijs en natuurlijk het plezier van wat kon bereiken en werd beter voor zichzelf voor anderen.

Initiatief aanmoedigen

In het bewustzijn van vele specialisten is de gedachte aan het "initiatief strafbaar" stevig. Dit overblijfsel van het verleden vertraagt \u200b\u200bvaak de ontwikkeling, voorkomt dat medewerkers zich onthullen, hun eigen werk eenvoudiger en efficiënter maken. In het team, waar relaties op vertrouwen zijn gebouwd, wordt deze barrière eenvoudig verwijderd. Mensen doen graag voorstellen, realiseren hun potentieel. Het is belangrijk om ze zo'n kans te geven.

In de richting "polymeerisolatie", is alle werkzaamheden gebouwd op basis van verbeteringen en optimalisatie. Veel initiatieven komen van de medewerkers zelf.

Er is zelfs een competitie om voorstellen te rationaliseren. Medewerkers zijn geïnteresseerd in het delen van hun eigen ideeën. Elke aanbieding krijgt de jury en hij is toegewezen punten. Die ideeën die het grootste aantal punten zullen verhogen, worden in de praktijk geïntroduceerd en hun auteurs ontvangen prijzen en beloningen.

Een deel van ideeën betreft de organisatie van werkruimte, arbeidsbescherming, maar er zijn voorstellen waaruit het bedrijf een ernstig economisch effect heeft ontvangen.

Voorbeelden hier kunnen massa zijn - van serieuze technische oplossingen voor voorstellen die op het oppervlak liggen.

Voorbeeld Manifestaties van initiatief in de introductie van Lean Manufacturing. Er is een van de productie van de extrusie-polystyreenzone van het koelgedeelte. Constructief in het verstrekt zware metalen vorken. Vanwege het grote gewicht van de structuur, gingen de shafts vaak uit, lagers, circuit uitbraken. Enterprise-ingenieurs hebben een voorstel gedaan om deze vorken te vervangen tot lichter, waardoor het hele ontwerp met 4000 kg wordt vergemakkelijkt. Met dit voorstel overeengekomen. Na reconstructie begon de ononderbroken werking van de koelzone. De fabriek opgeslagen op frequente reparaties en verwijderde kosten van downtime veroorzaakt door storingen.

Het is belangrijk om continu te werken, voortdurend praten over de voordelen van verbeteringen, het stimuleren van werknemers om nieuwe ideeën aan te bieden, wordt rationalisateurs naar het brein van het bot.

Plannen van een dag in minuten om de principes van Lean Production te implementeren

Voor degenen die niet weten waar te beginnen, is er eenvoudig advies. Ontdek uw werkdag gecompenseerd (zie). Op het eerste gezicht vindt u zeker verschillende extra bewerkingen die de gebruikse tijd wegnemen, de productiviteit verminderen, u afleiden. Denk eraan "Denk niet na ongeveer seconden van hoog"?

Zelfs 10 minuten kunnen een onderneming opslaan van serieuze kosten.

Voorbeeld uit de praktijk. Ondernemingen besloten om het tijdstip van verzending van één machine te verminderen. Als eerder 74 minuten over dit proces overblijft, wordt het gedurende ongeveer 60 minuten aan de hele operatie uitgegeven. Dientengevolge daalden de kosten in verband met laden met 32%. Immers, hoe kleiner de auto op de site houdt, hoe minder het bedrijf betaalt voor de diensten van transportbedrijven, de hogere arbeidsproductiviteit. Klanten zijn sneller geworden om goederen te ontvangen, en daarom is hun loyaliteit gegroeid, en de volgende keer zullen ze terugkeren naar het bedrijf voor kwaliteitsproducten en service.

Tegenwoordig hebben de ondernemingen al een hele systeem gebouwd, het is transparant en begrijpelijk voor elke medewerker. Er is een interne portal voor RatsRes. Onlangs is de vraag niet eens in het motiveren van mensen om nieuwe ideeën te maken, maar om deze voorstellen te systematiseren. Ideeën Zoveel dat ik een speciale werkcommissie moest creëren, die alle voorstellen van mening acht, beoordeelt ze, legt prioriteiten en wijst echte "diamanten" toe.

Verwijder te veel en begin hiervan voordelen te ontvangen.

Sinds de oprichting (in het midden van de 20e eeuw), heeft het beroemde Enterprise Management Concept "Leisure Production" (Lean Production) een aantal evolutionaire veranderingen ondergaan en in het algemeen, en in afzonderlijke segmenten:

• een lijst met soorten verliezen uitgebreid,
• als een aparte richting heeft het concept van Lean zich ontwikkeld - "Lean Office",
• de samenvloeiing van het concept van "leunend beheer" en een ander beroemd kwaliteitscontrolesysteem "Six Sigm",
• tientallen andere industrieën werden toegevoegd aan de initiële gebruiksomvang van het systeem in de automobielindustrie, waarbij LIN-technologie niet minder effectief heeft getoond.

Sommige methoden voor het oorspronkelijke systeem "vrijetijdsproductie" (bijvoorbeeld Kaizen) claimen nu onafhankelijkheid en ontwikkelen zich onafhankelijk en parallel met de evolutie van het basisconcept.

De ideologische basis van het systeem

De basis van "Lean Manufacturing" is om een \u200b\u200bproductwaarde of service voor de eindgebruiker te creëren. Het doel van productieprocessen wordt de waarde-voorkeuren van mensen en de basis van het productiesysteem hier is ook mensen.

Referenties Processen

"Lederen productie" omvat de opname in het optimalisatieproces van elke medewerker, die creatieve sterkte wordt bij de productie van concurrerende producten.

Technologie en apparatuur voor dit systeem zijn secundair omdat ze geld worden gebruikt bij het bereiken van het hoofddoel. Binnen het kader van dit concept, maak dan geen technologie de onderneming succesvol, maar mensen vertrouwen op hun intellectuele en creatieve potentieel.

Dit is het optimalisatieproces vanwege de eliminatie van verliezen - MOA. MUDA - Activiteiten die middelen verbruikt, maar geen waarden creëren (vertaalt zich letterlijk als "afval", "verlies"). Als het bijvoorbeeld niet uitmaakt voor de eindgebruiker, of er reserveonderdelen op voorraad zijn, maar het is hiervoor belangrijk dat deze onderdelen op het juiste moment in het assortiment worden gepresenteerd, dan de werkgelegenheids- en magazijnophoping van reserveonderdelen "Gewoon in het geval dat" een verlies is. In het voorgaande kostenstelsel voor dergelijke opslag wordt de consument afgeschakeld. Met leunend productieverlies van deze soort zijn uitgesloten (indirecte kosten).

Aldus zijn de basisprincipes van het concept alleen gericht op de activiteiten van een onderneming, waardoor waarde voor de eindgebruiker wordt toegevoegd. Dergelijke activiteiten zijn gekant tegen processen en operaties die geen waarde toevoegen. Ze worden gedefinieerd als de verliezen die moeten worden geëlimineerd.

Verliezen

In de verlieslijst opgesteld Taiti, is het een van de belangrijkste auteurs van het productiesysteem bij Toyota-planten - er waren zeven soorten verliezen. Hun redenen waren:

1. overproductie,
2. eenvoudig en wachten,
3. overtollig transport
4. overtollige stadia van verwerking,
5. inactieve reserves
6. onnodige bewegingen
7. vrijgeven van defecte en defecte producten.

De overproductie werd ingesteld door de lijst van de lijst in de eerste plaats, omdat deze reden het uiterlijk van de anderen heeft veroorzaakt. Het bestuderen van de ervaring van de implementatie van het systeem op Toyota stond Amerikaanse onderzoekers toe om een \u200b\u200bander type verliezen toe te voegen: niet-gerealiseerd creatief en intellectueel potentieel van werknemers.

Bovendien worden twee bronnen van verliezen onderscheiden:

• muri (Muri) - Verhoogde intensiteit, resulterend in overbelastingcapaciteit en superframe personeel,
• mura (Mura) - oneffen operaties, afhankelijk van bijvoorbeeld, van eis-oscillaties.

Aangezien alle krachten worden verzonden om verliezen te elimineren, moeten alle werknemers van bedrijven deelnemen aan de processen van verbetering en optimalisatie, inclusief topmanagement. Bovendien is de taak van het management in het kader van het concept "vrijetijdsproductie" niet eenvoudig te zien en op te lossen op uw werkplek. Het management moet rekening houden met de ontwikkeling en verbetering op de lange termijn, zonder zich te concentreren op de tijdelijke financiële belangen. Dienovereenkomstig zijn managers niet bezig met het commando omwille van de opdracht, maar bedienen het kader van duidelijke systeemtaken.

Geschiedenis van creatie en evolutie-concept

Er wordt aangenomen dat de term "Lean" voor het eerst John Crafter introduceerde, en "Lean Production" (met de Lean Manufacturing-optie), het systeem begon Amerikanen te bellen, de ervaring van het productiesysteem Toyota aangenomen, waar het concept begon te vormen de jaren 50. De term zelf wordt niet alleen in het Russisch vertaald als "Lean", maar ook als "Lean", slank, "omdat het concept soms" slanke productie "wordt genoemd, maar de naam" Lean Manufacturing "meer nauwkeuriger de betekenis van de gebruikte methoden.

De oprichter van het concept wordt Taytti genoemd, het is vastgesteld dat het noodzakelijk is om verliezen te elimineren. Maar een belangrijke bijdrage aan het begrijpen hoe ze verliezen, adressen en Siegeo Singo kunnen elimineren, die onder andere de auteur van de SMED-methode (snelle referentie) werd.

Historische achtergrond

In de naoorlogse jaren, in het vernietigde Japan, was een verscheidenheid aan auto's nodig - van passagier tot vrachtwagens - en een krachtige productielijn, die slechts één type auto produceert, zou de vraag van de consument niet bevredigen. Ontkoppeling van het modelbereik, de gebruikelijke massaproductie, lost het probleem niet op.

Er was behoefte aan zijn eigen unieke concept die een verscheidenheid aan evenredige vraag biedt, die werd gedaan in Toyota.

Een van zijn oprichters van Sakishi Toyoda, geloofde dat een dergelijke productie oneindig kon verbeteren, ondanks het huidige concurrentievermogen van het bedrijf en zijn positie in de markt. Het permanente verlangen resulteerde in de oprichting van een "continue verbetering" -strategie van Kaizen. Deze strategie begon onmiddellijk te worden geïmplementeerd door middel van beleggingen die zijn toegewezen voor innovatief onderzoek in werktuigbouw.

Ontwikkeling van idee

SIKASHI'S SON - KIESHIRO TOYODA - Voor succesvolle concurrentie met de American Auto-industrie, werd de volgende stap geïntroduceerd op haar ondernemingen, een economisch rationeel model voor de vorming van reserves, waarvan Amerikanen dat niet waren. In de VS hield de automatische gigant enorme magazijnen met reserveonderdelen, uitgaven aan onderhoud en service veel tijd en middelen. De Japanners, volgens de Togo en Wartman, geformuleerd door Kieshiro ("Precies in Time"), creëerden een auto-detail niet eerder en niet later dan dit item zou nodig kunnen zijn in een gemeenschappelijke productiecyclus.

De opvolger van familietradities - AJDI TOYODA - ontwikkelde een plan voor het verbeteren van productiemethoden, ontworpen voor 5 jaar. Voor de implementatie van het plan is het bedrijf ingehuurd Taititi een consultant die is begonnen met het feit dat ik de KANBAN-reservoirbewegingskaart heeft geïmplementeerd. En de volgende stap van Taititi heeft hij de werknemers van het bedrijf opgeleid om onafhankelijk te handelen in de methoden van continue verbetering en in het werk van het principe "precies in de tijd".

Daarnaast was Taititi zich bezig met de modernisering van de apparatuur en het bedieningsalgoritme, het kiezen van de meest economische manier van afwisselende operaties. In het geval van problemen met het monteren van de transporteur, werd de lijn gestopt en problemen geanalyseerd met de eliminatie van hun oorzaken. Zo'n strategie van verbetering heeft 20 jaar een bedrijf uitgevoerd door verbinding te maken met het en ondernemingen van leveranciers.

In 1982 werd de president van het bedrijf de Toyoda Socisiro. Daarmee is Toyota een internationale onderneming geworden en werden de basisbepalingen van het concept gebruikt in al zijn divisies. Met de aan het werk in E. Deming - Kwaliteit Expert - heeft het kantoor duidelijkheid en grotere standaardisatie verworven. Al deze geleidelijk ophopende veranderingen zijn de basis geworden voor het maken van een voltooid lean-systeem.

Lean System Toolkit

Volgens onderzoekers en popularizers van het concept van James Vumek en Daniel Jones, bestaat het proces van scheve productie uit vijf fasen:

1. Dit stelt de waarde van een bepaald product vast.
2. Bepaald door de waarde voor het creëren van waarde voor dit product.
3. Continu gevolgd door het algoritme.
4. In dit stadium mag de consument het product "trekken".
5. De laatste fase is het verlangen naar perfectie.

Maar om deze fasen door te geven, wordt verondersteld een specifieke reeks methoden en hulpmiddelen van het Lean-systeem toe te passen. Slechts sommige van hen staan \u200b\u200bhieronder vermeld.

Systeem 5s.

5S is een methode voor het creëren van een ergonomische en efficiënte werkplek en in het algemeen - werkruimte. Vijf "S" komt overeen met vijf belangrijke woorden die beginnen met deze brief, die in het Russische equivalent met de letter "C" klinkt als volgt:

1. Soort. Het gaat over het verdelen van de noodzakelijke en onnodige onderwerpen, documenten, informatiematerialen, enz. Onnodig gemarkeerd en verwijderen van de werkplek.
2. Systematiseren. De resterende op het bureaublad bevindt zich rationeel op zijn plaatsen (in zijn cellen), waar het benodigde tool gemakkelijk te vinden is, neem het terug.
3. Reinig inhoud. Verplichte reiniging wordt op een bepaalde tijd uitgevoerd (bij het vervangen of na het werk). In dit geval is het noodzakelijk om dergelijke reiniging te overwegen - bijvoorbeeld de aanwezigheid van doeken en opslagplaatsen.
4. Standaardiseren. Een enkele standaard krijgt wat er in de eerste drie punten werd gevormd. Het belang van dit artikel is vooral merkbaar wanneer een werknemer verandert, die in het standaardmodel sneller en gemakkelijker begint te navigeren.
5. Verbeteren. In de vaardigheid van eerdere procedures en hun uitwerking.

Ondanks de schijnbare eenvoud van processen is het economische effect van de invoering van deze managementmethode onmiddellijk merkbaar, maar moeilijkheden met de implementatie ervan zijn onmiddellijk merkbaar, aangezien het traagheid van denken en de gewoonten van werknemers in bepaalde productieculturen vaak de inspanningen van de werkgever verminderen.

Value Creation Card

Flow-mapping is een visuele demonstratie van materiaal- en informatiestromen die een product of dienst aan de eindverbruiker leiden, en elke fase voegt waarde toe aan het product.

Het is vertegenwoordigd in de vorm van een huidige grafische regeling, die wordt vervangen door een nieuwe na het passeren van de volgende stappen:

• Het vaststellen van de huidige statuskaart.
• Analyse van productiestromen.
• Vorming van een kaart van de staat van de dichtstbijzijnde toekomst.
• Ontwikkeling van een tactisch plan voor verdere verbetering.

Met dergelijke kaarten kunt u de knelpunten van de waarde van het creëren van waarden zien en alle niet-productieve kosten en processen elimineren.

Het trekken van productie

Engelse versie van de naam van de naam pull-productie. Het schema van de activiteit waarbij het bedrag aan producten op elke vorige fase alleen afhangt van de behoeften van de volgende stappen. Dankzij zo'n trekketting hangt het resultaat, uiteindelijk, afhankelijk van de behoeften van de consument.

Het systeem van de tekeningproductie maakt het mogelijk om de verliezen te elimineren die zijn geassocieerd met de verwachting van de voltooiing van de vorige stappen en overproductie. Maar het tekort creëert geen dergelijke regeling. Het woord "trekken" in de titel zegt dat elke nieuwe technologische werking lijkt te "trekt" het noodzakelijke van de vorige en op dezelfde manier als volgt.

Systeem van verwerkingsaanbiedingen

Het aanbod, analyse en evaluatiesysteem toont het mechanisme van manifestatie van creatieve en intellectuele potentialen begrijpelijk voor alle werknemers. Aangezien in Lean Manufacturing, zijn de asbaten van alle Enterprise betrokken, het mechanisme voor het indienen van voorstellen voor het verbeteren van activiteiten betreft aanvullende bevordering van werknemers om rationalisatievoorstellen in te dienen.

Universal Equipment Maintenance (TPM)

Het totale productieve onderhoud (TPM) -systeem combineert de werking van de apparatuur en de constante technische zorg ervoor. Het belangrijkste hier is om apparatuurdefecten in de vroege stadia en preventieve preventie van mogelijke meer ernstige problemen te identificeren. Dit wordt bereikt, inclusief het monitoren en de vervanging van verergerde knooppunten, waarvoor operators en reparatiermen bij betrokken zijn. Ook in TPM omvat verplichte stroomreiniging, smering, onderhoud. Dankzij de implementatie van de methode is de inactieve tijd verminderd en het personeel van ReparatieMen, die kan worden bezet door andere taken op te lossen.

Materiaalbeheersysteem (SMED)

SMED wordt gedecodeerd als een minuut-uitwisseling van dobbelsteen - "Veranderen van stempel per minuut." Dit is de technologie voor de implementatie van Rapid Equipment Reference. Het is ontwikkeld door de Japanse Sigo Singo, waardoor een revolutie is in de aanpak van het doelwit van de machines. Deze technologie is onder andere gebaseerd op het "OTED" -concept - "One Touch" waarmee u in seconden opnieuw kunt installeren.

Dit wordt bereikt door de verdeling van alle geproduceerde operaties tijdens referentie, in twee groepen:

• een groep externe operaties - ze kunnen worden uitgevoerd zonder de apparatuur te stoppen (bijvoorbeeld om een \u200b\u200bhulpmiddel of materiaal te bereiden)
• een groep interne operaties - ze worden alleen geproduceerd met gestopte apparatuur.

Siegeo Singo met collega's ontdekte dat de tijd voor de implementatie van processen wordt verdeeld als volgt:

• 50% gaat op proefverwerking en aanpassing,
• 30% wordt besteed aan de voorbereiding van postzegels en materialen,
• 15% - tijdcentrering en plaatsing van het instrument,
• 5% - Tijd om postzegels of gereedschappen te verwijderen en op te lossen.

De taak van technologie is begonnen met de maximaal mogelijke vertaling van operaties uit de groep van externe in de groep van interne operaties. Om dit te doen, was het noodzakelijk om een \u200b\u200baantal organisatorische en technologische verbeteringen te houden: weigeren om functionele klemmen vast te bevestigen of aan te brengen, gebruik extra armaturen.

Dergelijke modernisering vereist enkele uitgaven, maar in het algemeen wordt het algemeen beschouwd dat de geïntegreerde implementatie van magere hulpmiddelen geen significante investeringen nodig heeft en interne reserves van het bedrijf kost. Bovendien gaat het niet alleen om economische transformaties, maar ook op het creëren van nieuwe industriële filosofie en bedrijfscultuur.

Toepassingen in industrieën

Lederen productie op voorbeelden van inleiding in verschillende industrieën wereldwijd demonstreert veelzijdigheid. Ten eerste werd het concept alleen toegepast in sectoren met discrete productie, daarna was het aangepast om de productie te verwerken, en na verloop van tijd begonnen dezelfde ideeën in de dienstensector, nutsvoorzieningen, strijdkrachten, onderwijssysteem, openbaar bestuur, enz.

Ook bekende voorbeelden van de introductie van lean in de bouwsector met een toename van de effectiviteit van alle stadia van activiteit, op het gebied van softwareontwikkeling, in het gemeentebeheer in de vorm van het ontwikkelen van de concepten van "leunende overheid" en "leunend stad".

Effectief efficiëntieconcept in cijfers

Het gebruik van lean-principes bij de ondernemingen van de oude formatie toont de effectiviteit die niet een paar procent verhoogt, maar meerdere keren:

• Prestaties neemt 3-10 keer toe.
• In 5-20 - Verkorte Downtime.
• In 10-100 - is de cyclus van de fabrikant ingekort.
• Warehouse-reserves zijn gereduceerd.
• Het aantal defecten neemt 50 keer af.

Deze cijfers kunnen variëren afhankelijk van de industrie en de volledigheid van het gebruik van de gehele reeks gereedschappen. Van bekende voorbeelden:

• In de elektronica-industrie daalde het aantal stadia van het productieproces van 31 tot 9, wat de cyclus van 9 tot 1 werkdag heeft verlaagd.
• In het vliegtuig is de tijd van voltooiing van de bestelling afgenomen van 1 jaar 4 maanden tot 4 maanden.
• De auto-industrie toonde een kwaliteitstijging met 40%.
• Bij non-ferrometallurgie is de prestaties met 35% gegroeid.

Voor de duidelijkheid van absolute besparingen kunnen de volgende statistische indicatoren worden gebracht. Op de montage van automobielassemblages, bij het implementeren van het Lean Concept, is ongeveer 20% van de productiegebieden vrijgegeven, wat resulteerde in het ontwerp en de bouw van een nieuwe workshop, waardoor het bedrag van $ 2,5 miljoen voor de week werd opgeslagen .

Het productieproces omvat de vorming van kosten, waarvan het monetaire equivalent is inbegrepen in de prijs van het geproduceerde product. Zaken is altijd op zoek naar manieren om de kosten en optimalisatie van productieprocessen te verminderen, en in het kader van deze zoekopdrachten het einde van de vorige eeuw werd het concept van de leunende productie ontstaan.

Slank

De term komt uit de Engelse uitdrukking "Lean Production" en vertaalt zich letterlijk als "Skinny-productie". De geschiedenis van het concept van het concept wordt geassocieerd met de studie van de organisatie van de productieprocessen van het Japanse Toyota-bedrijf, die geïnteresseerd is in zakenmensen uit de VS: James Vumek, Daniel Jones en Jeffrey Liker.

Het concept van afbrokkelde productie wordt verlaagd tot de permanente eliminatie van absoluut alle soorten verliezen tijdens de productie. Er wordt aangenomen dat het hoofd in het optimalisatieproces van elke medewerker omvat, terwijl de onderneming zelf zo lang mogelijk op zijn cliënt is.

Het is duidelijk dat alle kosten die niet voor de eindverbruikers worden uitgevoerd, worden geëlimineerd uit het productieproces. Bijvoorbeeld, in traditionele zaken, alle kosten in verband met opslag in voorraad, verlies in de vorm van defecte producten en andere indirecte kosten op de koper. In Lean Manufacturing is het duidelijk dat de klant geen overmatige producten of zijn onderdelen in het magazijn nodig heeft, en in het huwelijk geproduceerd vanwege technische problemen. Volgens dit concept zijn alle bedrijfsprocessen van de onderneming onderverdeeld in de kostendragende waarde voor de consument en het toevoegen van waarden niet. De hoofdtaak van het hoofd die het idee van scheve productie toepast, is aan de gang tot "nul" van processen en acties die geen ondersteunende waarden ondersteunen.

Wat zijn de verliezen in leunende productie?

Een van de auteurs van het zuinige concept, Taititi, beschouwde het onnodige verliezen met onnodig transport, uitgaven als gevolg van overproductie, verwachtingen, overmatige reserves, overmatige verwerkingsstappen, vanwege het huwelijk en onnodige bewegingen.

Verschillende bronnen voegen ook dergelijke verliezen toe, zoals verliezen van het niet-gerealiseerde potentieel van de werknemer, van overbelasting van werknemers en productiefaciliteiten, van oneffen werkschema.

Hoe zijn de principes van Lean Production van toepassing? Het is gemakkelijk te zeggen - om de verliezen die geen waarde aan de consument geven te verminderen. Maar hoe het in de praktijk te doen?

Natuurlijk, zoals in elk optimalisatieproces, moet u beginnen met analyse. Analyse van productieprocessen en hun scheiding voor het geven van waarde en niet-geven, zal uw begrip vergemakkelijken over wat hij aandacht moet besteden aan de invoering van de beginselen van de leunende productie.

Overweeg een paar voorbeelden:

Voorbeeld 1. Automotive Manufacturing Enterprise. Alle gereedschappen bevinden zich in één kast van de werkplaats, vanwaar ze hun exploitanten nemen. Indien nodig moet de werknemer de kast bereiken en het gereedschap wijzigen op een ander. Deze extra wandelen wordt doorgebracht tijdens de werkdag veel tijd en kracht. Het probleem oplossen - de uitrusting van een aparte standby voor de gereedschappen in de buurt van elk werkgebied. Deze geoptimaliseerde banen, waardoor ze comfortabel zijn en de productiviteit van werknemers kunnen verhogen.

Voorbeeld 2. Enterprise produceert bussen. Absoluut alle oppervlakken van producten werden geschilderd op de hoogste nauwkeurigheidsklasse. Na het klantonderzoek bleek dat ze geen verhoogde vereisten voor het schilderen van kwaliteit hebben. Als gevolg hiervan werd de productie verminderd door een klasse van schildernauwkeurigheid tot oppervlakken die niet in zicht zijn. Deze verminderde kosten voor honderden duizenden roebel per maand.

Voorbeeld 3. Bakkerijonderneming. Een groot percentage verlies in de vorm van defecte producten is ontstaan. Billets voor cakes hebben de esthetische vereisten niet doorgegeven. Werkwijzen voor kwaliteitscontrole werden geïntroduceerd in het stadium van hun productie - bij het oplossen van problemen, de productie gestopt om de oorzaken onmiddellijk te elimineren. Het hielp bij het verminderen van de hoeveelheid defecte semi-afgewerkte producten met 80%.

Het concept van scheve productie zal uw bedrijf echt redden, zoals Toyota in één keer is opgeslagen, als u met alle verantwoordelijkheid behandelt. We hebben een goede analyse van de huidige bedrijfsprocessen, duidelijke strategie en consistente implementatie van veranderingen nodig. Misschien moet u contact opnemen met deskundigen van derden om de hele situatie van de kant te zien.

Mezentseva Vasilisa

Slank (LIN) (Engelse leanproductie, Lean Manufacturing van Lean - "Skinny, Slim") - Een systeem van eenvoudige oplossingen, dankzij welke u een toename van de efficiëntie kunt bereiken en de kosten kunt verlagen.

Tot op heden ontstaat een toenemend aantal ondernemingen tot een leunend pad van ontwikkeling, wat de hulp van organisatorische maatregelen maakt om de arbeidsproductiviteit van 20 tot 400% gedurende het hele jaar te verbeteren. Profiteer van slechts één van de tools van mager productie - het veranderen van de stroom van productbeweging, in twee jaar is het mogelijk om de productiviteit met 30% te verhogen. Dit werd gedaan door de directeur-generaal van de Kaluga-fabriek van automotive elektrische apparatuur. Nu plaatst de plant meer ambitieuze plannen om de productiviteit te verhogen - nog eens 50%.

Vrijetijdsproductietechnologieën geven echt resultaten, ze moeten ondernemingen ondernemingen. Dit wordt verder besproken.

8 principes van lean-productie die de efficiëntie van de onderneming verhogen

In het werk van ons bedrijf worden de principes van Lin-management gebruikt, die gebaseerd is op het verlangen zonder vertragingen om in de juiste hoeveelheden te produceren, alleen geëiste goederen zonder voorraad in magazijnen te accumuleren. Bij het reserveren van bestellingen proberen we acties te vermijden die geen waarde aan het product toevoegen. Dit, bijvoorbeeld opslag van onnodige reserves, overtollige verwerking en langetermijnbeweging van producten in het magazijn. Ik zal een paar ideeën geven die we erin slaagden te implementeren. De beschreven acties lieten de rotatie van het personeel verminderen, de ergonomie van de workflow verbeteren, de veiligheid ervan vergroten. Prestaties op alle gebieden van orderverwerking zijn in zes tot zeven maanden met 20% gegroeid.

1. Gewichtsregeling. Een van de manieren om verliezen in het logistieke centrum te elimineren, is de gewichtsbeheersing van voltooide bestellingen. Hiermee kunt u fouten vinden voordat de bestelling naar de klant komt, die het aantal klachten vermindert. Dus, als het werkelijke gewicht van de doos met de bestelling niet samenvalt met de berekende één, is het niet verzegeld, maar ze worden verzonden om te controleren en, indien nodig voor extra assemblage.

2. Transportsysteem voor gebruikte containers. De transporteur wordt door alle secties van de assembly gelegd en levert automatisch het gebruikte golfkarton op het drukgedeelte, waar de horizontale pers vrijwel zonder de participatie van de operator is, geeft het KIP-gedrukt karton. Dit minimaliseert het werk dat is gekoppeld aan de omzet van de gebruikte container en vermindert het volume van papierstof. Dientengevolge wordt het niveau van milieuvervuiling verminderd, mislukt de apparatuur vaak vaak. Gedrukt karton We verkopen bedrijven voor recycling.

3. Selectie in het licht. Door de transportband van 9.2 duizend vierkante meter. M Moves Boxes, en werknemers bij assemblystations worden erin ingevoegd met behulp van de keuze van het lichtsysteem. Met de inleiding ervan heeft de uitvoering van de verwerving van bestellingen in ons centrum de prestaties in andere Oriflame Order Processing Centers in Rusland overschreden. Bovendien wordt de assemblagelijn gebouwd volgens het principe van ABC, waarmee u het aantal montagestations kunt minimaliseren en de kosten per eenheid van producten kunt optimaliseren. Dit is hoe de goederen worden gedistribueerd:

• zONE A - De snelste assemblagezone, er zijn ongeveer 20% van de goederen die in meer dan 80% van de bevelen vallen;
• zone in - hier komt ongeveer 30% van de goederen (of elke tiende doos);
• zone C - Hier krijgt u meer dan 1,5 duizend items met de kleinste populariteit (of elke 50e bestelling).

Technologie kiezen door licht (Engels, selectie in licht) Gebruikt om bestellingen op het werkstation te verzamelen. Op het scorebord dat onder de selectiecel wordt geplaatst, licht het lichtsignaal op. De winkelier selecteert producten uit deze cel en plaatst het in een doos met een bestelling, die door de transportband beweegt. Klikt vervolgens op de bordknop en bevestig de uitvoering van deze bewerking.

4. Visualisatie. De meeste elementen van visualisatie (markup, verschillende signalen) zijn gebouwd, zodat zelfs een nieuwe werknemer hun betekenis gemakkelijk zal begrijpen. Aldus helpt de vloermarkering bij het bijhouden van de orde in de buurt van de werkgebieden van de transporteur, het laat zien waar de plaats van die of andere materialen, en waar ze verboden zijn. Met behulp van hulpborden (foto's, schermafbeeldingen) kunt u nauwkeurig aangeven hoe de apparatuur moet staan \u200b\u200bof welk type materiaal zich op een bepaalde plaats moet bevinden. Dit vermindert de tijd om apparatuur en materialen te vinden, vereenvoudigt de voorbereiding van nieuwkomers. Met behulp van draagbare tafels kunt u de stromen van producten in een beperkte ruimte beheersen, wat erg handig is in kleine magazijnen.

5. Orthopedisch tapijt. Plotters die stukken in vakken in dozen zijn constant in beweging, en aan het einde van de verandering valt hun prestaties. We rusten dergelijke banen uit met een speciaal orthopedisch tapijt. Vanwege de zachte, maar elastische structuur, vermindert het de lading op de benen en de achterkant van de persoon bij het verplaatsen langs het station, zoals sneakers voor hardlopen. En het antislipoppervlak voorkomt het risico op letsel en helpt bij het handhaven van de assemblage.

6. Het principe van "alles bij de hand". Hoe populairder de goederen, hoe dichter bij het pakket het is gevestigd. Producten met hoge omzet zetten we op een afstand van een langwerpige hand, de goederen die minder vaak worden besteld, zijn ingeschakeld. Om de tijd voor selectie uit de bovenste cellen op de werkplek te verkleinen, worden metalen stappen geïnstalleerd, waardoor werknemers gemakkelijk zelfs naar de bovenste plank kunnen bereiken.

7. Monitor voor arbeidsproductiviteit. Het is in realtime toont de snelheid van het assembleren van bestellingen van de volledige lijn en individuele stations. Dus we kunnen het werk van elke verzamelaar waarderen, terwijl het personeel begint met elkaar te concurreren. De monitor vult met succes de monetaire motivatie aan en maakt het KPI-systeem transparanter. Bovendien kunt u een dergelijk systeem altijd in staat om fouten op elk station te identificeren.

8. Punten voor het idee. Het belangrijkste is om werknemers in het verbeteringsproces te betrekken. Het zou de ideeën moeten zijn voor het elimineren van verliezen. We proberen het doel te bereiken door de introductie van een leunende filosofie in het bewustzijn van werknemers, opleiding van managers en specialisten door het stapsgewijze verandering algoritme op het PDCA-principe (Engels, plan-do-check-act - planning - Actie - Controleer - aanpassing).

Nu verbeteren we het motivatiesysteem voor werknemers, afhankelijk van de individuele bijdrage aan het algemene proces. Gedeeltelijk nieuw systeem werkt in het logistieke centrum in Boedapest. De betekenis ervan is dat de werknemer voor elk idee punten ontvangt die kunnen uitwisselen voor prijzen en alle ideeën worden geëvalueerd, zelfs die niet geschikt zijn voor implementatie.

7 "Crumbling" -ideeën die in 100% van de bedrijven zullen werken

Het redactionele kantoor van het Algemeen Directeur Magazine, samen met de Enterprise Rostselmash hield het workshop "Productiesysteem: operationele efficiëntie in actie". In het begin luisterden ze naar de sprekers en in de middag gingen ze op een rondleiding door de workshops. In het artikel vindt u de ideeën van scheve productiedie in elk bedrijf kan worden geïmplementeerd.

Mogelijke oorzaken van verliezen in de onderneming

1. Onnodige verkeer van werknemers.

• de irrationele organisatie van banen - vanwege de ongelegen plaatsing van werktuigmachines, apparatuur, enz.;
• medewerkers worden gedwongen extra bewegingen te doen om de juiste snap, tool, etc. te vinden

Hoe verliezen te voorkomen? Een timing van een van de taken in de hele verschuiving wordt uitgevoerd. Het is noodzakelijk om de doorlooptijd van een werknemer te berekenen om naar de locatie van de tools, componenten, accessoires, hun zoekopdracht te lopen - deze keer wordt vermenigvuldigd met het totale aantal werknemers in Shift en over het aantal verschuivingen gedurende het jaar. Dit is mogelijk om het verlies van de onderneming gedurende het jaar te berekenen als gevolg van onnodige bewegingen van haar werknemers.

Een voorbeeld van het elimineren van verliezen. In het werk van een van de secties van de Automotive Enterprise waren alle gereedschappen in de algemene kast. Werknemers namen een hulpmiddel aan het begin van de dienst, toen moest het nodig zijn om het aan een ander te veranderen. Operators totaal moesten ongeveer 10-15% van hun tijd doorbrengen voor onnodige wandelen naar de kast en opnieuw op de werkplek. Daarom werd besloten om elke medewerker op het gereedschap te benadrukken. Hierdoor was het mogelijk om alle bewegingen te verminderen, waardoor een gunstige en rationele werkplek wordt georganiseerd - met een toename van de productiviteit van onze medewerkers met 15%.

2. Onredelijk materiaaltransport. Deze categorie omvat bewegende materialen die geen extra waarde bieden voor het product. Mogelijke oorzaken van verliezen in de onderneming:

• een aanzienlijke afstand tussen de workshops, waaronder producten worden vervoerd;
• inefficiënte lay-out van zijn gebouwen.

Berekening van verliezen. U moet bijvoorbeeld het werkstuk voor het magazijn voorstellen. Dan denken we over het algoritme waarin dit werkstuk alle technologische fasen van de productie passeert. Het is noodzakelijk om te tellen op het aantal meters u nodig hebt om het werkstuk te verplaatsen, hoe vaak het wordt verhoogd en ingesteld als het bedrag van de middelen die het hiervoor nodig is, hoeveel waarde bij de uitvoer is verloren (soms dergelijke bewegingen leiden tot een afname van de kwaliteit van het werkstuk). De berekende verliezen worden vermenigvuldigd met het aantal knuppels dat het hele jaar door het productieproces doorheen.

Hoe ontdoen van verliezen? Het grote kabinetitem in de automotive-onderneming verhuisde twee keer naar het lasgedeelte. Het lichaamslassen werd gemaakt, toen keerde hij terug naar de vorige plaats om het oppervlak te verwerken - en opnieuw was het nodig om het lassen (voor het lassen van de assemblage-eenheid) en opnieuw naar zijn oorspronkelijke plaats te sturen. Als gevolg hiervan heeft de serieuze tijd opgetreden de details en verwachtingen van de lader te verplaatsen. Om tijdelijke verliezen te verminderen, bevond het laspost zich naast de site voor elektrische trein en bewerkingen. Behaalde tijdbesparing 409 min. maandelijks. Geslagen tijd was genoeg om nog 2 meer gebouwen te produceren.

3. Onnodige verwerking. Er zijn vergelijkbare verliezen in een situatie waarin bepaalde eigenschappen van het product niet gunstig zijn voor de klant. Inclusief:

1. Onnodige kopers van de functie van de geleverde producten.
2. Onredelijk complex ontwerp van gefabriceerde producten.
3. Dure verpakkingsproducten.

Berekening van verliezen. U moet de koper (klant) bezoeken om te verduidelijken - hoe het de producten van uw onderneming gebruikt. Als u zich specialiseert in de vrijgave van onderdelen, moet u kennis maken met het installatieproces en de aanverwante bewerkingen bij uw consument. Het is noodzakelijk om een \u200b\u200blijst te maken van structurele elementen en eigenschappen van materialen van hun producten die er niet toe doen voor hun consument. Het moet ook worden verduidelijkt door de klant - welke eigenschappen van de goederen die hij overbodig of secundair beschouwt. Het is noodzakelijk om de eigen uitgaven te schatten, die voorheen nodig zijn voor dergelijke onnodige eigenschappen.

Voorbeeld van de praktijk. Bij een van de ondernemingen voor de release van bussen werden alle oppervlakken geschilderd op het hoogste niveau van nauwkeurigheid. We hebben een overzicht van onze consumenten uitgevoerd en geïnstalleerd - dergelijke vereisten voor het schilderen zijn niet vereist. Daarom werden wijzigingen aangebracht in hun technisch proces - voor onzichtbare oppervlakken, de nauwkeurigheidsklasse werd verminderd. Het was mogelijk om de kosten per honderden duizend roebel maandelijks te verlagen.

4. Wachttijd. De oorzaak van deze verliezen wordt eenvoudige apparatuur, machines, werknemers, wachtend op de volgende of vorige bediening, ontvangst van informatie of materialen. Veroorzaakt door een dergelijke situatie kan de volgende factoren zijn:

1. Uitgangsapparatuur.
2. Problemen met leveringen van semi-afgewerkte producten, grondstoffen.
3. Verwachtingen van managers.
4. Gebrek aan noodzakelijke documentatie.
5. Problemen in software.

Berekening van verliezen. Het is noodzakelijk om de timing van acties of de aanleiding van haar werknemers uit te voeren, werkt ook (of downtime) apparatuur over de verschuiving. Het is noodzakelijk om te bepalen welke periode de werknemers inactief zijn alsof de apparatuur inactief is. De inactieve tijd van personeel en apparatuur wordt vermenigvuldigd met het aantal werknemers (apparatuureenheden) en het aantal verschuivingen per jaar - de uitvoer zal veel voorkomende verliezen zijn.

Voorbeeld van de praktijk. In een van de workshops van onze automobielproductie waren er veel eenvoudige apparatuur vanwege frequente uitsplitsingen. Om inactieve tijd in de workshop zelf te verminderen, werd een item georganiseerd voor reparatie en onderhoud. Bij de uitgang van onze machine heeft de werknemer genoeg om contact op te nemen met de reparatieMen, zodat ze het bestaande probleem onmiddellijk elimineren. Parallel leidde de master de aanvraag voor overweging van de hoofdmonteur. Een dergelijke aanpak stelde ons toe om de downtime en uitrusting van werknemers en uitrusting voor 26 personen-uren per maand te verminderen.

5. Verborgen verliezen van overproductie. Het wordt beschouwd als het meest gevaarlijke type verlies, aangezien andere soorten verliezen provoceert. In de praktijk van veel bedrijven is het echter gebruikelijk om de normale situatie te overwegen wanneer ze meer producten produceren dan vereist is voor de klant. Verliezen van overproductie kunnen worden veroorzaakt door de volgende redenen:

1. Werk met grote partijen van producten.
2. Het plannen van de volledige belasting van uw personeel en apparatuur.
3. Productie van niet-geclaimde producten.
4. Productievolumes overtreffen de vraag bij de consument.
5. Duplicatie van het werk.

Berekening van hun verliezen. Het is noodzakelijk om het aantal niet-opgeëiste producten in de magazijnen van de onderneming binnen een maand, kwartaal of jaar te berekenen. De kosten van deze goederen en zullen gelijk zijn aan bevroren kapitaal. Het is ook noodzakelijk om de nodige kosten te berekenen voor de inhoud van zijn magazijnen en gebieden. Welk bedrag zal verslechteren in het opslagproces? De sommatie van deze indicatoren bepaalt hun verliezen als gevolg van overproductie.

Voorbeeld van de praktijk. De automotive-onderneming voor de vrijgave van reserveonderdelen en automatische componenten werkte bij de limiet van kansen met regelmatige toename van de volumes. Een deel van de producten bleef echter in de magazijnen. Volgens de resultaten van het bestuderen van de vraag van consumenten en winst van elk type goederen, was het mogelijk om te begrijpen - het is beter om bepaalde posities in haar productie uit te sluiten, en de bevrijde macht is al naar de productie van gewilde delen gestuurd . Het bedrijf was in staat om volledig uit te sluiten in zijn praktijk het verlies van overproductie, waardoor de groei van de winsten voor tientallen miljoenen roebels bereikt.

6. Extra reserves. Overmaat in de situatie verschijnt wanneer de nodige materialen en grondstoffen worden gekocht. Als gevolg hiervan moet het bedrijf bepaalde verliezen tegenkomen:

• warehouse-werknemersafval;
• kosten voor het huren van magazijnen;
• onvoltooide productie;
• langdurige opslag heeft de eigenschappen van materialen negatief beïnvloed.

Berekening van verliezen. Het is noodzakelijk om het aantal reserves te bepalen dat is opgeslagen in het magazijn dat niet eerder is geëist dan een week later - welke kosten zijn vereist voor opslag. Het is ook noodzakelijk om rekening te houden met het aantal materialen in het magazijn dat niet nodig is voor productie - en hoeveel van hen hebben verwend materialen. Nu moet je begrijpen welke fondsen zijn bevroren, hoeveel beschadigde materialen werden verbreed.

Voorbeeld van de praktijk. Onjuiste productie bij de onderneming voor de productie van bussen was 16 dagen. Het aantal bepaalde componenten tijdens de vergadering was buitensporig, maar andere namen waren niet normaal genoeg. Daarom organiseerden ze de levering aan het samenstel van de nodige onderdelen elke dag in de gewenste hoeveelheid.

7. Defecten en hun eliminatie. Deze verliezen worden veroorzaakt door een wijziging van hun producten, waardoor defecten die zijn opgetreden tijdens gebruik.

Berekening van verliezen. Het aantal defecte goederen in haar catalogus moet binnen een maand en het jaar worden berekend. Welke kosten zijn vereist om dit product te verwijderen. Welke middelen worden geïnvesteerd voor wijziging van defecte producten? Er moet rekening worden gehouden - deze kosten worden niet aan de klant toegewezen, omdat het geld is gericht op de aankoop van alleen productieve producten.

Voorbeeld. Het bedrijf had een te hoog percentage defecte goederen - halffabrikaten voor gebak waren niet onder de esthetische normen. Passende wijzigingen in de productie werden gemaakt met behulp van kwaliteitscontrolemethoden in de productietrap. Als er problemen waren, werd de waarschuwing geactiveerd en werd het hele proces gestopt - om het probleem onmiddellijk te elimineren. Deze aanpak maakte het mogelijk om de gevallen van defecte producten met ongeveer 80% te verminderen.

Implementatie van leunende productie in de onderneming

In de activiteiten van ons bedrijf worden sinds maart 2008 de huidige methoden van afbrokkelende productie geïntroduceerd. In de regio Ural vorig jaar nam de vraag naar de aankoop van Profitholi aanzienlijk toe. Voor de groeiende markt waren significante volumes nodig. Maar voor de periode tot onze beschikking was er maar één productielijn, dus dachten ze aan het verbeteren van de productiviteit bij de huidige faciliteiten. Hiervoor waren de methoden van afbrokkelende productie vereist.

Productcreatieschema. In de 1e fase werd VSM-techniek gebruikt - Teken een diagram waarop elke fase van de stroom van informatie en materialen is afgebeeld. U moet eerst toewijzen dat u volgens de resultaten van dit proces moet krijgen en de eerste stap bepalen om het doel te bereiken. Dan moet u een keten van noodzakelijke acties opstellen voor beweging vanuit de eerste fase naar de volgende duiden op uw duur van elke fase en de nodige tijd voor de overdracht van materialen en informatie van de ene fase naar de volgende. Plaats de regeling moet op één vel worden geplaatst - om de interactie van alle items te beoordelen. Na het analyseren van de regeling verbeelden we een verbeterde kaart, die een reeds verbeterd proces met aanpassingen weergeeft.

Liquidatie van verliezen. Dankzij de analyse van de kaart is het mogelijk om knelpunten in de productie van profiterol te begrijpen. Onder de problemen waren er ineffectief gebruik van frames, remmen van extra reserves, niet-optimale accommodatie van apparatuur. Om van verliezen af \u200b\u200bte komen, werd een 5C-systeem gebruikt om de locatie van de apparatuur te optimaliseren - suggereert vijf basisregels. Neem namelijk de bestelling in acht, sorteer, standaardiseer, verbetert en bevat netheid.

Voor starters - Orderbegeleiding. Ze vierden de apparatuur en materialen met een rode marker die al een maand niet werd gebruikt. Het bleek dat er slechts 4 van de 15 karren nodig waren, onnodig van hen naar het magazijn gestuurd.

Volgende fase - standaardisatie van de locatie van zijn uitrusting. Duidelijk bepaald de grenzen van elk object bij de productie - met behulp van de markup op de vloer. We zijn de locatie van gevaarlijke aggregaten gemarkeerd, geel werd gebruikt voor andere apparatuur. Alle gereedschappen hingen op een speciale standaard, voor elk waarvan de plaats ook aangegeven op Markup.

De volgende taak is om werknemers te standaardiseren via een visualisatiemethode. Op de muren van de kamer werden geplaatst stands met afbeeldingen van de algoritme- en uitvoeringsmethoden voor werkoperaties. Dankzij deze regeling zou de werknemer gemakkelijk de workflow kunnen navigeren. Ook gepost op stands van foto's van standaard en defecte producten. Wanneer een huwelijk wordt gedetecteerd, productie voor het elimineren van oorzaken, het leiden van semi-afgewerkte producten en niet-standaardproducten voor verwerking.

Volgende - Proces-modellering, gezien de vermindering van verliezen tijdens transport, beweging en wachten. In het bijzonder werden de eclairs en winstrols in de roterende oven eerder gebakken met consistente batches (eerste 10 eclairkarren, vervolgens tien protrollenkarren). Wanneer een eenvoudige injectie-machine en werknemers eindigden in Profiteroli. We hebben besloten om de batches van deptie van maximaal drie karren en eclairs te verminderen - tot 7. De markering van de karren voor de eclairs is in blauw gemaakt, voor het winstrole - geel. We hebben een signaleringssysteem gemaakt - wanneer u een gele trolley ontvangt, moet u de winningstrolley bakken. Hetzelfde principe werd gebruikt voor eclairs.

Er werd ook besloten om ongebruikte apparatuur te verlaten, een nieuwe werd gekocht - inclusief de injectie-machine en een extra bandtransporteur.

Vanwege de Lean Manufacturing was het mogelijk om het aantal werknemers van de productielijn tot 11 werknemers te verminderen in plaats van 15 - het bereiken van de ontwikkeling van maximaal 9.000 sets in plaats van de vorige 6.000 per dienst. De groei van de productie per medewerker bedroeg 818 sets in plaats van 400. Drie werknemers werden overgedragen aan een meer gekwalificeerd werk. Totaal erin geslaagd om productiviteitsgroei te bereiken met 35-37%. Een platform was ook georganiseerd om hun werknemers te trainen met nieuwe methoden van productie-organisatie.

Het implementeren van een systeem van leunende productie, we zijn afgeworpen van magazijnvoorraden

Tatyana Bertova, Hoofd van het regionale distributiecentrum van Technonikol, Ryazan
Elena yasinetskaya, Personeelsdirecteur van Tekhnonikol, Moskou

De leiders van het bedrijf ongeveer 8 jaar geleden begrepen - de gebruikte besturingsmethoden geven niet het noodzakelijke effect. Toen besloten ze om Lean Manufacturing te gebruiken. Er werden verschillende verbeteringen aangebracht, veel van hen hadden geen significante kosten nodig, maar lieten ze tegelijkertijd een solide economisch effect bereiken. Ik wil me concentreren op wat.

1. Om de tijd van verzending van afgewerkte producten te verminderen, hebben we aanwijzingen van de kamers van de bagage gevestigd, ook reisschema's op het grondgebied van ons bedrijf. Stuurprogramma's werden gemakkelijker om op het grondgebied te navigeren en sneller om de locaties van de download te vinden, het is minder vertraagd in de fabriek - het was mogelijk om aanzienlijke tijdbesparingen te bereiken.
2. Herontwikkeling van magazijnzones en productiegebieden - om ruimte te besparen die meer dan 30% wordt gebruikt.

Totaal zijn we erin geslaagd om productiegroei te bereiken met 55% met een omzetstijging twee keer - zelfs de staat met 2 eenheden verminderen. Volgens één medewerker is de productie meer dan 200% toegenomen.

Succesvolle ervaring heeft ons erover nadenken over het gebruik van deze technieken voor andere eenheden.

Wat te doen dat de introductie van "zuinige" processen effectief was

De belangrijkste reden voor optimalisatie is een tekort aan productiegebieden. Pilootproject in deze richting - het verbeteren van het productieproces voor de productie van warmtewisselaars voor airconditioningsystemen. Het implementatieteam omvatte vertegenwoordigers van productie, supplydiensten, technologische bureaus, de hoofdingenienst en kwaliteitsservice van de ingenieur.

Zeer nuttig bij de eerste fase van hulp van experts. Hoewel ze onmiddellijk benadrukten - suggesties voor de verbetering van productieprocessen zouden uit de werkgroep moeten komen, moeten experts alleen helpen bij projectmanagement. Ook namen de hoofden van het bedrijf ook deel aan het project - het beoordelen van de resultaten van het werk en het goedkeuren van de doelen van het project zelf. Overweeg bij uw ervaring de belangrijkste factoren die van invloed zijn op het succes van de integratie van leunende technieken:

Oriëntatie op de klant. Het is noodzakelijk om elke klacht van de klant te overwegen, met de organisatie van intern onderzoek. De genomen maatregelen moeten in de toekomst worden gericht op de preventie van soortgelijke tekortkomingen als gevolg van de verbetering van het proces. Een ander significant aspect moet ook in aanmerking worden genomen - bij een bezoek aan een onderneming, moet elke consument vertrouwen in betrouwbare samenwerking verkrijgen, met de tijdige en kwalitatieve vervulling van zijn bestellingen.

Personeelsbetrokken. De introductie van een Lean Manufacturing System is onmogelijk zonder medewerkers aan te trekken. Maar bij het aantrekken van werknemers om deel te nemen, is het noodzakelijk om hun initiatieven te respecteren om productieprocessen te verbeteren met het aanbieden van comfortabele arbeidsomstandigheden. Voer regelmatig een enquête uit met het verkrijgen van gegevens over arbeidsomstandigheden, de beschikbaarheid van de nodige documentatie, organisatie van werkplekken, enz. Dan worden de nodige maatregelen genomen om alle processen met de verplichte aantrekking van werknemers te verbeteren. Als er initiatieven van werknemers ongepast of onpraktisch zijn, verklaard dan bij de collectieve vergaderingen de redenen voor weigering correct.

Visualiteit. Een visueel beheersysteem wordt een voorwaarde voor het verlaten van de productie. Dankzij het is het mogelijk om de voortgang van de productie op elk moment te beheersen. Op de muren van het pand plaatste recent de regelingen van objecten - zodat iedereen kan begrijpen waar het nu is, met een snelle zoektocht naar de vereiste site. Alle gebieden zijn uitgerust met stands die de mate van naleving van de afgifte van goederen aan onze plannen tonen en vertragingen veroorzaken. Het is noodzakelijk om de initiële en niet alleen de onmiddellijke oorzaken van de problemen die zijn ontstaan \u200b\u200bte begrijpen. Een gelaste gezamenlijke defect veroorzaakte bijvoorbeeld een overtreding van het schema - de ware reden kan echter in de zwakke kwaliteit van onderdelen of onvoldoende laservaring zijn.

Laden nivellering. Het wordt niet alleen beschouwd als de planning van uniform lading van productie en het niveau van aandelen, maar ook de oscillaties van de vraag van de consument gladstrijken. Het is noodzakelijk om communicatie met kopers vast te stellen, zodat ze begrijpen - ongelijkmatige productieload leidt tot negatieve gevolgen en voor hen.

Verbeteringen meten. Medewerkers en aandeelhouders moeten het begrijpen van wijzigingen hebben een positief effect voor productie- en financiële indicatoren van de onderneming. Het is noodzakelijk dat het systeem van het aanmoedigen van werknemers afhangt van de activiteit van het hele team, maar er was een record- en individuele prestaties. Dankzij een pilotproject om productgroepen te combineren en reserves in onvoltooide productie te verminderen, was het mogelijk om het volgende effect te garanderen:

• vermindering van productiecycli 2,5-7 keer;
• werkuren worden efficiënter tot 85% gebruikt in plaats van de vorige 50%. Namelijk - 85% van de werktijd wordt besteed aan de productie;
• tweemaal het volume van producten in een onvoltooide productie;
• vermindering van de totale afstand van de beweging van het product in het productieproces met 40%;
• het verminderen van de aanpassingstijd met 50%.

De belangrijkste prestatie van de leunende productie in onze ondernemingen - productiefaciliteiten steeg echter met 25% zonder kapitaaluitgaven en uitbreiding van gebieden.

Lederen productie opgeslagen TOYOTA

Elke verandering is de weg, reizen. Slechts 10% van de mensen weet waarom ze op de weg gingen. Ze komen overeen om alles te doen om dit pad te overwinnen. De meesten begrijpen niet waarom veranderingen nodig zijn. Het zijn gewoon waarnemers. Nog eens 10% van al hun troepen weerstand te bieden aan de noodzaak om iets te veranderen. Ze remmen beweging naar voren. Als u een behoefte tegenkomt om te veranderen, bepaalt u welke van uw assistenten - roeiers die waarnemers zijn, en die tegenstanders van verandering zijn. En help vervolgens de rijen en let niet op POWS, zelfs als ze proberen te voorkomen. En als u het juiste pad hebt gekozen, zullen waarnemers in de loop van de tijd ook geholpen worden.

Het hoofd van dit Japanse paradijs volgde het hoofd van één Amerikaanse machine-gebouwonderneming. De plant bleek in de crisis te zijn (veel Russische ondernemingen bevinden zich nu in een vergelijkbare situatie), er is een aantal problemen voor het ondergaan:

• gebrek aan tijd, het bijeengeroepen productieregime dat niet toestaat om nieuwe managementoplossingen in te voeren;
• ontarmen van processen: de meeste operaties waren niet in de cyclus, de besturingsprocessen werden niet als volgt uitgevoerd;
• onstabiele apparatuur;
• gebrek aan duidelijke normen (met betrekking tot personeel, processen, apparatuur, materialen, banen);
• gebrek aan visuele management, laat reageren op problemen;
• inbraak van werknemers in het besluitvormingsproces;
• verward boekhoudsysteem.

Dit alles leidde tot het feit dat de plant dagelijks is geproduceerd voor twintig auto's minder dan gepland, de apparatuur constant brak, in alle workshops waren er problemen met kwaliteit. Vóór de directeur-generaal ontstond er een serieuze keuze: vertrekken en toestaan \u200b\u200beigenaren om de plant te sluiten of proberen het te herstellen. Voor het monster werd genomen door het productiebeheer van Toyota. Doelstellingen zijn ingesteld:

• verbeter 20% veiligheid, kwaliteit, levering, levering, kwaliteit en 20% reductiekosten;
• verminderd met 25% uitgaven veroorzaakt door schending van de principes van ergonomie.

De introductie van leunende elementen werd zeer moeilijk gegeven, maar de directeur-generaal kon de strategie wijzigen en het proces van verandering niet alleen door de leiders van de hoogste en middelste link, maar ook de werknemers en de meester van de brigades omvatten. Hier zijn de belangrijkste beslissingen die de plant hebben opgeslagen:

• het creëren van een atmosfeer van continue verbetering, of een Kaizen-aanpak (de vertaler noemde de Griekse dans van de sitaka in de titel van het boek, die alleen de essentie van deze aanpak brengt - de betrokkenheid bij het proces en de interesse van alle deelnemers);
• toewijzing van werkgroepen om problemen op te lossen;
• het identificeren van knelpunten met behulp van dagelijkse productanalyse en boekhouding van de huidige productiestaat;
• introductie van visueel management;
• organisatie van permanente training en rotatie van werknemers;
• standaardisatie van productieprocessen;
• voorkomen van het uiterlijk van defecten;
• begeleiding van de bestelling op de werkplek en zorg voor apparatuur;
• de introductie van het zogenaamde stretchingproductiesysteem (alleen productie na ontvangst van de bestelling).

Het kopiëren van materiaal zonder onderhandeling is toegestaan \u200b\u200bals er een DoFollow-link naar deze pagina is