De introductie van een leunend systeem. Lean productie: kleine stappen voor grote doeleinden. Leerproductie: verliezen

De introductie en verbetering van het productiesysteem door Russische ondernemingen komen niet voor van blindelings imiteren aan buitenlandse bedrijven, maar om de nodige specifieke financiële en economische resultaten te bereiken met behulp van niet-invisitoriale methoden.

Momenteel leidde in de landen van de wereld de evolutie van instrumenten, technieken, benaderingen, concepten, filosofieën tot een aanzienlijke verscheidenheid aan soorten productiesystemen. De meest veelbelovende systemen tonen Japanse, westerse en Amerikaanse organisaties. De centrale plaats onder hen is het productiesysteem, dat relatief onlangs de populariteit over de hele wereld heeft opgedaan, is het concept van lean-productie, dat vertaald in het Russisch betekent "Lean Manufacturing". In de binnenlandse en buitenlandse literatuur wordt ook de naam van de naam (LIN) en TPS (afkorting van het productiesysteem TOYOTA - TOYOTA) ook gevonden.

Onder de scheve productie betekent een combinatie van benaderingen, methoden en hulpmiddelen die gericht zijn op het verminderen van alle kosten en verliezen en om de arbeidsproductiviteit te vergroten.

Bijna alle industrieën van geavanceerde landen, het concept van scheve productie wordt erkend als een strategie voor het overwinnen van leiderschap op de markt en de industriële ontwikkeling. In Russische ondernemingen begon TPS alleen in de afgelopen jaren te introduceren. Maar die bedrijven die zijn begonnen met een leunend productiesysteem te introduceren, hebben al echte tastbare resultaten bereikt in hun activiteiten.

De geschiedenis van het creëren van het productiesysteem Toyota begon in de jaren 50 van de XX-eeuw in Japan. Binnen 30 jaar, Taolet, werd het gecreëerd met zijn metgezel Sigoo Sigov, ontwikkeld en verbeterd de methoden om de efficiëntie bij de Toyota-fabriek te verbeteren, de bestaande vaardigheden en kennis van productiebeheer bestudeerde en systematiseerde. Op basis van ontwikkelingen op het einde werd het TAASHI-productiesysteem gemaakt en is gemaakt. Gebouwd op de principes van het management op doelkosten, heeft het systeem uitstekende resultaten bereikt bij het verminderen van de kosten van de productie van auto's. In de toekomst begon dit systeem in Amerika te studeren en uit te voeren, vervolgens in West-Europa en de afgelopen jaren in Rusland.

De basis van het concept van leunende productie is een systemische vermindering van de kosten en verschillende soorten verliezen als geheel op de onderneming, evenals een afname van het niveau van de prijs zonder vooroordeel de winst. Dit wordt bereikt door de consumenteneigenschappen en kwaliteit van producten die in een kortere periode worden geproduceerd te verbeteren. Dit alles verhoogt het concurrentievermogen van niet alleen de verkochte goederen, maar ook de ondernemingen als geheel.

In het kader van het concept van magere productie zijn er veel methoden. De meest bekende zijn de volgende:

1) Systeem 5S - Technologie om een \u200b\u200beffectieve werkplek te creëren;

2) Kaizen - continue verbetering;

3) Het just-in-time systeem is "precies in de tijd";

4) SMED-systeem - snelle referentie van de apparatuur;

5) Kanban en anderen.

Overweeg in meer detail elk van de methoden van een Lean Production-systeem.

De introductie van een leunend systeem moet worden gestart met de 5S-techniek. Deze methode omvat de organisatie van de werkplek (ruimte), rekening houdend met het creëren van optimale omstandigheden, hygiëne, nauwkeurigheid, orde, energie en tijdbesparing behouden. Alleen bij dergelijke omstandigheden is het mogelijk om een \u200b\u200bniet-defect te maken, wat overeenkomt met alle vereisten van consumenten van producten. De implementatie van de 5S-techniek impliceert uitvoering van 5 stappen:

Stap 1. Seiri - Sorteren en verwijderen van onnodig. In dit stadium zijn alle items op het bureaublad verdeeld in noodzakelijk en onnodig. Maak vervolgens het verwijderen van onnodige dingen, die de werkplek naar de veiligheid leiden en de cultuur verbeteren.

Stap 2. Seiton - Naleving van de bestelling, zelforganisatie, definitie voor elk onderwerp van uw plaats. Dingen moeten zich op het bureaublad bevinden, zodat ze gemakkelijk toegankelijk zijn.

Stap 3. Seiso - het uitvoeren van systematische reiniging van de werkplek, naleving van hygiëne, zorgvuldige reiniging van apparatuur.

Stap 4. Seiketsu - Standaardiseer het proces, dat wil zeggen, vastbesloten schriftelijk van de vorige drie stappen. Materiële onderhoudsdocumenten, veiligheid en anderen maken.

Stap 5. Shitsuke - Verbetering van discipline en orde. Het handhaven van een werkplek moet in overeenstemming zijn met de door het bedrijf vastgestelde normen, dat constant moet worden verbeterd.

De tweede methode is Kaizen (vertaald uit de Japanse "KAI" - een verandering en "ZEN" - goed) - een geleidelijke continue verbetering van alle bedrijfsprocessen, continu uitgevoerd dag na dag en alle werknemers van de onderneming. Aldus zijn niet-individuele mensen op een bepaalde tijd bezig met verandering, maar allemaal dagelijks. Dergelijke veranderingen kunnen worden bereikt door bijvoorbeeld de organisatie van de werkplek waarop het wordt verminderd

tijd om te zoeken naar instrumenten en materiaal, of, door het verbeteren van de werking van apparatuur, het onderhoud, de vermindering van het aantal schade, enz. De lijst met verbeteringen kan oneindig worden voortgezet, het belangrijkste is dat de verbeteringen dagelijks door elke werknemer voordoen, daardoor zal de productie beter zijn, het werk van werknemers is effectief en veilig.

De essentie van het just-in-time systeem (van het Engels "precies in de tijd") is als volgt: het proces van het verplaatsen van producten in productie en levering van leveranciers van materialen, middelen, grondstoffen is duidelijk in de tijd. Partijen komen aan om te hanteren op het moment dat de vorige partij is voltooid, daardoor niet elke downtime in de arbeiders, noch verwacht onderdelen te verwerken.

Het SMED-systeem is om apparatuurreferentie naar de minste periode uit te voeren, zodat het helemaal geen invloed heeft op de snelheid van het werk.

Met behulp van de vermelde methoden van een mager productiesysteem bij binnenlandse ondernemingen is het noodzakelijk om in gedachten te houden dat de basis van dit systeem hun gelijktijdige organische combinatie is in het kader van het hoofdconcept, de filosofie. Daarom is het door het introduceren van een Toyota-productiesysteem niet blindelings de ervaring van een andere organisatie te kopiëren, het uittrekken van afzonderlijke systeemtools uit de context. Hier heb je, allereerst het idee, de filosofie nodig.

Voor de introductie van Lean Manufacturing op ondernemingen zijn er geen uniforme regels en benaderingen, het hangt allemaal af van de details van het bedrijf zelf. Sommige managementspecialisten proberen echter eigenaardige algoritmen, gebruiksequenties te ontwikkelen

Lean productie. Bijvoorbeeld de president en oprichter van Lean Enterprise Institute

James Numek, creëerde het volgende algoritme van implementatie:

1) het vinden van de geleider van verandering. Meestal in zijn gezicht is de actieve leiderleider, waaruit het hoofdinitiatief komt;

2) het verkrijgen van de nodige kennis van het systeem van scheve productie;

3) het vinden of creëren van een crisis;

4) Bouw van een waardekaart van waardecreatie van waarden, om later verlies en hun eliminatie;

5) Werk uitvoeren op de belangrijkste geplande richtingen;

6) de wens om onmiddellijk het resultaat te krijgen;

7) Continue verbeteringen in het Kaizen-systeem uitvoeren.

Zoals te zien is in het algoritme, zijn de acties en aanbevelingen voldoende vereenvoudigd, die opnieuw de specificiteit bewijst van de introductie van het systeem van scheve productie in de onderneming. Hoofden moeten hun productiesystemen intensief moderniseren en vertalen in een productiesysteem van scheve productie. Het is echter vermelden waard als het erin slaagt te doen, het bedrijf zal aanzienlijk veranderen in zijn activiteiten.

De Automotive-fabriek van Kamaz begon bijvoorbeeld sinds 2005 de principes van het systeem van Lean Production te volgen. Het bedrijf heeft speciaal opgeleide managers die meer dan 50 projecten verdedigd over de verbetering van de productiecyclus van de productie, die nu door hun ondergeschikten zijn getraind. Volgende TPS-methoden begonnen verschillende veranderingen en upgrades. Bijvoorbeeld, negen onnodige machines (met zeer lage prestaties en frequente uitsplitsingen) werden geïdentificeerd en verwijderd en verwijderd in de werkplaats van KamazinTRUMTEPETETSMASH OJSC, waardoor het aantal ongeplande downtime van alle apparatuur drie keer wordt verminderd. Bovendien is het werk aan de gang om het gebruik van land, dat op de balans van de onderneming (ongeveer 1900 hectare) is optimaliseren.

Ongebruikte vierkanten zijn gepland om te worden gehuurd of te verkopen, waardoor winst in plaats van de kosten van inhoud.

Zo is bij alle bestaande productiesystemen het meest succesvolle en veelbelovende, het Japanse systeem van Toyota - Toyota Production System (TPS) of een Lean Manufacturing System, gemaakt in de jaren 50 van de vorige eeuw en een upgrade voor meer dan dertig jaar van Sint het. Op zich omvat het veel hulpmiddelen en methoden voor het verbeteren van het productieproces en de hele onderneming als geheel. Allereerst omvatten de methoden zoals het 5S-systeem, Kaizen, Kanban, SMED, just-in-time methoden. Alleen hun delen op basis van het hoofdidee van het systeem zal de onderneming toestaan \u200b\u200bom de gewenste resultaten te bereiken. Er is geen enkele aanpak om het te introduceren, maar sommige experts proberen algoritmen te ontwikkelen die vaak slechts een generaliserende aard dragen en daarom moeten bedrijven een intuïtief systeem introduceren, "aan TOUCH", de methode van het proces en de foutmelding.

Na rekening te houden met de eigenaardigheden van de implementatie van een leuzelsysteem in Russische ondernemingen, werd vastgesteld dat bedrijven moeten worden geïmplementeerd, hun productiesystemen moeten worden geïmplementeerd, wijzigen of verbeterden. Dit is echter een nogal moeizaam proces dat de meeste moeilijkheden in de meeste organisaties veroorzaakt. Bovendien zijn er vandaag een aantal externe en interne factoren die het creëren van een effectief systeem belemmeren. Bijvoorbeeld, gebrek aan informatie, een gebrek aan gekwalificeerde specialisten, een complexe economische situatie in het land. Ondanks dit, in de afgelopen jaren, wint de ontwikkeling van het concept van industriële systemen, met name het systeem van scheve productie, populariteit. TPS wordt met succes geïntroduceerd in Kamaz, Gaz, Rusal en andere. Ze gebruiken in hun activiteiten een reeks methoden van scheve productie, zoals Kaizen, System "5S", Kanban, precies op tijd, snelle referentie van de apparatuur en anderen. En vooral, hun productiesystemen zijn gebouwd op een enkele ontwikkelde individueel filosofie, wat de belangrijkste punten is in de introductie van een scheve systeem. Het gebruik van een effectief productiesysteem zal de kosten aanzienlijk verminderen, de arbeidsproductiviteit verbeteren, het productieproces verbeteren, hoge financiële indicatoren bereiken, het concurrentievermogen van de onderneming verhogen en vele andere kwalitatieve en kwantitatieve veranderingen bereiken.

permanente kosten kosten

Er wordt aangenomen dat de productiemanagementtechnieken weinig van toepassing zijn in andere industrieën en het leger niet kunnen helpen, maar het verschil tussen de productieorganisatie bij MCC-ondernemingen en, laten we zeggen, in de fabriek voor de productie van huishoudelijke apparaten is niet zo belangrijk, zoals U denkt - evenals het verschil tussen de organisatieprocessen in het leger- en servicesector. Logistiek, aanbod, inkoop, medische zorg, werk met personeelssamenstelling - waar deze processen zijn uitgevoerd - in elke stad of in de militaire zone - passeren ze in wezen hetzelfde en worden ze vaak geconfronteerd met de stabiliteit en dezelfde moeilijkheden en Vertrouw daarom op dezelfde oplossingen. Methoden die in burgerlijke industrie werken, bieden voordelen en militaire industrieën en er zijn veel bevestigingen.

VS

Tegenwoordig zijn Amerikaanse strijdkrachten geassocieerd met staatsstructuren en militair-industriële complexe werknemers waarschijnlijk de meest ernstige transformatie van decennia. En we hebben het niet over heruitrusting of personeelsverminderingen in de hoogste echelons van het militaire bevel. Een nieuwe golf, beïnvloed door het leger op alle niveaus, werd Lin.

1,3 miljoen mensen - net zoals het totale aantal Lin- en Kaizen-teams van de Amerikaanse strijdkrachten. Het concept van de wereld en ontwikkeld in het kader van de automobielindustrie, dient vandaag met succes als het goede van het land, transformeert legereenheden, afdelingen en afdelingen van het ministerie van Defensie, de onderneming van het militaire-industriële complex van het land.

Waarom zijn de moderne conceptbeheerconcepten die geïnteresseerd zijn in het Amerikaanse ministerie van Defensie en als een snelle implementatie?

De militaire industrie is geassocieerd met een enorme verantwoordelijkheid en vereist de hoogste kwaliteit en betrouwbaarheid van de geproduceerde apparatuur. Vooral relevant voor het Amerikaanse leger, het uitvoeren van actieve militaire operaties in verschillende landen van de wereld. Er is niet minder dankzij de kwestie van financiering en de bevoegde verdeling van het staatsbegroting, die nooit geen extra geld heeft.

Michael Kirby, plaatsvervangend minister van modernisering van het leger benadrukte dat het op een bepaald punt duidelijk werd: de behoefte aan modernisering kon niet worden geweigerd. "Het Amerikaanse leger is een ultra-moderne zeer efficiënte militaire auto, maar onze interne processen zitten vast in het midden van de 20e eeuw," benadrukte Kirby.

Om bestaande problemen binnen het ministerie te overwinnen, werd een team gevormd om het optimale ontwikkelingspad te vinden. Begin werd besloten met benchmarking.

"We begonnen te analyseren hoe processen in verschillende organisaties zijn georganiseerd, bij de ondernemingen van een ander profiel, en ontdekt dat we hun praktijken een aantal praktijken kunnen toepassen", zegt Luitenant-generaal Ross Thompson, verantwoordelijk voor het leveren, logistiek en technologie. - Bijvoorbeeld introduceerde het AIR LOGISTICS CENTRUM WARNER ROBINS met succes LIN. We hadden een voorbeeld voor onze ogen, wat ik zei: Ja, het zal werken. We hebben besloten om de toepasselijkheid van Lin-tools in Wapenbeheer te evalueren. "

Na een aantal concepten te hebben overwogen, de belangrijkste hoop, lanceerde het Amerikaanse ministerie van Defensie zes Sigms op het concept. Wordt ontwikkeld in de Motorola Corporation en populariseerd dankzij de inspanningen van General Electric, is het concept ook van toepassing op militaire structuren, omdat het een verscheidenheid aan processen beïnvloedt en gericht is op het verbeteren van de kwaliteit van de uitgangen van een van hen, het minimaliseren van defecten en afwijkingen van de prestaties van operaties.

Het doel van het LIN-programma en zes SIGM, waarbij zowel militair personeel als werknemers van het ministerie van Defensie en de relevante structuren en medewerkers van ondernemingen en aannemers, is om "om productie, levering, kantoorwerk, zo effectief als militair te maken, is Operaties ", zegt Ronald RaveK, een speciale assistent met de minister van de Amerikaanse Defensie.

De eerste introductie van Lin begon het Army Redriver-magazijn in Texas, een van de reparaties en technische ondersteuningscentra. Hun ongelooflijke succes is al in de eerste stadia van de lancering van een systeem van continue verbetering is een voorbeeld geworden voor andere eenheden.

Massistributie van zes sigms in het Amerikaanse leger begon eind 2005 met de minister van het Amerikaanse leger Francis Harvey. Het was zijn team van de eerste maanden van werk voor de herziening van de processen die in het leger en de ministeries werden uitgevoerd. De plaatsvervangend luitenant-kolonel Marco Nikityuk werd verantwoordelijk voor de vorming van een programma voor implementatie van de introductie van zes Sigms en Lin.

Spreken over de grootschalige inzet van Lin in het leger, je moet begrijpen wat het Amerikaanse leger is:

Gevormd: 1775 jaar

Nummer (inclusief reserve en nationale garde): 1,3 miljoen mensen

Het aantal operaties wereldwijd: 4100

Aanwezigheid in: 120 landen van de wereld

Budget (2006): 175,8 miljard dollar

De start van het project in 2005 was een overzicht van commando-, leger- en ministeriële werknemers, werkondernemingen van het militaire-industriële complex op welke processen zij de meeste problemen hadden en hoe zij hun beslissing zien. "Dus wilden we het meest oplettende, initiatief en klaar om mensen te leren kennen", legt Nikityuk uit.

Een groep consultants is uitgenodigd om werknemers te trainen en er is een belangrijke nadruk gemaakt om zijn eigen lin-coaches te bereiden. Trainingen zijn gestart in 2006; In 2008 bedroeg het aantal voorbereide touringcars 446 mensen, geen leiders van groepen tellen, het aantal dat toegenomen tot 1240 mensen.

Six Sigm-programma, 2008

Begin: 2005 jaar

Aantal eigen coaches:

Beginners - 1240.
Ervaren - 446.
Masters Six Sigm - 15

Aantal projecten: 1069 Voltooid, 1681 in het proces van implementatie

Besparingsbedrag: 2 miljard dollar

Het verschil tussen de inzet van Lin en Six Sigms in ondernemingen en in staatsstructuren is niet echt zo groot. "Ze werken aan één model", zegt Nikityuk. - Gecentraliseerde planning en gedecentraliseerde uitvoering. "

Net als in elke industriële industrie, en in de structuur van het ministerie van Defensie - in militaire eenheden, afdelingen, ondernemingen van het militaire industriële complex, zorgt het dan aan de vorming van een cultuur van continue verbeteringen, de snelheid van het elimineren van verliezen, onnodige bewerkingen , inefficiënte bronnenuitgaven. Klassieke methoden voor waarde Mappingmethoden zijn met succes ingebed in arsenale procesbeheermethoden, een vermindering van de cyclustijd verhoogt de efficiëntie van het werk, en in de staatsbegroting - dit betekent het besparen van fondsen die naar andere behoeften kunnen worden gericht.

Er zijn verschillen, en sommige van hen zijn positief. Laten we zeggen in het legerstructuren gebouwd op de gevolgen van bestellingen, interne weerstand is veel zwakker dan bij de ondernemingen van de burgerlijke industrie.

Een ander belangrijk verschil is het verschil in schaal. Geen, zelfs de grootste onderneming kan worden vergeleken met het militaire complex van het land in al zijn diversiteit.

"We hebben de beste ervaring van industriële ondernemingen gebruikt om onze voortgang te beoordelen en een verder plan te vormen," zegt Kirby, "maar dan hebben we gemerkt dat we de systemen van indicatoren naar zichzelf moeten herschrijven, onder de organisatie van deze grootte als de VS. Militaire auto. Maar deze taak wordt uitgevoerd bij een bevoegde aanpak. "

Het interne portal was een effectieve oplossing - een uniform systeem voor het delen van informatie, het creëren van een basis van ideeën, statistische gegevens verzamelt. De belangrijkste indicatoren voor elk project waren het volume van opgeslagen fondsen, het verbeteren van de cyclustijd, waardoor de kwaliteit van het product of de proces wordt verbeterd.

Als er diegenen zijn die twijfelen aan de mogelijkheid om Lin te gebruiken in de militaire industrie - de resultaten spreken voor zichzelf:

Amerikaanse marine-krachten: besparingen in het eerste jaar van implementatie - 450 miljoen dollar; ROI - 4: 1;
Productie van een militair transportvliegtuig Lockheed C-130J: Werken in de stempelworkshop voor één vliegtuig wordt verlaagd van 12 dagen tot 3 minuten;
Productie van elektronische modules voor militaire behoeften: kostenreductie met 73%;
Productie van raket Delta IV: vermindering van gebieden die met 63% worden gebruikt;
Productiecomponenten voor de algemene dynamiek F-16 Fighting Fighting Falcon: een vermindering van de cyclustijd met 75%;
De productie van Jam (Set van apparatuur op basis van GPS-technologie, het omzetten van vrije vrije bommen in all-weer instelbare munitie): kostenreductie met 63%.

Lin in het Amerikaanse leger - Dit is niet alleen modernisering van ondernemingen die gericht zijn op het verminderen van verliezen en het aantal gebreken voor efficiënter gebruik van het staatsbegroting. Tegelijkertijd met de vertaling van ondernemingen op de rails van de nieuwe economie, begon Lin te worden geïmplementeerd in het hele netwerk met betrekking tot defensie-instellingen: van militaire ministeries, afdelingen, militaire academies en trainingskampen die vechten met bureaucratie en irrationele hulpbronnen, tot militaire eenheden, internationaal Bases en eenheden die gevechtsoperaties in hotspots uitvoeren. Hier wordt Lin-Logistics, JIT, de oprichting van informatiestromen de sleutel om het leven en het succes van bewerkingen te redden, zodat u snel aanbod kunt tot stand brengen en de nodige ondersteuning kunt bieden. Met betrekking tot militaire operaties, die in verschillende fronten worden uitgevoerd, Prijs van succes is nog nooit zo hoog geweest.

Duitsland

Als de Verenigde Staten zich concentreren op Lin en Six Sigms in hun klassieke begrip, verbetert Duitsland de efficiëntie van zijn processen met behulp van een continu verbeteringssysteem of KVP. Bijna elke Duitse onderneming stimuleert de een of andere manier de deelname van haar werknemers bij het elimineren van verliezen, knelpunten, probleemgebieden in productie- en niet-productieprocessen. WCD-ondernemingen, strijdkrachten, afdelingen en ministeries zijn geen uitzondering.

Hier is KVP ook geen smal initiatief gepromoot in afzonderlijke "Pilot" -onderdelen of ondernemingen. Het ministerie van Defensie van Duitsland benaderde de introductie en bevordering van dit concept tot het Duits, met waarheidsless pragmatisme en een neiging om te bestellen.

In 2008 werd het charter gemaakt waarin het is uiteengezet Continue verbeteringsprogramma in de Bundeswehr . Het bevat een algoritme voor het indienen, verwerken en implementeren van suggesties voor verbetering, de functionele bescherming van NPU en andere verantwoordelijke personen vast, reageert op de huidige problemen die tijdens het werk ontstaan. Als een officieel document van het ministerie van Defensie, werd het charter ook een soort van memo voor alle implementatoren waarop ze contact kunnen opnemen met elke controversiële situatie.

De bevordering van een continu verbeteringsprogramma werd serieus ondersteund op het hoogste niveau: praktische richtlijnen en instructies werden gepubliceerd, het interne netwerk is ontwikkeld voor de uitwisseling van informatie, boekjes en flyers werden gedistribueerd, specialiteit werd uitgevoerd, een bank werd gevormd. De deelnemers aan het programma worden toegekend met waardevolle prijzen en premies tot 25 duizend euro, en kunnen ook worden gebruikt in het gebruik van de auto.

Dergelijk serieus werk vertraagde niet om het resultaat te brengen: besparingen voor het eerste jaar van implementatie bedroeg ongeveer 8 miljoen euro. Tegenwoordig is de Bundeswehr goed voor 60% van de ratsresses ingediend door alle Duitse federale diensten. Ongeveer 2 duizend zinnen worden jaarlijks verwerkt.

In Rusland worden Lin, Six Sigm, Kaizen en andere managementconcepten voornamelijk geïntroduceerd bij Civiele Industry Enterprises-in Metallurgy, Machinery and Automotive Industry, Energy, Chemical, Food Industry. Productieve industrieën, militaire industrie blijven bijna onaangetast door deze veranderingen, die in de VS en Duitsland een nieuwe kijk op de processen vormen.

Er zijn al bepaalde bewegingen in deze richting: bijvoorbeeld de State Corporation Rostech, die de ontwikkeling en productie van hightech civiele en militaire producten bevordert, begon de introductie van Lean Manufacturing in zijn ondernemingen. Eind 2012 werd het gecreëerd door het Centrum voor de optimalisatie van productiesystemen, die de methoden van leunende productie van toonaangevende wereldnemingsbedrijven bestudeert. Maar echt Rusland mist een systematische aanpak, ondersteund op het hoogste niveau.

De behoefte aan veranderingen is al lang druk. De andere dag, plaatsvervangend minister van Defensie van de Russische Federatie, merkte Ruslan Talikov op dat "er drie walvissen zijn, die de verdedigingsvermogen van elk land bewaren. Eerste - wapens en militaire uitrusting. De tweede is infrastructuur. De derde footage en een blok van sociale kwesties. De vertraging in een van deze segmenten verzwakt onvermijdelijk de militaire macht. " LIN stelt u in staat om alle drie de aanwijzingen uit te werken: verbetering van de kwaliteit en betrouwbaarheid van apparatuur en wapens vervaardigde, ontwikkelende infrastructuur en het ontwikkelen van infrastructuur en het vormen van ondernemingen en ministeries van werknemers van militaire en ambtenaren van de cultuur van actieve deelname aan alle wijzigingen.

De lancering van het moderniseringsprogramma van het militaire-industriële complex van het land, de president en de regering van de Russische Federatie zijn gericht op zijn ontwikkeling miljarden roebel. Er wordt echter nog geen geld beslist. In het militaire-industriële complex is er in zijn ondernemingen en structuren een enorm potentieel, wat, met de juiste ontwikkeling, niet alleen in staat zal zijn om miljoenen te redden, maar ook een impuls te geven aan de "update" in aanverwante industrieën met betrekking tot het aanbieden van Microfoon.

Bereid Natalia Konoshenko

Oleg Levyakov

Lin (uit het Engels. Lean is slanke, lean) productie of logistiek van de "leunende" productie veroorzaakte een vluchtige groei van arbeidsproductiviteit en productvolumes en blijft het belangrijkste productiesysteem in veel sectoren van de economie van de wereld.

Lean productie is de Amerikaanse naam TOYOTA-productiesysteem. De maker van de magere productie van Taititi, het begon de eerste ervaringen van productie-optimalisatie in de jaren vijftig. In die naoorlogse tijden lag Japan in ruïnes en had het land nieuwe auto's nodig. Maar het probleem was dat de vraag niet zo geweldig was om de aankoop van een krachtige productielijn te rechtvaardigen, op de Ford-manier. Er waren veel verschillende soorten auto's (passagiers, kleine en middellange kamertrucks, enz.), Maar de vraag naar een specifiek type auto was klein. De Japanners moesten effectief werken, waardoor veel verschillende modellen werden gecreëerd in omstandigheden van een lage vraag naar elk model. Niemand heeft een dergelijke taak opgelost, omdat efficiëntie uitsluitend werd begrepen in termen van massaproductie.

De productie van lederen houdt zich bezig met het optimaliseren van het bedrijf van elke medewerker en de maximale oriëntatie op de consument.

Het startpunt van de magere productie is waar voor de consument. Vanuit het oogpunt van de eindconsument is het product (SERVICE) alleen geldig in een tijd waarin directe verwerking plaatsvindt, de vervaardiging van deze elementen. De gewenste productie is het proces van het elimineren van verliezen, die het woord "modder" in het Japans worden genoemd. MUDA is een van de Japanse woorden, wat verliezen, afval, dat wil zeggen, elke activiteit die middelen verbruikt, maar geen waarden maakt. De consument hoeft bijvoorbeeld niet volledig nodig te zijn om het eindproduct of de details van de voorraad te maken. In het traditionele managementsysteem worden ook magazijnkosten, evenals alle uitgaven in verband met wijzigingen, het huwelijk en andere indirecte kosten verschoven door de consument.

In overeenstemming met het concept van Lean Manufacturing kunnen alle bedrijfsactiviteiten als volgt worden ingedeeld: Operaties en processen die waarde toevoegen voor de consument en operaties en processen die geen waarde aan de consument toevoegen. Daarom wordt alles dat geen waarden voor de consument toevoegt, vanuit het oogpunt van scheve productie, als verliezen, en moet worden geëlimineerd.

De belangrijkste doelen van de Lean Manufacturing zijn:

kostenverlaging, inclusief arbeid;
vermindering van de tijd van het product;
vermindering van productie en magazijnruimte;
garantievoorziening aan de klant;
maximale kwaliteit tegen een bepaalde kosten of minimumkosten onder bepaalde kwaliteit.

Zoals hierboven vermeld, begon de geschiedenis van het LIN-systeem met Toyota. Sakisi Toyoda, een van de oprichters van Toyota, geloofde dat er geen limiet is aan productieverbetering en ongeacht de staat van het bedrijf op de markt en het concurrentievermogen ervan is het noodzakelijk om voortdurend vooruit te gaan, alle productieprocessen te verbeteren. Het resultaat van een dergelijke filosofie is de Kaizen-strategie geworden - "voortdurende verbeteringen" in de Toyota-ondernemingen. Sakisi Toyoda ondersteunde grote investeringen in onderzoekswerkzaamheden aan het creëren van nieuwe auto's.

Kieshiro Toyoda, Sikish's zoon, begreep dat hij iets ongewoons zou moeten nemen om met succes te concurreren met American Auto-hydriants (zoals Ford). Om te beginnen, introduceerde hij in zijn ondernemingen het concept van "Precies in Time" (ToGo en Wartman), wat betekende dat een detail van de auto niet eerder zou worden gecreëerd dan nodig is. Daarom waren de Japanners, in tegenstelling tot Amerikanen, er geen enorme magazijnen met reserveonderdelen, terwijl de Japanners meer tijd en middelen bespaarden. Methoden "Kaizen" en "ToGo en Wartman" werden de basis van de productiefilosofie van de familie Toyoda.

De volgende leeftijds-Toyoda-dynastie begon zijn activiteiten met het feit dat hij een plan voor vijf jaar ontwikkelde om de productiemethoden te verbeteren. Om dit te doen, werd Taichi uitgenodigd voor Toyota als consultant, die Kanban-kaarten introduceerde - "Tracking Stock Movements". Taichi, het leerde de arbeiders in detail om de methoden van "Kaizen" en "ToGo en Wartman" te begrijpen, de apparatuur te moderniseren en de juiste afwisseling van de uitgevoerde operaties op te zetten. Als er een soort van problemen was met het assembleren van producten op de transporteur, stopte de transporteur onmiddellijk om snel eventuele problemen te vinden en te elimineren. Toyota heeft zijn industriële kwaliteitsfilosofie al twintig jaar geïmplementeerd, inclusief de leveranciers.

Toyoda Socisiro werd president en vervolgens voorzitter van de Raad van Bestuur van Toyota Motor Corporation in 1982. Onder zijn leiding is Toyota een internationale onderneming geworden. Socishiro begon zijn werk aan het verbeteren van de kwaliteit in het bedrijf met de studie van de Amerikaanse expert op kwaliteit E. Deming. Kwaliteitsbeheer bij Toyota Enterprises is duidelijker geworden, het is geïntroduceerd in alle divisies van het bedrijf.

Dus, voor meerdere generaties, Toyota-managers, werd een uniek kwaliteitssysteem ontwikkeld, dat op het LIN-systeem was gebaseerd.

De meest populaire hulpmiddelen en methoden van scheve productie zijn:

Waardestream Mapping (waardestreammapping).
Trekproductie trekken.
Kanban
Kaizen - continue verbetering.
Systeem 5C - Technologie om een \u200b\u200beffectieve werkplek te creëren.
SMED-systeem is een snelle verwijzing van de apparatuur.
TPM-systeem (totaal productief onderhoud) is universele apparatuur.
JIT-systeem (just-in-time - precies in de tijd).
Visualisatie.
U-vormige cellen.

Een waardestroom in kaart brengen - Dit is een vrij eenvoudig en visueel grafisch schema, met materiaal- en informatiebestuur die nodig zijn om een \u200b\u200bproduct of dienst aan de eindverbruiker te verstrekken. De waarde van de waarde van de waardecreatie maakt het mogelijk om de knelpunten van de stroom onmiddellijk te zien en op basis van zijn analyse om alle niet-productiekosten en -processen te identificeren, een verbeteringsplan te ontwikkelen. Mapping van de waarde van de waardecreatie bevat de volgende stappen:

Het documenteren van een kaart van de huidige staat.
Analyse van productiestroom.
Een toekomstige statuskaart maken.
Ontwikkeling van een verbeteringsplan.

Het trekken van productie (Engels. Pull-productie) - het schema van de organisatie van de productie, waarbij het volume van producten bij elke productiefase wordt bepaald door de behoeften van de daaropvolgende stappen (uiteindelijk - de behoeften van de klant).

Het ideaal is de "Stream in One Product" ("Single Piece Flow"), d.w.z. De leverancier (of interne leverancier), die stroomopwaarts is, produceert niets tot de consument (of interne consument), die lager is, informeert hem niet. Aldus trekt elke volgende bediening "producten uit met de vorige.

Een dergelijke manier om het werk te organiseren, is nauw verwant aan balanceerlijnen en streamsynchronisatie.

Canba - Dit is een systeem dat de organisatie van een continue materiaalstroom verschaft in de afwezigheid van reserves: productiesreserves worden in kleine partijen geleverd, rechtstreeks naar de gewenste punten van het productieproces, en de afgewerkte producten meteen te koppelen aan kopers . De procedure voor het beheren van de productie is omgekeerd: vanuit de i-th-fase op (I - 1) -th.

De essentie van het Canban-systeem is dat alle productie-eenheden van alle onderneming worden geleverd met materiaalbronnen alleen in het bedrag en aan dergelijke deadlines die nodig zijn om aan de bestelling te voldoen. De bestelling voor afgewerkte producten wordt ingediend bij de laatste fase van het productieproces, waar het vereiste volume van onvolledige productie wordt berekend, die van de voorlaatste fase moet worden ontvangen. Evenzo is er met de voorlaatste fase een verzoek aan het vorige productiefase op een bepaald bedrag aan halffabrikaten. Dat wil zeggen, de productieafmetingen op dit gebied worden bepaald door de behoeften van de volgende productiesite.

Er is dus een dubbele binding tussen elke twee aangrenzende stadia van het productieproces:

vanuit de i-th-fase op (I - 1) wordt gevraagd ("uittrekken") de vereiste hoeveelheid in uitvoering;
met (I - 1) zijn de fasen op i-thuy materiële hulpbronnen in de vereiste hoeveelheid verzonden.

De middelen voor het verzenden van informatie in het Canban-systeem zijn speciale kaarten ("Canban", vertaald uit de Japanse taal - een kaart). Toepassen twee soorten kaarten:

productieorderkaarten, die het aantal delen aangeeft dat moet worden vervaardigd in de vorige fase van de productie. Productieorderkaarten worden verzonden vanuit de i-TH-productiefase op (I - 1) -de fase en vormen de basis voor de vorming van het productieprogramma (I - 1) -th-sectie;
de selectiekaarten die het aantal materiële middelen (componenten, onderdelen, halffabrikaten) aangeven, die moeten worden genomen op het voorgaande gebied van verwerking (montage). Selectiekaarten tonen het aantal materiaalbronnen dat daadwerkelijk is verkregen door een i-Fine Production-site van (I - 1) -th.

Dergelijke kaarten kunnen niet alleen in de onderneming circuleren met behulp van het Canban-systeem, maar ook tussen het en zijn takken, evenals tussen samenwerkingscorporaties.

Ondernemingen met behulp van het CANBAN-systeem ontvangen productiebronnen dagelijks of zelfs meerdere keren gedurende de dag, dus de voorraadreserves kunnen 100-300 keer per jaar of zelfs vaker worden bijgewerkt, terwijl in de onderneming het MRP- of Kaartsysteem - slechts 10- 20 keer in het jaar. Bijvoorbeeld in Toyota Motors Corporation op een van de productiesites in 1976, werden middelen driemaal per dag geleverd, en in 1983 - om de paar minuten.

De wens om reserves te verminderen, wordt bovendien de methode om productieproblemen te identificeren en op te lossen. Voorraadaccumulatie en overschatte productievolumes zorgen voor frequente uitsplitsingen en apparatuur stopt, productiehuwelijk. Aangezien in omstandigheden van minimalisatie van reserves, kan de productie worden gestopt door het huwelijk in de vorige fase van het technologische proces, de belangrijkste vereiste van het Canban-systeem, behalve voor het "Zero-reserves" -systeem, wordt de vereiste van "nuldefecten". Het Canban-systeem is bijna onmogelijk om te implementeren zonder de gelijktijdige implementatie van een uitgebreid kwaliteitsbeheersysteem.

Belangrijke elementen van het Canban-systeem zijn:

informatiesysteem, inclusief niet alleen kaarten, maar ook productie, transport en benodigdheden, technologische kaarten;
systeemregeling van de behoefte en professionele rotatie van frames;
universeel systeem (TQM) en selectieve ("Dzidok") Productkwaliteitscontrole;
productie nivelleersysteem.

De belangrijkste voordelen van het Canban-systeem:

korte productiecyclus, omzet met hoge activa, inclusief aandelen;
er zijn geen extreem lage opslagkosten van productie en voorraden;
producten van hoge kwaliteit in alle stadia van het productieproces.

De analyse van de wereldwijde toepassing van de toepassing van het Canban-systeem toonde aan dat dit systeem het mogelijk maakt om productiereserves met 50% te verminderen, inventarissen - met 8% met een aanzienlijke versnelling van de omzetomzet en het verbeteren van de kwaliteit van afgewerkte producten.

De belangrijkste nadelen van het systeem "precies op tijd":

de complexiteit van het waarborgen van hoge consistentie tussen productie-fasen van producten;
significant risico op het verstoren van de productie en verkoop van producten.

Kaizsen. - Dit is afgeleid van twee hiërogliefen - "veranderingen" en "goed" - meestal vertaald als "veranderingen in de betere" of "continue verbetering".

In de toegepaste zin is Kaizen filosofie en managementmechanismen die werknemers bevorderen verbeteringen aanbieden en implementeren in de operationele modus.

Wijs vijf hoofdcomponenten van Kaizen toe:

Interactie;
Persoonlijke discipline;
Verbeterde morele toestand;
Kwaliteitscirkels;
Voorstellen voor verbetering;

Systeem 5C - Technologie voor het maken van een effectieve werkplek

Onder deze benaming is een systeem voor de begeleiding van orde, zuiverheid en versterking van de discipline bekend. Systeem 5C bevat vijf onderling verbonden principes van de organisatie van de werkplek. De Japanse naam van elk van deze principes begint met de letter "C". Vertaald in het Russisch - sorteren, rationele locatie, reiniging, standaardisatie, verbetering.

Sorteren: scheid de benodigde items - tools, details, materialen, documenten - van onnodig om de laatste te verwijderen.
Rationele locatie: rationeel positie wat overblijft, zet elk item in uw plaats.
Schoonmaak: Houd netheid en bestelling.
Standaardisatie: observeer de nauwkeurigheid vanwege de reguliere uitvoering van de eerste drie S.
Verbetering: transformatie naar de gewoonte van gevestigde procedures en hun verbetering.

Snelle coultage (SMED - Single Minute Offer of Die) Vertaalt zich letterlijk als "Stempelverandering gedurende 1 minuut." Het concept is ontwikkeld door de Japanse auteur van Siegeo Singo en produceerde een revolutie in benaderingen van referentie en heruitrusting. Als gevolg van de implementatie van het SMED-systeem kan de wijziging van een gereedschap en de beller in slechts enkele minuten of zelfs seconden worden geproduceerd, "One Touch" (het "Oted" -concept is "One Touch Exchange of Dies") .

Als gevolg van talrijke statistische studies werd gevonden dat het tijdstip voor de uitvoering van verschillende bewerkingen tijdens het referentieproces als volgt wordt gedistribueerd:

voorbereiding van materialen, stempels, apparaten, enz. - Dertig%;
bevestiging en verwijderen van stempels en gereedschappen - 5%;
centreren en plaatsing van het gereedschap - 15%;
proefverwerking en aanpassing - 50%.

Dientengevolge zijn de volgende principes geformuleerd, waardoor het tijdstip van de referentie naar tientallen en zelfs honderden keren kan worden verkleind:

scheiding van interne en externe inbedrijfstellingsoperaties,
transformatie van interne acties in externe acties
het gebruik van functionele klemmen of de volledige eliminatie van bevestigingsmiddelen,
gebruik extra apparaten.

TPM-systeem (totale productief onderhoud) - Universele zorgverzorging Het dient vooral om de kwaliteit van de apparatuur te verbeteren, is gericht op het meest efficiënte gebruik van vanwege het universele systeem van preventief onderhoud. De focus op dit systeem wordt gedaan op de waarschuwing en vroege detectie van apparatuurdefecten die kunnen leiden tot meer ernstige problemen.

Operators en reparatieslieden zijn betrokken bij de TR, die samen zorgen voor verbetering van de betrouwbaarheid van apparatuur. De basis van de TRM is de samenstelling van de grafiek van preventief onderhoud, smering, reiniging en algemene controle. Dit zorgt voor een toename van een dergelijke indicator als de volledige efficiëntie van de apparatuur.

JIT-systeem (Just-in-time - precies in de tijd) - Materiaalbeheersysteem in productieWaarin de componenten van de vorige bewerking (of van de externe leverancier) worden afgeleverd op het moment waarop ze nodig zijn, maar niet eerder. Dit systeem leidt tot een sterke vermindering van het volume van onvolledige productie, materialen en afgewerkte producten in magazijnen.

Het systeem "Precies in de tijd" suggereert een specifieke benadering van de keuze en evaluatie van leveranciers, gebaseerd op het werken met een enge scala aan leveranciers, geselecteerd door hun vermogen om de levering van "precies in de tijd" van componenten van hoge kwaliteit te waarborgen. Tegelijkertijd wordt het aantal leveranciers verlaagd met twee of meerdere keren, en de economische betrekkingen op de lange termijn worden vastgesteld met de resterende leveranciers.

Visualisatie - Dit is elke middelen die informeren over hoe het werk moet worden uitgevoerd. Het is zo'n plaatsing van instrumenten, onderdelen, verpakkingen en andere productie-statusindicatoren waarbij elke op het eerste gezicht de toestand van het systeem te begrijpen - de norm of afwijking.

De meest gebruikte visualisatiemethoden zijn:

Pre-examen.
Kleurmarkering.
Methode van verkeersborden.
Markering van verf.
"Het was" - "werd".
Grafische werkinstructies.

U-vormige cellen - De locatie van de apparatuur in de vorm van de Latijnse letter "u". In de U-vormige cel, wordt het apparaat geplaatst zeepachtige, volgens de volgorde van bewerkingen. Met deze locatie van de apparatuur ligt de laatste fase van de verwerking in de nabijheid van de eerste fase, zodat de operator niet ver hoeft te gaan om de volgende productiecyclus te laten uitvoeren.

Tijdens de hoogste concurrentie en de verergering van crisis hebben de ondernemingen in de hele wereld geen andere manier dan het gebruik van de beste wereldwijde managementtechnologieën, producten en diensten creëren die de meest bevredigende klanten in kwaliteit en prijs zijn.

Verliezen in een industrieel proces - een onvermijdelijk probleem voor veel ondernemingen, zowel produceren van producten als services die diensten verlenen. Verliezen zijn een aandoening die, om het mild te plaatsen, geen waarde aan het product of de dienst toevoegen. Om verliezen te detecteren, moet u ze eerst herkennen. Het is mogelijk om acht soorten verliezen toe te wijzen, omdat tot 85% van de middelen van de onderneming verloren zijn gegaan:

Verlies van creatief potentieel. Wanneer de werknemer verwijst naar zowel de schroef in het mechanisme dat op elk moment kan worden weggegooid of vervangen door anderen wanneer de relatie wordt gereduceerd tot de "handen en strikt de instructies van de leider volgen", het belang van werknemers om gestaag te werken . Deskundigen zijn van mening dat een dergelijke bevel van dingen verouderd is, hij trekt het bedrijf terug, wat niet zal vertragen om de winst van het bedrijf te beïnvloeden. In dezelfde Japan verschijnen "kwaliteitscirkels" in verschillende bedrijven, waarin iedereen het recht heeft om hun voorstellen te uiten voor het verbeteren van de kwaliteit van processen. Analisten zijn van mening dat succes in de 21e eeuw zal zijn van die bedrijven die een gevoel van betrokkenheid kunnen creëren bij het verbeteren van hun personeel.
Overmatige productie, uitgedrukt in het feit dat meer product wordt geproduceerd dan of eerder dan de klant vereist. Dientengevolge worden die middelen die kunnen worden besteed aan het verbeteren van de kwaliteit aan een toename in hoeveelheid.
Vertraging. Wanneer de werknemers inactief zijn in afwachting van materialen, hulpmiddelen, apparatuur, informatie, is dit altijd een gevolg van slechte planning of niet genoeg verbindingen met leveranciers, onverwachte oscillaties van de vraag.
Onnodig transport wanneer materialen of producten vaker bewegen dan nodig is voor het continue technologische proces. Het is belangrijk om alles wat u nodig heeft op tijd en op de juiste plaats te leveren, en hiervoor moet een goed logistiekschema worden geïmplementeerd bij de onderneming.
Overmatige reserves, of opslag in magazijnen van een groter aantal producten dan te koop, en meer materialen dan nodig voor het technologische proces.
Overmatige verwerking. Producten moeten uit de productie zijn, dus van hoge kwaliteit om zijn wijzigingen en verfijning te elimineren, indien mogelijk, en kwaliteitscontrole moet snel en efficiënt zijn.
Defecten die door alle middelen moeten worden vermeden, omdat aanvullende fondsen vertrekken voor klantenclaims: als het nodig is om het defecte product, overtollige tijd, kracht en geld door te corrigeren.
Niet vastgesteld beweging, of ongeacht het proces van het leveren van gereedschappen, materialen binnen de onderneming zelf, extra beweging van werknemers per gebouwen.

Volgens de studie van het Institute of Integrated Strategic Studies (ICSI) op de verdeling van de leunende productie in Rusland in maart-april 2006, werd 32% van de ondervraagde Russische industriële ondernemingen gebruikt door Japanse ervaring. In maart-april 2008 werd een herhaald onderzoek uitgevoerd. Toepassing van lean productie bij industriële ondernemingen van Rusland in 2006-2008. Op het derde Russische Ling Forum "Precision Russia". Bedrijven die voor het eerst begon te lean production methoden toe te passen: Gorky Automobile Plant (GAZ Group), Rusal, EuroShargolding, EuroChem, VSMPO-Avisma, OJSC Kumz, Chelyabinsk Forgative Press Plant (SCPZ OJSC), Sollers OJSC "(UAZ, ZMZ), KAMAZ , Nepaz, Sberbank van Rusland JSC, enz.

De basis van deze publicatie is de aangepaste vertaling van de "Common Lean vragen" artikel, gepubliceerd op de Lean Enterprise Institute website. Het artikel presenteert antwoorden op veelvoorkomende problemen die vroeg of laat ontstaan \u200b\u200buit managers en specialisten die proberen de betekenis van scheve productie te begrijpen als middel om de efficiëntie van bedrijfsprocessen te verbeteren. De vertaling van de oorspronkelijke tekst van de publicatie wordt aangevuld met verwijzingen naar materialen die op het terreinportaal worden gepubliceerd, dat in meer detail een of een andere vraag openbaart.

Waar te beginnen?

Natuurlijk zal de introductie van de lean-productie bij elke specifieke onderneming zijn eigen kenmerken hebben die verband houden met de gevestigde structuur van de productierelaties. Tegelijkertijd zijn er een aantal belangrijke stappen die moeten worden gedaan om de waarschijnlijkheid van een succesvolle implementatie van Lean Manufacturing bij uw onderneming te vergroten. Op de beste manier, worden deze stappen terug te vinden in het boek van James Numek en Daniel Jones "Lean productie. Hoe ontdoen van verliezen en de welvaart van uw bedrijf te bereiken. " In hoofdstuk 11 wordt de volgende stappen "Actieplan" genoemd, worden de volgende stappen gegeven als de main.

- Vind Agent Change. Meestal wordt deze rol uitgevoerd door een van de managers van het bedrijf. Het is alleen belangrijk dat het een van de leiders was die verantwoordelijkheid kan nemen voor de komende wijzigingen.

- Kennis. De verandering van verandering moet zo doordrenkt zijn met de ideeën van scheve productie, dat ze zijn tweede aard moeten worden, anders zullen alle transformaties het moment stoppen, in de eerste tuin van de productie. Nu zijn er veel manieren om kennis te krijgen. De literatuur moet worden toegeschreven aan hun aantal waarin er geen tekort aan opleidingscursussen (seminars, trainingen) is gerangschikt door tal van consulting bedrijven. Een bezoek aan een van de ondernemingen die met succes zijn geïmplementeerde Lean Manufacturing geïmplementeerd, kan erg handig zijn.

- Gebruik (of maak) een crisis die hendel zal zijn. Helaas zijn veel bedrijfsmanagers op de hoogte van de noodzaak om een \u200b\u200bmagere aanpak te gebruiken, alleen met ernstige problemen.

- Want vergeet je de strategie. Begin enkel verliezen te elimineren waar het mogelijk is.

- Beschrijf waardecreatiestromen. Weerspiegelen in eerste instantie de huidige toestand van materiaal- en informatiestromen. Maak vervolgens een kaart van de toekomstige staat, die uitgesloten is van operaties en processen die geen waarde voor de consument creëren. Definieer daarna het overgangsplan uit de huidige staat naar de toekomst. In meer detail wordt het proces van het toewijzen van een stroom van waardecreatie beschreven in het boek Mike Roter, John Shuka "Leren om bedrijfsprocessen te zien. Oefen om kaarten op te bouwen voor waardecreatie.

- Begin zo snel mogelijk met de beschikbare maar belangrijke en zichtbare alle activiteiten.. In veel (hoewel niet in alle) gevallen, wordt het aanbevolen om te beginnen met transformatie van het fysieke productieproces, waar de resultaten van verandering het beste zijn. Bovendien is het mogelijk om te beginnen met de processen die, uiterst belangrijk zijn voor het bedrijf, echter worden uitgevoerd uit de handen van gewonnen slecht.

- Vereisen onmiddellijke resultaten. Als vanaf het moment van het begin van actief werk, gebeurde er niets, dan heb je een sessie ingehuurd, of jij bent jezelf nog steeds bang om te gaan voor echte veranderingen!

- Zodra een handige kans verschijnt, ga dan verder. Zodra de eerste lokale resultaten werden verkregen, is het tijd om veranderingen en andere delen van de waarde van waardecreatie te starten. Breid de sfeer uit van het effect van leanproductie. Breng de methode over van de productie tot kantoren, gebruik de praktijk van continue verbetering (KAISEN), enz.

Andere artikelen over dit onderwerp:

Discussies in het forum over dit onderwerp.

Wat zijn de belangrijkste stadia van de introductie van Lean Production?

Het is gebruikelijk om de vijf belangrijkste stadia van de introductie van scheve productie toe te wijzen.

1. Bepaling van waarde voor de consument;

2. Bouw een waardekaart;

3. Organisatie van een continue stroom van waardecreatie;

4. Organisatie van "uittrekken" door het product door de consument;

5. Continue verbetering van processen.

Uiteraard zijn deze stappen niet star gedefinieerd. Integendeel, dit is een gids voor actie. De meeste experts beginnen activiteiten uit te voeren om Lean Manufacturing uit te voeren van wat de activiteiten van werknemers in de winkels observeren, proberen te begrijpen hoe effectief deze activiteit effectief is. Dergelijke opmerkingen kunnen de sleutel zijn tot de succesvolle implementatie van een van de vijf opgegeven fasen.

Is het mogelijk om Lean Manufacturing te gebruiken voor niet-productie ondernemingen?

Ongetwijfeld. Elk van de principes van scheve productie kan niet alleen worden gebruikt op het gebied van productiemateriaalgoederen, maar ook in diensten, gezondheidszorg, openbaar bestuur.

Wat zijn de belangrijkste fouten in de introductie van Lean Manufacturing?

Allereerst neemt u oprechte felicitaties, als u besluit om het pad van de praktische implementatie van de zuiverheid van scheve productie te bereiken. Wees echter voorzichtig! Er zijn een aantal veel voorkomende problemen met wie je waarschijnlijk je moeilijke pad zult ondergaan.

Allereerst mag mager productie niet worden beschouwd als een middel om het aantal personeelskosten te verminderen of de productkosten te verlagen. Een vergelijkbaar uitstraling kan leiden tot het verlies van een inzicht in het doel van deze filosofie, waarvan het hoofddoel de modernisering van het productiesysteem is om een \u200b\u200bmaximale consumentenwaarde te creëren door verliezen te elimineren. Bedrijven die hun processen verbeteren, moeten voorbereid zijn om hun productiebronnen uitsluitend op te leiden op het creëren van waarde.

Een ander probleem is gerelateerd aan het feit dat er een grote verleiding is om onmiddellijk de implementatie van enige vorm van scheuse productietool op te nemen zonder een begrip van het systeem waarin de werking ervan zal worden uitgevoerd. Het is moeilijk om het te vermijden, vooral omdat er een groot aantal gereedschappen (bijvoorbeeld 5s) zijn, die het snelle resultaat garanderen. Zonder voorafgaand begrip en aannemen van de filosofie van Lean Manufacturing door alle betrokken werknemers, is de implementatie van individuele gereedschappen gedoemd tot falen.

Aan het begin van de weg is het noodzakelijk om het gebied van de praktische toepassing van magere productie te beperken. Tegelijkertijd is het noodzakelijk om ervoor te zorgen dat uw wijzigingen worden gehandhaafd door een sterke leider die voldoende kennis heeft en een goed vertegenwoordigt een probleemgebied. Bovendien moet de leider voldoende wil hebben, om stap voor stap te gaan, om alle nieuwe problemen die worden onthuld als de implementatie van leunende productiemethoden methodisch op te lossen. Het bredere het toepassingsgebied voor implementatie-inspanningen, hoe moeilijker het is om zo'n leider te vinden.

Artikelen over dit onderwerp.

Hoe heeft Crime-productie betrekking op andere verbeteringstechnieken, bijvoorbeeld met een "Six Sigm" -techniek?

Momenteel zijn er veel scholen die hun benaderingen aanbieden aan het verbeteren van de productie-relaties en, in zekere zin, concurreren onderling. Wat is het verschil tussen verschillende technieken? Hieronder is een fragment van de e-mailbrief van Jim Wumek, de oprichter en president van het Lean Enterprise Institute, waarin hij duidelijkheid geeft aan dit probleem (de vertaling van de auteur van het artikel, de volledige tekst van de letter is verkrijgbaar bij de volgende adres).

"Het is geweldig, maar ik ontvang nog steeds veel vragen over hoe de Lean Manufacturing gecorreleerd is met" Six Sigm ", TPM, bedrijfsprocessen REEFINEEREN, Beperkingstheorie en andere benaderingen van verbetering. Ik geef altijd hetzelfde antwoord: als gevolg hiervan proberen we dezelfde - efficiënte stroom van waardecreatie te bereiken. Dat is wat ik hierover nadenk.

Waarde voor de consument (ik denk dat alles met mij eens is, dat we op deze manier hun brood verdienen) - dit is een reeks stappen die elkaar in de juiste volgorde zouden moeten volgen. De combinatie van deze stappen is wat we de stroom van waardecreatie voor een bepaald product noemen. Zodra ik de stroom van waardecreatie analyseer (en in vele jaren slaagde ik erin veel beken in verschillende bedrijven en verschillende landen te zien), vraag ik dezelfde zeer eenvoudige vragen over elke stap.

Creëert een stap waarde? Of misschien zal de consument even tevreden zijn en zonder deze stap? Zo ja, dan is dit wat op Toyota Hulpwerkzaamheden wordt genoemd en dit is wat ik noem w.doy het eerste type. Doe zo snel mogelijk van deze stap af.

Is stap reproduceerbaar? Kan het elke keer worden uitgevoerd met hetzelfde (of voldoende gesloten - ongeveer. Auteur) Resultaat? Deze vraag is het startpunt voor het inzetten van de "Six Sigm" -techniek.

Is stap beschikbaar? Kan het worden voltooid wanneer dat nodig is? Of deze stap is de oorzaak van de uitsplitsing van de apparatuur, de oorzaak van de variabiliteit van de productiecyclustijd wanneer u niet zeker bent van deze stap van tevoren? Dit is het startpunt voor de algemene productieve onderhoudstechniek (totale productieve onderhoud - TPM).

Is stap adequaat? Is er genoeg middelen (grondstoffen, details, blanco's) om deze stap elke keer te spelen, elke keer dat dit een waarde van waardecreatie vereist? Of is het een "knelpunt"? Analyse van knelpunten is het startpunt voor de theorie van beperkingen. Een meer relevante vraag kan nu een andere vraag zijn - is er een overschot aan middelen om deze stap te reproduceren?

Is een stap genoeg flexibel? Met andere woorden, is het mogelijk om het snel te herbouwen uit de release van groene onderdelen voor de release van rood? En is het mogelijk om referentie uit te voeren zonder verlies van reproduceerbaarheid, beschikbaarheid en toereikendheid? Flexibiliteit is een belangrijke indicator van het vermogen van productie om te herbouwen onder de gewijzigde consumentenvereisten.

Als alle stappen van uw stroom afzonderlijk voldoen aan de vereisten, bent u op de goede weg. Het blijft alleen om de ongemakkelijke relatie tussen deze stappen te waarborgen.

Zijn er vertragingen tussen de aangrenzende stappen van de productie overstroming? Het concept van de stroomproductie werd in 1914 geïntroduceerd door Henry Ford. Helaas heeft hij niet de mogelijkheid gevonden om de stroom te gebruiken om een \u200b\u200bgroot aantal producten te produceren. Het werd gedaan op Toyota in het midden van de 20e eeuw.

Of het product van de vorige stap beweegt naar de daaropvolgende methode trek? Dit is het belangrijkste idee van de methodologie "precies in de tijd" (Just-In-Time - JIT) - een van de pilaren van het productiesysteem Toyota. Het product moet alleen worden verplaatst door een opdracht die uit de daaropvolgende stap is afkomstig.

Is de stroom uitgelijnd In al zijn lengte met standaardvoorraden van volledige producten (indien nodig)? Hiermee kunt u elke stap laten functioneren met het verstrekken van de consument (volgende stap of klant) wat hij wil wanneer hij wil.

Niemand van ons heeft natuurlijk nooit een uitstekende stroom van waardecreatie gecreëerd. De energie die we besteden aan het vergelijken en bekritiseren van bepaalde verbeteringsmethoden, in plaats van waardevolle stromen te creëren - dit is m w.ja tweede type. Helaas kunnen we dit type verlies niet onmiddellijk elimineren! "

Een ander artikel over de kwestie van vergelijking van verschillende methoden van verbetering publiceerde het tijdschrift van de kwaliteit voortgang. Het artikel wordt genoemd: "Hoe Six Sigma, Lean and theory of Constraints te vergelijken". Het volgende is een vergelijkende tabel uit dit artikel.

Methodiek	Zes sigm	Slank	Thoria beperkingen
Theoretisch fundament	Variabiliteit verminderen	Eliminatie van verliezen	Beperkingen beheren
Hoofdstappen	1. Definitie (definiëren) 2. Meting (maat) 3. Analyse (analyseren) 4. Verbeter (verbeteren) 5. Controle (controle)	1. Bepaal de waarde 2. Bepaal de stroom 3. Lijn de stroom uit 4. Uitlaat 5. Continue verbetering	1. Zoek een limiet 2. Gebruik een limiet 3. Onderwerp het proces. 4. Verhoog de beperking. 5. Herhaal de cyclus.
doel	Probleem	Stromen	Restrictiesysteem

Hoe heeft de vreselijke productie betrekking op de theorie van beperkingen (theorie van beperkingen - toc)?

De beperkingstheorie is een verbeteringsmethodologie, die gebaseerd is op de bewering dat elke organisatie voor een reeks beperkingen wordt geconfronteerd - knelpunten die de productiviteit van haar activiteiten beperken. De grondslagen van de restrictietheorie zijn uiteengezet in het boek van Elia Goldrat "het doel. Het proces van continue verbetering. " Meer gedetailleerde vergelijking van de theorie van beperkingen en leanfacturing is te vinden in het artikel "Wat is theorie van beperkingen, en hoe vergelijkt het met Lean Thinking? "

Hoe kun je het management en collega's overtuigen in de noodzaak om leanproductie te introduceren?

Deze vraag staat buiten de reikwijdte van de filosofie van scheve productie. Dit is hoe de auteurs van het boek "The Gold Mine" worden beantwoord, Michael en Freda Ball (vertaling van de auteur).

"Het is vrij moeilijk om de technische problemen en problemen in verband met de" menselijke factor "te verdelen. De vraag die er echt toe doet, kan als volgt worden geformuleerd: hoe kun je een scheve productie maken door een deel van de Enterprise Culture? Het antwoord kan slechts één zijn: het aantal werknemers van het bedrijf, dat denkt dat de filosofie van scheve productie en handeling dienovereenkomstig wat kritische massa zou moeten vertalen. Ondertussen is de zuiverheidsfilosofie niet zo eenvoudig om te begrijpen. De meeste mensen die denken dat ze het begrepen, beschouwen deze filosofie niet van toepassing op hun werkomgeving. Dergelijke mensen kunnen en moeten helpen de verbinding tussen theorie en praktische toepassing te zien. "

"Veel zuiverheidsfilosofen (in het origineel worden genoemd Wumek en Jones, de auteurs van het boek" Lederen productie. Hoe u van verliezen kwijtraken en de welvaart van uw bedrijf bereikt "- ca. Ca. Auteur van het artikel), vermeld dat u zich vermeldt is geen set gereedschap, maar het perspectief op de lange termijn van de ontwikkeling van het bedrijf. Met andere woorden, werknemers moeten hun problemen oplossen, ongeacht wat het probleem is bepaald. Een productiebeheerder kan bijvoorbeeld het probleem definiëren als volgt: het manipuleren van de belangrijkste indicatoren om de volledige productielast te bereiken en de productie van de nodige middelen te waarborgen. Dit stelt hem in staat, in zijn kantoor, om effectief met cijfers te werken, grote productiefeesten te lanceren, enz. In het kader van de leunende productie moet het probleem anders worden bepaald. Voer alleen uit wat nodig is (bestellen), negeer nooit opkomende problemen en het voorkomen van de situatie wanneer werknemers één met problemen blijven, voortdurend de productieprocessen verbeteren. De gewelddadige plantage van een nieuw oogpunt kan de meest dramatische gevolgen hebben voor het werk van de productiebeheerder. De enige manier om het probleem te begrijpen om het probleem te veranderen, is het grootste deel van de tijd niet op kantoor, maar in productiewinkels, proberen de essentie van de processen te begrijpen en het werkteam aan te moedigen om de uitgevoerde activiteiten te verbeteren. "

"Aldus zijn problemen bij de introductie van Lean Manufacturing niet alleen technisch, maar ook humanitair. Wijzigingen moeten beginnen met de aanwijzing van de problemen, die de vooruitzichten in staat zullen stellen om verbeteringen in uw onderneming te implementeren. "

Om ervoor te zorgen dat de transformaties met succes zijn gestart en verstrikt in werknemers, is het noodzakelijk om de visie op hun banen vanuit het perspectief van mager productie te consolideren. John Shuk en Mike Rotter in zijn boek "Leren om bedrijfsprocessen te zien. De praktijk van het bouwen van een waarde van de waarde van waardecreatie "spreekt de methodologie van de metribute MENTREL aan, de betekenis hiervan is het volgende principe: om de situatie te begrijpen, moet u alles met uw eigen ogen zien. In het boek "The Gold Mine" is een van de hoofdpersonen zelfs voordat u de onderdompeling van het team van de onderneming startte naar het gebied van leunende productie, doceert mensen om de plant in meer detail te zien en te begrijpen hoe verschillende elementen van de onderneming interactie met elkaar.

De introductie van de leunende productie zonder begrip door alle werknemers van zijn rol is gedoemd om te mislukken, zelfs als alle processen worden georganiseerd door de regels (Kanban, trekken, supermarkt, enz.). Immers, de technische organisatie van het proces zelf elimineert de problemen die en tijdig moeten worden geïdentificeerd en tijdig. Dit is de taak van mensen en zonder dat hun deelname systeem niet werkt.

Staatsonderwijsinstelling

Hoger professioneel onderwijs

Tyumen Region

"Tyumen State Institute

Wereldseconomie, Management en Law »

Afdeling Nationale Economie en Management

Cursuswerk

onder de discipline "Fundamentals of Management"

op het onderwerp: "Een leunend systeem bouwen"

Uitgevoerd: student

3 Cursussen Speciale MO, 571G

Khodorivskaya T. I.

Gecontroleerd:

Servudinov E. S.

Tyumen 2010.

Introductie ................................................. ................................ ..3

HOOFDSTUK 1. Theoretische stichtingen van het concept van Lin ............... .... 5

1.1 Basisidee en principes van scheve productie ..................... ... 5

1.2 Instrumenten van leunende productie ........................................ 11

Over het voorbeeld van de organisatie CJSC "Wylen" .................. ... 20

2.1 Kenmerken van de organisatie ............................................. ....... ... 20

2.2 Implementatie van een leunend systeem voor CJSC "WYLEN" en evaluatie van de gemaakte wijzigingen ................................. ........................... ... 23

Conclusie ................................................. ......................................... 27

Lijst van gebruikte literatuur .................................... 29

Alles breder wint de geesten van specialisten het idee van afbrokkelende productie. Dit moderne concept van beheersgericht verlies, vereenvoudiging van productieprocedures en versnelling van producten. Het benadrukt de oriëntatie voor continue verbetering van processen en een constante toename van het aantal concurrentievoordelen: het vergroten van de economische efficiëntie van de productie door verliezen te verminderen.

Vertaald uit het Engels "Lean" betekent "Lean, zonder vet, slank". "Lean productie" ("Lean Manufacturing") - Letterlijk "geen vetproductie", productie waar er geen excessen en verliezen zijn. In de Russische versie werd de term Lin overgedragen als "Lean Manufacturing", "Slanke productie" of gewoon "LIN".

De ideologie van Lin impliceert de organisatie van scheve productie, optimaliseert bedrijfsprocessen met maximale marktoriëntatie en boekhouding voor de motivatie van elke medewerker. Lean productie is de basis van de nieuwe filosofie en cultuur van het management. Dit is een breed leidinggevend concept gericht op het elimineren van verliezen en optimalisatie van bedrijfsprocessen: van de productontwikkelingsfase, productie en interactie met leveranciers en klanten. Criminal Production Management is maximaal gericht op het identificeren van de behoeften van de markt en het creëren van maximale waarde voor de klant met minimale hulpbronnenkosten: menselijke inspanningen, apparatuur, tijd, productiegebieden, enz.

De relevantie van het geselecteerde onderwerp wordt veroorzaakt door een eenvoudig principe, dat wordt geleid door bijna elke ondernemer - met minimaal gebruik van middelen om maximale resultaten te verkrijgen. En als we van mening zijn dat er irrelevante middelen zijn, is het noodzakelijk om alle nieuwe manieren te verzinnen om in productie te sparen. Het concept van lin of leunende productie wordt getoond door de continue verbetering van organisatorische processen om de hoogst mogelijke besparingen van alle bedrijfsmiddelen te bereiken.

Het object natuurlijk is CJSC "Wylen" het onderwerp is het systeem van lean-productie.

Het doel van het cursuswerk is om een \u200b\u200bsysteem van lean productie op de Enterprise CJSC Wylan te bouwen. Omdat de hoofdtaken zullen zijn:

· Bepaal de basisideeën- en projectieprincipes

· Verwijder de tools van scheve productie

· Bereken wijzigingen in de invoering van een leunend systeem aan de onderneming.

HOOFDSTUK 1. Theoritic Basics of Lin Concept

1.1 Basisidee en primaire productieprincipes

Het startpunt van de magere productie is waar voor de consument. Vanuit het oogpunt van de consument is het product (SERVICE) alleen geldig in een tijd waarin directe verwerking optreedt, productie. Daarom is het hart van de leunende productie het proces van het elimineren van het verlies, dat in het Japans is genoemd het woord "muda", wat betekent dat verliezen, afval, dat wil zeggen, elke activiteit die middelen verbruikt, maar geen waarden maakt.

In overeenstemming met het concept van scheve productie kunnen alle bedrijfsactiviteiten als volgt worden ingedeeld: operaties en processen die de waarde van producten en operaties en processen toevoegen die geen productwaarde toevoegen. Daarom wordt alles dat geen waarden voor de consument toevoegt, vanuit het oogpunt van scheve productie, als verliezen, en moet worden geëlimineerd. Voor visueel onderzoek, overweeg een voorbeeld van een handmatige samenstel van het vrachtwagenchassis op de assemblagelijn (zie fig. 1).

Accessoires worden aan de assemblagelijn gevoerd.
De operator passeert 7 meter om het artikel te nemen.
De operator opent de container en neemt de details uit.
De operator strekt zich uit met zijn hand.
De operator neemt gereedschap en details.
De operator pakt de bouten voor het gedeelte op.
De operator passeert 7 meter en keert terug naar het chassis.

De operator stelt het gedeelte op het chassis.
De operator gaat naar waar het gereedschap wordt opgeslagen.
De operator neemt het gereedschap.
De operator keert terug en brengt het gereedschap naar het chassis.
De operator is het gereedschap.
De operator wordt vastgesteld door een geschroefd deel.
De operator vertraagt \u200b\u200bde bouten met behulp van het gereedschap.
De operator passeert 7 meter om het volgende item te nemen.

Fig. een. Verliezen op de assemblagelijn van het chassis van vrachtwagens

De operator produceert veel acties, maar slechts een paar van hen voegen productwaarde toe, wat belangrijk is voor de consument. In dit geval worden slechts drie bewerkingen die waarde toevoegen, onthuld. Er is ook een aantal andere bewerkingen nodig, hoewel ze geen waarden creëren. De operator moet bijvoorbeeld de hand strekken om het gereedschap te nemen. De uitdaging is om waarde uit te voeren op operaties die niet zo weinig mogelijk waarde toevoegen. Hiervoor moeten de tools en items zo dicht mogelijk bij de assemblageplaats worden geleverd.

In het leunende systeem zijn zeven hoofdtypen van actieverliezen of -kosten die geen waarde toevoegen aan de implementatie van productie- en bedrijfsprocessen die hieronder worden vermeld, geïdentificeerd. Deze verliezen zijn niet alleen mogelijk bij de productielijn, maar ook bij het ontwikkelen van een product, acceptatie van bestellingen en op kantoor.

1) Overproduction: de productie van producten die besteld

het leidt tot een overmaat van reserves en genereert dergelijke verliezen zoals overschot de werknemers- en magazijnruimte, evenals transportkosten.

2) Wachten (tijdsverlies): werknemers die de werking van automatische apparatuur bekijken, zijn in afwachting van een andere werking, gereedschappen, details, enz. Of zit gewoon zonder werk vanwege het gebrek aan details, vertragingen bij de verwerking, uitvaltijd van apparatuur en gebrek aan capaciteit.

3) Overmatig transport of beweging: bewegen over lange afstanden die tijdens transport inefficiëntie genereren, evenals de beweging van materialen, onderdelen en afgewerkte producten naar het magazijn en vanuit het magazijn.

4) Overmatige verwerking: onnodige bewerkingen bij het verwerken van onderdelen. Inefficiënte verwerking vanwege de lage kwaliteit van het instrument of een slecht bedachte constructieve oplossing, die extra bewegingen inhoudt en leidt tot het uiterlijk van defecten. Verliezen veroorzaakt door overschatte kwaliteitseisen.

5) Overvraagstukken: Overmaat van grondstoffen, NWP of afgewerkte producten verhoogt de tijd van bestellen, veroorzaakt morele veroudering van producten, leidt tot schade aan afgewerkte producten, transportkosten en opslag, vertragingen en draden. Bovendien interfereren overtollige reserves met het identificeren van problemen zoals onevenwichtigheid van productie, leveringen, defecten, downtime-apparatuur en langdurige smelten.

6) Extra bewegingen: alle extra bewegingen die werknemers moeten doen in het werkproces: de zoektocht naar wat nodig is, is de noodzaak om te reiken naar instrumenten, details, enz. Of maak ze styling. Het omvat ook wandelen.

7) Defecten: productie van defecte onderdelen en correctie van defecten. Reparatie, wijziging, afval, vervanging van producten en zijn controle leiden tot verlies van tijd en krachten.

In FIG. 2. Deze verliezen worden gepresenteerd op de eenvoudige coördinaat van de tijd voor het proces van gieten, bewerkingen en assemblage van onderdelen.

Raw Time Ready Details

Tijd gedurende welke waarde wordt gemaakt

Tijd gedurende welke toegevoegde waarde niet wordt gemaakt

Fig. 2. Verliezen bij het maken van toegevoegde waarde

De figuur laat zien dat zeer eenvoudige processen voor het verwerken van het product tot een dergelijke omvang zijn uitgerekt dat de tijd waarvoor toegevoegde waarde is gemaakt slechts een klein deel van de samenvatting is. Ongetwijfeld leidt irrationeel gebruik van de tijd tot aanzienlijke financiële verliezen voor het hoofd en het bedrijf als geheel.
Maar voor de effectieve constructie van een leunend systeem is het niet genoeg om verliezen te identificeren en ze te elimineren, omdat het concept van LIN niet alleen is gericht op de liquidatie van MUDA, maar ook op de continue verbetering van organisatieprocessen. In dit opzicht werden 14 principes gelanceerd, die het "hart" vormen van alle scheve productie.

Principes zijn gegroepeerd in 4 categorieën:

Sectie I: perspectieffilosofie op lange termijn

Principe 1. Neem managementbeslissingen met de lange termijn

vooruitzichten, zelfs als het de financiële doelen op korte termijn beschadigt.

SECTIE II. Het juiste proces geeft de juiste resultaten.

Principe 2. Het proces in de vorm van een continue stroom helpt bij het identificeren van problemen.

Principe 3. Gebruik het uittrekselsysteem om overproductie te voorkomen.

Principe 4. Distribueer het volume van het werk uniform : Werk als een schildpad, en niet als een haas.

Principe 5. Maak een stop van de productie om problemen op te lossen

een deel van de productiecultuur, indien gewenste kwaliteit.

Principe 6. Standaardtaken - de basis van continue verbetering en delegatie van autoriteit aan werknemers "

Principe 7, gebruik visuele controle, zodat er geen probleem onopgemerkt blijft.

Principe 8. Gebruik alleen betrouwbare, geteste technologie.

SECTIE III. Voeg de waarde van de organisatie toe, het ontwikkelen van zijn werknemers

en partners

Principe 9. Stijg de leiders die hun werk grondig kennen, belijden de filosofie van het bedrijf en kunnen ze anderen leren.

Principe 10. Sta ongewone mensen op en vorm een \u200b\u200bteam dat de filosofie van het bedrijf bekent.

Principe 11. We respecteren uw partners en leveranciers, voor hen gezet

moeilijke taken en helpen ze verbeteren.

SECTIE IV. De constante oplossing van fundamentele problemen stimuleert

continu lerende

Principe 12. Om de situatie te achterhalen, moet u alles zien

Principe 13. Bepaal niet haast, op basis van consensus, het wekken van alle mogelijke opties; Introduceren, niet Medili.

Principe 14. Word een leerstructuur vanwege het onvermoeibare zelfgetuige van continue verbetering

1.2 Lederen productie-instrumenten

Na de Tweede Wereldoorlog gebruikte Toyota Henry Ford voorgesteld door Henry Ford het principe van "Flow Production" en aanvulde het met vele ideeën, gereedschappen en methoden van de kwaliteit, logistiek, productieplanning, motivatie en leiderschap. Dientengevolge kon Toyota ondanks het tekort aan arbeid en financiële middelen hogere kwaliteitsproducten aanbieden met een kleinere kosten dan zijn concurrenten.

De meest populaire hulpmiddelen en methoden van scheve productie zijn:

1. Een stroom van waardecreatie in kaart brengen (waardestreammapping)

2. Trek de stroomproductie

4. Kaizen - continue verbetering

5. Systeem 5C - Technologie voor het maken van een effectieve werkplek

6. SMED-systeem - Snelle referentie van apparatuur

7. TPM-systeem (totaal productief onderhoud) - Zorg voor universele apparatuur

8. JIT-systeem (Just-in-Time - Precies in de tijd)

9. Visualisatie

10. U-vormige cellen

Overweeg in meer detail elk van hen.

Value Stream Mapping Flow

Het in kaart brengen van de waarde van de waardecreatie is een vrij eenvoudig en visueel grafisch schema, het afschilderen van materiaal en informatiestromen die nodig zijn om een \u200b\u200bproduct of dienst te bieden aan de eindconsument. De waarde van de waarde van de waardecreatie maakt het mogelijk om de knelpunten van de stroom onmiddellijk te zien en op basis van zijn analyse om alle niet-productiekosten en -processen te identificeren, een verbeteringsplan te ontwikkelen.

Mapping van de waarde van de waardecreatie bevat de volgende stappen:

1. Documentatie van de huidige toestandskaart

2. Analyse van productiestroom

3. Een kaart van de toekomstige staat maken

4. Ontwikkeling van een verbeteringsplan

Streamingproductie

Uitrekkende productie (Engelse trekproductie) - een regeling van de organisatie van de productie, waarbij het volume van producten bij elke productiefase wordt bepaald door de vereisten van volgende stappen (uiteindelijk - de behoeften van de klant).

Een dergelijke manier om het werk te organiseren, is nauw verwant aan balanceerlijnen en streamsynchronisatie.

Het is afgeleid van twee hiërogliefen - "veranderingen" en "goed" - meestal vertaald als "veranderingen in de betere" of "continue verbetering".

In de toegepaste zin is Kaizen filosofie en managementmechanismen die werknemers bevorderen verbeteringen aanbieden en implementeren in de operationele modus.

Wijs vijf hoofdcomponenten van Kaizen toe:

1. Interactie

2. Persoonlijke discipline

3. Verbeterde morele toestand

4. Kwaliteitscirkels

5. Verbeteringen voor verbetering

Kanban is een Japans woord dat een "signaal" of "kaart" aanduidt. Dit is een methode die wordt gebruikt om producten en materialen uit te trekken in leunende productielijnen.

Er zijn verschillende opties voor Canban, afhankelijk van de toepassing: het startende vorige proces, twee-leer (enkele kaart), meerdere, de kanban van eenmalig gebruik, enz.

Kanban stelt u in staat om de productieplanningketen te optimaliseren, te beginnen met de voorspelling van de vraag, het plannen van productietaken en balanceren / distribueren van deze taken voor productiefaciliteiten met de optimalisatie van hun download. Onder optimalisatie wordt het begrepen "niet om iets overbodig te doen, niet van te doen van tijd, om de opkomende behoefte alleen te melden als het realistisch is." Het Canban-systeem is ontworpen en voor de eerste keer in de wereld geïmplementeerd door Toyota.

Systeem 5C - Technologie voor het maken van een effectieve werkplek

Onder deze benaming is een systeem voor de begeleiding van orde, zuiverheid en versterking van de discipline bekend. Systeem 5 C bevat vijf onderling verbonden principes van de organisatie van de werkplek. De Japanse naam van elk van deze principes begint met de letter "C". Vertaald in het Russisch - sorteren, rationele locatie, reiniging, standaardisatie, verbetering.

1. Sorteren: scheid de benodigde items - tools, details, materialen, documenten - van onnodig om de laatste te verwijderen.

2. Rationele locatie: rationeel positie wat overblijft, zet elk item in uw plaats.

3. Schoonmaken: Houd netheid en bestelling bij.

4. Standaardisatie: observeer de nauwkeurigheid vanwege de reguliere uitvoering van de eerste drie S.

5. Verbetering: transformatie in de gewoonte van gevestigde procedures en hun verbetering.

Snelle prestaties (SMED - Eén minuut Wissel van DIEN)

SMED wordt letterlijk vertaald als "Stempelverandering gedurende 1 minuut." Het concept is ontwikkeld door de Japanse auteur van Siegeo Singo en produceerde een revolutie in benaderingen met referentie en heruitrusting. Als gevolg van de implementatie van het SMED-systeem kan de wijziging van een gereedschap en de beller in slechts enkele minuten of zelfs seconden worden geproduceerd, "One Touch" (het "Oted" -concept is "One Touch Exchange of Dies") .

Als gevolg van talrijke statistische studies werd gevonden dat het tijdstip voor de uitvoering van verschillende bewerkingen tijdens het referentieproces als volgt wordt gedistribueerd:

· Bereiding van materialen, stempels, apparaten, enz. - 30%

· Bevestiging en verwijdering van postzegels en gereedschappen - 5%

· Centreer en plaatsing van het instrument - 15%

· Trial and Passingment - 50%

Dientengevolge zijn de volgende principes geformuleerd, waardoor het tijdstip van de referentie naar tientallen en zelfs honderden keren kan worden verkleind:

· Scheiding van interne en externe inbedrijfstellingsoperaties,

· Transformatie van interne acties in externe,

· Toepassing van functionele klemmen of volledige eliminatie van bevestigingsmiddelen,

· Gebruik extra apparaten.

TPM-systeem (totale productief onderhoud) - Universele zorgverzorging

TPM - "Universal Equipment Care", voornamelijk dient als een verbetering van de kwaliteit van apparatuur, is gericht op het meest efficiënte gebruik vanwege het algemene systeem van profylactisch onderhoud. De focus op dit systeem wordt gedaan op de waarschuwing en vroege detectie van apparatuurdefecten die kunnen leiden tot meer ernstige problemen.

Operators en reparatieslieden zijn betrokken bij de TR, die samen zorgen voor verbetering van de betrouwbaarheid van apparatuur. De basis van de TRM is de compilatie van de grafiek van preventief onderhoud, smering, reiniging en algemene verificatie. Dit zorgt voor een toename in een dergelijke indicator als de volledige efficiëntie van de apparatuur (van de Engelse "--effectiviteit van de Engelse apparatuur" - OEE).

JIT-systeem (Just-in-time - precies in de tijd)

JIT (Just-in-time) / precies op tijd - het managementsysteem van materialen in productie, waarin componenten uit de vorige bediening (of van de externe leverancier) worden afgeleverd op het moment dat ze nodig zijn, maar niet eerder. Dit systeem leidt tot een sterke vermindering van het volume van onvolledige productie, materialen en afgewerkte producten in magazijnen.

Visualisatie

Visualisatie is elke middelen die informeren over hoe werk moet worden uitgevoerd. Het is een dergelijke plaatsing van gereedschappen, onderdelen, containers en andere productiestatusindicatoren waarin elk op het eerste gezicht de toestand van het systeem kan begrijpen - de norm of afwijking.

De meest gebruikte visualisatiemethoden zijn:

1. Een keer

2. Kleurmarkering

3. Verkeerstekenmethode

4. Markering van verf

5. "Het was" - "werd"

6. Grafische werkinstructies

1. De constructie is een goede manier om te laten zien waar gereedschappen en assemblagelapparaten moeten worden opgeslagen. Contact - het betekent om montage-assemblages en hulpmiddelen te circuleren waar ze constant moeten worden opgeslagen. Wanneer u het gereedschap naar de plaats wilt retourneren, geeft de omtrek de locatie van deze tool op.

2. Kleurmarkering geeft aan waarom bepaalde delen, gereedschappen, armaturen en mallen worden gebruikt. Als sommige details bijvoorbeeld nodig zijn bij de productie van een bepaald product, kunnen ze in dezelfde kleur worden geschilderd en in de opslagruimte in dezelfde kleur zijn.

3. Werkwijze voor verkeersborden - gebruikt het beginsel van instructies op de items die voor u staan \u200b\u200b(die, waar en in welke hoeveelheid). Er zijn drie hoofdtypen van dergelijke tekens:

· Pointers op proefpersonen die aangeven waar onderwerpen zouden moeten zijn

· Pointers op plaatsen die precies melden welke items hier moeten zijn

· Aanwijzingen van het aantal rapporteren hoeveel items op deze plaats moeten zijn

4. Markering van verf is een methode die wordt gebruikt om de locatie van alles op de vloer of in de gangpaden te markeren.

De etikettering van de verf wordt gebruikt om scheidingsregels aan te wijzen tussen de werkgebieden of transporttravnotes.

5. "Het was" - "werd"

Het beeld van de werkplek / plot / winkel "naar" en "na" veranderingen toont duidelijk de wijzigingen die zijn opgetreden, verhoogt de motivatie van werknemers en ondersteunt een nieuwe standaard.

6. Grafische werkinstructies Zo eenvoudig mogelijk en visuele vorm beschrijven bedrijfsactiviteiten en kwaliteitseisen op elke werkplek. Grafische werkinstructies bevinden zich rechtstreeks op de werkplek en standaardiseren de optimale methode voor het uitvoeren van werk, waardoor de werknemers en de naleving van de normen voldoen.

U-vormige cellen

De locatie van de apparatuur in de vorm van de Latijnse letter "u". In de U-vormige cel wordt de machine zeep-achtig geplaatst, volgens de reeks bewerkingen. Met deze locatie van de apparatuur ligt de laatste fase van de verwerking in de nabijheid van de eerste fase, zodat de operator niet ver hoeft te gaan om de volgende productiecyclus te laten uitvoeren. In FIG. 3 toont een voorbeeld op het gebruik van een U-vormige cel

Fig. 3. U-vormig diagram over het voorbeeld van verwerkingsdelen.

HOOFDSTUK 2. Een leunend systeem bouwen

Over het voorbeeld van de organisatie CJSC "Wylen"

2.1 Kenmerken van de organisatie

Wellen LLC is een gespecialiseerde onderneming, die sinds 1989 versleten automotive-banden en verspilling van rubberproducten verzamelt en verwerkt. De onderneming heeft een licentie van de federale dienst voor milieu, technologisch en nucleair toezicht op de Russische Federatie.

Het bedrijf heeft prestaties met een maandelijkse afgifte van kruimels van meer dan 500 ton. De organisatie van de productie was gebaseerd op het idee om de milieusituatie in de regio te verbeteren, en daardoor een waardevolle polymeergrondstof - een rubberen kruimel van verschillende fracties van 0,63 mm tot 5 mm.

Het hebben van de bestaande productie, LLC WYLEN is bezig geweest met de continue modernisering van apparatuur en het verbeteren van de productietechnologie, het uitvoeren van onderzoek op het gebied van verwerkingsmodi en aanverwante apparatuur. In het technologische proces werden verschillende installaties van binnenlandse en geïmporteerde productie gebruikt. Tijdens het werk werd een rijke ervaring opgedaan in het ontwerpen, installeren en inbedrijfstelling van apparatuur, een team van hooggekwalificeerde specialisten. Dit alles maakte het mogelijk om productie te verkrijgen die voldoet aan de moderne vereisten.

In 2007 heeft het bedrijf Wylen LLC een fabriek opgedaan voor de vervaardiging van auto-banden, en is door het uitgeven van bestanden een gesloten gezamenlijke aandelenbedrijf. De huidige naam van de Enterprise CJSC "Wylen"

Wylen CJSC is een multidisciplinaire onderneming die gespecialiseerd is in de verzameling, verwerking van rubberproducten en de productie van rubberen kruimel, en produceert ook automobielbanden, implementeert dit product op de binnenlandse markt.

Het productiecomplex van de workshop is een nationale installatie van een totale oppervlakte van 70 vierkante meter. M en een hoogte van 10 meter, die tot 22,5 ton grondstoffen per dag kunnen verwerken. Bovendien omvat de productielocatie het magazijn van grondstoffen (versleten autostreken en kunststoffen), een segment van de voorbereiding van grondstoffen (snijden van banden in stukken), magazijnen van afgewerkte producten: een magazijn van vloeibare brandstof, een magazijn van Carbon Black, een opslagruimte van schroot (metal-chop).

Het grondstof in de reactor wordt blootgesteld aan een temperatuur van ongeveer 450 ° C, gedurende welke tussenproducten worden verkregen: gas, vloeibare fractie, koolstofhoudende residu en metalocord. Gas wordt gedeeltelijk teruggestuurd naar de Reactor FireBox om het proces te behouden. Het resterende deel van het gas wordt door de pijp gegooid (in uiterlijk en de hoeveelheid gas aan de uitgang is vergelijkbaar met de uitlaten van de truck). Een koolstofhoudende residu na het afschrikken en koelen is onderhevig aan magnetische scheiding (of gezeefd door een zeef) om het draad metalen snoer te scheiden. Vloeibare brandstof, metalocord en koolstofbevattende residu worden naar het magazijn gestuurd voor verdere verwerking.

De resulterende kruimel in de grootte van fracties van 0,63 mm tot 5 mm. Het wordt naar de plant getransporteerd voor zijn verdere verwerking in afgewerkte rubberproducten door een vrachtwagen met een totale capaciteit van maximaal 12 ton, die 2 keer per dag vertrek maakt.

2.2 Implementatie van een Lean Manufacturing System bij Wylen CJSC

en evaluatie van gemaakte wijzigingen

Het eigendom van CJSC Wylen heeft een workshop voor de vervaardiging van polymeergrondstoffen of rubberen kruimels, gelegen in de stad, evenals een productie in rubberen band, gelegen op een afstand van 90 km van de workshop. Een dagelijkse vrachtwagen maakt 2 vertrek, waardoor een kruimel aan een totale gewicht van maximaal 50 ton van de plaats van zijn verwerking wordt bezorgd. Met dergelijke volumes van de productie kunnen de transportkosten niet alleen worden verkregen, maar ook tijdelijk, met uitzondering van dat, het is mogelijk om het inkomen van de onderneming te verhogen, en daardoor de nettowinst te verhogen en het in een verder te brengen productieomzet of opdracht naar goeddunken van de onderneming.

Variabelen omvatten kosten voor:

Brandstof, smeermiddelen, elektriciteit, motorbewerkingen;

Onderhoud en onderhoud van rollend materieel (inclusief reserveonderdelen en materialen);

Salarisaandrijvers (personeel direct vervoer);

Aan constante kosten worden meestal toegeschreven:

De kosten van het handhaven van de productie en technische basis en infrastructuur van verschillende soorten transport (huur);

Uitgaven voor de arbeid van administratief en beheerspersoneel;

Overhead en andere uitgaven.

Net als elk type kosten, kunnen de transportkosten worden geminimaliseerd, maar ik zie een oplossing in het volgende - om ze volledig te verwijderen door de workshop over te dragen voor de productie van rubberen kruimel naar de fabriek voor de vervaardiging van banden, namelijk om de workshop te verkopen en Begin met het bouwen van een nieuw nabij de locatie van de fabriek. Zodat dit idee niet onvoldaan lijkt, zullen we een aantal wiskundige berekeningen produceren.

2) De dieselmotor wordt gebruikt als brandstof, waarvan de consumptie 32 liter per 100 km is:

360 * 0,32 = 115,2

3) De gemiddelde marktprijs voor dieselbrandstof is 23 roebel / l:

115,2 * 23 = 2649,6

4) In 22 werkdagen krijgen we:

2649,6 * 22 = 58291,2

Dus, in totaal slechts 58291.2 roebel gaat maandelijks op een vrachtwagenbrandstof. Per jaar bedrag is 699494, 4 roebel.
5) Overweeg de kosten van salaris aan de bestuurder voor het jaar:
20.000 * 12 \u003d 400000 roebel.

6) Technische inspectie van vrachtwagens kost 3.600 roebel zonder verbruiksartikelen en reserveonderdelen.

7) Onvoorziene uitsplitsing kan betrekking hebben op reparaties tot 75% van de kosten van een vrachtwagen of ongeveer 30.000 roebel.

8) Bandenslijtage treedt op na een run in 50000km, daarom

360 * 22 * \u200b\u200b12: 50000 \u003d 1.9 (wat betekent de noodzaak om 2 keer per jaar banden te vervangen. Kosten 1 band 5000 roebels: 5000 * 4 * 2 \u003d 40000 roebel.
Voor meer duidelijkheid brengen we alle gegevens op de tafel.
Tabel 1. Transportkosten bij de Enterprise voor het jaar.

1) Trucksnelheid in de stad is 30 km / u
90: 30 \u003d 3 uur

2) Vermenigvuldig op 2 Check-out terug terug
3 * 4 \u003d 12 uur

3) voor 22 werkdagen
12 * 22 \u003d 264 uur

4) per jaar
264 * 12 \u003d 3168 uur.

Dus, voor het jaar, zijn irrationele tijdsbronnen die worden gebruikt 3168 uur of 132 dagen. Als we er rekening mee houden dat het inkomen van de Enterprise voor 2009 $ 187.500.000 bedroeg, dan ontvingen we bij het berekenen van 1 dag $ 514.000. Vermenigvuldigen op het moment dat het bedrijf uitgeeft aan het transport van materialen voor het jaar, namelijk 132 dagen krijgen we $ 67848000 of 2171136000 roebel. Het is zoveel ondernemingen verliest jaarlijks, irrationeel met behulp van tijdelijke bronnen.

Voordat u oordeelt hoe winstgevend de uitvoering van dit project, is het noodzakelijk om een \u200b\u200bberekening te maken over de kosten die het zal lijden als gevolg van de constructie van een nieuwe fabriek. Hieronder staat een tabel met gegevens. (Tafel 2)

TAB 2. De kosten van het bouwen van een nieuwe winkel.

De totale kosten van het bouwen van de workshop vormen gemiddeld ongeveer

de kosten van het bouwen van de workshop zijn gemiddeld ongeveer 5 MNL 100 duizend spectrums van de nieuwe fabriek. We verkrijgen 67848000. 5 MNL 100 duizend roebel, die 5 keer hoger is dan de transportkosten van de onderneming per jaar. In de volgende standaard duurt de organisatie bijna 5 jaar om te compenseren voor schade die is gemaakt door de constructie van een nieuwe workshop. Maar het is noodzakelijk om rekening te houden met het feit dat de onderneming al 2 workshops heeft, waarvan één, namelijk de oude workshop, gemiddeld kan worden verkocht voor 2 miljoen roebel, zonder rekening te houden met de waarde van de aarde, wat zal Verminder de tijd om de schade op 2 jaar te herstellen.

Een van de belangrijkste voordelen van de implementatie van dit project, naast de vermindering van de materiaal- en tijdkosten, is een toename van het klantenbestand. Samenwerking CJSC "Wylen" met andere ondernemingen zal veel winstgevender zijn, aangezien ondernemingen - klanten niet alleen de versleten banden kunnen overhandigen, maar ook om nieuwe op één plaats nieuwe te krijgen, waardoor ze ze ook kunnen besparen Transportkosten en tijdkosten.

Conclusie

Lean productie is een techniek gericht op systematische kostenreductie. De taak is om een \u200b\u200bproductielijn te ontwerpen en te implementeren die in staat is om verschillende soorten producten precies te maken gedurende de tijd die hiervoor geldig is.

Met lederen productie kan het bedrijf: de productie-efficiëntie verhogen, kosten verlagen, de winstgevendheid verhogen, flexibele productie op te bouwen, snel en zonder verlies te reageren op de vraag en de situatie in de markt, de kwaliteit van producten / diensten in alle stadia van hun productie / diensten verbeteren Creatie, versnellen het proces van modernisering, het creëren van nieuwe producten / diensten, verhoog de coördinatie van acties tussen divisies, werknemers om de klanttevredenheid en anderen te verhogen.

Maar ondanks de aanzienlijke positieve partijen zijn er bepaalde moeilijkheden en beperkingen die moeten worden overwonnen om een \u200b\u200bsysteem van scheve productie in een onderneming te creëren, zoals:

De behoefte aan aanzienlijke organisatorische veranderingen en bereidheid van personeel aan deze veranderingen;

Aanzienlijke materiaalkosten zijn mogelijk;

Herscholing van personeel;

De behoefte aan nauwe interactie met leveranciers, klanten en het vermogen van benodigdheden om producten van de juiste kwaliteit in een strikt ingestelde tijd te leveren;

Langdurige implementatie;

Gebrek aan voldoende staatssteun.

In het tweede hoofdstuk was het met behulp van eenvoudige wiskundige berekeningen mogelijk om de effectiviteit van de invoering van het LIIN-productiesysteem aan de Enterprise CJSC WELLEN te bewijzen met behulp van het KANBAN-principe, dat de optimalisatie van de planning van de productieactiviteit impliceert ketting, variërend van de prognose van de vraag, productietaken en balancering / distributie van deze taken voor industriële operaties met optimalisatie van hun download.

Als een voorbeeld van deze onderneming kunnen de ideeën en methoden van scheve productie een beslissende rol spelen bij de transformatie van individuele sectoren van de Russische industrie en het naderen tot het niveau van moderne ontwikkelde landen, laten toestaan \u200b\u200bdat ze de versterking van de wereldwijde concurrentie weerstaan voor de consument en zorg ervoor dat de succesvolle ontwikkeling van ondernemingen bij harde omstandigheden van de moderne wereldeconomie.

Lijst van gebruikte literatuur

1) Numek James P., Jones Daniel T. Vrijetijdsproductie. Hoe ontdoen van verliezen en de welvaart van uw bedrijf te bereiken. -M.,: Alpina Business Buks, 2008.

2) Wumk James P., Jones Daniel T. machine, die de wereld veranderde. - M.: Potto, 2007.

3) Taititi het. TOYOTA-productiesysteem: massaproductie achterlaten. - M: Ickey Publishing House.

4) Pascal Dennis. Japanse Sartacks: over het productiesysteem van Toyota en niet alleen. - M. IXI Publishing House, 2007.

5) Yasukhiro Moonen. TOYOTA-beheersysteem. - M. IXI Publishing House, 2007.

6) Liker Jeffrey. TOYOTA TOYOTA: 14 managementprincipes van het toonaangevende bedrijf in de Wereld ,: Alpina Business Buks, 2008.

7) Hobbs D.P. Implementatie van Lean Manufacturing: Praktische begeleiding voor bedrijfsoptimalisatie. - MINSK: GRETTSOV-uitgever, 2007.

Verschillende standpunten ten opzichte van de inhoud en rol van het concept van leunende productie. Eerst wenden we ons tot de geschiedenis van de opkomst van de term "Lean Manufacturing". In de vroege jaren 80 van de vorige eeuw werden Japanse auto's snel binnengevallen naar de interne markt van de Verenigde Staten (meestal Toyota) en al enkele jaren duren ze tot 30% van de binnenlandse automobielmarkt. American Automakers begon de oorzaken van dergelijke ontwikkelingen te verkennen om een \u200b\u200buitweg te vinden uit de huidige situatie. Hiervoor is de Stichting gecreëerd en werd een onderzoeksproject georganiseerd in het kader van het internationale programma "Cars" van het Massachusetts Institute of Technology, aan het hoofd waarvan James Vumek, DT Jones en D. RUS. DS het begin van 1985 Begon zich snel te ontvouwen en voor vijf jaar lang, bijna de hele wereldwijde marktmarkt zorgvuldig onderzocht. In de loop van het onderzoek verscheen de term lean-productie, waarvan de auteur John Crafter was, een van de deelnemers aan het projectteam, die deze term eerst in het tussentijdse verslag van het project voorstelde, en vervolgens in open afdrukken. De resultaten van het project, dat vijf miljoen dollar werd besteed, werden in het boek Numek, Jones en Russ in 1990 gepubliceerd. De auteurs van het boek begrepen natuurlijk dat het nieuwe systeem is gebaseerd op, allereerst, op het productiesysteem van productiesysteem, ontwikkeld door Toyota. De nieuwe term zal vrij waarschijnlijk worden bespot om het feit te weerspiegelen dat we over iets meer hebben dan een specifiek productiesysteem en het beheer van een bekende en grote onderneming.

Hoogstwaarschijnlijk, het aanbieden van de term lean productie, betekende John Crafter het feit dat er in dit nieuwe type productie er niets overbodig is, vooral omdat idie met betrekking tot het woord lean, in het bijzonder, en dat is: in staat om moeilijk en effectief werk te doen en gemiddeld). Maar de bovengenoemde bijvoeglijke naamwoorden zijn slecht gecombineerd, daarom ontstonden moeilijkheden met de adequate vertaling van deze term. In binnenlandse publicaties en vertalingen, "zachte procedures", "dochterproductie", "slanke productie", "synchrone productie", "flexibele productie", "subtiele productie", "Malozat-rattop productie". Maar de grootste overgang in de afgelopen jaren heeft een dergelijke optie ontvangen als "Lean Manufacturing". Volgende presenteert moderne benaderingen van specialisten aan de essentie en inhoud van het concept van scheve productie.

O. G. Turlovets gelooft dat Lean Manufacturing een modern concept is van de organisatie van productie, georiënteerd om verliezen te verminderen, de productieprocedures te vereenvoudigen en producten te versnellen. Vooral benadrukte richting voor continue verbetering van processen en een continue toename van het aantal concurrentievoordelen; Verbetering van de economische efficiëntie van de productie door verliezen te verminderen.

E. Bashkardin, een toonaangevend specialist LLC "Center Orgprom", is van mening dat het beter is om de term "productiesysteem Lin" te gebruiken dan "Lean productie" omdat het veel breder is. Naar zijn mening is het LIN-productiesysteem een \u200b\u200bextractiesysteem van de productie gericht op het verminderen van verschillende soorten verliezen, inclusief componenten zoals: het toewijzen van de stroom van de consumentenwaarde, het systeem van rationele organisatie van de werkplek; visuele controle; TPM, Kanban, snelle referentiemiddelen.

De specialisten van Kioda zijn van mening dat de perfecte productie gebaseerd is op het idee in overeenstemming met welke acties bij de onderneming moeten worden overwogen in het oogpunt van de klant: creëert deze effectwaarde voor de klant of niet. Lederen productie, naar hun mening, is een combinatie van filosofie, management- en productie-technologieën, waaronder: het bouwen van een value-kaart van waardecreatie (VSM), Canban Production Management System, 5S Workplace, organisatie van de productie op het principe "precies in -Tijd "(JIT-systeem), Universal Equipment Care System (TPM), snelle referentie van de apparatuur; Systeem van permanente verbeteringen "Kaizen", een systeem van visuele, audiobesturing en foutpreventie.

Opgemerkt moet worden dat u bij gebruik van de principes en methoden van het concept van scheve productie, de volgende verbeteringen kunt bereiken:

vermindering van de uitvoeringstijd van de bestelling met 90% (cyclustijd);

verbetering van de arbeidsproductiviteit met 30 - 50%;

reductie van NZP-reserves met 80%;

verbetering van de kwaliteit met 50 - 80%;

het verkleinen van het gebied dat wordt bezet met 30-75%;

het aantal fouten in volgorde verwerken verminderen;

optimalisatie van klantenservice;

vermindering van referentietijd 2-4 keer;

vermindering van de werkkapitaalomzet met 70-80%;

het verminderen van de behoefte aan frames;

het loonniveau verhogen;

vermindering van apparatuurkleding en herstelkosten;

het aantal afval met 2-3 keer verminderen.

de behoefte aan aanzienlijke organisatorische veranderingen en bereidheid van personeel aan deze veranderingen;

aanzienlijke materiaalkosten zijn mogelijk;

herscholing van personeel;

de behoefte aan nauwe interactie met leveranciers, klanten en het vermogen van benodigdheden om producten van de juiste kwaliteit in een strikt ingestelde tijd te leveren;

langdurige implementatie;

gebrek aan voldoende staatssteun.

Dus, het gebruik van de principes en hulpmiddelen van scheve productie, is het mogelijk om de efficiëntie van de productie, de productkwaliteit, de productiviteit, de materiaal- en tijdkosten aanzienlijk te vergroten, de uitvoeringstijd van bestellingen te verminderen, de periode van het beheersen van nieuwe producten te verminderen, de concurrentievermogen van de onderneming. Ideeën en methoden voor afbrokkelende productie kunnen een beslissende rol spelen bij de transformatie van individuele sectoren van de Russische industrie en het naderen tot het niveau van moderne ontwikkelde landen, hen toestaan \u200b\u200bom de versterking van de wereldwedstrijd voor de consument te weerstaan \u200b\u200ben de succesvolle ontwikkeling te waarborgen van ondernemingen in de harde omstandigheden van de moderne wereldeconomie.

Algoritme voor de introductie van Lean Manufacturing op James Vumek

1. Vind dirigentwijzigingen (u hebt een leider nodig die in staat is om verantwoordelijkheid te nemen)

2. Krijg de nodige kennis van het verlaten systeem (kennis moet worden verkregen bij een betrouwbare bron)

3. Zoek of creëer een crisis (een goed motief voor de introductie van Lean Production is de crisis in de organisatie)

4. Raak niet betrokken bij strategische problemen (u kunt waar mogelijk met de eliminatie van verliezen beginnen)

5. Bouw waarden voor het creëren van waarden (eerst de huidige toestand, en dan de toekomst, na de introductie van Lean Manufacturing)

6. Hoe snel aan het werk in de hoofdrichtingen te gaan (informatie over de resultaten moet beschikbaar zijn voor het personeel van de organisatie)

7. Om te streven om onmiddellijk het resultaat te krijgen

8. Implementeer continue verbeteringen via het Kaizen-systeem (ga verder met de processen van het creëren van waarden in de workshops naar administratieve processen)

Wumek J., Jones D. Lean Production: Hoe ontdoen van verliezen en de welvaart van uw bedrijf te bereiken. - M.: Alpina Business Buks, 2007. - (Serie "Modellen van het beheer van toonaangevende bedrijven")

Om de principes van "Lean Manufacturing" te implementeren, is het echter niet genoeg om de waarde van het product te bepalen. Het is noodzakelijk om de stroom van het creëren van deze waarde te overwegen. De waarde van de waardecreatie is een reeks van alle acties die een bepaald product nodig hebben om drie belangrijke productiesters te hebben gepasseerd:

Problemen oplossen (van de ontwikkeling van het concept en het werkontwerp tot het probleem en het testen van de eerste producten);

Beheer van informatiestromen (van het ontvangen van een bestelling van de consument alvorens grafieken op te stellen om financiële en materiële middelen te verstrekken, een gedetailleerd schema voor productie en levering van goederen);

Fysieke transformatie (van materialen voordat de consument een afgewerkt product is).

Dit probleem voor het bedrijf is strategisch, zoals in de moderne omstandigheden zijn er niet zoveel individuele bedrijven als de keten van het creëren van waarden die concurreren. Daarom onderscheidt zich in het kader van "Lean Manufacturing", verschilt verschillende niveaus van het maken van waardecreatie: op het niveau van individuele processen, een afzonderlijk bedrijf, verschillende bedrijven, op het niveau van de totale waardeketen. Om uiteindelijk het gewenste resultaat te krijgen, moet elk stroomlid op elk niveau een gemeenschappelijk spel spelen. Dit is nodig om de stroom als geheel te optimaliseren, en niet in sommige secties.

Gebruik in de productie van goederen twee soorten threads:

1. De informatiestroom informeert elk proces om te produceren, hoeveel, in welk time frame of wat u vervolgens kunt doen. Van de consument tot verschillende delen van het productieproces, moet de informatiestroom zonder vertragingen bewegen;

2. De productiestroom is geassocieerd met het verkeer van materialen binnen de onderneming. De bewegingsrichting van deze stroom komt van materialen tot afgewerkte producten. Het bronpunt is echter consumentenverzoeken.

Om de efficiëntie van het creëren van producten van de consument op de leverancier te analyseren, is het noodzakelijk om een \u200b\u200bwaarde van de waarde van de creatie van waarde te bouwen, die een beschrijving van de positie van zaken in de productie van het product is en een tekening van "Lean productie". Kaartconstructie is gebaseerd op het verzamelen van informatie in de workshops. In eerste instantie is een kaart van de huidige stroom gebouwd en vervolgens na analyse, de kaart van de toekomstige stroom.

Als het uitgangspunt van "afbrokkelende productie" consumentenwaarde is, is dan in het proces van het maken van goederen het nodig is om onproductieve acties en operaties te elimineren. Elke actie, toestand van materialen, processen, functies wordt geschat op basis van de positie: is het noodzakelijk voor de klant?

Om de effectiviteit van activiteiten te beoordelen die zijn ontworpen om verliezen in het productproductieproces te elimineren, kunt u de efficiëntie van het bedrijf invoeren. Als een dergelijke indicator, de effectiviteit van de cyclus van het proces, die wordt bepaald door de formule:

Productiecyclus Efficiëntie \u003d Waarde Creation Time / Total Time Executie * 100%

Na het construeren van een huidige statuskaart, was de totale uitvoering van de uitvoering van de bestelling 576 uur, en slechts 2,42 uur besteed aan het creëren van waarde. Daarom was de cyclusefficiëntie 0,42%, en voor elk waardevol uur was het goed voor 238 uur verliezen. Na rekening te houden met alle negatieve factoren, werd een kaart van de toekomstige stroomstaat gebouwd. Als gevolg hiervan werd de tijd om een \u200b\u200bwaarde te creëren tot 0,32 uur, en is de totale uitvoeringstijd van de totale order tot 72 uur. Dit maakte het mogelijk om de cyclusefficiëntie tot 0,44% te verhogen.

De kaart helpt dus om de bestaande reserves tussen de fasen visueel te tonen, gedurende welke waarde wordt gecreëerd met alle time uitvoeringstijd. Met behulp van deze tekeningen kunt u maatregelen ontwikkelen om verliezen te elimineren en de waarde van de waarde te verminderen. En de kaart van de toekomstige stroom moet voldoen aan het concept van "Lean Production".

Bijgevolg, om de effectiviteit van de activiteiten van de organisatie te verbeteren, is het noodzakelijk om de ideeën en methoden van "leunende productie" te gebruiken. Om de eindresultaten van de activiteit te verbeteren, is het soms niet nodig om dure apparatuur, nieuwe materialen en technologieën te kopen, de productie van de computer te automatiseren, dure informatiesystemen in te voeren. Dergelijke resultaten kunnen worden bereikt door het beheer van de onderneming, de relatieregelingen tussen eenheden en niveaus, het systeem van waardevolle spullen van werknemersoriëntatie te wijzigen. Met behulp van de principes van "Lean Manufacturing" is het mogelijk om de arbeidsproductiviteit te verhogen, verliezen te verminderen en de kosten van producten te verminderen. Dit zal het concurrentievermogen van de onderneming in de consumentenmarkt vergroten.

Hobbs D.P. Implementatie van Lean Manufacturing: praktische handleiding voor bedrijfsoptimalisatie. - MINSK: GRETTSOV-uitgever, 2007.

Band Recycling Business loont 6 maanden

De mensheid heeft er al lang over nagedacht over het recyclen van versleten auto-banden, die elk jaar steeds meer worden. Maar vandaag, van het totale aantal van alle banden in de wereld, wordt slechts ongeveer 20% verwerkt in de wereld, hoewel de methoden voor het verwijderen van banden vandaag bestaan. En op sommige van hen kunt u zelfs verdienen, eenvoudigweg de ecologische situatie verbeteren.

Het feit is dat versleten banden nogal waardevolle polymere grondstoffen zijn: 1 ton banden bevatten ongeveer 700 kilogram rubberen, dat kan worden hergebruikt voor de productie van brandstof, rubberproducten en bouwmaterialen. Tegelijkertijd, als je 1 ton versleten banden verbrandt, dan wordt 270 kg roet en 450 kg giftige gassen vrijgelaten in de atmosfeer.

Maak de verwerking van banden die kosteneffectief zijn op industriële schaal is behoorlijk moeilijk. Volgens de fabrikanten van afvalverwijderingsapparatuur is echter zijn eigen mini-installatie voor het verwerken van banden vrij winstgevend.

Het productieplein is een geprefabriceerde installatie van een totale oppervlakte van 17,5 vierkante meter. M en een hoogte van 10 meter, die tot 5 ton grondstoffen per dag kunnen verwerken. Bovendien omvat de productielocatie het magazijn van grondstoffen (versleten autostreken en kunststoffen), een segment van de voorbereiding van grondstoffen (snijden van banden in stukken), magazijnen van afgewerkte producten: een magazijn van vloeibare brandstof, een magazijn van Carbon Black, een opslagruimte van schroot (metal-chop).

Bandverwijderingsbedrijf: verwerkingsproces

Toegestaan \u200b\u200bdat hun banden worden geassembleerd en voert voertuigen uit naar het magazijn van grondstoffen. Vervolgens wordt de AutoResina geïnspecteerd op de aanwezigheid van metalen schijven erin, ringen en hoofden op het snijden. Na de snede wordt de verpletterde grondstof geleverd aan de ontvangende reactorbunker.

Het grondstof in de reactor wordt blootgesteld aan een temperatuur van ongeveer 450 ° C, gedurende welke tussenproducten worden verkregen: gas, vloeibare fractie, koolstofhoudende residu en metalocord. Gas wordt gedeeltelijk teruggestuurd naar de Reactor FireBox om het proces te behouden. Het resterende deel van het gas wordt door de pijp gegooid (in uiterlijk en de hoeveelheid gas aan de uitgang is vergelijkbaar met de uitlaten van de truck). Een koolstofhoudende residu na het afschrikken en koelen is onderhevig aan magnetische scheiding (of gezeefd door een zeef) om het draad metalen snoer te scheiden. Vloeibare brandstof, metalen koord en koolstofbevattende residu worden naar het magazijn gestuurd voor verdere verzending naar de consument.

Bus Recycling: Apparatuur Beschrijving

Installatieprestaties (per dag) is: op vloeibare brandstof - 2 ton / dag; op een koolstofhoudende vaste residu - 1,5 ton / dag; voor metalen koord - 0,5 ton / dag; Gas - 1 ton / dag.

Consumptie van grondstoffen - 5 ton / dag. Dit betekent dat de opbrengst aan vloeibare brandstof 40% van de massa geladen rubber is.

De installatie werkt continu gebruik van het gas dat wordt geproduceerd tijdens de verwerking van automatische slagen. Geïnstalleerd op een open site.

Algemene afmetingen: hoogte - 10 m; Breedte - 3,5 m; Lengte - 5 m.

Elektriciteitsverbruik - 14,5 kW / H (installatie - 7 kW / H en schaar - 7,5 kW / H).

2 personen bedienen.

Bandverwijderingsbedrijf: startkapitaal

De kosten van de installatie zijn ongeveer 1.100.000 roebel. (zonder levering). Bovendien zijn de tanks voor het opslaan van brandstofolie die tijdens het verwerkingsproces zijn verkregen. Voor meer winsten tijdens de daling van de prijzen, wordt aanbevolen om brandstof in tanks te verzamelen en de geaccumuleerde producten in de periode van verhoogde prijzen te implementeren. De 60-ton gebruikte tanks kunnen worden gekocht tegen een prijs van 20 - 25 duizend roebel per 1 pc. Zes tanks zijn genoeg.

Plus opslagapparatuur, gereedschap, overall - ten minste 100 duizend roebel. Aldus zullen de kosten van apparatuur, rekening houdend met de huur van het grondgebied en de gebouwen, levering, installatie en verschillende coördinatie, ten minste 1,5 miljoen roebel.

Huidige uitgaven

Voor werk in twee verschuivingen zijn vier werknemers vereist. Elk salaris -

ongeveer 10 duizend roebel per maand. Een kantoor voor de boekhouding en ten minste twee meer werknemers zal ook nodig hebben, waarvan er één de levering van grondstoffen zal organiseren en de tweede is de verkoop van afgewerkte producten. In totaal - ten minste 70.000 roebel per maand voor loon aan werknemers, plus belastingen en verhuurkantoorruimte.

Elektriciteitsverbruik is 14,5 kW / H, dat wil zeggen, 10440 kW / maand.

Maandelijkse uitgaven voor de implementatie van de huidige activiteiten van de onderneming zijn ongeveer 100 duizend roebel.

Bandverwijderingsbedrijf: inkomsten

Het voordeel van het project is dat de grondstof eigenlijk vrij is. Bovendien is het in sommige gevallen al in zijn collectie.

Bijvoorbeeld, industriële ondernemingen betalen voor de verkoop van automatische slagen, omdat De stadsdumps nemen geen autoresin. In verschillende steden zijn de kosten anders. Dit wordt onderhandeld in het contract met de onderneming. In Chelyabinsk, bijvoorbeeld 2000 roebels betaald voor de verwijdering van 1 ton auto-stenen, 3.500 roebel in Krasnodar.

Schroot wordt gemaakt door recycling van ondernemingen tegen een prijs van ongeveer 4.000 roebel per ton. De kosten van koolstof met lage kwaliteit zijn ongeveer 3.000 roebel per ton. Koolstof wordt gebruikt om verschillende coatings te maken.

Dus het totale inkomen van de installatie per maand is 375.000 roebel (2? 3000 (brandstofolie) + 1,5? 3000 (koolstof) + 0,5? 4000 (schroot) \u003d 12500 roebel / dag). Maandelijkse kosten: 100.000 (salaris werken en kantoor) + 14616 (elektriciteit) \u003d 114616 roebel. De terugverdientijd van de installatie is dus ongeveer 6 maanden na de lancering van de productie.

Bandverwijderingsbedrijf: onderwaterstenen

Ten eerste zijn er geen gratis percelen - het hele land is al verdeeld in aanbouw door residentiële gebouwen. Ten tweede moet de afstand van de residentiële gebouwen minimaal 300 meter zijn - een dergelijk perceel is niet eenvoudig te kiezen. Nog moeilijker om het onderzoek te passeren. Plus, publieke opinie - Mensen willen ze niet "onder de ramen" is een nieuwe onderneming gebouwd, vooral voor het verwerken van afval.

Het is veel gemakkelijker om een \u200b\u200bdergelijke productie op het grondgebied van bestaande ondernemingen en organisaties te organiseren. Het is geen geheim dat veel productiesites nu inactief zijn. En hun grondgebied heeft alle nodige milieuconclusies en coördinatie. Het blijft alleen om het eens te zijn met de onderneming zelf - om complexe momenten met de verhuurder veel gemakkelijker te coördineren dan met milieuactivisten, brandweerlieden en andere gevallen.

Een ander belangrijk moment. Om milieuvervuiling door dergelijke productie te voorkomen, zal waarschijnlijk een speciale reinigingseenheid moeten verwerven, die de ondernemer meerdere keren duurder kost dan de productie zelf.

Ook is volgens deskundigen één kleine verwerkingsinstallatie, gespecialiseerd in één vorm van producten, onpraktisch. Het is noodzakelijk om de verwerking zoveel mogelijk te dekken: glas, plastic, metaal, rubber, papier, enz.

Het project voorziet niet voor veel onvoorziene uitgaven, die zeker zullen ontstaan \u200b\u200bin het proces van opleiding en volwaardige productie. Er zullen problemen zijn met ecologen, brandweerlieden. Bijvoorbeeld om brandstofolie in oude tanks op te slaan, niet genoeg een brandscherm. Hier hebben we een aantal beveiligingsmaatregelen nodig: van slangen waarvoor brandstof of gasstromen naar instructies voor personeel.

En milieuactivisten, dus verwijzen ze ook ijverig naar dumps en verwerkingsfabrieken. Er is altijd te vinden over wat, en de kosten van het vervullen van alle vereisten is niet honderdduizend roebel.

Regio Ecology LLC werd in 2007 georganiseerd om een \u200b\u200bacuut milieuprobleem in de regio op te lossen - een groeiende hoeveelheid versleten autobanden. Met het oog op het ontbreken van een gelicentieerde dienst voor de verwijdering van dit type afval, worden miljoenen versleten automotive-banden geëxporteerd naar stortplaatsen, die vervolgens worden begraven of verbrand, het milieu vervuilen en onherstelbare schade aan de ecologie toebrengen.

De missie "Regio Ecology" LLC is een verbetering van de milieusituatie in onze regio, milieubescherming tegen de negatieve impact van het menselijk leven en ondernemingen, bronnenbesparing, het landschap van de stad. Onze activiteit is gericht op het verbeteren van het niveau van milieuveiligheid en het handhaven van de gezondheid van de inwoners van onze regio.

Ons doel is om de milieucultuur in onze regio te verhogen. Het is geen geheim dat de verwerking van vast huishoudelijk afval nodig is. Tegelijkertijd realiseren slechts een paar die verwerking niet alleen de grondgebieden van afval en afval kan wissen, maar ook om natuurlijke hulpbronnen te handhaven.

De hoofdactiviteit van LLC "Region Ecology":

Collectie en verdere verwerking van uitgevoerde automotive-banden en andere RTI's.

Sinds 2007 heeft LLC "Ecology" zijn diensten aangeboden voor de verkoop van verbruikte automotive-banden. Licentie nr. 53-002197 (63) werd afgegeven door de federale dienst voor milieu-, technologisch en nucleair toezicht. In onze activiteiten gebruiken we een milieuvriendelijke methode voor verwerking van verbruikte automotive-banden - een mechanische breekmethode. Het belangrijkste product van onze productie is een rubberen kruimel, een van de meest duurzame en slijtvaste materialen.

Productiefaciliteiten van de GC-regio-ecologie stellen ons in staat tot 5 duizend ton banden per jaar te verwerken. Ons bedrijf kan dus het probleem van de verwijdering van de wielen in de stad volledig oplossen. Ontvangst van versleten banden en rubberproducten wordt uitgevoerd op onze site in TloglIatti.

LLC "Region Ecology" blijft actief concluderen met de ondernemingen van de stad om afvalbanden te verwijderen. We blijven ook met individuen werken, waarbij we kosteloos de verwerking van passagiersbanden op zich nemen.

Verdrag voor het gebruik van verbruikte banden

Licentie voor de verzameling, gebruik, verwijdering, transport, transport, plaatsing van gevaarlijk afval:

Beschrijving van bandenverwerkingstechnologie:

De workshop is verdeeld in drie zones:

Ruw magazijn.

Productiezone.

Rubberen kruimrail (bandrecyclingproduct). 50 ton

1.3 algoritme voor de introductie van mager productie en voortkomend uit

het implementeren van het probleem

Algoritme voor de introductie van Lean Manufacturing op Dennis Hobbs

Fase 1. Initialisatie en lancering van het project

Doel: voer het project uit om te implementeren

Formuleer de doelstellingen van het project en de doelstellingen van toekomstige productie. Bepaal de samenstelling van de teams en train deelnemers. Maak een actieplan. Bepaal de bevoegdheden van de teams en hun taken. Start een verzameling informatie over de processen en producten die nodig zijn voor het ontwerp van een Lean Line en het Canban-systeem.

Fase 2. Begrijpend van producten, processen en materialen

Doel: document alle productieprocessen en producten.

Bepaal de prestaties van de processen, rekening houdend met de variabiliteit, herverwerking en afval. Bepaal de families van producten op basis van de gelijkenis van processen. Documentverbruikspunten en vult de componenten van de Canban aan. Installeer uittrekketens en aanvulten. Bepaal de componenten van het Canban-systeem.

Fase 3. Goedkeuring van gegevens voor scheve lijn

Doel: Vul de verzameling informatie in en keur de gegevens goed voor het maken van een lean-lijn.

Om consensus en goedkeuring te bereiken door het stuurcomité van beslissingsbeslissingen, het productievolume en het aantal beschikbare werktijd op een lean lijn. Voltooi documentatie van de sequentie van gebeurtenissen, de duur van processen en kwaliteitseisen. Selecteer tenslotte de componenten voor het Canban-systeem en de trekketens voor de doelzone. Voer de berekening van de benodigde middelen voor het ontwerp van de regel uit.

Fase 4. Men ontwikkeling van leunend lijnontwerp

Doel: maak een lean line-indeling.

Ontwikkel een papieren lay-out van een lean-lijn op basis van de berekende hoeveelheid middelen. Bepaal de locatie van de Canban, het uitvoeren van het vorige proces (IPK) en RIP-repositories. Ontwikkel een gedetailleerd plan voor de implementatie van het Canban-systeem. Bepaal de vereisten voor de opleiding van exploitanten. Ontwikkel een schema van technologische en organisatorische transformaties.

Fase 5. Het invoeren van een leunende lijn in gebruik

Doel: begin met werk op een lean lijn.

Controleer het saldo van de lijn en het vermogen van de exploitanten om te schakelen. Zorg ervoor dat de distributie van taken op werkplekken en controleer de ergonomie van de planning. Zorg ervoor dat alle IPK duidelijk zichtbaar is voor exploitanten. Om een \u200b\u200btweesleder kanban-systeem van materiaalreserves vast te stellen. Zorg ervoor dat alle noodzakelijke training werd uitgevoerd. Ontwikkel een plan voor een geleidelijke reductie van onvolledige productie-reserves. Zorgen voor de implementatie van het mechanisme voor continue procesverbetering.

Fase 6. Ontwikkeling van stappen voor verdere verbetering

Doel: Controleer de werking van de lijn en schat de naleving van de methoden van scheve productie.

Bepaal de afwijkingen en het ontwikkelen van correctiestrategieën. Herzie de verdeling van verantwoordelijkheden en wijzig strategieën en procedures om het beheer van de Lean Manufacturing te verbeteren. Zorg ervoor dat de beschikbaarheid van alle systemen nodig is om de leunende lijn en het Canban-systeem te besturen.

Problemen met de implementatie

Bij elk van de 6 fasen van de implementatie kunnen bepaalde problemen zich voordoen, voor elk waarvan er hun oplossingen zijn.

Fase 1. Initialisatie en lancering van een Lean Manufacturing-project.

Probleem. Voorbereidende werkzaamheden aan het project worden gevallen vanwege de onderschatting van de status ervan. Dit gebeurt als de regisseur persoonlijk niet toezicht houdt op artiesten.

Het effect van de projectstatus wordt gemaakt als de initialisatie van de magere productie wordt uitgevoerd door het hoofd van de onderneming. De autoriteit en vermogensfuncties van de directeur vergroten automatisch het belang van het project in de geest van werknemers. Bovendien heeft alleen hij het recht om extra functies op te leggen aan andere topmanagers van de onderneming.

Fase 2. Begrip van producten, processen, materialen door formalisering en analyse van het bestaande transport- en technologische regeling.

Probleem. Een stapel van niet-onderling verbonden door de structuur en het gehalte aan materialen, die in de toekomst onmogelijk is verwerkt.

Het effect van het projectsysteem wordt gemaakt als de projectinitialiser-functie soepel ontwikkelt in de functie van de coördinator. De topmanagers van de onderneming zijn benoemd tot verantwoordelijke executors van het project (leiders in aanwijzingen). Leiders zijn gehecht aan een functionele aard op basis van het begrip van de essentie van het eindproduct. In Lean Manufacturing wordt het overwogen in de eenheid van de drie componenten: eerste, productieprocessen, inclusief werk en technologieën; ten tweede, de materiaalcomponent; Ten derde, financiële steun voor productieprocessen en verkoop. Dienovereenkomstig zijn er 3 richtingen voor de implementatie van Lean Manufacturing, elk met zijn leider.

De hoofdingenieur wordt de leider van de procesgroep. Het houdt toezicht op de productie, kwaliteit en het onderhoud van technologische processen, productcontrole.

Marketing en verkoopdirecteur wordt de leider van de materiaalgroep. Het houdt toezicht op de aankoop en het transport van grondstoffen en materialen, verkoop en marketing, engineeringontwerp van nieuwe producten, productieplanning.

Het financieel directeur wordt de leider van de financiële draaggroep. Hij houdt toezicht op de materiële stimulering van de artiesten; financiering van de modernisering van het productieproces op een geoptimaliseerd transport en technologische regeling; Financiële voorziening van scheve hulpmiddelen.

De directeur is de hoofdcoördinator - het is verplicht om meldingen van verantwoord projecten op de wekelijkse planner te horen. Dit zorgt voor de constantheid van het systeem van het systeem en de hoge projectstatus.

Fase 3. Transformatie en optimalisatie van het transport- en technologische regeling, door het in het push-uitwerpsysteem te draaien.

Probleem. De vorming van een niet-visueel systeem in het autonome werk van ondernemingsspecialisten of uitgenodigde consultants.

Het synergetische effect van het project ontstaat met het gezamenlijke werk van consultants van een adviesbureau en enterprise-specialisten. Het is onmogelijk om te verwachten dat consultants na enkele weken van het werk kant-en-klare en volledig haalbare oplossingen zullen brengen. Alleen ondernemingen werknemers kennen de productieprocessen en producten goed. Hun zwakte is echter het gebrek aan kennis over de organisatie van de scheve productie. De ontwerpbesluiten moeten samen worden besproken en geaccepteerd. De praktische ervaring van industriëlen, ondersteund door wetenschappelijke kennis van consultants, zal het noodzakelijke resultaat bieden, met andere woorden, het synergetische effect optreedt.

Fase 4. Plan het productieproces op een geoptimaliseerd transport en technologisch schema.

Probleem. Het aantrekken van een groot aantal onvoorbereide werknemers om het project aan de onderneming te implementeren.

Het effect van zicht wordt gevormd met het succes van de eerste stappen van de projectimplementatie. Om het zicht van de zichtbaarheid te creëren, worden de methoden van Lean Production aanvankelijk getest op één (pilot) technologische lijn. Het proces van zijn transformatie in een vreselijk wordt als indicatief beschouwd. Daarom moet de kern van de projectdeelnemers erbij betrokken zijn, namelijk de directeur van de onderneming en topmanagers - de leiders van de functionele richtingen. Zichtbaar succes kan sceptici en gewikkelde enthousiastelingen overtuigen. Het belangrijkste is de leiders van groepen, behalve ervaring, moet vertrouwen in de juistheid van het geselecteerde pad verwerven.

Fase 5. Voer geoptimaliseerde productiefaciliteiten in.

Probleem. Zelfs werknemers die deelnamen aan het ontwerp van Lean Manufacturing zijn niet altijd klaar om te herbouwen aan een nieuwe organisatie van arbeid. De rest van de werknemers beschouwt vaak mager productie als een manier om zweet te knijpen. Ze hebben negatieve gedachten: we zullen de productie-indicatoren verbeteren en de leiders zullen dit gebruiken en zullen de tarieven dwingen. Op het eerste gezicht kan het probleem worden opgelost door een voorlopige overgang voor tijdloze arbeid met het gebruik van een genormaliseerde taak. De enorme weigering om te betalen voor arbeid in de basisperiode is echter gelijk aan de inkomsten van werknemers van verschillende kwalificaties. Arbeidsproductiviteit bij de onderneming zal aanzienlijk veranderen.

De pass-efficiëntie van het project, wat aangeeft dat het wederzijds belang van het management en de werknemers zich, zal zich manifesteren als het in het proces van opleidingswerkers ervan overtuigend zal worden bewezen dat de arbeidsintensiteit met de intensiteit van de prestaties slechts wordt verminderd door onnodige werkgelegenheid en Acties en het gemiddelde salarisniveau is rechtstreeks verband met de arbeidsproductiviteit.

Fase 6. Volledig beheersen van het instrument van het mechanisme van Lean Production.

Probleem. Als u de activiteit van werknemers niet ondersteunt, zal het stallen, en het project zal moreel belemmeren.

Het effect van irrerend gedrag van het project creëert een kritische massa van artiesten, die deelneemt aan de lancering van een leunend productieproject. Een voldoende en noodzakelijke voorwaarde voor het effect van irreversibiliteit zijn 2 voorwaarden: het bereiken van leunend op de pilotlijn; Tijdige reactie van topmanagers voor elk commando-aanbod. De eerste schept zijn eigen basis van de onderneming om werknemers voor te bereiden om het mechanisme van de leunende productie te gebruiken. De tweede zorgt voor morele tevredenheid van deelname aan het project.

http://www.ifsrussia.ru/publsch7.htm.