Cum să determinați în ce stadiu al ciclului de viață se află compania? Cum se construiește o strategie eficientă de management al personalului, în funcție de faza de dezvoltare a organizației?

Din articol vei afla:

În 1950, sociologul și economistul american Kenneth Boulding a propus introducerea termenului „ciclu de viață organizațional” în teoria managementului. El a dezvoltat o teorie conform căreia fiecare companie parcurge 5 etape în cursul dezvoltării: formare, creștere, stabilizare, declin și renaștere. Cercetătorul a sugerat că fiecare fază are propriile sale caracteristici și riscuri. Opțiunea optimă de management este aleasă în funcție de stadiul de dezvoltare a companiei.

Teoria ciclului de viață al organizației

Conform teoriei lui Boulding, o organizație trece prin anumite etape în timpul existenței sale. Ca o persoană, o companie se naște, trece prin perioade de copilărie, adolescență și maturitate, îmbătrânește și moare. Diferența este că unele organizații din etapa finală sunt încă renaște.

Această abordare a evoluției se datorează a trei motive:

  • Semnul distinctiv al unei companii de succes este creșterea și .
  • Pe măsură ce o organizație evoluează, necesită introducerea de noi procese de informare și luarea unor decizii administrative.
  • O organizație schimbă abordările de management în funcție de faptul că le inovează sau le consolidează.

Schimbarea etapei ciclului de viață pentru organizație nu este atât de evidentă. Apare în momentul conflictului între condițiile mediului extern și procesele interne. Un astfel de conflict duce la ineficiența afacerii. În acest moment, compania își schimbă abordarea asupra managementului și ia calea supraviețuirii. Este mai bine să știți dinainte despre necesitatea trecerii de la o fază la alta. În loc să se scufunde în condiții stresante, firma plănuiește să treacă de la o fază la alta și să-și sporească eficiența.

Modelele ciclului de viață al organizației

Teoria modernă a managementului oferă mai mult de 5 modele diferite de ciclu de viață. Pe baza teoriei lui Boulding au apărut modele modificate și extinse care și-au găsit aplicație în practică.

Modelul Larry Grainer

Cercetătorul identifică cinci etape în evoluția companiei. Perioadele sunt caracterizate de stiluri diferite de management. Fazele evolutive sunt înlocuite cu cele revoluţionare, când apare o problemă dominantă în management. După decizia ei, creșterea companiei continuă. Potrivit Grainer, creșterea companiei are loc prin: creativitate, leadership directiv, coordonare și colaborare.

Modelul Itzhak Adizes

Modelul diferă de cel anterior prin faptul că se bazează pe ideea de ciclicitate. Dinamica dezvoltării este similară cu funcționarea unui sistem biologic sau social. Adizes identifică 10 etape, extinzând teoria lui Boulding. Modelul este utilizat în practică pentru a prezice și a reduce riscurile. Descrie procesele organizaționale în detaliu și dezvăluie o serie de modele în ele. Acest lucru ajută la rezolvarea problemelor reale specifice fazei curente a ciclului de viață al organizației.

Caz din practica:

Responsabil Arina BONDARENKO,
Director Resurse Umane la Desan

Când a venit criza, compania de IT nu a cedat mult timp. Dar totuși, în timp, impactul său negativ a devenit tangibil, iar CEO-ul a încercat să flexibilizeze activitatea organizației. El dorea ca managerii și angajații să răspundă rapid la schimbările pieței și să implementeze rapid proiecte. Dar imediat mi-am dat seama că acest lucru nu este ușor de făcut. Directorul HR s-a oferit să conducă terapie organizațională conform ADIZES.

Model de E. Emelyanov și S. Povarnitsyna
Ciclul de viață este considerat din punct de vedere sociocultural, evidențiind patru etape. Fiecare se caracterizează prin propriul sistem de relații între companie, angajați și mediul extern. Organizația trece prin etapele de „hanging out”, mecanizare, antreprenoriat intern și management al calității.

Etapele ciclului de viață al unei organizații

Conceptul clasic al ciclului de viață al unei organizații identifică cinci etape în dezvoltarea acesteia. Aceste etape sunt secvențiale și urmăresc întregul drum al organizației de la renaștere. Fiecare fază necesită instrumente proprii de management și o structură organizatorică specifică.

Formare

Scopul principal al companiei este o aplicație pe piață. În această etapă se formează procesele de afaceri, se angajează angajații și apar primii clienți. Aceasta este o luptă pentru supraviețuire, în care eficiența managementului este dat pe ultimul loc. Managementul este caracterizat de o structură organizatorică neclară. Marketingul este axat pe produs si potrivirea nevoilor clientului cu obiectivele companiei.

Creştere

În această etapă, produsul este deja solicitat și este timpul să îmbunătățim eficiența managementului. Compania creează fundația pentru viitor. Managementul este caracteristic, iar managementul este construit în jurul oamenilor. Marketingul are ca scop vânzarea și creșterea cotei de piață. Compania reacționează la schimbările din mediu, dar nu este încă capabilă să facă prognoze.

Citeste si:


  • Ce va ajuta:învață cum să selectezi angajații în timpul formării companiei.

Stabilizare

În acest moment, compania atinge apogeul și caută să-și consolideze poziția pe piață. Cea mai mare atenție este acordată îmbunătățirii stabilității și. Managementul se îndreaptă către un stil de management democratic. Structura organizatorică este construită pe un principiu orientat spre proces. Marketingul are ca scop cresterea profitului si satisfacerea nevoilor interne si externe.

recesiune

Organizația reduce activitățile din cauza nerentabilității. Pierde competitivitatea, vânzările și profiturile sunt în scădere constantă. Există o vânzare de active, eventualele pierderi sunt eliminate. Deciziile devin conservatoare. Organizația se îndreaptă către austeritate și minimizarea riscurilor. În această perioadă, întreprinderea fie iese din industrie, fie trece la o revigorare.

renaştere

Compania se luptă pentru existență și diversificarea afacerilor. În această perioadă a ciclului de viață, dezvoltarea organizației depinde de inovație și de noi achiziții. Ghidul este în curs de actualizare. Pentru modernizarea proceselor de afaceri se creează echipe de proiect, axate pe dezvoltarea de noi produse și creșterea competitivității.

Întrebare din practică

Ce trebuie făcut de către serviciul de personal în timpul reorganizării companiei?

Responsabil Ivan SHKLOVETS,
Şef adjunct al Serviciului Federal pentru Muncă şi Ocuparea Forţei de Muncă

Reorganizarea este reglementată de normele Codului civil al Federației Ruse și poate avea loc în formelePartea 5 Art. 75 Codul Muncii al Federației Ruse). Cum se intocmesc actele de personal in caz de reorganizare? Trebuie să întocmesc un nou tabel de personal?

Caracteristici ale managementului personalului în funcție de faza ciclului de viață al organizației

În fiecare etapă a ciclului de viață, organizația implementează o strategie de dezvoltare specifică. Scopul companiei este de a ajunge la o perioadă de prosperitate și de a-și consolida poziția pe piață pentru un timp cât mai lung. Acordați o atenție deosebită. În funcție de faza ciclului și de previziuni pentru viitor, se stabilește o strategie de management al personalului.

Tabelul 1.

Caracteristici ale managementului personalului în diferite etape ale ciclului de viață al organizației.

O abordare sistematică a gestionării ciclului de viață al unei organizații vă permite să anticipați posibilele riscuri în timp util și să rezolvați problemele emergente cu pierderi minime. Personalul merge până la capăt cu compania. Sarcina serviciului HR este de a urmări schimbările și de a pregăti angajații pentru acestea. Conformarea deciziilor de personal luate cu stadiul de dezvoltare a companiei reduce stresul în timpul trecerii de la o etapă la alta.

Munca abia atunci aduce satisfacție,
atunci când permite unei persoane să se dezvolte.

Adresez acest articol proprietarilor, managerilor și liderilor proiectelor de dezvoltare a oamenilor din afacerea lor, astfel încât Managerii să poată identifica ușor și relativ rapid deficitul și surplusul de oameni din organizație și undeva să prevadă curba de „evoluție” a angajaților lor.

Lucrând cu multe Companii, în calitate de Consultant pentru Dezvoltarea Afacerilor, mă confrunt adesea cu problema dezvoltării oamenilor în cadrul organizației. Observ o varietate de abordări în acest domeniu, cumva, dezvoltare prin tot felul de training-uri, prin participarea la cursuri de formare profesională, întocmirea planurilor de dezvoltare a personalului și realizarea planurilor individuale pe baza acestora. Se întâmplă ca atât băile corporative, cât și vacanțele să fie prezentate ca un element de dezvoltare și team building, uneori singurul. Și alte, alte evenimente.

Ce sa întâmplat aici?

Și iată ce. Proliferează o mulțime de evenimente slab motivante pentru o anumită persoană, unde planurile de dezvoltare trăiesc adesea într-o dimensiune, iar angajatul în alta. Ca urmare, dezvoltarea oamenilor în Companii devine fie prea dificilă, fie această muncă este complet absentă, din cauza pierderii de timp și bani.

În cazurile în care Clientul are o nevoie conștientă de a dezvolta oameni, împreună cu el construim scheme de lucru folosind ciclul de viață al unui angajat.

Ca urmare a unei astfel de activități, apare o schemă simplă, iar Managerul trebuie să-și amintească și să folosească doar două lucruri pentru a gestiona dezvoltarea: aceasta este „etapa vieții” unei persoane în cadrul Companiei și abilitatile cheie a unui angajat în acest domeniu. etapă. Și fără planuri „umflate” și hârtii „de unică folosință”.

Care este ciclul de viață al angajatului?

Orice afacere este un organism viu. Și, ca orice organism viu, Compania se naște din eforturile și aspirațiile fondatorului său – lider, se maturizează și se estompează în timp. Aici avem de-a face cu ciclul de viață al organizațiilor (Figura 1).

Privind ciclul de viață al Companiilor, analizând situația pe un număr de ani, se poate înțelege în ce „etapă de viață” este orice Afacere și ce va urma.

Companiile înseși sunt formate din oameni, iar oamenii trec și ei prin perioade de creștere și, în timp, cei mai proeminenti devin veterani ai „războaielor competitive”, în timp ce alții părăsesc organizațiile. Cu alte cuvinte, alături de ciclul de viață al organizațiilor, există și cicluri de viață ale angajaților.

Dar ce ne poate oferi ciclul de viață în ceea ce privește dezvoltarea angajaților?

În primul rând, este vizualizarea sau percepția figurativă a „vieții” și a dezvoltării umane în cadrul Companiei. În plus, fiecare „etapă a vieții” are competențe specifice pe care un angajat trebuie să le îndeplinească. Acești doi parametri sunt suficienți pentru a gestiona dezvoltarea unui angajat.

Sistematizarea ciclului de viață

Problemele de management necesită întotdeauna certitudine și transparență, iar în cazul dezvoltării oamenilor, atunci când este necesar să înțelegem ce să dezvolți și ce să ceri de la un angajat, ciclul de viață ajută la eficientizarea creșterii unui angajat în cadrul unei anumite companii. .

Pentru a aduce controlul asupra procesului de dezvoltare a angajaților, ar trebui luați următorii pași.

Primul pas este construirea unei diagrame Timp-Cunoștințe-Abilități.

În primul rând, curba vieții în sine este trasată, apoi, „etapele de viață” ale angajatului sunt marcate orizontal, iar linia dreaptă de creștere a cunoștințelor și abilităților sale este marcată vertical (Fig. 2).

La a doua etapă, curba ciclului de viață este împărțită în mai multe părți - niveluri, 4 sunt destul de suficiente, deși unul dintre clienții mei folosește 6, unde la primul nivel sunt indicate competențele de a respecta cu strictețe ordinele Managerului, iar la în ultima al șaselea, sunt prezentate competențele de autodezvoltare a angajaților (Fig. 3).

În a treia etapă, fiecărui nivel ar trebui să i se acorde competențele de bază adecvate (vezi Anexa 1). De remarcat că pentru un specialist, lista de competențe poate fi completată pe baza activităților sale profesionale (Fig. 4).

Poate apărea întrebarea: care este numărul optim de competențe? Vă voi răspunde - ar trebui să alegeți întotdeauna din setul propus de „cunoștințe și abilități cheie”, una sau două competențe pentru fiecare nivel ar putea fi suficient.

Apoi, la al patrulea pas, este necesar să se determine timpul petrecut de angajat în fiecare etapă, acesta este „timpul vieții sale”. Aici trebuie remarcat faptul că „trăirea nivelurilor” depinde de dinamica pieței și de mediul competitiv. Dacă piața este foarte dinamică, atunci durata de viață în fiecare etapă este redusă. Dacă piața este stabilă, atunci durata de viață poate fi prelungită în etape, există timp pentru a „pompa” angajatul într-un mod calitativ (Fig. 4). Și, în sfârșit, al cincilea pas este legarea ciclului de viață cu activitatea curentă a lucrătorului. După ce ciclul de viață este umplut cu competențe și se determină „durata de viață” pentru fiecare nivel, cunoștințele și abilitățile angajatului ar trebui să fie legate de planul și faptele sale lunare. În acest caz, o evaluare a competențelor sale este introdusă în planul lunar al angajatului (Fig. 5).

Evaluarea este dată salariatului la sfârşitul perioadei, pe baza rezultatelor sale efective, de către Managerul imediat, în cazurile în care amploarea afacerii este mică; și Manager plus Client Intern, atunci când problemele de comunicare interfuncțională încep să apară în companie.

Evaluarea ar trebui să fie legată de salariu? raspunsul este da. Prin legarea cunoștințelor și abilităților de salariul angajatului, Compania oferă angajatului feedback dacă este mulțumită de creșterea lui sau dacă lasă mult de dorit. Se poate spune că prin rublă este mai ușor să ajungi la minte, iar în unele cazuri chiar să o trezești.

O mica precizare despre clientul intern. Sper că înțelegeți că activitățile oricărei Companii sunt țesute din multe procese. Și în cadrul Companiei, ca și în piață, există furnizori și clienți. Deci, clientul Intern este Șeful departamentului care primește produsul muncii departamentului premergător procesului (de exemplu, pentru departamentul de Achiziții, clientul Intern este Producția).

În plus, prin evaluarea lunară a contribuției angajatului la cauza comună împreună cu creșterea cunoștințelor și aptitudinilor sale, Compania are ocazia de a monitoriza dinamica creșterii sale, împreună cu performanța angajatului.

Aș dori să subliniez o greșeală managerială comună - mulți manageri au o atitudine formală față de evaluări, precum și față de dezvoltarea oamenilor. Poate fi evitată această eroare? Da, dacă evaluarea competențelor se bazează pe rezultate reale. Este ușor să prindeți o greșeală dacă urmăriți performanța unui angajat timp de două până la trei luni. În astfel de cazuri, nu există o relație între creșterea performanței și creșterea competențelor, cu alte cuvinte, rezultatele infirmă creșterea pozitivă a angajatului.

Aproximativ aceeași responsabilitate pentru clientul Intern, atunci când dă o evaluare, acesta trebuie să țină cont de satisfacția față de produsul furnizorului său intern, deoarece va răspunde pentru calitatea produsului său deja clientului său, poate fi foarte bine Extern.

Cum functioneaza?

Am un Client - o companie producatoare de dimensiuni medii angajata in industria energiei electrice. Proprietarul este o persoană avansată în materie de dezvoltare a personalului. El îi privește pe angajați ca pe oameni, nu ca pe o resursă.

Premisele pentru proiect au fost multidirecționalitatea și fragmentarea obiectivelor angajaților. Compania a avut bugete și KPI, au fost alocate proiecte de dezvoltare, personal nu a lipsit de pregătire. Dar a existat o avertizare - toate obiectivele enumerate nu au avut un „punct de asamblare”, s-a dovedit că indicatorii financiari și-au trăit propriile vieți, proiecte de dezvoltare proprii, iar angajații s-au dezvoltat conform propriilor programe, ceea ce, cel mai mult, pur și simplu a făcut-o. nu are. Iar principalul lucru în această situație este productivitatea scăzută a angajaților.

La începutul anului 2012, Proprietarul și cu mine am convenit asupra unui proiect de actualizare a sistemului de stabilire a obiectivelor. Ca parte a proiectului, trebuia să elaboreze indicatori cheie - KPI, sarcini curente și evaluări ale abilităților și cunoștințelor angajatului. Trebuia nu numai să stabilească obiectivele, ci și să combine KPI-urile, sarcinile și evaluările fiecărui angajat într-un singur profil. Este clar că ar trebui să existe atâtea profiluri câte oameni sunt în Companie.

Proiectul a început. În primul rând, am identificat procesele și am elaborat KPI-uri. Proiecte de dezvoltare luate în considerare și sarcini identificate. Și când și-au dat seama ce aptitudini și cunoștințe ar trebui să aibă un angajat, au început să observe că competențele sunt „inconstante” și cresc odată cu creșterea unei persoane în Companie - au, ca să spunem așa, un ciclu de viață. Rezultatul acestei ingeniozități ne-a condus la o grămadă de „etape ale unui drum lung” cu competențele pe care fiecare angajat ar trebui să le aibă. Cum am făcut-o și care sunt rezultatele, citiți și vedeți mai jos.

Formatul contează

În sine, construirea unui sistem de stabilire a obiectivelor este un proces destul de „tehnologic” și consistent. Dar să te aștepți ca în prezența voinței conducerii toată lumea să accepte proiectul cu brio, înseamnă a supraestima așteptările privind finalizarea în curând a proiectului. Și dacă te grăbești, după cum știi, nu vei primi zâmbete. În astfel de cazuri, ai nevoie de un format care să implice pe cât posibil oamenii în muncă. Folosesc formatul „Domestic Market” în cabinetul meu de mult timp, adică. Creez o piață în cadrul Companiei, unde apar Clientul, Furnizorul și produsul, care se schimbă pe bani sau alte echivalente. Dar, totul este în ordine.

În primul rând, crearea pieței a început cu căutarea Clientului și Antreprenorilor. Proprietarul Companiei a acționat în calitate de Client, iar grupul de lucru temporar a acționat în calitate de Antreprenori. „Clientul” și-a formulat ordinul – să pună dezvoltarea unui angajat pe o bază tehnologică, să creeze „niveluri de maturitate” – cicluri de viață, de la angajare până la autorealizarea deplină a unei persoane.

În al doilea rând, am format un grup de lucru - Executori de Comandă, din angajații cheie ai Companiei, care a inclus toți principalii șefi de departamente. În total, în grup erau opt persoane.

În al treilea rând, am stabilit regulile de lucru: prima regulă este lucrul la timp (au limitat „termenul de executare a comenzii” în timp. în total, nu s-au luat la lucru mai mult de trei ore); a doua regulă – „produsul” creat de grup trebuia „vândut” și nu vândut; a treia regulă, Clientul avea dreptul de a trimite produsul propus de grup spre revizuire, până la satisfacerea acestuia.

Și lucrarea a continuat. Primul rezultat a apărut o oră mai târziu - numărul de „etape ale vieții” - s-au determinat nivelurile de maturitate ale angajatului. S-au dovedit - 6 (Fig. 6).

Vă rugăm să rețineți că denumirile etapelor - niveluri nu conțin denumirile obișnuite de „vârstă” precum copilărie, creștere etc., ci reflectă natura muncii prestate, iar comentariile fiecărei etape se adresează cititorului pentru a înțelege esența lucrării.

A trebuit să transpirăm cu un set de competențe, am făcut asta în a doua oră, rezultatul este următorul: la primul nivel de competențe a ieșit - 3, la al doilea - 3, la al treilea - 7, la a patra - 6. la a cincea și a șasea de la 1 (fig. 7).

Grupul a început apoi să creeze o scară care ar trebui să fie folosită de orice manager pentru a-și evalua angajații în ceea ce privește nivelurile de maturitate. O astfel de linie este necesară pentru a evita subiectivitatea Managerului, care poate acorda note după bunul plac, ceea ce, după cum înțelegeți, dă naștere la placeri și antipatii și adesea nu se limitează la performanța reală a unei persoane. Ca urmare, scala a luat forma unei rigle de la 1 la 5, unde un punctaj de 3 corespundea așteptărilor Managerului, iar un punctaj de 2 sau 1 a fost acordat pentru o inadecvare clară a competențelor. Același lucru, dar cu semnul plus, se aplică claselor 4 și 5, care sunt date pentru demonstrarea unei creșteri a cunoștințelor și aptitudinilor de către un angajat, iar orice abatere de la standard trebuie comentată și nu doar să coboare cu o notă. . Pentru ilustrare, Figura 8 prezintă scala de rating pentru primul nivel de maturitate.

După ce au lucrat doar trei ore de timp de lucru, ciclurile de viață ale angajaților au fost stabilite și agreate de toate persoanele cheie ale Companiei și, ceea ce este important, acestea au fost aprobate de Client - Proprietar. Întrebări - ce este și ce să faci cu el? nu era nimeni. Următorul pas a fost legarea activității curente cu notele angajatului.

Am fost numarati!

Am remarcat deja mai sus că înțelegerea și contemplarea ciclurilor de viață ale lucrătorilor nu ne dă mare lucru dacă nu legăm competențele unei persoane de rezultatul său. Scopul nostru aici este de a concentra individul pe abilitățile și cunoștințele cheie care îl vor ajuta să-și sporească performanța în sarcinile curente. Cu alte cuvinte, o evaluare fără rezultat este doar o pierdere de timp și efort. În același timp, dacă performanța crește, există motive pentru a evalua angajatul ca fiind „bun” sau „excelent”, iar acest „bun” este motivul pentru a trece angajatul la următorul nivel de maturitate.

La momentul dezvoltării ciclului de viață, fiecare angajat al Companiei identificase deja indicatori cheie (KPI) și sarcinile curente. Prin urmare, competențele dezvoltate la sesiune au fost ușor conectate cu funcționalitatea angajatului, a rămas doar să câștigăm experiență în evaluarea angajaților și să rezolvi situațiile complexe și nestandardizate.

A existat o legătură între note și salarii? Da, conexiunea a fost stabilită. Un scor de 3 permite unui angajat să aibă o rublă „planificată”, un scor de 1 sau 2 reduce salariile, iar un scor de 4 sau 5 crește venitul angajatului. Nu voi intra în detalii despre cum se întâmplă acest lucru, voi spune doar că această aritmetică este simplă.

Și experiența este fiul greșelilor grele...

Orice produs care intră pe piață nu rămâne în forma sa originală, ci este îmbunătățit constant. La fel s-a întâmplat și cu nivelurile de maturitate, care sunt produsul muncii angajaților cheie ai Companiei. Toate îmbunătățirile sale s-au bazat pe eliminarea problemelor apărute în cursul evaluării dezvoltării angajaților.

Trei luni au trecut de la demararea proiectului până la apariția listei de probleme. În această perioadă, s-au acumulat o grămadă de întrebări și multe „ce-ar fi dacă” și Clientul a cerut sprijin. Ca urmare, s-a ajuns la un acord de organizare a mai multor întâlniri de două ore cu șefii de departamente, al căror scop a fost analizarea cazurilor complexe și a situațiilor nestandardizate.

Prima problemă este cum să evaluezi corect un angajat?

Pentru rezolvarea problemelor apărute, am folosit formatul brainstorming, în care toate problemele asociate cu evaluarea competențelor au fost exprimate fără excepție, iar lista de probleme a fost aranjată pe prioritate. Aici cânt o odă înțelepciunii de grup - ca urmare a muncii, a apărut o „tehnologie” simplă, dar pe înțelesul tuturor, pentru evaluarea unui angajat (Fig. 9).

spune șeful departamentului juridic

Evaluez toate sarcinile unui angajat pentru toate competențele de nivel I. În plus, atunci când îi evaluez munca, mă interesează, pe lângă competențele de bază și profesionale ale unei persoane. Țin cont de ortografie, de acuratețea aplicării normelor legale, de acuratețea și respectarea documentelor. Din punctul de vedere al creșterii unui angajat, interesul lui pentru munca independentă contează pentru mine. Scopul luării unei decizii de a transfera un subordonat la nivelul următor va fi îndeplinirea de către acesta a uneia dintre „sarcinile de control”, dacă vorbim despre un anumit angajat, atunci această sarcină este dezvoltarea independentă a contractelor.

A doua problemă este ce să faci cu estimările „formale”?

Mai sus, am menționat o problemă managerială - evaluările formale, acestea apar atunci când Managerul se dezabonează efectiv, oferind angajatului o evaluare „normală”. Clientul meu nu a făcut excepție. De fapt, liderii au început să ofere tuturor o „normă” - 3 și să uite de creșterea și dezvoltarea subordonaților lor.

Paiele stăteau în două locuri: în primul rând, s-au introdus KPI - Managementul Personalului, prin care se monitorizează performanța subordonaților; în al doilea rând, au impus un „veto” asupra evaluărilor fără comentarii. Acum „lipsa de atenție” la rezultatele și dezvoltarea angajaților afectează rezultatul și veniturile Managerului.

A treia problemă este care este durata de viață a fiecărui nivel?

Din nefericire, la începutul proiectului, durata termenilor fiecărui nivel nu era atât de evidentă și nu era din vedere, dar acum lipsa termenelor limită a devenit clar vizibilă și ciclurile de viață s-au dovedit a fi „de cauciuc”, deoarece ca urmare, nu există nicio mișcare prin nivelurile de maturitate. Stimularea creșterii angajaților este sarcina viitorului apropiat, la care lucrăm în prezent.

rezultate

Ca urmare a căutării unui „punct de adunare”, a fost posibilă coordonarea și conectarea diferitelor tipuri de obiective ale Companiei, și anume KPI-uri cantitative, obiective calitative - sarcini ale angajaților și obiective pentru dezvoltarea oamenilor, și aceasta este ceea ce s-a întâmplat:

1. Performanța angajaților este în creștere, în medie cu 5% pe lună.

2. În primele trei luni economii de salarizare de 10% pe lună. Acest lucru se datorează introducerii principiului - plata numai pentru rezultat.

3. Rambursarea proiectului (Plata Consultantului) - 2 luni. Cele 10 luni rămase pot fi considerate o creștere a profitabilității proiectului (dacă socotim în termeni anuali).

Anexa 1. Lista competențelor angajaților pe niveluri de dezvoltare – ciclu de viață

Mulți ar putea presupune că Liderii proiectelor de dezvoltare a oamenilor ar trebui să fie Manageri de HR, dar eu tind să extind orizontul și să includ imediat Șefii de departamente în dezvoltarea angajaților, pentru că fiecare dintre ei ar trebui să fie mai mult ca un Mentor sau Trainer, iar apoi au deja toate celelalte calități ale unui Manager.

Este actualizarea, deoarece toate afacerile, fără excepție, au obiective, o altă problemă este că baza sistemică în stabilirea obiectivelor unei afaceri lasă de dorit.

Ciclul de viață al unui angajat ca obiect de control. Ciclul de management al carierei unui angajat. Prin urmare, oportunitatea de a se dezvolta în propria companie este foarte apreciată de angajați și are o mare influență asupra deciziei acestora de a lucra într-o anumită organizație, iar investițiile în dezvoltarea profesională contribuie la crearea unui climat favorabil sporește motivația angajaților și a acestora. dedicarea organizației. Scopul muncii: a lua în considerare dezvoltarea personală a unui angajat într-o organizație.


Distribuiți munca pe rețelele sociale

Dacă această lucrare nu vă convine, există o listă de lucrări similare în partea de jos a paginii. De asemenea, puteți utiliza butonul de căutare


Pagina 17

Introducere……………………………………………………………………………………………..3

1. Cariera. Tipuri de carieră…………………………………………………………………..4

2. Ciclul de viață al unui angajat ca obiect al managementului…………...7

3. Ciclul de management al carierei angajaților………………………………………….13

Concluzie…………………………………………………………………………………….16

Lista literaturii utilizate………………………………………………………….17

Introducere

Dezvoltarea personală are un impact pozitiv asupra angajaților înșiși. Îmbunătățindu-și calificările și dobândind noi competențe și cunoștințe, ei devin mai competitivi pe piața muncii și primesc oportunități suplimentare de creștere profesională atât în ​​interiorul, cât și în afara întreprinderii lor.

Obținerea de noi cunoștințe în procesul de formare profesională contribuie la dezvoltarea intelectuală generală a unei persoane, îi extinde erudiția și cercul social și întărește încrederea în sine. Prin urmare, oportunitatea de a se dezvolta în propria companie este foarte apreciată de angajați și are o mare influență asupra deciziei acestora de a lucra într-o anumită organizație, iar investițiile în dezvoltarea profesională ajută la crearea unui climat favorabil, la creșterea motivației angajaților și a angajamentului acestora față de organizație. .

Beneficiază de dezvoltarea profesională internă a personalului și a societății în ansamblu, obținând o forță de muncă mai calificată și o productivitate mai mare fără costuri suplimentare.

Intrarea pe piață este asociată nu numai și nu atât cu schimbarea și adaptarea la condițiile relațiilor de piață a mecanismului economic, cât și cu pregătirea personalului.

Scopul muncii: a lua în considerare dezvoltarea personală a unui angajat într-o organizație.

Sarcini de lucru:

1. Explicați conceptul de carieră și ce tipuri de cariere sunt;

2. Explorează ciclul de viață al unui angajat ca obiect al managementului;

3. Luați în considerare ciclul de management al carierei angajatului.

În lucrare au fost utilizate lucrări științifice ale următorilor autori: Glumakova V.N., Zaitsev L.G., Klyakhin V.N., Krasovsky Yu.D., Litvinyuk D.D., Spivak V.A., Papanova N.V. si etc.

1. Cariera. Tipuri de carieră

Carieră este o reflectare ierarhică a traseului de promovare a salariatului pe toată perioada de lucru sau pe segmentul acesteia. Cariera este determinată de succesiunea temporală și durata posturilor ocupate de angajat.

Există mai multe tipuri de cariere:

O carieră intra-organizațională înseamnă că un anumit angajat în cursul activității sale profesionale parcurge toate etapele de dezvoltare: formare, angajare, creștere profesională, sprijin și dezvoltarea abilităților profesionale individuale, pensionare. Un anumit angajat parcurge aceste etape secvenţial în interiorul zidurilor unei organizaţii. Această carieră poate fi specializată sau nespecializată.

O carieră interorganizațională înseamnă că un anumit angajat în cursul activității sale profesionale parcurge toate etapele de dezvoltare: formare, angajare, creștere profesională, sprijin și dezvoltarea abilităților profesionale individuale, pensionare. Fiecare angajat individual parcurge aceste etape secvenţial în diferite organizaţii. Această carieră poate fi specializată sau nespecializată.

O carieră de specialitate se caracterizează prin faptul că un anumit angajat în cursul activității sale profesionale trece prin diferite stadii de dezvoltare: formare, angajare, creștere profesională, sprijin pentru abilitățile profesionale individuale, pensionare. Un anumit angajat poate parcurge aceste etape secvenţial atât într-una, cât şi în diferite organizaţii, dar în cadrul profesiei şi domeniului de activitate în care este specializat. De exemplu, șeful departamentului de vânzări al unei organizații a devenit șeful departamentului de vânzări al unei alte organizații. O astfel de tranziție este asociată fie cu o creștere a sumei remunerației pentru muncă, fie cu o schimbare a conținutului, fie cu perspectivele de promovare. Un alt exemplu, șeful departamentului de personal a fost numit în funcția de adjunct. Director de resurse umane al organizației în care lucrează.

Carieră nespecializată - acest tip de carieră este dezvoltat pe scară largă în Japonia. Japonezii cred cu fermitate că managerul ar trebui să fie un specialist capabil să lucreze în orice domeniu al companiei și nu într-o anumită funcție. Urcând pe scara corporativă, o persoană ar trebui să poată privi compania din unghiuri diferite fără a rămâne într-o singură poziție mai mult de 3 ani. Se consideră destul de normal dacă șeful departamentului de vânzări își schimbă locul cu șeful departamentului de aprovizionare. Mulți lideri japonezi au lucrat în sindicate în primele etape ale carierei lor. Ca urmare a acestei politici, liderul japonez are o cantitate mult mai mică de cunoștințe speciale (care oricum își va pierde din valoare în 5 ani) și, în același timp, are o viziune holistică asupra organizației, susținută de aceeași experiență personală. Un angajat poate parcurge etapele acestei cariere atât într-o singură organizație, cât și în diferite organizații.

O carieră verticală este tipul de carieră cel mai adesea asociat cu însuși conceptul de carieră în afaceri, deoarece în acest caz promovarea este cea mai vizibilă. O carieră verticală este înțeleasă ca o ascensiune la un nivel superior al ierarhiei structurale (promovare, care este însoțită de un nivel mai ridicat al remunerației).

Carieră orizontală - un tip de carieră care implică fie trecerea într-o altă zonă funcțională de activitate, fie îndeplinirea unui anumit rol de serviciu într-o etapă care nu are o fixare formală rigidă în structura organizațională (de exemplu, jucarea rolului a șefului unui grup țintă temporar, programe etc.) cariera orizontală poate fi atribuită și extinderii sau complicării sarcinilor la același nivel (de regulă, cu o modificare adecvată a remunerației). Conceptul de carieră orizontală nu înseamnă o mișcare indispensabilă și constantă în sus în ierarhia organizațională.

Cariera ascunsă - tipul de carieră care este cel mai puțin evident pentru ceilalți. Acest tip de carieră este disponibil unui cerc restrâns de angajați, de obicei cu conexiuni extinse de afaceri în afara organizației. Cariera centripetă se referă la mișcarea către miez, conducerea organizației. De exemplu, invitarea unui angajat la întâlniri care sunt inaccesibile pentru alți angajați, întâlniri de natură atât formală, cât și informală, un angajat care obține acces la surse informale de informații, apeluri confidențiale și anumite sarcini importante din partea conducerii. Un astfel de angajat poate ocupa o poziție obișnuită într-una dintre diviziile organizației. Cu toate acestea, nivelul de remunerare pentru munca sa depășește semnificativ remunerația pentru munca în funcția sa.

O carieră în pas este un tip de carieră care combină elemente de tip orizontal și vertical de carieră. Promovarea unui angajat poate fi realizată prin alternarea creșterii verticale și orizontale. Acest tip de carieră este destul de comun și poate lua atât forme intraorganizaționale, cât și interorganizaționale.

Sarcina principală a planificării și implementării carierei este de a asigura interacțiunea tuturor tipurilor de cariere. Această interacțiune presupune implementarea unui număr de sarcini specifice, și anume:

Conectați obiectivele organizației și ale angajatului individual;

Planificați cariera unui anumit angajat, ținând cont de nevoile și situațiile sale specifice;

Asigurarea deschiderii procesului de management al carierei;

Eliminați „fundăturile carierei”, în care practic nu există oportunități de dezvoltare a angajaților;

Îmbunătățirea calității procesului de planificare a carierei;

Să formeze criterii vizuale și percepute pentru creșterea carierei utilizate în deciziile specifice de carieră;

Să studieze potențialul de carieră al angajaților;

Utilizați evaluări rezonabile ale potențialului de carieră al angajaților pentru a reduce așteptările nerealiste;

Identificați căi de carieră care vor ajuta la satisfacerea nevoii cantitative și calitative de personal la momentul potrivit și la locul potrivit.

Practica arată că de multe ori angajații nu își cunosc perspectivele în această echipă. Acest lucru indică o slabă organizare a muncii cu personalul, o lipsă de planificare și control al carierei în organizație.

Planificarea și controlul unei cariere în afaceri constă în faptul că din momentul în care un angajat este acceptat în organizație și până la concedierea așteptată de la locul de muncă, este necesar să se organizeze o promovare sistematică orizontală și verticală a angajatului prin sistemul de posturi. sau locuri de muncă.

Astfel, angajatul trebuie să cunoască nu doar perspectivele sale pe termen scurt și lung, ci și ce indicatori trebuie să realizeze pentru a conta pe promovare.

2. Ciclul de viață al unui angajat ca obiect de control

Cariera unui angajat poate lua o mare varietate de configurații, în funcție de factori regionali, sectoriali, organizaționali, profesionali, de comunicare, corporativi și de alți factori. Toate acestea reflectă posibilitatea formării unei varietăți de traiectorii pentru construirea carierei unui angajat și necesită studiul ciclului de viață ca obiect al managementului.

Forma de organizare a activității unui individ ca obiect al managementului este ciclul său de viață, în care se obișnuiește să se evidențieze perioadele pre-muncă, de muncă și post-travalie. Alocarea ciclului de viață ca obiect al managementului este necesară nu numai pentru o gamă largă de organizații diverse - de la familie la angajator, ci și pentru fiecare persoană. Individul însuși, de-a lungul ciclului său de viață, acționează ca un subiect unic și permanent al dezvoltării și implementării programului de funcționare a muncii.

Ciclul de viață al lucrătoruluieste o succesiune de etape și etape principale ale activității muncii, dezvăluite prin componența și conținutul transformărilor, procedurilor și acțiunilor oficiale și profesionale.

Detalierea compoziției și conținutului ciclului de viață al unui angajat, raționalizarea și îmbunătățirea pe această bază a lucrului cu personalul organizației fac posibilă prezicerea și planificarea unei perspective de carieră pe o perioadă lungă de timp. Potențialul de dezvoltare a interrelațiilor de etape, perioade ale ciclului de viață al unui angajat determină principalele resurse ale managementului.

Este necesar să se dezvolte o înțelegere clară a compoziției, conținutului și interacțiunii principalelor elemente ale fiecăreia dintre perioadele ciclului de viață al angajatului.

O abordare obiect a dezvoltării și prezentării ciclului de viață al unui angajat oferă cea mai eficientă soluție la problemele de gestionare a dezvoltării carierei sale într-o organizație. Conținutul specific al procesului de planificare și dezvoltare a carierei unui angajat de-a lungul ciclului de viață este determinat nu numai de propria motivație, ci și de subiecții, organizațiile și, mai ales, angajatorii interesați de acest proces.

Potențialul creativ de muncă al individului acționează în mod obiectiv ca sursă principală a dezvoltării intenționate a societății în ansamblu și a fiecărei organizații în particular. Această situație prezintă interes pentru angajatori în menținerea ciclului de viață al unui angajat, determină necesitatea participării la formarea calităților, aptitudinilor, cunoștințelor și culturii unui angajat.

Opiniile tradiționale despre creșterea carierei, organizarea relațiilor de muncă în general, transferă cea mai mare parte a puterilor către angajator, centralizând toată puterea, fără a lăsa loc la prima vedere angajatului însuși. Între timp, analiza carierelor de succes arată în mod convingător avantajele delegării către angajat a unui număr tot mai mare și, cel mai important, conținut mai semnificativ al sarcinilor de carieră care sunt stabilite și rezolvate.

Acest lucru este destul de firesc, deoarece reflectă tendințele obiective ale dezvoltării inițiative a procesului de specializare și cooperare a forței de muncă profesioniste, calificate și responsabile. Utilizarea cât mai completă și eficientă a resurselor de muncă este posibilă pe baza dezvoltării și implementării integrate a potențialului intern al unui angajat orientat către carieră în perioada de muncă a ciclului său de viață, cu participarea angajatului însuși la procesul de planificarea, construirea și dezvoltarea propriei cariere.

Această abordare poate deveni baza unui concept universal de construire a unei cariere. Ar trebui să se bazeze pe definirea și prezentarea locului și rolului participării diverselor subiecți la procesul de planificare și organizare a orientării profesionale și a activităților individului de-a lungul întregului ciclu de viață.

Dezvoltându-se în mod independent și proactiv pe baza autoperfecționării continue, angajatul, în cooperare cu alte subiecte, planifică creșterea carierei, își pune în aplicare planurile și, de regulă, obține calificări și abilități profesionale superioare. În cele din urmă, aceasta se exprimă într-o creștere a performanței generale a organizației și a societății în ansamblu, recunoașterea administrativă și publică a contribuției personale a angajatului și, ca urmare, în creșterea carierei sale.

Pentru organizație, participarea la managementul ciclului de viață al lucrătorului este de o importanță deosebită, deoarece rezultatele acesteia determină nivelul de mobilizare. Se folosesc motivația muncii deja stabilită, rezultatele diagnosticelor profesionale, orientării și formării, afacerile formate și fixe și calitățile personale ale angajatului.

O analiză a conținutului etapelor ciclului de viață al unui angajat indică în mod direct că, în societatea modernă, aproape toate organizațiile de stat, de afaceri și publice sunt interesate să participe la formarea și menținerea ciclului de viață al unui angajat.

Doar participarea corporativă a angajatorilor este în măsură să asigure formarea și implementarea acesteia ca sursă principală, factor determinant și forme de implementare a dezvoltării sociale și economice a societății. Acest lucru este confirmat de tendințele globale în participarea în continuă expansiune a unei game largi de organizații și angajatori la formarea și dezvoltarea potențialului ciclului de viață al angajatului. O astfel de participare se concentrează nu numai asupra forței de muncă, ci și asupra perioadelor pre- și post-travaliu din ciclul de viață al angajatului.

În practică, o astfel de participare se manifestă în educația individului, crearea condițiilor pentru diagnosticarea și orientarea profesională, dezvoltarea intereselor creative, interacțiunea cu centrele de formare profesională, sprijinirea inițiativei personale, antreprenoriat, care în cele din urmă asigură realizarea potenţialul de muncă al angajatului. Aceste sarcini sunt poziționate și rezolvate în mod obiectiv mai ales în perioada pre-muncă a ciclului de viață al angajatului, determinând în mare măsură perspectivele de dezvoltare ulterioară a acestuia. Această resursă a angajatului este formată, dezvoltată și implementată de organizație ca instrument principal pentru stabilirea și atingerea obiectivelor individuale, de grup și sociale.

Un exemplu este implementarea a numeroase modificări ale modelului de parteneriat social de către structurile de afaceri dezvoltate care împărtășesc responsabilitatea pentru armonizarea relațiilor sociale.

  • cultura nationala si educatia morala;
    • inițiativa socială și motivația muncii;
    • diagnosticare profesională, orientare și formare;
    • securitate socială și caritate;
    • recunoaşterea publică şi dezvoltarea cooperării.

În cadrul acestor și multor alte programe se formează și se realizează o influență decisivă asupra formării potențialului angajatului, care se realizează la maximum în perioada de muncă a ciclului de viață.

Soluția eficientă a multor sarcini de producție este determinată de poziționarea perioadei post-muncă a ciclului de viață al angajatului nu numai sub forma unei perspective de pensionare direct previzibile și evaluabile pentru fiecare angajat, ci și ca resursă de educație și mentorat. Poziționarea tradițională a acestor procese este legată de comunicarea informală a familiei, dar programele organizate profesional dau cele mai eficiente rezultate.

Din păcate, practica mentoratului, care asigura nu atât stăpânirea cu succes a unei profesii, cât consolidarea și dezvoltarea atitudinilor muncii deja formate la muncitor, a fost în mare măsură pierdută de organizațiile domestice. Utilizarea eficientă a perioadei de după muncă a ciclului de viață al lucrătorului poate ajuta la restabilirea formelor pierdute de management.

Ciclicitatea, repetarea periodică a secvențelor emergente și formate ale compoziției, conținutului și interacțiunii principalelor elemente ale ciclului de viață este cea mai importantă caracteristică nu numai a organizării muncii cu personalul în general, ci și a întregului set de management al carierei. actiuni.. Ea justifică selecția unor componente atât de importante ale acestui proces, cum ar fi ciclul de carieră al angajatului și ciclul de management al carierei, care necesită cercetare și luare în considerare separată.

Construirea și cercetarea unei cariere presupune stabilirea conceptelor de bază ale ciclului de viață al unui angajat, evidențierea elementelor constitutive ale unei cariere, relația și interacțiunea acestora de-a lungul întregii perioade de lucru. Acestea, în primul rând, includ elemente precum selecția, pregătirea, plasarea, stagiul, munca efectivă în funcție, promovarea ulterioară, realizată pe baza educației și experienței dobândite. În aceste elemente sunt realizate și dezvoltate calitățile, aptitudinile, cunoștințele, cultura, arta de mai sus ale unui profesionist, care, la rândul lor, îi determină avansarea în carieră.

Planificarea creșterii optime a carierei unui angajat în perioada de muncă a ciclului de viață vă permite să planificați cât mai eficient utilizarea potențialului său și dezvoltarea avansării în carieră, construind o carieră într-o organizație reală. Creșterea carierei reflectă direcția, succesiunea și dinamica dezvoltării carierei de serviciu a unui angajat, fundamentează logica și perspectivele de avansare profesională și ierarhică de-a lungul întregii perioade de muncă a ciclului de viață. Perioada de creștere a carierei unui anumit angajat depășește, de regulă, sfera unei organizații sau competența liderilor acesteia, ceea ce duce la alocarea de părți separate în cadrul acesteia.

Una dintre caracteristicile definitorii ale acestui proces multifațetat, specific și în mare măsură probabilist este ciclicitatea. Repetarea periodică a unor secvențe în desfășurare constantă precum selecția - pregătirea - plasarea, munca - evaluarea - promovarea, resursa - rezervă - compoziția etc. determină în mare măsură nu numai construcția procesului propriu-zis al carierei, ci și implementarea procedurilor de bază pentru gestionarea acestuia.

Studiile la întreprinderi și organizații autohtone arată că avansarea în carieră a majorității angajaților de la o poziție la alta reflectă o succesiune repetată a principalelor elemente constitutive, proceduri. Aceasta indică necesitatea unei planificări ciclice a principalelor proceduri de carieră, duce la introducerea unui astfel de concept precum ciclul carierei angajatului., care combină o secvență care se repetă periodic de etape de avansare în carieră. Compoziția și conținutul etapelor primesc diverse denumiri, dar, de fapt, ele constituie o succesiune clar definită care poate fi reprezentată ca un ciclu de carieră.

Fiecare dintre procedurile selectate se poate desfășura sub diferite forme care asigură obținerea efectivă a rezultatelor într-un anumit caz. De exemplu, formarea se poate desfășura atât în ​​cursul primirii educației generale sau speciale, cât și direct la locul de muncă, conform unui program special conceput pentru condiții specifice și adaptare.- sub formă de stagiu, îndeplinirea atribuţiilor de serviciu, perioadă de probă, înlocuire temporară a unui post.

Astfel, numele fiecărui element numai în cea mai generală formă indică focalizarea acestuia, se concentrează pe conținut și rezultate. În același timp, ciclul de carieră al unui angajat este o secvență destul de clară care dezvăluie esența, conținutul și continuitatea activităților principale pe toată durata sa.

3. Ciclul de management al carierei muncitorului

Într-o anumită măsură, managementul carierei angajaților este o continuare firească și rezultatul tuturor activităților serviciului de management al personalului. Acest proces începe deja în etapa de angajare, timp în care solicitantul trebuie să primească informații complete și de încredere despre oportunitățile și perspectivele de lucru în companie. Un program de pregătire și dezvoltare bine gândit și organizat pentru angajați determină implementarea planurilor de carieră: promovare, relocare etc.

Organizarea muncii privind planificarea și implementarea carierei angajaților include:

  • familiarizarea angajaților cu oportunitățile de promovare disponibile în companie sub formă de programe de formare și consultări privind planurile individuale de pregătire avansată;
    • informare și consultanță periodică cu privire la oportunitățile de formare și posturile vacante deschise în companie;
    • dezvoltarea de programe de sprijin și consiliere psihologică care să contracareze crizele de carieră;
    • circulația lucrătorilor în trei direcții:

1) creșterea nivelului de calificare sau creșterea serviciilor;

2) mișcare orizontală (rotație);

3) downgrade.

Prognoza, planificarea, organizarea și susținerea ciclului de carieră al angajatului sunt realizate de serviciul de management al personalului al organizației împreună cu angajatul și supervizorul său imediat. Compoziția și conținutul acestei activități sunt definite, destul de stabile și repetate de multe ori, ceea ce, în cele din urmă, determină formarea ciclului de management adecvat. Se bazează pe repetarea periodică a secvențelor, dependențelor, relațiilor și, cel mai important, conținutului profesional al acțiunilor care reflectă procedura de gestionare a dezvoltării carierei unui angajat în cadrul aceluiași post.

Ciclul de management al cariereica o secvență care se repetă periodic de influențe ale managerului și serviciului de management al personalului asupra carierei angajatului reflectă structura și succesiunea sarcinilor de management pentru un anumit angajat, a căror soluție de succes este asigurată nu atât de manager sau de serviciul de management al personalului. , ci de angajatul însuși. Aceasta determină cea mai strânsă relație și necesitatea unei interacțiuni constructive între ciclul de management al carierei și ciclul carierei angajatului. Dezvoltarea, prezentarea și optimizarea unui model complex de astfel de interacțiune asigură în mare măsură eficacitatea muncii în carieră în cadrul organizației în ansamblu.

Secvența și interacțiunea elementelor acestui model reflectă procedura transformărilor care au loc cu un manager sau cu un anumit angajat, etapele și conținutul sarcinilor pe care le rezolvă, formele de autoorganizare și managementul profesional al acestuia.

Astfel, factorul de conducere în dezvoltarea personalului într-o organizație îl reprezintă schimbările fundamentale ale conținutului muncii cauzate de utilizarea noilor echipamente, tehnologii și metode de activitate de producție. În aceste condiţii devin necesare dezvoltarea şi pregătirea personalului.

Dezvoltarea angajaților se referă la orice tip de activitate desfășurată de o organizație pentru a-i ajuta pe angajați să obțină succesul profesional prin creșterea cunoștințelor și abilităților în domeniul lor de activitate și înlăturând barierele din calea succesului.

Conceptul de dezvoltare a angajaților se concentrează pe auto-dezvoltare, care se realizează în mod ideal la trei niveluri: individual, de grup și organizațional. Activitățile de dezvoltare ale angajaților sunt împărțite în trei categorii: dezvoltarea carierei, consilierea personală și îmbunătățirea cunoștințelor și abilităților (instruire).

Concluzie

Societatea postindustrială se caracterizează printr-o răspândire masivă a muncii creative, intelectuale, un volum crescut calitativ de cunoștințe și informații științifice utilizate în producție, predominarea sectorului serviciilor, științei, educației, culturii asupra industriei și agriculturii. economie și o schimbare în structura socială.

Pregătirea personalului, principala modalitate de obținere a educației profesionale, este un proces organizat, planificat și sistematic în mod intenționat de stăpânire a cunoștințelor, aptitudinilor, abilităților și modalităților de comunicare sub îndrumarea unor profesori, mentori, specialiști, manageri etc. cu experiență.

Există trei tipuri de instruire: formarea personalului, dezvoltarea personalului și recalificarea. Experiența internă și străină a dezvoltat trei concepte de formare a personalului calificat: conceptul de pregătire specializată, conceptul de pregătire multidisciplinară și conceptul de pregătire centrată pe individ.

Caracteristicile tipurilor de formare includ formarea profesională a personalului, dezvoltarea profesională (formare avansată) și recalificare profesională (recalificare).

Formarea profesională se poate desfășura atât la locul de muncă, cât și în afara locului de muncă. În funcție de locul de studiu și de obiectivele de învățare urmărite, se folosesc metode de predare adecvate.

Pregătirea personalului calificat este eficientă dacă costurile asociate acesteia vor fi mai mici pe termen lung decât costurile creșterii productivității muncii din cauza altor factori sau a costurilor asociate cu erorile în angajarea forței de muncă.

Pregătirea personalului calificat afectează și factori importanți ai eficienței sociale.

Lista literaturii folosite

  1. Glumakov V.N. Comportament organizational. Manual. - M.: Manual Vuzovsky, 2012. - 352 p.
  2. Zaitsev L.G. Comportament organizational. Manual. – M.: Maestru, 2011. – 460 p.
  3. Klyakhin V.N. Comportament organizational. - M.: Strategia de viitor, 2010. - 273 p.
  4. Krasovsky Yu.D. Comportament organizational. Un manual pentru studenții care studiază în direcția „Management” și specialitatea „Sociologie”. – M.: Unitate-Dana, 2012. – 487 p.
  5. Kudryavtsev E.M. Planificarea organizației și managementul întreprinderii. - M.: ASV, 2011. - 416 p.
  6. Litvinyuk A.A. Comportament organizațional: un manual pentru licențe. - M.: Yurayt, 2012. - 505 p.
  7. Comportament organizațional: manual / L.V. Kartashova, T.V. Nikonova, T.O. Solomanidina. - Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare – M.: Infra-M, 2011. – 384 p.
  8. Comportament organizatoric (workshop: jocuri de afaceri, teste, situatii specifice): Proc. indemnizatie / S.D. Reznik, I.A. Igoshina, O.I. Angrenaj; Ed. S.D. Reznik. - Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare – M.: Infra-M, 2012. – 320 p.
  9. Skobkin S.S. Strategia de dezvoltare a întreprinderii. - M.: Master, 2010. - 432 p.
  10. Spivak V.A. Comportamentul organizațional și managementul personalului. - Sankt Petersburg: Peter, 2010. - 341 p.
  11. Papanova N.E. Instruirea personalului companiei. Ghid practic. – M.: Afaceri și servicii, 2011. – 176 p.
  12. Managementul organizației: Manual / Ed. A.G. Porshnev și alții - ed. a 4-a, revizuită. si suplimentare – M.: Infra-M, 2012. – 736 p.

Alte lucrări conexe care vă pot interesa.vshm>
7548. Ciclul de viață EIS 34,12 KB
Ciclul de viață EIS Necesitatea creării unui EIS poate fi determinată fie de nevoia de automatizare sau modernizare a proceselor informaționale existente, fie de necesitatea unei reorganizări radicale a activităților unei întreprinderi de reinginerie de afaceri. Nevoile de creare a unui EIS indică, în primul rând, pentru a atinge ce obiective este necesară dezvoltarea unui sistem; în al doilea rând, până la ce moment în timp este recomandabil să se realizeze dezvoltarea; în al treilea rând, ce costuri trebuie suportate pentru proiectarea sistemului. Design EIS...
21755. Ciclul de viață al proiectului 154,99 KB
Eficienta si sustenabilitatea activitatilor unei organizatii moderne este in mare masura determinata de calitatea activitatilor de management desfasurate in domeniul managementului ciclului de proiect. Managementul competent al ciclului de proiect este un indicator al direcției corecte de dezvoltare strategică în conformitate cu oportunitățile disponibile.
2341. Ciclul de viață al produsului și comportamentul consumatorului 14,84 KB
Ciclul de viață al unui produs și comportamentul consumatorului din ciclul de viață constă din mai multe etape: cercetare și dezvoltare; implementare; creșterea vânzărilor; maturitate; declin. Prima etapă a ciclului de viață este cercetarea și dezvoltarea produsului. Pentru o întreprindere, această etapă de creare a unui produs este doar un cost și un posibil venit viitor. Procesul de a aduce un produs pe piață necesită timp; în această perioadă vânzările cresc lent, ceea ce poate fi explicat prin astfel de circumstanțe: întârzieri în extinderea capacității de producție; probleme tehnice...
9763. reglarea ciclului celular. Ciclul de viață al celulei 339,16 KB
Ciclul celular este perioada de existență a unei celule din momentul formării ei prin divizarea celulei mamă până la propria sa diviziune sau moarte. Celulele adulte cu proliferare rapidă, cum ar fi celulele hematopoietice sau bazale ale epidermei și intestinului subțire, pot intra în ciclul celular la fiecare 1236 ore.Cicul celular include perioade de interfază și diviziune celulară.
13714. Dezvoltarea individuală a organismelor și comportamentul lor. Ontogeneză. Ciclul de viață la plante și animale 9,96 KB
Originea personalității ontogenice este dezvoltarea individuală a organismului din momentul formării zigotului și până la moartea acestuia. Gameții sunt celule germinale care poartă informații ereditare și au un set haploid. Fertilizarea este procesul de fuziune a celulelor germinale masculine și feminine ale plantelor sau animalelor și stă la baza procesului sexual. Perioada germinativă embrionară este perioada de ontogeneză de la formarea unui zigot până la naștere sau apariția din membranele ouălor sau germinare.
2324. Sistem de management al personalului. Subiectul și obiectul managementului. Funcțiile managementului personalului (resurse umane) 659,54KB
Sistem de management al personalului. Subiectul și obiectul managementului. Funcțiile managementului personalului din resursele umane Managementul personalului al resurselor umane este o activitate intenționată a echipei de conducere a organizației, managerilor și specialiștilor departamentelor sistemului de management al personalului, care presupune definirea principalelor domenii de lucru cu personalul, precum și ca mijloace de forme şi metode de gestionare a acestora. Sistemul de management al personalului este un set de subsisteme care reflectă anumite aspecte ale lucrului cu personalul și...
2608. Organizarea ca obiect al managementului social 18,27 KB
Acest conținut al termenului este folosit, de exemplu, atunci când vine vorba de sisteme organizate și neorganizate de organizare eficientă și ineficientă etc. În această secțiune, vom vorbi despre organizație în primul dintre semnificațiile de mai sus, adică ca un ansamblu de oameni și grupuri unite pentru a atinge un obiectiv de rezolvare a unor - sau sarcini bazate pe anumite reguli și proceduri pentru diviziunea muncii și...
20545. Loialitatea consumatorilor ca obiect de management în întreprinderile mijlocii 2,67 MB
Se presupune că clienții companiilor care folosesc în mod activ instrumente de loialitate ar trebui să aibă un nivel ridicat de loialitate, acesta ar trebui să difere pozitiv de nivelul de loialitate al clienților companiilor care nu practică astfel de programe. Interesul studiului nostru constă în stabilirea posibilului efect pe care practicile de management al loialității consumatorilor în companii îl au asupra nivelului de fidelizare a clienților.
11561. Viața lui Ivan cel Groaznic 48,56 KB
Istoriografia chestiunii despre personalitatea lui Ivan cel Groaznic și a faptelor sale este atât de extinsă încât va fi necesar să ne limităm la enumerarea doar acelor istorici a căror opera este cel mai bine cunoscută publicului larg. Celebrul adversar al lui Ivan al IV-lea, Prințul Andrei Kurbsky, a susținut că Vasily al III-lea căuta vindecători și vrăjitori care să-l ajute să obțină puterea masculină. Când Elena a rămas însărcinată, un oarecare prost sfânt i-a spus că va fi mama moștenitorului tronului. Ei scriu că în acel moment pământul și cerul s-au cutremurat de cele mai puternice zgomote de tunete, că a fost perceput ca...
21566. Suspendarea unui salariat la inițiativa angajatorului 154,88 KB
După cum arată practica, angajatorii (funcționarii autorizați ai angajatorilor), dacă există motive pentru înlăturarea unui angajat, nu iau întotdeauna măsuri de înlăturare a acestora, ceea ce duce la accidente și pierderi materiale mari.

tusovka

Firma a fost înființată la 25 mai 1992. Conducerea companiei este coloana vertebrală a absolvenților MAI, absolvenți ai diferitelor facultăți. Foști studenți care în acei ani nu au avut ocazia să se angajeze în specialitatea lor și-au hotărât propria afacere. Așa a apărut organizația ZAO FC Fincom.

În 1994 a apărut ideea de a produce produse de gustare. Pe piața internă, acest produs a fost un cal întunecat. Toată lumea știa ce este o nucă, pentru că bunicile o aduceau din sud, în plus, toată lumea știa ce sunt alunele și alunele în coajă, tot migdalele, și nu știau nimic altceva despre nuci. Nu exista deloc o cultură a consumului de nuci sărate în Rusia. Nici măcar nu a fost GOST. Era doar TU pentru dulciurile orientale, adică pentru nuci dulci.

Concomitent cu noi, mai multe alte companii de nuci au venit cu ideea de a produce nuci sărate.

Învățământul tehnic superior a fost util pentru conducerea Finkom, ei au dezvoltat o tehnologie unică de gheizer pentru prăjirea nucilor. Din anii 90 pentru majoritatea companiilor este epoca „petrecerilor”, apoi prin atragerea de tehnologi profesioniști precum Shulga Lyudmila Fedorovna, Fincom a primit o tehnologie unică pe care nimeni altcineva din lume nu o folosește. Această tehnologie de producție nu necesită ulei pentru a prăji nucile. Pe atunci, nimeni nu știa să vândă aceste produse profesional, așa că au făcut comerț așa: s-au uitat pe unde merge marfa și au trimis mai multă cantitate acolo. Managementul în acel moment a fost construit în acest fel: a existat un lider - președintele Boris Gavrilovici Marko, toți ceilalți sub conducerea sa, au obținut rezultate vizibile acum. Nu contează dacă au luat o decizie independentă sau le-a fost alocată o resursă managerială pentru aceasta, dar de fapt totul depindea de aprobarea unei singure persoane - liderul.

În al 97-lea an, conducerea companiei și-a dat seama că timpul pentru petrecerea timpului a trecut.

Una dintre sarcinile cu care se confrunta firma era disponibilitatea unor specialisti profesionisti. Pentru a rezolva această problemă s-a decis să invit un manager HR, s-a întâmplat să fiu eu. Iar acest moment a fost marcat pentru companie de trecerea la etapa de „mecanizare”.

Mecanizare

Din acel moment au apărut primele fișe de post în companie, a apărut o aparență de business modeling. Însă modelul mecanic a avut costuri precum motto-ul pentru comercianți: „Nu contează cum vinzi, important este să o faci conform regulilor”. Pentru contabili, regula era: „Acționați conform instrucțiunilor guvernamentale și orice exces de autoritate va fi aspru pedepsit”. Oficial, faza de „mecanizare” s-a încheiat în 2002. Mai avem unități care sunt situate în zona „party”, și în zona „mecanicilor”, și în zona „goal control”. Deși, din 2002, organizația s-a mutat oficial în domeniul „managementului prin obiective”.

Managementul obiectivelor

Dacă caracteristica definitorie a etapei de „mecanizare” este execuția precisă a instrucțiunilor, atunci „managementul prin obiective” are propriile caracteristici și, pentru a înțelege care este diferența dintre ele, am construit un arbore de obiective. Pentru a construi un arbore de obiective, a trebuit să descriem procesele de afaceri, funcționalitatea, să construim un sistem de legătură orizontală (HDL). În același timp, sistemul de legătură verticală (VDL) a fost deja construit de noi în epoca „mecanizării”. Ea (verticală) a determinat drepturile și puterile îndatoririlor șefului și subordonatului. În epoca „mecanizării”, o persoană care a luat o decizie care i-a depășit autoritatea oficială a fost chiar aspru pedepsită.

Nu toate diviziile noastre sunt încă în era obiectivelor; tranziția finală va dura încă doi sau trei ani. Acest lucru se datorează faptului că avem noi divizii, în care vin noi lideri. În consecință, în unitatea nou creată este lansat același ciclu de viață, în cadrul căruia parcurge toate etapele de la „petrecere” la „managementul obiectivelor”. Prin urmare, compania este eterogenă în ceea ce privește etapele de viață ale diviziilor sale, dar nu poate fi atât de omogenă sută la sută.

Avem o mulțime de literatură care descrie ciclul de viață al unei companii. Mai jos este o diagramă a lui Povarnitsina și Emelyanov.

Etapele ciclului de viață al departamentului

Din păcate, nu există practic nicio literatură care să descrie ciclul de viață al unei unități. Prin urmare, toate informațiile pe care le-am primit de undeva sunt literalmente colectate bit cu bit. În Rusia, nu cunosc astfel de cărți.

unitate de comanda

În primul rând, apare un șef, ai cărui subalterni direcți sunt, de fapt, secretarii adjuncți. El le dă comenzi și le cere socoteală pentru rezultat, fără a delega alte puteri. Un astfel de șef își închide toate întrebările serioase. Acest lucru nu poate dura mult timp, fie și doar pentru că șeful este pur și simplu obosit de oamenii care nu iau decizii independente. Prin urmare, unitatea trece foarte curând la următoarea etapă - etapa „echipă”.

Echipă

Această etapă începe cu recunoașterea faptului că șeful este înconjurat de un număr de specialiști buni, cărora le este gata să delege o serie de puteri și să determine funcționalitatea pentru acestea. În acest caz, liderul este responsabil pentru emiterea țintelor planului și verificarea executării acestora.

Specializare

În această etapă, astfel de profesioniști se cristalizează din echipă, munca căreia managerul nu poate efectua în mod independent. De exemplu, cunosc principiile generale ale recrutării, pentru că eu însumi am lucrat ca recruiter, selectând angajați pentru Fincom, dar astăzi nu am nevoie să cunosc toate complexitățile recrutării. Este suficient să știu ce posturi sunt vacante în companie. Pot suna un recrutor si il intreb ce se face in cadrul cautarii unei persoane pentru acest post, el imi raporteaza, vad cum se face treaba, iar la sfarsitul lunii cer doar raport asupra rezultatului. Același lucru este valabil și pentru departamentul de salarizare. Încep să-mi fac griji pentru acest aspect al muncii departamentului de personal abia când aflu că unul dintre angajați are o creanță la plată și rezolv acele probleme pe care economistul nu este autorizat să le rezolve. Astfel, toți subordonații trebuie să fie specialiști profesioniști profundi, iar managerului i se cere să cunoască punctele de control planificate pentru fiecare dintre probleme și să controleze rezultatul în ansamblu.

Selecţie

În primul rând, se evidențiază un sector, când sunt doi-trei specialiști, apoi sunt uniți de profesie. De exemplu, un recrutor selectează finanțatori, altul muncitor și al treilea specialiști în vânzări - așa apare sectorul de recrutare. În ciuda faptului că toți sunt responsabili pentru diferite zone ale pieței, fiecare dintre ei este un profesionist în domeniul său și pot împărtăși tehnologii, precum și inovații. Împreună. După alocarea sectoarelor, fiecare sector începe trecerea tuturor etapelor în conformitate cu ciclul de viață al diviziunii.

În fiecare etapă a ciclului de viață al unității poate fi întreruptă. De exemplu, dacă la unitatea care s-a dezvoltat pe bază de specializare vine un șef nou, care nu este obișnuit să aibă încredere în subalternii săi. El va încerca să gestioneze unitatea pe o bază unu-la-unu și ciclul de viață al unității va reveni la punctul de plecare.

Etapele vieții unui angajat într-o singură poziție

Adunarea informațiilor pentru acest bloc a fost mult mai ușoară. HR-urile sunt întotdeauna responsabile pentru acest subiect și, după cum știți, oamenii care nu cred că nu vin la HR. Și oamenii gânditori încearcă mereu să-și organizeze, să analizeze și să-și generalizeze munca în mod creativ.

Etapa de dezvoltare profesională

Cu toții am trecut prin această etapă. Ajungem într-o nouă poziție cu mari speranțe, dar după șase luni, și acest lucru este valabil pentru toată lumea, se instalează dezamăgirea, pentru că nu toate visele noastre devin realitate.

Dacă după aceea nu ați plecat, atunci începeți să vă implicați treptat în proces, găsind singuri ce puncte de interes în muncă și începeți să creșteți profesional. Adică de la un angajat motivat, dar incapabil (din cauza incompetenței) de a lucra, devii un angajat motivat și capabil, adică treci din zona de creștere profesională în zona de realizare profesională. Acest drum, în funcție de profesionalismul său, durează de la unu la doi ani.

Etapa de implementare profesională

Atunci când o persoană este capabilă și hotărâtă să muncească, opinia publică devine importantă pentru el. Dorește să primească feedback sub forma unei evaluări a rezultatelor muncii sale, astfel încât să fie recunoscut profesional ca specialist. Treptat, devine un specialist binemeritat și recunoscut în domeniul său și în funcția sa. El vrea mai mult, dar în această funcție, organizația nu-i poate oferi mai mult. Apoi angajatul intră în zona de epuizare emoțională.

Etapa de burnout profesional

În această etapă, angajatul începe să se defecteze profesional. În funcție de caracteristicile psihologice, începe să creadă că este fie subestimat, fie că este un lucrător rău. În acest moment, o persoană este capabilă să-și îndeplinească sarcinile de serviciu, dar nu este configurată. Nu se întâmplă deodată, ci treptat - dezamăgire aici, dezamăgire acolo. În această etapă, angajatul, fiind capabil să lucreze, nu are chef să facă acest lucru. Ca urmare, se ajunge la punctul pe care, prin analogie cu industria metalurgică, experții englezi îl numesc punctul de „coroziunea metalului”. Îl numim punctul de decizie al angajatului.

punct de decizie

Salariatul decide dacă va continua să lucreze în această funcție sau nu. Dacă, în ciuda tuturor, decide să-și continue munca, atunci devine neconfigurat și incapabil să lucreze, în acest moment intră într-o zonă de stagnare profesională. Cu alte cuvinte, el nu va îndeplini pe deplin ceea ce liderul cere de la el.

Etapa de stagnare profesională

Dacă un angajat decide să părăsească organizația, atunci o astfel de plecare nu înseamnă întotdeauna concediere. Grija poate fi o tranziție către o altă poziție, o altă încercare de realizat în cadrul companiei. După ce a rămas în funcție, angajatul la un moment dat se va dovedi inevitabil a nu avea nevoie de angajator și, ca urmare, va fi concediat, adică la punctul de luare a deciziei, directorul de resurse umane va lua decizia pentru el.

Foarte des, decizia conducerii cu privire la posibilitatea concedierii unui angajat în această etapă ajunge la angajat, iar în acest moment acesta începe să lucreze, dând dovadă de activitate sporită și zel. Conducerea, văzând acest lucru, decide că persoana s-a îmbunătățit. Dar, simțindu-se în siguranță, angajatul începe din nou să lucreze neglijent și, în cele din urmă, oricum este concediat.

Concediere

Poate fi constructiv, atunci când un angajat este ajutat să găsească o funcționalitate care este interesantă pentru el atât în ​​interiorul companiei, cât și în afara acesteia, sau pasiv, atunci când unei persoane i se spune: „Doamne să fie cu tine, stai jos, prefă-te că lucrezi, și ne vom preface că vă plătim”. În orice caz, o astfel de muncă nu poate fi productivă.

Ieșire

Cu un HR bun, un angajat poate trece prin acest ciclu, deținând aceeași poziție de mai multe ori.

Angajatul trece primul ciclu de viață în statutul de începător, dar de îndată ce ajunge în punctul de a lua o decizie, angajatorul începe să-i stabilească sarcini mai complexe, transferându-l astfel la statutul de specialist, demonstrându-i acestuia oportunitățile nu de dezvoltare în cadrul postului, ci calea de dezvoltare a carierei orizontale. Din nou, voi da un exemplu din zona unității mele, dacă luna aceasta un economist a calculat salariul pentru două zile, apoi i-am stabilit un obiectiv - să-l calculeze într-o zi. și jumătate, iar peste încă o lună - într-o zi. Desigur, până la urmă va ajunge la limită și va deveni un profesionist de înaltă calificare, dar acest drum îmi va oferi un profesionist și va duce până la punctul de a recruta o echipă de specialiști de înaltă calificare.

  • Cultură corporatistă

Cuvinte cheie:

1 -1

CICLUL DE VIAȚĂ AL UNUI ANGAJAT (ANGAJAT) - o teorie despre comportamentul unui angajat, conform căreia acesta se modifică în funcție de „maturitatea angajatului”, adică de nivelul de educație al acestuia, capacitatea de a-și asuma responsabilitatea, dorința de a atingerea oricăror obiective, calitatea pregătirii profesionale etc. d..

Distingeți CICLUL DE VIAȚĂ AL LUCRĂTORULUI:

1. Ca o succesiune a principalelor etape ale activității de muncă a salariatului: începător, specialist, profesionist, consultant

2. Ca sistem de dezvoltare a unei „scări” pentru carieră și creștere profesională, crearea unei proceduri de evaluare a profesionalismului angajaților, a dispoziției acestora de a „trece” în sus pe scara carierei, precum și planificarea creșterii (sau scăderii) a acestora. salariile.

3. Ca o succesiune a anumitor etape-acțiuni în raport cu un angajat: selecție și selecție, evaluare, formare și dezvoltare, organizarea muncii acestuia, managementul culturii sale, managementul comunicării în care este implicat, motivare, concediere.

Cariera este rezultatul unei poziții și al unui comportament conștient al unei persoane în domeniul activității de muncă, asociate cu creșterea oficială sau profesională.
O carieră într-o organizație este un set de poziții pe care un angajat le-a ocupat și le ocupă în prezent (cariera reală) și (sau) le poate ocupa (cariera planificată). Oportunitatea de creștere a carierei este unul dintre principalii factori de motivare care încurajează angajații să lucreze eficient în organizație.
Managementul carierei este crearea de condiții pentru promovarea angajaților într-o organizație care răspunde nevoilor acesteia, ține cont de tipul psihologic al personalității angajatului și depinde de rezultatele muncii acestui angajat.
Managementul carierei într-o organizație are trei obiective principale:
Asigurați-vă că sunt îndeplinite nevoile organizației pentru numărul necesar de lucrători, angajați, specialiști și manageri pregătiți la toate nivelurile ierarhiei.
Oferiți potențialilor angajați pregătirea și experiența practică care să le permită să opereze la nivelul de responsabilitate pe care sunt capabili să o obțină.
Oferiți potențialilor angajați oportunitatea de a se împlini în această organizație prin dezvoltarea carierei.
Cariera intra-organizațională – asociată cu traiectoria unei persoane într-o organizație. Ea poate merge pe linie:
Cariera verticală - promovarea unui angajat pe scara carierei,
Cariera orizontală (profesională) - promovare în cadrul organizației, de exemplu, munca în diferite departamente de același nivel de ierarhie,
Cariera centripetă - avansare la nucleul organizației, centrul de control, implicare tot mai profundă în procesele de luare a deciziilor.
Căile de dezvoltare a carierei (Fig. 1) diferă semnificativ unele de altele în funcție de stadiul de dezvoltare a carierei angajatului.
Etapa 1 - dezvoltare la începutul unei cariere, când sunt dobândite noi abilități, cantitatea de cunoștințe crește rapid, competența crește rapid și aspirațiile și înclinațiile devin clare,
Etapa 2 - consolidarea pe parcurs profesional, atunci când cunoștințele și abilitățile dobândite în etapa de dezvoltare sunt aplicate, testate, modificate și combinate cu experiența practică,
Etapa 3 - îmbunătățire, când angajații sunt ferm înrădăcinați în calea lor profesională și îl urmează în conformitate cu motivația, abilitățile și capacitățile lor.
În fiecare dintre aceste etape, lucrătorii se pot dezvolta și avansa în moduri diferite. În același timp, în fiecare etapă, gradul de dezvoltare a carierei, bazat pe o serie de factori, poate prezenta creștere, stagnare sau declin.
Potențialul de creștere a carierei este determinat de două mari grupuri de factori: aceștia sunt factori care depind de angajat (subiectiv) și factori care depind de organizație (obiectiv).
Factori care depind de angajat:
Tipul psihologic corespunzător de personalitate - conform lui J. Holland, o alegere de succes în carieră este determinată de tipul de personalitate, în timp ce există șase tipuri de personalitate: realistă - axată pe manipularea instrumentelor și mecanismelor, cercetare - axată pe căutare, artistică - concentrat pe manifestarea emoțională, social - axat pe interacțiunea cu oamenii, antreprenorial - axat pe influențarea oamenilor, convențional - axat pe manipularea informațiilor.
Cunoștințele, aptitudinile, sănătatea, abilitățile, vârsta, mobilitatea, activitatea unui angajat sunt componente ale potențialului de muncă al angajatului, pe care acesta le poate dezvolta și utiliza pentru dezvoltarea carierei.
Factori în funcție de organizație:
Existența unei politici de carieră în organizație care vizează creșterea și promovarea managerilor săi, disponibilitatea unor metode avansate de planificare a carierei, implementarea consecventă a modelelor de dezvoltare a carierei.
Etapele ciclului de viață al unei organizații sunt despre creștere și maturitate, nu despre declin.
Structuri organizatorice înalte ale companiei, cu un număr semnificativ de divizii mici și un număr mare de nivele de ierarhie, mai degrabă decât structuri plate cu un număr mic de nivele de ierarhie.
O carieră nu este întotdeauna gestionabilă, creșterea carierei nu exclude prezența unui astfel de factor precum șansa, adică o carieră de succes sau eșuată are adesea un caracter aleatoriu. Cu toate acestea, managementul carierei este o parte critică a dezvoltării resurselor umane într-o organizație.