Ca urmare a studierii capitolului, studentul trebuie:

stiu

• principalele trăsături ale rolurilor sociale îndeplinite de individ în organizație;
• specificul influenței reciproce a individului și rolul organizațional;

a fi capabil să

• distinge între cauzele supraîncărcării de rol și subîncărcarea de rol a individului în organizație;
• identificați principalele cauze ale deformării profesionale a personalității;

proprii

Abilități de a analiza posibilele cauze ale lipsei de eficacitate a unui membru al organizației.

Pozițiile și rolurile sociale ale individului

Definirea personalității nu este o sarcină ușoară. Dacă ne întoarcem la originea acestui cuvânt, atunci inițial o persoană, o persoană (din latină persoana) numită masca de teatru, care era purtată în timpul spectacolului actorilor din epoca antică. Cicero a folosit acest termen pentru a arăta modul în care o persoană le apare altor oameni, fără a fi de fapt una, și, de asemenea, ca un conglomerat de calități personale.

De obicei termenul personalitate„este folosit în raport cu o persoană ca purtător al oricăror proprietăți, trăsături, care posedă anumite caracteristici. În același timp, se remarcă în mod necesar natura socială a personalității, includerea acesteia într-un anumit sistem de relații sociale. În general, personalitatea fiecărui individ este un fel de integrare a proprietăților sale fizice, mentale, morale și sociale.

Orice persoană, fiind membră a oricărei organizații, ocupă una sau alta funcție (locație) în structura acesteia. Dacă luăm, de exemplu, o organizație oficială, atunci această poziție socială este determinată în primul rând de caracteristicile profesionale și de calificare ale angajatului, îndatoririle sale funcționale. Deci, într-o organizație de producție, se disting clar funcțiile de director, inginer șef, contabil, consilier juridic, controlor al departamentului de control tehnic, șef de șantier, maistru, muncitor etc.

Multe poziții luate de oameni îi caracterizează într-un sens social mai larg. De exemplu, se pot evidenția poziții socio-politice (deputat, membru al unui partid sau al unui grup de inițiativă de cetățeni), profesioniști (inginer, medic, artist) și o serie de altele (cetățean, consumator, pensionar). O persoană care se află într-una sau alta funcție oficială are drepturi și obligații corespunzătoare.

De asemenea, trebuie menționate posturile ocupate de o persoană în familie și în rândul rudelor în general (bunicul, tatăl, soțul, fratele, nepotul etc.). Anumite drepturi și obligații acționează ca reglementatori și în relațiile de familie. Familia poate fi privită ca un fel de organizație, care se caracterizează atât prin caracteristici informale, cât și oficiale.

Fiecare persoană are o serie de poziții sociale diferite care o compun starea setată. Deci, una și aceeași persoană poate apărea în fața altora ca medic, soț, tată, frate, prieten, șahist, membru de sindicat. Luarea în considerare a oricărei poziții într-un grup, organizație sau societate implică întotdeauna prezența altor poziții asociate acesteia. Acest lucru duce la binecunoscuta interdependență între oameni în poziții care sunt cumva corelate între ele. De exemplu, poziția de lider implică existența unei poziții a unui subordonat. Poziția medicului implică prezența poziției pacientului. Există o anumită relație între angajații oricărei organizații, între membrii familiei, rudele, în general, între persoanele care intră într-un singur contact scurt între ele (de exemplu, între un vânzător și un cumpărător, un conductor de autobuz și un pasager) . Astfel, putem vorbi despre existența unor relații adecvate între persoanele aflate în aceste poziții. Atunci când se analizează diverse relații dintre oameni (inclusiv în organizații), se poate face referire la prevederile teoriei rolului personalității, dezvoltată în psihologia socială.

Există multe definiții ale conceptului rol social„, și există diferențe mari în interpretarea lui de către diferiți cercetători. Vom înțelege acest termen ca un sistem normativ de acțiuni așteptate de la o persoană în concordanță cu poziția (poziția sa socială). Rezultă că rolul este determinat de locul specific. a unei persoane în structura legăturilor sociale și departe nu depinde întotdeauna de proprietățile sale psihologice individuale. Astfel, rolul unui profesor universitar trebuie să fie supus unei prescripții oficiale, iar rolul unui student - altora. Aceste prescripții sunt impersonale, ele nu sunt în niciun caz concentrate pe caracteristicile caracterelor anumitor profesori sau elevi.

Există o serie de clasificări ale rolurilor sociale. Deci, toată diversitatea lor poate fi împărțită în rolurile atribuiteși roluri realizate. Atribuite includ, de exemplu, roluri datorate diferențierii oamenilor din societate pe gen. Se numesc gen. De obicei, părinții înțeleg că băieții și fetele trebuie să fie crescute diferit, insuflându-le abilități diferite. Astfel, băieții sunt învățați mai des să mânuiască diverse unelte de uz casnic, iar fetele sunt învățate să gătească și să coasă. În același timp, părinții moderni înțeleg că atât băieții, cât și fetele trebuie să stăpânească elementele de bază ale alfabetizării computerului, cunoașterea a cel puțin o limbă străină și capacitatea de a conduce o mașină nu va interfera cu ei.

Rolurile atinse includ cele care sunt îndeplinite într-un anumit domeniu profesional, de exemplu, rolul directorului întreprinderii, dr., antrenor al unei echipe de fotbal.

Dacă oamenii din jur cunosc rolul social al unei persoane la un moment dat, atunci se vor impune comportamentului său adecvat așteptările de rol, care includ anumite prescripții (ce trebuie să facă o persoană în mod necesar), interdicții (ceea ce o persoană nu ar trebui să facă) și o serie de așteptări mai puțin precis definite (ce ar trebui să facă o persoană într-un anumit rol). Atunci când comportamentul unei persoane care îndeplinește un rol se potrivește cu imaginea așteptată, acesta este considerat de succes.

Fiecare persoană are multe roluri sociale. Unele dintre ele sunt dominante, de ex. predominante, altele sunt secundare. Unele dintre ele sunt efectuate pe o perioadă lungă de timp, altele - din când în când. Așa cum o persoană are un anumit statut, se poate vorbi și despre corespunzătoare set de roluri. Deci, având statutul de tată, o persoană acționează în diferite roluri în raport cu soția, fiul, părinții, socrul și soacra, profesorii școlii în care învață copilul (acolo poate să fie și membru al comitetului de părinte). Fiecare dintre interacțiunile de rol care decurg din statutul unui tată se caracterizează prin propriile sale specificități (comparați, de exemplu, următoarele interacțiuni de pereche: tată, soț - soție, tată - fiul său, tată - mama, tată - mama - socrul, tatăl - profesor etc.) (Fig. 3.1).

Orez. 3.1.

Lucrând la o anumită întreprindere, într-o instituție, o persoană îndeplinește și o serie de roluri sociale corespunzătoare setului său de statut. Să luăm, de exemplu, statuturi precum inginer, director de magazin, membru de sindicat, coproprietar al acțiunilor companiei. Totodată, rolurile îndeplinite de individ sunt de natură oficială. În plus, o persoană are un anumit rol „stabilit” în sistemul de relații informale care s-au dezvoltat în organizația sa. Adesea, aceste roluri sunt rezultatul unor trăsături individuale de personalitate. Doi lucrători care îndeplinesc aceeași muncă, dar cu trăsături de personalitate diferite pot juca roluri informale foarte diferite în echipa lor. Așadar, o persoană calmă și rezonabilă acționează uneori ca un „arbitru”, către care alți lucrători se adresează în situații controversate. Un alt muncitor, cu abilități organizatorice și dorință de conducere, devine uneori liderul neoficial al oricărui grup de oameni din brigadă.

Uneori, acesta sau acel rol este impus unei persoane de către alți membri ai grupului. Adesea, acest lucru se datorează nu atât caracteristicilor individuale ale unei anumite persoane, cât și poziției sale în grup. De exemplu, un ucenic dintr-o echipă de producție poate fi văzut de „vechinii” drept capul a tot felul de glume și farse. Cu toate acestea, rolurile pe care le îndeplinește o persoană în anumite grupuri și situații sunt supuse schimbării. Astfel, un fost ucenic, care a ajuns la nivelul unui muncitor înalt calificat, încetează pentru totdeauna să mai fie țap ispășitor, dobândind un alt rol neoficial.

Subliniem că personalitatea nu este epuizată de toată varietatea rolurilor sale sociale, oricât de semnificative ar fi acestea pentru ea. Un element important al structurii personalității este „eu”-ul său subiectiv, care poate fi definit în primul rând ca ideea unei persoane despre adevărata sa esență interioară, pe baza autopercepției și a înțelegerii de sine. Cu alte cuvinte, cum se vede o anumită persoană și cum își interpretează acțiunile pentru sine I-conceptul de personalitate. Acesta este un fel de psihologie și filozofie a propriului „eu”. În conformitate cu conceptul său I, o persoană desfășoară activități. Prin urmare, comportamentul unei persoane este întotdeauna logic din punctul său de vedere, deși poate să nu pară așa altor persoane.

Pentru a înțelege de ce aceeași persoană se comportă diferit atunci când îndeplinește diferite roluri sociale, este necesar să se separe rolurile de „eu”-ul său subiectiv și de celelalte caracteristici psihologice individuale ale sale, inteligență, nevoi, interese, putere de voință, credințe, temperament. , etc. De exemplu, un manager pretențios poate fi și un tată iubitor, iar un angajat nedisciplinat poate fi și un fiu grijuliu.

De remarcat că în definiția noastră a rolului social și exemplele date, am vorbit doar despre așteptările altor persoane cu privire la comportamentul individului. Cu toate acestea, termenul „rol” poate fi folosit și pentru a defini modul în care persoana care ocupă o funcție consideră că este necesar să se comporte ( rolul social perceput). De asemenea, vă puteți concentra asupra modului în care persoana se comportă de fapt. (rol de interpretare). Se știe că aceeași persoană își poate schimba multe dintre rolurile sociale și poate acționa diferit în situații diferite. Vom vorbi în primul rând despre rolurile sociale îndeplinite de oameni în structura organizatorică oficială. În același timp, anumite așteptări ale altor membri ai acestei organizații legate de comportamentul angajaților sunt de primă importanță.

Tiparele de comportament așteptate de la o persoană dintr-o organizație de producție sunt determinate atât de aspectele organizaționale, tehnice și sociale ale activităților sale. Astfel, ca membru al brigăzii de muncă, o persoană trebuie să îndeplinească anumite sarcini, acționând în același timp în conformitate cu modelele de comportament prescrise. Un muncitor, de exemplu, este obligat să respecte tehnologia de producție, reglementările de siguranță, disciplina muncii etc. Dacă activitatea lui este destul de în concordanță cu tiparul așteptat, este considerată de succes.

Totodată, trebuie subliniat că în prescripţiile de rol emanate de la indivizi sau grupuri specifice se manifestă clar şi caracteristicile lor socio-psihologice. Așadar, așteptările reciproce privind rolul a doi angajați care folosesc același echipament sunt determinate nu numai de poziția lor oficială în structura acestei organizații, ci și de trăsăturile de personalitate ale fiecăruia dintre ei. Să presupunem că unul dintre ei, care se distinge prin acuratețe și monitorizează curățenia impecabilă a locului de muncă, va cere de la coleg aceeași atitudine față de afaceri. Un alt muncitor care nu este atât de atent poate ignora aceste cerințe, crezând că este suficient să aibă doar toate echipamentele în stare bună.

La nivel de grup, prescripțiile de rol sunt determinate de valorile, normele, tradițiile grupului corespunzătoare și pot fi diferite chiar și în cadrul aceleiași organizații. În conformitate cu aceasta, interacțiunea jocurilor de rol se desfășoară și în sistemul de relații informale care s-au dezvoltat aici. Rețineți că poziția individului în acest sistem de relații este asociată și cu activitatea sa de muncă.

cunoaște cu principalele teorii și abordări ale studiului, formării și dezvoltării personalității;

descrie caracteristicile personale care afectează comportamentul unui individ într-o organizație;

a descoperi esența, proprietățile, funcțiile, componentele atitudinilor și legătura lor cu valorile;

explica formarea și modalitățile de schimbare a atitudinilor personalității;

a analiza principalii factori care influențează satisfacția în muncă, angajamentul față de organizație și implicarea în muncă.

Cuvinte cheie _

E disonanță cognitivă, personalitate, loc de control, machiavelianism, angajament organizațional, autoevaluare, automonitorizare, satisfacție în muncă, atitudine, implicare în muncă, valori.

În centrul procesului de interacțiune dintre un individ și o organizație se află contractele psihologice și economice care determină condițiile pentru implicarea psihologică și economică a unui angajat în activități comune. Acestea reflectă așteptările esențiale ale individului (muncă interesantă, salariu decent, climat psihologic bun, respect pentru individ, satisfacție în muncă, oportunități de a-și folosi potențialul creativ) și așteptările corespunzătoare ale organizației (performanță ridicată a angajatului, dedicare față de organizarea, munca conștiincioasă, cultura organizațională).

Contractul psihologic reprezintă un anumit schimb de valori și reflectă dorința unei persoane de a lucra în această organizație și dorința organizației de a o angaja. Atunci când o persoană este angajată, un astfel de schimb este doar așteptat. În timpul operațiunii, așteptările pot fi sau nu confirmate. În acest sens, managerul trebuie să se asigure în permanență că angajatul și organizația continuă să primească ceea ce se așteptau unul de la celălalt, adică îndeplinirea contractului psihologic. În cazul unui schimb echivalent în conformitate cu contractul psihologic, putem vorbi despre poziţia ideală: echilibru între costuri și recompense.În acest caz, se poate aștepta ca angajatul să se simtă bine în ceea ce privește locul de muncă și să fie mulțumit de relația sa cu organizația. Dacă schimbul se face inegal, rezultatele vor fi complet opuse. Persoanele ale căror așteptări nu sunt îndeplinite pot forma o atitudine negativă față de muncă, își pot pierde dorința de a munci din greu, nu vor mai considera munca lor ca fiind cea mai bună. Într-o analiză comparativă a așteptărilor angajatului și a așteptărilor organizației, se poate dovedi (cum se întâmplă adesea) că aceste așteptări se dovedesc a fi incompatibile. Angajații răspund în mod natural la această incompatibilitate într-o varietate de moduri. De exemplu, unii pot căuta promovarea în cadrul firmei în speranța că, la nivelurile superioare ale ierarhiei, vor putea să-și satisfacă nevoile diverse prin dezvoltarea profesională și utilizarea cunoștințelor și abilităților lor. Cu toate acestea, dacă perspectiva promovării este limitată sau imposibilă în viitorul apropiat, atunci există posibilitatea ca reacția angajatului să fie destul de negativă. Astfel de reacții includ concedieri, participarea la greve ale sindicatelor, reduceri de producție și, în situații de urgență, chiar sabotaj sau furt de produse sau echipamente.

Oamenii se adaptează la condițiile de viață în moduri diferite. După capacitatea de adaptare, se poate distinge trei tipuri de oameni. Reprezentanții primului tip sunt ghidați de momentul actual, se adaptează cu ușurință la situație. Ei pot lua decizii eficiente „aici și acum”. Al doilea sunt legați de trecut și sunt capabili să funcționeze într-o structură rigidă, cu permisiuni și interdicții clare. Acțiunile acestor oameni sunt raționale în cadrul structurii existente. Al treilea tip de oameni se uită spre viitor, comportamentul lor este inadecvat situației. Nu se adaptează bine structurii ierarhice, dar se pricep la generarea de idei utile. Cunoștințele despre posibilitățile și tipurile de adaptare ale oamenilor la mediul organizațional vă permit să construiți în mod rezonabil relații de afaceri cu aceștia. Subordonații se așteaptă la respect față de ei înșiși și, de asemenea, doresc să simtă semnificația muncii prestate. Organizația în sine cere ca angajații săi să se bazeze pe obiectivele și regulile organizaționale în orice, să-și urmeze misiunea și, de asemenea, să îndeplinească sarcinile care le sunt atribuite.

Conceptul de „corespondență a individului și a organizației unul cu celălalt” se referă la gradul de congruență, potrivirea valorilor angajatului și ale organizației. Atunci când valorile angajaților nou angajați sunt similare cu cele ale managerilor lor, gradul de corespondență dintre individ și organizație crește. Congruența ridicată este corelată pozitiv cu fluctuația scăzută a angajaților. O mare discrepanță între valorile angajatului și managerul său este motivul absenței aproape completă a unui astfel de sentiment în angajat, precum devotamentul față de organizație. Al doilea factor care determină corespondența între organizație și individul sunt calitățile personale. O corespondență mai mare între organizație și individ este facilitată nu numai de valorile comune, ci și de asemănarea calităților personale. Majoritatea organizațiilor sunt destul de omogene în sensul că au unele standard de manager, adică selectează persoane cu anumite calități personale. În acest caz, putem vorbi despre acțiunea unui anumit factor de auto-selecție: solicitanții de locuri de muncă încearcă să mulțumească acele companii a căror structură, activități și atitudini, după cum cred ei, le pot potrivi. Un manager eficient trebuie să înțeleagă importanța influenței caracteristicilor individuale ale unei persoane asupra calității muncii sale. Sarcina managerului este de a realiza o potrivire între caracteristicile individuale ale unei persoane și cerințele angajatorului. Scopul acestui capitol al tutorialului este de a prezenta cititorului câteva caracteristici individuale importante și probleme conexe. Este important să ne amintim că baza productivității ridicate a muncii este respectarea cerințelor muncii și a caracteristicilor individuale ale persoanei. Deci, ce este o personalitate și cum poate fi descris comportamentul ei?

3.1. Teoriile comportamentului personalității

Personalitatea este un concept care reflectă caracteristicile generale și unice (interne și externe) ale unei persoane, care sunt responsabile de manifestările coordonate ale sentimentelor, gândirii și comportamentului său și poate fi folosit pentru autocunoaștere, comparație, comparație, influență, înțelegere. a indivizilor în interacțiunea lor cu situația. Cu toate acestea, nu există o unitate între oamenii de știință în înțelegerea și descrierea acestui concept. Ambiguitatea conceptului de „personalitate” este mai pe deplin caracterizată nu de definițiile acestui concept, ci de varietatea de roluri care corespund acestor concepte în multe teorii diferite ale personalității. Potrivit lui Arthur Reber, aceasta pare a fi cea mai bună abordare, întrucât sensul termenului pentru fiecare autor tinde să fie colorat de predispoziția sa teoretică și de instrumentele empirice folosite pentru a evalua și testa teoria. Cea mai simplă procedură ar fi de a prezenta câteva dintre cele mai influente teorii și de a descrie modul în care fiecare caracterizează termenul.

1. Teorii ale tipurilor. Cea mai veche dintre acestea este teoria lui Hipocrate, care a emis ipoteza a patru temperamente de bază: coleric, sanguin, melancolic și flegmatic. Presupunerea aici, ca în toate teoriile de tip ulterioare, este că fiecare individ este un anumit echilibru al acestor elemente de bază. Cea mai completă teorie tipologică a fost cea a lui W. G. Sheldon, care a susținut (deși nu foarte convingător) că „tipurile de corp sunt strâns legate de dezvoltarea personalității”. Abordarea lui C. Jung, deși aparținând teoriilor psihanalitice, este uneori clasificată drept teoria tipurilor datorită accentului pus pe clasificarea indivizilor în tipuri, de exemplu, introvertit-extrovertit.

2. Al naibii de teorii. Toate teoriile de acest fel pleacă de la presupunerea că personalitatea unei persoane este un compendiu de trăsături sau moduri caracteristice de a se comporta, de a gândi, de a simți, de a răspunde etc. Teoriile timpurii ale trăsăturilor erau puțin mai mult decât liste de adjective, iar personalitatea a fost definită prin enumerare. Abordări mai moderne au folosit metoda analizei factoriale în încercarea de a izola principalele dimensiuni ale personalității. Poate că cea mai influentă teorie de aici este cea a lui R. B. Cattell, bazată pe un set de trăsături subiacente pe care se credea că fiecare individ le are destul de multe și care au „influențe structurale reale care determină personalitatea”. Potrivit lui Cattell, scopul teoriei personalității este de a produce o matrice de trăsături individuale cu care să facă predicții despre comportament. Vă rugăm să rețineți că se abordează în termeni de tipuriși rahat se completează reciproc și, într-adevăr, se poate argumenta că acestea sunt două fețe ale aceleiași monede. Teoriile tipurilor se ocupă în primul rând de ceea ce indivizii au în comun, teoriile trăsăturilor se concentrează pe ceea ce îi face diferiți. Cu toate acestea, ele conduc la o înțelegere diferită a termenului de bază personalitate.

3. Psihodinamicși teorii psihanalitice. O varietate de abordări sunt colectate aici, inclusiv teoriile clasice ale lui Freud și Jung, teoriile psihologice sociale ale lui Adler, Fromm, Sullivan și Horney și abordările mai moderne ale lui Laing și Pearls. Există multe diferențe între ele, dar toate conțin o idee de bază comună importantă: personalitatea din ele este caracterizată prin concept integrare. Un accent puternic se pune de obicei pe factorii de dezvoltare, presupunând că personalitatea adultă se dezvoltă treptat în timp, în funcție de modul în care diverșii factori sunt integrați. În plus, se acordă o mare importanță conceptelor de motivație și, prin urmare, nicio luare în considerare a problemelor de personalitate nu este considerată teoretic utilă fără o evaluare a principalelor sindroame motivaționale.

4. Behaviorism. La baza acestei direcții a fost diseminarea cercetării personalității bazate pe teorii ale învăţării. Deși nu există o teorie pur behavioristă a personalității influentă, această tendință i-a stimulat pe alți teoreticieni să ia în considerare cu atenție problema integrală: care dintre comportamentele stabile manifestate de majoritatea oamenilor este o consecință a principiilor de bază. tipuri, sau rahat, sau difuzoare personalitatea și ceea ce este o consecință a constanței mediului și a secvenței de întăriri care apar la întâmplare. Nu este surprinzător faptul că oamenii de știință menționați mai jos, care au fost influențați în diferite grade de behaviorism, nu văd persoana însăși în căutarea răspunsurilor la aceste întrebări și, într-o oarecare măsură, pun la îndoială necesitatea însuși termenului. personalitate.

5. Umanism. Această direcție a apărut ca o reacție la ceea ce a fost perceput ca dominație a psihanalizei și comportamentismului în psihologie. Gânditorii precum A. Maslow, K. Rogers, R. May și V. Frankl și-au concentrat atenția asupra fenomenologie, unde experiența mentală subiectivă era considerată primordială, pe holism, opuse reducţionismului behaviorismului şi asupra importanţei de a lupta pentru autoactualizare. Principalele probleme ale umanismului privesc dificultatea verificării științifice a multora dintre conceptele sale teoretice. Cu toate acestea, rămâne o abordare importantă a studiului personalității și a dat naștere mișcării potenţialul uman.

6. Teorii ale învăţării sociale. O mare parte din raționamentul teoretic din acest punct de vedere provine din problema relației dintre impactul mediului și impactul proprietăților date din natură. Totuși, conceptul de personalitate este considerat aici ca acele aspecte ale comportamentului care sunt dobândite în societate. Teoreticianul de frunte Albert Bandura își bazează poziția pe premisa că, deși învățarea este crucială, pentru explicarea dezvoltării modelelor sociale complexe de comportament (cum ar fi roluri) constituind în esență personalitatea unei persoane, sunt necesari factori care să fie diferiți de simplele conexiuni de reacție – stimul și întăriri aleatorii. În special, factorii cognitivi precum memoria, procesele de stocare a memoriei și procesele de autoreglare sunt importanți, iar multe studii s-au concentrat pe modelarea și observarea învățării ca un mecanism care poate oferi o descriere teoretic satisfăcătoare a comportamentului uman în societate.

7. Situaționismul. Această direcție, al cărei fondator a fost Walter Michel, este derivată din behaviorism și teoria învățării sociale. Adepții săi cred că orice model de comportament stabil observat este în mare măsură determinat mai degrabă de caracteristici situatii decât orice tipuri interne sau trăsături de personalitate. Într-adevăr, însuși conceptul de trăsături de personalitate, din acest punct de vedere, nu este altceva decât un construct psihologic al observatorului care încearcă să dea un sens comportamentului altora, care există doar în mintea observatorului. Constanța comportamentului este atribuită mai mult asemănării situațiilor în care o persoană tinde să se regăsească decât constanței interne.

8. Interactionism. Această poziție este eclectică, combinând adesea incompatibilul. Admite că există o anumită cantitate de adevăr în toate teoriile de mai sus, concentrate mai restrâns. Susține că personalitatea ia naștere din interacțiunea anumitor calități și predispoziții și din modul în care mediul influențează modul în care se manifestă aceste calități și tendințe comportamentale. Nu este deloc evident că, conform acestui punct de vedere, persoana există ca un „lucru” separat. Mai degrabă, devine un fel de termen general pentru elemente complexe de interacțiune. Este interesant de observat că abordările teoretice de mai sus pot fi văzute ca reprezentând două generalizări diferite despre termenul în sine. personalitate,întrucât pozițiile 1-3 reprezintă un construct teoretic valid, o „entitate” interioară ipotetică cu rol cauzal în comportament. Pozițiile 4-8 sunt văzute ca un factor secundar derivat din persistența comportamentului, în timp ce alte operații și procese joacă un rol cauzal important în determinarea comportamentului și, prin urmare, ca concept nu este susținut de argumente puternice.

Pe lângă cele de mai sus, există și alte abordări teoretice care reflectă procesele de formare și dezvoltare a personalității.

3.2. Procesul de formare și dezvoltare a personalității

Cum diferitele aspecte și niveluri de funcționare, interacționând între ele, formează o individualitate integrală unică, cum se formează o personalitate umană? Procesul de formare și dezvoltare a personalității este cel mai de înțeles când luăm în considerare cele trei componente ale sale: determinanți, etape și trăsături de personalitate. Determinanți ai personalității- sunt grupuri de factori care predetermina formarea si dezvoltarea personalitatii. Cei mai studiati determinanti sunt biologici, sociali si culturali.

Biologic factorii (ereditari, genetici, fiziologici) influențează atât direct, cât și indirect (de exemplu, teoria existenței unei relații directe între tipul de personalitate și formele corpului uman). Factori sociali(părinții, familia, semenii, vecinii, prietenii, conceptul de sine, arhetipurile) determină și personalitatea unei persoane. Influența factorilor sociali nu se oprește chiar și atunci când o persoană ajunge la vârsta adultă și procesele socializare locul de muncă și rolurile sociale afectează personalitatea umană, percepția și comportamentul acesteia. Factori culturali sunt caracteristici ale unui vast mediu socio-cultural care afectează semnificativ personalitatea și îi formează ierarhia de valori, dinamica socială. Prioritățile valorice, motivele, formele de comportament acceptabile (de exemplu cooperarea, rivalitatea), atitudinile față de putere, stereotipurile de gen se schimbă și diferă de la o țară la alta. Personalitatea este, de asemenea, afectată factori situaționaliși adesea imprevizibilă. Ele pot influența decisiv formarea unei personalități sau dezvăluie oricare dintre trăsăturile sale ascunse care apar doar în situații speciale (de exemplu, fapte eroice spontane, crime).

Vă puteți face o idee despre relația dintre principalele abordări ale formării și dezvoltării personalității analizând Fig. 3.2.1.

Orez. 3.2.1. Abordări ale formării și dezvoltării personalității

Etapele dezvoltării personalității. Această abordare consideră fiecare personalitate umană ca fiind în curs de dezvoltare prin anumite etape în interacțiunea cu mediul. Principalii susținători ai conceptului de dezvoltare a personalității în etape (etape) - Z. Freud, E. Erickson - îl definesc ca o schimbare a crizelor de identitate psihosocială; A. Mas-low și K. Rogers - ca o realizare a nevoii de autoactualizare; J. Piaget - ca periodizare a dezvoltării mentale; S. Buhler - ca dezvoltarea intențiilor (intenții, scopuri) și capacitatea de a face independent o alegere conștientă; A.V. Petrovsky - ca proces de intrare și integrare în mediul social; IN SI. Slobodchikov - ca formare a subiectivității umane prin reflecție.

Socializare- aceasta este asimilarea experienței sociale de către un individ, în timpul căreia se formează o personalitate specifică (pentru mai multe detalii, vezi capitolul 10). Unitatea dialectică de adaptare, integrare, autodezvoltare și autorealizare în procesul de socializare asigură dezvoltarea optimă a individului de-a lungul vieții unei persoane în interacțiune cu mediul. În ceea ce privește EP, principalul lucru este ideea de dezvoltare. În timp, oamenii se schimbă, iar cursul acestor schimbări este într-o oarecare măsură stabil și nu întâmplător și, prin urmare, previzibil. Multe schimbări vor fi benefice și de dorit atât pentru individ, cât și pentru organizație. Atât etapele conștiente, cât și cele inconștiente ale dezvoltării personalității sunt marcate de diverse crize ale perioadelor de tranziție („șoc cultural și organizațional” la intrarea într-o organizație etc.).

Model „de la imaturitate la maturitate” de K. Argyris. Pe lângă diversele teorii și modele de formare a personalității create de psihologi, există un model special de dezvoltare a personalității dezvoltat special pentru mediul organizațional de teoreticianul comportamentului organizațional Chris Argyris. S-a oferit model de persoană muncitoare care combină atât etapele dezvoltării personalităţii cât şi trăsăturile acesteia (caracteristici latente de personalitate care pot să nu coincidă cu comportamentul observat). Potrivit lui Argyris, personalitatea umană la orice vârstă se dezvoltă (conștient și inconștient) nu atât de la etapă la etapă, ci se transformă în diferite grade și sub diverse aspecte pe drumul de la o stare imatură la una matură, caracterizată prin corelativitate și semnificaţia subiectivă a unui set de şapte parametri de bază pentru sine.personalitatea (Tabelul 3.2.1). Argyris susține că, pe măsură ce oamenii câștigă experiență și încredere în sine în munca lor, ei pot fi descriși cel mai probabil prin parametri corespunzători vârstei adulte (grade diferite de activitate, independență, o varietate de modele comportamentale etc.). Acest model oferă o metodă de descriere și măsurare a creșterii unui individ într-o anumită cultură organizațională și recomandări importante pentru manageri care ar trebui să încerce să stimuleze activitatea, independența, creșterea în carieră a unui individ și să contribuie la dezvăluirea abilităților sale. Din păcate, Argyris afirmă că organizațiile sunt în mod obișnuit concepute pentru a recompensa și recompensa „imaturitatea” și pentru a reprima și pedepsi „maturitatea”. Dacă are dreptate, atunci principalul conflict (incoerență) există între oamenii cu cerințele unei personalități mature și natura organizațiilor formale în care lucrează. Această discrepanță este punctul de plecare în înțelegerea interacțiunii individului (proprietățile individuale ale individului, atitudinile sale, nevoia de autoactualizare) și cerințele organizației (reglementarea activităților, fișele postului etc.).

Tabelul 3.2.1

Model „de la imaturitate la maturitate” de K. Argyris

O abordare din punct de vedere al trăsăturilor de personalitate. O abordare a formării unei personalități, bazată pe identificarea trăsăturilor sale, determină o astfel de combinație a acestora care reflectă cel mai bine personalitatea. Este general acceptat că trăsăturile de personalitate sunt organizate într-o ierarhie, începând cu răspunsuri specifice și terminând cu stiluri generale de funcționare psihologică. Cei mai cunoscuți dintre teoreticienii din acest domeniu sunt G. Allport, G. Yu. Eysenck, R. Cattell, M. Goldberg și P. Costa cu R. McCray.

trasatura de personalitate este o unitate de bază a personalității și reprezintă o amplă dispoziție generalizată (tendință) de a se comporta într-un anumit mod, care se manifestă în comportamentul uman într-o gamă largă de situații în momente diferite. Trăsăturile pot fi caracterizate prin trei proprietăți - frecvența, intensitatea și gama de situații.

Recent, a existat un consens tot mai mare între teoreticienii trăsăturilor cu privire la parametri „Cinci mari” (O-C-E-A-N: Deschidere către experiență - O, conștiință - C, extraversie - E, agreabilitate - A, nevrotism - N sau stabilitate emoțională), formând modelul cu cinci factori. Acest model este confirmat de analiza factorială a cuvintelor care denotă trăsături de personalitate, adică oameni din culturi diferite, vorbind limbi diferite, construiesc personalitatea în conformitate cu modelul cu cinci factori. Din punctul de vedere al teoriei evoluției, se presupune că există trăsături fundamentale de personalitate deoarece joacă un rol adaptativ important în procesul de selecție naturală. În fiecare dintre cei cinci mari factori, au fost identificate șase fațete specifice (componente mai specifice care alcătuiesc factorul Big Five generalizat), care sunt evaluate la scara corespunzătoare (a se vedea Tabelul 3.2.2).

Experții în personalitate cred că scorurile Big Five ale unui individ rămân stabile după aproximativ 30 de ani. Înainte de această vârstă, sunt posibile schimbări semnificative și creșterea evaluărilor, ceea ce le permite unor psihologi să susțină că „precum inteligența și creșterea fizică, trăsăturile de personalitate își au punctul de maturitate deplină. Dezvoltarea personală nu se finalizează până la sfârșitul celui de-al treilea deceniu de viață. Acest model (versiunea rusă a acestuia a fost dezvoltată în 2000 de Burlachuk) poate fi aplicat cu succes în domenii precum orientarea vocațională, diagnosticarea personalității, EP, deoarece cele cinci caracteristici principale sunt strâns legate de activitățile comune într-o organizație și, împreună cu cele fizice. caracteristicile și abilitățile, afectează succesul în îndeplinirea îndatoririlor și responsabilităților.

3.3. Personalitate și muncă

Diferențele individuale legate de studiul PE pot fi împărțite în trei grupuri: caracteristici demografice(de exemplu, vârsta și sexul), competență(de exemplu, aptitudini și abilități) și caracteristici psihologice(sistem de valori, atitudini, atitudine față de muncă, caracter). Fiecare caracteristică poate afecta productivitatea muncii prin impactul asupra capacității unei persoane de a atinge obiectivele. Desigur, semnificația diferiților factori depinde de natura muncii și de cerințele angajatorului.

Caracteristicile demografice caracterizează într-o anumită măsură o persoană. Unele dintre ele sunt interne, cum ar fi sexul, rasa, etnia, vârsta; altele sunt externe – statutul socio-economic și nivelul de educație. Caracteristicile demografice pot fi, de asemenea, împărțite în cele temporale, de exemplu,

Tabelul 3.2.2

Factorii de trăsături de personalitate care alcătuiesc Big Five (O-C-E-A-N)

statutul socioeconomic și constante, cum ar fi locul în care o persoană a trăit în copilărie și dimensiunea și statutul socioeconomic al familiei sale. Caracteristicile demografice, competențele și caracteristicile psihologice reflectă diferite aspecte ale personalității, astfel încât toate sunt importante în determinarea individualității unei persoane.

Stereotipurile formate asupra percepției oamenilor se bazează pe caracteristici personale precum vârsta, dezvoltarea psihică, dizabilitățile fizice sau psihice, apartenența națională sau religioasă. Managerii și alți directori care aderă la metodele standard de lucru pierd din vedere diferențele individuale ale oamenilor. Din păcate, stereotipurile stau adesea la baza generalizărilor incorecte și a deciziilor luate de manageri. Gândirea stereotipă este o gândire nesănătoasă. Este clar că performanța la locul de muncă nu depinde de sex, nu există diferențe puternice între un bărbat și o femeie în capacitatea de a rezolva probleme, în gândire analitică, motivație, talent, învățare sau sociabilitate. Și dacă țineți cont de cifra de afaceri a forței de muncă, atunci datele sunt atât de amestecate încât este imposibil să ajungeți la o concluzie fără ambiguitate.

Având în vedere diferențele dintre oameni în viața de zi cu zi, ar trebui în primul rând să acordăm atenție caracteristicilor demografice. Ele sunt importante și atunci când discutăm despre condițiile de muncă pentru a răspunde corect nevoilor și solicitărilor angajaților. În ciuda acestui fapt, diferențele demografice duc prea adesea la o evaluare greșită a potențialului unui lucrător. Un manager ar trebui să țină întotdeauna cont de faptul că caracteristicile demografice nu sunt cel mai bun indicator al modului în care o anumită persoană este potrivită pentru un anumit loc de muncă. Competența, sistemul de valori, atitudinile și trăsăturile de caracter sunt factori mult mai importanți.

concept competență include înclinații și abilități atât de necesare unei persoane care lucrează. înclinare este capacitatea de a învăța. Abilitățile pot fi definite ca abilități care permit unei persoane să îndeplinească un anumit loc de muncă necesar într-o situație dată. Cu alte cuvinte, o înclinație este o abilitate potențială. Capabilități- înnăscute sau dobândite în procesul de învățare proprietăți care permit unei persoane să efectueze orice acțiuni psihice sau fizice, care sunt condițiile pentru obținerea eficienței în multe tipuri de activități. Abilitățile generale includ inteligența (inclusiv abilitățile perceptuale și cognitive), învățarea, creativitatea, reflexivitatea, activitatea, autoreglarea. Abilitățile pot fi definite ca mentale, fizice și psihomotorii. Dacă sunt luate în considerare la nivel organizațional, putem spune că abilitățile și eforturile pe care o persoană le face în procesul muncii sunt factorii cheie care îi determină comportamentul și performanța. Întrebarea nu este că muncitorul trebuie să posede toate aceste abilități în cea mai înaltă manifestare, ci că diversele sarcini necesită dezvoltarea specifică a unuia sau altui tip de abilități. Această prevedere este fundamentală pentru înțelegerea și prezicerea comportamentului individului în procesul de muncă.

Competență este, de asemenea, un indicator important pentru angajatori, începând din momentul în care managerul tocmai recrutează muncitori. Odată ce o persoană cu caracteristicile potrivite a fost selectată, sunt utilizate diverse programe de formare, traininguri și seminarii pentru a îmbunătăți și dezvolta abilitățile necesare. Tehnicile de îmbunătățire a abilităților reprezintă o contribuție importantă la resursele umane deoarece competența a devenit o forță care poate stimula o persoană. Psihologii numesc asta forța motrice. Competența oferă unei persoane un sentiment de stăpânire perfectă a profesiei. Angajații care sunt conștienți de competența lor în chestiuni relevante pentru munca lor lucrează mai eficient. În acest sens, competența – mentală și fizică – devine o sursă care îi inspiră pe oameni să muncească din greu.

Cercetătorii EP acordă o atenție considerabilă luării în considerare a calităților personale ale oamenilor care sunt importante pentru îndeplinirea unui anumit loc de muncă. Prin urmare, va fi util pentru manageri să se familiarizeze cu o serie de trăsături de personalitate care pot fi folosite pentru a prezice comportamentul în organizații. Caracteristicile personale importante includ stima de sine, locus of control, autoritarismul, machiavelianismul, orientarea de tip A, orientarea spre realizare, apetitul pentru risc, dogmatismul, automonitorizarea.

Stimă de sine determină nivelul la care o persoană își evaluează semnificația, norocul și performanța. Cu alte cuvinte, stima de sine a individului reprezintă propria apreciere a semnificației sale, a gradului de atitudine a unei persoane față de sine. Oamenii au o părere personală despre cum să acționeze, despre capacitățile lor, despre cum arată în ochii celorlalți. Cercetările arată că stima de sine depinde în mare măsură de situație, de norocul sau eșecul personal, de opiniile celorlalți, de rolul pe care, în propria părere, o persoană îl joacă. Cu toate acestea, stima de sine poate fi considerată ca o caracteristică sau dimensiune principală destul de stabilă a calităților personale ale unei persoane, asociată cu caracteristicile muncii sale, motivația acțiunilor și așteptarea succesului.

Stima de sine afectează comportamentul uman în termeni organizaționali și sociali în mai multe moduri foarte importante. De exemplu, stima de sine este legată de alegerea inițială pe care o face un angajat. Persoanele cu stimă de sine ridicată sunt supuse unui grad ridicat de risc în alegerea muncii, pot gravita către poziții mai înalte, sunt mai susceptibile să aleagă ocupații netradiționale decât persoanele cu stima de sine mai scăzută. Persoanele cu stima de sine mai scazuta isi pun sarcini mai putin dificile decat persoanele cu stima de sine mai mare si sunt mai susceptibile la influenta celorlalti in ceea ce priveste problemele organizationale.

Locus de control- o trăsătură de personalitate, descrisă și studiată pentru prima dată de J. Rotter. Oamenii pot fi caracterizați printr-un loc de control intern sau extern. Cei care aparțin locus de control extern (externe), cred că toate evenimentele din viață sunt în principal rezultatul întâmplării sau al norocului. Ei se simt în mod constant ca ostatici ai destinului, al cărui joc este dincolo de controlul lor. Oameni care se caracterizează locus de control intern (intern), cred că pot influența cursul vieții lor și că ceea ce li sa întâmplat sau li se va întâmpla este rezultatul propriilor decizii. Ei se consideră stăpâni ai propriului destin. Studiile arată că persoanele cu un loc de control intern raportează o mai mare satisfacție la locul de muncă atunci când lucrează sub management participativ (adică, cu elemente de autogestionare), în timp ce lucrătorii cu un loc de control extern se simt confortabil în managementul directiv. Se constată interrelațiile dintre indicatorii locului de control cu ​​caracteristicile muncii angajaților, motivația, satisfacția, diligența și percepția lor asupra stilului de management. De exemplu, comportamentul extern este foarte dependent de recompense, iar nemulțumirea față de muncă face posibilă prezicerea plecării de la organizarea persoanelor cu niveluri ridicate de control intern.

Externii sunt în general mai puțin mulțumiți de statutul lor în organizație, sunt mai des absenți de la locul de muncă din anumite motive obiective, se simt mai puțin implicați în viața profesională și organizațională decât cei interni. Nemulțumirea externilor se datorează în mare măsură faptului că aceștia se percep ca fiind lipsiți de controlul asupra proceselor organizaționale. În același timp, cei interni văd aceleași procese ca rezultat al propriilor acțiuni. Este curios cum trăsătura de personalitate considerată afectează sănătatea angajaților. Internii cred că sănătatea lor este în propriile mâini și, prin urmare, o tratează cu o mai mare responsabilitate, demonstrând dorința pentru un stil de viață sănătos și dorința de a renunța la obiceiurile proaste. Acest lucru determină în mare măsură absenteismul lor mai mic decât cei interni, evaziunea de la viața organizației. La fel ca teoria atributelor, conceptul de loc de control se concentrează pe oameni care explică ce li se întâmplă. Are o mare importanță managerială. Este mai probabil ca cei interni să vrea să aibă un cuvânt de spus în modul în care își fac treaba, deoarece cred că ceea ce li se întâmplă depinde de cât de bine își controlează mediul. Cei externi, pe de altă parte, pot fi mai puțin dispuși să participe la procesul de luare a deciziilor.

Autoritarismul- acesta este un model de comportament bazat pe credința că există (sau ar trebui să existe) diferențe de statut și putere în organizație, iar utilizarea puterii este un element necesar și important în funcționarea unei organizații eficiente. Oamenii cu scoruri autoritare ridicate nu au îndoieli intelectuale, sunt respectuoși cu oamenii cu statut mai înalt și disprețuiesc subalternii, suspicioși față de schimbare, mai susceptibili de a respecta regulile. Ei se arată adesea ca lideri în situații care necesită unitate de comandă și exigențe ridicate. Prezența trăsăturilor autoritare la angajați le afectează negativ OP și activitățile în situațiile în care munca necesită empatie pentru ceilalți, tact și capacitatea de a se adapta la circumstanțe complexe în schimbare. În același timp, acolo unde situația organizațională este foarte structurată și succesul activității depinde în primul rând de respectarea strictă a regulilor și reglementărilor, caracteristicile autoritare ale lucrătorilor sunt destul de adecvate.

O altă trăsătură de personalitate apropiată de autoritarism se numește machiavelianism (numit după politicianul și scriitorul italian din secolul al XVI-lea Niccola Machiavelli, autoarea faimosului tratat Prințul, care spune cum să obțineți și să folosiți puterea).

Machiavelism. Indivizii cu această trăsătură sunt pragmatici, mențin constant o distanță emoțională față de ceilalți oameni și în acțiunile lor pornesc de la faptul că scopul justifică mijloacele. „Dacă mijloacele dau rezultatul dorit, folosește-l fără să te gândești dacă ai acționat demn sau nedemn” - acesta este principiul pe care un astfel de lucrător îl urmează în mod conștient sau spontan. personalitate cu trasaturi machiavelism- aceasta este o persoană care încearcă să folosească alți oameni pentru a-și rezolva propriile probleme, într-o măsură mai mare dezvăluie dorința de a-i manipula pe alții, voința de a câștiga, capacitatea de a-l convinge că are dreptate și lipsa de dorință de a asculta sfaturile cuiva și îndemnuri. Sunt lipsiți de emoție și independenți, încearcă să preia controlul asupra situației în propriile mâini și preferă să obțină maximum de beneficii din cele mai puțin previzibile situații. Ei acționează suficient de intenționat dacă rezolvarea problemei le aduce beneficii suficiente într-o formă sau alta. Manifestarea acestei trasaturi de personalitate se datoreaza anumitor factori organizationali. Următoarele condiții sunt deosebit de favorabile pentru persoanele cu machiavelianism pronunțat: 1) când interacțiunea lor cu ceilalți nu are loc indirect, ci decurge prin comunicare directă, față în față; 2) când situația este plină de incertitudine și nu este limitată de reguli și instrucțiuni stricte, deschizând un spațiu larg pentru improvizație; 3) când într-un grup sau organizație există o implicare emoțională generală și concentrare pe probleme private.

Valoarea indivizilor cu scoruri machiavelice ridicate pentru organizație depinde nu numai de tipul de muncă, ci și de rolul pe care considerentele etice îl joacă în evaluarea performanței. În sarcinile care necesită abilități de negociere sau în care costul câștigului este mare, astfel de lucrători pot fi extrem de productivi. Dar dacă scopurile nu pot justifica mijloacele, dacă există standarde absolute de comportament etic sau dacă sunt prezenți factorii organizatorici menționați mai sus, atunci este greu de prezis comportamentul unei persoane cu o astfel de trăsătură de personalitate. Există diferențe între reprezentanții diferitelor culturi în raport cu comportamentul în stilul lui Machiavelli. În culturile în care puterea autorității sociale joacă un rol semnificativ, managerii cu un nivel ridicat de comportament în acest stil au mai mult succes. Acești manageri au succes și în afaceri, deoarece sunt obișnuiți să lucreze într-un mediu extrem de competitiv și complex și sunt capabili să mențină succesul pentru o lungă perioadă de timp.

Orientarea A. Conceptul de orientare de tip A a evoluat semnificativ, nu numai din cauza riscului său semnificativ de boli vasculare, ci și pentru că are aplicații semnificative pentru prezicerea comportamentului atât la locul de muncă, cât și în afara ei, precum și datorită răspunsului său la stres. Orientarea de tip A se caracterizează printr-o tendință subiacentă „totul și totul” a managerului, care se exprimă prin faptul că astfel de oameni simt în mod constant nevoia să se grăbească, se caracterizează printr-o lipsă de dorință de a aștepta, simt în mod constant o lipsă de timp, cum ar fi să concureze și să concureze la locul de muncă și în situații de zi cu zi.compară constant rezultatele acestora cu rezultatele altor persoane. Astfel de oameni preiau mai multe lucruri deodată, se disting, de asemenea, prin ambiție și agresivitate excepționale, se străduiesc întotdeauna pentru realizări, merg, așa cum se spune, „în fața motorului”, se conduc în intervale de timp strânse și nu își permit abate de la obiectivele lor. Au nevoie de muncă stresantă, cu ritm rapid, în mod inerent competitiv și solicitant. Sunt temperați, adesea ostili față de ceilalți, dar o ascund cu succes. Agresivitatea lor se exprimă prin competitivitate, mai ales la locul de muncă. Dacă simt că subordonații sau colegii lucrează prea încet, nu își ascund nerăbdarea sau furia. Oamenii de tip A sunt în mod constant în suspans, stresul este starea lor normală. Chiar și atunci când lucrează într-un mediu relativ liniștit, propriul stres rămâne o trăsătură definitorie a personalității lor. Ei tind să fie extrovertiți, cu un puternic simț al valorii de sine; mergi cu capul înainte la muncă și au mare nevoie de realizare și putere.

Spre deosebire de astfel de oameni, indivizii cu orientare tip B caracterizat printr-o dispoziție bună și veselă, mai puțin supusă concurenței în treburile de zi cu zi. Sunt mai toleranți și relaxați decât persoanele cu orientarea A, ascultă interlocutorul mai atent, încearcă mai precis să-și exprime gândurile în conversație. Pot fi la fel de ambițioși ca oamenii de tip A, dar au și alte trăsături de personalitate. Sunt mai puțin sensibili la stresurile industriale și casnice, suferă mai puțin de efectele lor nocive, deși lucrează la fel de mult și într-un mediu nu mai puțin stresant.

Persoanele care aparțin acestor două tipuri reacţionează diferit la stresul cronic, care este practic independent de ele. De exemplu, o persoană de tip A va face tot posibilul pentru a inversa o situație nefavorabilă, iar dacă nu reușește, se va instala frustrarea și va depune armele. In conditii similare, o persoana de Tip B nu va renunta si va incerca sa actioneze cu cea mai mare eficienta posibila.

Rezultatele studiilor privind trăsăturile de personalitate ale indivizilor aparținând tipurilor A și B sugerează că există o relație directă între comportamentul corespunzător tipului A și bolile vasculare, depresia și manifestările precum furia și ostilitatea.

Orientat spre realizări- o alta trasatura de personalitate care iti permite sa prezici unele tipare de comportament individual. Cercetările asupra acestei caracteristici s-au concentrat în jurul necesității de a obține rezultate. O persoană cu o mare nevoie de realizare este în mod constant copleșită de dorința de a performa și mai bine. El își propune să depășească obstacolele, dorind în același timp să simtă că succesul (sau eșecul) lui este rezultatul propriilor eforturi. El alege conștient sau inconștient sarcini de dificultate intermediară. Dacă sarcina este foarte ușoară, nu este percepută ca o provocare. Un angajat cu o mare orientare spre realizare nu obține satisfacție în îndeplinirea unor sarcini care nu sunt un test al profesionalismului și abilităților sale. În mod similar, el evită sarcinile excesiv de dificile, iar probabilitatea de succes este prea mică. În această situație, chiar și în caz de succes, nu va obține plăcere, crezând că aici este mai mult noroc decât eforturile și abilitățile sale. Putem spune că o astfel de persoană este mai dispusă să-și asume sarcini care au o probabilitate de succes de aproximativ cincizeci la sută. Dacă un manager caută un performer pentru sarcini complexe care prezintă un test de îndemânare și abilități care necesită atitudine responsabilă și efort, lucrătorii cu o orientare înaltă spre realizare pot fi cei mai potriviți.

apetit pentru risc- o proprietate a unei persoane, exprimată într-o dorință constantă de a folosi oportunitățile care se deschid. Cercetările arată că apetitul pentru risc este legat de natura luării deciziilor în organizații. Astfel, managerii cu indicatori înalți ai apetitului pentru risc petrec mai puțin timp și se descurcă cu puține informații atunci când iau decizii. Interesant este că lipsa de informații și de timp nu afectează calitatea acestor decizii: acuratețea și validitatea lor sunt la același nivel cu cele ale managerilor care cântăresc și se gândesc mult timp la acțiunile lor.

În mod tradițional, și în mod destul de justificat, se crede că un manager ar trebui să evite deciziile riscante. Cu toate acestea, nu există doar diferențe individuale în ceea ce privește tendința de a-și asuma riscuri, ci și diferențe semnificative în ceea ce privește cerințele pentru această trăsătură de personalitate a unui manager atunci când rezolvă probleme manageriale specifice.

Dogmatism- o caracteristică individuală care reflectă absența îndoielilor cu privire la corectitudinea cuiva și incapacitatea de a regândi sau reevalua ceea ce este deja cunoscut, făcut. Studiile arată că managerii cu rate ridicate de dogmatism sunt întotdeauna încrezători în corectitudinea deciziilor lor și sunt adesea oponenți și critici ai oricăror programe de dezvoltare organizațională.

Automonitorizare. Când se observă lucrătorii individuali la locul de muncă, este adesea suficient să se determine pur și simplu stilul muncii lor și tipul de personalitate la care se raportează. În diverse situații, acestea funcționează în anumite reguli. Indivizii separați nu pot fi atribuiți unui anumit tip, sau comportamentul lor variază în funcție de o anumită situație. Explicația pentru care comportamentul unor persoane se încadrează strict în cadrul unui anumit tip de comportament, în timp ce alții nu, oferă automonitorizare (autogestionare, autoreglare, autocontrol).

Automonitorizarea este capacitatea unei persoane de a înțelege și de a evalua corect mediul înconjurător pentru a dezvolta o linie de comportament. Persoanele cu un nivel ridicat de auto-monitorizare evaluează în mod adecvat și complet mediul și aleg calea de acțiune cea mai potrivită. Rezultatul este comportamentul lor în continuă schimbare în funcție de situația specifică. Comportamentul unei persoane cu un nivel scăzut de automonitorizare depinde în principal de propria sa stare internă și este destul de stabil și previzibil, indiferent de situație. Câteva exemple interesante de comportament în mediul de lucru al persoanelor cu niveluri ridicate și scăzute de auto-monitorizare sugerează că oamenii cu niveluri ridicate de auto-monitorizare devin adesea lideri și învață arta managementului mult mai repede decât omologii lor cu niveluri scăzute de auto-monitorizare. monitorizarea. În plus, managerii cu un nivel ridicat de auto-monitorizare sunt mai capabili să perceapă în mod activ diferitele culturi de comportament.

Astfel, într-o situație în schimbare care necesită ca o persoană să poată naviga constant într-un mediu, doar persoanele cu un nivel ridicat de automonitorizare pot prelua provocarea unui mediu extern dinamic și din ce în ce mai complex.

3.4. Valori

Inițial, valorile ca criterii, măsură de frumusețe sau urâțenie, bine și rău, adevăr și neadevăr, permise și interzise, ​​corecte și nedrepte sunt fixate în conștiința și cultura publică. Valorile exprimate sub formă de idei normative (atitudini, imperative, interdicții, scopuri, proiecte) acționează ca linii directoare pentru activitatea umană. Și totuși, valorile care sunt obiective și durabile pentru cultura întregii societăți capătă un sens subiectiv pentru o anumită persoană numai după ce intră în contact cu acestea. Când vine vorba de conștientizarea, reflectarea celor mai generale formațiuni semantice care devin semnificative și importante pentru o persoană, este potrivit să vorbim despre valorile personale. Asa de, valori personale- acestea sunt componentele generale ale sensului vieții sale conștient și acceptat de o persoană. Valorile personale ar trebui să fie asigurate cu o atitudine semantică, experimentată emoțional, emoționant față de viață. valoare se poate numi ceva care este de o importanță deosebită pentru o persoană, ceva pe care este gata să-l protejeze și să-l protejeze de invadarea și distrugerea de către alți oameni.

Fiecare om are valori personale. Printre aceste valori sunt atât unice, caracteristice doar unui individ dat, cât și valori care îl unesc cu o anumită categorie de oameni. De exemplu, libertatea creativității, ideile inovatoare, respectul pentru proprietatea intelectuală sunt caracteristice oamenilor creativi. Există valori care sunt importante pentru toți oamenii și au o semnificație universală - de exemplu, pacea, libertatea, bunăstarea celor dragi, respectul și dragostea. Prezența valorilor comune îi ajută pe oameni să se înțeleagă, să coopereze, să ofere asistență și sprijin. Absența valorilor comune (obiective sau subiective) sau contradicția valorilor împarte oamenii în tabere, îi transformă în adversari, rivali și adversari. Studiul valorilor ocupă un loc important în software, deoarece valorile sunt astfel de caracteristici individuale care influențează atitudinile, atitudinile, percepțiile, nevoile și aspirațiile oamenilor.

Părinții, prietenii, profesorii, grupurile sociale pot influența formarea valorilor individuale ale unei persoane. Sistemul ierarhic al valorilor personale se formează în procesul de învățare și dobândire a experienței de viață sub influența condițiilor culturale predominante. Deoarece procesul de învățare și de dobândire a experienței este diferit pentru fiecare, diferențele în compoziția și ierarhia sistemului de valori sunt inevitabile.

Psihologul M. Rokeach a identificat valorile ca credinţe profunde care determină acţiuni şi judecăţi în diverse situaţii. El a dezvoltat, de asemenea, cea mai comună metodă de studiere a orientărilor valorice, bazată pe ierarhizarea directă a unei liste de valori. El împarte valorile în două mari grupe: valori terminale (valori-obiective) - convingeri pentru care un scop final al existenței individuale merită să lupți și valori instrumentale (valori-mijloace), care reflectă convingerea că o anumită cale de acțiune sau proprietatea persoanei este de preferat în orice situație. Valorile de bază sunt cele care sunt semnificative pentru o persoană în sine. Exemplele includ succesul, pacea și armonia, securitatea și libertatea, bunul simț și mântuirea sufletului. Valorile instrumentale includ tot ceea ce contează ca mijloc sau modalitate de a atinge obiectivele, de exemplu, curajul și generozitatea, capacitatea și perspectiva, ajutorul și independența. De un interes deosebit este sistemul de valori ale vieții lui A. Adler, prezentat în tabel. 3.4.1.

O altă clasificare a valorilor a fost dezvoltată în anii 1930. psihologul Gordon Allport și colegii săi. Au împărțit valorile în șase tipuri:

teoretic interes pentru descoperirea adevărului prin raționament și reflecție sistematică;

economic interes pentru utilitate și practic, inclusiv pentru acumularea de avere;

estetic interes pentru frumusețe, formă și armonie;

social interes pentru oameni și iubire ca relație între oameni;

politic interesul de a avea putere și de a influența oamenii;

religios interes pentru unitatea și înțelegerea cosmosului.

Tabelul 3.4.1

Sistemul de valori umane (după Alfred Adler)

În 1990, cercetătorii au identificat câteva valori mai specifice care se aplică direct oamenilor care lucrează:

performanță (perseverență) - terminați ceea ce ați început și munciți din greu pentru a depăși dificultățile vieții;

ajutor si grija- să îngrijească și să ajute alte persoane;

onestitate- spuneți adevărul și faceți ceea ce credeți că este corect;

justiţie- fii un judecător imparțial.

Aloca valori de bunăstare, care sunt înțelese ca acele valori care sunt o condiție necesară pentru menținerea activității fizice și psihice a oamenilor. Cunoscutul sociolog Profesor S. S. Frolov le face referire la următoarele valori: bunăstare(include sănătatea și securitatea), bogatie(deținerea de diverse bunuri materiale și servicii), pricepere(profesionalism în anumite activități), educaţie(cunoștințe, potențial de informare și legături culturale), respect(include statutul, prestigiul, faima și reputația). Pentru grup valorile morale includ bunătatea, dreptatea, virtutea și alte calități morale. O astfel de valoare precum puterea este considerată una dintre cele mai universale și semnificative, deoarece vă permite să dobândiți orice alte valori.

Influența valorilor personale asupra comportamentului uman depinde de gradul de claritate și consistență a acestora. Încețoșarea valorilor provoacă inconsecvența acțiunilor, deoarece este mai ușor să influențezi o astfel de persoană decât o persoană cu un sistem de valori clar și evident. Puterea personalității depinde direct de gradul de cristalizare a valorilor personale. Valorile clare și consistente se manifestă într-o poziție de viață activă, responsabilitatea unei persoane pentru sine și pentru situația din jurul său, disponibilitatea de a-și asuma riscuri pentru atingerea obiectivelor, inițiativă și creativitate.

Criterii de claritate a valorilor personale sunteți:

reflecții regulate asupra a ceea ce este important și neimportant, bine și rău;

înțelegerea sensului vieții;

capacitatea de a pune sub semnul întrebării propriile valori stabilite;

deschiderea conștiinței către experiență nouă;

dorința de a înțelege opiniile și pozițiile altor persoane;

exprimarea deschisă a opiniilor cuiva și disponibilitatea pentru discuții;

succesiunea comportamentului, corespondența cuvintelor și faptelor;

atitudine serioasă la întrebările de valori;

manifestare de fermitate și fermitate pe probleme fundamentale;

responsabilitate și activitate.

Un lider care nu este clar cu privire la propriile valori nu are o bază solidă pentru acțiune, el este predispus să ia decizii spontane și neconsiderate. Valorile nu sunt ceva ce poate fi văzut și, prin urmare, eludă adesea înțelegerea. Ele pot fi recunoscute doar prin studierea reacțiilor care stau la baza comportamentului propriu și al celorlalți. Învățarea să înțeleagă valorile este importantă pentru manageri, deoarece valorile pot influența comportamentul unui individ la locul de muncă. Acest lucru se întâmplă fie prin influențarea directă a senzațiilor, sentimentelor și acțiunilor lucrătorului, fie prin congruența valorilor- coincidența de idei despre valori, atunci când o persoană experimentează și exprimă aceleași emoții atunci când se confruntă cu alte persoane care au un sistem de valori similar. De exemplu, studiile efectuate în condiții reale de producție au arătat că, dacă există o congruență de valori (datorie, ajutor, onestitate și dreptate) între un șef și subalterni, atunci subalternii obțin mai multă satisfacție lucrând cu acest șef. Cu toate acestea, atunci când valorile nu se potrivesc, atunci apar conflicte cu privire la obiectivele care ar trebui stabilite și cum pot fi atinse.

Nepotrivirea sistemelor de valori este uneori cauzată de faptul că oamenii cresc și se formează ca indivizi în diferite perioade de timp și în diferite condiții socio-economice. Rădăcinile culturale pot fi, de asemenea, o sursă de nepotrivire în sistemele de valori. Prioritățile valorilor sunt ceea ce distinge o cultură națională de alta. Acolo unde există diferențe culturale, pot fi de așteptat probleme atunci când oameni din medii etnice diferite lucrează împreună. Managerii moderni ar trebui să înțeleagă în timp ce interese și dorințe prevalează în rândul lucrătorilor, deoarece o productivitate mai mare a muncii este tocmai locul în care tinerii lucrători sunt angajați într-o muncă care le satisface pe cât posibil interesele și, în același timp, managerii au aspirații similare lor.

Schimbarea valorilor este o sarcină dificilă pentru manageri, mai ales atunci când forța de muncă, valorile de producție sunt în conflict cu ceilalți (de exemplu, problema nepotrivirii dintre interesele muncii și ale familiei). Modalitățile în care oamenii încearcă să influențeze valorile altora includ: moralizarea, conducerea prin exemplu, neintervenția, ajutarea la clarificarea unor valori specifice, de exemplu, atunci când este nevoie de o schimbare corespunzătoare. Deci, sistemul de valori este o proprietate individuală a unei persoane, în funcție de rădăcinile culturale. Dar există și interese organizaționale care fac parte din cultura organizațională.

3.5. Setări

3.5.1. Conceptul, componentele și funcțiile instalațiilor

Pentru a descrie și explica comportamentul unei persoane, este adesea folosit termenul „atitudini”, a cărui totalitate este considerată ca parte integrantă a esenței interioare a personalității. Atitudinile dictează linii directoare unei persoane în lumea din jurul său, contribuie la direcția procesului de cunoaștere a lumii pentru a îmbunătăți adaptarea la condițiile sale, organizarea optimă a comportamentului și a acțiunilor în ea. Ele oferă o legătură între cunoaștere și emoții, între cunoaștere și comportament, „explic” unei persoane la ce să „se așteaptă”, iar așteptările sunt un ghid important în obținerea de informații. Setările ajută la prezicerea comportamentului uman la locul de muncă și îl ajută pe lucrător să se adapteze la mediul de lucru. Astfel, ei joacă un rol important în crearea unui model organizațional de comportament.

Pentru a traduce un cuvânt englezesc atitudine(„atitudine”, uneori se scrie „atitudine”, - evaluare verbală o persoană a unui obiect, obiect sau fenomen) în OP folosește termeni similari în sens (dar nu sinonimi) în rusă: locație, poziție, dispoziție, atitudine, atitudine, atitudine socială. Pentru concizie, vom folosi termenii „atitudine socială” sau „atitudine”. Instalare - este disponibilitatea constantă a unei persoane de a simți și de a se comporta într-un anumit mod în raport cu ceva sau cu cineva.

Majoritatea cercetătorilor moderni disting următoarele componente de instalare:

componenta afectiva(sentimente, emoții: dragoste și ură, place și antipatie) formează o atitudine față de obiect, prejudecăți (sentimente negative), atractivitate (sentimente pozitive) și emoții neutre. Aceasta este componenta de bază a instalării. Starea emoțională precede organizarea componentei cognitive;

componentă cognitivă (informațională, stereotipă).(percepție, cunoaștere, credință, părere despre obiect) formează un anumit stereotip, model. Se poate reflecta, de exemplu, prin factori de putere, activitate;

componentă conativă(eficientă, comportamentală, care necesită aplicarea unor eforturi volitive) determină modul în care comportamentul este inclus în procesul de activitate. Această componentă include motivele și scopurile comportamentului, tendința pentru anumite acțiuni. Aceasta este o componentă direct observabilă, care poate să nu coincidă cu o disponibilitate exprimată verbal de a se comporta într-un anumit mod în legătură cu un anumit obiect, subiect sau eveniment.

Se pot distinge următoarele proprietățile setărilor.

Achizitii. Marea majoritate a atitudinilor personalității nu sunt înnăscute. Ele se formează (familie, semeni, societate, muncă, cultură, limbă, obiceiuri, mass-media) și sunt dobândite de o persoană pe baza propriei experiențe (familie, muncă etc.).

relativa stabilitate. Setările există până când se face ceva pentru a le schimba.

Variante. Atitudinile pot varia de la foarte favorabile la nefavorabile.

Directii. Atitudinile vizează un obiect specific, față de care o persoană poate experimenta anumite sentimente, emoții sau poate avea anumite convingeri.

componenta comportamentala - aceasta este intentia de a se comporta intr-un anumit fel ca raspuns la un sentiment, rezultatul unei atitudini, o tendinta la actiuni caracteristice (Fig. 3.5.1).

Orez. 3.5.1. Comunicarea intre componentele instalatiei

Atitudinea este o variabilă care se află între așteptările, valorile preexistente și intenția de a se comporta într-un anumit fel. Este important să înțelegeți că este posibil să nu existe o relație consistentă între atitudini și comportament. Setarea duce la intenția de a se comporta într-un fel. Această intenție poate fi sau nu îndeplinită în circumstanțe. Deși atitudinea nu definește întotdeauna comportamentul fără echivoc, relația dintre atitudine și intenția de a se comporta într-un anumit fel este foarte importantă pentru un manager. Gândiți-vă la experiența dvs. de muncă sau vorbiți cu alte persoane despre munca lor. Nu este neobișnuit să auzi plângeri despre „atitudinea proastă” a cuiva. Aceste plângeri sunt făcute din nemulțumirea față de comportamentul care este asociat cu o atitudine proastă. Atitudinile nefavorabile sub forma nemulțumirii la locul de muncă duc la schimbarea forței de muncă (care este costisitoare), absenteism, sosiri întârziate, productivitate slabă și chiar sănătate fizică sau psihică precară. Prin urmare, una dintre îndatoririle unui manager este să recunoască atât atitudinea, cât și antecedentele (așteptări și valori) și să prezică rezultatul posibil.

3.5.2. Setarea funcțiilor

Care sunt consecințele oamenilor care au atitudini? La această întrebare răspunde teoriile funcționale ale mulțimii, formulate de cercetători precum V. Katz (1967), V. McGuire (1969), M. Smith, J. Bruner. Aceşti cercetători au formulat patru funcții ale atitudinilor personalității.

1. Funcția de apărare a ego-ului prin mecanismele protectoare ale raţionalizării sau proiecţiei, permite subiectului: a) să facă faţă conflictului său intern şi să-şi protejeze imaginea de sine, conceptul de sine; b) rezistă la informații negative despre sine sau obiecte semnificative pentru el (de exemplu, un grup minoritar); c) menține stima de sine ridicată (scăzută); d) apără împotriva criticii (sau folosește-l împotriva criticului). Aceste atitudini provin din nevoile interne ale individului, iar obiectul către care sunt îndreptate poate fi aleatoriu. Astfel de setări nu sunt modificabile prin abordări standard, cum ar fi furnizarea persoanei de informații suplimentare despre obiectul către care este direcționată setarea.

2. Funcția expresivă a valorii și funcția de autorealizare include satisfacția emoțională și autoafirmarea și este asociată cu cea mai confortabilă identitate pentru individ, fiind și un mijloc de autorealizare subiectivă. Această funcție permite unei persoane să-și determine: a) orientările valorice; b) cărui tip de personalitate aparține; c) ce este; d) ce ii place si ce nu ii place; e) atitudinea sa fata de alte persoane; f) atitudinea faţă de fenomenele sociale. Acest tip de exprimare a atitudinii vizează în principal afirmarea validității autoînțelegerii și se concentrează mai puțin pe opiniile altora. Individul adoptă atitudini pentru a susțin sau justifică comportamentul lor. Cercetători disonanță cognitivă cred că o persoană însuși își formează atitudini pentru a-și justifica comportamentul.

3. Functie instrumentala, adaptativa sau utilitara ajută o persoană: a) să atingă obiectivele dorite (de exemplu, recompense) și să evite rezultatele nedorite (de exemplu, pedeapsa); b) pe baza experienței anterioare, să dezvolte o idee despre relația dintre aceste obiective și modalitățile de realizare a acestora; c) se adaptează la mediu, care stă la baza comportamentului său la locul de muncă în viitor. Oamenii exprimă atitudini pozitive față de acele obiecte care le satisfac dorințele și atitudini negative față de acele obiecte care sunt asociate cu frustrarea sau întărirea negativă.

4. Funcția de sistematizare și organizare a cunoașterii (cogniției) sau a economiei ajută o persoană să găsească acele norme și puncte de referință, în conformitate cu care simplifică (schetizează), organizează, încearcă să-și înțeleagă și să-și structureze ideile subiective despre lumea haotică înconjurătoare, adică își construiește propria imagine (imaginea, viziunea sa) a mediului.

Controlul distribuirii informaţiei pare a fi funcţia principală a aproape tuturor atitudinilor umane şi constă în formarea unei vederi simplificateși îndrumări practice clare cu privire la modul de a te comporta față de anumite obiecte. Există prea multe fenomene complexe și nu complet clare în viață, este imposibil să ținem cont de toate caracteristicile lor. Ce este o teorie pentru un om de știință, atitudinea este pentru o persoană în viața sa socială. Putem spune că atitudinea este o simplificare adaptativă care pune accent pe aspecte ale obiectului social care sunt importante pentru modelarea comportamentului uman.

Atitudinile îi oferă individului un mare serviciu în realizarea rapidă a comportamentului planificat, în satisfacerea nevoilor sale. Instalația creează baza psihologică pentru adaptarea unei persoane la mediu și transformarea acestuia în funcție de nevoile specifice.

3.5.3. Modificarea setărilor

Atitudinile angajaților pot fi uneori încercate să se schimbe dacă managerul este foarte interesat de astfel de schimbări. Este necesar să se țină cont de obstacolele de pe parcurs. Bariere pentru schimbarea instalației: 1) escaladarea angajamentului, prezența unei preferințe stabile pentru un anumit curs de acțiune fără dorința de a schimba ceva. Acest lucru se aplică, printre altele, la decizia eronată asupra căreia liderul continuă să insiste; 2) lipsa de informații suficiente a angajatului (inclusiv feedback sub forma unei evaluări a consecințelor comportamentului său de către manager), care ar putea servi drept bază pentru schimbarea cadrului.

Cum poate un manager să schimbe atitudinile angajaților săi? Să presupunem că angajații sunt foarte nemulțumiți de nivelul salariului lor și, cel mai probabil, este necesară modificarea acestor setări pentru a evita disponibilizările în masă ale angajaților. O abordare este de a informa angajații că organizația îi plătește tot ce poate, dar speră să majoreze salariile în viitorul apropiat. O altă metodă este de a demonstra că nicio altă organizație similară nu își plătește mai mult angajații. Și, în sfârșit, a treia cale este să acceptăm atitudinile, adică să ridici direct nivelul salariilor și să elimini astfel însăși cauza unei astfel de nemulțumiri. Schimbarea atitudinilor angajaților este scopul multor schimbări organizaționale și metode de dezvoltare.

Mulți factori influențează schimbarea atitudinilor personalității, printre care se numără trei grupuri de factori comuni: 1) încredere în vorbitor(depinde de prestigiul si dispozitia lui, respect, incredere in el); 2) încredere în mesajul însuși(persuasivitatea și aderarea sa la poziția exprimată public a individului); 3) situatie(distragere a atenției și mediu plăcut).

Cel mai eficient modalități de a schimba setările de personalitate:

furnizarea de noi informații.În unele cazuri, informațiile despre alte aspecte sau scopuri ale activității vor schimba convingerile persoanei și, ca urmare, atitudinile acesteia;

impactul fricii. Frica îi poate face pe oameni să-și schimbe atitudinea. Cu toate acestea, este important pentru rezultatul final nivel mediu frică experimentată;

rezolvarea nepotrivirii dintre atitudine și comportament. Teoria disonanței cognitive afirmă că o persoană încearcă să elimine activ disonanța prin schimbări de atitudine sau comportament;

influența prietenilor sau a colegilor. Dacă o persoană este interesată personal de ceva anume, va încerca să evite discrepanțe extreme între propriul său comportament și comportamentul altor persoane. Pe de altă parte, dacă o persoană este influențată de prieteni, colegi, atunci își va schimba cu ușurință atitudinile;

atracție pentru cooperare. Oamenii care sunt nemulțumiți de status quo sunt implicați în muncă activă pentru a schimba situația;

compensație adecvată, compensând și înecând starea de disconfort cauzată de disonanța cognitivă.

Schimbarea atitudinii angajaților este o provocare, dar potențialele beneficii depășesc costurile.

3.5.4. Disonanța cognitivă

Toate componentele instalației trebuie să fie într-o anumită corespondență, altfel persoana va experimenta o stare de disconfort psihologic (tensiune), pe care L. Festinger a numit-o disonanță cognitivăși de care o persoană caută să scape în diverse moduri, ajungând la acordul componentelor - consonanta cognitiva. Disonanța cognitivă există o stare de stimulare negativă care apare într-o situație în care subiectul are simultan două „cunoștințe” (cogniții – opinii, concepte) contradictorii din punct de vedere psihologic despre un obiect. Starea de disonanță este trăită subiectiv ca un disconfort, de care se caută să scape fie prin schimbarea unuia dintre elementele cunoașterii disonante, fie prin introducerea unui nou element.

Sursele disonanței cognitive pot fi: a) inconsecvență logică; b) inconsecvența elementelor cognitive cu modelele culturale; c) inconsecvenţa elementului cognitiv dat cu orice sistem mai larg de reprezentări; d) inconsecvență cu experiența trecută.

Modalitățile de reducere a cantității de disonanță sunt următoarele: modificarea elementelor comportamentale ale structurii cognitive; modificarea elementelor cognitive legate de mediu, inclusiv refuzul de a percepe o parte din informațiile despre mediul extern (așa-numita protecție perceptivă); adăugarea de noi elemente structurii cognitive și, mai ales, o reprezentare actualizată a elementelor vechi.

L. Festinger a definit disonanța ca o consecință a unei justificări insuficiente a alegerii. În efortul de a consolida justificarea unui act, o persoană își schimbă atitudinea sau comportamentul sau își schimbă atitudinea față de obiectele cu care actul este asociat sau devalorizează valoarea actului pentru sine și pentru alții. Când se aplică teoria disonanței, de obicei nu se face distincție între credințe, atitudini, intenții, comportament și reprezentarea lor cognitivă.

Disonanța cognitivă afectează oamenii în moduri diferite. Ne confruntăm adesea cu situații în care atitudinile și opiniile noastre intră în conflict cu comportamentul nostru. Reducerea disonanței este modul în care ne confruntăm cu sentimentele de disconfort și tensiune. Când sunt aplicați la o organizație, oamenii care sunt pe cale să își găsească un alt loc de muncă se întreabă de ce rămân aici și încă muncesc din greu. Și în urma disonanței pot trage diverse concluzii: de exemplu, compania nu este atât de rea, că momentan nu au alte alternative, sau că își vor găsi rapid un alt loc de muncă și vor pleca.

3.5.5. satisfacție în muncă

Cele mai importante atitudini la locul de muncă sunt: ​​satisfacția în muncă, angajamentul față de organizație, implicarea în muncă, orientarea către activități comune (spre sine, asupra celorlalți, asupra rivalității, asupra cooperării, asupra confruntării). Să ne oprim mai în detaliu asupra satisfacției în muncă, asupra atitudinii angajaților față de munca lor.

satisfacție în muncă este o stare emoțională pozitivă plăcută care decurge din evaluarea muncii sau a experienței lor de muncă, care este rezultatul percepției de către angajații înșiși a cât de bine munca asigură nevoi importante, din punctul lor de vedere. În PO, satisfacția în muncă este considerată cea mai importantă și des cercetată instalare. Satisfacția în muncă este mai inerentă persoanelor care se simt motivate să muncească, al căror contract psihologic este îndeplinit și efortul depus corespunde recompensei primite.

Evident, managerii ar trebui să fie preocupați de satisfacția sau nemulțumirea angajaților lor față de munca în această organizație. Satisfacția este influențată de factori organizaționali, factori de grup (în special mediul social la locul de muncă), factori personali (trăsături și înclinații). Cele doua consecinte principale ale satisfactiei sau insatisfactiei sunt absenteismul si fluctuatia angajatilor.

Percepția individului asupra muncii este influențată de mediul organizațional intern: stilul liderului, natura comunicării și politica internă a companiei, procesele tehnologice, planificarea muncii, condițiile de muncă și plăți suplimentare, normele de grup și, de asemenea, starea muncii. piata ca intreg. O atitudine pozitivă determină comportamentul constructiv al unei persoane la locul de muncă, o atitudine negativă față de muncă cu un grad ridicat de probabilitate prezice acțiuni nedorite ale unui angajat (iresponsabilitate, scădere a nivelului de implicare în muncă, absenteism, concediere, furt etc. .).

O parte semnificativă a factorilor care determină gradul de satisfacție al unui angajat cu munca este în afara controlului managementului, deoarece în organizație vin indivizi deja consacrați, cu un set de caracteristici individuale, cu o predispoziție inițială la satisfacție cu viața (persoane cu afectare pozitivă- PA, adică o viziune optimistă asupra lumii) sau nemulțumire (oameni cu afectare negativă - ON, adică o viziune pesimistă asupra vieții). Predispoziţia unei persoane la PA se manifestă într-o autoeficacitate ridicată, într-un sentiment de confort interior, într-o percepție pozitivă a oamenilor și o atitudine bună față de aceștia. Predispoziţia unei persoane la PE exprimată în nervozitate, îndoială de sine, tensiune internă, neliniște, anxietate, iritabilitate și o atitudine proastă față de ceilalți, stima de sine scăzută.

De cel mai mare interes este cunoașterea factorilor situaționali din organizație care determină atitudinile individului. Să aducem principalii factori care influenţează sentimentul de satisfacţie în muncă.

1. Salariu. Valoarea remunerației monetare (salariu și beneficii) pentru munca care este percepută a fi echitabilă din punct de vedere social (comparativ cu remunerația altor angajați) și în concordanță cu așteptările personale.

2. De fapt de lucru. Măsura în care sarcinile de lucru sunt percepute ca interesante, intelectuale și oferă o oportunitate de învățare cu succes și de acceptare a responsabilității, conferă un anumit statut și nu duc la oboseală psihofizică excesivă.

3. Interes personal pentru munca ca atare. Munca ca formă conștientă și dorită de existență umană (de exemplu, oameni harnici și leneși, „sindromul” unui workaholic sau tipuri de predilecție morbidă pentru muncă).

4. Oportunități de promovare. Prezența oportunităților de creștere și a diferitelor forme de avansare în carieră, ținând cont de valoarea subiectivă a remunerației.

5. Stil de conducere. Capacitatea unui lider de a manifesta interes și preocupare pentru un subordonat, de a oferi suport tehnic și moral, de a ajuta la reducerea conflictului de rol și ambiguitatea situației, de a crea o atmosferă de implicare a angajaților în procesul de luare a deciziilor.

6. Colegi, colegi de muncă. Gradul de competență al colegilor, nivelul de disponibilitate a acestora de a oferi sprijin social (binevoință, ajutor, sfat, confort, cooperare, moral), gradul de apropiere a valorilor de bază.

7. Conditii de lucru, comparabil cu nevoile fizice individuale, care facilitează rezolvarea sarcinilor. Condițiile bune (curate, luminoase, ergonomice) contribuie într-o anumită măsură la satisfacția muncii.

Nivelurile de satisfacție umană cu fiecare dintre acești factori sunt diferite. Un angajat poate simți că este subplătit (nemulțumire față de valoarea salariului), dar în același timp atitudinea sa față de alți factori organizaționali poate fi pozitivă. Satisfacția oamenilor cu munca în cadrul grupului de lucru poate fi influențată atât de colegi, cât și de lider, manager. Liderul poate fi considerat și unul dintre factorii organizaționali.

Satisfacția față de muncă poate fi considerată și ca o singură atitudine în raport cu diverse componente ale procesului de muncă (rezultate, timpul de vacanță, programul de lucru, relațiile cu superiorii, cariera etc.). Atitudinile se formează pe o perioadă lungă de timp și, prin urmare, sentimentul de satisfacție se dezvoltă dinamic pe măsură ce informațiile despre locul de muncă devin disponibile; pot schimba brusc semnul „plus” în „minus”. Este imposibil să se creeze condiții în organizație care să garanteze o dată pentru totdeauna un sentiment ridicat de satisfacție în muncă, deoarece depinde de satisfacția generală a individului cu viața.

Cercetările au arătat că majoritatea lucrătorilor nu sunt complet mulțumiți de locurile lor de muncă și nici foarte nemulțumiți. Cu toate acestea, opiniile diferitelor grupuri de persoane (tineri și persoane în vârstă, bărbați și femei, lucrători și angajați) cu privire la satisfacția în muncă variază semnificativ (a se vedea bara laterală „Experiență interesantă”).

Satisfacția în muncă este corelată pozitiv cu vârsta, vechimea în muncă, nivelul locului de muncă și satisfacția cu salariile. Un angajat nu poate fi mulțumit decât de o astfel de plată pentru munca sa, pe care o percepe drept echitabilă și reflectând eficacitatea muncii. Datele privind efectul genului asupra satisfacției în muncă sunt contradictorii. Cu condiția ca locul de muncă să ofere executantului suficiente oportunități de a se testa pe sine, satisfacția cu aceasta nu depinde de abilitățile cognitive. Satisfacția în muncă este afectată de congruența locului de muncă, corectitudinea organizațională, capacitatea de a folosi abilitățile și trăsăturile de personalitate. Pierderea unui loc de muncă are un efect dăunător asupra stimei de sine a unei persoane și asupra sănătății sale. Concedierii pe scară largă au un impact negativ asupra celor care rămân la locul de muncă.

Satisfacția în muncă este un concept cheie de management și este asociată cu factori precum fluctuația angajaților și absenteismul.

Experiență interesantă

Majoritatea angajaților companiilor rusești sunt pregătiți să-și schimbe locul de muncă

Angajații care sunt nemulțumiți de munca lor nu părăsesc întotdeauna compania, iar angajații mulțumiți nu rămân întotdeauna. Taylor Nelson Sofres (TNS) a realizat un studiu în 33 de țări din întreaga lume pentru a afla ce alți factori, în afară de salariu, influențează decizia unui angajat de a „trișa” în firma lor. Studiul a chestionat aproape 20.000 de angajați cu normă întreagă. Datele obținute au permis TNS să identifice patru tipuri de angajați, diferiți prin gradul de angajament față de compania în care lucrează și munca pe care o desfășoară (Fig. 3.5.2).

Orez. 3.5.2. Patru tipuri de angajați

muncitori. Datele privind relația dintre satisfacția în muncă și productivitatea muncii sunt mixte. Nu este clar care este efectul și care este cauza: fie productivitatea ridicată a muncii determină satisfacție în muncă, fie satisfacția în muncă duce la o productivitate ridicată a muncii. Satisfacția în muncă poate fi un motiv comportament prosocial; Nemulțumirea locului de muncă poate duce la comportament contraproductivîmpiedicând atingerea obiectivelor organizaționale.

Absenteism mai inerente tinerilor lucrători și acele organizații în care închid ochii la lipsa zilelor de lucru din cauza bolii. Oamenii cu un statut scăzut, precum și cei care dețin funcții bine plătite, sunt mai susceptibili de a sări peste cursuri decât alții.

Schimbarea personalului- o consecință a implicării insuficiente în muncă, lipsă de angajament față de organizație și oportunități de promovare, nemulțumire față de salariu și stilul de conducere. Se numește părăsirea organizației de angajați slabi fluctuația personalului funcțional,și plecarea lucrătorilor buni schimbarea de personal disfuncțională.

3.5.6. Implicarea în muncă și angajamentul față de organizație

Implicarea în muncă adică măsura în care o persoană se identifică cu munca sa este strâns legată atât de motivație, cât și de satisfacție. De regulă, cu cât o persoană este mai pasionată de munca sa, cu atât este mai mulțumit de poziția sa în organizație. Angajarea în muncă implică dorința individului de a munci din greu și de a depune efort peste ceea ce se așteaptă de la muncitorul mediu. Se crede că o persoană dedicată muncii trebuie să fie loială, iar o persoană implicată în muncă trebuie să se încadreze armonios în mediul intern al organizației.

Implicarea în muncă depinde de unii personale si organizatorice factori. La factori personali includ vârsta, creșterea profesională și nevoile de dezvoltare și credința în etica tradițională a muncii. Lucrătorii în vârstă tind să fie mai absorbiți în munca lor, poate pentru că au mai multe responsabilități și mai multe oportunități de a se provoca și de a rezolva probleme dificile și au, de asemenea, mai multe oportunități de a răspunde nevoii de creștere creativă. De asemenea, este mai probabil să creadă în valoarea muncii grele. În munca tinerilor, care ocupă de obicei poziții scăzute, există mai puține stimulente și mai puține oportunități de a-și testa propriile forțe. Întrucât nevoile de creștere și dezvoltare profesională sunt importante pentru angajarea în muncă, caracteristicile muncii care sunt cele mai relevante pentru implicare sunt prezența stimulentelor, autonomie, diversitate, oportunitatea de a experimenta rezultatul final, feedback-ul și proprietatea, adică acele calități. care sunt necesare pentru a satisface nevoia de dezvoltare și dezvoltare profesională și profesională.

Angajarea depinde și de factori sociali. Oamenii care lucrează în grupuri sau echipe tind să fie mai implicați decât cei care lucrează singuri. Gradul de implicare în muncă depinde și de participarea la luarea deciziilor și de cât de mult susține personalul obiectivele organizaționale. Succesul și satisfacerea nevoii de realizări sporesc implicarea unei persoane în muncă.

Relația dintre angajarea în muncă și performanța în muncă este evaluată în moduri diferite. O implicare mai mare în muncă înseamnă o mai mare satisfacție în muncă și un succes mai mare. Oamenii care sunt pasionați de munca lor sar mai puțin și își schimbă locul de muncă mai rar. Cu toate acestea, nu avem suficiente motive pentru a afirma că un nivel ridicat de implicare în muncă este asociat pozitiv cu productivitatea muncii.

A doua variabilă, legată și de motivație și satisfacție în muncă, este angajamentul față de organizație adică gradul de identificare psihologică cu organizaţia în care lucrăm. Angajamentul angajaților față de organizația lor este o stare psihologică care determină așteptările, atitudinile angajaților, caracteristicile comportamentului lor în muncă și modul în care ei percep organizația.

Angajamentul angajaților organizației se exprimă prin:

Îmbunătățirea eficienței muncii, inclusiv a productivității muncii, utilizarea eficientă a timpului de lucru și a altor resurse;

Creșterea satisfacției angajaților față de condițiile și rezultatele de lucru;

Capacitatea de a gestiona organizația ca un singur organism prin reguli și norme care susțin valori;

Stabilirea unor niveluri optime de încredere și înțelegere reciprocă între management și personal;

Atragerea si retinerea in organizarea talentelor, angajati cu un nivel ridicat de profesionalism, care au posibilitatea de a alege locul si conditiile de munca.

Nivelul de angajament al angajaților organizației și atitudinile și valorile muncii din spatele acesteia determină în mare măsură gradul de susceptibilitate a personalului atât față de extern (salarii, beneficii, condiții de muncă), cât și intern (conținutul muncii prestate, oportunități de creștere profesională, recunoaștere și evaluare a realizărilor) stimulente. Angajații angajați au mai multe șanse să dea dovadă de creativitate și inițiativă, ceea ce este adesea esențial pentru a menține o organizație competitivă.

Angajamentul organizației este compus din următoarele componente: a) adoptarea valorilor și obiectivelor organizaționale; b) disponibilitatea de a depune eforturi pentru binele organizatiei; c) o dorinta puternica de a ramane membru al echipei organizatiei.

Angajamentul este factorul integral care reflectă valorile muncii, etica profesională a angajaților, motivația și satisfacția lor în muncă. În spatele angajamentului se află atitudini adecvate care determină atitudinea față de muncă, față de clienți, față de management și față de organizație în ansamblu. Există unele caracteristici individuale ale angajaților și factori organizaționali care afectează gradul de angajament față de organizație.

Caracteristici individuale angajații care influențează gradul de angajament față de organizație:

motive pentru alegerea unui loc de muncă(motivul principal este conținutul muncii, nu câștigul);

motivația muncii și valorile muncii(coincidența așteptărilor privind satisfacerea nevoilor de bază);

caracteristici de etică a muncii(orientarea spre muncă ca principal domeniu de autorealizare, responsabilitate pentru rezultatele muncii prestate);

nivelul de educație(cu cât nivelul de educație este mai ridicat, cu atât atașamentul este mai scăzut);

vârstă(cu cât persoana este mai în vârstă, cu atât este mai mare angajamentul său față de organizație);

starea civilă(oamenii de familie sunt mai implicați în organizație);

distanța de la locul de reședință la locul de muncă(cu cât mai departe, cu atât mai puțină disponibilitate de a da dovadă de angajament).

factori organizatorici, care afectează gradul de angajament al organizației:

oportunități care se creează în organizație pentru a satisface nevoile de bază ale personalului(condiții de muncă, remunerare, oportunități de manifestare a responsabilității și inițiativei etc.);

nivelul de stres la locul de muncă:în ce măsură munca este asociată cu suprasolicitare, emoții negative, tensiune nervoasă;

gradul de conștientizare al angajaților cu privire la problemele organizației;

gradul de implicare în rezolvarea problemelor organizaţiei.

Tipuri de angajament organizațional. Cercetătorii disting trei tipuri de angajament organizațional: afectiv(emoţional) comportamental exprimat în disponibilitatea de a continua să lucreze în organizație și normativ.

Angajament afectiv sau emoțional exprimată în faptul că angajații se identifică cu organizația, îi percep valorile și atitudinile și se supun cerințelor acesteia. Angajamentul afectiv este strâns legat de sprijinul perceput din partea organizației. Managerii cred că angajații cu un angajament afectiv puternic au un potențial managerial mai mare decât angajații cu angajament comportamental.

Pentru angajament comportamental caracteristică este că relația dintre angajat și organizație, care se bazează pe factori periferici precum planurile de pensii și vechimea în muncă, care va fi întreruptă dacă angajatul pleacă. Angajatul nu percepe valorile și obiectivele organizaționale ca fiind proprii. Potrivit cercetătorilor, există o corelație pozitivă între angajamentul afectiv și productivitatea muncii și o corelație negativă între angajamentul comportamental și productivitatea muncii.

termen angajament normativ un simț al datoriei care obligă un angajat să rămână în organizație și apare atunci când angajatul se simte obligat să ramburseze angajatorului costurile asociate educației sau formării sale.

Obstacole în calea formării angajamentului.

1. Conștientizarea slabă a angajaților cu privire la o gamă largă de probleme semnificative.

2. Probleme sociale nerezolvate, vulnerabilitatea socială a lucrătorilor, incertitudinea cu privire la viitor.

3. Sistem ineficient de stimulare a muncii (întârziere la plata salariilor, salarii mici etc.).

4. Atenția insuficientă a managerilor față de subordonați și problemele acestora (prejudecata, lipsa unor relații uniforme între manageri și subalternii acestora, atenție insuficientă la problemele angajaților, neîndeplinirea obligațiilor de către manager).

5. Nivel scăzut de dezvoltare a afacerilor, calităților morale și personale ale liderului (indiferență, grosolănie, lipsă de dorință de a încuraja o atitudine conștiincioasă, responsabilă față de muncă, formalism în lucrul cu oamenii, discrepanță între cuvânt și faptă, abilități organizatorice slabe).

6. Conditii de munca nefavorabile.

7. Lipsa perspectivei profesionale, oportunități de creștere a autorealizării profesionale.

8. Deficiențe în managementul și organizarea muncii (planificare neclară, muncă neregulată etc.).

9. Discrepanța între calificările lucrătorilor și complexitatea muncii lor.

10. Climat moral prost în echipă.

Experiență interesantă

În toamna anului 2002, Kelly Services, o agenție de recrutare, în colaborare cu compania australiană Statistics Workshop, a realizat un studiu care, printre altele, a oferit 410 de angajați moscoviți să aleagă între două declarații care îi descriu:

1. „Sunt un angajat care este dedicat și loial angajatorului meu. Plănuiesc să-mi construiesc o carieră de lungă durată la compania în care lucrez în prezent. Probabil că nu voi schimba companiile sau angajatorii”.

2. „Sunt un angajat care se străduiește să-și îmbunătățească abilitățile în domeniul ales. Cel mai probabil mă voi muta între companii în căutarea unor oportunități care să mă ajute să-mi îmbunătățesc abilitățile și cunoștințele și să contribui la dezvoltarea mea personală.” Mai mult de două treimi dintre lucrătorii chestionați (68%) a ales a doua varianta. Potrivit lui Ekaterina Kimpelyainen, partener la Amrop Hever Rusia, o agenție internațională de consultanță în recrutare de nivel înalt, principalul motiv al nivelului scăzut de loialitate al rușilor nu este în ei înșiși, ci în companiile în care lucrează. Instabilitatea și mediul corporativ nestructurat din Rusia nu le oferă oamenilor încredere în propriul viitor și, prin urmare, nu le permite să se angajeze față de angajator. „Este greu să fii loial companiei tale dacă nu știi ce se va întâmpla cu ea într-un an”, spune Kimpeläinen, dar notează că când vine vorba de promovarea angajamentului, nu trebuie să uităm de simțul proporției: numărul de angajați dedicați și orientați spre carieră trebuie echilibrat. O concentrare prea mare de angajați orientați către companie, care nu sunt predispuși la inovare și risc și nu se străduiesc să se îmbunătățească încetinește dezvoltarea companiei și indică conservatorismul acesteia - ceea ce nu este rău dacă compania este o instituție financiară (de exemplu, o bancă), dar mortal când vine vorba de orice industrie inovatoare.

Este necesar să se dezvolte măsuri pentru creșterea nivelului de angajament al personalului față de organizația lor. Experiența organizațiilor de succes arată că un angajament ridicat al personalului poate fi atins doar dacă conducerea organizației aderă la astfel de principii de management care țin cont de obiectivele și interesele angajaților, atunci când aceștia sunt implicați pe scară largă în procesul de rezolvare a problemelor organizaționale și participă. în profit atunci când li se oferă să simtă că fac parte dintr-o echipă, se creează condiții pentru dezvoltarea carierei în cadrul companiei.

În condițiile moderne, pentru organizațiile rusești, problemele de motivare a comportamentului organizațional devin din ce în ce mai importante, mai ales loialitate față de organizație(Vezi bara laterală „Experiență interesantă”). Acest lucru se datorează în primul rând defalcării radicale a valorilor în lumea muncii, schimbării naturii relației „angajator-angajat”. Șefii diferitelor întreprinderi rusești își exprimă un mare interes față de problema loialității personalului, este asociat cu realizarea faptului că angajații loiali, împreună cu managementul competent, strategia de marketing corectă și un produs sau serviciu de calitate, sunt baza prosperității unei companii.

Acest capitol tratează concepte psihologice. Personalitate- un set relativ stabil de caracteristici care determină comunitatea (asemănarea cu toți oamenii, într-o oarecare măsură - asemănarea cu oamenii individuali) și diferențele în comportamentul oamenilor. Determinanți ai personalității- sunt grupuri de factori care predetermina formarea si dezvoltarea personalitatii. Cei mai studiați determinanți sunt factorii biologici, sociali, culturali, situaționali. Caracteristicile individuale cu suficientă acuratețe pot da o idee despre comportamentul unui angajat numai dacă sunt luate în considerare într-un context situațional, iau în considerare interacțiunea dinamică și schimbările reciproce ale individului și ale mediului organizațional. Este greșit să presupunem că orice caracteristică organizațională va avea același impact asupra comportamentului și activităților tuturor angajaților organizației. Impactul acestei caracteristici (de exemplu, sistemul de recompensă) va depinde de caracteristicile personale ale lucrătorilor (ex. nevoi, așteptări, atitudini). Deoarece caracteristicile individuale sunt diferite, aceeași variabilă organizațională va avea consecințe comportamentale diferite. Este important să ne amintim că baza principală pentru o productivitate ridicată a muncii este respectarea cerințelor muncii și a caracteristicilor individuale ale unei persoane.

Caracteristicile personale importante includ stima de sine, locus of control, autoritarismul, machiavelianismul, orientarea de tip A, orientarea spre realizare, apetitul pentru risc, dogmatismul, automonitorizarea.

O persoană vine într-o organizație cu atitudini și valori relativ bine stabilite și reprezintă o persoană formată pe baza lor. Un angajat va obține cele mai bune rezultate dacă propriile sale valori coincid cu valorile întregii organizații. Cunoașterea valorilor personale ale unei persoane vă permite să cunoașteți mai profund atitudinile sale. Instalare- disponibilitatea de a simți și de a se comporta într-un anumit mod în raport cu ceva sau cu cineva. Cele mai semnificative pentru organizație sunt atitudinile individului în raport cu: el însuși (stima de sine și autoeficacitatea); la activitatea de muncă (satisfacția față de muncă, implicarea în muncă), la organizație (angajamentul față de organizație). Managerul ar trebui să fie interesat de atitudinile subordonaților săi și, dacă este necesar, să încerce să le schimbe pe cele care influențează negativ formarea comportamentului angajaților din organizație.

Întrebări pentru revizuire și discuție

1. Interpretați următoarea afirmație: „... diferite teorii psihologice studiază, parcă, diferite piese ale puzzle-ului care este personalitatea, în timp ce personalitatea este întregul puzzle ca un întreg”.

2. Care este rolul teoriilor personalității?

3. Unii oameni spun că a fi prea preocupat de caracteristicile individuale ale angajaților poate duce la haos în organizație. Sunteți de acord? De ce?

4. Descrieți pe cineva pe care îl cunoașteți, care este probabil să aibă un scor machiavelic ridicat. Ce trăsături ale comportamentului lui v-au condus la această concluzie?

5. Descrie o anumită persoană cu stima de sine ridicată. Ce trăsături ale acestei persoane confirmă acest lucru?

6. Ce factori influențează formarea personalității? Cum afectează procesul de socializare?

7. Care vor fi diferențele în managementul intern-subordonat și extern-subordonat?

8. Cum poate auto-monitorizarea să afecteze munca unui grup de lucrători cu medii culturale diferite?

9. De ce trebuie ca un manager să înțeleagă găsirea locului de control al lucrătorului?

10. Descrieți caracteristicile tipului de personalitate DAR. Ce dificultăți pot apărea pentru un lider dacă are o persoană de acest tip DAR?

11. Cum se formează valorile? Cum afectează valorile atitudinile? Dă exemple.

12. Se știe că sistemele de valori se formează în principal înainte ca oamenii să înceapă să lucreze într-o organizație. Cum ar trebui managerii să ia în considerare acest fapt?

13. Care sunt principalele funcții ale instalațiilor? Numiți-le și dați exemple.

14. Care sunt barierele în calea schimbării atitudinilor? Când și cum pot fi schimbate?

15. Ce se înțelege prin termenul „satisfacție la locul de muncă”? Cum se leagă acest lucru cu setările? De ce trebuie să ia în considerare managerii acest lucru în munca lor?

16. Numiți principalii factori care influențează satisfacția în muncă. Care sunt principalele consecințe ale satisfacției în muncă?

17. De ce își direcționează managerii partidelor politice resursele către alegătorii indeciși în timpul campaniilor electorale?

18. Care este diferența dintre loialitatea față de o organizație și loialitatea față de un lider?

19. Cum poți caracteriza implicarea în muncă?

20. Ce factori determină gradul de angajament al organizaţiei?

Literatură

1. Abmieva A.K. Despre conceptul de „valoare” // Questions of Philosophy, 2002. - Nr. 3.

2. Aronson E., Wilson T., Eikert R. Psihologie sociala. Legile psihologice ale comportamentului uman în societate. - Sankt Petersburg, 2002.

3. Gibson J. L., Ivantsevich D. M., Donnelly D. H. Jr. Organizații: comportament, structură, procese. a 8-a ed. - M., 2000.

4. George J. M., Jones G. R. Comportament organizational. Fundamentele managementului: Manual pentru universități / Per. din engleza. Ed. prof. E. A. Klimova - M., 2003.

5. Bankovsky A. N. Psihologie organizațională: Manual pentru universități la specialitatea „Psihologie organizațională”. - M., 2002.

6. Lutens F. Comportament organizaţional / Per. din engleză, ed. a VII-a. - M., 1999.

8. NewstromD. W., DavisK. Comportament organizational. - Sankt Petersburg, 2002.

9. Comportament organizațional în tabele și diagrame / Sub științific. editat de G. R. Latfullin, O. N. Gromova. - M., 2002.

10. Pervin L, John O. Psihologia personalității: teorie și cercetare. - M., 1999.

11. Schultz D., Schultz S. Psihologie și muncă. a 8-a ed. - Sankt Petersburg, 2003.

12. Psihologia umană de la naștere până la moarte. - Sankt Petersburg, 2002.

13. Reber A. Marele dicționar psihologic explicativ. T. 1, 2 / Per. din engleza. E. Yu. Chebotareva. - M., 2001.

14. Ross L., Nisbett R. persoană și situație. Lecții de psihologie socială. - M., 1999.

15. Psihologia socială în lumea modernă: Manual pentru universități / Ed. G. M. Andreeva, A. I. Dontsova. - M., 2002.

16. Psihologie socială: idei cheie / R. Baron, D. Byrne, B. Johnson., ed. a IV-a. - Sankt Petersburg, 2003.

17. Fenfem A., Heifen P. Personalitatea și comportamentul social. - SPb., 2001.

18. Shkatulla V.I. Manualul managerului de personal. - M., 2003.

19. Allen N.J., Meyer J.P. Măsurarea și antecedentele angajamentului afectiv, de continuare și nomativ // Journal of Occupational Psychology, 1990. - Vol. 63.

20. Argyris C. personalitate și organizare. – N.Y.: amplificator Harper; Row, 1957.

21. Anderson A. H., Kyprianou A. Comportament organizațional eficient: o abordare bazată pe abilități și activități. - Melbourne, Cambridge, 1996.

22. RobbinsS. esențiale ale comportamentului organizațional. – Prentice Hall, 1992.

23. Lewis P. S., Goodman S. H., Fandt P. M. Management: provocări secolului 21. – Prentice Hall, 1997.

24. Orga D.W., Batemman T.S. comportament organizational. a 4-a ed. – Richard D. Irwin, 1991.

25. HellriegelDon, SlocumJ. W., Woodman R.W. comportament organizational. - West Publishing Company, 1992.

26. Gordon J.R. Comportamentul organizațional: o abordare diagnostică. a 5-a ed. – Prentice Hall, 1997.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Dezvoltarea opiniilor asupra comportamentului individului în organizație. Conceptul de personalitate și structura sa, proprietățile și manifestarea externă. Caracteristici ale comportamentului uman în organizație, adaptarea la noile condiții și în echipă. Conceptul și metodele de construire a unei cariere în afaceri.

lucrare de termen, adăugată 03.10.2011


Caracteristicile personalității, structura și proprietățile acesteia. Opinii asupra comportamentului individului în organizație. Un set de calități semnificative din punct de vedere social care permit unei persoane să acționeze activ și conștient. Comportamentul individului în organizație. Dezvoltarea carierei în afaceri.

lucrare de termen, adăugată 25.02.2011


Conceptul de personalitate în organizație. Comportamentul de afaceri și intergrup al angajaților. Studiul personalității pe exemplul filialei Magnitogorsk a SA „Compania de asigurări militare”. Evaluarea comportamentului personal și elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea acestuia.

lucrare de termen, adăugată 01/07/2011


Studiul elementelor de bază ale comportamentului personalității. Studiul principiilor fundamentale ale comportamentului uman. Modelul de personalitate popular Myers-Briggs. Modele de comportament în muncă și metode de management al oamenilor într-o organizație. Legea Yerkes-Dodson. Criteriile de bază ale persoanei.

lucrare de termen, adăugată 01.09.2017


Trăsături de personalitate de bază și de programare. Conceptul și tipurile de temperament. Clasificarea caracterelor umane, trăsături de accentuare. Tipologia oamenilor bazată pe trăsături socionice. Rolul trăsăturilor individuale de personalitate în formarea stilului de conducere.

test, adaugat 14.01.2015


Caracteristicile individuale și sociale ale personalității angajatului. Proprietățile fiziologice ale personalității în relație cu munca, cu alți oameni și cu sine. Relații speciale de management între oameni. Trăsături de personalitate morală, politică și de afaceri.

test, adaugat 24.05.2009


Analiza teoriei comportamentului personalității - un set de acțiuni semnificative din punct de vedere social datorită poziției luate și înțelegerii propriilor funcții. Studiul cauzelor comportamentului ineficient al personalului. Gestionarea comportamentului oamenilor din echipa de lucru.

lucrare de termen, adăugată 21.12.2010

Personalitatea în organizație este considerată ca o componentă a resurselor umane, reprezentând principala valoare a organizației și formând avantajele sale competitive cheie.

Organizația conține majoritatea factorilor sociali care formează personalitatea unui angajat: cercul de comunicare profesională, interese, valori, credințe, statut, rol, autoritate etc.

Modelul de interacțiune dintre individ și organizație este prezentat în fig. 11.2.

Formarea personalității într-o organizație se datorează următoarelor factori:

Cerințe preliminare - criterii (repere), pe baza cărora oamenii se comportă într-un anumit fel. Acestea includ valoros ( valori individuale, obiective organizaționale, criterii de performanță) și elemente practice(abilități, cunoștințe, informații);

Impacturi (interne și externe), care includ:

Educație formativă (educație, creștere, experiență de viață);

Orez. 11.2. Model de interacțiune între individ și organizație

Impacturi din surse din afara organizației (social, viața de familie);

Influența prin canalele formale ale organizației (puteri, îndatoriri, ordine, pregătire);

Influența prin structura informală a organizației (prietenie, simpatie, afecțiune sau rivalitate).

Baza formării persoanele dintr-o organizație sunt:

Locație - atitudinea (pozitivă sau negativă) pe care o manifestă o persoană față de obiectul interacțiunii. Acesta include trei componente: sentimente, cunoștințeși intenții o persoană în raport cu un obiect;

Valorile sunt un set de standarde și criterii care ghidează o persoană în activitățile sale. Ele pot fi de două tipuri: obiectiveși a fonduri folosit pentru atingerea scopului. Totalitatea valorilor formează un sistem de valori care caracterizează o persoană într-un anumit fel;

Credințe - idei stabile care sunt dezvoltate pe baza experienței și informațiilor individuale, sunt folosite de o persoană în percepția anumitor fenomene (obiecte) și nu necesită dovezi adecvate;

Principiile sunt norme și reguli stabile care determină formele de reacție a unei persoane la diferite obiecte, fenomene și procese.

Principiile se formează pe baza unui sistem de valori, sunt o formă stabilă a manifestării lor și întruchiparea credințelor sub forma unor standarde de comportament.

Interacţiunea individului şi a organizaţiei se manifestă în cele ce urmează forme .

Adaptare - procesul de introducere a individului în normele, valorile, condițiile și caracteristicile mediului organizațional. În funcție de cât de mult acceptă o persoană valorile și normele organizației, sunt patru tip de comportament :

„un muncitor dedicat și disciplinat” - împărtășește valorile organizației și respectă normele de comportament acceptate;

„oportunist” - nu acceptă valorile organizației, dar urmează normele de comportament existente;

„original” - acceptă valorile organizației, dar nu acceptă normele de comportament acceptate;

„rebel” – se opune sistemului de reglementare existent și organizației în ansamblu.

Învăţare- schimbarea comportamentului unui angajat pe baza experienţei şi învăţarea cerinţelor pentru activităţile sale din partea organizaţiei.

Compensare - reactia externa la activitatea angajatului din mediul extern (incurajare materiala si morala, condamnare, pedeapsa). Principal factori sociali, care formează personalitatea unei persoane dintr-o organizație sunt:

Un rol este un model prescris al comportamentului unui angajat în circumstanțe specifice, în conformitate cu poziția sa în organizație. Rolurile reflectă setul de sarcini, funcții și lucrări, a căror performanță este atribuită angajatului. Structura de rol a individului este formată din multitudinea de roluri sociale îndeplinite de acesta (lider, coleg, subordonat etc.), semnificația comparativă și interconexiunea acestora;

Drepturi - un set de așteptări adresate participanților la activitățile locale și care îi încurajează să facă ceva;

Responsabilități - anumite așteptări din partea altor persoane, ceea ce o persoană este obligată să facă, în funcție de rolul pe care îl joacă;

Statut - locul unei persoane în organizație, determinat în sistemul de relații sociale;

Proiectarea relațiilor dintre individ și organizație ar trebui să vizeze dezvoltarea armonioasă a fundamentelor psihologice și sociale ale personalității fiecărui angajat și, pe această bază, îmbunătățirea potențialului organizațional în ansamblu.

Dezvoltarea personală a unui individ într-o organizație este legată de cariera sa. Cariera este rezultatul unei poziții și al unui comportament conștient al unei persoane în domeniul muncii, asociate cu creșterea oficială sau profesională. O carieră - traiectoria mișcării sale de serviciu - o persoană se construiește pe sine, în conformitate cu caracteristicile realității intra și extra-organizaționale și, cel mai important, cu propriile obiective, dorințe și atitudini.

Tipuri și etape de carieră. Există mai multe traiectorii principale ale dezvoltării personale a unei persoane în cadrul unei profesii sau organizații care vor duce la diferite tipuri de cariere.

1. Cariera profesională - creșterea cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților. O carieră profesională poate merge pe linia specializării, aprofundând într-una aleasă la începutul drumului profesional, linia de mișcare) sau transprofesionalizare (stăpânirea altor domenii ale experienței umane, mai degrabă asociate cu extinderea instrumentelor și a domeniilor de activitate) .

2. Cariera intraorganizațională – asociată cu traiectoria unei persoane în organizație. Ea poate merge pe linie:

· cariera verticală - creșterea locurilor de muncă;

· carieră orizontală - avansare în cadrul organizației, de exemplu, munca în diferite departamente de același nivel de ierarhie;

· carieră centripetă – avansare la nucleul organizației, centrul de control, implicare tot mai profundă în procesele de luare a deciziilor.

Atunci când se întâlnește cu un nou angajat, managerul de HR trebuie să țină cont de stadiul carierei prin care trece în prezent. Acest lucru poate ajuta la clarificarea obiectivelor activității profesionale, a gradului de dinamism și, cel mai important, a specificului motivației individuale.

Fazele dezvoltării profesionale. Etapa carierei (ca punct pe axa timpului) nu este întotdeauna asociată cu etapa de dezvoltare profesională. O persoană care se află în stadiul de avansare într-o altă profesie poate să nu fie încă un profesionist înalt. Prin urmare, este important să se separe etapa de carieră (perioada de timp a dezvoltării personalității) și fazele de dezvoltare profesională (perioadele activităților de stăpânire).

Planificarea carierei. Una dintre domeniile de lucru a personalului într-o organizație, axată pe determinarea strategiei și etapelor de dezvoltare și promovare a specialiștilor, planificarea carierei.

Acesta este procesul de comparare a potențialelor capacități, abilități și obiective ale unei persoane cu cerințele organizației, strategia și planurile de dezvoltare a acesteia, care se exprimă în pregătirea unui program de creștere profesională și de locuri de muncă.

Lista posturilor profesionale și posturilor din organizație (și în afara acesteia), care fixează dezvoltarea optimă a unui profesionist pentru a ocupa o anumită poziție în organizație, este un plan de carieră, o idee formalizată a ce drum trebuie să aibă un specialist mergeți pentru a obține cunoștințele necesare și stăpâni abilitățile necesare pentru a lucra eficient într-o anumită locație.

Planificarea carierei într-o organizație poate fi gestionată de managerul de resurse umane, angajatul însuși, supervizorul său imediat (director de linie). Activități cheie de planificare a carierei specifice diferitelor subiecte de planificare.

condiţiile de carieră. Promovarea este determinată nu numai de calitățile personale ale angajatului (educație, calificări, atitudinea față de muncă, sistemul de motivații interne), ci și de cele obiective.

Printre condițiile obiective ale unei cariere:

cel mai înalt punct al unei cariere este cea mai înaltă poziție care există într-o anumită organizație luată în considerare;

durata carierei - numărul de poziții pe parcurs de la prima poziție ocupată de o persoană în organizație până la punctul cel mai înalt;

indicator de nivel de poziție - raportul dintre numărul de persoane angajate la nivelul ierarhic următor și numărul de persoane angajate la nivelul ierarhic unde individul se află la un moment dat al carierei sale;

indicator de mobilitate potențială - raportul (într-o anumită perioadă de timp) dintre numărul de posturi vacante de la următorul nivel ierarhic și numărul de persoane angajate la nivelul ierarhic unde se află individul. În funcție de condițiile obiective, o carieră intra-organizațională poate fi promițătoare sau fără fund - un angajat poate avea fie o carieră lungă, fie una foarte scurtă. Managerul HR, deja în momentul acceptării unui candidat, trebuie să proiecteze o posibilă carieră și să o discute cu candidatul pe baza caracteristicilor individuale și a specificului motivației. Aceeași linie de carieră pentru diferiți angajați poate fi atât atractivă, cât și neinteresantă, ceea ce va afecta semnificativ eficiența activităților lor viitoare.

Recent, majoritatea companiilor au acordat o atenție deosebită planificării carierei angajaților lor, deoarece utilizarea corectă a resurselor umane interne devine mai profitabilă decât atragerea de personal din exterior - acest lucru se datorează nevoii de a include atât un nou angajat în cultura corporativă, și pregătirea suplimentară obligatorie a angajatului pentru a începe să lucreze în organizație, deoarece specializarea dată de specificul unei anumite tehnologii interne devine din ce în ce mai importantă.

Managementul carierei. Pentru a crea un sistem eficient de management al carierei angajaților într-o organizație, în cadrul organizației trebuie create trei subsisteme interconectate:

1) subsistemul interpreților - conține informații despre abilitățile, interesele, motivele angajaților.

2) subsistemul de lucru - conține informații despre tot felul de sarcini, proiecte, roluri individuale, a căror execuție este necesară organizației.

3) subsistemul de suport al informațiilor de management – ​​combină informații despre executanți, muncă și practica acceptată de mutare a angajaților, repartizându-i pe anumite tipuri de muncă și posturi.

Prezența acestor trei subsisteme face posibilă crearea unei piețe a muncii intracorporate, organizarea de concursuri deschise pentru selecția artiștilor executanți pentru anumite tipuri de muncă și oferirea angajaților informații deschise despre posibilele traiectorii ale mișcării lor în organizație. Crearea unui astfel de sistem va face posibilă implementarea unei abordări de marketing a personalului, în cadrul căreia devine posibilă combinarea intereselor angajaților, concentrarea asupra realizării intereselor și nevoilor acestora cu interesele organizației, inclusiv obiectivele marketing de produs și financiar.

Desigur, în funcție de tipul de cultură corporativă, implementarea acestei abordări a planificării carierei se va concretiza în diverse scenarii și tipuri de evenimente de personal. Dar ceea ce devine important este necesitatea ca organizația însăși să efectueze monitorizarea internă a nevoilor de personal, concentrată pe îndeplinirea unor sondaje în continuă schimbare pentru noile tipuri de muncă.