Rapoartele de management și ceea ce este inclus în ea. Aspecte importante în elaborarea rapoartelor de gestionare: formulare și exemple

Datorită particularităților legislației întreprinderii din Rusia au anumite obligații legate de furnizarea de diferite rapoarte organelor guvernamentale. Pentru pregătirea competentă a documentelor necesare, este adesea necesară consolidarea unor cantități mari de resurse corporative interne. Cele mai multe companii sunt formate, inclusiv rapoartele de management că nu este necesar să se supună organelor de stat, dar multe firme fac aceste documente. Deci, ceea ce este necesar de acest tip de raportare?

Pentru care se întocmește raportarea de management

Raportarea managementului managementului este documentele interne care conțin anumite cifre care reflectă diferite aspecte ale activității de afaceri ale companiei.

O astfel de raportare este o componentă semnificativă a planificării în afaceri. Documentele care formează aceasta reflectă datele care sunt destul de importante la calcularea perspectivelor pentru orice soluții manageriale. Atunci când se completează una sau altă etapă de dezvoltare a companiei, aceste documente vă permit să analizați și să identificați erorile managementului companiei, precum și cauzele acestor deficiențe și posibile opțiuni pentru alte soluții.

Este important să înțelegem că raportarea financiară, contabilă, managerială diferă una de cealaltă. În primul rând, au o metodologie diferită. Deci, dacă primele două tipuri de raportare sunt date statistice care reflectă cifra de afaceri de capital, raportarea de management nu reflectă doar statisticile, ci și interpretează numerele. Astfel, manualul nu numai că vede numerele, dar înțelege și ceea ce înseamnă.

De exemplu, raportarea managerială arată că o rentabilitate mai mare este determinată în producția de tipuri specifice de produse sau, dimpotrivă, care este cauza unor venituri insuficiente și costuri prea mari într-o anumită zonă de afaceri. Astfel de cifre interpretate în această raportare ajută managerii să ia decizii corecte, să actualizeze fondurile principale, la timp pentru modernizarea echipamentului și așa mai departe.

Rapoartele de gestionare în cadrul firmei, cu pregătire adecvată și în timp util, contribuie la definirea zonelor mai puțin eficiente de afaceri.

Expert de opinie

Ce poate gestiona raportarea managerială

Evgeny Kabanov.,

lider: Directorul General al Kubanagroprod, teritoriul Krasnodar

Pentru a înțelege de ce sunt necesare contabilitate și raportare de management, este necesar să se definească în mod clar obiectivele pe care le bântuiți, precum și acele sarcini care trebuie rezolvate. Acționarii companiei, inclusiv mine, sunt forțați să găsească răspunsuri la diferite probleme strategice, pentru că trebuie să vedem rezultatele multor ani de activități de afaceri. Principalul indicator al raportării managementului este costul companiei. Metoda de măsurare a acestor date implică o înțelegere a algoritmului pentru calcularea valorii private a societății și a diferențelor sale față de metoda de calcul a valorii societății a cărui acțiuni sunt cotate pe piața bursieră.

În plus, diferiți factori sectoriali pot afecta foarte mult costul companiei. În cazul în care afacerea noastră, prețul exploatației depinde de indicatorii absoluți și relativi ai vânzărilor, profitul net, pârghia financiară "și stocul de rezistență financiară. Încercăm să acordăm atenție costului procesării și contabilității sale, adică la nivelul productivității muncii. Dacă alte condiții sunt egale, atunci acest indicator determină câștigătorul în cadrul luptei competitive.

De o importanță deosebită este atașată indicatorilor nefinanciari (de exemplu, numărul de cumpărători pentru o anumită perioadă), structura clientului și alte date. Ele fac posibilă recepționarea rapoartelor manageriale.

În prezent, în sistemul de raportare a companiei noastre, informațiile provin dintr-un plus de contabilitate automat este format și analizat în Excel. Pentru a elimina problemele legate de natura organizațională și alte inconveniente legate de colectarea, prelucrarea și analiza informațiilor, la sfârșitul anului 2005, am decis să traducem pe deplin în întreprinderile noastre pe sistemul automatizat.

Cel mai caracteristic exemplu este enron. Investitorii și creditorii acestei companii au pierdut o mare parte din numerar datorită faptului că toată atenția acestora a fost dedicată situațiilor financiare, iar aceste date nu au considerat alți indicatori importanți care reflectă dezvoltarea afacerilor.

Ceea ce este inclus în raportarea managementului

Raportarea de management nu are reglementări stricte în cadrul legislației, se formează în formă liberă și trebuie să respecte nevoile conducerii unei anumite firme. Datorită acestui lucru, există un număr mare de opțiuni pentru o astfel de documentație. Cu toate acestea, există anumite nuanțe care sunt importante pentru includerea în raport.

1. Rapoarte de operare

Activitatea operațională este activitatea principală a companiei, care vizează obținerea unui profit (aceasta este producția de bunuri, furnizarea de servicii și alte activități care fac profituri).

Această raportare include date privind:

• producția de bunuri;
• achiziționarea de valori de mărfuri și materiale;
• achiziționarea de materii prime, consumabile și componente;
• stocuri de produse finite în depozite;
• fluxul de numerar;
• creanțe de încasat.

Astfel, un astfel de raport reflectă starea actuală a companiei.

2. Rapoarte privind activitățile de investiții

Investiția este o parte importantă a companiei. La urma urmei, chiar și cele mai mici întreprinderi alocă fonduri care merg la dezvoltarea și extinderea afacerii.

Acest tip de raportare de management conține date privind:

• mișcarea mijloacelor fixe;
• mișcarea activelor necorporale ale companiei;
• depozite de numerar pe termen lung;
• investiții planificate și investiții de capital;
• Îndeplinirea proiectelor de investiții.

3. Rapoarte financiare

În acest raport, vorbim despre investiții pe termen scurt, implicarea capitalului împrumutat și social, creditarea și gestionarea numerarului.

4. Rapoarte privind vânzările sau serviciile prestate

Această raportare este întocmită de serviciul de vânzări pentru managementul și managerii de top ai organizației. Un astfel de document arată, în ce produse de volume și cu ce etichetă de preț este implementată. Uneori informații suplimentare despre dinamica transportului, stocurile de depozite, costurile de vânzare și altele asemenea pot fi reflectate.

5. Rapoarte de achiziții publice

Un astfel de raport conține date privind achiziționarea de materii prime, consumabile, echipamente, unelte și alte active industriale. Acest document este deosebit de important în producția mare, unde un număr mare de valori ale materialelor diferite se utilizează în lucrare.

Expert de opinie

În rapoartele de gestionare ar trebui să reflecte indicatorii cheie de performanță

Natalia Gazizova.,

Șeful Oficiului Epicor Scala CSI, Moscova

Pentru a exclude în activitatea serviciilor financiare o abordare creativă a compilării rapoartelor de management al companiei, șeful trebuie să aloce în mod clar principalii indicatori ai activităților societății. În același timp, aceste date ar trebui să fie informative și să vă permită să urmăriți rezultatele lucrărilor și să faceți prognoze. În compania noastră, ne referim la astfel de indicatori:

• volumul de creanțe și conturile deblocate (DSO, English.Daily Vânzări restante este un indicator al vânzărilor neplătite);
• raportul volumelor de vânzări către clienții curenți și nou pentru perioada de raportare;
• marja brută (megrinul încrucișat);
• analiza costurilor companiei (analiza ratei de rulare);
• contribuția fiecăreia dintre activitățile (fiecare tip de produs) în profitul companiei (sontribuție);
• cheltuieli de capital.

Datorită faptului că compania noastră este consultantă și orientată spre proiect, este de asemenea importantă pentru noi să luăm în considerare și rata medie pe oră a consultantului și implementarea (acest indicator face posibilă determinarea gradului de angajare a consultanților noștri în proiecte).

Forme de bază de raportare a managementului

Există mai multe forme de raportare de management, cum ar fi echilibrul managementului.

Soldul managementuluiÎn cea mai mare parte, arată ca o contabilitate. Cu toate acestea, există o diferență esențială față de raportarea de gestionare a contabilității, care este în scop funcțional. Acest tip de raport nu reflectă numai numerele, ci le permite să le interpreteze din punctul de vedere al eficacității modelului de afaceri al organizației, adică face posibilă vederea imaginii stării generale a afacerilor în termeni de active și diverse obligații ale Companiei către parteneri și viceversa.

În funcție de modul în care indicatorii de raportare de control vor fi interpretați, se formează o structură de raportare inițială de gestionare. În acest caz, este deosebit de important să se utilizeze aceste rapoarte.

Soldul de management este un document universal, deoarece include informații, interesante nu numai directorului general, ci și voința și proprietarul afacerii.

Care sunt subiectele de raportare a managementului?

Raportul câștigurilor și pierderilor Este un document care ar trebui furnizat autorităților competente. În același timp, aceasta poate fi utilizată ca o sursă la crearea de raportare de management, aceasta contribuie, de asemenea, la structura convenabilă a acestui document.

Un astfel de raport este conceput pentru a înregistra rezultatele activităților societății într-o anumită perioadă din punctul de vedere al finanțelor. Acesta conține date digitale privind veniturile, costurile și rezultatele financiare cu un rezultat în creștere. În cadrul raportării managementului, se reflectă aici: surse de venituri, articole de cheltuieli, profitabilitatea societății. Cu toate acestea, astfel încât nu este numere goale, ci o interpretare, este necesar să se însoțească datele descrise mai sus cu surse suplimentare care înregistrează clarificările necesare cu privire la indicatorii descriși în raport.

Un alt tip important de raportare - raportul privind mișcarea în numerar.. Acest document arată primirea de finanțe în corelație cu sursele. În plus, aceasta reflectă plata organizației corelează cu zonele cheie de cheltuieli (pentru o anumită perioadă de timp) și vă permite să determinați bonitatea companiei. Un astfel de raport este util nu numai la cea mai importantă compoziție a întreprinderii, ci și proprietarii săi.

Toate tipurile considerate de raportare de management pot fi completate cu alte surse, care, la rândul lor, se pot baza pe o mare varietate de abordări ale compilației lor.

Cerințe că raportarea internă a managementului trebuie să fie configurată

1. Constă.

Este important să știți că înțelegerea principalelor obiective ale rapoartelor de gestionare a unui tip specific mărește semnificativ înțelegerea pentru un anumit utilizator. În acest caz, obiectivele rapoartelor trebuie să fie stabilite în timpul dezvoltării clasificatorului de raportare a managementului.

Astfel, este clar că raportul de acest tip ar trebui să fie înțeles de raportarea managementului utilizatorilor, dar există o anumită nuanță: acest utilizator, la rândul său, ar trebui să aibă și unele cunoștințe speciale. Baza acestor informații este informația financiară și economică.

Bineînțeles, conducerea companiilor nu este obligată să înțeleagă cu toate acestea metodologia de formare a rapoartelor de management, cu toate acestea, conștient de semnificația principalilor indicatori specificați în raportare și, de asemenea, să cunoască managerii de politici de contabilitate managerială. În acest sens, este important să planificați formarea specializată și pentru managerii companiei. Majoritatea companiilor nu plătesc atenția cuvenită acestei probleme, iar lipsa de învățare duce la multe consecințe negative.

Deci, informațiile conținute în raportare sunt obligate să fie accesibile unei înțelegeri a utilizatorului care este familiarizat cu principiile raportării managementului și deține cunoștințe de bază despre economie și finanțare.

2. Semnificaţie

Rapoartele de gestionare ar trebui să reflecte întotdeauna date extrem de importante de informare. În ciuda faptului că, din numele documentelor, este clar că astfel de rapoarte sunt importante pentru organizație și ar trebui să conțină numai date semnificative, acestea sunt încă în multe firme pe care le sunt supraîncărcate cu informații inutile. În același timp, lipsa de pregătire adecvată pentru raportare este cauza unei astfel de redundanțe de informare. Mai ales, adesea nu se gândesc la clasificatorul principal al raportării de management, uită să definească în mod clar obiectivele. Ca o consecință, rapoartele sunt superficiale.

Cei care doresc să adauge date suplimentare în raport pot profita de caracteristicile speciale ale produselor software specializate care permit afișarea nu a tuturor indicatorilor de pe ecran. Pe de o parte, puteți imediat în setări, este posibilă furnizarea tuturor indicatorilor potențial interesanți pentru un anumit raport, dar pe de altă parte - atunci când vizualizați, se evidențiază numai unele dintre ele.

Este important să înțelegem că acest lucru sau acest indicator poate fi diferit în diferite perioade de timp. Astfel, în compania de construcție rutieră, managerii de vârf necesită subdiviziunile de producție pentru a oferi zilnic raportare. În ciuda faptului că lucrările la distanță asigură întotdeauna un control mai mare, astfel de rapoarte datorate faptului că în fiecare zi a fost compilată, a avut semnificație pentru o cauză comună de numai 30%. Astfel, această abordare a fost pur și simplu un timp gol de cheltuieli al angajaților Drsu (șantierele de construcție a drumurilor).

Deci, toate informațiile de raportare a managementului ar trebui să fie utile și să promoveze luarea deciziilor, precum și evaluarea evenimentelor trecute, prezente și viitoare, care la rândul lor vă permit să corectați estimările anterioare sau să le confirmați.

3. Fiabilitate (fiabilitate)

În ciuda faptului că, spre deosebire de declarațiile contabile, managerul nu are nevoie de o precizie scrupuloasă, la fel, această caracteristică este foarte importantă atunci când elaborează un raport. Faptul este că, uneori, managerul este cel mai important obținut pentru a obține un raport relativ precis, dar într-un timp strict desemnat, mai degrabă decât raportarea, obosită la cel mai mic detaliu, dar cu o întârziere. Cu toate acestea, acest lucru nu înseamnă că raportarea de management nu necesită acuratețe.

Pune in evidenta: Raportul managerial trebuie să afișeze starea reală a organizației și să nu conțină erori semnificative.

Este important să se îndeplinească anumite condiții pentru a asigura raportarea de gestionare fiabilă.

4. Adevărul

Această condiție sugerează că raportul ar trebui să reflecte operațiunile veridice și alte evenimente care au fost motive pentru pregătirea sa. Absența unor informații veridice are loc uneori datorită dificultăților de identificare a evenimentelor și a evaluării acestora. Acest lucru poate apărea în timp ce completează raportul și introducerea datelor, mai ales dacă intrarea se efectuează pe baza documentației primare, în care este imposibil să se determine în mod clar analiticii. Altul se întâmplă atunci când primarul nu a fost acceptat la timp, iar documentul principal intern conținea unele erori.

5. Neutralitate

Această condiție este că informațiile furnizate ar trebui să fie imparțiale și nu afectează luarea deciziilor pentru a obține un rezultat planificat. Deși absența neutralității este adesea găsită atunci când managerii sunt prea sperând pentru intuiția lor. Cu alte cuvinte, ei păstrează soluția finită în capul lor, iar raportul de gestionare este perceput doar ca un instrument de confirmare a acestei decizii. Apoi, informațiile pot fi pur și simplu conduse sub cel mai gata rezultat, deși inconștient.

O astfel de ajustare a informațiilor poate fi anexată pentru a exclude de la raportarea de management a acelor indicatori care demonstrează în mod clar punctele slabe puse în aplicare sau numai decizia viitoare. De asemenea, pentru a ajusta raportul sub imaginea maturată în cap, se poate aplica o altă politică contabilă în timpul calculului indicatorilor.

Faptul este că aceiași indicatori au adesea semnificații diferite, în funcție de utilizarea diferitelor principii de recunoaștere și evaluare unul de celălalt. Această metodă de ajustare a informațiilor poate fi aplicată cu succes în timpul elaborării rapoartelor de gestionare planificate (bugete), deoarece, de fapt, se poate obține raportare, bazată exclusiv pe datele introduse anterior și, prin urmare, politicile contabile de gestiune nu pot fi ușor modificate.

Este important să înțelegem că politicile contabile de management inițial pot fi alese în așa fel încât, atunci când este utilizat, acei indicatori care interesați proprietarii companiei ar arăta mai atractive.

6. Predominanța esenței formei juridice

Pentru a asigura exactitatea informațiilor, acestea trebuie depuse, luând în considerare entitatea lor economică și realitatea și nu numai în conformitate cu forma lor juridică. Este clar că această condiție este direct legată de politicile contabilității de management și chiar mai precis - la oricare dintre diferențele sale față de politicile contabile.

7. Îngrijire (conservatorism)

Acest concept implică respectarea prudenței în formarea hotărârilor în cadrul raportării, în special în cadrul incertitudinii. Nu vă supraestimați activele și efectuați angajamente.

În cazul în care gradul de incertitudine este foarte mare, evenimentele ar trebui divulgate numai în notele la raport. Cu alte cuvinte, raportul nu ar trebui să fie împintit în așa fel încât să fie cel mai mult ca managerul sau proprietarul întreprinderii.

8. Comparabilitate

Este important să înțelegeți că, cu o schimbare frecventă a formatelor de raportare a managementului, compararea, monitorizarea și analizarea dinamicii indicatorilor acestor documente va fi extrem de dificilă.

Desigur, nu în toate cazurile imediat se dovedește a crea o formă optimă de raportare a managementului. Și dacă doriți să se încheie pentru a fi siguri de caracterul complet al formularului, de regulă, este nevoie de mai mult de o dată pentru a face un raport de gestionare, astfel încât acesta să fie lansat pe numere.

Există diverse ajustări ale formatelor de raportare de management, dar ulterior este mai bine să nu schimbați forma rapoartelor fără prea multă nevoie. Această necesitate poate apărea în legătură cu schimbarea strategiei companiei, care va implica planificarea și controlul unor noi indicatori care nu sunt utilizați anterior în pregătirea raportului.

Cu o astfel de situație, formatul de raportare a managementului poate fi diferit, dar organizația, de regulă, rareori schimbă strategia și, prin urmare, forma raportului variază foarte rar.

Compoziția și numărul de rapoarte pot fi supuse unor modificări din alte motive. De exemplu, compania utilizează sistemul de gestionare a bugetului, iar modelul de planificare din orice motiv a fost detaliat, care a devenit baza pentru apariția bugetelor și a indicatorilor. În acest caz, este necesar, de asemenea, creșterea numărului și al compoziției raportării efective de gestionare, astfel încât rapoartele din fabrică să poată fi obținute pentru analiza ulterioară.

Aceste acțiuni, la rândul său, pot implica modificarea formatelor deja existente ale raportării efective de gestionare.

Expert de opinie

Principii pentru formarea raportării de management informativ

Pavel Mennshikov.,

contabil șef al Departamentului de Director General Mostotist, adjunct șef contabil Mostotrest, Moscova

Există mai multe principii care vă pot ajuta să organizați conturi de gestionare în așa fel încât să nu cheltuiți studiul documentelor de raportare, timpul inutil.

1. Nimic nu trebuie complicat. Este mai bine să aplicați forma unui tabel. Dacă puteți efectua un raport grafic, ar trebui să utilizați construcția de grafice și diagrame.
2. Urma evaluați starea Companiei pentru trei forme principale: Soldul, declarația de profit și pierdere și raportul privind mișcarea în numerar. În întreprinderile mici, cu ajutorul acestor formulare, este posibil să se analizeze starea activelor și să evalueze rezultatele activității. Dar dacă politica contabilă de management diferă de contabilitate, atunci formularele nu ar trebui să fie contabilitate, ci managerială.
3. Merită distribuiți principalii indicatori ai rapoartelor de gestionare pe absolut și relativ. Absolute ar trebui să fie considerați indicatori ai veniturilor, profiturilor, venitului marjei și costului. În același timp, ele pot fi reprezentate nu numai în termeni monetari, ci și în natură. Cel de-al doilea grup de indicatori este destinat să evalueze eficacitatea societății, a diviziilor și a lucrătorilor. Cel mai bine este să analizăm acești indicatori în dinamică. În plus, indicatorii relativi fac posibilă compararea principalilor indicatori ai companiei dvs. cu indicatorii altor companii din industrie.
4. Cu cât este mai mare organizația dvs., cu atât mai des este controlați principalii indicatori (o dată pe lună sau o săptămână). În același timp, capul trebuie să evalueze personal un mic grup de indicatori, adică, nu este necesar să se ia multe. Este mai bine să oferiți instrucțiunile adecvate pentru mama dvs., care vor urma și câțiva indicatori.
5. Colectați informații primare de înaltă calitate. Deci, dacă unitatea de producție fără cântărire este eliberată dintr-un depozit, două pungi de zahăr cu o masă normativă de câte 50 kg fiecare, atunci trebuie să fixați vacanța a două pungi de 50 kilograme și nu 100 kg de zahăr. Desigur, putem lua în considerare greutatea și kilogramele, dar numai atunci când materialele eliberate au cântărit, deoarece masa de reglementare este uneori semnificativ diferită de cea reală. De asemenea, o problemă frecventă este calitatea bazelor de date. De exemplu, una și aceeași contrapartidă pot fi trimise la baza de date sub diferite nume (Stroymarket, Stroymarket, Maroy Markey, Maroy Markey). O problemă similară apare atunci când scrieți titlul de materiale. Pentru a elimina inexactitățile de acest fel, merită să lucrați pentru o bună automatizare competentă. În cadrul organizațiilor mici, este mai bine să utilizați Excel. Dar dacă societatea este mare și raportarea managerială se ridică la câțiva zeci de persoane, atunci este necesar să se aplice un sistem informatic specializat.
6. Aveți grijă pentru o singură bază de date. Adesea, informația, să spunem despre creanțe și în cadrul Direcției de vânzări și în serviciul financiar și în contabilitate. În același timp, fiecare unitate are microsistemul de contabilitate personală. Pentru a putea obține rapid un raport de management calitativ, este necesar să se utilizeze un singur sistem informațional și să oblige toate unitățile să păstreze contabilitatea numai în acesta. Astfel, de exemplu, produsele de transport maritim dintr-un depozit sau de a da consumabile pentru producție, este posibilă numai introducerea sistemului și imprimarea documentului însoțitor. În acest caz, acesta va fi posibil numai dacă toate datele necesare au fost introduse corect în baza de date.

Raportarea managementului: Etapele principale

Etapa 1.Elaborarea unei liste de persoane care trebuie să se bucure de raportarea managerială

Această listă ar trebui să reflecte directorii generali și comerciali, managerii de top și managerii de vânzări, deoarece toate acestea sunt mai devreme sau mai târziu de raportare managerială.

Etapa 2.Colectarea rapoartelor existente de gestionare în forma în care este

În cazurile în care se utilizează raportarea contabilă, este necesar să o includeți.

Etapa 3.Elaborarea matricei pentru raportarea managementului

Compilarea acestei matrice implică intrarea următoarelor informații: raportați utilizatorilor / tipurilor de rapoarte, la intersecția este necesar să se înregistreze că acest utilizator particular analizează în raport (literalmente unde se pare în care celula, la care rezultatul este Detectați informații inutile sau informații în formular incomod, când utilizatorul raportului reprezintă altceva pe calculator).

În plus, este necesar să se stabilească întrebări adecvate pentru a determina ce utilizatori lipsesc în raport. Deci, dacă compania există indicatori utilizați ca control și vizați, atunci trebuie să le includeți în tabelul din celulele acestor rapoarte din care sunt luate valorile acestora. Acest lucru este extrem de important în timpul pregătirii raportării managementului.

Masa. Raportarea matricei de gestionare a managementului

	Raportarea datelor privind organizarea vânzărilor. Țintă - vânzări	Raportarea datelor pentru vânzările fiecărei ramuri. Verificați indicatorul - vânzările fiecărei diviziuni de ramură	Raport privind creanțele Indicatori de control - Creanțe creanțe de ramură	Raport privind costurile de circulație. Indicator de control - Marjă
CEO	Atrage atenția asupra vânzărilor totale. Necesare: rezultat pe regiune	Atrage atenția asupra rezultatului vânzărilor tuturor ramurilor. Este necesar: rezultatul grupurilor de nomenclatură	Atrage atenția asupra numărului total de datorii restante	Comparați valoarea totală a costurilor cu marja. Dezavantaje: lipsa indicatorului de marjă în același raport. Nu este necesar să descifrați costurile de lipsire. Este necesar: să separe costul producției din cheltuielile administrative
Director comercial	Atrage atenția asupra valorii vânzărilor din toate regiunile.	Atrage atenția asupra valorii vânzărilor pentru fiecare administrator. Necesare: urmăriți numărul de clienți noi pentru fiecare manager	Atrage atenția asupra datoriei restante și totale pentru fiecare administrator

În acest stadiu, se dovedește o imagine a modului în care lucrurile sunt într-adevăr. De la acesta este necesar să evidențiem cei mai raționali indicatori, astfel încât, cu noua contabilitate managerială, totul a fost utilizat mai devreme.

Etapa 4.Dezvoltarea și crearea unui clasificator managerial

În acest stadiu, este important să se creeze un clasificator competent, în cazul în care vor fi reflectate cheltuielile și veniturile, precum și fluxul de numerar (BDDS) și bugetul investițiilor și, de asemenea, să conțină articole pentru revoluțiile dintre bilanțuri.

Etapa 5.Decizia asupra a ceea ce sunt necesare alte cărți de referință analitice

Următorul pas este de a lua o decizie cu privire la ce alte cărți de referință de analiză sunt necesare în pregătirea raportării managementului. Să presupunem că acordarea atenției la masă, descrisă mai sus, poate concluziona imediat că cărțile de referință (sucursale), pe regiuni, grupuri de nomenclatură, în funcție de manageri și pot fi, de asemenea, necesare pentru costurile și contrapărțile. Raportarea monetară, de regulă, are nevoie de înregistrări analitice ale stocării fondurilor (conturi de decontare, case de numerar, persoane responsabile). Aceste directoare trebuie să fie luate din bazele de date deja dezvoltate (din baza de date contabilă puteți lua un director pentru contrapartide, de exemplu) sau să faceți independent cele noi, dar este necesar să se convină asupra acestora cu toți cei care se bucură de un raport despre acest raport beneficii deosebite.

Etapa 6.Elaborarea formelor de raportare majore

Acum este necesar să se dezvolte forme de bază de raportare de management (BDR, BDD-uri, echilibru). Trebuie să verificați dacă raportarea conține exact informațiile pe care Ghidul a folosit anterior. În consecință, formele trebuie să fie pregătite pe date reale. Deci, dacă formularele sunt dezvoltate în tabelul Excel, nu uitați să adăugați toate contabilitatea analitică necesară (să spunem, potrivit cifrei de afaceri), retragem regiunile sau grupurile de nomenclatură, iar coloanele sunt făcute de luni.

Dacă software-ul "Planificarea afacerilor" este utilizat pentru a crea formulare, puteți obține doar completarea directorului "Formulare Buget" și apoi verificați ieșirea în raportul de decodificare de raport de care aveți nevoie.

Etapa 7.Elaborarea formelor rămase de raportare

Pe baza directorilor analitice utilizate, trebuie să creați alte forme de raportare a managementului. Inițial, ar trebui să se facă formularele care vor fi similare celor deja utilizate în organizație. În continuare, merită să luați în considerare materialele similare cu compania companiei dvs. și evaluați utilizatorii lor, atunci trebuie să prezentați o propunere de implementare a rapoartelor suplimentare.

Etapa 8.Adăugarea de formule și valori calculate la rapoartele create

În acest stadiu, documentația începe să câștige tipul de raportare de management.

Etapa 9.Completarea raportării

Completați formularele de care aveți nevoie numai de acele date care sunt reale, în aceeași lună. De asemenea, este necesar să se negocieze formularele completate cu acele persoane care au fost pregătite prin raportarea managementului.

Etapa 10.Întâlnirea rapoartelor cu utilizatorii

Raportarea completă ar trebui să fie în concordanță cu utilizatorii. În același timp, există șansa ca trebuie să corectați și să perfecționați documentația de raportare în conformitate cu comentariile primite.

Deci, pregătirea raportării de management are loc în etape. În același timp, fiecare dintre ele este foarte important și trebuie să urmați pasajul său corect. Numai atunci raportul va fi compilat competent.

Ce frecvență este necesar să se întocmească raportarea de management

Cât de des este necesar să se compileze raportarea managementului, fiecare lider decide individual. Principalul criteriu pentru alegerea unei frecvențe este actualitatea deciziilor bazate pe deciziile bazate pe rapoarte. În același timp, pentru nivelurile mai scăzute de management, eficiența luării deciziilor este mai importantă decât cea superioară. Prin urmare, frecvența raportării la nivel inferior ar trebui să fie mai frecventă.

Este obișnuit să aloce trei perioade de bază condiționate de a oferi rapoarte de management.

1. Termen scurtraportarea este compilată cât mai des posibilă - în fiecare zi sau o dată pe săptămână. Dar termenul final depinde numai de specificul producției. Astfel de rapoarte se formează pe baza documentelor primare pe diferite aspecte. Cu alte cuvinte, aceasta este cea mai relevantă informație pentru companie care reflectă cele mai importante și mai schimbătoare de producție. Cel mai adesea, o astfel de formă de raportare de management utilizează manageri de niveluri mijlocii care își iau deciziile pe baza datelor documentului.
2. Termen mediuraportarea este formată săptămânal sau lunar. Acesta combină indicatorii curenți și prezistați. Deci, puteți urmări modificarea prețurilor materiilor prime folosind date pentru luna finalizată și prezice modificări suplimentare bazate pe modificarea prețurilor pieței. Principalii consumatori ai acestor rapoarte sunt manageri de top și manageri de companii. Soluțiile acceptate pe baza acestor rapoarte sunt deosebit de importante pentru companie și afectează în mod semnificativ rezultatele activităților sale.
3. Periodic (sau termen lung) Rapoartele de gestionare sunt întocmite lunar sau 1 timp în jumătate de an. Scopul principal este de a stabili contactul cu situațiile financiare pentru a reflecta modificările și relațiile dintre indicatorii manageriali și datele de raportare. Datorită faptului că, în fiecare companie, există rapoarte trimestriale, acest tip de raportare de management este un instrument exclusiv strategic și analitic. De la reacția la schimbările situaționale în conformitate cu situațiile financiare, este necesar trimestrial, cel mai important lucru este cel mai important, raportarea de management pe termen scurt, reflectând schimbări în dinamică.

În ciuda faptului că formarea de raportare este determinată individual de către compania în sine, este extrem de important să se elaboreze programul corespunzător, deoarece astfel de rapoarte fac parte integrantă din sistemul general de control intern din cadrul organizației.

Dacă feedback-ul în timp util este absent, există o mare probabilitate de pierdere a controlului de către cap. Apoi toate obiectivele își pierd relevanța și rămân pur și simplu planuri nerealizate înregistrate pe hârtie. Dacă nu există nici o modalitate de a învăța prompt cât de eficientă activitățile organizației, managerul pierde ocazia de a face ajustări care vizează rezolvarea diferitelor probleme. Raportarea internă a managementului este un instrument important în mediere ale managerului, care este mai mare responsabil pentru atingerea tuturor obiectivelor intenționate și îndeplinirea tuturor sarcinilor.

Cea mai importantă lipsă a rapoartelor interne în abordările tradiționale a formării lor este o atenție excesivă asupra erorilor în loc să furnizeze informațiile necesare pentru managerii de vârf, ceea ce va face într-adevăr acțiuni eficiente. Astfel, feedback-ul este adesea îndreptat numai spre organizarea de audit sau de a căuta omisiuni care nu mai sunt posibile, iar accentul pe evenimentele trecute nu lasă nici o șansă de a lucra cu perspectiva.

Ce dificultăți pot fi asociate raportarea managementului

Experții în domeniul afacerilor și al conducerii consideră că principala problemă în pregătirea raportării de management este absența unei loialitate suficientă față de o astfel de documentație atât din partea angajaților din cadrul organizației, cât și din unele cazuri din partea proprietarilor de conducere și de afaceri. Adesea se datorează reticenței de a petrece timp pe formarea de rapoarte suplimentare, la urma urmei, compania și fără aceasta au obligații de a furniza anumite documente oficiale organelor de stat, care, de asemenea, durează mult timp și efort. Prin urmare, se întâmplă că raportarea de management nu este pur și simplu percepută ca o documentație cu adevărat. Mai mult decât atât, nu numai directorul poate gândi acest lucru, dar și proprietarii de afaceri, după cum sa menționat mai sus. Faptul este că, de multe ori conducerea percepe astfel de declarații ca o altă metodă de introducere a reprezentanților conducerii (managementului) este înșelătoare, mai ales atunci când devine necesar să se atragă atenția de la orice indicatori de producție nereușită.

Care ar putea fi soluția la această problemă? De obicei, analiștii sunt sfătuiți să înceapă de la nivel de direcție. În pregătirea rapoartelor de management, managerii de vârf ar trebui să fie interesați în primul rând, deoarece pot forma toate actele juridice locale necesare, pentru care ceilalți angajați vor trebui să contribuie la formarea documentelor relevante.

Alte dificultăți în rezolvarea acestei probleme este necesitatea de a genera continuu noi abordări interpretării numerelor, care sunt conținute în raport. Există o condiționalitate a acestui fapt datorită schimbărilor în structura producției de afaceri. Când lucrați cu situații contabile și financiare, nu este nevoie să interpretați numerele, ceea ce înseamnă că pot fi utilizate formularele standardizate în care sunt înregistrate indicatorii corespunzători.

Raportarea de management este concepută pentru a rezolva alte sarcini. În primul rând, aceste rapoarte sunt necesare de către compania însăși și nu de nici o agenție guvernamentală (spre deosebire de formele contabile și financiare de raportare). Chiar și atunci când interpretarea numerelor care figurează în raportarea managementului, cu o anumită structură de producție într-o anumită perioadă a jucat un rol pozitiv, nu există nicio garanție că va fi utilă, de asemenea, că caracteristicile anumitor procese de afaceri s-au schimbat.

Dacă există schimbări în domeniul producției, compilatorul documentației de raportare va fi forțat să îmbunătățească abordările privind interpretarea datelor digitale. Acesta este un proces suficient de lung, deoarece compilatorul va trebui cel mai probabil să-și petreacă nu numai timpul său, ci și timpul personal al colegilor la care poate solicita sfaturi, o opinie fie pentru anumiți indicatori de susținere, care reflectă rezultatele întreprinderii .

O soluție excelentă la această problemă este comunicațiile stabilite între colegi (de exemplu, întâlnirile în care sunt luate în considerare indicatorii curenți și sunt elaborate măsuri pentru îmbunătățirea acestora, inclusiv prin introducerea de noi metode de raportare, cum ar fi managerial).

Ceea ce sugerează analiza raportării managementului

Este extrem de important nu numai să compileze în mod corespunzător raportarea managementului, ci și să interpreteze corect indicatorii și datele obținute. Nu numai foile de calcul, ci și imagini grafice (inclusiv diagrame) cu descrieri de text trebuie utilizate pentru o percepție mai bună și mai vizuală. Acesta va fi util pentru o analiză comparativă a indicatorilor perioadei curente cu similar în ultimii ani etc.

Scopul analizării raportării de management este de a evalua eficacitatea activităților întreprinderii în perioada de raportare.

Lucrările analitice se efectuează pentru a evalua:

• calcularea operarii și curate, precum și a altor tipuri de profituri;
• raportul de capital împrumutat și propria sa posibilitate de a plăti obligațiile asumate.

Este necesar să se utilizeze grupuri de indicatori financiari de lichiditate, activitate de afaceri, solvabilitate, activitate de piață și structura capitalului. Acestea sunt dezvoltate pe baza nevoilor de bază ale conducerii și pot fi aplicate nu numai în agregate, ci și separat.

Pentru indicatorii care sunt planificați în continuare să fie utilizați pentru a lua decizii strategice, este necesar să fii extrem de atent. În cazul în care datele inexacte, se aplică date inexacte sau sunt aplicate erori metodologice grosiere, sunteți foarte riscant, deoarece puteți crea erori grave în cadrul conducerii, ceea ce va implica dificultăți financiare considerabile.

Un alt punct important este o înțelegere a diferențelor fundamentale importante dintre situațiile financiare ruse și internaționale. Faptul este faptul că unele concepte atunci când transferul către Rusia pot fi interpretate în moduri diferite (de exemplu, în Federația Rusă, resursele monetare sunt înțelese ca fonduri care se află la biroul casieriei sau pe un cont bancar și în cadrul standardelor internaționale Pentru resursele monetare atribuie încă toate activele cu lichid ridicat care pot fi traduse în echivalentul valutar). O altă diferență importantă este metoda contabilă: astfel, în Federația Rusă, metoda de angajament este uneori utilizată, în timp ce numai metoda de numerar este acceptată în conformitate cu IFRS.

IFRS prezintă cele mai necesare informații necesare pentru contabilitatea de management, este mai rapid și adesea utilizată de directorii financiari.

Când aveți nevoie de automatizarea rapoartelor de management

Pentru a începe automatizarea rapoartelor de gestionare este atunci când ați dezvoltat deja proceduri pentru păstrarea unor astfel de astfel sau în cazul în care puteți să compilați inițial o sarcină tehnică clară și competentă pentru programatorii care vor lucra cu produsul software selectat.

Introducerea raportării automate de gestionare ar trebui să fie graduală. Trebuie să începeți cu automatizarea contabilității financiare. Bugetul mișcărilor resurselor financiare este în detaliu punctele de responsabilitate, articolele de intrare, cheltuielile. Toate acestea sunt doar un proces de contabilitate controlat.

Dacă nu există nicio contabilitate de gestiune în companie sau este în curs de dezvoltare, atunci merită luarea în considerare a abordării "tranziția de la simplu la complex".

Pentru compilarea competentă a raportării managementului, aveți nevoie de:

• să determine schema de puncte de responsabilitate;
• să stabilească formatul bugetului fondurilor, care necesită alocarea competentă a articolelor din acest buget;
• efectuați o cerere de plată.

În același timp, pentru a automatiza sistemul de raportare a managementului, nu este necesar să achiziționați un sistem ERP scump. Există o mare selecție de programe contabile care vă vor permite să automatizați raportarea de management.

Dacă încă nu aveți 1C pentru a începe automatizarea rapoartelor de gestionare, atunci ar trebui să achiziționați acest program. Ajută la urmărirea automată a mișcării banilor. Desigur, există opțiuni pentru programe mai scumpe, dar trebuie să luați în considerare următoarele.

1. Compania dvs. nu are nevoie neapărat o gamă largă de funcții.
2. Dacă raportarea de management nu este încă dezvoltată în organizația dvs., atunci nu puteți compila imediat un programatori de sarcini tehnici competenți. În plus, cu atât mai multe instrucțiuni ale activității dvs. de afaceri pe care intenționați să le puneți contabilitate, cu atât mai mult aveți nevoie de setările corespunzătoare.
3. Nu fiecare soluție standard pe care vă va oferi consultantul, este potrivit pentru afacerea dvs. Dacă doriți să țineți pasul cu standardele, atunci trebuie să vă schimbați producția în cadrul programului, fie să faceți un program pentru producția dvs., dar nu toate produsele software sunt supuse unei astfel de prelucrări. În plus, acest lucru va dura ceva timp.
4. Nu credeți că dacă ați plătit o mulțime de bani cunoscuți furnizorului, atunci automatizarea de succes este garantată. În orice caz, va trebui să creați o sarcină tehnică pe cont propriu, deoarece dacă este reprezentanți ai companiei Furnizor, este puțin probabil să poată lua în considerare toate nuanțele importante ale afacerii dvs.

Când lipsesc procedurile de gestionare bine stabilite, pregătirea și coordonarea sarcinii tehnice vor necesita lucrările tuturor aspectelor afacerii dvs. încă de la început. În același timp, este extrem de important să nu petreceți timpul să fie irosit și să nu umpleți întregul proces.

Formarea rapoartelor de gestionare cu outsourcing

Dacă decideți să începeți să utilizați raportarea de management în organizația dvs., dar nu înțelegeți de ce trebuie să începeți, atunci ar trebui să alegeți specialiști în acest domeniu și să vă încredințați această problemă. Iată principalele semne care caracterizează acești profesioniști în acest domeniu.

1. Responsabilitatea raportării

În cazurile în care documentația de raportare este furnizată lent și târziu, datele sunt îngrozite. Aceste rapoarte nu sunt deloc valoroase, deoarece este imposibil să se ia decizia corectă pe baza datelor care au pierdut relevanța.

În cazurile în care raportarea vine mult mai târziu decât cererea din partea șefului, nu este valoroasă - gândiți-vă la introducerea unui nou sistem de la o altă companie de outsourcing.

1. Precizia informațiilor

În cazurile în care este imposibil să se confirme datele, iar angajații nu pot explica de unde provin acelea sau alte date digitale, merită o concluzie - sistemul este departe de excelență sau nu știu cum să o folosească competent. Pentru orice scenarii, cei care au introdus un astfel de sistem de raportare de management sunt vinovați.

1. Raportarea este furnizată într-un format simplu și ușor de înțeles

Cel mai adesea, managerii nu posedă astfel de timp să se dedice să înțeleagă mesele și graficele complexe, precum și să caute informații importante între datele suplimentare. Prin urmare, raportarea managerială ar trebui să fie de înțeles, concisă și structurată. Cu toate acestea, merită să ne amintim că detaliile excesive este la fel de rău ca informațiile inutile. Astfel, este necesar să găsim un mijloc de aur.

Informații despre experți

Evgeny Kabanov., Director general al grupului de companii Ksnodar Krasnodar. Kubanagroprod GK este o companie integrată pe verticală agroindustrială care controlează întregul proces tehnologic de producere a unei proteine \u200b\u200bde soia de hrană pentru animalele de fermă (achiziționarea de soia, depozitarea, prelucrarea) și vânzarea de produse finite - proteine \u200b\u200bde soia și ulei de soia. Grupul include trei companii de pe teritoriul Krasnodar și un birou de vânzări de la Moscova. Forma de organizare: LLC. Locul de amplasare: Krasnodar Edge

Natalia Gazizova., șeful Reprezentantului Epicor Scala CS, Moscova. Epicor Scala CSS a dezvoltat și implementează sistemele de informare ERP, SCM Control (engleză - Afaceri orientate). Compania are birouri la Moscova, St. Petersburg, Alma-Ata și Kiev. Sediul central este situat în Irwin (SUA, California), birouri și sucursale sunt situate la nivel mondial. Printre clienții corporativi din CSI: Novotel, Marriott, Hyatt, Tetra Pak, ABB, Danone, alimente CPC, fabrica "Bolshevik", Chelyabinsk Electrometalurgical, OJSC Svetogorsk, Novorossiysk Companie de transport maritim.

Pavel Mennshikov., Șef contabil al Departamentului de Director General Mostotist, adjunct șef contabil Mostotist, Moscova. Pavel Mennshikov a absolvit Institutul de oțel și aliajele din Moscova (Misis). Un expert în construirea unor unități de lucru eficient și introducerea sistemelor informatice corporative. Înainte de a se alătura Mostotopului, el a condus proiectele de consultanță în diferite industrii (de la sectorul serviciilor la industrie; a efectuat ordine ale celor mai mari exploatații industriale, inclusiv a companiei metalurgice combinate și a Uralkali). Efectuează seminarii de contabilitate managerială, managementul documentelor și dezvoltarea organizațională. Autorul cărții "Contabilitate fără armeni și probleme. Cum de a stabili munca eficientă a contabilității. Ghid practic pentru director și contabil »(M: Bună Book, 2010).

Toate întreprinderile conform legii sunt obligate să păstreze contabilitatea și să se stabilească raportarea. Cu toate acestea, raportarea contabilă standard nu conține toate informațiile necesare pentru gestionarea eficientă a afacerilor. Prin urmare, la majoritatea întreprinderilor, cu excepția contabilității, rapoartele de gestionare sunt de asemenea întocmite. Luați în considerare modul în care raportarea de management este pregătită și analiza acestuia.

Principiile pe care se bazează formarea de raportare a managementului

Principala diferență de raportare a managementului din contabilitate este accentul pus pe nevoile utilizatorilor casnici. Pregătirea de raportare a managementului este legată inextricabil de procesul de bugetare. În esență, este același proces, iar rapoartele de gestionare internă sunt utilizate în scopuri, în primul rând legate de controlul execuției bugetare.

Bugetarea și gestionarea raportării de bază se bazează pe următoarele principii. :

1. La timp - toate informațiile trebuie colectate și furnizate în termenul necesar pentru a asigura o gestionare eficientă.
2. Suficiența - Informațiile trebuie să fie complete, dar nu excesive.
3. Obiectivitatea - Datele trebuie să respecte starea reală a întreprinderii.
4. Comparatibilitatea este o comparație obiectivă a cifrelor planificate cu indicatori reali, precum și indicatori pentru diferite perioade de raportare.
5. Confidențialitatea - informațiile ar trebui furnizate utilizatorilor în conformitate cu îndatoririle lor oficiale.
6. Fezabilitatea economică - Costul colectării și prelucrării informațiilor nu ar trebui să depășească beneficiul economic din utilizarea acestuia.

Analiza de raportare a managementului se efectuează în conformitate cu aceleași principii utilizate pentru contabilitate. Structura soldului este analizată, costul costurilor este comparat cu planul și cu perioadele anterioare, diverși indicatori relativi sunt determinați - profitabilitate, lichiditate etc.

Diferența esențială aici este frecvența. Contabilitatea este întocmită și analizată trimestrial, managerial - mult mai des. De regulă, principalele rapoarte de gestionare sunt întocmite lunar. Dar, potrivit unui număr de indicatori (de exemplu, volumul de producție, vânzări, fluxul de bani) pot fi furnizate și mai des - contractil, săptămânal și chiar zilnic.

În consecință, oportunitățile de analiză operațională în acest caz sunt mult mai mult. Acest lucru permite conducerii companiei "în timp real" pentru a răspunde unei situații în schimbare pe piață.

Forme de raportare a managementului

Pregătirea rapoartelor de gestionare ar trebui să ofere utilizatorilor săi informații complete despre toate aspectele întreprinderii. În acest scop, următoarele forme principale sunt incluse în raportarea de management:

1. Soldul managementului. În general, el, de regulă, repetă structura contabilității. Diferențele pot fi în evaluarea valorii grupurilor individuale de active sau pasive. De exemplu, alte metode de depreciere pot fi utilizate pentru contabilitatea de management, caz în care costul activelor fixe și imobilizările necorporale va fi diferit.
2. Adeverinta de venit. Forma raportului de obicei seamănă de obicei cu un analog contabil. Cu toate acestea, indicatorii înșiși pot diferi semnificativ, deoarece Distribuția veniturilor și a cheltuielilor în conformitate cu articolele în contabilitatea managerială nu poate respecta principiile adoptate în contabilitate.
3. Raport privind fluxul de numerar. Acest formular răspunde la problema preferată a multor directori: "De ce este profitul pe raport și nu există bani în cont?". Acest raport arată structura fluxului și a ieșirii de numerar. În mod obișnuit, fluxurile de numerar sunt considerate separat în conformitate cu activitățile principale, de investiții și financiare.

Astfel, raportul devine "volumetric", rezultatele întreprinderii sunt considerate din diferite părți, pentru fiecare dintre acestea "răspunde" o formă separată de raportare de management. Un eșantion de completare a rapoartelor privind rezultatele financiare și debitul de numerar este prezentat mai jos.

09.03.2013

Articolul discută cele mai comune probleme asociate cu pregătirea raportării managementului și a modalităților de a le rezolva. Compoziția optimă a rapoartelor manageriale este dată astfel încât să nu fie supraîncărcată și, în același timp, a oferit utilizatorilor informațiile necesare pentru a lua decizii de gestionare.

Nu este un secret faptul că de multe ori proprietarul afacerii nu este mulțumit de compoziția și calitatea rapoartelor de gestionare primite de el.

Această raportare pentru a se pregăti cu o întârziere mare, atunci precizia sa este discutabilă, după un timp, formatele de raportare a managementului sunt reluate.

Situația este distribuită atunci când nu există un set universal de formulare de raportare de management.

Cele mai frecvente revendicări ale proprietarului în acest caz sunt următoarele:

1. Raportarea se acordă inoperant: Din momentul întrebării înainte de a primi răspunsul, pot exista câteva ore și în cazurile deosebit de severe - zile. Este clar că atunci când datele sunt în cele din urmă gata, aceștia pot pierde relevanța. Acceptați soluția managerială competentă pe baza acestora va fi problematică, va trebui să conectați intuiția. Proprietarul stabilește următoarea întrebare, pentru că răspunsul la care finanțatorii iau câteva ore / zile ... Nu este nevoie să vorbim despre o mare gestionabilitate a afacerii în acest caz.


2. Provoacă îndoieli raportarea contabilă. Adesea, proprietarul, după ce a primit informațiile și a început să pună întrebări, nu poate primi de la finanțatorii unui răspuns rapid, competent (a se vedea cauza numărul 1) sau a primi decriptare, găsește inexactități în ele și găsirea unui lucru, începe îndoielind toate numerele. Fie că proprietarul nu este clar că procesul de raportare în sine și din acest lucru pare a fi neîncredere față de finanțatori. Nu vreau să spun că proprietarul trebuie să înțeleagă tehnologia de raportare, dar trebuie să fie sigură că finanțatorii au toate mecanismele de obținere a raportării fiabile și sarcina directorului financiar, în cazul proprietarului problemelor, Explicați pur și simplu de la care provine cifra specifică.


3. Formatul raportului este complicat pentru percepție. Mulți proprietari se plâng că sunt dificil pentru ei să citească și să înțeleagă în mod independent tabele voluminoase, făcute de cifrele pe care le oferă finanțatorilor. Adesea, proprietarul nu are educație financiară sau, în virtutea caracteristicilor individuale, este dificil să se citească și să înțeleagă numerele, mai bine percepe informații despre diagrame.

Toate aceste motive în agregate pot duce la o situație de vapori, atunci când proprietarul aruncă finanțatori cu cereri noi și noi, iar cele care le răspund pregătesc toate formele noi și noi de raportare a managementului.

Uneori, proprietarul cere să descifreze informațiile furnizate și că o astfel de decodare pregătește un finanțator literal în genunchi într-un timp scurt inventează o nouă formă.

Și, întrucât o întrebare, studierea raportării managementului, proprietarul, de regulă, nu este limitată, numărul acestor forme este în creștere și multiplică în progresia geometrică. Trebuie să spun că orice finanțator are și volumul de muncă curent? Lipsa unei liste aprobate și de înțeles de formulare de raportare, calendarul furnizării lor și persoanele responsabile implică reciclarea și crește nivelul de stres în departamentul financiar.

Primul lucru pe care trebuie să-l amintiți întotdeauna: componența raportării managementului Trebuie să fie suficientă, dar nu excesivă.

Calitatea deciziilor de gestionare nu depinde de numărul de rapoarte pregătite și de cât de repede se pregătesc cât de multe informații sunt fiabile, în măsura în care este ușor de citit și de înțeles.

În acest fel,

• rata de formare (oportunitate)
• fiabilitatea datelor
• ușor de perceput utilizatorul final
• nu supraîncărcarea raportării cu formularele inutile

Acest lucru, în opinia mea, principalele criterii, care, în mod ideal, trebuie să îndeplinească raportarea de management în orice afacere.

Gestionarea raportării managementului, după cum sa menționat deja mai mult decât o dată (puteți citi mai mult în articol. "Comunicare și diferențele de contabilitate de management din contabilitate"), Include bugetele financiare operaționale (sau auxiliare) și finale.

Ambele bugete operaționale și financiare ar trebui să fie formate atât conform planului, cât și de fapt. În esență, bugetele de operațiuni decodifică cifrele bugetelor financiare. Dacă compoziția lor este suficientă, nu este necesară decodarea suplimentară pentru gestionarea rapoartelor.

În general, rețeta pentru soluționarea problemelor de mai sus în pregătirea raportării de management este foarte simplă. Aici este:

1. Pasul 1: Determinați lista completă a bugetelor de funcționare.

De exemplu, pentru o rețea mică de lanț de retail, această listă poate fi astfel:

• Planul de venituri
• Calculul costului planificat
• Planul de închiriere și utilități în detaliile punctelor comerciale și aparatelor de control (închiriere de birouri și depozit central de distribuție).
• Planul pentru costurile comerciale și administrative și de management ale aparatului de conducere.
• Planul de salarizare și deduceri din salarii
• Planul pentru salariul și deducerile angajaților aparatului de conducere
• Planul de impozite: TVA, impozitul pe venit, impozitul pe proprietate, USN, Undvd etc.
• Planul de depreciere
• Planul privind costurile directe: în detaliile punctelor de vânzări și a aparatelor de control

Compoziția bugetelor operaționale pentru întreprinderea de fabricație va fi oarecum mai complicată și mai largă, principiul, cred, este clar.

DAR lista bugetelor financiare Pentru orice afacere va fi întotdeauna așa:

• Bugetul veniturilor și cheltuielilor (BDR)
• Banie de bani Buget (BDDS)
• Soldul managementului
• Schimbări în capital (ca formă suplimentară)

1. Pasul 2:Pentru fiecare buget de funcționare pentru înregistrarea și aprobarea frecvenței compilației (opțiuni: zilnic, lunar, trimestrial), pregătirea și termenii de aprobare. Înregistrați și aprobați cei responsabili. Toate acestea sunt adevărate atât pentru a pregăti planificate și pentru pregătirea bugetelor reale.
2. Pasul 3:Pentru fiecare buget financiar pentru înregistrarea și aprobarea frecvenței compilării (opțiuni: zilnic, de exemplu, BDD-uri, lunar, trimestrial), prepararea și coordonarea timpului. Înregistrați și aprobați cei responsabili. Toate acestea sunt, de asemenea, adevărate atât pentru a pregăti planificate și pentru a compila bugetele reale.

Sfat 1:

Aș recomanda să prescriem calendarul pregătirii și coordonării bugetelor planificate separat de calendarul pregătirii și coordonării bugetelor reale. Deoarece procesul de planificare (perioada bugetară), în contrast cu pregătirea bugetelor reale, mai întâi este mai întins în timp, iar, în al doilea rând, mecanismul de formare a planurilor este diferit de mecanismul de evidență a datelor reale.

Sfat 2:

La stabilirea calendarului pregătirii și livrării bugetelor operaționale (atât planificate, cât și efective), trebuie să mergeți "de la capăt", adică. În primul rând, determinați data la care aveți nevoie pentru a obține bugetele financiare finale. Și mai departe, împingând această dată, "relaxați-vă" un lanț de bugete înapoi. Astfel, data începerii perioadei bugetare va fi calculată pentru planificare.

Cu bugetele actuale, situația este diferită: este necesar să se respingă de la disponibilitatea bugetelor operaționale, deoarece Acestea depind de termenele limită, la care pot fi colectate documentele primare și se îndreaptă spre data livrării bugetelor financiare actuale.

1. Pasul 4: Să dezvolte formate unificate ale bugetelor operaționale și financiare. Aici, recomandarea este simplă: este necesar să se străduiască să se asigure că formatele bugetelor operaționale și financiare sunt unificate pentru toate diviziile societății. Acest lucru este deosebit de important să se efectueze și să monitorizeze o companie de tip de exploatație, care are mai multe domenii de activitate, precum și pentru companiile cu o rețea de sucursală dezvoltată.

Dacă această cerință nu îndeplinește, consolidarea datelor va avea un timp volatil și va duce la o creștere a numărului de erori.

Aici, de fapt, întregul algoritm pentru a rezolva cele mai frecvente probleme asociate cu pregătirea raportării managementului.

Puteți spune că este ușor de argumentat în teorie și, în practică, unele recomandări nu sunt suficiente.

Da și nu. Dacă pentru a rezolva problemele cu raportarea managerială pentru a lua algoritmul de mai sus și în mod clar în concordanță cu acesta, considerăm totul și implementăm, vă asigur, vor veni problemele cele mai dificile cu raportarea managerială. Un alt lucru este că da, va trebui să muncești din greu pentru acest lucru foarte mult. Gândiți-vă la compoziția bugetelor, relația și termenele lor nu sunt ușor. Dar implementat.

Vă doresc toate succesele în acest efort! Puteți trimite întrebările mele prin e-mail.

Munca de curs

prin subiect

"Contabilitate de gestionare a contabilității"

"Raportarea managementului intern"

Introducere

1.1 Conceptul și tipurile de raportare

1.3 Gestionarea raportării utilizatorilor și perioadelor de prezentare

Capitolul 2. Utilizarea rapoartelor de management privind exemplul LLC "Cherk"

2.1 Feedback în sistemul de management operațional

2.2 Forme de rapoarte interne

2.3 Calculații analitice

Concluzie

Raportarea - etapa finală a procesului de contabilitate, deci constă în generalizarea indicatorilor finali care sunt obținuți la sfârșitul perioadei de raportare utilizând prelucrarea corespunzătoare a datelor contabile curente. Raportarea poate conține atât indicatori cantitativi cât și calitativi, atât în \u200b\u200bvaloare, cât și în expresii fizice. Astfel, raportarea este o sursă de informații pentru analizarea și luarea deciziilor.

Scopul lucrărilor de curs este de a studia raportarea managementului.

Sarcinile acestui curs sunt:

studiul obiectivelor de creare a rapoartelor de management;

studiul tipurilor de raportare de management;

studiul cerințelor de raportare managerială;

analiza informațiilor de management.

Subiectul studiului este raportarea de management a organizației.

Baza metodologică și metodologică pentru scrierea unei lucrări de curs sunt legile federale ale Federației Ruse, Dispoziții contabile (PBU), literatura educațională și de referință.

Capitolul 1. Raportarea internă a managementului

1.1 Conceptul și tipurile de raportare

Aplicată în practică, raportarea poate fi împărțită în mai multe tipuri de trei caracteristici principale:

1) valoarea informațiilor furnizate în raport;

2) scopul de a elabora;

3) Perioada de raportare.

În ceea ce privește informațiile, raportarea privată și generală distinge. Raportarea privată conține informații privind rezultatele activităților oricărei unități structurale ale întreprinderii sau asupra zonelor individuale ale activităților sale sau asupra rezultatelor activităților pe regiuni geografice specifice (sucursale). Raportarea generală caracterizează rezultatele companiei ca întreg.

În funcție de scopul compilării, umflarea poate fi externă și internă. Raportarea externă servește ca mijloc de informare a utilizatorilor interesați de natura activității, profitabilității și poziției imobiliare a întreprinderii. Pregătirea rapoartelor interne este cauzată de necesitatea managementului intrafyrnitar.

În funcție de perioada care acoperă componentele de raportare, distinge raportarea periodică și anuală. Raportarea periodică raportează, întocmită la anumite intervale (zi, săptămână, deceniu, lună, trimestru, jumătate de an). Raportarea anuală este întocmită în termeni, reglementată de actele actuale de reglementare ale Federației Ruse.

Raportarea managementului - Raportarea internă, adică Raportarea condițiilor și a rezultatelor activităților diviziilor structurale ale întreprinderii, anumite domenii ale activităților sale, precum și rezultatele activităților regiunilor.

Scopul gestionării rapoartelor de gestionare este de a satisface nevoile de informare ale managementului intraprofit prin furnizarea de valori și a indicatorilor naturali pentru evaluarea și monitorizarea, prezicerea și planul activităților diviziilor structurale ale întreprinderii (zone individuale ale activităților sale), precum și managerii specifici.

Scopul pregătirii raportării interne determină periodicitatea și formele sale, precum și un set de indicatori. Precizia și cantitatea de date citate depind de caracteristicile organizaționale și tehnologice și economice inerente întreprinderii și a obiectului specific al contabilității de management, scopul managementului în raport cu acest obiect contabil. În acest sens, dezvoltarea raportării interne este principala sarcină a întreprinderii. Conținutul, formularele, termenele și responsabilitățile de prezentare a acestei raportări, precum și utilizatorii depind de termenii de management la o anumită întreprindere.

1.2 Sistem de raportare a managementului

Sistemul de raportare a managementului este unul dintre cele mai complexe și importante elemente ale contabilității de gestiune, permițând conducerea întreprinderii, pe de o parte, să înțeleagă limitele posibilităților sale în obținerea informațiilor necesare de la artiștii interpreți sau executanți, precum și posibilitățile de informații și servicii tehnice, iar pe de altă parte, pentru a obține aceste informații decorate în mod corespunzător, adică. În forma în care sunt convenabil să se utilizeze pentru luarea deciziilor de management.

În plus, sistemul de raportare a managementului este rezultatul oricărei activități de contabilitate de gestiune sau, cu alte cuvinte, produsul activității sale, ceea ce este creat în întreprindere.

Când formarea sistemului de raportare a managementului necesită:

determinați formularul, termenul de furnizare a unui raport și responsabil pentru pregătirea acestuia;

să facă o schemă de formare a rapoartelor de management, să identifice proprietarii informațiilor sursă;

fiabil puterile responsabile ale coordonatorului, adică o hotărâre administrativ pentru a obține informații de la proprietarii săi;

determinați utilizatorii de informații și forma în care va fi furnizată.

Pentru managementul de succes de proiect, trebuie să efectuați o serie de acțiuni.

Etapa 1. Pentru a forma un comitet de gestionare a proiectului

Sarcinile acestui comitet sunt:

1) ia decizii privind aprobarea standardelor de mai sus;

2) să ia soluții operaționale în procesul de fabricație;

3) Evaluarea activităților grupurilor din domeniu și, dacă este necesar, trage concluzii.

Procesul de implementare a sistemului de raportare a managementului Apariția numeroaselor situații în cazul în care este necesar să se ia decizii, de exemplu, privind standardizarea procedurilor și a cărților de referință, finanțarea proiectelor, care necesită un grup de răspuns operațional, dotată cu puterile maxime posibile . În principiu, analiza procesului poate efectua o singură persoană, dar creșterea critică a deciziilor luate și relația lor profundă cu cele mai importante procese de afaceri ale Companiei necesită adoptarea deciziilor suspendate cu participarea numărului maxim de reprezentanți ai reprezentanților părțile interesate.

Etapa 2. Pentru a forma un grup de lucru (proiect) în biroul central și pe teren (sau ramuri, dacă există)

Un astfel de grup rezolvă în procesul de creare a unui sistem de raportare a managementului, următoarele sarcini:

1) punerea în aplicare a implementării sistemului;

2) să administreze sistemul și aplicațiile;

3) Personalizați opțiunile pentru o anumită ramură (dacă există);

4) conduce procesul și controlează-o în general;

5) pregătește întrebări pentru aprobarea Comitetului de conducere;

6) Implementarea contactelor directe cu furnizorul.

În cazul în care societatea are o structură complexă, este necesar să existe personal suplimentar pentru a asigura dezvoltarea și menținerea standardelor de contabilitate și gestionare a companiei, eventual în componența departamentelor economice (contabilitate, departament planificat) sau sub forma unei divizii independente .

Etapa 3. Pentru a forma standarde corporative

Se formează următoarele standarde:

1) contabilitatea financiară (plan de cont, politicile contabile, contabilitatea analitică);

2) contabilitate materială (codificator de carte de referință, standarde de difuzare, documente financiare, registre contabile, documente însoțitoare, principii de gestionare a depozitelor în contextul materialelor);

3) Contabilitatea de producție (principiile de calcul al costurilor, principiile alocării de clasă, principiile contabilității auxiliare și subproduselor).

Lista de mai sus a standardelor corporative este aproximativă și depinde în mare măsură de tipul de activitate al companiei și de starea sa actuală (mărimea, prezența sau absența ramurilor etc.).

Nivelul de detaliere a standardelor corporative depinde de gradul de integrare a proceselor financiare ale organizației și diviziilor sale.

Trebuie să ofere tuturor utilizatorilor informațiile necesare pentru luarea deciziilor. Prin urmare, trebuie să decideți cu lista rapoartelor de management și cu conținutul acestora.

Trebuie remarcat faptul că această lucrare, din păcate, nu are tehnologie clară și lipsită de ambiguitate. Se poate spune că dezvoltarea formelor de raportare a managementului este un fel de artă.

La urma urmei, trebuie să puteți dezvolta astfel de formate de rapoarte de gestionare, care, pe de o parte, ar conține informații cu adevărat utile și, pe de altă parte, costul obținerii acestor informații ar fi acceptabil pentru manualul companiei.

Apropo, raportul dintre raportul dintre utilități și cost va avea loc pe tot parcursul proiectului pentru a formula și automatiza contabilitatea de management.

Astfel, acest articol discută toate aspectele practice legate de dezvoltarea sistemului de raportare a managementului. În special, atunci când se dezvoltă formate de raportare de management, este necesar să se țină seama de principalele caracteristici pe care trebuie să le îndeplinească.

În plus, acest articol prezintă clasificarea raportării de management și a indicatorilor care pot fi conținute în acesta.

Caracteristicile raportării managementului

Rapoartele de gestionare pot fi caracterizate în principal numai prin cerințe de calitate. Deși unele companii pot utiliza și parametrii cantitativi.

Poate că cea mai frecventă caracteristică cantitativă a raportării de management este numărul de pagini din raportul managerial. Se crede că un raport ar trebui să fie plasat pe o singură pagină, altfel va fi foarte dificil de analizat. Adevărat, nu specifică ce format de pagină este despre care font.

Am fost în unele companii strict urmate de acest principiu, a se vedea rapoartele imprimate pe pagina A3 și font foarte mic. Da, în mod oficial, aceste rapoarte au fost postate pe o singură pagină, dar a fost foarte dificil să le folosească.

În general, nu este atât de simplă să se aplice această restricție cantitativă. Dacă raportul de gestionare este plasat pe două pagini din format A4 și, în același timp, într-adevăr, nu sunt necesare date ale unui astfel de raport de gestionare, nu este deloc necesar să îl imprimați în font foarte mic pentru a posta pe o singură pagină.

Deși destul de des cu un studiu mai atent al unor astfel de rapoarte manageriale lungi, se dovedește că pot fi plasate în condiții de siguranță pe o singură pagină. Într-o companie, de exemplu, a fost un raport managerial, care, în ciuda utilizării unui font foarte mic, abia plasat pe două pagini.

În plus, articolele esențiale ale raportului de gestionare nu sunt suficient de detaliate, iar articolele mai puțin semnificative au fost prezentate cu detalii excesive. După o procedură simplă (redus detalierea excesivă a articolelor irelevante), raportul de gestionare nu a putut să se potrivească pe o singură pagină și au devenit mult mai ușor de utilizat în practică.

Uneori, raportarea de management face "mare", pentru că doar în cazul în care este pus în ea detalii maxime posibile. De exemplu, acest articol din raportul de gestionare, ca "venituri din implementare", în raportul de vânzări poate fi tipărit cu detalii la grupuri și este posibil cu detalii la o anumită poziție.

Este clar că, în al doilea caz, raportul de gestionare se poate dovedi mult mai greoi. Apropo, astfel încât să nu existe astfel de probleme cu vizualizarea raportării de management, poate fi vizualizată în format electronic folosind un produs software, care, dacă este necesar, vă permite să implementați unul sau un alt indicator ierarhic.

Deci, dacă reveniți la luarea în considerare a caracteristicilor calitative ale raportării managementului, atunci cele mai importante pot fi alocate după cum urmează:

conformitate;

semnificaţie;

fiabilitate (fiabilitate);

comparabilitate.

Aprecierea rapoartelor de management

Imediat, trebuie remarcat faptul că cunoașterea scopului pregătirii unui raport specific de gestionare poate crește în mod semnificativ înțelegerea pentru utilizator. Obiectivele rapoartelor de management ar trebui să fie determinate de dezvoltarea unui clasificator de raportare a managementului.

Deci, este evident că raportarea de management ar trebui să fie înțeleasă de către utilizatori, dar aici este necesar să se facă o rezervă importantă. Pentru a înțelege managerii, utilizatorii trebuie să aibă anumite cunoștințe. În special, trebuie să cunoașteți cel puțin fundațiile economiei și finanțelor.

Desigur, managerii companiei nu sunt deloc obligați să cunoască în detaliu metodologia de formare a rapoartelor de management, dar trebuie să înțeleagă semnificația fiecărui indicator al raportului de gestionare utilizat de aceștia. Aceste cunoștințe includ, printre altele, cunoașterea politicilor contabile de management, deoarece depinde în mod direct de importanța majorității indicatorilor de raportare managerială.

Prin urmare, în cadrul proiectului de a formula și automatiza contabilitatea de gestiune, trebuie programată formarea, inclusiv managerii companiei. Apropo, lipsa de învățare în astfel de proiecte afectează foarte mult rezultatele finale, dar, totuși, este foarte adesea acordată prea multă atenție acestei probleme.

Astfel, informațiile conținute în raportarea managementului ar trebui să fie disponibile pentru a înțelege utilizatorii familiarizați cu principiile contabilității de management și a bazelor economiei și a finanțelor.

Semnificația raportării managementului

În plus față de claritate, rapoartele manageriale trebuie să aibă o altă proprietate importantă - conțin informații semnificative. Se pare că ar fi evident că raportarea de management se pregătește pentru luarea deciziilor și nu doar pentru a fi. Cu toate acestea, rapoartele manageriale destul de des sunt supraîncărcate cu date complet inutile.

Din nou, unul dintre motivele pentru astfel de congestie a informațiilor privind raportarea de management este lipsa pregătirii și planificării necesare a proiectului pentru contabilitatea de management.

În special, clasificatorul de raportare a managementului nu este considerat în prealabil, obiectivele raportului nu sunt definite etc. Ca rezultat, se pare că, treptat aproape toate rapoartele de gestionare sunt supărate în informații complet inutile. Se înțelege că inutile pentru acest raport de gestionare.

Apropo, iubitorii adăugând informații suplimentare rapoartelor manageriale, astfel încât să se vorbească, doar în cazul, pot profita de caracteristicile produselor software care vă permit să nu afișați toți indicatorii de pe ecran. Pe de o parte, puteți imediat în setări să furnizați toți indicatori potențial interesați pentru un anumit raport, dar, pe de altă parte, atunci când este vizualizată, este afișată doar o parte din ele.

Trebuie remarcat faptul că semnificația unui anumit indicator în rapoartele manageriale poate depinde de perioada pentru care este întocmită. De exemplu, într-o companie de construcții rutiere, biroul de conducere a solicitat din unitățile sale de producție (șantierele de construcții de reparații Drsu - Road) împrăștiate în întreaga regiune, raportarea zilnică de management.

Este clar că obiectele de la distanță necesită controlul operațional. Dar, după cum sa dovedit, atunci când analizează raportarea de management, printre indicatorii care au fost adunați în fiecare zi, nu mai mult de 30% au fost semnificative. Pregătirea tuturor celorlalți indicatori ai rapoartelor zilnice a fost pur și simplu ineficientă timpul de petrecere a specialiștilor care lucrează în DVSU.

Deci, informațiile conținute în raportarea de management ar trebui să fie utile pentru luarea deciziilor și să ajute la evaluarea evenimentelor trecute, prezente și viitoare, să confirme sau să corecteze estimările anterioare.

Fiabilitate (fiabilitate) de raportare a managementului

Fiabilitatea raportării de management este, de asemenea, caracteristică logică ca cele două cele anterioare. Deși una dintre distincțiile contabilității de management din contabilitate este că nu necesită întotdeauna o precizie foarte scrupuloasă.

La urma urmei, uneori pentru manager este mult mai important pentru a obține un raport de conducere absolut precis, dar în timpul limitei, decât raportul, verificat la un ban, dar târziu. Această remarcă nu înseamnă că pentru contabilitatea managerială, precizia nu contează deloc.

Dar cel mai important lucru este că raportarea de management ar trebui să dezvăluie activități reale și starea afacerilor în companie, să fie liberă de erori semnificative.

Există anumite condiții pentru asigurarea fiabilității raportării managementului:

adevărul;

neutralitate;

predominanța esenței față de forma juridică;

prudență (conservatorism).

Adevărul raportării managementului

Adevărul înseamnă că raportarea de management ar trebui să reflecte cu sinceritate operațiunile și alte evenimente pe baza căreia este pregătită. Adevărul insuficient poate fi datorat dificultăților de identificare a evenimentelor și a evaluării acestora.

Acest lucru poate apărea, de exemplu, atunci când completează valorile analistului în timpul introducerii datelor în baza contabilă, în special în cazul în care este imposibil să se determine analiticii pe baza documentelor primare.

Sau poate fi astfel încât originalul documentului principal să nu ajungă la timp, iar erorile primare primare "interne" conținute.

Neutralitatea raportării managementului

Neutralitatea implică faptul că informațiile conținute în raportarea managementului ar trebui să fie imprevizibile și nu ar trebui să aibă un impact asupra procesului de luare a deciziilor pentru a obține un rezultat programat. Acest lucru poate fi adesea găsit în cazurile în care managerii nu sunt inutili la intuiția lor.

Adică, au deja o soluție gata făcută în cap, iar cu ajutorul raportului de gestionare doresc doar să-și confirme corectitudinea. În astfel de cazuri, poate apărea o "montare" a raportului managerial sub rezultatul gata. Firește, aici nu se referă la unele denaturări conștiente de date.

"Condiționarea" poate fi încheiată, de exemplu, la excluderea din raportul de gestionare a indicatorilor, care arată în mod explicit soluția pregătită sau deja implementată. O altă modalitate de a "potrivi" poate fi utilizarea altor politici contabile în calcularea unor indicatori.

La urma urmei, aceiași indicatori pot avea semnificații diferite atunci când se utilizează diferite principii pentru recunoașterea și evaluarea operațiunilor economice. Adevărat, această metodă "Fit" poate fi aplicată cu succes, în principal atunci când elaborează raportarea planificată de gestionare (bugete), deoarece Rapoartele reale pot fi obținute numai pe baza informațiilor deja introduse, ceea ce înseamnă că politicile contabile de management sunt destul de greu de schimbat.

Adevărata politică de contabilitate de management inițial poate fi selectată astfel încât, atunci când este utilizat, indicatorii care interesează proprietarii companiei ar arăta mai atractive.

Predominanța esenței față de forma juridică a rapoartelor de gestionare

Predominanța entității asupra formei juridice este, de asemenea, o condiție destul de logică pentru asigurarea corectitudinii raportării managementului.

Evenimentele trebuie prezentate în conformitate cu esența lor economică și realitatea economică și nu numai cu forma lor juridică care nu corespund întotdeauna reciproc.

Evident, această condiție este direct legată de politicile contabile de gestionare, mai precis, la posibila distincție între politicile contabile de management din contabilitate.

Îngrijire (conservatorism) de raportare de management

Îngrijirea sau conservarea raportării de management înseamnă că, în fața incertitudinii, este necesar să respectați formarea de hotărâri, astfel încât activele să nu fie supraestimate, iar obligațiile sunt subestimate.

Cu un grad mare de incertitudine, evenimentul ar trebui să fie dezvăluit numai în note la rapoarte. Cu alte cuvinte, raportarea managerială nu ar trebui să fie "înfrumusețată", astfel încât este mai mult ca managementul și / sau proprietarii companiei.

Comparabilitatea raportării managementului

Această caracteristică de raportare a managementului, ca comparabilitate, nu este mai puțin importantă decât cele trei, discutate mai sus. Este clar că, dacă formatele de raportare de management sunt schimbate prea des, va fi foarte dificil de controlat și analiză dinamica indicatorilor de astfel de rapoarte.

Desigur, nu este întotdeauna prima dată să dezvoltăm forma necesară a unui raport de gestionare. Pentru a verifica în cele din urmă completitudinea formularului, de regulă, trebuie să faceți un raport de gestionare de mai multe ori, astfel încât acesta să fie lansat pe numere.

Este posibilă ajustarea formatelor de raportare a managementului, dar în viitor este de dorit să nu se facă modificări la forma rapoartelor de gestionare fără necesitate. O astfel de nevoie se poate datora unei schimbări în strategia companiei, care poate necesita planificarea și controlul noilor indicatori care nu au fost anterior în raportarea managementului.

Da, în acest caz, rapoartele de management pot fi modificate, dar totuși o companie nu își schimbă adesea strategia, prin urmare, formularele de raportare de management nu ar trebui să se schimbe adesea.

Numărul și compoziția raportării de management pot schimba un alt motiv. Dacă societatea are un sistem de gestionare a bugetului, iar modelul de planificare din anumite motive a fost detaliat, ceea ce a dus la apariția de noi bugete și a noilor indicatori, atunci va fi necesară creșterea numărului și al compoziției raportării efective de gestionare, astfel încât Planul de fabrică poate fi obținut rapoarte pentru analiza ulterioară.

Astfel de acțiuni, desigur, pot duce la o schimbare a formatelor deja existente ale raportării efective de gestionare.

Clasificarea indicatorilor de raportare a managementului prin parametru "Timp"

Toți indicatorii conturilor de gestionare prin parametrul "Timp" pot fi împărțiți în trei grupe:

interval (revolving);

instant (Saldovaya);

amestecat.

Indicatori de interval sau de revolving de raportare de management oferă informații pentru o anumită perioadă de timp (zi, săptămână, lună, trimestru, an etc.). Astfel de indicatori pot fi atribuite, de exemplu, vânzări, venituri provenite din vânzări, profit, flux financiar etc.

Indicatorii de raportare instantanee sau de gestionare a Salariilor oferă informații la un moment dat. Astfel de indicatori pot fi, de exemplu, soldul de numerar, creanțele / datorii, inventarul etc.

Indicatorii mixt sunt formați din interval și instantanee. Exemple de astfel de indicatori pot fi cifra de afaceri a activelor (toate sau unele elemente: creanțe, inventar etc.), rentabilitatea activelor, rentabilitatea capitalului propriu etc.

Este necesar să se acorde atenție faptului că, pentru analiza rapoartelor de management, este mai bine să nu utilizați parametrii instantanei în forma sa pură, deoarece Se pot schimba foarte mult în fiecare perioadă. Este mai bine să se bazeze pe intervalul sau pe indicatorii amestecați (interval cu instantaneu).

De exemplu, dacă societatea crește creanțe sau o rezervă de mărfuri, atunci pe baza acestor informații, este imposibil să se concluzioneze fără ambiguitate. În cazul în care creșterea creșterii creanțelor creanțelor sau a inventarului crește, aceasta este o tendință negativă clară, dar creșterea însăși de primire sau TMZ se referă la ceea ce spune el.

Clasificarea rapoartelor manageriale privind caracteristicile indicatorilor

Toate raportarea managerială privind caracteristicile temporare ale indicatorilor pot fi împărțite în trei grupuri principale:

raportarea efectivă a managementului;

raportarea planificată de gestionare;

raportarea managerială planificată.

Din numele acestor grupuri de raport, este evident care conține informații. Dar totuși trebuie să faceți câteva comentarii.

Atunci când se formează raportarea efectivă și planificată de gestionare, ar trebui utilizată aceeași politică contabilă de gestiune a societății. În caz contrar, acest lucru face dificilă analiza rapoartelor de gestionare a fabricii.

La urma urmei, unele abateri de fapt planificate pot apărea numai din cauza diferențelor dintre politicile contabile care au fost utilizate la planificarea și înregistrarea.

Atunci când se formează o raportare a fabricii de gestionare a centrelor de responsabilitate financiară (CFI), este necesar să se amintească că, în acest caz, este necesar să se utilizeze principiile bugetării flexibile.

Astfel, atunci când se formează bugetele din fabrică, TSFO trebuie să calculeze mai întâi planul flexibil și apoi să calculeze abaterile din fabrică. Dacă acest lucru nu este făcut, atunci evaluarea rezultatelor lucrării DSFO în perioada de raportare va fi incorectă.

Gestionarea clasificatorului de raportare (conform tipurilor de raport)

Înainte de a începe să dezvoltați formate de raportare de management, trebuie să formați mai întâi un clasificator de raport, adică o listă completă a tuturor rapoartelor necesare, cu o scurtă descriere a conținutului acestora.

Desigur, rapoartele manageriale pot fi clasificate diferit. De fapt, nu este atât de important, care va fi utilizată o anumită clasificare în fiecare companie specifică. Principalul lucru este că se efectuează și este stabilit în mod clar în documentele de reglementare relevante.

De regulă, clasificarea rapoartelor de management este cuprinsă în regulamentele privind contabilitatea managementului. Firește, clasificarea raportării de management ar trebui să fie convenabilă pentru utilizare în practică.

Un exemplu de posibilă clasificare a rapoartelor manageriale este prezentată figura 1.. Imediat, trebuie remarcat faptul că numele grupurilor de raport nu sunt acceptate cumva în general. Fiecare companie, în general, își poate folosi clasificarea rapoartelor.

Fig.1. Clasificarea raportării managementului

Deși anumite standarde s-au dezvoltat deja în ceea ce privește situațiile financiare. Adică în fiecare companie, indiferent de activitățile sale, structura organizațională, procesele de afaceri etc. Trei rapoarte financiare ar trebui întocmite: un raport privind veniturile și cheltuielile, un raport privind fluxul de numerar și echilibru (a se vedea Smochin. unu).

Acest lucru este necesar pentru a controla starea financiară și economică a companiei. De regulă, principalii utilizatori ai rapoartelor financiare sunt proprietarii și directorul general al Companiei. Trebuie remarcat faptul că participarea generală a directorului la elaborarea formatelor de raportare a managementului, cel puțin rapoarte financiare, este o condiție prealabilă pentru succesul unui proiect de contabilitate de management.

Acest lucru nu înseamnă că directorul general trebuie să-și dezvolte formatele însuși, dar ar trebui să ia în considerare proiectele de forme de raportare oferite de Grupul de lucru al proiectului de contabilitate de conducere și, bineînțeles, ar trebui să înțeleagă aceste rapoarte.

De fapt, unul dintre motivele inadecvate a directorului general în astfel de proiecte poate fi obiceiul său de a controla nu de sistem, ci "în ochi". Directorul financiar al unei companii de la începutul proiectului de consultanță pentru formularea contabilității de management sa plâns de echipa noastră de consultanți cu privire la directorul general.

El a spus că, dacă declarați directorului general că a trebuit să înțeleagă trei rapoarte financiare, atunci, cel mai probabil, nimic nu va ieși din această afacere. Directorul financiar a explicat că câțiva ani au făcut astfel de încercări de mai mulți ani, astfel încât să se vorbească, să-i învățăm directorul general la utilizarea de gestionare raportarea în gestionarea companiei, dar pentru el, chiar și un raport este foarte mult.

Avem nevoie de o mulțime de timp pentru a convinge directorul general în faptul că este pur și simplu imposibil să se realizeze o gestionabilitate a stării financiare și economice, în special în companii în creștere rapidă. Prin urmare, am efectuat mai întâi clase individuale pentru a studia rapoartele financiare și apoi operă.

Apropo, rapoartele financiare sunt așa-numite deoarece conțin doar indicatori de valoare. Rapoartele financiare, desigur, pot conține indicatori relativi (de exemplu, rentabilitatea vânzărilor sau rentabilitatea activelor), dar acești indicatori provin din cost.

Adică, în rapoartele financiare nu există indicatori care sunt măsurați, de exemplu, în bucăți, kilograme, kilometri etc. Toate articolele de raportare financiară sunt măsurate în bani. Dar în rapoartele de funcționare, în plus față de indicatorii de cost, pot fi naturale.

Obiecte de contabilitate de management

Rapoartele operaționale pot consta din mai multe grupuri (a se vedea Smochin. unu). Pentru a putea mai ușor de a afla exemplul de clasificare a rapoartelor de management în cauză, trebuie să combinați clasificatorul de raportare a managementului cu clasificatorul obiectelor contabile (a se vedea. Smochin. 2.).

Fig.2. Comunicarea clasificatorului de rapoarte de control și a obiectelor contabile manageriale

Rapoartele financiare sunt compilate de un astfel de obiect ca și compania ca întreg sau de către grupul de companii, dacă vine vorba de exploatație. Apropo, compilarea situațiilor financiare consolidate în exploatație poate fi o sarcină destul de dificilă.

În cazul în care exploatația constă din companii care nu sunt legate între ele la nivel de operare, sarcina consolidării situațiilor financiare este rezolvată pur și simplu. Dacă se desfășoară operațiuni economice între societățile deținute, atunci în acest caz nu este atât de evident, deoarece va fi necesar să se țină seama de operațiunile reciproce, astfel încât la nivelul exploatației în declarația consolidată, nu denaturează datele privind Venituri și cheltuieli, active și pasive la nivelul exploatației în raportarea consolidată.

Astfel, rapoartele financiare furnizează informații privind starea financiară și economică a companiei în ansamblu. Dar pentru a înțelege de ce a fost tocmai astfel de valori ale indicatorilor de raportare financiară care trebuie să fie imersate pe un nivel inferior (operațional). Rapoartele de gestionare a nivelului inferior pot fi de diferite tipuri în funcție de obiectele contabile.

Printre obiectele contabilității nivelului inferior pot fi alocate procese de afaceri, proiecte și diviziuni. În plus, proiectele pot fi împărțite în curent și investiții. Faptul este că activitățile actuale, în detrimentul căruia compania câștigă profiturile pot fi organizate în moduri diferite.

Unele companii (proces) câștigă că au organizat un lanț de procese de afaceri regulate de la furnizarea vânzărilor, în timp ce altele (design) - cu privire la faptul că am construit un sistem care să îndeplinească limitată în timpul perioadei (proiecte). Companiile de proces pot fi alocate, de exemplu, organizații implicate în producția în masă sau societățile comerciale angajate în angrosiști \u200b\u200bobișnuiți sau vânzări cu amănuntul.

Reprezentanții tipici ai companiilor de proiecte sunt organizațiile de construcții, deoarece Ei câștigă profituri prin construirea și implementarea anumitor obiecte. Construcția unor astfel de obiecte în acest caz este proiectele actuale. De regulă, toate aceste obiecte sunt în felul lor unic, prin urmare acest tip de activitate nu poate fi considerat mai mult sau mai puțin tipic ca producția de flux de masă.

De fapt, recent, tendința de a șterge fața între proces și organizarea design a activităților curente devine din ce în ce mai extinsă. De exemplu, unele companii de producție pot lucra utilizând un principiu mai strâns care pot fi considerate activități de proiect. Și printre companiile de construcții, există aceia care construiesc în mod regulat obiecte mai mult sau mai puțin tipice, de exemplu, turnuri pentru operatorii celulari.

Pot exista câteva sute de obiecte de mai multe sau mai puțin tipice ale companiei în cursul anului. Cu toate acestea, activitățile actuale ale oricărei companii se aplică mai mult sau la proces sau la proiect. Aceasta se bazează pe dezvoltarea unui clasificator de clasificatori de contabilitate și management managerial.

Astfel, compania de proces are un astfel de obiect, deoarece proiectele actuale, pur și simplu nu este. Dar, pe lângă proiectele actuale, indiferent de organizarea activităților curente, în orice companie pot exista proiecte de dezvoltare. Scopul acestor proiecte este fundamental diferit de scopurile proiectelor actuale.

Proiectele actuale permit companiei să câștige profituri prin potențialul disponibil, iar proiectele de dezvoltare sunt destinate schimbării substanțiale a capacității companiei, care în viitor, în mod natural, ar trebui să aibă un impact pozitiv asupra condiției financiare și economice finală a companiei.

Deci, pentru monitorizarea activităților actuale ale companiilor de proces, sunt utilizate rapoarte de gestionare funcționale (proces), care conțin informații privind indicatorii financiari și economici care caracterizează eficacitatea proceselor de afaceri. Numărul și compoziția rapoartelor funcționale sunt determinate individual în fiecare companie.

Pentru a monitoriza activitățile curente ale companiilor de proiect, rapoartele de management sunt utilizate pe proiectele actuale care conțin informații privind indicatorii financiari și economici care caracterizează eficacitatea proiectelor de afaceri.

Rapoartele de investiții sunt utilizate pentru a controla eficacitatea activităților de investiții care conțin informații privind indicatorii financiari și economici care caracterizează eficacitatea implementării proiectelor de dezvoltare.

În cele din urmă, pentru a controla activitatea centrelor de responsabilitate financiară (CFI), se utilizează rapoarte privind CFI, care conțin informații privind indicatorii financiari și economici care caracterizează eficiența acestor unități care sunt atribuite statutului CFO.

Notă: În detaliu, subiectul acestui articol este considerat la atelier "Oprirea și automatizarea contabilității managementului" care deține autorul acestui articol -