Producția slabă trece triumfător prin întreprinderile din Rusia. Din exemplele-pilot de implementare, pe care presa le-a scris cu prudență în urmă cu câțiva ani, experiența de succes în dezvoltarea sistemelor de producție (RPS) este transferată aproape tuturor industriilor, exploatațiilor mari și corporațiilor de stat, întreprinderilor mijlocii și mici, federale și regionale. programe țintă și GOST-uri.

Secretele unui program eficient de dezvoltare a sistemului de producție

Este de înțeles că companiile care au fost „slabe” în ultimii ani se află acum pe listele de top ale piețelor lor. Este mai dificil pentru cei care nu au studiat încă și nu au implementat fabricarea slabă sau nu au abordat în mod formal proiectele de eficiență, pentru a le arăta. La urma urmei, rezultatul obișnuit al unui program RPM „corect” este de milioane de economii, o creștere de 2-4 ori a productivității, o reducere de 50% a defectivității și o reducere de 2-3 ori a ciclului de timp.

Guvernul Federației Ruse acordă o atenție specială complex militar-industrial ca locomotivă pentru dezvoltarea întregii economii. În 2014, la reuniunea de vizită din aprilie a Comisiei militare-industriale (MIC) a guvernului de la Naberezhnye Chelny cu participarea vicepremierului Dmitry Rogozin, dezvoltarea și implementarea programului țintă „Dezvoltarea sistemelor de producție a organizațiilor militare- complex industrial "a fost lansat. Și acum, practic în toate companiile și corporațiile din industria de apărare, se lucrează la crearea și implementarea programelor de eficiență.

Cum puneți bazele potrivite pentru un program Lean pentru a beneficia la maximum de el? Membru al grupului de lucru pentru dezvoltarea și implementarea tehnologiilor de producție slabă la întreprinderile industriale ruse din cadrul Ministerului Industriei și Comerțului din Federația Rusă, Director al Grupului de Companii Orgprom, Președinte al Consiliului Mișcării Publice Lin-Forum . Profesioniști slabi " Alexey BARANOV.

O sarcina principală a companiilor și corporațiilor complex militar-industrial astăzi - îndeplinirea eficientă și de înaltă calitate a volumelor în creștere ale ordinului de apărare de stat. Președintele și guvernul stabilesc sarcini de creștere a productivității muncii, reducerea costurilor și reducerea intensității resurselor activităților de producție și a costurilor de producție.

Este necesar să îmbunătățim constant indicatorii de eficiență și competitivitate pe piețele interne și internaționale, să implementăm programe de substituire a importurilor, să creăm noi industrii, să dezvoltăm noi tipuri de echipamente și arme și să organizăm locuri de muncă extrem de productive.

Aplicarea corectă a programului Lean, Dezvoltare Durabilă și Îmbunătățirea Continuă a Proceselor poate asigura programele să înceapă rapid și să ofere rezultate fiabile, cu investiții reduse. În același timp, rentabilitatea investițiilor în proiecte de producție slabă, judecând după experiența noastră, variază de la 3: 1 la 300: 1.

După cum sa menționat Dmitry Rogozin la conferință, pe care am organizat-o din ordinul Comisiei militare-industriale împreună cu „KAMAZ”și Camera de Comerț și Industrie din Naberezhnye Chelny, în fața volumelor în creștere ordin de apărare de statși investiții în dezvoltarea tehnologiei, nivelul de organizare a producției la întreprinderi de apărareîncă nu suficient de sus. Rata de creștere a prețurilor la produse și rata de creștere a salariilor depășesc rata de creștere a productivității muncii. Această problemă se referă nu numai la industria de apărare - în general, Rusia rămâne în urmă cu Germania de 4-6 ori în ceea ce privește productivitatea și, în medie, de două ori mai mult decât țările CEE.

Ce rost are investiția suplimentară în procese cu scurgeri? În plus, cred că conducerea țării pariază că o industrie de apărare eficientă va da un impuls creșterii eficienței în zeci de mii de companii furnizori și contractori din alte industrii, ceea ce va avea un efect benefic asupra dezvoltării economice în ansamblu. .

A se sprijini("Ling", Lean production, "Toyota Production System", TPS) – o abordare revoluționară cu investiții reduse în management și management al calității, dezvoltată de Toyota Motor Co., care include optimizarea proceselor, orientarea către client, îmbunătățirea calității produselor și crearea unui sistem de îmbunătățire continuă. Rentabilitatea investiției în programele și proiectele lean variază de la 3: 1 la 300: 1.

Aderarea la conceptul Lean ajută mii de companii din întreaga lume să atingă și să mențină conducerea în industriile lor de zeci de ani. Printre acestea se numără Toyota, Ford, General Electric, Nissan, Caterpillar, Bridgestone, Xerox, Scania, Alcoa, Boeing etc.

În Rusia, sute de companii și corporații s-au angajat deja pe calea construcției sistemelor de producție bazate pe fabricarea slabă. Printre acestea se numără Rosatom, United Aircraft Corporation, United Shipbuilding Corporation, GAZ Group, KAMAZ, Uralmashzavod, VSMPO-AVISMA, Sibur Holding și multe altele.

Cum să parcurgeți drumul fără pierderi și să obțineți rezultate maxime?

Există trei secrete pentru succesul programului Lean. Primul- directorul și proprietarul sunt implicați în transformări, mențin statutul înalt al programului respectiv, iar echipa include dinamici de grup pozitive, concentrându-se pe obținerea rezultatelor. Cu cât managementul timpului investește într-un program, cu atât va fi mai eficient. Unul dintre exemple este proiectul nostru corporativ la Uzina de Inginerie Termică Izhevsk, unde organizăm chiar excursii pentru experiența fabricării slabe.

În al doilea rând, este extrem de important să-și identifice și să-și dezvolte liderii (toți managerii companiei - de sus în jos, plus toți specialiștii de top), stăpânind abilitățile și tehnologiile dezvoltării durabile a sistemelor de producție. Sistemul nu va deveni sustenabil doar prin progresele operaționale; acest lucru necesită un program de formare universal și diferențiat, în plus, învățarea prin practică, ca parte a proiectelor specifice și relevante, extrem de profitabile pentru îmbunătățirea eficienței.

Al treilea- ar trebui elaborată o strategie de transformare pe baza unei analize calitative a stării actuale și a potențialului de îmbunătățire. Această etapă este cea mai importantă. Secvența corectă suplimentară de aplicare a anumitor acțiuni și instrumente oferă un rezultat garantat. Aici, experiența și competențele profesionale ale managerilor „programului lean” sunt foarte importante, deoarece sunt diferite pentru diferite industrii, tipuri de producție și rezultatele certificării sistemelor de producție prezentate.

Ce greșeli fac companiile atunci când implementează fabricarea slabă?

Prima greșeală este o încercare de a implementa un program corporativ de fabricație slabă, îmbunătățind un singur flux - material, optimizând procesele de dezvoltare, producție, vânzări etc. De fapt, programul ar trebui să acopere toate fluxurile: dezvoltarea continuă a personalului, îmbunătățirea sistemului de management, inclusiv crearea unui comitet director pentru programul RPM, standardizarea și vizualizarea, optimizarea tuturor sistemelor.

O mare greșeală este atunci când un grup de oameni „fac” Lean Manufacturing într-o întreprindere, iar restul urmăresc. Unul dintre principiile principale ale Lean Enterprise este de a implica pe toată lumea din program într-un sistem de îmbunătățire continuă.

Este foarte important atunci când planificați să vă concentrați asupra valorilor și obiectivelor adevărate și nu asupra a ceea ce se află la suprafață. „Vreau un program slab” nu este un obiectiv. Lean Manufacturing este un mijloc de a atinge obiective digitalizate foarte specifice: de exemplu, obținerea unei poziții # 1 pe piața regională, creșterea productivității cu 40% într-un an, reducerea timpului de construcție cu 30%. În prima etapă, clarificăm și detaliază aceste obiective împreună cu clientul.

De unde să începeți un program de producție slabă?

Cu diagnosticare, în urma căreia arătăm: așa lucrați acum, dar puteți obține astfel de rezultate folosind în mod eficient principiile producției slabe. Hărțile construite de fluxul de valori - starea actuală și viitoare - impresionează de obicei proprietarii și directorii, deschizând oportunități pe care nu le-au știut niciodată că există în cifra lor de afaceri zilnică.

Diagnosticul include certificarea sistemului de producție în conformitate cu o metodologie unică dezvoltată în compania noastră, care a stat la baza Regulamentului de evaluare a întreprinderilor care participă la competiția liderilor de performanță pentru Cupa numită după A.K. Gastev. Permite conducerii companiei să vadă starea sistemului de producție la o anumită scară în mulți parametri în domeniul dezvoltării proceselor și dezvoltării personalului și să înțeleagă potențialul.

Diagnosticul durează două-trei săptămâni, pe obiecte complexe și două-trei luni. Organizăm grupuri de lucru, clarificăm sarcinile, convenim asupra metodelor de colectare și analiză a datelor din fluxurile selectate de pe echipamentele cheie (pentru blocaje care limitează creșterea productivității), calculăm raportul de eficiență a utilizării echipamentelor, pierdem structura și identificăm oportunități. Apoi, analizăm cauzele pierderilor, evaluăm posibilitățile de atingere a obiectivelor, formulăm propuneri, identificăm proiecte și echipe de interpreți. Apoi este pregătit un raport pentru managementul companiei client, după care începe etapa de planificare, formarea infrastructurii programului și alocarea resurselor: umane, de timp, materiale și financiare.

Ce obține compania după diagnostic?

in primul rand, un document elaborat și agreat cu clientul și toate părțile interesate - o strategie pentru dezvoltarea sistemului de producție. Acesta include hărți ale stării actuale și viitoare, o viziune despre cum să treceți de la starea actuală la cea planificată, recomandări pentru selectarea siturilor pilot. Planul strategic poate fi întocmit pentru un an, doi sau cinci ani.

În al doilea rând este un program de sesiuni de instruire pentru managementul de vârf și personal - pentru a obține setul optim de abilități și cunoștințe necesare pentru atingerea obiectivelor specifice de către fiecare departament și angajat.

În al treilea rând, foaia de parcurs a programului. Aceasta este o listă și o descriere a tuturor proiectelor care trebuie să fie deschise pentru a atinge obiectivul. Acesta include pașapoarte de proiecte în conformitate cu standardele PMI PMBoK, cu o descriere a participanților, scopuri, obiective, succesiunea acțiunilor, analiza riscurilor. Fiecare dintre proiecte trebuie să rezolve o anumită problemă într-o anumită perioadă de timp.

În cele din urmă, ultimul lucru care ar trebui să fie în documentul „Strategie” sau „Programul CPM” este o descriere a sistemului de monitorizare a progresului proiectului. Răspunsul prompt la abateri este foarte important pentru a obține rezultatele planificate în intervalul de timp planificat.

De asemenea, este important să formulați în această etapă bazele afacerii și viziunea revoluționară a companiei, urmată de comunicații bidirecționale orizontale și verticale. Nu numai fiecare șef al magazinului, ci și un maistru, un maistru, fiecare angajat trebuie să cunoască și să fie de acord cu obiectivele companiei, cu divizia sa, să înțeleagă contribuția sa la realizarea lor și la modalitățile de implementare și să vadă rapid progresul în această realizare. .

În majoritatea întreprinderilor noastre, astfel de informații sunt doar în cap (sau în noptieră sau în computer) șefilor și numai ocazional puteți găsi buletinele îngălbenite de anul trecut pe tribune. Metodologia implementării politicilor și a înființării „Sistemului de management periodic pentru dezvoltarea durabilă a companiei” ajută la rezolvarea acestei probleme.

Cele mai mari riscuri sunt asociate de obicei cu angajații de nivel mediu, unde, de regulă, există cea mai mare rezistență, deoarece diagnosticul deschide ochii spre „răni” în zonele de care sunt responsabili. Prin urmare, apar probleme, de exemplu, în colectarea datelor fiabile pentru dezvoltarea unui program de calitate. De-a lungul anilor, am creat anumite tehnici pentru a elimina sau minimiza acest risc și alte riscuri.

Rezultatele întreprinderiiOPC Rusia

Întreprinderea de fabricare a instrumentelor: creșterea productivității muncii cu 70% în doi ani. Producția uzinei de asamblare a crescut cu 77,1%. Ca rezultat al instruirii și implicării personalului în proiectele RPM, numai la șantierele pilot s-a obținut un efect economic în sumă de 53.655.490 RUB; la replicarea la alte divizii, compania intenționează să-l mărească de mai multe ori.

Fabrica de aeronave: o creștere a volumelor de producție cu 40-70% în diferite divizii, o reducere a timpului de livrare cu 29-96%, costuri neproductive - cu 60% sau mai mult, eliberarea personalului diviziei pentru lansarea de noi produse - 36% , o reducere a timpilor de nefuncționare a echipamentelor cu 30% etc.

Companiile slabe primesc următoarele beneficii cu investiții minime:

  • Creșterea productivității muncii - 35-70%
  • Timp redus al ciclului de producție - 25-90%
  • Creșterea calității cu 40%
  • Timp de funcționare a echipamentului în stare bună - 98,87%
  • Eliberarea spațiului de producție - 25-50%
  • Reducerea respingerilor - 58-90%
  • Economii - până la 10% din cifra de afaceri anuală
  • Reducerea nevoii de investiții - cu 10-30% și, în unele cazuri, cu 100%
  • Reducerea timpului pentru implementarea proiectelor de investiții - cu 10-20% etc.
Slab în sectorul aerospațial american: rezultate impresionante

Multe companii aerospațiale americane au obținut rezultate impresionante folosind metodele lean.

Repararea și producerea antenelor radar pentru avioanele F-16 (2005)

Problemă: În 2004, în medie, în fiecare zi, 3,4 F-16 (din 1.320) nu au ieșit în aer, deoarece antena lor radar nu funcționa. Timpul de așteptare pentru o antenă de lucru a depășit 12 zile. Restul F-16 de pe teren au costat Forțelor Aeriene 26,9 milioane de dolari, iar costul orelor de misiuni restante a crescut această cifră la un sfert de milion.

Cauze:

  • lipsa standardelor și a controlului stocurilor;
  • întârzieri în livrări;
  • scule necorespunzătoare, suporturi de scule incomode;
  • organizarea slabă a colectării informațiilor.

Soluții slabe:

  • metode de îmbunătățire continuă și rezolvare a problemelor;
  • fluxul de articole unice;
  • standardizare.

Rezultate:

  • Durata de livrare a magazinului a fost redusă cu 93%. Ceea ce dura 28,5 zile acum a durat două zile.
  • Volumul producției a crescut de mai multe ori. A fost nevoie de 24 de ore pentru ca tehnicienii să producă o antenă, acum durează 2,3 ore.
  • Fiabilitatea a crescut cu 55,5%. Timpul mediu dintre defecțiuni a fost de 425 ore, crescând la 661 ore.
  • Timpul în care aeronavele nu funcționează a fost redus cu 90%, iar cazurile de neîndeplinire a misiunilor s-au oprit.
  • Aproape 36,5 milioane de dolari au fost economisiți la reparații.

Planta din Mesa, Arizona

Lansarea conceptelor slabe, inclusiv crearea unor echipe de lucru performante, a schimbat radical starea lucrurilor pe site-ul Boeing din Mesa, Arizona, care a produs deja aproape 1.500 de elicoptere Apache pentru armata SUA și zece clienți din străinătate. În martie 2005, site-ul Mesa a câștigat prestigiosul Shingo Award for Manufacturing, acordat anual de Utah State University College of Business.

  • În ultimii cinci ani, timpul pentru asamblarea finală, asamblarea și testarea fiecărei aeronave a fost redus cu 85%.
  • De la introducerea conceptului lin în 1999, a fost atins nivelul de livrare la timp de 100%, timpul total de producție a fost redus cu peste 48%. Timpul ciclului de producție a fost, de asemenea, redus cu peste 40%.
  • Numărul defectelor interne a scăzut cu peste 58% din 2000, în timp ce costul defectelor interne (prelucrare, reparații și resturi) a scăzut cu mai mult de 61% în această perioadă. Ratele pierderilor de leziuni au scăzut cu peste 58%.
  • Linia de asamblare a fost transformată în celule de asamblare în formă de U, care, potrivit lui Ed Koopman, directorul general al fabricii Mesa, a redus în continuare timpul de ciclu cu 5 până la 8%.
  • Kituri de piese necesare (cu excepția unor piese mari) ajung la stațiile de lucru exact la timp. Productivitatea zonei de asamblare sa dublat (de la 3 la 6 articole pe lună).

Dezvoltarea luptătorilorF /A-18E /F, site-ul St. Lewis

Problemă: prelucrare constantă, cicluri lungi

Soluţie: Kanban and Pull, Lean Product Development Techniques

rezultate:

  • În trei luni, timpul ciclului pentru corecțiile tehnice a fost redus de la 35 la 6 zile;
  • Costurile de conversie au fost reduse cu 60%;
  • Numărul de defecte ale aeronavei a fost redus cu 75%;
  • Economisind 1,5 milioane ore-om.

BOTTOMLINE: Economii de aproximativ 655.000 USD pe fiecare aeronavă

Sikorsky Aircraft Corporation

La fabrica Sikorsky Aircraft Corporation din Stratford, Connecticut, s-a luat decizia de a crea un flux de producție în atelierul de prelucrare unde au fost făcute piese critice. În primul rând, a fost creată o matrice de familie de produse, combinând cleme și șuruburi într-o singură familie de piese, deoarece acestea au trecut prin etape de prelucrare similare pe aceleași mașini, iar cererea și volumul de producție pentru aceste piese au fost, de asemenea, comparabile.

Directorii Sikorsky au profitat de conceptul slab „fiecare tip de piesă la distanțe diferite” pentru a alinia gama de piese fabricate și a crea flux în celulă. Echipa Lean Transform a început cu un interval de cinci zile și a analizat cererea în fiecare trimestru sau în fiecare lună (în cazul unor modificări semnificative) și a aplicat și metoda de reducere a timpului de trecere - SMED. Trecerea a început să dureze nu 30 de minute, ci 2-3 minute, iar intervalul în care au fost produse părți de același tip a fost redus la trei, apoi la două zile. Introducerea standardizării necesare pentru reducerea timpilor de schimbare a îmbunătățit, de asemenea, calitatea.

Fluxul de celule a fost îmbunătățit în continuare prin eliminarea muncii fără valoare adăugată a operatorilor care trebuiau să părăsească mașinile. De exemplu, în trecut, operatorii mergeau în camera de instrumente pentru tăierea cleștelor, dar acum personalul din camera de instrumente livrează tăietorii de sârmă operatorilor. Îmbunătățirile fluxului au făcut, de asemenea, vizibile deficiențe de întreținere care trebuiau corectate.

referinţă :

Mișcarea publică interregională „Lin-Forum. Profesioniști slabi " reunește eforturile a peste 2000 de experți în dezvoltarea sistemelor de producție, manageri și specialiști ai unor companii și corporații precum Rosatom, Roskosmos, Shvabe, Russian Helicopters, OKB Novator, Russian Railways, Sberbank of Russia, Irkut Corporation, Alcoa, Severstal , Grupul GAZ, Evrazholding, Sevkabel, Russian Paints, TechnoNikol, profesori - pentru a face schimb de experiență și a rezolva problemele globale de creștere a competitivității economiei naționale. Site-ul www.leanforum.ru

Grupul de companii "Orgprom" Este un furnizor rus principal care oferă o gamă completă de servicii pentru dezvoltarea durabilă a sistemelor de producție (RPS), dezvoltarea producției slabe („Lin”, Kaizen, Toyota Production System). Proiectele Orgprom ajută întreprinderile să crească semnificativ productivitatea și competitivitatea prin încorporarea rezervelor interne de eficiență prin implicarea întregului personal în îmbunătățirea continuă a proceselor.

Chiar și Max Weber, în celebra sa lucrare „Etica protestantă și spiritul capitalismului”, i-a avertizat pe susținătorii schimbării că, în primul rând, erau așteptați de un abis de neîncredere și de un val de indignare. În practica modernă de management, situația nu este întotdeauna redusă la o negare totală a schimbării.

Inimile noastre cer schimbare: Cum putem transforma angajații în raționalizatori?

S-ar părea dificil să ne imaginăm un muncitor la una dintre întreprinderile ruse care a devenit brusc îngrijorat de introducerea îmbunătățirilor producției. Cu toate acestea, există astfel de exemple și le puteți găsi nu numai în regiunea capitalei.

Implementarea producției slabe pe exemplul unei întreprinderi pentru producerea de spumă de polistiren extrudat

Luați fabrica TECHNONICOL din Yurga pentru producerea de spumă de polistiren extrudat. De mulți ani, lucrează la principiile fabricării slabe. Odată ce a venit o înțelegere clară că într-o mizerie este imposibil să nu rezolvi o problemă, este extrem de dificil să o observi pur și simplu. Așa am devenit adepții principiilor fabricării slabe.

În prima etapă, desigur, a fost necesar să se găsească un anumit echilibru, astfel încât inovațiile să nu devină o povară, o „obligație” introdusă de conducere. Inițial, mulți erau sincer perplexi. Regulile de fabricație slabă sunt simple până la banalitate, cu toate acestea, respectarea lor crește semnificativ eficiența muncii.

Orice injecție de sus provoacă disconfort, poate chiar rezistență. Principalul lucru de reținut este că acest lucru este normal și în curând situația se va schimba cu siguranță în bine.

Punerea în practică a principiilor 5C

Una dintre cele mai bune practici implementate peste tot este principiul 5C. Am început cu banalul - punem lucrurile în ordine la locurile de muncă, pe mese, în laboratoare, depozite, birouri. Nu există scheme complicate, soluții complicate, conceptul de 5C este clar: sortare - menținerea ordinii - menținerea curată - standardizare - îmbunătățire / autodisciplina.

Fiecare angajat la locul său de muncă sortează toate articolele: mânere la mânere, chei la chei, nuci la nuci etc. Au creat chiar o zonă specială de „carantină”, unde erau trimise toate lucrurile inutile. O dată pe lună, această zonă a fost revizuită, după care obiectele „de carantină” au fost fie îndepărtate în depozit, fie eliminate sau vândute.

Cu toate acestea, sa dovedit a fi mult mai ușor să puneți lucrurile în ordine decât să le mențineți. Era important ca angajații să învețe cum să returneze ei înșiși obiectele în locurile desemnate. Pentru a face acest lucru, în birouri și spații industriale, locurile de depozitare atribuite acestor articole au început să fie desemnate cu marcaje, în depozite, contururile au fost trasate de-a lungul podelei. Această tehnică a simplificat foarte mult munca. Imediat a devenit clar pentru toată lumea unde, ce și în ce cantitate ar trebui depozitată.

Verificările și semnele de pe listele de verificare mențin curățenia în jur și un alt mod eficient este de a acționa prin imitație. În toate domeniile de lucru, pe lângă descrierile verbale ale criteriilor de curățenie, sunt fixate fotografii, care surprind ordinea ideală. După cum se dovedește, un exemplu pozitiv este și contagios!

Este important ca punerea în ordine să devină un sistem, un standard de lucru cu reguli clare.

Respectarea acestor reguli antrenează autodisciplina, iar următorul pas este îmbunătățirea. Nu poți forța angajații să se îmbunătățească și să se dezvolte împotriva voinței lor, poți învăța singur cele mai bune practici, să schimbi lumea din jurul tău. Doar exemplele pozitive îi stimulează pe colegi să se schimbe. Și în această situație, toate cele cunoscute funcționează: lozinci, panouri informative, schimb de experiență, exemple din serie a fost / a fost etc.

Întreaga întrebare este de a explica angajatului ce preferințe specifice va primi din ceea ce implementează sau propune această sau acea idee de raționalizare. Când o persoană își dă seama că instrumentul propus îi va permite să se apropie de obiectivul său personal, îl stăpânește rapid și clar.

Spiritul competitiv al angajaților vă va ajuta să obțineți rezultate mai bune

Spiritul competiției ajută foarte mult în acest sens. În general, concurența este un stimulent bun pentru a îmbunătăți în mod constant. Obiectivul este destul de clar, calea către atingerea acestuia este, de asemenea, deschisă, iar premiul și statutul câștigătorului în finală ajută această cale să meargă mai rapid și mai eficient. Întreprinderile TechnoNICOL au o inițiativă „Cursa pentru lider”. Competiția arată rezultate excelente de mulți ani. Subdiviziunile, fabricile, angajații individuali, colectivele concurează între ele după criterii destul de clare și de înțeles. Întreaga cronică a concursului, rezultatele intermediare și rezultatul final sunt publicate în domeniul public. Câștigătorul primește statutul, un premiu în bani și, desigur, plăcerea a ceea ce a putut, a realizat și a devenit mai bun pentru el însuși, pentru ceilalți.

Inițiativa încurajatoare

În mintea multor specialiști, ideea „inițiativa este pedepsită” este ferm asezată. Această relicvă a trecutului împiedică adesea dezvoltarea, împiedică angajații să se dezvăluie, făcându-și propria muncă mai ușoară și mai eficientă. Într-o echipă în care relațiile sunt construite pe încredere, această barieră poate fi ușor eliminată. Oamenilor le place să facă sugestii, realizându-și potențialul. Este important să le oferim o astfel de oportunitate.

În zona „Izolație polimerică”, toate lucrările sunt construite pe baza îmbunătățirilor și optimizării. Multe inițiative provin de la angajați.

Există chiar și o competiție pentru propuneri de îmbunătățire. Angajații sunt motivați să-și împărtășească propriile idei. Fiecare propunere este evaluată de un juriu și i se atribuie puncte. Ideile care obțin cele mai multe puncte sunt puse în practică, iar autorii lor primesc premii și premii.

Unele dintre idei se referă la organizarea spațiului de lucru, protecția muncii, dar există propuneri de la care compania a primit un efect economic serios.

Aici pot fi o mulțime de exemple - de la soluții inginerești serioase la propuneri care se află la suprafață.

Exemplu manifestarea inițiativei în implementarea fabricării slabe. Există o zonă de răcire la una dintre instalațiile de producție a spumei de polistiren extrudat. Designul a inclus furci din metal greu. Datorită greutății mari a structurii, arborii, rulmenții și lanțurile au fost adesea sparte. Inginerii companiei au făcut o propunere de a înlocui aceste furci cu altele mai ușoare, ușurând astfel întreaga structură cu 4000 kg. Au fost de acord cu această propunere. După reconstrucție, a început funcționarea neîntreruptă a zonei de răcire. Fabrica a economisit la reparații frecvente și a eliminat costul perioadelor de nefuncționare cauzate de avarii.

Este important să desfășoare o muncă continuă, să vorbești în mod constant despre beneficiile îmbunătățirilor, să stimulezi angajații să vină cu idei noi, să devină raționalizatori.

Programarea de zi cu zi pentru a pune în aplicare principiile Lean

Pentru cei care nu știu de unde să înceapă, există un sfat simplu. Împărțiți-vă ziua de lucru cu minutul (a se vedea). La prima vedere, veți găsi cu siguranță câteva operații inutile care ocupă timp util, reduc productivitatea și vă distrag atenția. Vă amintiți „Nu gândiți secunde mari”?

Chiar și 10 minute pot salva foarte mult o afacere.

Exemplu practic... Întreprinderile au decis să reducă timpul de livrare a unei mașini. Dacă mai devreme acest proces dura în medie 74 de minute, acum întreaga operațiune durează aproximativ 60 de minute. Ca urmare, costurile de încărcare au fost reduse cu 32%. Într-adevăr, cu cât mașina cheltuie mai puțin pe site, cu atât compania plătește mai puțin pentru serviciile companiilor de transport, cu atât este mai mare productivitatea muncii. Clienții au început să primească mărfuri mai repede, ceea ce înseamnă că loialitatea lor a crescut, iar data viitoare vor apela din nou la companie pentru produse și servicii de calitate.

Astăzi, întreprinderile au construit deja un întreg sistem, este transparent și ușor de înțeles de către fiecare angajat. Există un portal intern pentru propuneri de raționalizare. Recent, întrebarea nu este nici măcar cum să motivați oamenii să aducă idei noi, ci cum să sistematizați aceste propuneri. Există atât de multe idei încât a fost necesar să se creeze o comisie specială de lucru, care să ia în considerare toate propunerile, să le evalueze, să acorde prioritate și să selecteze adevăratele „diamante”.

Îndepărtați excesul și începeți să beneficiați de acesta.

De la înființare (la mijlocul secolului al XX-lea), celebrul concept de management al întreprinderii „Lean Production” a suferit o serie de schimbări evolutive atât în ​​general, cât și pe segmente individuale:

  • lista tipurilor de pierderi s-a extins,
  • ca direcție separată, conceptul Lean - „Lean management”,
  • a existat o fuziune a conceptului de „Lean Management” și un alt faimos sistem de control al calității „Six Sigma”,
  • zeci de alte industrii au fost adăugate la sfera inițială de aplicare a sistemului în industria auto, unde „tehnologiile slabe” s-au dovedit a fi nu mai puțin eficiente.

Unele metode ale sistemului original Lean Manufacturing (de exemplu, Kaizen) pretind acum că sunt independente și se dezvoltă independent și în paralel cu evoluția conceptului de bază.

Baza ideologică a sistemului

Baza „Lean Manufacturing” este crearea de valoare pentru un produs sau serviciu pentru utilizatorul final. Preferințele de valoare ale oamenilor devin obiectivul proceselor de producție, iar oamenii stau la baza sistemului de producție de aici.

Repere de proces

„Lean manufacturing” presupune includerea fiecărui angajat în procesul de optimizare, care devine o forță creativă în producția de produse competitive.

Tehnologiile și echipamentele pentru acest sistem sunt secundare, deoarece sunt mijloacele utilizate pentru atingerea obiectivului principal. În cadrul acestui concept, nu tehnologia face succesul unei întreprinderi, ci oamenii, bazându-se pe potențialul lor intelectual și creativ.

Acest proces de optimizare are loc datorită eliminării sistematice a pierderilor - muda. Muda este o activitate care consumă resurse, dar nu creează valoare (tradus literal prin „deșeuri”, „pierderi”). De exemplu, dacă nu este important pentru consumatorul final dacă există piese de schimb în depozit, dar este important pentru el ca aceste piese de schimb să fie prezentate în sortiment la momentul potrivit, atunci producția în avans și acumularea stocului de piese de schimb „pentru orice eventualitate” este o pierdere. În sistemele anterioare, costul unei astfel de stocări a fost transferat consumatorului. În cazul producției slabe, pierderile de acest tip (costuri indirecte) sunt eliminate.

Astfel, principiile de bază ale conceptului sunt axate doar pe activitățile întreprinderii care adaugă valoare utilizatorului final. Aceste activități sunt contrastate cu procese și operațiuni care nu adaugă valoare. Sunt definite ca pierderi care trebuie eliminate.

Pierderi

Pe lista pierderilor întocmită de Taiichi Ohno - unul dintre principalii autori ai sistemului de producție la fabricile Toyota - existau șapte tipuri de pierderi. Motivele lor au fost:

  1. supraproducţie,
  2. simplu și expectant,
  3. exces de transport,
  4. pași de procesare inutili,
  5. stocuri depășite,
  6. mișcări inutile,
  7. eliberarea produselor defecte și defecte.

Supraproducția a fost prioritizată de compilatorul de liste, deoarece a determinat alții să apară. Studierea experienței de implementare a sistemului pe Toyota le-a permis cercetătorilor americani să adauge un alt tip pe lista pierderilor: potențialul creativ și intelectual nerealizat al angajaților.

În plus, există două surse de pierderi:

  • muri - intensitate crescută, ducând la supraîncărcarea capacităților și la supraîncărcarea angajaților,
  • mura (mura) - efectuarea inegală a operațiunilor, în funcție, de exemplu, de fluctuațiile cererii.

Deoarece toate eforturile sunt dedicate eliminării pierderilor, toți angajații companiilor, inclusiv conducerea superioară, ar trebui să fie implicați în procesele de îmbunătățire și optimizare. Mai mult, sarcina managementului în cadrul conceptului Lean Manufacturing nu este doar de a vedea și rezolva probleme la locul lor de muncă. Conducerea ar trebui să ia în considerare perspectiva pe termen lung a dezvoltării și îmbunătățirii, fără a se concentra asupra intereselor financiare imediate. În consecință, managerii nu se angajează în comandă de dragul comenzii, ci acționează în cadrul sarcinilor sistemice clare.

Istoria creației și evoluției conceptului

Se crede că termenul „Lean” a fost introdus pentru prima dată de John Krafchik, iar americanii care au adoptat experiența sistemului de producție Toyota, unde conceptul a început să se formeze încă din anii 50, au început să numească sistemul „Lean Manufacturing” ( cu o variantă a Lean Manufacturing). Termenul în sine este tradus în rusă nu numai ca „slab”, ci și ca „slab”, subțire, motiv pentru care conceptul este uneori numit „producție slabă”, dar denumirea „producție slabă” reflectă mai exact semnificația metodele utilizate.

Fondatorul conceptului se numește Taiichi Ono - el a fost cel care a stabilit ce este necesar pentru a elimina pierderile. Dar și Shigeo Shingo a contribuit semnificativ la înțelegerea modului de eliminare a deșeurilor și a devenit, printre altele, autorul metodei SMED (trecere rapidă).

Fundal istoric

În anii postbelici, o Japonia devastată avea nevoie de o varietate de mașini - de la mașini la camioane - și o linie de producție puternică, care producea doar un tip de mașină, nu ar satisface cererea consumatorilor. Uniformitatea gamei, obișnuită pentru producția în serie, nu a rezolvat problema.

A apărut nevoia de a-și forma propriul concept unic, oferind o diversitate proporțională cu cererea, care a fost realizată la Toyota.

Unul dintre fondatorii săi, Sakishi Toyoda, credea că o astfel de producție poate fi îmbunătățită la nesfârșit, în ciuda competitivității actuale a companiei și a poziției sale pe piață. Impulsul constant a dus la strategia Kaizen de „îmbunătățire continuă”. Această strategie a început imediat să fie implementată prin investiții alocate cercetării inovatoare în ingineria mecanică.

Dezvoltarea ideii

Fiul lui Sakishi, Kiishiro Toyoda, pentru a concura cu succes cu industria auto americană, a introdus la următorul pas un model economic rațional de formare a stocurilor la întreprinderile sale, pe care americanii nu îl aveau. În Statele Unite, giganții auto păstrau depozite imense de piese de schimb, cheltuind mult timp și resurse pentru întreținere și service. Japonezii, conform principiului „Togo și Wartman” („tocmai la timp”) formulat de Kiishiro Toyoda, au creat o piesă auto nu mai devreme și nu mai târziu de această parte ar putea fi necesară în ciclul general de producție.

Succesorul tradiției familiale - Eiji Toyoda - a dezvoltat un plan de îmbunătățire a metodelor de producție, conceput timp de 5 ani. Pentru a pune în aplicare planul, compania a angajat Taiichi Ono, un consultant, care a început prin implementarea cardurilor de urmărire a stocului kanban. În etapa următoare, Taiichi Ohno i-a instruit pe angajații companiei să înțeleagă singuri metodele de îmbunătățire continuă și în activitatea principiului „exact la timp”.

În plus, Taiichi Ohno a fost implicat în actualizări hardware și algoritmi de operare, alegând modul cel mai economic de alternare a operațiilor. În cazul oricăror probleme cu asamblarea pe transportor, linia a fost oprită și problemele au fost analizate cu eliminarea cauzelor acestora. Compania urmărește o strategie similară de îmbunătățire de peste 20 de ani, inclusiv întreprinderile furnizorilor.

În 1982, Soichiro Toyoda a devenit președintele companiei. Sub el, Toyota a devenit o corporație internațională, iar principalele prevederi ale conceptului au fost aplicate în toate diviziile sale. Odată cu sosirea lui E. Deming, un expert în calitate, la companie, conducerea a dobândit claritate și o mai mare standardizare. Toate aceste schimbări care se acumulează treptat au devenit baza pentru crearea unui sistem complet Lean.

Lean System Toolkit

Potrivit cercetătorilor și popularizatorilor conceptului James Wumek și Daniel Jones, procesul de fabricație slabă constă din cinci etape:

  1. Se stabilește valoarea unui anumit produs.
  2. Se determină un algoritm pentru crearea de valoare pentru un anumit produs.
  3. Este asigurată aderența continuă la algoritm.
  4. În această etapă, consumatorului i se permite să „tragă” produsul.
  5. Etapa finală este căutarea excelenței.

Dar pentru trecerea acestor etape, se presupune că se utilizează un anumit set de metode și instrumente ale sistemului Lean. Unele dintre ele sunt enumerate mai jos.

Sistem 5S

5S este o metodă de creare a unui loc de muncă ergonomic și eficient și, în general, a unui spațiu de lucru. Cinci „S” corespund cinci cuvinte simbolice care încep cu această literă, care în echivalentul rusesc cu litera „S” sună astfel:

  1. Fel. Este vorba despre separarea articolelor necesare, de cele inutile, a documentelor, a materialelor de informare etc. Inutile sunt marcate și eliminate de la locul de muncă.
  2. Organiza. Restul de pe desktop este localizat rațional la locul său (în celulele sale), unde instrumentul necesar este ușor de găsit, luat, returnat înapoi.
  3. Păstrează-l curat. Curățarea obligatorie se efectuează la un anumit moment (la schimbarea turei sau după serviciu). În același timp, este necesar să se prevadă posibilitatea unei astfel de curățări - de exemplu, prezența cârpei și locul de depozitare a acestora.
  4. Standardiza. Ceea ce a fost format în primele trei paragrafe este adus la un singur standard. Importanța acestui punct este deosebit de remarcabilă atunci când schimbați un angajat, care, în modelul standard, începe să navigheze mai repede și mai ușor.
  5. Îmbunătăţi. Abilitați procedurile anterioare și exersați-le.

În ciuda simplității aparente a proceselor, efectul economic al introducerii acestei metode de gestionare este vizibil imediat, dar dificultățile legate de implementarea acestuia sunt imediat vizibile, deoarece inerția gândirii și a obiceiurilor angajaților din anumite culturi industriale negează adesea eforturile angajatorul.

Harta fluxului de valori

Cartarea fluxului este o demonstrație vizuală a fluxurilor de materiale și informații care conduc un produs sau serviciu către consumatorul final, cu fiecare etapă adăugând valoare produsului.

Este reprezentat sub forma schemei grafice curente, care este înlocuită cu una nouă după ce a trecut următoarele etape:

  • Fixarea hărții stării curente.
  • Analiza fluxurilor de producție.
  • Formarea unei hărți de stat pentru viitorul apropiat.
  • Elaborarea unui plan tactic pentru îmbunătățiri ulterioare.

Aceste hărți vă permit să vedeți blocajele în fluxul de valoare și să eliminați toate costurile și procesele de non-producție.

Tragerea producției

Versiunea în limba engleză a numelui Pull Production. O schemă de activități în care volumul producției la fiecare etapă anterioară depinde doar de nevoile etapelor următoare. Datorită acestui lanț de tracțiune, rezultatul depinde în cele din urmă de nevoile consumatorului.

Sistemul de producție trage elimină pierderile asociate cu așteptarea finalizării etapelor anterioare și a supraproducției. Dar nici o astfel de schemă nu creează un deficit. Cuvântul „trăgând” din nume spune că fiecare nouă operațiune tehnologică pare să „tragă” ceea ce este necesar din precedenta și în același mod îl transferă la următoarea.

Sistem de procesare a ofertei

Sistemul de depunere, analiză și evaluare a propunerilor demonstrează un mecanism de manifestare a potențialului creativ și intelectual care este ușor de înțeles de către toți angajații. Întrucât toți angajații întreprinderii sunt implicați în producția slabă, mecanismul de depunere a propunerilor de îmbunătățire a activităților implică stimulente suplimentare pentru angajați să depună propuneri de raționalizare.

Întreținere hardware universală (TPM)

Sistemul Total Productive Maintenance (TPM) combină funcționarea echipamentului și întreținerea continuă. Principalul lucru aici este identificarea defectelor echipamentelor în primele etape și prevenirea proactivă a unor posibile probleme mai grave. Acest lucru se realizează, inclusiv prin monitorizarea și înlocuirea unităților uzate, pentru care sunt implicați operatori și reparatori. TPM include, de asemenea, curățare, lubrifiere și întreținere obligatorii în linie. Implementarea metodei reduce timpul de nefuncționare și eliberează personalul de întreținere care poate fi ocupat cu alte sarcini.

Sistem de management al materialelor (SMED)

SMED înseamnă Single Minute Exchange of Die - „schimbarea ștampilei într-un minut”. Aceasta este o tehnologie pentru schimbarea rapidă a echipamentelor. A fost dezvoltat de japonezul Shigeo Shingo, revoluționând abordarea schimbării mașinilor-unelte. Această tehnologie se bazează, printre altele, pe conceptul „OTED” (One Touch Exchange of Dies), care permite reorganizarea în câteva secunde.

Acest lucru se realizează prin împărțirea tuturor operațiunilor efectuate în timpul schimbării în două grupuri:

  • un grup de operațiuni externe - pot fi efectuate fără oprirea echipamentului (de exemplu, pregătirea unui instrument sau material)
  • grup de operații interne - se efectuează numai atunci când echipamentul este oprit.

Shigeo Shingo și colegii săi au constatat că timpul pentru implementarea proceselor este distribuit după cum urmează:

  • 50% se cheltuiește pentru procesarea și ajustarea procesului,
  • 30% se cheltuiește pentru pregătirea timbrelor și a materialelor,
  • 15% - timpul de centrare și plasare a instrumentului,
  • 5% - timpul de îndepărtare și fixare a ștampilelor sau instrumentelor.

Sarcina tehnologiei a fost redusă la transferul maxim posibil de operații de la grupul de externe la grupul de operațiuni interne. Acest lucru a necesitat o serie de îmbunătățiri organizaționale și tehnologice: abandonarea elementelor de fixare sau utilizarea clemelor funcționale, utilizarea dispozitivelor suplimentare.

O astfel de modernizare necesită unele costuri, dar, în general, este general acceptat faptul că implementarea integrată a instrumentelor Lean nu necesită investiții semnificative și costă rezervele interne ale companiei. În plus, conceptul de „fabricare slabă” nu se referă doar la transformarea economică, ci și la crearea unei noi filozofii de producție și a unei culturi corporative.

Aplicații în industrii

Lean Manufacturing demonstrează versatilitate prin exemple de implementare în diverse industrii din întreaga lume. La început, conceptul a fost aplicat numai în industriile cu fabricație discretă, apoi a fost adaptat la procesul de fabricație și, în timp, aceleași idei au început să fie aplicate în sectorul serviciilor, utilităților, armatei, sistemului de învățământ, administrației publice sector etc.

Există, de asemenea, exemple cunoscute de implementare Lean în industria construcțiilor, cu o creștere a eficienței tuturor etapelor de activitate, în domeniul dezvoltării de software, în managementul municipal sub forma dezvoltării conceptelor de „Lean Government” și „Lean City”. ".

Eficiența implementării conceptului în număr

Aplicarea principiilor Lean în întreprinderile din vechea formație demonstrează eficiență, care crește nu cu câteva procente, ci de mai multe ori:

  • Productivitatea crește de 3-10 ori.
  • La 5-20, timpul de oprire forțat este redus.
  • La 10-100 - ciclul de fabricație este scurtat.
  • Stocurile sunt reduse la jumătate sau mai mult.
  • Numărul defectelor este redus de 50 de ori.

Aceste cifre pot varia în funcție de industrie și de completitudinea aplicării întregului set de instrumente. Exemple notabile:

  • În industria electronică, numărul de pași din procesul de fabricație a fost redus de la 31 la 9, ceea ce a redus ciclul de la 9 la 1 zi lucrătoare.
  • În industria aeronautică, timpul de execuție a scăzut de la 1 an 4 luni la 4 luni.
  • Industria auto a înregistrat o creștere cu 40% a calității.
  • În metalurgia neferoasă, productivitatea a crescut cu 35%.

Pentru a ilustra economiile absolute, pot fi citați următorii indicatori statistici. Conceptul Lean a eliberat aproximativ 20% din spațiul de producție pentru asamblarea componentelor auto, ceea ce a dus la încetarea proiectării și construcției noului atelier, ca urmare a căruia, într-o săptămână, s-a ridicat suma de 2,5 milioane de dolari salvat.

Procesul de producție presupune formarea costurilor, al căror echivalent monetar este inclus în prețul produsului produs. Afacerea caută întotdeauna modalități de a reduce costurile și de a optimiza procesele de producție, iar în cadrul acestor căutări, conceptul de fabricare slabă a luat naștere la sfârșitul secolului trecut.

A se sprijini

Termenul provine din sintagma engleză „lean production” și se traduce literalmente prin „lean production”. Povestea originii conceptului este legată de studiul organizării proceselor de producție ale companiei japoneze Toyota, care îi interesa pe oameni de afaceri din Statele Unite: James Wumek, Daniel Jones și Jeffrey Liker.

Conceptul de fabricare slabă se reduce la eliminarea permanentă a absolut tuturor tipurilor de pierderi în timpul producției. Se presupune că managerul implică fiecare angajat în procesul de optimizare, în timp ce afacerea în sine este cât mai concentrată pe clientul său.

Se înțelege că toate costurile sunt eliminate din procesul de producție care nu aduc valoare consumatorului final. De exemplu, într-o afacere tradițională, toate costurile asociate depozitării, pierderea sub formă de produse defecte și alte costuri indirecte sunt suportate de cumpărător. În fabricarea slabă, se înțelege că clientul nu are nevoie de surplus de produse finite sau de piesele lor depozitate în depozit și de defectele produse din cauza unor probleme tehnice. Conform acestui concept, toate procesele de afaceri ale unei întreprinderi sunt împărțite în cele care aduc valoare consumatorului și care nu adaugă valoare. Sarcina principală a liderului care aplică ideile de producție slabă este reducerea progresivă la zero a proceselor și acțiunilor care nu au valoare.

Care sunt pierderile din fabricarea slabă?

Unul dintre autorii conceptului Lean, Taiichi Ohno, a considerat ca inutile pierderile de transport inutile, supraproducția, așteptarea, inventarul excesiv, etapele de procesare inutile, respingerile și mișcările inutile.

Diferite surse adaugă, de asemenea, astfel de tipuri de pierderi, cum ar fi pierderile din potențialul nerealizat al angajaților, din supraîncărcarea angajaților și capacitățile de producție, din programele de lucru inegale.

Cum se aplică principiile slabe? Este ușor de spus - pentru a reduce deșeurile care nu dau valoare consumatorului. Dar cum se poate face acest lucru în practică?

Desigur, la fel ca în orice proces de optimizare, ar trebui să începeți cu analiza. Analiza proceselor de producție și separarea lor în valoare și non-valoare vă va face mai ușor să înțelegeți ce trebuie să căutați atunci când implementați principiile slabe.

Să ne uităm la câteva exemple:

Exemplul 1.Întreprindere producătoare de automobile. Toate instrumentele sunt amplasate într-un dulap de atelier, de unde sunt preluate de către operatori. Dacă este necesar, angajatul trebuie să meargă la cabinet și să schimbe instrumentul cu altul. Se petrece mult timp și efort în aceste plimbări suplimentare în timpul zilei de lucru. Soluția la problemă este echiparea unui dulap de scule separat în apropierea fiecărei zone de lucru. Acest lucru a optimizat locurile de muncă, făcându-le confortabile și a crescut productivitatea lucrătorilor.

Exemplul 2. Companie producătoare de autobuze. Absolut toate suprafețele produselor au fost vopsite în conformitate cu cea mai înaltă clasă de precizie. După intervievarea clienților, sa dovedit că nu au cerințe atât de mari pentru calitatea picturii. Ca rezultat, clasa de precizie a vopselei a fost redusă în producție la suprafețe care nu sunt vizibile. Acest lucru a redus costurile cu sute de mii de ruble pe lună.

Exemplul 3. Brutărie. A dezvăluit un procent mare de pierderi sub formă de produse defecte. Semifabricatele pentru tort nu au îndeplinit cerințele estetice. Metodele de control al calității au fost introduse în etapa de fabricație - când au fost identificate probleme, producția a fost oprită pentru a elimina imediat cauzele. Acest lucru a contribuit la reducerea numărului de semifabricate respinse cu 80%.

Lean vă va salva cu adevărat afacerea, așa cum a făcut Toyota, dacă luați schimbările în mod responsabil. Aveți nevoie de o analiză bună a proceselor de afaceri actuale, de o strategie clară și de implementarea consecventă a modificărilor. Poate că ar trebui să contactați experți externi pentru a vedea întreaga situație din exterior.

Mezentseva Vasilisa

A se sprijini (Lean) (producția engleză de lean, fabricarea leană din lean - „lean, slender”) - un sistem de soluții simple, datorită cărora puteți obține o eficiență sporită și costuri reduse.

Astăzi, un număr din ce în ce mai mare de întreprinderi se angajează pe o cale slabă de dezvoltare, care permite, cu ajutorul măsurilor organizatorice, creșterea productivității muncii de la 20 la 400% pe parcursul anului. Folosind doar unul dintre instrumentele de fabricație slabă - schimbarea fluxului de mișcare a produselor, în doi ani, puteți crește productivitatea muncii cu 30%. Așa a făcut directorul general al uzinei de echipamente electrice auto Kaluga. Acum fabrica face planuri mai ambițioase de creștere a productivității cu încă 50%.

Tehnologiile slabe oferă rezultate, iar întreprinderile au nevoie de ele. Acest lucru va fi discutat în continuare.

8 Principii Lean pentru îmbunătățirea performanței întreprinderii

În activitatea companiei noastre, se utilizează principiile managementului slab, care se bazează pe dorința de a elibera numai mărfurile necesare în cantitățile necesare fără întârziere, fără a acumula stocuri în depozite. Atunci când alegem comenzi, încercăm să evităm acțiunile care nu adaugă valoare produsului. Aceasta, de exemplu, stocarea inventarului inutil, prelucrarea inutilă și deplasarea îndelungată a produselor în depozit. Iată câteva idei pe care am reușit să le implementăm. Acțiunile descrise au făcut posibilă reducerea rotației personalului, îmbunătățirea ergonomiei procesului de lucru și creșterea siguranței acestuia. Productivitatea în toate zonele de procesare a comenzilor a crescut cu 20% în șase până la șapte luni.

1. Controlul greutății... Una dintre modalitățile de a elimina pierderile într-un centru logistic este de a efectua controlul greutății comenzilor finite. Vă permite să găsiți erori înainte ca comanda să ajungă la client, ceea ce reduce numărul de daune. Deci, dacă greutatea reală a cutiei cu comanda nu coincide cu cea calculată, atunci nu este lipită, ci trimisă pentru verificare și, dacă este necesar, pentru asamblare suplimentară.

2. Sistem transportor pentru containere uzate... Transportorul rulează prin toate zonele de asamblare și transportă automat placa ondulată uzată în zona de presare, unde presa orizontală oferă un balot de placă presată aproape fără intervenția operatorului. Acest lucru minimizează munca implicată în reciclarea recipientelor uzate și reduce volumul de praf de hârtie. Drept urmare, nivelul de poluare a mediului este redus, echipamentul este mai puțin probabil să cedeze. Vindem carton presat companiilor pentru reciclare.

3. Selectarea prin lumină. Pe un transportor cu o suprafață de 9,2 mii mp M cutiile se mișcă, iar angajații de la stațiile de asamblare pun produse în ele folosind un sistem pick by light. Odată cu implementarea sa, performanța de preluare a comenzilor la centrul nostru a fost cu 50% mai mare decât cea a altor centre de comandă Oriflame din Rusia. În plus, linia de asamblare este construită pe principiul ABC, care minimizează numărul de stații de asamblare și optimizează costurile unitare. Iată cum este distribuit produsul:

  • Zona A este cea mai rapidă zonă de asamblare, unde sunt plasate aproximativ 20% din mărfuri, care se încadrează în mai mult de 80% din comenzi;
  • zona B - aproximativ 30% din mărfuri vin aici (sau la fiecare a zecea cutie);
  • zona C - peste 1,5 mii de articole cu cea mai mică popularitate (sau la fiecare a 50-a comandă) cad aici.

Alegeți tehnologia ușoară(Engleză, selecție ușoară) este folosit pentru a colecta comenzi la stația de lucru. Un semnal luminos se aprinde pe afișajul situat sub celula de decolare. Magazinul ia produse din acest coș și le pune într-o cutie de comenzi care se deplasează de-a lungul liniei transportoare. Apoi apasă butonul de pe ecran, confirmând executarea acestei operații.

4. Vizualizare. Majoritatea elementelor de vizualizare (marcaje, diferite semnale) sunt construite în așa fel încât chiar și un nou angajat să le poată înțelege cu ușurință semnificația. Deci, marcajele de podea ajută la menținerea ordinii în apropierea zonelor de lucru ale transportorului, arată unde este locul anumitor materiale și unde este interzisă plasarea lor. Cu ajutorul semnelor auxiliare (fotografii, imagini șablon), puteți specifica exact modul în care echipamentul trebuie să stea sau ce tip de material ar trebui să fie într-un anumit loc. Acest lucru reduce timpul petrecut în căutarea de echipamente și materiale, simplifică pregătirea pentru începători. Semne portabile pot fi utilizate pentru a controla fluxurile de produse în spații închise, ceea ce este foarte util în depozitele mici.

5. Covor ortopedic... Alegătorii care pun bunuri în cutii sunt în permanență în mișcare și, până la sfârșitul schimbului, productivitatea lor scade. Am dotat astfel de locuri de muncă cu un covor ortopedic special. Datorită structurii sale moi, dar elastice, reduce stresul de pe picioare și spate al unei persoane atunci când se deplasează în jurul stației, similar cu pantofii de alergare. Iar suprafața antiderapantă previne riscul de rănire și ajută la menținerea vitezei de asamblare.

6. Principiul „totul la îndemână”... Cu cât un produs este mai popular, cu atât este mai aproape de selector. Am pus produse cu o cifră de afaceri mare la concurență, produsele care sunt comandate mai rar sunt mai departe. Pentru a reduce timpul de selecție din coșurile superioare, treptele metalice sunt instalate la locurile de muncă, ceea ce permite angajaților să ajungă cu ușurință chiar și la raftul superior.

7. Monitorul productivității muncii... Afișează în timp real viteza de preluare a comenzilor pentru întreaga linie și stațiile individuale. Deci, putem evalua munca fiecărui colecționar, în timp ce angajații încep să concureze între ei. Monitorul completează cu succes motivația monetară și face sistemul KPI mai transparent. În plus, un astfel de sistem face întotdeauna posibilă identificarea erorilor la fiecare stație.

8. Puncte pentru idee. Cel mai important lucru este implicarea lucrătorilor în procesul de îmbunătățire. De la aceștia ar trebui să vină idei pentru eliminarea pierderilor. Încercăm să atingem obiectivul prin introducerea filozofiei fabricării slabe în mintea angajaților, formarea managerilor și a specialiștilor în algoritmul modificărilor pas cu pas conform principiului PDCA (Plan-Do-Check-Act - planificare - acțiune - verificare - reglare).

Acum finalizăm sistemul de motivare a angajaților, în funcție de contribuția individuală la procesul general. Un sistem parțial nou funcționează la un centru logistic din Budapesta. Înțelesul său este că pentru fiecare idee angajatul primește puncte care pot fi schimbate cu premii și orice idei sunt evaluate, chiar și cele care nu sunt potrivite pentru implementare.

7 idei slabe care vor funcționa în 100% din companii

Comitetul editorial al revistei Director General împreună cu întreprinderea Rostselmash au ținut un atelier „Sistem de producție: eficiență operațională în acțiune”. În primul rând, am ascultat discursurile vorbitorilor, iar după-amiaza am făcut un tur al atelierelor. În articol veți găsi idei slabe care poate fi implementat în orice companie.

Posibile cauze ale pierderilor la întreprindere

1. Mișcarea inutilă a angajaților.

  • organizarea irațională a locurilor de muncă - datorită amplasării incomode a mașinilor, echipamentelor etc.
  • muncitorii sunt obligați să facă mișcări inutile pentru a găsi echipamentul, uneltele etc.

Cum să evitați pierderile? Cronometrarea unuia dintre locurile de muncă se efectuează pe tot parcursul schimbului. Este necesar să se calculeze timpul petrecut de un angajat mergând până la locația uneltelor, componentelor, accesoriilor și căutându-le - acest timp este înmulțit cu numărul total de lucrători pe tură și cu numărul de schimburi din timpul anului. Acest lucru face posibilă calcularea pierderilor companiei în cursul anului din cauza mișcărilor inutile ale angajaților săi.

Un exemplu de eliminare a pierderilor. În activitatea uneia dintre secțiunile unei întreprinderi auto, toate instrumentele se aflau într-un cabinet comun. Muncitorii au luat un instrument la începutul turei, apoi au trebuit să-l schimbe pe altul. În total, operatorii au trebuit să-și petreacă aproximativ 10-15% din timp pentru călătorii inutile la dulap și înapoi la locul de muncă. Prin urmare, s-a decis furnizarea fiecărui angajat cu propriul cabinet de scule. Acest lucru a dus la o reducere a tuturor mișcărilor, oferind un loc de muncă mai confortabil și mai eficient - cu o creștere de 15% a productivității angajaților noștri.

2. Transport nerezonabil de materiale... Această categorie include mișcări materiale care nu adaugă valoare produsului. Posibile cauze ale pierderilor la întreprindere:

  • o distanță semnificativă între ateliere, printre care se efectuează transportul produselor;
  • dispunerea ineficientă a spațiilor lor.

Calculul pierderilor. De exemplu, trebuie să prezentați stocul primit la depozit. Apoi ne gândim la algoritmul conform căruia această piesă prelucrează toate etapele tehnologice de producție. Este necesar să se calculeze câți metri trebuie mutată piesa de prelucrat, de câte ori va fi ridicată și livrată, cât de multe resurse sunt necesare pentru acest lucru, câtă valoare se pierde sau se adaugă la ieșire (uneori astfel de mișcări conduc la o scăderea calității piesei de prelucrat). Pierderile calculate sunt înmulțite cu numărul de goluri care trec prin procesul de producție pe tot parcursul anului.

Cum să scapi de pierderi? O parte a corpului de dimensiuni mari la o fabrică de automobile a fost mutată în zona de sudare de două ori. Corpul a fost sudat, apoi a revenit la locul inițial pentru a prelucra suprafața - și a trebuit din nou să fie trimis pentru sudare (pentru sudarea unității de asamblare) și din nou la locul inițial. Rezultatul a fost o pierdere semnificativă de timp mutând piesa și așteptând încărcătorul. Pentru a reduce pierderile temporare, stația de sudare a fost amplasată lângă zona de transport electric și de prelucrare. Am obținut o economie de timp de 409 de minute. lunar. Timpul economisit a fost suficient pentru producerea a încă 2 corpuri.

3. Prelucrare inutilă... Astfel de pierderi apar într-o situație în care anumite proprietăți ale produsului nu sunt benefice pentru client. Inclusiv:

  1. Funcțiile produselor furnizate nu sunt necesare pentru cumpărători.
  2. Proiectare nerezonabil de complexă a produselor fabricate.
  3. Ambalare scumpă a produsului.

Calculul pierderilor. Ar trebui să vizitați cumpărătorul (clientul) pentru a afla cum folosește produsele companiei dvs. Dacă vă specializați în producția de piese, trebuie să vă familiarizați cu procesul de instalare și operațiunile conexe cu consumatorul dumneavoastră. Este necesar să se întocmească o listă de elemente structurale și proprietăți materiale ale produselor lor, care nu contează pentru consumatorul lor. De asemenea, trebuie să clarificați cu clientul ce proprietăți ale bunurilor consideră inutile sau secundare. Trebuie să estimați propria cheltuială, care anterior era necesară de dragul unor astfel de proprietăți inutile.

Exemplu practic. La una dintre fabricile de autobuze, toate suprafețele au fost vopsite la cea mai înaltă clasă de precizie. Am realizat un sondaj al consumatorilor noștri și am constatat că nu au nevoie de astfel de cerințe pentru acuratețea picturii. Prin urmare, au fost aduse modificări procesului lor tehnic - pentru suprafețele invizibile, clasa de precizie a fost redusă. Am reușit să reducem costurile cu sute de mii de ruble pe lună.

4. Timpul de așteptare... Motivul acestor pierderi este timpul de nefuncționare al echipamentelor, mașinilor, angajaților în așteptarea operațiunii următoare sau anterioare, primirea informațiilor sau a materialelor. Această situație poate fi cauzată de următorii factori:

  1. Defecțiunea echipamentului.
  2. Probleme cu aprovizionarea cu semifabricate, materii prime.
  3. Așteptările comenzilor de la manageri.
  4. Lipsa documentației necesare.
  5. Probleme de software.

Calculul pierderilor. Este necesar să țineți evidența acțiunilor sau inacțiunii angajaților dvs., precum și a muncii (sau a perioadelor de nefuncționare) ale echipamentelor în timpul schimbului. Este necesar să se determine cât timp muncitorii stau în așteptare, cât de mult echipament a fost inactiv. Timpii morți ai angajaților și echipamentelor se înmulțesc cu numărul de angajați (piese de echipament) și numărul de schimburi pe an, rezultând pierderi totale.

Exemplu practic. Într-unul din atelierele producției noastre de automobile, a existat o perioadă lungă de oprire a echipamentelor din cauza defecțiunilor frecvente. Pentru a reduce timpii de nefuncționare, a fost creat un centru de reparații și întreținere în atelier. Când mașina noastră se defectează, a fost suficient ca muncitorul să contacteze reparatorii, astfel încât să remedieze imediat problema existentă. În același timp, comandantul a trimis o cerere spre examinare mecanicului șef. Această abordare ne-a permis să reducem timpii de nefuncționare pentru angajați și echipamente cu 26 ore-om în fiecare lună.

5. Pierderile ascunse din cauza supraproducției... Este considerat cel mai periculos tip de pierdere, deoarece provoacă alte tipuri de pierderi. Cu toate acestea, în practica multor companii, este considerat normal să se producă mai multe produse decât este necesar pentru client. Pierderile de supraproducție pot fi cauzate de următoarele motive:

  1. Lucrul cu loturi mari de produse.
  2. Planificați încărcarea completă a forței de muncă și a echipamentelor.
  3. Producția de produse nerevendicate.
  4. Volumele de producție depășesc cererea consumatorilor.
  5. Duplicarea muncii.

Calculul pierderilor dvs. Este necesar să se calculeze cantitatea de produse nerevendicate depozitate în depozitele întreprinderii pe parcursul unei luni, trimestru sau an. Costul acestor bunuri va fi egal cu capitalul înghețat. De asemenea, trebuie să calculați costurile necesare pentru întreținerea depozitului și a spațiului. Câte produse se vor strica în timpul depozitării? Suma acestor indicatori vă va permite să vă determinați pierderile ca urmare a supraproducției.

Exemplu practic. Producătorul de piese de schimb și piese auto lucra la limită, cu o creștere regulată a volumelor. Cu toate acestea, unele dintre produse au rămas în depozite. Pe baza rezultatelor studierii cererii consumatorilor și a profiturilor din fiecare tip de bunuri, a fost posibil să înțelegem - este mai bine să excludem anumite poziții în producția noastră, iar capacitățile eliberate ar trebui deja trimise la producția de piese solicitate. Compania a reușit să elimine complet în practică pierderile din supraproducție, realizând creșterea profitului cu zeci de milioane de ruble.

6. provizii în exces. Există surplusuri într-o situație în care materialele și materiile prime necesare sunt achiziționate pentru o utilizare viitoare. Ca urmare, compania trebuie să facă față anumitor pierderi:

  • salariile lucrătorilor din depozit;
  • costuri pentru închirierea spațiilor de depozitare;
  • producție neterminată;
  • depozitarea pe termen lung afectează negativ proprietățile materialelor.

Calculul pierderilor. Este necesar să se determine numărul de stocuri stocate în depozit care nu sunt solicitate mai devreme de o săptămână mai târziu - ce costuri sunt necesare pentru depozitare. De asemenea, trebuie să luați în considerare cantitatea de materiale din depozit care nu sunt necesare pentru producție - și câte dintre ele sunt materiale alterate. Acum trebuie să înțelegeți ce fonduri sunt înghețate, cât de multe materiale stricate s-au revărsat.

Exemplu practic. Lucrările în curs la fabrica de autobuze au fost de 16 zile. Numărul anumitor componente în timpul asamblării a fost excesiv, dar alte articole au fost în mod regulat insuficiente. Prin urmare, am organizat livrarea pieselor necesare pentru asamblare în fiecare zi în cantitatea potrivită.

7. Defecte și eliminarea lor... Aceste pierderi sunt cauzate de modificarea produselor lor, eliminând defectele apărute în timpul funcționării.

Calculul pierderilor. Ar trebui să numărați numărul de produse defecte din catalogul dvs. în cursul lunii și anului. Ce costuri vor fi necesare pentru eliminarea acestui produs. Ce resurse sunt investite în refacerea produselor defecte? Ar trebui să se țină seama de faptul că aceste costuri nu sunt suportate de client, deoarece banii acestuia sunt direcționați către achiziționarea numai a produselor adecvate.

Exemplu. Întreprinderea avea un procent prea mare de mărfuri defecte - semifabricatele de prăjitură nu îndeplineau standardele estetice. S-au făcut modificări corespunzătoare în producție, folosind metode de control al calității în etapa de fabricație. Dacă au apărut probleme, a fost declanșată o alertă și întregul proces a fost oprit - pentru a remedia imediat problema. Această abordare a redus incidența produselor defecte cu aproximativ 80%.

Implementarea producției lean în întreprindere

Din martie 2008, metodele actuale de producție slabă au fost introduse în activitățile companiei noastre. În regiunea Urali anul trecut, cererea pentru achiziționarea de profiteroli a crescut semnificativ. Piața în creștere a necesitat volume semnificative. Dar la acea vreme, aveam la dispoziție o singură linie de producție, așa că ne-am gândit la creșterea productivității la capacitățile actuale. Exact pentru asta au fost metodele Lean.

Schema de creare a produsului. În prima etapă, am folosit tehnica VSM - desenăm o diagramă care descrie fiecare etapă a fluxului de informații și materiale. Mai întâi trebuie să evidențiați ce trebuie obținut din rezultatele acestui proces și să determinați primul pas pentru a atinge obiectivul. Apoi, trebuie să construiți un lanț de acțiuni necesare pentru a trece de la prima etapă la următoarea. Indicați pe harta dvs. durata fiecărei etape și timpul necesar pentru a transfera materiale și informații de la o etapă la alta. Diagrama trebuie plasată pe o singură foaie - pentru a evalua interacțiunea tuturor elementelor. După analizarea diagramei, desenăm o hartă îmbunătățită, care arată procesul deja îmbunătățit cu corecțiile făcute.

Eliminarea pierderilor. Datorită analizei hărții, puteți înțelege blocajele în producția de profiterole. Printre probleme s-au numărat utilizarea ineficientă a personalului, încetinirea stocurilor în exces, plasarea suboptimă a echipamentelor. Pentru a scăpa de deșeuri, sistemul 5C a fost folosit pentru a optimiza aspectul echipamentului - sugerează cinci reguli de bază. Și anume - păstrați ordinea, sortați, standardizați, îmbunătățiți și păstrați curățenie.

Pentru început - punerea în ordine a lucrurilor. Am marcat echipamentele și materialele cu un marker roșu care nu mai fusese folosit de o lună. S-a dovedit că erau necesare doar 4 din 15 căruțe, cele inutile fiind trimise la depozit.

Următoarea etapă este standardizarea locației echipamentului dvs. Am definit clar limitele fiecărui obiect în producție - folosind marcaje pe podea. Am marcat locațiile unităților periculoase în roșu, galbenul a fost folosit pentru alte echipamente. Am agățat toate instrumentele pe un suport special, pentru fiecare dintre ele fiind indicat și locul cu marcaje.

Următoarea sarcină este de a standardiza munca angajaților datorită metodei de vizualizare. Pe pereții camerei, standurile au fost așezate cu imagini ale algoritmului operațiunilor de lucru și metodelor de execuție. Datorită acestei scheme, angajatul ar putea naviga cu ușurință în fluxul de lucru. Există, de asemenea, fotografii cu produse standard și defecte pe standuri. Dacă este detectat un defect, producția se oprește până când cauzele sunt eliminate, trimitând produse semifabricate și produse nestandardizate pentru procesare.

În continuare - modelarea procesului, luând în considerare reducerea pierderilor în timpul transportului, deplasării și așteptării. În special, eclerele și profiterolele într-un cuptor rotativ au fost coapte anterior în loturi succesive (mai întâi 10 căruțe eclere, apoi zece căruțe profiterole). Când profiterolele s-au încheiat, exista o mașină simplă de injecție și lucrători. Am decis să reducem loturile de profiterole la trei căruțe și eclere - la 7. Cărucioarele pentru eclere erau marcate cu albastru, pentru profiterole - cu galben. Am creat un sistem de alarmă - când ajunge un cărucior galben, trebuie să începeți să coaceți un coș suplimentar de profiterole. Același principiu a fost folosit și pentru eclere.

De asemenea, s-a decis abandonarea echipamentului neutilizat, a fost achiziționat unul nou, inclusiv o mașină de injecție și un transportor suplimentar cu bandă.

Datorită Lean Manufacturing, numărul lucrătorilor de pe linia de producție a fost redus la 11 angajați în loc de 15 - realizându-se o creștere a producției la 9.000 de seturi față de 6.000 anterioare pe tură. Creșterea producției per angajat s-a ridicat la 818 seturi în loc de 400. Trei angajați au fost transferați la locuri de muncă mai calificate. În total, a fost posibil să se obțină o creștere a productivității de 35-37%. De asemenea, a fost organizată o platformă pentru a-și instrui angajații în noi metode de organizare a producției.

Prin implementarea unui sistem de fabricație slabă, am scăpat de stocurile din depozite

Tatiana Bertova, Șeful Centrului regional de distribuție al TechnoNikol, Ryazan
Elena Yasinetskaya, Director resurse umane, TechnoNikol, Moscova

Managerii întreprinderii și-au dat seama în urmă cu aproximativ 8 ani că metodele de management utilizate nu oferă efectul necesar. Apoi au decis să folosească fabricarea slabă. S-au făcut diverse îmbunătățiri, pentru multe dintre ele nu erau necesare costuri semnificative, dar în același timp au făcut posibilă obținerea unui efect economic solid. Aș dori să vă atrag atenția asupra următoarelor.

  1. Pentru a reduce timpul de livrare a produselor finite, am instalat indicatoare pentru numerele de pasaje, precum și indicații de conducere pe teritoriul întreprinderii noastre. Șoferilor le-a fost mai ușor să navigheze pe teritoriu și să găsească mai repede locurile de încărcare, rămânând mai puțin la fabrică - au reușit să realizeze economii semnificative de timp.
  2. Reamenajarea zonelor de depozitare și a zonelor de producție - pentru a economisi suprafața utilizată cu peste 30%.

În total, am reușit să obținem o creștere de 55% a producției, cu o creștere de două ori a cifrei de afaceri - chiar și prin reducerea personalului cu 2 unități. Pe angajat, producția a crescut cu peste 200%.

Experiența de succes ne-a făcut să ne gândim la utilizarea acestor tehnici pentru alte departamente.

Ce trebuie făcut pentru ca implementarea proceselor „slabe” să fie eficientă

Principalul motiv pentru optimizare este lipsa spațiului de producție. Un proiect pilot în această direcție este îmbunătățirea procesului de producție pentru producția de schimbătoare de căldură pentru sistemele de aer condiționat. Echipa de implementare Lean a inclus reprezentanți din producție, servicii de aprovizionare, birou tehnologic, servicii inginer șef și servicii de calitate.

Asistență inițială extrem de utilă din partea experților. Deși au subliniat imediat că orice propuneri de îmbunătățire a proceselor de producție ar trebui să vină de la grupul de lucru, experții ar trebui să ofere asistență doar în gestionarea proiectelor. Șefii companiei au participat, de asemenea, la lucrul la proiect - evaluând rezultatele lucrării și aprobând obiectivele proiectului în sine. Din experiența noastră, vom lua în considerare principalii factori care afectează succesul integrării metodelor de fabricație slabă:

Orientarea către client. Este necesar să se ia în considerare fiecare reclamație din partea clientului, cu organizarea unei investigații interne. Măsurile luate ar trebui să se concentreze pe prevenirea unor astfel de neajunsuri în viitor prin îmbunătățirea procesului. De asemenea, ar trebui să luați în considerare un alt aspect semnificativ - atunci când vizitați o întreprindere, fiecare consumator ar trebui să aibă încredere într-o cooperare de încredere, cu executarea în timp util și de înaltă calitate a comenzilor lor.

Implicarea personalului. Implementarea unui sistem de fabricație slabă este imposibilă fără implicarea angajaților. Dar atunci când atrageți angajați să participe, trebuie să tratați cu respect inițiativele lor de îmbunătățire a proceselor de producție, asigurând în același timp condiții de muncă confortabile. La întreprindere, efectuăm în mod regulat un sondaj pentru a obține date despre condițiile de muncă, disponibilitatea documentației necesare, organizarea locurilor de muncă etc. Apoi, sunt luate măsurile necesare pentru a îmbunătăți toate procesele cu implicarea obligatorie a angajaților. Dacă unele inițiative ale angajaților sunt impracticabile sau impracticabile, atunci la ședințele colective explicăm corect motivele refuzului.

Vizibilitate. Un sistem de control vizual devine o condiție prealabilă pentru fabricarea slabă. Datorită acestuia, este posibil să controlați progresul producției în orice moment. Schemele de obiecte au fost plasate recent pe pereții incintei - astfel încât toată lumea să poată înțelege unde se află acum, cu o căutare rapidă a zonei dorite. Toate zonele sunt echipate cu standuri care arată măsura în care eliberarea mărfurilor corespunde planurilor noastre și motivele întârzierilor. Este necesar să înțelegem cauzele care stau la baza și nu doar cauzele imediate ale problemelor apărute. De exemplu, un defect al unei îmbinări sudate a provocat o încălcare a programului - totuși, motivul real poate fi calitatea slabă a pieselor sau experiența insuficientă a sudorului.

Egalizarea sarcinii. Acesta ia în considerare nu numai planificarea unei sarcini uniforme de producție și nivelul stocurilor, ci și reducerea fluctuațiilor cererii consumatorilor. Este necesar să se stabilească o comunicare cu clienții, astfel încât aceștia să înțeleagă că volumul de muncă inegal al producției duce la consecințe negative pentru ei.

Măsurarea îmbunătățirii. Angajații și acționarii trebuie să înțeleagă că modificările aduse au un efect pozitiv asupra producției și performanței financiare a întreprinderii. Este necesar ca sistemul de stimulente pentru angajați să depindă de activitățile întregii echipe, dar în același timp există o evidență a realizărilor individuale. De exemplu, datorită unui proiect pilot de fuzionare a grupurilor de produse și de reducere a stocurilor în curs de desfășurare, s-a realizat următorul efect:

  • reducerea ciclurilor de producție de 2,5-7 ori;
  • timpul de lucru a fost utilizat mai eficient până la 85% în loc de 50% anterior. Și anume - 85% din timpul de lucru este cheltuit pentru producție;
  • volumul de produse în curs de desfășurare a fost redus la jumătate;
  • reducerea distanței totale de mișcare a produsului în timpul procesului de producție cu 40%;
  • reducerea timpului de configurare cu 50%.

Cu toate acestea, principala realizare a producției slabe la întreprinderea noastră este aceea că capacitatea de producție a crescut cu 25% fără cheltuieli de capital și extinderea spațiului.

Fabricarea slabă a salvat Toyota

Orice schimbare este o călătorie, o călătorie. Doar 10% dintre oameni știu de ce au intrat pe drum. Sunt de acord să facă totul pentru a depăși această cale. Majoritatea nu înțeleg de ce este necesară schimbarea. Ei sunt doar observatori. Alți 10% se luptă să reziste nevoii de a schimba ceva. Ele încetinesc mișcarea înainte. Dacă vă confruntați cu nevoia de schimbare, determinați care dintre asistenții dvs. sunt vâslași, care sunt observatori și care sunt adversarii schimbării. Apoi ajutați vâslitorii și ignorați plângătorii, chiar dacă încearcă să se amestece. Și, dacă ați ales calea corectă, observatorii vă vor ajuta și în timp.

Morala acestei parabole japoneze a fost urmată de șeful unei companii de inginerie americane. Fabrica sa aflat într-o criză (multe întreprinderi rusești se află acum într-o situație similară) și au apărut o serie de probleme în fața ei:

  • lipsa timpului, un mod de producție de urgență, care nu permite introducerea de noi soluții de management;
  • inadecvarea proceselor: majoritatea operațiunilor nu s-au încadrat în ciclu, procesele de control nu au fost efectuate corespunzător;
  • funcționarea instabilă a echipamentului;
  • lipsa unor standarde clare (referitoare la personal, procese, echipamente, materiale, locuri de muncă);
  • lipsa managementului vizual, răspunsul la timp la probleme;
  • lipsa implicării lucrătorilor în procesul decizional;
  • sistem contabil complicat.

Toate acestea au dus la faptul că uzina produce douăzeci de mașini mai puțin decât planificate în fiecare zi, echipamentul se defectează în mod constant și există probleme de calitate în toate magazinele. CEO-ul s-a confruntat cu o alegere serioasă: părăsiți și lăsați proprietarii să închidă fabrica sau să încerce să o restabilească. Managementul producției Toyota a fost luat ca model. Obiectivele au fost stabilite:

  • îmbunătățirea indicatorilor de siguranță, calitate, livrare cu 20% și reducerea costurilor cu 20%;
  • reduce costurile cauzate de încălcarea principiilor ergonomice cu 25%.

Implementarea elementelor de producție slabă nu a fost ușoară, dar CEO-ul a reușit să schimbe strategia și să implice nu numai manageri superiori și intermediari, ci și muncitori și maiștri ai brigăzilor în procesul de schimbare. Iată principalele decizii care au ajutat la salvarea plantei:

  • crearea unei atmosfere de îmbunătățire continuă sau abordarea kaizen (traducătorul menționat în titlul cărții dansul grecesc sirtaki, care transmite foarte bine esența acestei abordări - implicarea în proces și interesul tuturor participanților);
  • alocarea grupurilor de lucru pentru rezolvarea problemelor;
  • identificarea blocajelor utilizând analiza zilnică a produselor și luând în considerare starea actuală de producție;
  • introducerea controlului vizual;
  • organizarea formării continue și a rotației angajaților;
  • standardizarea proceselor de producție;
  • prevenirea defectelor;
  • ordonarea locului de muncă și întreținerea echipamentelor;
  • introducerea așa-numitului sistem de producție pull (producție numai la primirea unei comenzi).

Copierea materialului fără aprobare este permisă dacă există un link dofollow către această pagină