13.1 Conceptul de „faliment al întreprinderii”

Sistemul economic de piață în curs de dezvoltare necesită o regândire a formelor și metodelor economiei întreprinderii, o nouă abordare a locului și rolului acesteia din urmă în dezvoltarea producției sociale. Se știe că în perioada de tranziție la economia de piață apar și se dezvoltă fundamental forme organizatorice și juridice ale întreprinderilor, noi relații economice cu statul, noi relații economice cu furnizorii de materii prime și echipamente, cu comerțul etc. Odată cu noile condiții de desfășurare a afacerilor, crearea și dezvoltarea unei întreprinderi, au apărut și obligații și cerințe pentru acestea. Responsabilitatea și obligațiile întreprinderii determină îndeplinirea obligațiilor sale față de parteneri și clienți. Principiul responsabilității pentru rezultatele activităților sale financiare și economice este implementat în cazul pierderilor, incapacității întreprinderii de a satisface cerințele creditorilor pentru plata bunurilor (lucrări, servicii) și de a oferi finanțare pentru procesul de producție, adică în cazul falimentului unei companii. Acest lucru pare firesc și oportun într-o economie de piață dezvoltată, implică crearea și funcționarea unui mecanism funcțional și proceduri de faliment.

Relevanța proiectelor și programelor pentru dezvoltarea unei strategii de prevenire a falimentului a întreprinderii este recunoscută de organele de stat ale Republicii Kazahstan. „O problemă serioasă o reprezintă încălcările în implementarea legislației privind falimentul. Abia în anul 2003 pe faptele de faliment premeditat sau fals fals, poliția financiară a deschis dosare penale pentru 40 de infracțiuni, adică de șase ori mai multe decât în ​​perioada 1998-1999.
Drept urmare, statul pierde miliarde de tenge din deficitele fiscale, deoarece distribuirea celor mai valoroase active ale întreprinderii are loc în stadiul de pregătire pentru faliment prin înregistrarea garanțiilor și vânzarea activelor la prețuri reduse către afiliați. Datoria către stat este satisfăcută cu cel mult 5-10%. În plus, falimentul întreprinderilor este folosit ca o modalitate de a transfera ilegal proprietatea statului către proprietatea nestatală.

Majoritatea întreprinderilor, începând sau continuându-și activitățile, se străduiesc să aibă succes și, conștient sau inconștient, sunt ghidate în planificarea tactică de o strategie de creștere sau de o strategie de stabilitate (creștere limitată). În același timp, din cauza întăririi mecanismelor de piață în economia țării, a apariției unor fenomene negative neașteptate în mediul extern și intern sau a erorilor în management, întreprinderea poate cădea într-o stare de criză, care în dezvoltarea sa ulterioară va duce aceasta la insolvență (faliment). Adică este posibilă o situație când are loc o tranziție neplanificată în direcția dezvoltării unei întreprinderi de la strategii corespunzătoare succesului la o strategie de reducere.

sub faliment se înțelege ca fiind incapacitatea unei persoane juridice - subiect al activității de întreprinzător, legată de insuficiența activelor în formă lichidă, de a îndeplini, în termenul stabilit pentru aceasta, cerințele care îi sunt prezentate de creditori și de a îndeplini obligațiile față de buget. Capacitatea de a naviga în situația de faliment, atât de necesară în acest moment, este arta supraviețuirii. Această problemă se confruntă de orice companie, indiferent de țările de producție și de piețe. De exemplu, Harvard Business School evidențiază managementul extrem ca una dintre problemele cheie ale managementului de astăzi, de exemplu. fiecare legătură trebuie să aibă un plan de acțiune pre-dezvoltat pentru toate situațiile de urgență. Cea mai acută problemă a managementului extrem se confruntă cu managerii firmelor din țările post-socialiste, cum ar fi Kazahstanul, care se află în condiții neobișnuite pentru ei înșiși, nevoia de a-și alege în mod independent propria cale de dezvoltare și de a fi responsabili pentru această alegere sub forma de nonprofit.

Din punctul de vedere al managerului financiar al unei întreprinderi, falimentul este incapacitatea unei întreprinderi de a finanța activitățile curente de exploatare și de a achita obligațiile urgente. Falimentul este o consecință a dezechilibrului sistemului financiar al reproducerii capitalului întreprinderii, rezultat al politicii sale ineficiente de prețuri și investiții.

Unul dintre motivele stării de criză a întreprinderii este managementul nesatisfăcător, care se poate manifesta sub diferite aspecte:

Diagnosticarea tardivă a problemei;

Lipsa de acțiune pentru a o elimina, poate chiar conștientă;

Lipsa personalului și a cunoștințelor necesare pentru a exercita o conducere eficientă.

Desigur, conducerea oricărei companii nu poate stabiliza situația economică din țară, dar stă în puterea sa să urmărească în timp tot felul de impacturi negative asupra companiei, atât externe, cât și interne, și să ia măsuri pentru eliminarea acestora, că este de a efectua un management anticriz, care include prevenirea falimentului; salubrizare (îmbunătățire) - procedură în care proprietarul întreprinderii, creditorul sau altă persoană interesată oferă asistență financiară întreprinderii-debitoare; lichidare.

Insolvența (falimentul) unei întreprinderi este înțeleasă ca fiind incapacitatea de a satisface cerințele creditorilor de plată pentru bunuri, lucrări, servicii, inclusiv incapacitatea de a asigura plăți obligatorii către buget, către fonduri extrabugetare din cauza structurii nesatisfăcătoare a bilantul debitorului. Potrivit legii falimentului, prin întreprindere se înțelege o persoană juridică care desfășoară activitate de întreprinzător, sau întreprinzători care nu formează persoane juridice, sau un întreprinzător individual. O structură nesatisfăcătoare a bilanțului este o astfel de stare a averii și obligațiilor debitorului, atunci când, chiar și pe cheltuiala proprietății, îndeplinirea la timp a obligațiilor față de creditori nu poate fi asigurată din cauza gradului insuficient de lichiditate a proprietății debitorului. În acest caz, valoarea totală a imobilului poate fi egală cu suma totală a obligațiilor debitorului sau o poate depăși.

Antreprenoriatul implică întotdeauna riscul de pierdere. Sursa incertitudinii sunt toate etapele reproducerii - de la achiziționarea și livrarea materiilor prime, materialelor și componentelor până la producție și vânzare. Legătura dintre risc și profit este de o importanță fundamentală pentru înțelegerea naturii antreprenoriatului și dezvoltarea metodelor eficiente de reglementare a acestuia. Într-o economie reală, incertitudinea devine o sursă fie de câștig, fie de pierdere, câștigurile firmelor mai norocoase venind în detrimentul pierderilor celor mai puțin norocoase.

Acționarii și creditorii se așteaptă la o remunerație în conformitate cu condițiile pieței, ratele dobânzii și dividendele pentru obligațiuni similare, acțiuni și alte tipuri de datorii financiare. Calculele lor pot fi justificate doar dacă profitul este suficient pentru a efectua plăți.

Plățile preconizate medii ponderate ca procent din capitalul împrumutat și capitalul propriu reprezintă costul capitalului. Aceste plăți sunt asigurate de profitul real al companiei, profitabilitatea utilizării activelor acesteia. Unul dintre primele semne de faliment este atunci când profitabilitatea unei firme scade sub costul capitalului. Dobânda la împrumut și dividendele plătite de firmă nu mai corespund condițiilor de piață predominante, iar fondurile investite în această firmă devin nerentabile. Creditorii primesc sume fixe determinate prin contracte de împrumut, dar profitabilitatea relativă a investițiilor lor în această firmă scade, iar din cauza scăderii valorii capitalului propriu scade și prețul acțiunilor, crește riscul de returnare a fondurilor, firma are dificultăți cu numerarul, mai ales dacă creditorii nu reînnoiesc contractele de împrumut pentru perioada următoare, iar compania trebuie să plătească nu doar dobânda, ci și principalul. Poate apărea o criză de lichiditate, iar firma va intra într-o stare de insolvență tehnică. Această etapă de declin poate fi considerată drept faliment, care este motivul demersului în instanță. Cu toate acestea, este posibilă o scădere și mai profundă.



O scădere a profitabilității unei firme înseamnă o scădere a prețului acesteia. Valoarea unei firme este fluxurile de numerar actuale către creditori și acționari. Prețul firmei poate scădea sub valoarea obligațiilor față de creditori. Aceasta înseamnă că capitalul social dispare, adică. acesta este un faliment complet - falimentul acționarilor, cu toate acestea, prețul firmei poate scădea sub valoarea de lichidare a activelor.

Semne de faliment al companiei

Un semn extern de faliment (insolvență) este suspendarea plăților curente, atunci când întreprinderea nu asigură sau este în mod evident în imposibilitatea de a asigura îndeplinirea creanțelor creditorilor (conform legislației ruse, în termen de trei luni de la data scadenței acestora). . Există semne care indică o posibilă deteriorare a situației întreprinderii. Informații importante sunt furnizate prin compararea datelor din situațiile financiare ale companiei cu date pentru un număr de perioade și date medii pentru industrie, precum și o analiză a bilanţului întreprinderii. Întârzierile în raportare, calitatea sa slabă ar trebui să fie motivul analizei procesului de pregătire a acestuia.

Problemele financiare ale unei întreprinderi pot fi indicate de modificări ale elementelor din bilanţ, atât din partea pasivelor, cât şi din partea activelor. Mai mult, pentru fiecare post de bilanţ se cunosc dimensiuni optime, iar atât o creştere, cât şi o scădere a sumelor bilanţiere, în general, o modificare bruscă a structurii bilanţului, poate fi periculoasă. Desigur, o scădere a numerarului în contul curent al întreprinderii este negativă. Dar chiar și o creștere bruscă poate indica tendințe nefavorabile, de exemplu, o scădere a oportunităților de creștere și a eficienței investițiilor.



Un factor alarmant este creșterea ponderii relative a creanțelor în activele întreprinderii, adică. cumpărători de datorii, vechimea conturilor de creanță. Aceasta înseamnă că fie întreprinderea urmează o politică de credit comercial nerezonabilă față de consumatorii săi, fie consumatorii înșiși întârzie plățile. Modificările externe ale elementelor de creanțe pot ascunde o concentrare nefavorabilă a vânzărilor către prea puțini cumpărători, falimentul clienților firmei sau misiuni către clienți etc.

Pentru a evalua starea companiei, este necesar să se analizeze datele privind stocurile. Suspectă nu este doar o creștere a stocurilor, ceea ce înseamnă adesea supra stoc, ci și o scădere bruscă. Acestea din urmă pot însemna întreruperi în producție și aprovizionare și pot duce la neîndeplinirea obligațiilor de livrare. Tot felul de schimbări bruște ale investițiilor în stocuri indică instabilitatea producției.

Din partea pasivelor din bilanţ, un semnal de necaz poate fi o creştere a datoriei companiei faţă de furnizorii şi creditorii săi: vechimea conturilor de plătit, o înlocuire clară a conturilor de încasat cu conturi de plătit. Creșterea datoriilor față de angajați, acționari, autorități financiare ar trebui, de asemenea, să fie un motiv de îngrijorare cu privire la insolvență.

Elementele din conturile de venit și profit ale întreprinderii pot semnala, de asemenea, probleme. Este alarmant când volumul vânzărilor scade, dar și creșterea lor rapidă este suspectă. Aceasta din urmă ar putea însemna o creștere a obligațiilor de datorie, o creștere a tensiunilor de numerar. Anxietatea poate provoca o creștere a costurilor generale și o scădere a profiturilor.

Pentru comoditatea analizei solvabilității unei întreprinderi, se folosește un bilanț analitic compactat - net, format din agregarea elementelor de elemente de bilanț care sunt omogene ca compoziție în secțiunile analitice necesare: imobiliare, active circulante etc.

O întreprindere în cursul activității sale este expusă la mulți factori diverși, cunoașterea caracteristicilor cărora este de mare importanță în implementarea managementului anti-criză.

În funcție de direcția de influență, acești factori pot fi pozitivi sau negativi. Impactul acestuia din urmă și aduce compania în stare de faliment.

Cauzele problemelor

Dragi cititori! Articolul vorbește despre modalități tipice de a rezolva problemele juridice, dar fiecare caz este individual. Daca vrei sa stii cum rezolva exact problema ta- contactati un consultant:

APLICAȚIILE ȘI APELURILE SUNT ACCEPTATE 24/7 și 7 zile pe săptămână.

Este rapid și ESTE GRATUIT!

Există mulți factori negativi care provoacă insolvența întreprinderii. Ele sunt împărțite în externe, care apar în afara întreprinderii și, de regulă, care nu se încadrează în sfera sa de influență, precum și interne, asociate cu deficiențe și greșeli comise de conducerea și angajații întreprinderii.

În țările cu o economie de piață clasică, falimentul companiilor se datorează unei treimi din factorii externi, iar două treimi din factorii interni. La noi, după cum arată practica, proporția este inversă, adică întreprinderile devin adesea insolvente nu din vina managerilor lor, ci din cauza unei situații economice și politice instabile, a legislației imperfecte, a corupției etc.

Inflația, schimbările în condițiile de lucru cu organizațiile bancare, chiriașii, introducerea de noi și creșterea impozitelor vechi se numără printre factorii cheie de natură externă. Unele dintre ele duc la faliment brusc, în timp ce altele se acumulează, se intensifică, determinând o deteriorare treptată a performanței economice a întreprinderii.

Cei mai periculoși factori de natură internă sunt lipsa de experiență și incompetența liderilor și managerilor, incapacitatea acestora de a se orienta rapid într-un mediu de piață în schimbare rapidă și un mod conservator de gândire.

Cauzele subiective ale falimentului, direct legate de management, sunt:

  • incapacitatea managerilor de a evita apariția amenințării sale în viitor;
  • o scădere a vânzărilor din cauza cunoașterii insuficiente a cererii, a unei rețele de distribuție prost stabilite și a unei campanii de marketing slabe;
  • scăderea volumelor de producție, deteriorarea calității acesteia, reducerea costurilor;
  • costul excesiv de ridicat sau rentabilitatea scăzută a produselor fabricate;
  • ciclu de producție prea extins;
  • prezența datoriilor mari, a neplăților reciproce;
  • incapacitatea managerilor care reprezintă vechea școală de a se adapta rapid la realitățile în schimbare ale pieței, de a alege politicile corecte și eficiente de investiții, financiare și de prețuri, de a stabili producția de produse care sunt solicitate.

Puncte importante

Goluri

Există diverse modalități de a preveni falimentul unei întreprinderi, printre care rolul cheie revine managementului anticriză.

Principalele obiective ale implementării acestuia sunt:

  • asigurarea lichidității și solvabilității prin combinarea cât mai rațională a surselor proprii de fonduri cu fondurile împrumutate;
  • crește profitabilitatea și profitabilitatea la un astfel de nivel încât toate nevoile atât ale activității de bază ale companiei, cât și ale investițiilor și financiare să fie satisfăcute.

În contextul crizei financiare, are loc inevitabil o schimbare a strategiei, a obiectivelor întreprinderii, precum și a modalităților în care acestea sunt realizate. Caracteristica cheie a managementului anti-criză este limitarea strictă a termenilor, schimbarea criteriilor în conformitate cu care se iau deciziile.

Întrebări de proprietate

Atunci când se dezvoltă metode care pot fi folosite pentru a scoate o întreprindere dintr-o criză, merită luate în considerare posibilitățile de restructurare a acesteia. Presupune reformarea intreprinderii in ansamblu, schimbarea structurii acesteia prin introducerea unei politici eficiente de aprovizionare, marketing, financiar, investitional si anticriz de personal.

Scopul final al restructurării este acela de a aduce întreprinderea la un nivel de funcționare care să permită obținerea unei rentabilități suficiente.

Restructurarea complexului imobiliar presupune:

  • determinarea poziției întreprinderii pe piață pentru anumite tipuri de produse;
  • repartizarea unor părți din complexul imobiliar corespunzătoare tipurilor de produse fabricate;
  • efectuarea de măsuri organizatorice care vizează identificarea centrelor responsabile pentru diferite părți ale complexului imobiliar;
  • vânzarea surplusului de proprietate.

Criterii de selecție

Detectarea la timp a dezechilibrului în activitățile întreprinderii este cea mai importantă condiție pentru prevenirea falimentului complet:

Principalele criterii după care trebuie ghidat sunt:
  • valoarea totală a proprietății întreprinderii, egală cu bilanțul la începutul și sfârșitul perioadei analizate;
  • costul activelor curente și imobilizate;
  • costul stocurilor materialelor și bazei de producție;
  • valoarea capitalului personal al întreprinderii;
  • suma fondurilor împrumutate;
  • suma fondurilor personale aflate în circulație.
Motivele pentru a lua măsuri pot include:
  • nicio creștere a bilanțului la sfârșitul perioadei analizate;
  • rata de creștere a activelor imobilizate depășește ritmul de creștere a activelor circulante;
  • cuantumul capitalului social al întreprinderii nu ajunge 50 la sută, iar din punct de vedere al ratelor de creștere este inferior capitalului împrumutat;
  • Conturile de plătit depășesc conturile de încasat în rate de creștere.

Riscuri posibile

Pentru întreprinderile care operează într-o economie de piață modernă, următoarele riscuri financiare sunt cele mai tipice, precum și riscuri de altă natură care nu le permit să se dezvolte pe deplin și pot duce la faliment:

  • nivel scăzut de eficiență a managementului din cauza lipsei unei strategii pe termen lung și a priorității rezultatelor pe termen scurt, angajaților slab calificați și nemotivați, managementului financiar ineficient și managementului costurilor financiare;
  • responsabilitatea insuficientă a directorilor companiei pentru deciziile luate, utilizarea efectivă a proprietății și rezultatele activităților financiare și economice față de fondatori;
  • cantitate mică de capital autorizat (în cazul c);
  • lipsa unui mecanism care să permită executarea efectivă a hotărârilor judecătorești, în special a celor referitoare la executarea silită a bunurilor aparținând debitorului;
  • unitate insuficientă a întreprinderii în ceea ce privește complexul imobiliar, ceea ce afectează negativ atractivitatea investițională a acesteia;
  • cheltuieli mari pentru facilități socio-culturale și locative și comunale;
  • utilizarea practicii subvenționării încrucișate, precum și eterogenitatea structurii costurilor de producție;
  • lipsa de informații reale despre starea financiară și economică a întreprinderii.

Combaterea unei scheme la comandă

Falimentul este adesea folosit ca o modalitate de a prelua legal o întreprindere. În acest sens, sarcina proprietarului întreprinderii este de a organiza în mod corespunzător structura afacerii sale și de a obține sprijinul specialiștilor calificați care sunt capabili să dezvolte măsuri pentru prevenirea atacurilor din partea structurilor neprietenoase. O afacere ideală este atunci când atacatorii aflați în stadiul de dezvoltare înțeleg inutilitatea încercării de a captura întreprinderea.

Unul dintre cele mai importante puncte este prevenirea posibilelor scurgeri de informații din întreprindere. În ciuda faptului că raiders pot obține unele date din surse deschise, informațiile din surse interne sunt de cea mai mare valoare. Pe baza acesteia, în cele mai multe cazuri, se ia o decizie cu privire la posibilitatea și oportunitatea captării.

De asemenea, este extrem de important să vă tratați cu atenție propriile obligații de credit. Este foarte de dorit să nu folosiți proprietatea cea mai valoroasă ca garanție, astfel încât să nu fie preluată de o instituție de credit.

In cazul in care este imposibil sa indepliniti obligatiile de credit la timp, este necesar sa aveti grija in prealabil de a gasi optiuni de on-creditare pentru a nu pune in pericol intreaga afacere.

Principalele modalități de prevenire a falimentului unei întreprinderi

Direcții principale

În procesul de găsire a unei modalități de a preveni falimentul unei întreprinderi, este important să se efectueze o analiză competentă a stării financiare a întreprinderii.

Acest lucru este necesar pentru a:

  • evaluează dinamica compoziției, structurii și mișcării activelor, precum și a surselor de capital propriu și de datorie, pentru a înțelege starea stării acestora;
  • analizează indicatorii absoluti și relativi care caracterizează stabilitatea financiară a întreprinderii, evaluează modul în care se modifică nivelul acesteia;
  • analiza solvabilitatea intreprinderii si lichiditatea activelor din bilantul acesteia.

Scopul principal al analizei este identificarea și eliminarea în timp util a deficiențelor în activitățile financiare ale întreprinderii, căutarea rezervelor pentru îmbunătățirea situației financiare, creșterea solvabilității întreprinderii.

O altă direcție semnificativă, a cărei posibilitate trebuie luată în considerare în contextul ieșirii întreprinderii din criză, presupune reforma generală a acesteia prin introducerea unei politici eficiente de prevenire a crizei financiare, de aprovizionare, de marketing, de prețuri, de investiții și de personal. .

Abordări de criză

Una dintre metodele de prevenire a crizei întreprinderii este reorientarea în timp util a direcției activităților acesteia. Pentru a face acest lucru, este necesar în prealabil, în perioada de dezvoltare stabilă a companiei, să aloce fonduri pentru implementarea cercetării de marketing și reorientarea activităților la momentul potrivit.

Cu toate acestea, deoarece acest lucru nu este întotdeauna posibil, cel mai adesea trebuie să aveți de-a face cu cineva care se află în pragul unei crize.

Pentru a face acest lucru, utilizați una dintre următoarele abordări:

Activitati utile

Măsurile de îmbunătățire a situației financiare a companiei includ:

  • schimbarea metodelor și formelor de management;
  • lansarea producției de produse noi, îmbunătățirea calității acestora;
  • realizarea unei politici de marketing mai eficiente;
  • minimizarea costurilor de producție;
  • reducerea creantelor prin metode preliminare de reglementare a raporturilor cu creditorii;
  • creșterea ponderii fondurilor proprii în volumul total al activelor circulante;
  • vânzarea surplusului, a echipamentelor și materialelor nefolosite, a lucrărilor în curs și a produselor fabricate;
  • vânzarea de filiale și acțiuni la alte companii;
  • suspendarea construcției de capital;
  • munca pentru extinderea eficienței exporturilor;
  • optimizarea numarului de angajati la intreprindere.

Strategia de prevenire a insolvenței (falimentului) a companiei și metode de prognozare a acesteia.

Insolvența (falimentul) unei întreprinderi este înțeleasă ca fiind incapacitatea de a satisface cerințele creditorilor de plată pentru bunuri, lucrări, servicii, inclusiv incapacitatea de a asigura plăți obligatorii către buget, către fonduri extrabugetare din cauza structurii nesatisfăcătoare a bilantul debitorului.

Un semn extern de faliment (insolvență) este suspendarea plăților curente, atunci când societatea nu asigură sau este în mod evident în imposibilitatea de a asigura îndeplinirea creanțelor creditorilor (conform legislației ruse, în termen de trei luni de la data scadenței acestora). .

Există semne care indică o posibilă deteriorare a situației întreprinderii. Informații importante sunt furnizate prin compararea datelor din situațiile financiare ale companiei cu date pentru un număr de perioade de timp și date medii pentru industrie, precum și o analiză a bilanţului întreprinderii. Analiza cu raportare, calitatea sa scăzută ar trebui să fie motivul analizei procesului de pregătire. Întârzierile pot indica munca ineficientă a serviciilor financiare ale întreprinderilor, construcția nereușită a unui sistem informațional, ceea ce crește probabilitatea de a lua decizii ineficiente.

Un semn de faliment poate fi un sistem neașteptat de auditori, bifă și cooperare pe termen lung cu aceeași firmă de audit.

Problemele financiare ale unei întreprinderi pot fi indicate de modificări ale elementelor din bilanț atât pe partea pasivelor, cât și pe partea activelor. Mai mult, pentru fiecare post de bilanţ, există dimensiuni optime, iar atât o creştere, cât şi o scădere a sumelor bilanţiere, în general, o modificare bruscă a structurii bilanţului poate fi periculoasă. Fără îndoială negativă este scăderea numerarului din contul curent al întreprinderii. Dar o creștere bruscă poate indica și tendințe nefavorabile, de exemplu, o scădere a oportunităților de creștere și a eficienței investițiilor.

Un factor alarmant este creșterea ponderii relative a creanțelor în activele întreprinderii, adică. cumpărători de datorii, vechimea conturilor de creanță. Aceasta înseamnă că fie compania urmează o politică de credit comercial nerezonabilă față de clienții săi, fie clienții înșiși întârzie plățile. Modificările externe ale elementelor de creanțe pot ascunde o concentrare nefavorabilă a vânzărilor către prea puțini cumpărători, falimentul clienților firmei sau misiunile către clienți etc.

Pentru a evalua starea companiei, este necesar să se analizeze datele privind stocurile. Suspectă nu este doar creșterea stocurilor, ceea ce înseamnă adesea suprastoc, ci și scăderea lor bruscă. Acestea din urmă pot însemna întreruperi în producție și aprovizionare și pot duce la neîndeplinirea obligațiilor de livrare. Orice schimbare bruscă a investițiilor în stocuri vorbește despre instabilitatea producției.

În general, este necesar să se controleze tendința de lichiditate a întreprinderii, adică capacitatea acesteia de a îndeplini obligațiile curente. Motivul cercetărilor suplimentare ar trebui să fie nu numai o scădere a lichidității, ci și creșterea bruscă a acesteia.

Din partea pasivelor din bilanţ, un semnal de necaz poate fi o creştere a datoriilor companiei faţă de furnizorii şi creditorii săi, vechimea conturilor de plătit şi o înlocuire clară a conturilor de încasat cu conturi de plătit. O analiză mai detaliată poate releva o schimbare nefavorabilă a politicii de creditare față de întreprindere din partea creditorilor și furnizorilor individuali. Creșterile de poziții pentru angajați, acționari, autorități financiare ar trebui să fie un motiv de îngrijorare cu privire la insolvență.

Elementele din conturile de venit și profit ale întreprinderii pot semnala, de asemenea, probleme. Este rău când volumul vânzărilor scade, dar și creșterea lor rapidă este suspectă. Aceasta din urmă ar putea însemna o creștere a obligațiilor de datorie, o creștere a tensiunilor de numerar. Anxietatea poate provoca, de asemenea, o creștere a cheltuielilor generale și o scădere a profiturilor dacă are loc mai lent decât creșterea vânzărilor.

Știința economică modernă are în arsenalul său un număr mare de tehnici și metode diferite de predicție a indicatorilor financiari. Totuși, pentru o analiză expresă a stării financiare a unei entități economice, nevoia pentru majoritatea acestora dispare. Să luăm în considerare trei abordări principale de prognoză a stării financiare din poziţia unui posibil faliment al unei întreprinderi: a) calculul indicelui de bonitate; b) utilizarea unui sistem de criterii formalizate și neformalizate; c) prognozarea indicatorilor de solvabilitate.

Indicele Altman este o funcție a unor indicatori care caracterizează potențialul economic al întreprinderii și rezultatele activității acesteia în perioada trecută. În general, indicele de bonitate (Z) are forma:

unde indicatorii K1, K2, K3, K4, K5 sunt calculați conform următorilor algoritmi:

Valoarea critică a indicelui Z a fost calculată de Altman din datele unui eșantion static și sa ridicat la 2,675. Această valoare este comparată cu valoarea calculată a indicelui de bonitate pentru o anumită întreprindere. Acest lucru ne permite să tragem o demarcație între întreprinderi și să emitem judecăți cu privire la posibilul faliment al unora (Z<2,675) и достаточно устойчивом финансовым положения других (Z>2,675).

Calculul indicelui de bonitate în cea mai completă formă este posibil doar pentru companiile care își cotează acțiunile la bursă. În plus, concentrarea pe un criteriu, chiar și unul foarte atractiv din punct de vedere al teoriei, nu este întotdeauna justificată în practică. Prin urmare, multe firme mari de audit și alte companii implicate în revizuiri analitice, prognoză și consultanță folosesc sisteme de criterii pentru evaluările lor analitice. Desigur, acest lucru are dezavantajele sale - este mult mai ușor să luați o decizie în condițiile unei probleme cu un singur criteriu decât în ​​condițiile unei probleme cu mai multe criterii. În același timp, orice decizie predictivă de acest fel, indiferent de numărul de criterii, este subiectivă, iar valorile calculate ale criteriilor sunt mai degrabă informații pentru reflecție, mai degrabă decât stimulente pentru luarea unor decizii imediate de natură puternică. .

Ca exemplu, putem cita recomandările Comitetului pentru Generalizarea Practicilor de Audit (Marea Britanie), care conțin o listă de indicatori critici pentru evaluarea posibilului faliment al unei întreprinderi. Pe baza evoluțiilor firmelor de audit occidentale și refractând aceste evoluții la specificul intern al activității de afaceri, putem recomanda următorul sistem de indicatori pe două niveluri.

Primul grup include criterii și indicatori, ale căror valori actuale nefavorabile și dinamica emergentă a schimbării indică posibile dificultăți financiare semnificative în viitorul previzibil, inclusiv falimentul. Acestea includ:

Pierderi semnificative recurente în principalele activități de producție;

Excesul nivelului unor conturi de plătit al unor conturi de plătit;

Utilizarea excesivă a fondurilor împrumutate pe termen scurt ca surse de finanțare a investițiilor pe termen lung;

Valori persistente scăzute ale ratelor de lichiditate;

Lipsa cronică de capital de lucru;

Creșterea constantă până la limite periculoase a ponderii fondurilor împrumutate în suma totală a surselor de fonduri;

Politică greșită de reinvestire;

Depășirea sumei fondurilor împrumutate peste limitele stabilite;

Neîndeplinirea cronică a obligațiilor față de investitori, creditori și acționari (cu privire la oportunitatea rambursării creditului, plata dobânzilor și dividendelor);

Ponderea mare a creanțelor restante;

Disponibilitatea mărfurilor și a stocurilor în exces și în pârghie;

Deteriorarea relaţiilor cu instituţiile sistemului bancar;

Utilizarea (forțată) a noilor surse de resurse financiare în condiții relativ nefavorabile;

Utilizarea în procesul de producție a echipamentelor cu durata de viață expirată;

Pierderea potențială a contractelor pe termen lung;

Modificări nefavorabile în portofoliul de comenzi.

Al doilea grup include criterii și indicatori, ale căror valori nefavorabile nu dau motive pentru a considera situația financiară actuală ca fiind critică; cu toate acestea, ele indică faptul că în anumite condiții, circumstanțe sau eșecul de a lua măsuri eficiente, situația se poate deteriora dramatic. Acestea includ:

Pierderea personalului cheie al aparatului de management;

Opriri forțate, precum și încălcarea ritmului procesului de producție și tehnologic;

Diversificarea insuficientă a activităților întreprinderii, i.e. dependența excesivă a rezultatelor financiare ale întreprinderii de un anumit proiect, tip de echipament, tip de active etc.;

Un pariu excesiv pe succesul și rentabilitatea posibil și previzibil al unui nou proiect;

Participarea întreprinderii la litigii cu un rezultat imprevizibil;

Pierderea contrapărților cheie;

Subestimarea necesității de reînnoire tehnică și tehnologică constantă a întreprinderii;

Acorduri ineficiente pe termen lung;

Riscul politic asociat întreprinderii în ansamblu sau diviziilor sale cheie.

Nu toate criteriile luate în considerare pot fi calculate direct din situațiile financiare, fiind necesare informații suplimentare. În ceea ce privește valorile critice ale acestor criterii, acestea ar trebui detaliate pe industrii și subsectoare, iar dezvoltarea lor poate fi realizată după acumularea anumitor date statice.

5. Alegerea unei strategii de prevenire a falimentului

Îmbunătățirea poziției financiare a unei întreprinderi ca parte integrantă a managementului crizelor și falimentului implică selecția țintită a celor mai eficiente mijloace de strategie și tactici necesare unui anumit caz și unei anumite întreprinderi. Studiul experienței de depășire a situațiilor de criză a multor întreprinderi ne permite să formulăm câteva proceduri generale care sunt obligatorii pentru fiecare întreprindere, pe baza cărora se pot distinge 2 tipuri de tactici cele mai comune.

Tactica de protecție (Fig. 1) se bazează pe implementarea măsurilor de economisire, a căror bază este reducerea tuturor costurilor asociate cu producția și comercializarea, întreținerea mijloacelor fixe și a personalului, ceea ce duce la o reducere a producției în ansamblu. . Astfel de tactici sunt utilizate, de regulă, într-o combinație foarte nefavorabilă de circumstanțe externe. Cu toate acestea, o astfel de tactică, care poate fi eficientă pentru întreprinderile individuale care se așteaptă la o redresare a activității comerciale și la condiții favorabile de piață, este inacceptabilă pentru majoritatea întreprinderilor. Este evident că utilizarea masivă a tacticilor defensive de către majoritatea întreprinderilor provoacă o criză și mai profundă în economia națională și, prin urmare, nu duce la bunăstarea financiară a întreprinderilor care o folosesc, ceea ce este destul de înțeles - la urma urmei, principalele cauze ale situaţiei de criză sunt în afara întreprinderii. Tactica defensivă a întreprinderii se limitează, de regulă, la utilizarea măsurilor operaționale adecvate: eliminarea pierderilor, reducerea costurilor, identificarea rezervelor interne, schimbările de personal, întărirea disciplinei, încercarea de a soluționa lucrurile cu creditorii (amânarea datoriilor) și cu furnizorii. , etc.

Tacticile ofensive sunt mai eficiente, adică desfășurarea măsurilor nu atât de cooperare, cât și strategice. În acest caz, alături de măsuri de economisire a resurselor, se realizează marketing activ, studiul și cucerirea de noi piețe, stabilirea de prețuri mai mari, creșterea costului îmbunătățirii producției prin modernizarea acesteia, reînnoirea mijloacelor fixe și introducerea unor tehnologii promițătoare.

În același timp, are loc o schimbare sau o întărire a managementului întreprinderii, se efectuează o analiză cuprinzătoare și o evaluare a situației, dacă este necesar, se ajustează filozofia și principiile de bază ale activităților întreprinderii, i.e. strategia sa se schimbă, în conformitate cu care se revizuiesc programele de producție, se consolidează poziția companiei pe piață și se cuceresc noi segmente de piață, iar gama de produse este actualizată. Toate acestea se reflectă în conceptul dezvoltat de recuperare financiară, de producție și de personal, conform căruia programe financiare, de marketing, tehnice și de investiții care îmbunătățesc bunăstarea financiară a întreprinderii.

Sistemul falimentar de tip civilizat include nu numai întreprinderi și parteneri asociați acestora cu tot felul de obligații (creditori, furnizori etc.), ci și autorități publice (Fig. 2). Desigur, rolul acestora din urmă (dacă nu sunt proprietarii întreprinderilor) diferă de rolul celorlalți participanți la sistemul de faliment. Autoritățile publice trebuie să asigure funcționarea sistemului organizatoric, judiciar (juridic) și de securitate socială a sistemului falimentar.

Implementarea eficientă a scopurilor și obiectivelor sistemului falimentar presupune dezvoltarea unui număr de metode și dezvoltări metodologice care standardizează principalele procese.

Utilizarea metodelor analitice (pentru întocmirea programelor de redresare financiară, industrială și tehnică, management, întocmire planuri de investiții, management extern, proceduri de faliment, reorganizare etc.) va permite o analiză minuțioasă a stării financiare, a sistemului de management al întreprinderii, activitățile sale de producție și marketing.

Orez. 1. Managementul crizelor întreprinderii


Orez. 2. Participanții la sistemul falimentar

Termenul de „strategie” este folosit în sensuri diferite: ca artă de a conduce lupta socială și politică, ca plan detaliat pentru desfășurarea acestei lupte. Strategia definește regulile pentru alocarea pe termen lung a resurselor.

Esența strategiei de management al crizei este utilizarea conceptului de „din viitor în prezent și nu din trecut în viitor”. Secvența strategiei anti-criză poate fi următoarea:

Formarea misiunii companiei;

dezvoltarea direcției companiei, care reflectă condițiile și capacitățile sale interne;

Evaluarea factorilor de concurență;

analiza activitatilor firmei, coordonarea resurselor acesteia cu mediul extern;

selectarea anumitor sarcini pe termen lung și strategii mari care să asigure atingerea obiectivelor dorite;

· aplicarea măsurilor strategice pentru deschiderea rezervelor;

Evaluarea proceselor strategice pentru a utiliza experiența acumulată în luarea deciziilor ulterioare.

Importanța unei strategii anti-criză pentru fiecare întreprindere este determinată de mulți factori. Managementul strategic dezvăluie conținutul domeniilor de activitate promițătoare, astfel încât membrii organizației să știe cum și unde să-și îndrepte eforturile. Fără un plan strategic, managementul organizațiilor va fi direcționat către activitățile de zi cu zi, în timp ce un concurent, manevrând resurse, își va asigura superioritatea pentru o perioadă lungă de timp într-o direcție strategică.

Componentele procesului de strategie anticriză sunt conceptele de „profilul companiei”, „portofoliu”, „mediu extern”, „obiectiv”, „strategie”, „tip de management strategic” etc.

Strategiile pot fi clasificate după diverse criterii. Deci, dacă întreprinderea nu este mulțumită de dimensiunea pieței controlate și de valoarea profitului primit, atunci strategia de „creare” va fi adecvată. Esența sa este de a folosi întregul arsenal de marketing pentru a extinde piața și a cuceri noi segmente de piață.

O strategie destul de comună este „cream skimming”, care vizează o creștere bruscă a profiturilor prin reducerea cotei de piață. Conform acestei strategii, o parte din piață este dată unui concurent, iar banii primiți din vânzarea întreprinderilor comerciale și de marketing merg la casieria întreprinderii ca câștig direct al acesteia.

Întreprinderile individuale folosesc o „strategie de deținere” atunci când sunt mulțumite de mărimea cotei de piață și nu doresc sau nu o pot crește din cauza resurselor limitate sau din alte motive.

În funcție de nivelul țintă al cheltuielilor promoționale și al politicilor de prețuri, companiile pot adopta o strategie de marketing intensiv sau pasiv, screening sau penetrare largă. Abordarea unei întreprinderi în alegerea unei strategii este determinată de faza ciclului de viață al produsului și de alți factori.

În practica străină, trei abordări ale managementului strategic depășesc: antreprenorială, adaptativă și planificare.

Tipul antreprenorial de management strategic este caracterizat de presbitoria liderului, care caută activ noi oportunități, face schimbări drastice și ia decizii responsabile. Tipul antreprenorial este cel mai frecvent în întreprinderile care sunt nou create și au lideri puternici sau care se află într-o situație financiară dificilă încercând să iasă din criză. În managementul de tip antreprenorial, gradul de management al unei măsuri semnificative depinde de orientarea managementului de vârf, calitățile personale, puterea și conștientizarea cărora fac posibilă depășirea dificultăților și efectuarea schimbărilor. Liderii puternici care contravin politicii de inovare a întreprinderii ar trebui concediați.

Tipul adaptativ de management strategic se bazează pe implementarea unor metode atente de răspuns la probleme și de găsire a oportunităților de soluționare consecventă a acestora. Acest tip de management este utilizat în principal de șefii întreprinderilor cu economie consolidată, care sunt și membri ai coalițiilor și blocurilor. Într-o anumită măsură, acest lucru poate face dificilă obținerea unui acord asupra unor obiective și planuri strategice clar definite pentru o perioadă lungă de timp. Francizorii își dictează adesea politicile și planurile întreprinderilor-mamă. Tipul adaptiv este eficient în condițiile unor condiții externe stabile sau în posibilitatea de a ajunge cu ușurință la un acord între membrii coaliției. În abordarea adaptivă, gradul în care sunt aplicate inovațiile depinde de capacitatea managerilor de a alinia unele dintre obiectivele principale cu cele strategice de bază care au fost definite anterior. Managerii de la un nivel inferior ar trebui să aibă o oarecare libertate în a elabora o strategie sigură, un plan prea detaliat împiedică.

Formarea unui tip de planificare a managementului strategic anticriză prevede o analiză comparativă sistematică, dezvoltarea de soluții și strategii. În același timp, lucrătorii executivi implică adesea planificatorii în dezvoltarea strategiilor. Sarcina managementului de tip planificat este o evaluare obiectivă a situației externe pentru a o putea influența efectiv. Acest tip de management este caracteristic întreprinderilor mari care au suficiente resurse pentru a face o analiză comparativă detaliată. Mediul lor intern contribuie la atingerea acordului asupra principalelor probleme de activitate și la o stabilitate ridicată - formarea și implementarea atentă a strategiilor adoptate.

Tipul de management strategic afectează nivelul de inovare în activitățile întreprinderilor. În contextul managementului strategic, inovația este importantă deoarece o întreprindere care nu folosește idei noi pentru o perioadă lungă de timp rămâne în urmă față de concurenți, mai ales în condițiile actuale care se schimbă rapid.

O strategie de management anti-criză va fi eficientă dacă tipul acesteia corespunde unei situații specifice și prezenței altor condiții.

Prima dintre acestea este capacitatea de a modela o situație. Este vorba despre înțelegerea tiparelor de interacțiune dintre nevoi, cererea consumatorilor, activitățile concurenților și calitatea produselor acestora, precum și nevoile propriei companii și capacitatea acesteia de a satisface nevoile clienților. Adică, o parte a gândirii strategice este analiza. Capacitatea de a trece de la competitiv la abstract și invers este o condiție importantă pentru competență în materie de management strategic.

A doua condiție este capacitatea de a determina nevoia de schimbare. Iată abilitățile necesare:

disponibilitatea de a răspunde tendințelor care apar ca urmare a acțiunii factorilor cunoscuți din industrie;

· inteligență și creativitate, care fac posibilă, pe baza luării în considerare a combinațiilor de valori cunoscute și necunoscute, să aducă întreprinderea pregătită pentru acțiune în situații imprevizibile, să găsească oportunități de creștere a competitivității acesteia.

A treia condiție este capacitatea de a dezvolta o strategie de schimbare. Definirea și formarea unei strategii este un proces intelectual, un proces de găsire a unei opțiuni acceptate și un proces creativ.

A patra condiție - capacitatea managementului strategic este capacitatea de a folosi metode fiabile în procesul de schimbare. Multe modele strategice se bazează pe metoda cercetării operaționale și pe alte metode economice și matematice.

A cincea condiție este capacitatea de a aduce strategia la viață, altfel eforturile mentale și creative pot fi de prisos. Structura corectă și dinamismul sunt două condiții complementare care asigură succesul.

Pentru implementarea strategiilor, in functie de conditii specifice, se folosesc urmatoarele modele: management intra-firma intr-un mediu extern calm; managementul într-o piață dinamică, transformarea progresului științific și tehnologic într-un factor permanent de funcționare de dezvoltare; un model care este adaptat amenințărilor și oportunităților spontane din mediul extern.

Astăzi, alegerea unui model de strategie de întreprindere în fața concurenței în creștere este de o importanță tot mai mare. Elaborarea unei strategii eficiente de avantaje pe piață ar trebui să regândească o analiză aprofundată a competitivității întreprinderii, evaluând factorii externi și interni. O astfel de evaluare poate fi perfecționată prin analiza punctelor forte și a punctelor slabe, precum și prin identificarea oportunităților și amenințărilor de pe piață. În acest caz, posibilitatea este considerată ca o condiție externă. Ceea ce este o perspectivă semnificativă pentru îmbunătățirea poziției întreprinderii față de concurenți.

Strategia de marketing a întreprinderii în perioada procedurii de redresare financiară are ca scop maximizarea adaptării procesului de producție și marketing la cerințele pieței.

Esența strategiei de marketing anti-criză este promovarea celor mai importante obiective din industria producției, politica de prețuri și determinarea direcțiilor generale de activitate a întreprinderii.

Planificarea strategică este cea mai importantă componentă a procesului de management al afacerii unei întreprinderi aflate într-o stare de criză. Rezultatul planificării este definirea obiectivelor și măsurilor pe termen lung pentru implementarea acestora. Prerogativa în planificarea strategică a marketingului aparține celui mai înalt organ de conducere al unei entități economice.

Strategia de marketing se bazează pe următoarele concepte importante:

identificarea piețelor țintă specifice (segmentarea pieței);

alegerea piețelor țintă;

selectarea metodelor de intrare pe piață;

Alegerea instrumentelor de marketing

Alegerea timpului de lansare pe piață.

Planul de marketing este un program de acțiune și conține sarcini specifice care trebuie îndeplinite în perioadele corespunzătoare nu numai pentru întreaga întreprindere, ci și cu divizii și termeni individuale la mijlocul perioadei de planificare.

O condiție inseparabilă pentru implementarea unei strategii și tactici de marketing este formarea controlului sistematic, care constă în determinarea cât de aproape sunt orientate produsele, resursele și obiectivele întreprinderii către acele piețe care reprezintă cele mai bune oportunități pentru aceasta.

Prioritățile strategiei și tacticii de marketing ale întreprinderii în perioada procedurii de recuperare financiară sunt determinate de mulți factori, inclusiv de particularitățile situației pieței. Deci, într-o perioadă de scădere a creșterii pieței, când caracteristicile conjuncturii acesteia sunt o scădere a cererii de consum și creșterea elasticității sale de la nivelul prețului și al serviciului, o scădere a rentabilității, o intensificare a concurenței, sarcinile prioritare ale marketingului pot fi:

· economii la costurile de marketing pentru a preveni proiectele neprofitabile. În același timp, pentru firmele cu un ciclu lung de producție, care sunt specializate în comenzile consumatorilor, cel mai mare efect din reducerea costurilor poate fi obținut pe segmentele mici de piață, pentru cele mari - atunci când deservesc un cumpărător de masă, dezvoltă strategii de modificare a prețurilor în raport cu politica de prețuri a concurenților;

· o schimbare a concentrării inovației pe economisirea resurselor, deoarece încetinirea pieței obligă să acorde mai multă atenție reducerii costurilor, ceea ce crește importanța inovației, reducerea prețului produselor (datorită reducerii costurilor);

· creșterea volumelor de vânzări către clienții „câștigați” prin îmbunătățirea calității produselor și serviciilor, emitând modificări care să satisfacă nevoile specifice ale clienților;

· Orientarea marketingului către achiziția de active ale concurenților slabi, care să permită creșterea profiturilor;

· accesul pe piețele externe, care pot aduce volume suplimentare de vânzări datorită forței de muncă ieftine și a materiilor prime de tehnologie mai modernă și a altor factori ai avantajelor țării în care se află afacerea.

Una dintre condițiile redresării financiare a întreprinderii este planificarea gamei de produse actuale și viitoare, care vă permite să primiți rata de rentabilitate necesară.

În etapa de redresare financiară a întreprinderii, alături de căutarea de noi tipuri de produse, poate exista o căutare a modalităților de reducere a costului produselor care sunt deja produse, extinderea și creșterea profitabilității producției. În acest sens, planificarea cifrei de afaceri comerciale și a vânzărilor de produse este de mare importanță.

Pentru întreprinderile care se află într-o situație financiară dificilă, una dintre condițiile importante pentru alegerea canalelor de comerț și comercializare a produselor va fi procedura de plată.

La planificarea procesului de cifra de afaceri, un impact semnificativ asupra creșterii volumului vânzărilor de produse poate fi aplicat prin stimulente materiale pentru angajații departamentelor de vânzări ale companiei. Dintre măsurile anticriză, o importanță deosebită este vizibilitatea informațiilor sistematice privind starea vânzării finale a produselor prin intermediul rețelei de comerț cu amănuntul. Dezvoltarea prețurilor și a politicii de prețuri se realizează pe baza obiectivelor de marketing ale întreprinderii, luând în considerare mulți factori care afectează starea pieței.

Cea mai importantă cerință în dezvoltarea părții de marketing a planului de afaceri pentru redresarea financiară a unei întreprinderi este credibilitatea rațiunii pentru efectul economic.

Sarcina principală a dezvoltării unei strategii de marketing pentru un plan de afaceri este necesitatea de a prevedea măsuri în etapa de planificare pentru prevenirea situațiilor de criză în activitățile întreprinderilor, iar în cazurile de situații de criză, pentru a preveni riscul de faliment. Dintre aceste măsuri este necesar de evidențiat:

elaborarea diferitelor planuri de acțiune, ținând cont de situațiile nestandardizate de pe piață;

· monitorizarea sistematică și utilizarea rezultatelor sale în alegerea unei poziții competitive pe piață;

· vizibilitatea contractelor încheiate pentru furnizarea de componente și vânzarea produselor finite;

vânzarea de construcții în curs, surplus de echipamente și materiale;

Reducerea creantelor;

· Evaluarea riscurilor în etapa de implementare a proiectului și elaborarea măsurilor de prevenire și asigurare a acestora.

6. Diagnosticarea stării financiare a întreprinderii 6.1 Scurtă descriere a întreprinderii

A fost elaborat un proiect pentru crearea fabricii de cofetărie pentru producția de cofetărie.

„Cofetar” produce o varietate de produse de cofetărie: fursecuri, rulouri de vafe, bezele, dulciuri orientale, dulciuri, turtă dulce, drajeuri.

În producția de produse, accentul principal s-a pus pe biscuiți, dar aceștia nu sunt la mare căutare și se manifestă un interes crescut pentru rulourile de napolitană. În prezent, cererea de rulouri de napolitană depășește oferta.

Numărul de angajați a fost de 65 de persoane, apoi această cifră a crescut la 188 de persoane. În prezent, fabrica are 240 de angajați.

Consumatorii produselor fabricii sunt depozitele angro, întreprinderile comerciale și o rețea de antreprenori privați.

În prezent, specialiștii Confectioner LLC lucrează mult la dezvoltarea de noi tipuri de produse. Toate produsele Confectioner LLC sunt fabricate numai din materii prime autohtone, ecologice, fără aditivi importați.

În viitorul apropiat, compania intenționează să îmbunătățească calitatea produselor sale, să dezvolte noi tipuri de produse. Fabrica se străduiește să satisfacă cât mai mult posibil cererea de pe piețele existente și, de asemenea, dezvoltă în mod activ piețele de vânzare pentru produse din alte regiuni.

6.2 Calcularea ratelor financiare

Vom analiza starea financiară a Confectioner SRL în vederea evaluării gradului de satisfacție a structurii bilanțului, a posibilității de încadrare a întreprinderii în faliment, precum și a posibilității de restabilire a solvabilității pentru o anumită perioadă.

Vom analiza structura activelor pe baza datelor din tabelul 1. Tabelul prezintă valorile absolute pe tipuri de active, cota lor în valoarea totală a activelor, modificările valorilor absolute și acțiunilor, valorile și modificările raportului dintre activele curente și imobilizate pentru perioada de raportare. Coloana 8 a tabelului reflectă ponderea modificărilor pentru fiecare tip de active (imobilizate, curente) în modificarea valorii totale a activelor întreprinderii. În cursul analizei informațiilor din rubrica depusă, se clarifică tipul de proprietate, spre a cărui creștere a fost îndreptată în cea mai mare măsură creșterea surselor de fonduri ale organizației.

tabelul 1

Analiza structurii activelor

Structura pasivelor se caracterizează prin coeficientul de autonomie și raportul dintre fondurile împrumutate și fondurile proprii, pentru al căror calcul este necesar să se ia capitaluri proprii și fondurile împrumutate ajustate.

Calculul capitalului propriu real și al împrumuturilor ajustate este prezentat în Tabel. 2 și 3.

O analiză preliminară a structurii pasivelor este efectuată pe baza datelor din tabel. 4, similar cu tabelul. 2 pentru a analiza structura activelor. Coloana 8 a tabelului reflectă ponderea modificărilor pentru fiecare tip de sursă de fonduri (proprie, împrumutată) în modificarea valorii totale a surselor de fonduri ale organizației. În urma analizei informațiilor din această coloană, se determină care creștere a ce tip de surse de fonduri, proprii sau împrumutate, a avut cel mai mare impact asupra creșterii proprietății întreprinderii pentru perioada de raportare.

masa 2

Echitate reală

Indicatori pentru începutul anului la sfarsitul anului Schimbări
1 2 3 4
1. Capital și rezerve 1 500 000 1 500 000 0
2. Venituri amânate 0 0 0
3. Fonduri de consum 9 552 294 -9 258
4. Pierderi 0 36 324 852 36 324 852
5. Valoarea contabilă a acțiunilor proprii răscumpărate de la acționari 0 0 0
6. Datoria participanților (fondatorilor) la contribuțiile la capitalul autorizat 119 337 0 -119 337
7. Finanțare și venituri alocate 0 0 0
8. Echitate reală 1 390 215 -34 824 558 -36 214 773

Tabelul 3

Împrumuturi ajustate

Indicatori pentru începutul anului la sfarsitul anului Schimbări
1 2 3 4
1. Datorii pe termen lung 0 0 0
2. Datorii pe termen scurt 1 616 256 59 487 800 57 871 544
3. Finanțare și venituri alocate 0 0 0
4. Venituri amânate 0 0 0
5. Fonduri de consum 9 552 294 -9 258
6. Împrumuturi ajustate 1 606 704 59 487 506 57 880 802

Tabelul 4

Analiza structurii pasivelor

6.3 Analiza sustenabilității financiare

Diferența dintre capitalul propriu real și capitalul autorizat este principalul indicator inițial al stabilității financiare. Să calculăm acest indicator pentru întreprinderea analizată.

La începutul anului, diferența era de: 1.390.215 - 1.500.000 = -109.785; iar la sfârşitul anului -34.824.558 - 1.500.000 = -36.324.558.Lipsa capitalului propriu real este evidentă.

Următoarea sarcină după analiza disponibilității și suficienței capitalului propriu este analiza disponibilității și suficienței surselor pentru formarea rezervelor. Analiza disponibilității rezervelor cu surse se realizează pe baza tabelului. 5


Tabelul 5

Analiză back-to-back a surselor

Indicatori pentru începutul anului la sfarsitul anului Schimbări
1 2 3 4
1. Echitate reală 1 390 215 -34 824 558 -36 214 773
2. Active imobilizate și creanțe pe termen lung 262 981 21 082 481 20 819 500
3. Disponibilitatea capitalului de lucru propriu 1 127 234 -55 907 039 -57 034 273
4. Datorii pe termen lung 0 0 0
5. Disponibilitatea surselor pe termen lung de formare a rezervelor 1 127 234 -55 907 039 -57 034 273
6. Împrumuturi și împrumuturi pe termen scurt 1 284 311 9 241 236 7 956 925
7. Valoarea totală a principalelor surse de formare a rezervelor 2 411 545 -46 665 803 -49 077 348
8. Inventar total 386 682 2 323 458 1 936 776
9. Surplus (+) sau deficit (-) de capital de lucru propriu 740 552 -58 230 497 -58 971 049
10. Surplus (+) sau deficit (-) de surse de stocare pe termen lung 740 552 -58 230 497 -58 971 049
11. Excedent (+) sau deficiență (-) a valorii totale a principalelor surse de formare a stocurilor 2 024 863 -48 989 261 -51 014 124
12. Numărul tipului de situație financiară conform clasificării 1 4 X

6.4 Analiza solvabilității și lichidității

Solvabilitatea unei întreprinderi acționează ca o manifestare externă a stabilității financiare, a cărei esență este securitatea activelor circulante cu surse de formare pe termen lung.

Pentru evaluarea solvabilității întreprinderii se folosesc trei indicatori relativi, care diferă în setul de active lichide considerate ca acoperire a pasivelor pe termen scurt. Solvabilitatea generală a întreprinderii este definită ca fiind capacitatea de a acoperi toate obligațiile întreprinderii (pe termen scurt și pe termen lung) cu toate activele sale. Acești coeficienți sunt rezumați în tabel. 6.

Tabelul 6

Analiza solvabilității întreprinderii

Prevederile metodologice de evaluare a stării financiare a întreprinderilor și de stabilire a structurii bilanțului nesatisfăcătoare stabilesc trei coeficienți ca criteriu: rata lichidității curente, rata capitalurilor proprii și rata de recuperare (pierdere) solvabilității.

Rata de lichiditate curentă corespunde ratei de acoperire calculată în Tabel. 6.

Ca valoare a capitalului de rulment propriu a fost utilizat indicatorul prezenței capitalului de rulment propriu (Tabelul 5).

La începutul anului, cota capitalurilor proprii era:

,

și la sfârșitul perioadei de raportare

.


Valoarea standard pentru acest coeficient este mai mare sau egală cu 0,1.

Rata de recuperare a solvabilității pe 6 luni:

,

precum și coeficientul de pierdere a solvabilității în rată de 3 luni:

.

Valoarea acestui coeficient este, de asemenea, semnificativ sub normă.

Cunoașterea raportării întreprinderii analizate oferă o idee despre rezultatele nesatisfăcătoare ale activităților sale. Ponderea pierderii totale în activele întreprinderii la finele anului a fost de 59,56%, după cum se poate observa din tabelul 1.

Analizând structura activelor companiei, trebuie remarcată o modificare bruscă și semnificativă a raportului activelor curente și imobilizate de la 10,85 la începutul anului la 0,17 la sfârșitul anului. Acesta a fost rezultatul unei creșteri semnificative a valorii activelor imobilizate de la 262 UAH "981 la 21 UAH" 082 "481, ponderea acestui tip de active în valoarea totală a proprietății la sfârșitul perioadei de raportare a fost la 34,57% conform tabelului 1. nu se vorbește încă despre o deteriorare a stării financiare, totuși, având în vedere acest indicator în sistemul rezultatelor generale ale activităților financiare și economice ale întreprinderii, latura negativă a acestei modificări este clar vizibilă. .

Structura pasivelor se caracterizează prin coeficientul de autonomie și raportul dintre fondurile împrumutate și fondurile proprii. Limitele normale pentru coeficienți: , înseamnă că obligațiile organizațiilor pot fi acoperite din fonduri proprii. La începutul anului, coeficientul de autonomie, egal cu 0,46 conform Tabelului 4, nu mai corespunde normei, iar la sfârşitul anului valoarea acestuia este în general negativă: -1,41. Aceeași dinamică și raportul dintre capitaluri proprii și fondurile împrumutate, valoarea sa negativă la sfârșitul anului confirmă încă o dată structura nesatisfăcătoare a soldului SRL „Cofetar”. Valorile coeficienților indică imposibilitatea acoperirii obligațiilor întreprinderii pe cheltuiala proprie.

Valorile negative ale acestor coeficienți se obțin din cauza valorii negative a capitalului propriu real, al cărui calcul este dat în tabelul 2. Tabelul arată clar că la sfârșitul anului societatea nu avea efectiv fonduri proprii. din cauza pierderilor suferite pe parcursul perioadei.

Concluzii similare pot fi trase prin analiza diferenței dintre capitalul propriu real și capitalul autorizat, conform tabelului 2, care este principalul indicator inițial al stabilității situației financiare a organizației. Rezultă că nici măcar condiția minimă pentru stabilitatea financiară a întreprinderii nu este îndeplinită.

Analizând asigurarea rezervelor cu surse de formare a acestora, se observă și o deteriorare bruscă a situației. Deci, dacă la începutul anului în acest sens întreprinderea avea o stabilitate financiară aproape absolută, atunci la sfârșitul perioadei de raportare toți cei trei indicatori ai asigurării rezervelor cu sursele formării acestora au valori negative. Aceasta indică o insuficiență extremă a fondurilor și caracterizează starea financiară drept o criză, în care întreprinderea este în pragul falimentului.

Pentru a face o concluzie finală despre solvabilitatea întreprinderii, este necesar să se analizeze o serie de rate de lichiditate pe baza tabelului 6.

Deja la începutul anului, situația financiară a întreprinderii poate fi considerată nesatisfăcătoare, deoarece rata lichidității absolute, rata de acoperire și rata generală de solvabilitate sunt sub valorile lor standard. Singura excepție este rata de lichiditate specificată, care caracterizează posibilitatea rambursării datoriilor pe termen scurt și în detrimentul creanțelor pe termen scurt. Totuși, prezența creanțelor indică dependența financiară față de contrapărțile acestora, ceea ce este un factor negativ în contextul unei crize generale de neplăți.

La sfârșitul perioadei de raportare, toate ratele de lichiditate și solvabilitate sunt semnificativ mai mici decât valorile acceptabile, ceea ce indică în mod clar o stare de criză profundă a întreprinderii și stă la baza recunoașterii acesteia ca insolvabilă.

Baza pentru recunoașterea structurii bilanțului întreprinderii ca nesatisfăcătoare și a întreprinderii ca insolvabilă este și valoarea coeficientului capitalurilor proprii la sfârșitul perioadei de raportare mai mică de 0,1.

În prezența acestor temeiuri, rata de recuperare a solvabilității, determinată pe baza valorii perioadei de recuperare a solvabilității egală cu șase luni, și valoarea stabilită a coeficientului de lichiditate curent (raportul de acoperire), egal cu doi, are o valoare mai mică decât unu. Acest lucru indică faptul că întreprinderea nu are nicio oportunitate reală de a-și restabili solvabilitatea.

Astfel, analiza situației financiare a SRL „Cofetar” mărturisește situația extrem de dificilă, de criză, a fabricii. În această situație, i se poate aplica procedura de faliment. Încercările de restabilire a solvabilității întreprinderii în cadrul managementului extern nu vor conduce la o creștere semnificativă a eficienței activităților sale în termenele prevăzute de lege pentru aceste proceduri.

Având în vedere că produsele companiei sunt la cerere; fabrica este echipată cu echipamente moderne care permit producerea de produse competitive de înaltă calitate; întreprinderea aparține industriei alimentare, care nu necesită investiții de capital semnificative și se caracterizează printr-o rentabilitate relativ rapidă a investiției datorită unui ciclu scurt de producție, consider vânzarea întreprinderii (afacerii) debitorului a fi cea mai potrivită cale de ieșire. In aceasta situatie. Acest lucru va face posibilă păstrarea fabricii ca un singur complex de producție și tehnologia și ieșirea din situație cu cele mai puține pierderi sociale, păstrând în același timp forța de muncă. Această opțiune este cel mai în concordanță cu scopul procedurii de faliment într-o economie de piață, care este de a facilita transferul dreptului de proprietate de la entitățile economice ineficiente la cele eficiente. Depinde de investitor.

În cursul studierii și prezentării în cadrul cursului de lucru problemele legate de falimentul întreprinderilor, precum și măsurile de eliminare a pericolului de faliment, se pot trage următoarele concluzii.

Într-un stadiu incipient al crizei, compania nu este inclusă în procedura falimentului, ci este vorba despre restabilirea solvabilității companiei.

Aplicarea termenului de „faliment” se referă la constatarea în instanță a insolvenței financiare a întreprinderii, i.e. incapacitatea acestuia de a îndeplini în timp util cerințele care i-au fost prezentate și de a-și îndeplini obligațiile față de buget.

Din cele spuse în lucrare, putem concluziona că nucleul strategiei anticriză în orice direcție este dezvoltată este un stil de atac: o actualizare dură și decisivă a tehnologiilor - producție, managementul vânzărilor etc. „Atacatorii câștigă” este principiul principal al strategiei anti-criză.

Managementul anticriza aplicat atat in perioada de reabilitare preventiva cat si in procesul de faliment nu se opune in nici un caz metodelor de management obisnuit. Dar are o serie de trăsături; specificul său în domeniile strategiei anticriză și managementului personalului nu epuizează toate trăsăturile managementului într-o situație de criză, dar tocmai în aceste domenii ale managementului se manifestă cel mai clar.

Managementul crizelor este într-adevăr diferit de afaceri ca de obicei. Întregul arsenal de abordări și metode ale celui din urmă vizează dezvoltarea și supraviețuirea întreprinderii pe termen lung (care include, printre altele, evitarea unei crize), în timp ce metodele primelor vizează exclusiv nedepășirea unui criză deja coaptă, asigurând supraviețuirea pe termen scurt.

Astfel, falimentul este unul dintre mecanismele legale de reînnoire și reformare a întreprinderilor noastre; este un mecanism de dezvoltare prin redistribuirea efectivă a proprietății. Falimentul nu înseamnă întotdeauna lichidarea întreprinderii.

Instituția falimentului are scopul de a elimina din circulația civilă entitățile neprofitabile, indiferent dacă aceasta va aduce statului vreun profit, și de a restabili funcționarea normală a celor potențial profitabile, chiar dacă aceasta presupune anumite costuri.


Lista de linkuri

1. Bandurin V.V., Laritsky V.E. Probleme de gestionare a întreprinderilor insolvente într-o economie de tranziție. - M.: Știință și economie. 1999. - 565 p.

2. Vitryansky V. Falimentul: așteptări și realitate // Economie și viață, 2000. - 405 p.

3. Legea Ucrainei „Cu privire la faliment” -1992 nr. 31

4. Adamov V.E. Ilyenkova S.D. Sirotina T.P. Economia si statistica firmelor. Manual pentru universitățile economice speciale. - M.: Finanțe și statistică, 2002. - 762 p.

5. Ayvazyan Z. Kirichenko V. Managementul anti-criză: luarea deciziilor pe marginea prăpastiei. Probleme de teoria si practica managementului / Economie si viata, 2004. - 704 p.

6. Managementul anti-criză al întreprinderii. Ed. Minaeva E.S. și Panagushina V.P. M., 2004. - 385 p.

7. Gramotenko T.A. etc.Falimentul întreprinderilor. Aspecte economice. T.A. Gramotenko L.V. Myasoedova T P Lyubanova - M.: ANTERIOR 2000. - 500 p.

8. Zavlina P.N. Baryutin L.S. Valdaytsev S.V. Vasiliev A.V. Kazantseva A.K. Mindeli L.E. Fundamentele managementului inovării. Teorie și practică: Manual pentru universități economice speciale. - M.: Economie 2001.- 518 p.

9. Economia întreprinderii. Manual .. E.V. Arsenova Ya.D. Balykov I.V. Korneeva și alții; Sub redacția lui N.A. Safronov - M .: Yurist, 2004. - 564 p.

10. S.M. Ivanyuta Management anti-criză.- Manual. - K .: Centrul de Literatură Educațională, 2007. - 288 p.

11. Chernysheva Yu.G. Analiza randamentului productiei si situatiei financiare a intreprinderii: Proc. Indemnizatie / RGEA. - Rostov n / D., 2000 - 110s.

12. Teoria și practica managementului crizelor: Manual pentru universități / G.Z. Bazarov, S.G. Belyaev, L.P. Belykh și alții.M.: Law and Law, UNITI, 2000 - 469 p.

... : după deschiderea cauzei, a îndeplinit o parte din cerințe astfel încât suma rămasă să fie mai mică de 500 de salarii minime. Instanța a respins cererea. Cu toate acestea, Legea Federației Ruse „Cu privire la insolvența (falimentul) întreprinderilor” prevede o modalitate nu mai puțin controversată de inițiere a procedurii de insolvență - la cererea procurorului. În această chestiune, legislația noastră diferă de cea din lume...




Și state. În al doilea rând, legea ar trebui să ajute la restabilirea poziției financiare a unui debitor care se confruntă cu dificultăți temporare și are un potențial financiar semnificativ. 1.2. Motive pentru falimentul multor întreprinderi rusești și căile de ieșire din criză Într-o economie planificată, când totul în jur aparținea unui singur proprietar - statul, conceptul de „faliment” era ceva pentru noi ...

I statistica, 1998. - 384 p. Sheremet A. D., Saifulin R. S. Metode de analiză financiară. - M.: INFRA-M, 1995. - 176 p. Sheremet A.D., Saifulin R.S. Finanțarea întreprinderilor. – M.: INFRA-M, 1999. – 343 p. 1 Legea federală a Federației Ruse „Cu privire la insolvență (faliment)” din 8 ianuarie 1998 Nr. 6-FZ 1 Sokolin B. A. Economia de criză a Rusiei: începutul mileniului // Economie și drept. - 1999. - Nr. 5.1 Adaev Yu. ...