Čo zahrnúť do plánu výroby. Príprava časti „plán výroby“ podnikateľského plánu

krok 7:

časť podnikateľského plánu:

Výrobný plán

Ak zakladáte výrobné zariadenie, váš podnikateľský plán by mal obsahovať ďalšiu kapitolu venovanú opisu procesu výroby produktu.

Hlavným účelom tejto časti podnikateľského plánu je dokázať potenciálnemu investorovi, že viete zabezpečiť výrobu plánovaných objemov vysoko kvalitných produktov a načas.

Popis technologického postupu

V prvom rade si odpovedzte na otázku, či vaša firma už funguje, alebo sa ešte len vytvára. To je to, čo zaujíma vašich investorov a partnerov v prvom rade.

Často sa plán výroby zostavuje na základe plánu predaja produktov. V tejto časti napíšte o tom, ako plánujete vyrábať svoj produkt, a zvážte všetky fázy vytvárania produktu alebo služby. Najlepšie je zariadiť si to vo forme kalendárneho plánu, ktorý bude obsahovať prognózu načasovania podujatí a výšku financií potrebných na ich realizáciu.

Podrobne popíšte všetky nuansy technologického procesu (najlepšie pomocou vizuálnych diagramov) od okamihu nákupu surovín a materiálov až po implementáciu hotové výrobky veľkoobchodníkov.

Zamyslite sa nad tým, ako môžete zlepšiť svoj pracovný postup a čo si to vyžaduje. Zloženie a štruktúru výrobných zariadení nemožno veľmi podrobne posudzovať.

Ak má táto informácia zvláštny význam(napríklad pre veľké výrobné spoločnosti), môže byť uvedené v prílohe podnikateľského zámeru.

Otázky dodávok surovín, materiálov a komponentov si však zaslúžia väčšiu pozornosť, pretože od nich do značnej miery závisí stabilita technologického procesu. Napíšte, aké materiálové hodnoty (pozemky, budovy, výrobné zariadenia), zásoby surovín a materiálov, aké zariadenia a komponenty má vaša spoločnosť v súčasnosti a ako budú prebiehať dodávky v budúcnosti.

Ak suroviny, ktoré používate, vyžadujú špeciálne podmienky na prepravu a skladovanie, napíšte, ako budú tieto podmienky splnené. Zamyslite sa nad tým, ako bude prebiehať kontrola kvality a včasnosť dodávok, pretože od toho závisí zisk a povesť vašej spoločnosti.

Vyhodnoťte ukazovatele produktivity, ktoré sú určené množstvom času a ľudské zdroje potrebné na výrobu produktu alebo služby. Tento ukazovateľ priamo ovplyvňuje aj veľkosť zisku, ktorý je zaujímavý najmä pre investorov.

Popíšte, aké vybavenie je potrebné na výrobu produktu. Ak v čase písania podnikateľského plánu podnik nemá všetko potrebné vybavenie, uveďte, čo je potrebné na jeho získanie a ako dlho bude trvať od získania požadovaných financií na jeho nákup, inštaláciu, ladenie a spustenie. .

Podrobne zvážte požiadavky na kontrolu kvality vo všetkých fázach výroby, uveďte normy, ktorými sa budete riadiť.

Venujte pozornosť problematike zásobovania energiou: uveďte požiadavky na zdroje energie, analyzujte ich dostupnosť a premýšľajte o alternatívach v prípade prerušenia prevádzky hlavných energetických zdrojov.

Príklad

Pri výrobe našich produktov plánujeme použiť _____. Naším hlavným dodávateľom surovín je ______. V prípade, že tento dodávateľ nebude môcť plniť svoje záväzky, využijeme služby inej spoločnosti _____. Položky budú prepravované ____.

Naša výrobná linka bude používať zariadenia vyrobené spoločnosťou ____. Táto výrobná spoločnosť podľa zmluvy zabezpečí technická podpora, čo zvýši efektivitu prevádzky o ___%. Vďaka použitiu nových zariadení sa nám podarí znížiť výrobné náklady o ___%.

Vo výrobnom procese bude použitá patentovaná technológia, ktorá ešte viac zníži náklady na jednu jednotku výroby na ___ rubľov.

Nákup zariadenia a servis vyžaduje ____. Majitelia spoločnosti plánujú investovať ____ vlastných prostriedkov.

Požiadavky na kvalifikáciu a dostupnosť potrebného personálu

V druhej časti výrobného plánu popíšte personálne obsadenie podniku. Osobitná pozornosť poskytnúť administratívnym, inžinierskym a výrobným pracovníkom. Popíšte štruktúru a zloženie oddelení, pracovné podmienky, platy a stimuly. Zvážte rozvoj a školenie zamestnancov (ak je to potrebné).

Ak v priebehu času plánujete vykonať zmeny v personálnej štruktúre spoločnosti (spravidla ide o rozšírenie zamestnancov), nezabudnite to uviesť vo výrobnom pláne: uveďte prognózy vývoja spoločnosti pre ďalšie 2-3 roky a napíšte, akých špecialistov budete v tomto smere v budúcnosti potrebovať.

Príklad

Spoločnosť v súčasnosti zamestnáva ___ ľudí. Spoločnosť má nasledujúce divízie / oddelenia / pracovné skupiny: ____. Správa zahŕňa ____. Medzi ich zodpovednosti patrí riadenie podniku, vypracovanie všeobecnej stratégie, ____. Výrobný personál zahŕňa ____. Sú zodpovední za ____.

Pri prideľovaní miezd budeme vychádzať z pracovného zaradenia spoločnosti / riadiť sa odvetvovými štandardmi / snažiť sa udržať platy ___% nad priemerom regiónu. Súčasťou systému benefitov a benefitov budú odmeny, zdravotné pripoistenia, pomoc pri získaní vzdelania a sústavné vzdelávanie.

Vzhľadom na rozšírenie pôsobnosti podniku v priebehu nasledujúcich 3 rokov sa do tejto doby plánuje prijať ___ zamestnancov na čiastočný úväzok / na voľnej nohe.

Základom plánovania práce každého podniku je plán výroby. Tento dokument stanovuje objem a postup výroby tovaru alebo poskytovania služieb so súvisiacimi charakteristikami: objem použitých surovín, náklady, mzdové náklady. Zvážte, ako zostaviť plán výroby, na aké účely slúži, čo sa musí odraziť v tomto dokumente a jeho vzore.

Čo je plán výroby

Výrobný plán je dokument, ktorým vedenie podniku organizuje prácu a kontroluje pracovný proces, spotrebu surovín a energie a zamestnávanie personálu. Výrobný plán je nosnou kosťou spoločnosti. Bez nej nie je možné efektívne kontrolovať podnik, sledovať zisky a straty a nájsť spôsoby optimalizácie.

Takýto dokument stanovuje úlohu pre každé oddelenie / štruktúrnu jednotku. Výrobný plán sa zostavuje v každom podniku samostatne. Nájsť hotovú šablónu je prakticky nemožné: každá organizácia má svoje špecifiká. Zároveň existujú všeobecne akceptované prístupy a algoritmy na zostavenie tohto dokumentu. Ich použitie značne zjednodušuje postup. Je tiež dôležité vedieť, že plánovanie nemôžete napísať raz a používať ho stále. Dokument vyžaduje pravidelné opravy.

Práca v súlade s plánom výroby je perspektívnejšia

Čo dáva

Akýkoľvek plán výroby slúži na niekoľko účelov súčasne:

1. Stanovenie počtu jednotiek tovarov a služieb potrebných na dosiahnutie zisku.
2. Plánovanie konkrétnej výšky zisku, pomeru výdavkov a príjmov, prípadné ďalšie dôležité finančné ukazovatele.
3. Hodnotenie efektívnosti využívania zdrojov a surovín.
4. Kontrola kvality. V dokumente si môžete zafixovať špecifické vlastnosti tovaru a dosiahnuť ich.
5. Plánovanie nákladov na suroviny.
6. Hľadanie spôsobov optimalizácie procesu a pracovných možností.
7. Kontrola kapacity.
8. Sledovanie efektívnosti využívania pracovných zdrojov.
9. Hodnotenie efektívnosti predaja.
10. Vývoj optimálnych spôsobov využitia rozpočtu.
11. Štandardizácia výkazníctva.

Zoznam úloh riešených plánom výroby je teda veľmi široký. Okrem toho, v závislosti od želania manažmentu, môže dokument obsahovať akékoľvek ďalšie ukazovatele a ciele pre štrukturálne jednotky. Dokument pomáha formulovať stratégiu rozvoja - zoznam konkrétnych činností podniku potrebných na dosiahnutie cieľov práce. Plán vám pomôže efektívne alokovať zdroje.

Odrody výrobných plánov

Všetky výrobné plány možno rozdeliť do nasledujúcich typov:

1. Krátkodobé - 1-2 roky. Rozdelené na štvrťroky a semestre. Stanovte si, aké ciele by mala spoločnosť v priebehu roka dosiahnuť.
2. Strednodobé - od 2 do 5 rokov. Hlavným cieľom je zistiť organizačnú štruktúru, počet zamestnancov, kapitálové investície a výrobné kapacity, objem ročných príjmov a dynamiku rastu, potrebu investícií a úverov.
3. Dlhodobé - od 10 rokov a viac. Cieľom je vypracovať ekonomickú stratégiu, určiť miesto organizácie na trhu a jej postavenie medzi konkurentmi.

Dlhodobý plán sa konkretizuje v strednodobom horizonte, strednodobý - v krátkodobom. Všetky tri plány musia byť navzájom konzistentné. Nemôžu si protirečiť. Plánovanie by malo zahŕňať dynamiku rozvoja. Z podkladov by malo vyplývať, aké ukazovatele bude podnik sústavne dosahovať.

Veľké organizácie vypracúvajú všetky 3 typy plánov, menšie - len strednodobé a krátkodobé. Práca akéhokoľvek podniku, ktorý produkuje najmä materiálne hodnoty, je bez plánu neúčinná. Stratégia rozvoja je potrebná aj v sektore služieb a obchodu.

Je lepšie zveriť vypracovanie plánu odborníkom so špecializovaným vzdelaním.

Vlastnosti zostavovania plánu

Výrobný plán nie je jeden dokument, ale niekoľko dokumentov naraz. Najštandardnejšia súprava obsahuje:

1. Plán hlavnej činnosti, ktorý stanovuje ciele podniku, kategórie tovarov a objem ich výroby.
2. Pracovný harmonogram - zoznam kategórií tovaru s uvedením ich množstva, nákladov, požadovaných surovín. Dynamika výroby - koľko tovaru vyrobiť a predať v každom mesiaci, v každom roku.
3. Tabuľka potrieb spoločnosti na finančné prostriedky, investície, úvery.

Medzi dôležité ukazovatele, ktoré by mal plán každého výrobného podniku zaznamenať, treba uviesť:

• tarify za komunálne služby, náklady na ich platbu;
• mzdový fond;
• spotreba surovín na jednotku tovaru alebo služieb;
• technológia výrobného procesu;
• maržový zisk;
• dostupnosť odborníkov s určitou úrovňou kvalifikácie;
• výška požičaných prostriedkov, výška úrokov.

Detekcia využitia kapacity

Stanovenie využitia kapacít – teda optimálnych metód využitia zariadení a surovín na výrobu maximálneho objemu produktov – je jednou z najdôležitejších častí výrobného plánu. Ako sa to počíta?

1. Určite najžiadanejšie kategórie na trhu a konkrétne modely produktov.
2. Vypočítajte množstvo zdrojov, ktoré je potrebné použiť na vytvorenie jednej jednotky.
3. Predpovedajú počet jednotiek tovaru, ktoré je možné čo najskôr predať.
4. Určte, koľko jednotiek tovaru a v akom časovom rámci môže existujúce zariadenie vyrobiť.
5. Analyzujte, ako dlho je možné na existujúcom zariadení vyrábať požadované zásielky tovaru.

Toto je zjednodušený algoritmus výpočtu výkonu. Týmto operáciám spravidla dôverujú profesionálni ekonómovia. Na správny výpočet modov potrebujete poznať výkon zariadenia, rýchlosť personálu a spotrebu surovín. Tento proces zahŕňa plánovanie a odhadovanie situácie na trhu. Je takmer nemožné stanoviť presný požadovaný objem výroby. Za úspech sa považuje dosiahnutie ukazovateľov, ktoré sú najbližšie realite.

Vzorový plán výroby zobrazujúci jednotky výroby za každý mesiac práce

Odraz výrobného procesu

Akákoľvek vzorka podnikového výrobného plánu musí obsahovať opis výrobného procesu: globálny aj pre každý model produktu. Len presný záznam celého procesu pomôže správne naplánovať a optimalizovať prácu.

Najvhodnejšie je odzrkadliť výrobný proces vo forme diagramu, kde bude každá akcia zobrazená po etapách.

Prehľadná schéma zobrazujúca príslušné vybavenie, personál a suroviny pomôže manažmentu posúdiť efektivitu existujúceho pracovného príkazu a v prípade potreby nájsť spôsoby optimalizácie. Na základe analýzy je možné určiť osvedčené postupy.

Prevádzkový plán

Výrobný plán obsahuje časť, ktorá popisuje harmonogram prác, a to:

• počet zmien, trvanie;
• počet dní voľna / žiadne dni voľna;
• počet zamestnancov na zmenu;
• očakávanú produktivitu každej zmeny.

Priestory alebo územie na umiestnenie zariadenia

Tento dokument popisuje všetky dostupné priestory s uvedením ich účelu. Je potrebné opraviť oblasť, výšku stropov, stav (či sú potrebné opravy), pripojené komunikácie, vchody, východy, okná av prípade potreby popísať povrch. Urobte záver o vhodnosti priestorov na výrobu zo strednodobého a dlhodobého hľadiska.

Ak analýza priestorov ukáže, že nie sú vhodné na zvýšenie produktivity, hľadanie vhodnej nehnuteľnosti s upresnením konkrétnych požiadaviek by malo byť zahrnuté do strednodobého plánu. Pre maximalizáciu zisku je dôležité reflektovať výhody a nevýhody existujúcej dielne.

Podnik môže plánovať otváranie nových dielní, vytváranie zastupiteľských kancelárií v iných regiónoch – to všetko musí byť zafixované aj v strednodobom a dlhodobom plánovaní. Nevyhnutne s popisom požiadaviek na nehnuteľnosť.

Plánovači nezávisle premýšľajú o jej štruktúre

Materiálové požiadavky a dodávatelia surovín

Plánovanie pomáha rozumne využívať zdroje, ale iba vtedy, ak obsahuje informácie o materiáloch a ich dodávateľoch. Informácie o kvalite a nákladoch na suroviny pomôžu posúdiť kvalitu produktov a uskutočniteľnosť spolupráce s konkrétnym dodávateľom. Informácie o podmienkach práce s protistranami pomôžu v prípade potreby rýchlo predpovedať, ako zmena ceny ktoréhokoľvek z jej tovarov ovplyvní výrobu.

Najpohodlnejší spôsob, ako opísať potrebu materiálov a ich dodávateľov, sú tabuľky pre každý produkt. Uveďte:

• hmotnosť / farba / veľkosť tovaru;
• jeho kľúčové vlastnosti;
• úplné zloženie s uvedením použitých objemov surovín;
• schopnosť nahradiť akékoľvek komponenty;
• informácie o dodávateľovi;
• cena každého komponentu.

Nemenné ceny

Dôležitá časť, ktorá predstaví zoznam fixných nákladov podobných väčšine podnikov:

• prenájom priestorov;
• spoločné výdavky;
• suroviny a suroviny;
• dane a povinné platby;
• logistika a doprava;
• mzdový fond.

Dokument by mal zaznamenávať aktuálne a plánované hodnoty každého prietoku, prípadne s uvedením prípustných limitov. Tento prístup pomôže urobiť plán flexibilnejším a prispôsobiteľným meniacim sa trhovým podmienkam. Poznanie prípustných hraníc každého smeru fixných nákladov pomôže v prípade potreby rýchlejšie regulovať ceny produktov.

Výrobné náklady

Výrobca nevyhnutne zohľadňuje celkovú cenu každého svojho produktu. Bez znalosti tohto ukazovateľa nie je možné správne vybrať cenu, čo znamená, že hrozí strata. Na výpočet celkových nákladov spočítajte všetky hodnoty vynaložených zdrojov:

• zdrojové materiály;
• odpisy zariadení;
• náklady na energie a iné energie;
• mzda zamestnanca;
• plat riadiaceho personálu;
• poistné;
• cena za prepravu;
• reklama;
• predajné náklady.

Príklad výrobného plánu

Typický príklad 1-ročného plánu výroby je znázornený na obrázku nižšie. Vyrába sa podľa najbežnejšej štruktúry a odráža najdôležitejšie ukazovatele pre výrobcu. Neoplatí sa využívať plány iných ľudí, ale môžete ich analyzovať a prispôsobiť pre svoju produkciu.

Variant výrobného plánu

Bežné chyby

Najčastejšími chybami pri zostavovaní takéhoto dokladu sú nesprávne účtovanie spotreby materiálu, nesprávny odhad kapacity zariadenia, nadhodnotené očakávania dopytu. Tieto nepresnosti majú škodlivý vplyv na obsah dokumentu: je menej spojený s realitou. Nesprávna stratégia rozvoja postavená na chybných výpočtoch nevyhnutne povedie k bankrotu.

Preto je mimoriadne dôležité čo najpresnejšie sledovať ukazovatele a v prípade potreby ich upraviť. Čím viac spoločnosť sleduje obsah výrobného plánu, tým je pravdepodobnejšie, že ho dosiahne optimálny pomer príjmy a výdavky.

Pri plánovaní je mimoriadne dôležité zvážiť pravdepodobnosť neočakávaných okolností: porucha zariadenia, veľká súkromná objednávka alebo prerušenie dodávok surovín. Podnik by mal mať zavedené opatrenia pre každý takýto prípad. Je rozumnejšie najprv stanoviť nižšie ukazovatele, nie na hranici možností zariadenia, ale v prípade úspechu ich mierne zvýšiť.

Monitorovanie plnenia plánu

Kontrolu plánu vykonáva prakticky celý riadiaci personál podniku v oblasti svojej zodpovednosti. Čiže vedúci výroby kontroluje výrobu požadovanej šarže tovaru v konkrétnom časovom horizonte, vedúci oddelenia zásobovania sleduje, koľko surovín denne potrebujú prijať a expedovať atď. Kontrola nad všetkými oblasťami a realizácia plánu ako celku je oblasťou zodpovednosti manažéra.

Výrobný plán je neoddeliteľnou súčasťou každého podnikateľského plánu, v ktorom musia byť popísané všetky výrobné alebo iné pracovné procesy podniku. Tu je potrebné zvážiť všetky otázky týkajúce sa výrobných zariadení, ich umiestnenia, vybavenia a personálu, ako aj venovať pozornosť plánovanému zapojeniu subdodávateľov. Malo by sa stručne vysvetliť, ako je organizovaný systém prepúšťania tovaru (poskytovanie služieb) a ako sa vykonáva kontrola výrobných procesov. Pozornosť treba venovať aj umiestneniu výrobných zariadení a umiestneniu nástrojov, zariadení a pracovných miest. Táto časť by mala uvádzať dodacie lehoty a zoznam hlavných dodávateľov; popisuje, ako rýchlo môže firma zvýšiť alebo znížiť produkciu tovaru alebo poskytovanie služieb. Dôležitým prvkom plánu výroby je aj popis požiadaviek spoločnosti na kontrolu kvality vo všetkých fázach výrobného procesu.

Hlavnou úlohou tejto časti podnikateľského plánu je určiť a zdôvodniť výber konkrétneho výrobného procesu a zariadenia spoločnosťou.

Je potrebné poznamenať, že na príprave tejto časti podnikateľského plánu sú zapojené dizajnérske spoločnosti špecifické pre dané odvetvie, čo je pochopiteľné, pretože výber technológie a spôsobu organizácie výrobného procesu do značnej miery určuje efektívnosť akéhokoľvek výrobného projektu.

Výrobný systém

Každá organizácia má výrobný systém, ktorý prijíma rôzne vstupy (personál, technológie, kapitál, vybavenie, materiály a informácie) a v ktorom sa premieňajú na tovary alebo služby (obr. 1).

Ryža. 1. Systém výroby

Plánovanie výroby

Výrobné plány sú zvyčajne klasifikované podľa šírky (strategické a prevádzkové), časového rámca (krátkodobé a dlhodobé); charakter (všeobecný a špecifický) a spôsob použitia (jednorazové a trvalé) (tabuľka 1).

Tabuľka 1. Typy výrobných plánov

Ak hovoríme o dlhodobom strategickom plánovaní, tak na tejto úrovni sa rozhodnutia prijímajú v štyroch hlavných oblastiach: vyťaženie výrobných kapacít (v akom množstve sa bude vyrábať tovar alebo bude poskytovaná služba), umiestnenie výrobných zariadení ( kde sa bude tovar vyrábať alebo bude služba poskytovať), výrobný proces (aké výrobné metódy a technológie sa použijú na uvoľnenie produktu alebo poskytnutie služby) a umiestnenie nástrojov a zariadení (ako budú pracovné strediská a vybavenie umiestnené v továrňach). Po vyriešení týchto strategických otázok pre seba musí developer vypracovať a zahrnúť do výrobného plánu svojho podnikateľského plánu tieto tri dokumenty: všeobecný (súhrnný) plán (čo je všeobecný plán výroby pre všetky druhy ponúkaných tovarov alebo služieb) spoločnosťou), hlavný harmonogram prác (koľko jednotiek každého druhu výrobku alebo služby bude musieť spoločnosť vyrobiť alebo poskytnúť za určité časové obdobie) a plán potreby firmy na materiálne zdroje (aké materiály a v akom množstve bude spoločnosť potrebovať na dokončenie hlavného harmonogramu prác). Tieto plány sa nazývajú taktické plány.

Plánovanie kapacity

Predpokladajme, že ABV sa rozhodla vyrábať kosačky na trávu. Prostredníctvom komplexného prieskumu trhu a analýzy trhu zistila, že medzi spotrebiteľmi je najväčší dopyt po nástrojoch strednej triedy. Takže firma vie, čo by mala robiť. Ďalej potrebuje určiť, v akom množstve má tovar vyrábať, t.j. koľko kosačiek vybraného modelu by sa malo vyrobiť v danom časovom období. Práve od tohto rozhodnutia budú závisieť ďalšie otázky súvisiace s plánovaním využitia výrobných kapacít.

Kapacitné plánovanie je založené na predpovediach budúceho dopytu, ktoré sa premietajú do výrobných požiadaviek. Napríklad, ak ABV bude vyrábať kosačky na trávu iba jedného konkrétneho modelu, plánuje ich predať v priemere za 3 000 rubľov. za kus a predpokladá, že počas prvého roka bude môcť dosiahnuť tržby 3 milióny rubľov, čo znamená, že bude potrebovať výrobné kapacity, ktoré mu umožnia vyrobiť 1 000 kosačiek ročne (3 000 x 1 000 = 3 000 000 rubľov). Takto sa určujú fyzikálne požiadavky na využitie výrobných zariadení. Je jasné, že ak spoločnosť ABV vyrába niekoľko modelov kosačiek na trávu a niektorých ďalších zariadení, potom v tomto prípade budú výpočty komplikovanejšie.

Ak spoločnosť existuje už dlhší čas, komerčná predpoveď budúceho dopytu sa porovná s jej skutočnou výrobnou kapacitou, aby sa určilo, či bude potrebovať dodatočnú kapacitu na uspokojenie tohto dopytu. Je potrebné poznamenať, že plánovanie využitia kapacít je činnosť, ktorú vykonávajú nielen výrobné firmy, ale aj spoločnosti poskytujúce služby. Správcovia vzdelávacích inštitúcií teda podobne určujú počet miest, ktoré je potrebné poskytnúť vzdelávací proces pre plánovaný počet študentov a manažérov reťazcov rýchleho občerstvenia, koľko hamburgerov potrebujú uvariť počas dopravnej špičky.

Keď sa údaje obchodnej prognózy pre budúci dopyt premietnu do požiadaviek na využitie kapacity, spoločnosť začne vypracovávať ďalšie plány, aby zabezpečila splnenie týchto špecifických požiadaviek. Firma aj osoby, ktorým predkladá svoj podnikateľský zámer, by však mali pamätať na to, že plány na využitie výrobných kapacít sa môžu následne meniť – smerom nahor aj nadol. Z dlhodobého hľadiska sa tieto čísla dosť výrazne menia, pretože firma nakupuje nové zariadenia alebo predáva existujúce výrobné kapacity, no krátkodobo by úpravy nemali byť výrazné. Spoločnosť môže zaviesť ďalšiu pracovnú zmenu, zmeniť množstvo nadčasov, skrátiť trvanie niektorých pracovných zmien, dočasne pozastaviť výrobu alebo prizvať organizácie tretích strán ako subdodávateľov na vykonávanie určitých operácií. Navyše, ak je tovar firmy dlhodobo skladovateľný, a najmä ak má sezónny charakter (ako napríklad kosačky na trávu ABV), v období poklesu dopytu si môže vytvoriť dodatočné zásoby a predať ich v období r. špičkový predaj, tj v čase, keď jeho existujúca výrobná kapacita nie je schopná plne pokryť dopyt po svojich tovaroch.

Plánovanie umiestnenia výrobných zariadení

Ak firma plánuje v budúcnosti rozširovať svoju výrobnú kapacitu, v časti obchodného plánu, ktorú popisujeme, by mala uviesť, aké budovy a stavby bude potrebovať na zabezpečenie bežného pracovného toku. Táto činnosť sa nazýva kapacitné plánovanie. Umiestnenie budov a štruktúr každej spoločnosti je v prvom rade určené tým, ktoré faktory najviac ovplyvňujú jej celkové výrobné a distribučné náklady. Ide o faktory ako dostupnosť kvalifikovaného personálu, mzdové náklady, náklady na elektrickú energiu, blízkosť dodávateľov a spotrebiteľov atď. Je potrebné poznamenať, že dôležitosť a význam týchto faktorov sa zvyčajne líši v závislosti od podnikania, v ktorom spoločnosť pôsobí.

Takže napríklad veľa firiem pracujúcich v oblasti špičkových technológií (a na bežné fungovanie potrebujú predovšetkým veľké množstvo kvalifikovaných technických špecialistov) sa sústreďuje vo veľkých mestách, kde sú univerzity a veľké výskumné centrá. Na druhej strane mnohé výrobné spoločnosti náročné na prácu umiestňujú svoje výrobné závody v zámorí – zvyčajne v krajinách s nízky level mzdy. Napríklad mnoho spoločností sa rozvíja softvér, aktívne vytvárajú výskumné centrá v Indii, ktorá sa v poslednej dobe preslávila svojimi špecialistami v tejto oblasti, schopnými pracovať s nemenej vysokou produktivitou ako ich americkí a európski kolegovia, no za výrazne nižší poplatok. Americkí výrobcovia pneumatík tradične stavajú továrne na severe štátu Ohio, čo im umožňuje pôsobiť v tesnej blízkosti svojich primárnych zákazníkov, gigantických výrobcov automobilov v Detroite. Pokiaľ ide o firmy poskytujúce služby, spotrebiteľské pohodlie je zvyčajne rozhodujúcim faktorom, výsledkom čoho je, že väčšina veľkých nákupných centier sa nachádza na hlavných diaľniciach a kaviarne a reštaurácie na rušných uliciach miest.

Aké faktory budú pre firmu ABC z nášho príkladu najdôležitejšie? Je zrejmé, že bude potrebovať kvalifikovaných technických pracovníkov, ktorí vedia, ako navrhnúť a vyrobiť kosačky na trávu. Nemenej dôležitú úlohu v tomto prípade zohráva umiestnenie spotrebiteľov, čo znamená, že je najlepšie umiestniť svoje podniky v blízkosti veľkých poľnohospodárskych centier. Po výbere regiónu si spoločnosť bude musieť vybrať konkrétne miesto a pozemok.

Plánovanie výrobného procesu

Pri plánovaní výrobného procesu firma presne určuje, akým spôsobom sa bude jej produkt alebo služba vyrábať. Pri navrhovaní plánu výrobného procesu, ktorý sa má zahrnúť do svojho podnikateľského plánu, musí firma starostlivo analyzovať a zhodnotiť svoje existujúce výrobné metódy a technológie a vybrať tie, ktoré najefektívnejšie prispejú k dosiahnutiu jej špecifických výrobných cieľov. Pri výbere akéhokoľvek výrobného procesu, ako vo výrobe, tak aj v sektore služieb, existujú rôzne možnosti. Napríklad na začiatku svojej cesty v reštauračnom biznise si spoločnosť môže vybrať medzi službou rýchleho občerstvenia; podnik s rýchlym občerstvením s obmedzeným menu; spoločnosť špecializujúca sa na doručovanie hotové jedlá alebo v službách motoristov; môže si vybrať možnosť, ako je luxusná gurmánska reštaurácia atď. Pri plánovaní výrobného procesu musí firma zodpovedať niekoľko kľúčových otázok, ktoré určia jej konečný výber. Akú technológiu použije: štandardnú alebo personalizovanú? Do akej miery bude jeho výrobný proces automatizovaný? Čo je pre spoločnosť dôležitejšie: efektívnosť alebo flexibilita výrobného systému?

Napríklad ABV si môže zvoliť taký rozšírený a efektívny spôsob organizácie výrobného procesu, akým je montáž dopravníka, najmä ak neplánuje vyrábať kosačky na trávu na špeciálne objednávky zákazníkov. Ak sa však spoločnosť chystá vyrábať personalizované produkty na základe špecifických želaní spotrebiteľov – čo, treba priznať, sa stáva čoraz bežnejším prístupom v oblasti výroby aj služieb – potom bude, samozrejme, potrebovať úplne iný prístup. technológie a výrobné metódy.

Treba si uvedomiť, že plánovanie výrobného procesu je mimoriadne dôležitá a zložitá úloha. Je veľmi ťažké určiť optimálnu kombináciu ukazovateľov, akými sú úroveň nákladov, kvalita, efektivita práce atď., keďže medzi nimi existuje úzky vzťah. To znamená, že aj malá zmena v jednej zložke výrobného procesu zvyčajne znamená množstvo zmien v jej ostatných komponentoch. Práve pre túto zložitosť je úloha plánovania výrobných procesov spravidla zverená vysokokvalifikovaným odborníkom vo výrobnej oblasti, ktorých činnosť priamo riadi vrcholový manažment spoločnosti.

Plánovanie umiestnenia zariadenia

Konečným strategickým rozhodnutím vo výrobnej časti podnikateľského plánu je posúdenie a výber optimálneho rozmiestnenia zariadení, nástrojov a pracovných centier. Tento postup sa nazýva plánovanie umiestnenia zariadenia. Cieľom je fyzicky lokalizovať vybavenie, nástroje, pracovné centrá a miesta tak, aby sa maximalizovala efektívnosť výrobného procesu a zároveň aby ​​ich používanie bolo pre ľudí – a často aj spotrebiteľov – pohodlné.

Plánovanie rozloženia zariadenia začína hodnotením požadovaného fyzického priestoru. V tejto fáze musí firma určiť, ktoré výrobné priestory, skladovacie priestory pre nástroje a vybavenie, sklady, dielne, oddychové miestnosti pre robotníkov, kancelárie a pod. bude ho potrebovať na zabezpečenie normálneho výrobného procesu. Potom môže spoločnosť na základe výrobných plánov, ktoré už má, vyhodnotiť rôzne konfigurácie a umiestnenia zariadení z hľadiska ich prevádzkovej efektívnosti. V tomto prípade rôzne metódy a nástroje pomáhajú firmám vyvinúť riešenie – od jednoduchých mierkových plánov a máp až po zložité počítačové programy, ktoré vám umožňujú spracovať obrovské objemy premenných indikátorov a vytlačiť rôzne verzie rozložení pre stroje, nástroje a iné zariadenia. .

Existujú tri hlavné prístupy k fyzickej organizácii výrobného procesu. V schéme výrobného procesu sú všetky prvky (pracovné strediská, vybavenie, oddelenia) zostavené vo výrobných priestoroch na základe podobnosti funkcií, ktoré vykonávajú. Druhým spôsobom umiestňovania zariadení a pracovísk je lineárne (alebo prietokové) rozmiestnenie zariadenia. V tomto prípade sú komponenty výrobného procesu rozmiestnené v priestore v súlade s postupnými fázami výroby tovaru. Tretím prístupom je rozloženie kvôli pevnej polohe produktu. Používa sa v prípadoch, keď kvôli svojej pôsobivej veľkosti alebo z nejakého iného dôvodu musí vyrábaný výrobok zostať na jednom mieste, v pevnej polohe počas celého výrobného procesu a sú k nemu dodávané materiály, nástroje, vybavenie a personál. . Príklady takýchto usporiadaní zahŕňajú hangáre pri stavbe lietadiel alebo lodenice pri stavbe lodí.

Vypracovanie všeobecného (súhrnného) plánu

Po rozhodnutí o strategických otázkach spoločnosť pristupuje k taktickým rozhodnutiam a predovšetkým k celkovému, súhrnnému plánovaniu svojich výrobných činností a na to potrebných výrobných zdrojov. Výsledkom tohto procesu je dokument známy ako všeobecný (súhrnný) plán, ktorý sa zostavuje na konkrétne časové obdobie – zvyčajne jeden rok.

Všeobecné (súhrnné) plánovanie umožňuje spoločnosti zahrnúť do podnikateľského plánu, ako sa hovorí, celkový obraz. Pri zostavovaní všeobecného (súhrnného) plánu založeného na predpovediach budúceho komerčného dopytu a plánovaní využitia výrobných kapacít spoločnosť určuje stav zásob, výrobné rýchlosti a počet zamestnancov (za mesiac), ktoré bude potrebovať v nasledujúcom roku. . Treba pripomenúť, že hlavný dôraz sa kladie na celkovú koncepciu výroby a nie na konkrétne detaily. Takže v priebehu agregovaného plánovania sa berú do úvahy celé kategórie tovarov a nie ich jednotlivé druhy. Napríklad v generálnom pláne firmy, ktorá sa špecializuje na výrobu farieb a lakov, bude uvedené, koľko litrov fasádnej farby bude potrebovať vyrobiť za určité obdobie, ale nešpecifikuje, aké farby a v akom balení. bude vydaný. Takéto plány sú dôležité najmä pre veľké výrobné podniky, ktoré vyrábajú široký sortiment tovaru. V malá firma pri výrobe jedného produktu (ako napr. ABV z nášho príkladu), bude všeobecný plán skôr pripomínať hlavný pracovný harmonogram, možno s výnimkou, že bude vypracovaný na dlhšie obdobie (viac o tom v ďalšej časti). Môžeme teda povedať, že správne zostavený všeobecný (súhrnný) plán odzrkadľuje dva hlavné ukazovatele činnosti spoločnosti: optimálnu rýchlosť výroby a celkový počet pracovníkov, ktorých bude spoločnosť v rámci tohto plánu potrebovať v každom konkrétnom období.

Zostavenie hlavného pracovného plánu

Hlavný pracovný harmonogram sa zostavuje na základe vyššie uvedeného všeobecného (súhrnného) plánu. Môžeme povedať, že ide o podrobnejšiu verziu súhrnného plánu. Hlavná tabuľka zobrazuje množstvo a typ každého typu produktu vyrábaného spoločnosťou; ako, kedy a kde budú vyrobené nasledujúci deň, dňa budúci týždeň, ďalší mesiac; zahŕňa aj informácie o potrebnej pracovnej sile a potrebách firmy v zásobách (t. j. súhrn všetkých zásob podniku vrátane zásob surovín a materiálu, komponentov a polotovarov, nedokončenej výroby a hotových výrobkov) .

V prvom rade sa zostavuje hlavný harmonogram prác s cieľom rozčleniť všeobecný (súhrnný) plán, t.j. rozdeliť ho na samostatné podrobné prevádzkové plány pre každý produkt alebo službu, ktoré spoločnosť ponúka. Následne sú všetky tieto samostatné plány spojené do spoločného hlavného harmonogramu.

Plánovanie materiálových požiadaviek

Po určení, aké druhy tovarov alebo služieb bude vyrábať alebo poskytovať, musí firma analyzovať každý z nich a čo najpresnejšie určiť svoje potreby surovín, materiálov, komponentov atď. Plánovanie materiálových požiadaviek je pokročilý koncept plánovania, ktorý zahŕňa prvky modelovania a schopnosť vytvárať rôzne scenáre vývoja udalostí v závislosti od situácie. Pomocou tohto konceptu môže firma zostaviť presný graf svojich budúcich materiálových požiadaviek na výrobu svojich finálnych produktov a vyjadriť ich v konkrétnych číslach. Vďaka vzniku sofistikovaných počítačových programov majú moderní manažéri možnosť podrobne analyzovať všetky špecifikácie a technické vlastnosti svojich tovarov a služieb, ako aj presne určiť všetky materiály, suroviny a komponenty potrebné na ich výrobu alebo poskytovanie. Tieto dôležité informácie v kombinácii s počítačovými údajmi o zásobách umožňujú manažérom určiť množstvo každej časti na sklade, a preto vypočítať, ako dlho je firma na sklade. Potom, čo spoločnosť určí dodaciu lehotu (teda čas medzi potvrdením objednávky materiálov a prijatím týchto materiálov) a požiadavky na vyrovnávacie (rezervné) zásoby (o nich si povieme neskôr), sú všetky tieto údaje zapísané do počítač a stávajú sa základom pre poskytovanie materiálnych zdrojov firme, ktoré potrebuje. Vďaka systému plánovania materiálových potrieb má teda spoločnosť dostatočne spoľahlivé záruky, že všetky materiály, ktoré potrebuje, budú k dispozícii a v správnom množstve, keď ich vo výrobnom procese vznikne.

Najnovší softvér na plánovanie požiadaviek na materiál má obrovskú silu, pokiaľ ide o plánovanie a rozvrhovanie výroby. Vďaka nemu môžu manažéri pri rozhodovaní o rozdelení zdrojov firmy brať do úvahy rôzne limitujúce a situačné faktory, ako sú prestoje zariadení, nedostatok pracovných síl, úzke miesta vo výrobnom procese, nedostatok dôležitých surovín a pod. .

Nástroje plánovania výroby

Ďalej uvažujeme o nástrojoch na zostavovanie výrobných plánov, vďaka ktorým môže podnik výrazne zefektívniť tento proces a prezentovať vo svojom podnikateľskom pláne skutočne jasný a ucelený plán svojich budúcich výrobných aktivít.

Ak budete niekoľko dní pozorovať prácu nižších manažérov, môžete sa uistiť, že neustále diskutujú o tom, akú prácu musia ich podriadení vykonať, v akom poradí, kto bude vykonávať aké operácie a do akého času tá či oná práca. treba dokončiť.... Všetky tieto aktivity sú spojené do jednej spoločný názov- časové (kalendárne) plánovanie. Nižšie sa pozrieme na tri hlavné nástroje, ktoré manažéri používajú v tomto procese: Ganttov diagram, diagram vyrovnávania zaťaženia a analýza siete PERT.

Ganttov diagram

Tento nástroj – Ganttov diagram – vytvoril začiatkom 20. storočia Henry Gantt, spolupracovník slávneho teoretika a praktika v oblasti vedeckého manažmentu Fredericka Taylora. Ganttov diagram je v skutočnosti histogram, na ktorom sú časové obdobia zakreslené horizontálne a všetky typy pracovných činností, pre ktoré je v skutočnosti zostavený harmonogram, vertikálne. Stĺpce zobrazujú plánované a skutočné výsledky výrobného procesu za určité časové obdobie. Ganttov diagram teda jasne zobrazuje ktoré výrobné úlohy a kedy sa má vykonať, a umožňuje porovnať plánovaný výsledok so skutočným výkonom práce. Ide o pomerne jednoduchý, ale pohodlný a užitočný nástroj, pomocou ktorého môžu manažéri pomerne presne určiť, čo ešte treba urobiť na dokončenie konkrétneho pracovného zadania alebo projektu, a vyhodnotiť, ako sa vykonáva – v predstihu, podľa plánu alebo neskoro. V druhom prípade by mali podniknúť kroky na nápravu situácie.

Schéma zdieľania záťaže

Schéma rozloženia zaťaženia nie je nič iné ako mierne upravený Ganttov diagram. Na rozdiel od Ganttovho diagramu neoznačuje vertikálne typy práce, ale oddelenia alebo konkrétne organizačné zdroje. Pomocou tohto nástroja môžu firmy efektívnejšie plánovať a kontrolovať využitie kapacít organizácie.

Sieťová analýza PERT

Malo by sa však poznamenať, že Ganttov diagram a schéma rozloženia zaťaženia sú vhodné, ak potrebujete kontrolovať vykonávanie relatívne malého počtu rôznych typov práce a nie sú navzájom prepojené. Ak firma potrebuje naplánovať rozsiahly projekt – napríklad zameraný na úplnú reorganizáciu ktorejkoľvek z jej divízií, na zníženie nákladov alebo vývoj nového typu tovaru alebo služieb – potom bude musieť koordinovať činnosť zamestnancov spoločnosti. rôzne oddelenia a služby. Niekedy je pri realizácii takýchto projektov potrebné koordinovať stovky alebo dokonca tisíce druhov prác, z ktorých mnohé sa musia vykonávať súčasne, zatiaľ čo iné možno začať až po dokončení predchádzajúcich. Je napríklad jasné, že pri stavbe budovy nemôžete dať strechu dole bez toho, aby ste postavili steny. V týchto situáciách manažéri používajú iný nástroj známy ako sieťová analýza PERT (technika hodnotenia a kontroly programu).

Sieťová analýza PERT je diagram, ktorý zobrazuje postupnosť všetkých prác, ktoré je potrebné vykonať v rámci projektu, ako aj čas a náklady na každú z nich. Táto metóda bola vyvinutá koncom 50. rokov 20. storočia na koordináciu výstavby ponorky Polaris, čo je projekt zahŕňajúci viac ako tri tisícky rôznych dodávateľov. Prostredníctvom sieťovej analýzy PERT môže projektový manažér určiť, čo presne je potrebné urobiť v rámci projektu a ktoré udalosti budú na sebe závisieť, ako aj identifikovať potenciálne problémy projektu. Okrem toho môže pomocou PERT ľahko porovnať, ako môžu alternatívne akcie ovplyvniť harmonogram a náklady projektu. Výsledkom je, že vďaka sieťovej analýze PERT môže manažér v prípade potreby prerozdeliť zdroje, ktoré má jeho spoločnosť k dispozícii, čím zabráni odchýlke projektu od plánovaného harmonogramu.

Na vybudovanie siete PERT je potrebné poznať a pochopiť štyri dôležité pojmy: udalosti, pracovné miesta, recesia a kritická cesta. Udalosti sú koncové body, ktoré oddeľujú hlavné aktivity od seba a označujú koniec jednej a začiatok ďalšej. Typy úloh predstavujú čas alebo zdroje potrebné na presun z jednej udalosti na druhú. Obdobie recesie je časový úsek, počas ktorého sa môže spomaliť vykonávanie určitého druhu práce, čo nepovedie k spomaleniu realizácie celého projektu. Kritická cesta je najdlhšia alebo časovo najnáročnejšia sekvencia udalostí a aktivít v sieti PERT. Akékoľvek oneskorenie dokončenia udalostí na kritickej ceste má vždy za následok oneskorenie dokončenia projektu ako celku. Inými slovami, úlohy kritickej cesty majú nulovú dobu poklesu.

Na vytvorenie sieťového diagramu PERT musí manažér identifikovať všetky hlavné činnosti potrebné na dokončenie nadchádzajúceho projektu, usporiadať ich v poradí realizácie a odhadnúť, ako dlho bude trvať dokončenie každej z nich. Tento proces si možno predstaviť ako päť krokov.

1. Určite všetky dôležité typy práce, ktoré sa majú vykonať na dokončenie tohto projektu. V priebehu každého z týchto typov práce dochádza k určitým udalostiam alebo sa dosahujú určité výsledky.

2. Určite poradie udalostí, ktoré sa vyskytli v predchádzajúcom kroku.

3. Zostavte vývojový diagram typov práce od začiatku do konca, pričom definujte každý typ práce samostatne a jeho vzťah k ostatným typom práce. Udalosti na diagrame sú označené krúžkami a úlohy - šípkami; konečným výsledkom je prehľadná bloková schéma nazývaná sieť PERT (obrázok 2).

4. Odhadnite čas potrebný na dokončenie každého typu práce. Táto operácia sa vykonáva pomocou takzvaného váženého priemeru. Na získanie tohto ukazovateľa sa robí optimistický odhad času, t 0, t.j. posúdenie dĺžky trvania konkrétneho druhu práce v ideálne podmienky; najpravdepodobnejší odhad času, t m, t.j. posúdenie trvania tohto druhu práce za bežných podmienok; a pesimistický časový odhad, t p, t.j. odhad trvania prác v najhorších možných podmienkach. V dôsledku toho máme nasledujúci vzorec na výpočet očakávaného času t e:

5.

6. Pomocou sieťového diagramu, ktorý odhaduje dátum splatnosti pre každý typ práce v rámci projektu, naplánujte dátumy začiatku a konca pre každý typ práce a projekt ako celok.

Ryža. 2. Príklad sieťového diagramu PERT

Ako sme uviedli vyššie, nástroj, ako je sieťová analýza PERT, sa zvyčajne používa na plánovanie veľmi zložitých projektov pozostávajúcich zo stoviek alebo dokonca tisícov udalostí. Preto sa výpočty v tomto prípade vykonávajú pomocou výpočtovej techniky pomocou špeciálneho softvéru.

Metódy plánovania výroby

Moderní manažéri musia riešiť veľmi náročnú úlohu – komplexne a mimoriadne dynamicky plánovať činnosť svojich organizácií vonkajšie prostredie... Na vyriešenie tohto problému sa osvedčilo projektové riadenie a plánovanie založené na scenároch. Obe metódy sledujú jeden primárny cieľ – zvýšiť agilitu firmy, bez ktorej nie je možné dosiahnuť úspech v dnešnom neustále sa meniacom svete podnikania.

Projektový manažment

Dnes mnohé výrobné firmy fungujú na projektovom základe. Projekt je séria vzájomne súvisiacich prác, ktoré majú jasný začiatok a koniec. Projekty sa líšia v dôležitosti a rozsahu; môže to byť projekt vypustenia kozmickej lode alebo miestne športové podujatie. Prečo sa spoločnosti stále viac organizujú a plánujú na základe projektov? Faktom je, že tento prístup sa najlepšie hodí do dynamického externého prostredia, ktoré si od moderných organizácií vyžaduje väčšiu flexibilitu a schopnosť rýchlo reagovať na akékoľvek zmeny situácie. Moderné firmy realizujú nezvyčajné a dokonca skutočne jedinečné výrobné projekty spojené s riešením veľkého množstva komplexných vzájomne súvisiacich úloh, ktorých realizácia si vyžaduje špecifické zručnosti a kvalifikáciu. Toto všetko absolútne nezapadá do štandardných postupov plánovania výroby, ktoré môže firma využívať vo svojej rutine, denné činnosti... Aké sú vlastnosti plánovania projektu?

Proces plánovania projektu

V typickom projekte prácu vykonáva špecializovaný projektový tím, ktorého členovia sú dočasne pridelení na prácu na projekte. Všetci sú podriadení projektovému manažérovi, ktorý koordinuje ich prácu v spolupráci s ostatnými oddeleniami a divíziami. Keďže je však každý projekt dočasnou činnosťou, projektový tím existuje len dovtedy, kým nesplní svoje úlohy. Potom je skupina rozpustená a jej členovia sú preradení na prácu na iných projektoch, buď sa vrátia na oddelenia, kde neustále pracujú, alebo z firmy odídu.

Proces plánovania akéhokoľvek projektu, vrátane výroby, zahŕňa niekoľko etáp. Začína sa jasným definovaním cieľov projektu. Tento krok je povinný, pretože manažér a členovia tímu musia jasne vedieť, čo by mali dosiahnuť, kým sa projekt dokončí. Potom je potrebné určiť všetky typy prác, ktoré sa majú vykonať v rámci projektu, a zdroje potrebné na to. Inými slovami, v tejto fáze je potrebné odpovedať na nasledujúcu otázku: aké náklady na prácu a materiál budú potrebné na realizáciu tohto projektu? Táto etapa je často spojená s určitými ťažkosťami a vyžaduje značnú investíciu času, najmä ak je projekt zásadne nový alebo dokonca jedinečný, t.j. keď firma nemá skúsenosti s realizáciou projektov tohto typu.

Po určení typov prác je potrebné určiť postupnosť ich vykonávania a vzťah medzi nimi. Čo treba urobiť ako prvé? Aký druh práce je možné vykonávať súčasne? V tomto prípade môže osoba plánujúca produkčný projekt použiť ktorýkoľvek z nástrojov na plánovanie výroby opísaných vyššie: vytvoriť Ganttov diagram, diagram rozloženia pracovného zaťaženia alebo diagram siete PERT.

Potom by ste mali zostaviť harmonogram realizácie projektu. Prvým krokom je predbežný odhad termínu pre každú prácu a na základe tohto odhadu sa zostaví rámcový harmonogram projektu a určí sa presný termín jeho ukončenia. Potom sa harmonogram projektu porovná s predtým stanovenými cieľmi a vykonajú sa potrebné zmeny a úpravy. Ak sa ukáže, že časová os projektu je príliš dlhá - čo nie je v súlade s cieľmi spoločnosti pre projekt - manažér môže prideliť ďalšie zdroje na najdôležitejšie typy prác, aby sa urýchlil čas realizácie celého projektu. .

S príchodom mnohých rôznych druhov počítačových programov bežiacich na internete sa proces plánovania a riadenia výrobných projektov výrazne zjednodušil. Treba tiež poznamenať, že dodávatelia firmy a dokonca aj jej spotrebitelia sú často aktívne zapojení do tejto činnosti.

Plánovanie scenára

Scenár je predpoveď pravdepodobného budúceho vývoja udalostí, ktorá sa vyznačuje určitou postupnosťou týchto udalostí. V tomto prípade sa posudzuje, ako ten či onen vývoj udalostí ovplyvní prostredie, v ktorom podnik pôsobí, samotnú firmu, konanie jej konkurentov atď. Rôzne predpoklady môžu viesť k rôznym záverom. Účelom takejto analýzy nie je snažiť sa predpovedať budúcnosť, ale čo najviac objasniť situáciu a urobiť ju čo najdefinitívnejšou, „stratiť“ možné scenáre vývoja udalostí, berúc do úvahy rôzne počiatočné podmienky. Dokonca aj samotný proces skriptovania núti lídrov spoločností prehodnotiť a lepšie pochopiť povahu podnikateľského prostredia, keďže sa naň počas tejto činnosti pozerajú z perspektívy, ktorú by možno nikdy nemali.

Zatiaľ čo skriptované plánovanie je veľmi užitočným spôsobom predpovedania budúcich udalostí (ktoré možno v princípe predpovedať), je jasné, že predpovedanie náhodných, svojvoľných udalostí je veľmi ťažké. Napríklad sotva niekto mohol predpovedať také rýchle rozšírenie a neuveriteľnú popularitu internetu v posledných desaťročiach. K podobným udalostiam nepochybne dôjde aj v budúcnosti. Aj keď je mimoriadne ťažké ich predvídať a správne na ne reagovať, manažéri sa musia snažiť nejako ochrániť svoje organizácie pred ich následkami. Na tento účel slúži plánovanie podľa scenárov, a to aj vo výrobnej oblasti.

Riadenie výroby

Dôležitým prvkom výrobného plánu v každom podnikateľskom pláne je opis toho, ako firma zamýšľa vykonávať kontrolu nad svojim výrobným systémom, najmä nad jeho prvkami, ako sú náklady, nákupy, Údržba a kvalitu.

Kontrola ceny

Verí sa, že americkí manažéri často označujú kontrolu nákladov za určitý druh podnikovej „krížovej výpravy“, ktorá sa z času na čas uskutočňuje a vykonáva pod vedením účtovného oddelenia firmy. Sú to účtovníci, ktorí stanovujú normy jednotkových nákladov a manažéri musia nájsť vysvetlenie pre každú odchýlku. Zvýšili sa materiálové náklady spoločnosti? Je pracovná sila nedostatočne využívaná? Možno na zníženie šrotu a odpadu je potrebné zlepšiť zručnosti pracovníkov? Teraz je však väčšina odborníkov presvedčená, že kontrola nákladov by mala hrať hlavnú úlohu už vo fáze vývoja a plánovania výrobného systému organizácie a že všetci manažéri spoločnosti bez výnimky by sa mali neustále venovať tejto činnosti.

V súčasnosti mnohé organizácie aktívne využívajú prístup riadenia nákladov založený na takzvaných nákladových strediskách. Ide o strediská zodpovednosti, pre ktoré sa vedie samostatné účtovanie nákladov, ktoré však priamo nesúvisia s dosahovaním zisku; efektívnosť činnosti takýchto jednotiek sa určuje na základe súladu skutočných nákladov s plánovaným alebo štandardným objemom.

Keďže všetky náklady musia byť kontrolované na určitej organizačnej úrovni, spoločnosť musí jasne definovať, na akej úrovni sú určité náklady kontrolované, a vyžadovať od manažérov spoločnosti, aby podávali správy o tých nákladoch, ktoré patria do ich kompetencie.

Kontrola nad nákupmi

Aby mohla spoločnosť efektívne a efektívne vyrábať určitý tovar a poskytovať služby, musí mať neustále k dispozícii všetky potrebné zdroje vrátane materiálu. Musí neustále sledovať disciplínu dodávok, sledovať vlastnosti tovaru, jeho kvalitu, množstvo, ako aj ceny ponúkané dodávateľmi. Efektívna kontrola nákupov nám umožňuje nielen garantovať dostupnosť všetkých zdrojov potrebných pre spoločnosť v správnom množstve, ale aj ich správnu kvalitu, ako aj spoľahlivé dlhodobé a obojstranne výhodné vzťahy s dodávateľmi. Všetky tieto body by sa mali odraziť vo výrobnej časti podnikateľského plánu.

Čo môže podnik urobiť pre zjednodušenie a zefektívnenie kontroly vstupov? Po prvé, zhromaždiť čo najkompletnejšie a najpresnejšie informácie o dátumoch a podmienkach dodania. Po druhé, zbierať údaje o kvalite dodávok a o tom, ako zodpovedajú výrobným procesom spoločnosti. A po tretie, dostávať údaje o cenách dodávateľov, najmä o zhode skutočných cien s cenami, ktoré uviedli pri zadávaní objednávky.

Všetky tieto informácie slúžia na zostavovanie ratingov a identifikáciu nespoľahlivých dodávateľov, čo firme umožňuje vybrať si najlepších partnerov do budúcnosti a sledovať rôzne trendy. Dodávateľov teda možno hodnotiť napríklad podľa rýchlosti ich reakcie na zmeny dopytu, podľa kvality služieb, úrovne spoľahlivosti a konkurencieschopnosti. Viac o dodávateľských vzťahoch si povieme v ďalšej časti.

Kontrola dodávateľa

Moderní výrobcovia sa snažia vytvárať silné partnerstvá s dodávateľmi. Namiesto jednania s desiatkami predajcov, ktorí budú určite medzi sebou súťažiť o zákazníka, si dnes výrobné firmy často vyberú dvoch alebo troch dodávateľov a nadviažu s nimi úzke vzťahy, čo v konečnom dôsledku zvyšuje kvalitu dodávaných produktov a efektivitu tejto spolupráce.

Niektoré firmy posielajú svojich konštruktérov a iných špecialistov k svojim dodávateľom, aby vyriešili všetky druhy technické problémy; iní pravidelne posielajú tímy inšpektorov do dodávateľských podnikov, aby posúdili rôzne aspekty ich činností vrátane metód dodania, výrobných procesov, štatistických kontrol používaných dodávateľmi na identifikáciu chýb a ich príčin atď. Inými slovami, dnes spoločnosti vo všetkých krajinách robia to, čo tradične vždy robili v Japonsku – snažia sa nadviazať dlhodobé vzťahy so svojimi dodávateľmi. Dodávatelia, ktorí sú partnermi výrobnej spoločnosti, môžu poskytnúť kvalitnejšie zdroje a nižšie množstvo odpadu a nižšie náklady. Ak sa vyskytnú nejaké problémy s dodávateľmi, otvorené a priame komunikačné kanály nám ich umožňujú rýchlo a efektívne vyriešiť.

Kontrola zásob

Na efektívne a efektívne dosiahnutie svojich cieľov musí každá spoločnosť kontrolovať dopĺňanie svojich zásob. Na tento účel sa pri dosiahnutí určitého stavu zásob použije systém preobjednávania.

Doobjednávací systém tohto typu sa používa na minimalizáciu priebežných nákladov spojených so skladovaním zásob a poskytovanie primeranej úrovne zákazníckych služieb (pretože znižuje pravdepodobnosť, že požadovaný produkt nebude v určitom okamihu na sklade).

Pomocou rôznych štatistických postupov spoločnosti zvyčajne nastavujú bod zmeny objednávky na úrovni, ktorá zaisťuje, že medzi opätovným objednaním a plnením bude dostatok zásob. Zároveň si väčšinou ponechajú nejakú dodatočnú „bezpečnostnú“ zásobu, ktorá umožňuje vyhnúť sa úplnému vyčerpaniu zásob za nepredvídaných okolností. Tento takzvaný „nárazník“, alebo rezerva, slúži spoločnosti ako spoľahlivá ochrana, ak v období medzi opätovnou objednávkou a jej splnením vznikne väčší ako obvyklý dopyt po tovare alebo materiáli, alebo ak sa doplnenie oneskorí z nepredvídaných príčin. .

Jedným z najjednoduchších, ale veľmi efektívnych spôsobov použitia systému preusporiadania pri dosiahnutí určitej úrovne zásob je uloženie sledovaného inventára do dvoch rôznych kontajnerov. V tomto prípade sa tovar alebo materiál odoberá z jedného kontajnera, kým nie je prázdny. V tomto momente sa vykoná opätovná objednávka a pred jej dokončením sa produkty odoberú z druhého kontajnera. Ak spoločnosť správne identifikovala dopyt, potom doobjednaný produkt dorazí skôr, ako bude druhý kontajner prázdny, a nedôjde k oneskoreniu.

Druhý moderný a už veľmi bežný spôsob doobjednávania pri dosiahnutí určitého stavu zásob je založený na počítačovom riadení. V tomto prípade sú všetky predaje automaticky zaznamenané centrálnym počítačom, ktorý je naprogramovaný tak, aby spustil postup novej objednávky, keď zásoby dosiahnu určitú kritickú úroveň. V súčasnosti mnohé maloobchodné predajne aktívne využívajú takéto systémy. Ďalším pomerne bežným systémom je systém preraďovania po určitom časovom intervale. V tomto prípade sa kontrola zásob vykonáva výlučne na základe jasne definovaného časového faktora.

Kontrola údržby

Výrobná časť podnikateľského plánu by mala tiež uvádzať, ako bude firma monitorovať efektívnosť údržby. Aby spoločnosť mohla rýchlo a efektívne poskytnúť spotrebiteľom tovar alebo služby, musí vytvoriť systém výroby, ktorý zaručí čo najefektívnejšie využitie zariadení a ich minimálne prestoje. Preto musia manažéri okrem iného neustále sledovať kvalitu údržby. Relevantnosť a dôležitosť tejto činnosti závisí vo veľkej miere od výrobných technológií, ktoré spoločnosť používa. Takže napríklad aj malá porucha štandardnej montážnej linky môže odstaviť stovky pracovníkov.

Existujú tri hlavné typy údržby priemyselné organizácie... Pred nehodou sa vykonáva preventívna údržba. Renovácia si vyžaduje úplnú alebo čiastočnú výmenu mechanizmu alebo jeho opravu na mieste ihneď po poruche. Podmienečná oprava je generálna oprava alebo výmena dielov na základe výsledkov predchádzajúcej technickej kontroly.

Treba poznamenať, že potreba kontroly nad údržbou by sa mala brať do úvahy už v štádiu návrhu zariadenia. Ak teda porucha alebo odstávka zariadenia vedie k vážnym problémom výrobného systému alebo je pre spoločnosť príliš nákladná, potom môže zvýšiť spoľahlivosť mechanizmov, obrábacích strojov a iných nástrojov zavedením dodatočných charakteristík do konštrukcie zariadenia. Napríklad v počítačových systémoch sa na tento účel často zavádzajú duplicitné záložné podsystémy. Zariadenie je navyše možné od začiatku navrhnúť tak, aby sa zjednodušila a zlacnila jeho následná údržba. Treba mať na pamäti, že čím menej komponentov je súčasťou vybavenia, tým menej často dochádza k poruchám a poruchám. Okrem toho je vhodné umiestniť diely, ktoré často zlyhajú, na ľahko prístupné miesto alebo ich dokonca namontovať do samostatných jednotiek, ktoré možno v prípade poruchy rýchlo vybrať a vymeniť.

Kontrola kvality

Kontrola kvality je komplexný spotrebiteľsky orientovaný program zameraný na neustále zlepšovanie kvality výrobných procesov spoločnosti a tovarov alebo služieb, ktoré vyrába. Výrobná časť podnikateľského plánu by mala uvádzať, ako bude firma vykonávať kontrolu kvality.

Táto činnosť zahŕňa neustále sledovanie kvality produktov, aby sa zabezpečilo, že konzistentne spĺňajú stanovený štandard. Kontrola kvality sa musí vykonávať niekoľkokrát, počnúc počiatočným tokom vstupov do výrobného systému firmy. A táto činnosť by mala pokračovať počas celého výrobného procesu a končiť kontrolou hotových výrobkov alebo služieb na výstupe z výrobného systému. Tento postup tiež zabezpečuje hodnotenie kvality v medzistupňoch transformačného procesu; je jasné, že čím skôr zistíte závadu, alebo neefektívny, či nepotrebný prvok výrobného procesu, tým menšie budú vaše náklady na nápravu situácie.

Pred vykonaním kontroly kvality si manažéri musia položiť otázku, či by sa malo skontrolovať 100 % vyrobeného tovaru (alebo služieb), alebo či je možné upustiť od vzoriek. Prvá možnosť je užitočná, ak sú náklady na priebežné hodnotenie veľmi nízke alebo ak sú dôsledky štatistickej chyby mimoriadne závažné (napríklad ak firma vyrába zložité zdravotnícke vybavenie). Štatistický odber vzoriek je lacnejší a niekedy je jedinou možnosťou kontroly kvality, ktorá dáva ekonomický zmysel.

Selektívna kontrola pri preberaní spočíva v posudzovaní materiálov alebo tovarov nakúpených alebo vyrobených spoločnosťou; ide o formu proaktívnej alebo spätnej kontroly. V tomto prípade sa urobí určitá vzorka, po ktorej sa na základe výsledkov analýzy tejto vzorky na základe hodnotenia rizika rozhodne o prijatí alebo odmietnutí celej šarže.

Kontrola výrobného procesu je postup, pri ktorom sa v procese premeny vstupov na tovary alebo služby vykonáva odber vzoriek, vďaka čomu sa zisťuje, či sa samotný výrobný proces nevymkol spod kontroly. Pri tomto type kontroly sa často využívajú štatistické testy, pomocou ktorých sa v rôznych fázach výrobného procesu zisťuje, o koľko prekročili odchýlky prijateľnú úroveň kvality. Keďže žiadny výrobný proces nemožno považovať za dokonalý a určité menšie odchýlky sú nevyhnutné, takéto testy umožňujú spoločnosti včas identifikovať vážne problémy, t.j. problémy s kvalitou, na ktoré by mala spoločnosť okamžite reagovať.

Nástroje riadenia výroby

Je zrejmé, že úspech každej organizácie je do značnej miery spôsobený jej schopnosťou efektívne a efektívne vyrábať tovar alebo poskytovať služby. Túto schopnosť možno posúdiť pomocou rôznych metód riadenia výroby.

Výrobná kontrola spravidla spočíva v sledovaní výrobných činností organizácie alebo samostatného pododdelenia, aby sa zabezpečil ich súlad s predtým vypracovaným harmonogramom. Výrobná kontrola sa používa na zistenie schopnosti dodávateľov zabezpečiť primeranú kvalitu a množstvo dodávok pri najnižších nákladoch, ako aj na sledovanie kvality vyrábaných produktov s cieľom zabezpečiť, aby spĺňali stanovené normy a kontrolovať stav výrobkov. výrobné zariadenia. Už sme diskutovali o základoch riadenia výroby, ale dva z najdôležitejších nástrojov riadenia výroby – kontrolná tabuľka TQM a model veľkosti štíhlej zákazky – si zaslúžia väčšiu pozornosť.

Regulačné diagramy TQM

Je potrebné pripomenúť, že efektívna kontrola kvality, o ktorej sme hovorili vyššie, nie je zameraná len na výrobu kvalitného tovaru alebo poskytovanie kvalitných služieb. Na zabezpečenie vysokej kvality ako samotných produktov, tak aj procesov, ktorými sú vyrábané, musí spoločnosť kontrolovať všetky aspekty svojho výrobného systému. Moderné firmy plnia túto úlohu pomocou nástroja známeho ako kontrolná tabuľka TQM.

Regulačná tabuľka TQM je efektívny nástroj kontroly výroby. V podstate ide o graf, ktorý zobrazuje štatisticky určené horné a dolné kontrolné limity a zobrazuje výsledky meraní za sledované obdobie. Kontrolné diagramy vám na prvý pohľad ukážu, či výrobný proces prekročil vopred stanovené kontrolné limity. Pokiaľ sú výsledky kontrol v rôznych stupňoch výrobného procesu v určitom prijateľnom rozsahu, má sa za to, že systém je pod kontrolou (obr. 3). Ak sú výsledky merania mimo stanovených limitov, potom sa odchýlky považujú za neprijateľné. Pokračujúce aktivity zlepšovania kvality by mali časom viesť k zúženiu rozpätia medzi hornou a dolnou hranicou kontroly, pretože eliminujú najčastejšie príčiny odchýlok.

Ryža. 3. Príklad kontrolného plánu

Pri zostavovaní takéhoto harmonogramu je potrebné v prvom rade vziať do úvahy, že v každom výrobnom procese môžu existovať dva zdroje odchýlok. Prvým je nepredvídateľnosť, ktorá môže viesť k odchýlkam. Takéto odchýlky sú možné v akomkoľvek procese a nie je možné ich kontrolovať bez zásadných zmien v samotnom procese. Ďalším zdrojom sú nenáhodné okolnosti. Takéto odchýlky možno identifikovať a monitorovať. Je zrejmé, že na identifikáciu presne takýchto príčin odchýlok sa používajú regulačné diagramy.

Kontrolné grafy sú zostavené s ohľadom na niektoré základné štatistické pojmy, vrátane dobre známeho zákona normálneho rozdelenia (ktorý uvádza, že odchýlky sú zvyčajne rozdelené v tvare zvonovitej krivky) a štandardnej odchýlky (miera variability v skupina číselných údajov). Pri zostavovaní kontrolného diagramu sú horné a dolné limity určené stupňom odchýlky, ktorá sa považuje za prijateľnú. Podľa zákona normálneho rozdelenia je asi 68% súboru hodnôt v rozmedzí od +1 do -1 štandardnej odchýlky. (Keď sa veľkosť vzorky zväčšuje, distribúcia vzorky má tendenciu približovať sa k normálu.) 95 % hodnôt je v rozsahu od +2 do -2 štandardnej odchýlky. V procese kontroly výrobných operácií sú limity zvyčajne stanovené v rozsahu troch štandardných odchýlok; to znamená, že 97,5 % hodnôt by malo byť v kontrolnom rozsahu (obr. 4).

Ryža. 4. Príklad kontrolného grafu s kontrolným rozsahom troch štandardných odchýlok

Ak je priemer vzorky mimo kontrolného rozsahu, t.j. je nad svojou hornou hranicou alebo pod jej spodnou hranicou, čo znamená, že výrobný proces sa zdá byť mimo kontroly a spoločnosť musí urobiť všetko pre to, aby identifikovala príčiny problému.

Model EOQ

Už sme povedali, že kontrola nad zásobami firmy je kritickým aspektom riadenia výroby. Investície firiem do týchto akcií sú zvyčajne značné; preto sa každá organizácia snaží čo najpresnejšie určiť, koľko nového tovaru a materiálu objednať a ako často ho treba objednávať. Pomáha im v tom takzvaný EOQ model.

Model množstva ekonomických objednávok (EOQ) je navrhnutý tak, aby určil množstvo položiek, ktoré by sa mali objednať, aby sa splnil predpokladaný dopyt a minimalizovali sa náklady na skladovanie a nákup zásob.

Pomocou modelu EOQ sa minimalizujú dva druhy nákladov – plnenie objednávok a prevádzkové náklady. S narastajúcim objemom zákaziek sa zvyšuje priemerný počet zásob a zvyšujú sa aj bežné náklady na ich údržbu. Zadávanie väčších objednávok však znamená menej objednávok, a teda nižšie náklady na realizáciu. V najnižšom bode krivky celkových nákladov sú pozorované najnižšie celkové náklady, a teda aj najhospodárnejšia veľkosť zákazky. Tento bod, v ktorom sú plnenie objednávky a prevádzkové náklady rovnaké, sa nazýva najekonomickejší bod dimenzovania objednávky. Na výpočet tohto ukazovateľa potrebujete nasledujúce údaje: predpokladaný dopyt po zásobách na určité budúce obdobie (D); náklady na zadanie jednej objednávky (OS); náklady alebo obstarávacia cena (V) a opakujúce sa náklady spojené so skladovaním a manipuláciou celého objemu komoditné zásoby v percentách (CC). So všetkými týmito údajmi môžete použiť štandardný vzorec EOQ:

Malo by sa však pamätať na to, že použitie modelu EOQ predpokladá, že dopyt a dodacia lehota sú známe a konštantné. V opačnom prípade by sa nemal používať. Takže napríklad vo všeobecnosti nie je použiteľný na určenie objednávacích množstiev dielov používaných vo výrobnom procese, pretože spravidla pochádzajú zo skladu vo veľkých a nerovnomerných dávkach. Znamená to však, že model EOQ je pre výrobné firmy zbytočný? Vôbec nie. Dá sa použiť na určenie optimálna veľkosť náklady a identifikovať potrebu zmeny veľkosti dávky objednávky. Malo by sa však uznať, že na určenie veľkostí dávok v podmienkach premenlivých potrieb a v iných neštandardných situáciách sa používajú sofistikovanejšie modely.

Moderné aspekty výroby

Pri príprave výrobnej časti podnikateľského plánu je dôležité mať na pamäti modernú realitu výrobného sektora. Spoločnosti dnes musia riešiť mnohé najťažšie úlohy súvisiace so zlepšovaním výkonu. Mali by sa snažiť maximalizovať výhody nových technológií, implementovať popísaný koncept TQM; certifikujte svoje produkty získaním certifikácie ISO 9000; neustále znižovať zásoby; budovať partnerstvá s dodávateľmi; dosiahnuť konkurenčnú výhodu prostredníctvom flexibility a rýchlej reakcie na zmeny dopytu a pod. Preto by firma mala vo svojom obchodnom pláne premietnuť, ako všetky tieto úlohy splní.

technológie

Neustále narastajúca konkurencia na väčšine trhov núti výrobcov dodávať spotrebiteľom stále kvalitnejšie produkty za stále nižšie ceny, pričom výrazne skracuje ich čas uvedenia na trh. K zrýchleniu procesu vývoja nových typov produktov prispievajú dva faktory: orientácia firmy na skrátenie vývojového cyklu a efektívnosť investícií do nových technológií.

Jeden z najviac účinnými nástrojmi, pomocou ktorej moderní výrobcovia skracujú čas na uvádzanie nových produktov a služieb na trh, je Computer Integrated Manufacturing (CIM). CIM je výsledkom spojenia strategického podnikateľského plánu a výrobného plánu spoločnosti s počítačovým softvérom. Je založený na technológiách počítačom podporovaného dizajnu (CAD) a počítačom podporovanej výroby (CAM). V dôsledku objavenia sa a rozsiahleho šírenia všetkých druhov automatizačných nástrojov je starý spôsob vývoja produktov beznádejne zastaraný. S pomocou výpočtovej techniky, ktorá umožňuje vizuálne zobrazenie grafických objektov, dizajnéri navrhujú nové produkty oveľa rýchlejšie a efektívnejšie ako doteraz. Automatizovaná výroba je umožnená využitím počítačov pri riadení výrobného procesu. Takto môžu byť numericky riadené stroje naprogramované tak, aby uvoľnili nové modely doslova v priebehu niekoľkých sekúnd.

Ďalšie zlepšovanie technológie CIM podľa odborníkov zabezpečí kontinuitu celého výrobného cyklu. Ak bude každý krok – od zadania objednávky surovín až po expedíciu hotových výrobkov – číselne zobrazený a spracovaný v počítači, firmy budú môcť veľmi rýchlo reagovať na akékoľvek zmeny na trhu. Budú schopní vykonať stovky dizajnových zmien v priebehu niekoľkých hodín, rýchlo prejsť na širokú škálu variácií produktov a vyrábať ich vo veľmi malých sériách. Organizácia, ktorá využíva komplexnú automatizáciu výroby, nemusí zastavovať montážnu linku a strácať drahocenný čas výmenou lisovacích nástrojov alebo iného zariadenia na vydanie nového štandardného alebo neštandardného produktu. Jedna zmena v počítačovom programe, ktorá trvá pár sekúnd, a výrobný proces je úplne prebudovaný.

Najdôležitejšou podmienkou efektívnej práce moderných firiem je neustála modernizácia technológie, pomocou ktorej sa vstupný prúd surovín premieňa na prúd hotových výrobkov. Veľké technologické zmeny zvyčajne zahŕňajú automatizáciu výroby, o ktorej sme hovorili vyššie, ako aj zavádzanie nových zariadení, nástrojov či pracovných metód a informatizáciu.

Podľa všetkého však najvýznamnejšia technologická zmena v r posledné roky sa stala univerzálnou informatizáciou. Väčšina organizácií má dnes vyvinuté sofistikované informačné systémy. Mnohé obchodné reťazce napríklad využívajú skenery pripojené k počítačom, pomocou ktorých môžete okamžite získať kompletné informácie o produkte, o ktorý máte záujem (jeho cena, kód a pod.). A samozrejme, v dnešnej dobe nenájdete jedinú kanceláriu, ktorá by nevyužívala výpočtovú techniku.

Implementácia TQM

V súčasnosti už filozofiu TQM zaviedlo mnoho spoločností. Myšlienka celkového riadenia kvality zahŕňa nielen veľké, ale aj malé firmy a podniky. TQM (total quality management) je pojem, ktorý predpokladá účasť všetkých zamestnancov spoločnosti na zlepšovaní kvality produktov a služieb, optimalizácii výrobných procesov a riadenia atď.

Žiaľ, treba priznať, že nie všetky snahy o implementáciu koncepcií TQM boli úspešné. Výskum v tejto oblasti nepotvrdzuje, že firmy, ktoré zaviedli TQM, dosahujú konzistentne lepšie výsledky ako firmy, ktoré tak neurobili. Existuje množstvo faktorov, ktoré môžu výrazne znížiť účinnosť TQM. Výskumníci konkrétne zistili, že úspech niektorých základných konceptov TQM – napríklad používanie príkazov, benchmarking, dodatočné školenia a posilnenie postavenia zamestnancov – vo veľkej miere závisí od aktuálneho výkonu spoločnosti.

Z technologického hľadiska sa koncept TQM zameriava na vývoj flexibilných procesov, ktoré podporujú neustále zlepšovanie kvality. Faktom je, že pracovníci, ktorí si osvojili filozofiu TQM, neustále hľadajú, čo by sa dalo zlepšiť alebo opraviť, takže pracovné postupy sa musia jednoducho prispôsobovať neustálym zmenám. V tejto súvislosti musí spoločnosť pre úspešnú implementáciu programu TQM neustále zvyšovať kvalifikáciu svojich zamestnancov. Svojim zamestnancom musí poskytnúť príležitosť získať a rozvíjať zručnosti v oblastiach ako riešenie problémov, rozhodovanie, vyjednávanie, štatistická analýza a tímová práca. Zamestnanci týchto spoločností musia byť schopní analyzovať a interpretovať dáta a firmy by mali svojim pracovným tímom dodávať celok potrebné informácie o kvalite vyrábaných výrobkov, najmä o miere poškodenia, nepodarkov, odpadu a pod. Mali by tiež informovať zamestnancov o názore spotrebiteľov, poskytnúť im informácie potrebné na zostavenie a prácu s kontrolnými harmonogramami. A samozrejme, štruktúra organizácie musí poskytovať pracovným tímom dostatočné právomoci na neustále zlepšovanie výrobných operácií.

Reinžiniering

Reengineering je označenie pre radikálne zmeny vo všetkých alebo v časti pracovných procesov spoločnosti s cieľom zvýšiť produktivitu a zlepšiť finančnú výkonnosť. V procese reinžinieringu prechádza štruktúra, technológia a personál spoločnosti významnými zmenami, pretože v tomto prípade sa metódy práce v organizácii revidujú prakticky od nuly. Počas reengineeringu si manažéri neustále kladú otázky: "Ako ešte môžete tento proces zlepšiť?" alebo "Akým spôsobom môžete dokončiť túto pracovnú úlohu rýchlejšie a lepšie?" atď.

Bez ohľadu na to, či je potreba zmeny spôsobená výkyvmi dopytu, zmenou ekonomickej situácie alebo zmenou strategického smerovania organizácie, ten, kto sa rozhodne pre reengineer, musí najskôr posúdiť efektivitu práce personálu a kvalita interakcie ľudí v rámci organizácie. Po kritickom zhodnotení pracovných procesov spoločnosť začína hľadať spôsoby, ako zvýšiť produktivitu práce a kvalitu produktov: začať implementovať program TQM, zmeniť organizačná kultúra alebo implementovať iné zmeny. Podstatou reengineeringu však v každom prípade je, že firma úplne opustí staré spôsoby práce a rozhodne sa radikálne zmeniť svoj pracovný postup.

Možno sa pýtate, či je pojem „reengineering“ synonymom TQM? V žiadnom prípade! Zatiaľ čo oba tieto procesy sú zamerané na zavedenie zmeny v organizácii, ciele a prostriedky sú úplne odlišné. Program TQM je založený na myšlienke neustálej, postupnej zmeny. To znamená neustále zlepšovať výkonnosť organizácie, ktorej sa celkovo darí. Okrem toho je TQM prístupom zdola nahor so zameraním na účasť zamestnancov na rozhodnutiach o plánovaní a implementácii programu. A reengineering je radikálna zmena v spôsobe fungovania organizácie. Tento proces zahŕňa zásadné zmeny a úplné prepracovanie pracovných metód. Reinžinieringové aktivity sú iniciované vrcholovým manažmentom firmy, ale keď je tento proces dokončený, prakticky všetci zamestnanci zvyčajne získajú väčšiu autoritu na svojom pracovisku.

Charakteristickým rysom reengineeringu je, že musíte začať od nuly a premyslieť a prebudovať celú schému práce, t.j. štruktúru všetkých pracovných procesov. Tradičné, dobre známe spôsoby a metódy sú okamžite vylúčené. Inými slovami, firma úplne upúšťa od postupných zmien vo výrobnom systéme, pretože sa radikálne menia spôsoby a metódy, ktorými bude firma vyrábať tovary alebo poskytovať služby. Vymýšľajú sa a implementujú sa úplne nové pracovné procesy a operácie. V reengineeringu by to, čo bolo predtým, nemalo v žiadnom prípade slúžiť ako východiskový bod, pretože reengineering je radikálna, zásadná zmena v samotných základoch organizácie. Napriek značnému stresu a zvýšenej neistote zamestnancov, ktoré zvyčajne sprevádzajú proces reinžinieringu, je schopný poskytovať vynikajúce výsledky.

normy ISO

Aby ste otvorene a jasne preukázali svoj záväzok zlepšovať kvalitu, moderné organizácie snaží získať certifikáciu ISO. Čo je jej podstatou? Toto sú štandardy riadenia kvality, ktorými sa riadia spoločnosti na celom svete. Pokrývajú doslova všetko od zmluvných pravidiel až po vývoj a dodávku produktov. Normy ISO sú stanovené Medzinárodnou organizáciou pre normalizáciu a používajú sa ako medzinárodný štandard na porovnávanie firiem pôsobiacich na globálnom trhu. Skutočnosť, že spoločnosť vlastní certifikát, svedčí o tom, že má vyvinutý a zavedený efektívny systém manažérstva kvality.

Certifikáty kvality sa teraz udeľujú malým predajným a poradenským spoločnostiam, softvérovým firmám, mestským podnikom a dokonca aj niektorým finančným a vzdelávacím inštitúciám.

Treba však pripomenúť, že hoci certifikát poskytuje spoločnosti množstvo výhod a výrazne posilňuje jej konkurenčné postavenie, hlavným cieľom spoločnosti by mal byť samotný proces zvyšovania kvality jej tovarov alebo služieb. Inými slovami, získanie certifikátu by nemalo byť samoúčelné; V snahe dosiahnuť to musí spoločnosť vytvoriť pracovné procesy a výrobný systém, ktorý umožní všetkým jej zamestnancom vykonávať prácu trvalo kvalitne.

Zníženie zásob

Ako sme už povedali, veľmi významnú časť majetku väčšiny spoločností tvoria jej zásoby. Firmy, ktorým sa podarí výrazne znížiť stav zásob – t.j. suroviny, polotovary a hotové výrobky na sklade – môžu výrazne znížiť náklady na ich skladovanie a tým zvýšiť ich produktivitu. To, ako chce firma splniť túto výzvu, by sa malo odraziť aj vo výrobnej časti podnikateľského plánu.

Moderné spoločnosti berú tento problém veľmi vážne. V posledných rokoch manažéri vo všetkých krajinách aktívne hľadajú spôsoby, ako zefektívniť riadenie zásob. Takže vo fáze vstupného vstupu sa snažia zlepšiť informatívny vzťah medzi internými výrobnými harmonogramami a predpokladaným spotrebiteľským dopytom. Od marketingových manažérov sa čoraz viac vyžaduje, aby mali presné a včasné informácie o budúcich objemoch predaja, ktoré sa následne kombinujú s konkrétnymi údajmi o výrobných systémoch spoločnosti a v dôsledku toho určujú optimálny objem výroby, ktorý dokáže uspokojiť existujúci dopyt. Pre túto funkciu sú najvhodnejšie systémy plánovania výrobných zdrojov.

Dnes spoločnosti po celom svete aktívne experimentujú s inou technikou, ktorá už existuje dlhoÚspešne sa používa v Japonsku a nazýva sa systém Just-In-Time (JIT). Podľa tohto systému tovar a materiál prichádza k výrobcovi presne v momente, keď je potrebný vo výrobnom procese a nie je uložený v sklade. Konečným cieľom implementácie systému JIT je úplné odstránenie skladov surovín prostredníctvom najjemnejšej koordinácie procesov výroby a dodávky. Ak takýto systém funguje efektívne, poskytuje to výrobcovi značné výhody: redukujú sa jeho zásoby, skracuje sa čas nastavenia zariadenia, zrýchľuje sa cyklus transformácie výrobku, skracuje sa výrobný čas, uvoľňuje sa výrobný priestor a často aj kvalita výrobkov. je dokonca zvýšená. Samozrejme, aby sme toto všetko dosiahli, je potrebné nájsť dodávateľov, ktorí dodajú kvalitné materiály včas.

Treba si však uvedomiť, že nie každý výrobca môže systém JIT využívať. Pre jeho realizáciu je teda potrebné, aby sa dodávatelia nachádzali v blízkosti tovární kupujúceho a dodávali materiály bez závad. Tento systém vyžaduje aj spoľahlivé dopravné spojenia medzi dodávateľmi a výrobcami, efektívne spôsoby príjmu, manipulácie a distribúcie materiálov a starostlivé plánovanie výrobného procesu. Ak sú všetky tieto podmienky splnené, JIT pomôže výrazne znížiť skladové náklady spoločnosti.

Outsourcing a iné typy partnerstiev s dodávateľmi

Výrobná časť podnikateľského plánu by mala tiež naznačovať, ako spoločnosť mieni spolupracovať s dodávateľmi a zlepšiť efektivitu tohto procesu. Ako už bolo spomenuté, jedným z najdôležitejších smerov vo výrobnej oblasti sa v posledných rokoch stal stály trend k vytváraniu partnerstiev medzi výrobcami a dodávateľmi. Treba si uvedomiť, že okrem iného často ide o presun časti práce, kedy výrobcovia v snahe znížiť vysoké mzdové náklady prenášajú výrobný proces niektorých dielov a komponentov na svojich dodávateľov, ktorí ich dokážu vyrobiť za nižšiu cenu. Tento vzťah sa nazýva outsourcing.

Aliancie výrobcov a dodávateľov sa dnes oveľa zblížili a posilnili. Dodávatelia sa čoraz viac zapájajú do výrobného procesu výrobcu produktu. Mnohé operácie, ktoré boli predtým výlučne v kompetencii výrobcov, dnes vykonávajú ich hlavní dodávatelia, t.j. časť diela sa prevádza na výkonných umelcov tretích strán. Výrobcovia zároveň čoraz viac zohrávajú úlohu „dirigentov“ a obmedzujú sa len na koordináciu činností rôznych dodávateľov. Trend silných a úzkych partnerstiev medzi dodávateľmi a výrobcami bude podľa odborníkov pokračovať aj v budúcnosti, keďže výrobcovia neustále hľadajú nové zdroje konkurenčnej výhody na globálnom trhu a jedným z nich sú úzke vzťahy s dodávateľmi.

Flexibilita ako konkurenčná výhoda

V dnešnom uponáhľanom svete podnikania sú spoločnosti, ktoré sa nedokážu rýchlo prispôsobiť zmenám, odsúdené na zánik. Pretože táto schopnosť pochádza z flexibility výroby, mnohé organizácie aktívne vyvíjajú a implementujú flexibilné výrobné systémy.

Moderné továrne a továrne často pripomínajú zábery zo sci-fi filmu, v ktorom diaľkovo ovládané vozíky prepravujú obrobky do počítačových obrábacích centier. Roboty automaticky menia polohu obrobkov a stroj manipuláciou so stovkami nástrojov premení obrobok na hotový diel. Každú minútu a pol zíde z montážnej linky hotový výrobok, trochu odlišný od predchádzajúcich. V predajni nie sú žiadni robotníci ani konvenčné stroje. Na výmenu lisovníc alebo nástrojov nie sú potrebné žiadne nákladné prestoje zariadenia. Jeden moderný stroj je schopný vyrábať desiatky a dokonca stovky rôznych dielov, pričom ich vyrába v akomkoľvek naprogramovanom poradí.

Jedinečnou črtou flexibilných výrobných systémov je integrácia počítačom podporovaného dizajnu, inžinierstva a výrobných procesov, čo umožňuje továrňam vyrábať malé série na mieru za ceny, ktoré boli predtým možné len v hromadnej výrobe.

Úspory z rozsahu sa nahrádzajú úsporami z rozsahu v dôsledku flexibilných výrobných systémov. Organizácie už nemusia vyrábať tisíce rovnakých produktov, aby znížili svoje jednotkové náklady. Aby mohli prejsť na vydanie nového produktu, nepotrebujú meniť stroje a zariadenia, ale iba vykonávať zmeny v počítačovom programe.

Rýchlosť ako konkurenčná výhoda

Je známe, že spoločnosť, ktorá je schopná rýchlo vyvíjať a uvádzať na trh nové produkty a služby, si zabezpečuje významné konkurenčná výhoda... Spotrebitelia uprednostňujú konkrétnu spoločnosť nielen preto, že jej produkty alebo služby sú lacnejšie, majú originálny dizajn alebo sú kvalitné, ale často aj preto, že si vysoko cenia možnosť získať ich čo najrýchlejšie. Existuje mnoho príkladov spoločností, ktoré dosiahli významný pokrok v skrátení času potrebného na navrhovanie a výrobu tovarov a služieb. Na urýchlenie výrobného procesu a zvýšenie tlaku na konkurentov sa mnohé organizácie po celom svete snažia znížiť byrokratické obmedzenia a zjednodušiť svoje organizačné štruktúry; vytvárajú komplexné pracovné tímy, prestavujú obchodné štruktúry, využívajú techniky JIT, CIM systémy, flexibilné výrobné systémy a iné. A to všetko je potrebné premietnuť do výrobného plánu a uviesť, aké príležitosti na urýchlenie cyklu nových produktov alebo služieb na trh máte k dispozícii.

Efektívna výroba sa nedá vytvoriť bez kvalitného plánovania. Zostavenie plánu nie je jednoduchá záležitosť a jeho úlohou je komplexne pokryť opatrenia na organizáciu výrobného procesu v rámci možností tak, aby bol dostatok materiálu, vybavenia a pracovníkov.

Pochopenie výrobného plánu

V rámci podnikania možno plán výroby bezpečne považovať za administratívny proces. S jeho pomocou sa riešia otázky týkajúce sa počtu personálu, zdrojov potrebných na prepustenie tovaru. Zahŕňa tieto oblasti činnosti:

• Požiadavky na zásoby, suroviny.
• Dodávatelia.
• Výrobný proces.
• Moc.
• Kontrola kvality.
• Priestory.
• personál.

Pri plánovaní práce by sa každé oddelenie malo zamerať na plnenie úloh, ktoré mu boli pridelené. Na tento účel plán zohľadňuje aj:

• marketing.
• Dizajn.
• Zásobovanie.
• Financie.
• účtovníctvo.
• Tvorba zákonov.

Postup zahrnutia určitých bodov do plánu určuje podnik samostatne a jeho štruktúra závisí od kategórií vyrobených tovarov, obdobia, na ktoré sa plán zostavuje, zariadení a kapacít. Mimochodom, v prípade potreby je možné vypracovať denný pracovný plán podniku alebo jeho divízií.

Klasifikácia a smerovanie výrobných plánov

Zvyčajne sú klasifikované podľa:

• Pokrytie.
• Dočasné hranice.
• Charakter a smer.
• Spôsob aplikácie.

V dôsledku toho by mal výrobný plán obsahovať tri hlavné dokumenty:

1. Všeobecný (hlavný) - plán činností, ktorý popisuje celkový koncept a strategický cieľ a nie malé detaily. Mali by existovať aj kategórie tovaru, ale nie konkrétne druhy (príklad: v pláne spoločnosti, ktorá vyrába fasádne farby, je uvedený celkový výkon bez rozdelenia podľa farby a hustoty).
2. Hlavný pracovný plán - označenie počtu jednotiek pre každý z vyrábaných typov výrobkov určených na uvoľnenie na určitý čas.
3. Plán s potrebami podniku v oblasti materiálnych zdrojov.

Ak podnik v budúcnosti plánuje rozšíriť svoju výrobnú kapacitu, potrebné stavby a budovy sa musia premietnuť do výrobného plánu, aby sa zabezpečil nepretržitý pracovný proces, a s ním aj ukazovatele:

• Mzdový fond.
• Potreba kvalifikovaných odborníkov.
• Tarify za elektrinu.
• Umiestnenie dodávateľov a spotrebiteľov.

Výrobný plán je potrebné vypracovať čo najzodpovednejšie, pretože chyby v ňom môžu nielen urobiť nepodstatným, ale dokonca poškodiť výrobný proces.

Najčastejšie chyby sú:

1. Nadbytočné zásoby. Podniky sa spravidla nakupujú vopred so surovinami a spotrebným materiálom. Upravili sme plány – a ukázalo sa, že niektoré materiály boli nevyzvednuté, financie boli znehybnené a náklady na údržbu skladových priestorov neprimerane rástli.
2. Nevhodné použitie zásob. Z rôznych dôvodov sa zo skladu odosielajú suroviny a zásoby na vopred neplánované účely, na výrobu „ľavákov“. Neskoré následné dodávky ohrozujú skoršie objednávky a záväzky zákazníkov.
3. Rastúca práca prebieha. Stáva sa, že uvoľnenie určitého typu produktu je pozastavené z dôvodu neplánovanej objednávky. Tento problém je možné odstrániť, ak sa upustí od niektorých zákaziek a plán výroby sa zostaví s prihliadnutím na kritériá náročnosti výroby konkrétnych druhov výrobkov a maximálny možný zisk.

Ak máte problémy s vypracovaním plánu výroby, kontaktujte nás Celosvetový web... Vždy existuje viac ako jeden vzor vyplnenia tohto najdôležitejšieho dokumentu pre každý podnik.

Tvorba zisku, úspešný rozvoj, minimalizácia rizika sú hlavnými cieľmi každej spoločnosti. Tieto ciele môžete dosiahnuť plánovaním, ktoré vám umožní:

• predvídať vyhliadky budúceho rozvoja;
• racionálnejšie využívanie všetkých zdrojov podniku;
• vyhnúť sa bankrotu;
• zlepšiť kontrolu v spoločnosti;
• zvýšiť možnosti v poskytovaní spoločnosti potrebné informácie.

Odporúča sa rozdeliť proces plánovania do troch etáp:

1. Stanovenie kvantitatívnych ukazovateľov pre ciele, ktoré musí podnik dosiahnuť.

2. Určenie hlavných činností, ktoré je potrebné vykonať na dosiahnutie cieľov, berúc do úvahy vplyv vonkajších a vnútorných faktorov.

3. Rozvoj flexibilného plánovacieho systému, ktorý zabezpečuje dosiahnutie stanovených cieľov.

PRINCÍPY A TYPY PLÁNOVANIA

Akýkoľvek plán, vrátane plánu výroby, by mal byť založený na určitých princípoch. Princípy sú chápané ako základné teoretické ustanovenia, ktoré usmerňujú podnik a jeho zamestnancov v procese plánovania.

1. Princíp kontinuity znamená, že proces plánovania sa vykonáva nepretržite počas celého obdobia podniku.
2. Princíp nevyhnutnosti znamená povinné uplatňovanie plánov pri vykonávaní akéhokoľvek druhu pracovnej činnosti.
3. Princíp jednoty uvádza, že plánovanie v podniku by malo byť systematické. Pojem systém znamená vzťah medzi jeho prvkami, prítomnosť jediného smeru rozvoja týchto prvkov zameraných na spoločné ciele. V tomto prípade sa predpokladá, že jeden hlavný plán podniku je v súlade s individuálnymi plánmi jeho služieb a oddelení.
4. Princíp hospodárnosti... Plány by mali zabezpečiť taký spôsob dosiahnutia cieľa, ktorý je spojený s maximálnym dosiahnutým účinkom. Náklady na zostavenie plánu by nemali presiahnuť odhadovaný príjem (realizovaný plán by sa mal vyplatiť).
5. Princíp flexibility poskytuje plánovaciemu systému možnosť meniť svoje smerovanie v súvislosti so zmenami vnútorného alebo vonkajšieho charakteru (kolísanie dopytu, zmeny cien, taríf).
6. Princíp presnosti... Plán by mal byť vypracovaný s mierou presnosti, ktorá je prijateľná na riešenie vzniknutých problémov.
7. Princíp účasti... Každá divízia podniku sa stáva účastníkom procesu plánovania bez ohľadu na vykonávanú funkciu.
8. Princíp zamerania sa na konečný výsledok... Všetky prepojenia podniku majú jediný konečný cieľ, ktorého realizácia je prioritou.

V závislosti od obsahu cieľov a zámerov možno plánovanie rozdeliť do nasledujúcich typov (tabuľka 1).

Stôl 1. Typy plánovania
Klasifikačný atribút	Typy plánovania	Charakteristický
Povinné plánovanie	smernice	Je to rozhodovací proces, ktorý je povinný pre plánovanie objektov
	Indikátor	Je výkonný a voliteľný
	Strategický	Určuje hlavné smery rozvoja podniku z dlhodobého hľadiska (od dvoch rokov alebo viac)
	Taktické	Určuje činnosti zamerané na rozšírenie výroby, zlepšenie kvality výrobkov, vývoj nových smerov vývoja alebo uvoľnenie nových výrobkov
	Operačný a kalendárny	Určuje postupnosť akcií pri vykonávaní manažérske rozhodnutia v krátkych časových úsekoch
Podľa dĺžky plánovacieho obdobia	Dlhý termín	Zahŕňa obdobie dlhšie ako päť rokov
	Strednodobý	Od dvoch do piatich rokov
	Krátkodobý	Rok, štvrťrok, mesiac
Podľa stupňa pokrytia objektov	Všeobecný plán podniku	Vyvinuté pre podnik ako celok
	Plány lokality (jednotlivé divízie)	Vyvinuté pre každú konštrukčnú jednotku
	Procesné plány	Navrhnuté pre každý proces ekonomická aktivita: výroba, predaj, nákup atď.

PLÁNOVANIE VÝROBY

Výrobné plány sú dôležitou súčasťou celého plánovacieho systému v podniku, preto si povedzme o vývoji výrobných plánov podrobnejšie. Zvážte systém plánovania výroby, ktorý pozostáva zo štyroch hlavných prepojení:

• strategický plán výroby;
• taktický plán výroby;
• výrobný program;
• harmonogram výroby.

Primárnym cieľom plánovania výroby je definovať výrobné štandardy uspokojiť potreby kupujúcich, zákazníkov alebo spotrebiteľov produktov spoločnosti.

Pri vytváraní plánu výroby je potrebné zvážiť štyri kľúčové otázky:

1. Čo, koľko a kedy vyrábať?

2. Čo je k tomu potrebné?

3. Aké výrobné zariadenia a zdroje má spoločnosť?

4. Aké dodatočné náklady si vyžiada organizácia výroby a predaja produktov v množstve potrebnom na uspokojenie dopytu?

Toto sú otázky priority a výkonu.

Priorita- to je to, čo je potrebné, koľko a v akom čase. Priority určuje trh. Produktivita je schopnosť výroby vyrábať tovar, vykonávať prácu, poskytovať služby. Produktivita závisí od zdrojov organizácie (vybavenie, práca a finančné zdroje), ako aj od schopnosti včas prijímať platené materiály, práce, služby od dodávateľov.

Produktivita (výrobná kapacita) v krátkom časovom období je množstvo práce vykonanej v danom čase s použitím pracovnej sily a vybavenia.

Výrobný plán odráža:

• sortiment a objem produktov vo fyzickom a hodnotovom vyjadrení;
• požadovaná úroveň zásob na zníženie rizík prerušenia výroby v dôsledku nedostatku surovín a zásob;
• plán výroby hotového výrobku;
• výrobný program;
• potreba surovín a zásob;
• náklady na vyrobené výrobky;
• Jednotkové náklady;
• maržový zisk.

STRATÉGIA A TAKTIKA PRI PLÁNOVANÍ VÝROBY

Strategický plán výroby súvisí so všeobecnou stratégiou rozvoja podniku, plánmi predaja a obstarávania, objemom výrobkov, plánovanými zásobami, pracovnými zdrojmi atď. Vychádza z dlhodobých prognóz.

Taktický plán má za cieľ dosiahnuť ciele strategického plánu.

Taktické plány obsahujú podrobné údaje o výrobných jednotkách podniku (dostupnosť pracovných a materiálových zdrojov, vybavenie, doprava, skladovacie priestory pre zásoby, hotové výrobky atď.) potrebné na realizáciu výrobného programu podujatia a načasovanie ich implementácie.

Plány taktických akcií dopĺňajú plány nákladov, ktoré obsahujú údaje o nákladoch (nákladoch) v rámci oddelení, ako aj plány požiadaviek na zdroje.

Úroveň detailov výstup vo výrobnom pláne je zvyčajne nízky. Detailing sa vykonáva pre veľké skupiny tovaru (napríklad chladiace zariadenia, pece atď.).

PLÁN VÝROBY KALENDÁRA

Harmonogram výroby je vypracovaný pre výrobné jednotky. Ide o harmonogram uvoľňovania určitých typov produktov načas. Nasledujúce informácie sa používajú ako počiatočné informácie:

• plán výroby;
• predajné objednávky;
• informácie o hotovom výrobku na sklade.

V harmonograme je plán výroby rozčlenený podľa dátumov, určuje sa počet hotových výrobkov každého druhu, ktoré je potrebné vyrobiť v určitom časovom období. Napríklad plán môže naznačovať, že každý týždeň by sa malo vyrobiť 200 kusov položiek modelu „A“, 100 kusov položiek modelu „B“.

Plánovanie vám umožňuje:

• stanoviť postupnosť objednávok a prioritu práce;
• distribuovať materiálne zdroje do výrobných jednotiek;
• vyrábať hotové výrobky v prísnom súlade s plánom predaja, čím sa minimalizujú prestoje zariadení, nadmerné zásoby a nevyužitý personál.

Úroveň detailov tu vyššia ako vo výrobnom pláne. Výrobný plán je vypracovaný pre rozšírené skupiny a harmonogram výroby je vypracovaný pre jednotlivé finálne výrobky a druhy prác.

VÝROBNÝ PROGRAM

Výrobný program je súčasťou plánu výroby a obsahuje údaje o plánovanom objeme výroby a predaji výrobkov.

Výrobný program môže obsahovať výpočty:

• výrobná kapacita podniku;
• faktor využitia výrobnej kapacity;
• intenzita pracovného zaťaženia výrobných jednotiek.

Objem výroby

Plánovaný objem výroby sa vypočíta na základe plánu predaja a plánu nákupu.

Plán predaja je založený na:

• zmluvy uzatvorené so spotrebiteľmi produktov spoločnosti (odberateľmi prác a služieb);
• údaje o predaji za predchádzajúce roky;
• údaje o dopyte na trhu po produktoch získané od manažérov.

Základ plánu obstarávania:

• zmluvy s dodávateľmi materiálno-technických prostriedkov;
• výpočet potreby materiálových hodnôt;
• údaje o materiálových hodnotách v skladoch.

TO JE DÔLEŽITÉ

Množstvo a sortiment výrobkov musí spĺňať požiadavky trhu bez toho, aby prekračovali existujúce materiálové zásoby v podniku.

Objem hotových výrobkov sa plánuje podľa skupín. Výrobok patrí do jednej alebo druhej skupiny podľa klasifikačných kritérií, ktoré umožňujú rozlíšiť jeden výrobok od druhého (model, trieda presnosti, štýl, výrobok, značka, trieda atď.).

Pri plánovaní objemu produktov sa uprednostňuje tovar, ktorý je medzi kupujúcimi a spotrebiteľmi veľmi žiadaný (údaje poskytuje obchodné oddelenie).

Výrobná kapacita podniku

Vo výrobnom programe sa určí výrobná kapacita a zostaví sa bilancia výrobnej kapacity podniku.

Pod výrobnou kapacitou rozumieť maximálnej možnej ročnej produkcii produktov v plánom stanovenej nomenklatúre a sortimente pri plnom využití výrobných zariadení a plôch.

Všeobecný výpočtový vzorec výrobná kapacita (M pr) vyzerá takto:

M pr = P asi × ​​F fakt,

kde P asi - produktivita zariadenia za jednotku času, vyjadrená v kusoch výrobkov;

F fakt - skutočný fond doby prevádzky zariadenia, h.

Hlavné položky bilancie výrobnej kapacity:

• kapacita podniku na začiatku plánovacieho obdobia;
• výška zvýšenia výrobnej kapacity v dôsledku rôznych faktorov (obstaranie nového investičného majetku, modernizácia, rekonštrukcia, technické vybavenie atď.);
• veľkosť poklesu výrobnej kapacity v dôsledku vyradenia, prevodu a predaja dlhodobého majetku, zmeny nomenklatúry a sortimentu výrobkov, zmeny prevádzkového režimu podniku;
• hodnota výstupného výkonu, to znamená výkon na konci plánovacieho obdobia;
• priemerná ročná kapacita podniku;
• miera využitia priemernej ročnej výrobnej kapacity.

Vstupný výkon stanovené na začiatku roka na základe dostupného vybavenia.

výstupný výkon na konci plánovacieho obdobia sa počíta s prihliadnutím na vyradenie investičného majetku a zavedenie nového zariadenia (prípadne modernizáciu, rekonštrukciu existujúceho zariadenia).

Priemerná ročná kapacita podnikov (M av / g) sa vypočíta podľa vzorca:

Mv/g = Mng+ (Mcvx n 1/12) - (M vyberte × n 2 / 12),

kde Mng je príkon;

M cv - príkon počas roka;

М vyb - kapacita vyradená v priebehu roka;

n 1 - množstvo celé mesiace práca novozaradených kapacít od momentu uvedenia do prevádzky do konca obdobia;

n 2 - počet celých mesiacov neprítomnosti dôchodkových zariadení od okamihu odchodu do dôchodku do konca obdobia.

Priemerná ročná miera využitia výrobnej kapacity v vykazované obdobie (Do a) sa vypočíta ako podiel skutočnej produkcie k priemernej ročnej kapacite podniku v tomto období:

K a = V fakt / M priem / g,

kde V fakt - skutočný objem výkonu, jednotky.

PRE TVOJU INFORMÁCIU

Ak je skutočný výkon vyšší ako priemerná ročná výrobná kapacita, znamená to, že výrobný program podniku je zabezpečený výrobnou kapacitou.

Uveďme príklad výpočtu priemernej ročnej výrobnej kapacity podniku a faktor skutočného využitia výrobnej kapacity na zostavenie plánu výroby.

V poprednej výrobnej dielni závodu je nainštalovaných 10 strojov. Maximálna produktivita každého stroja je 15 kusov za hodinu. Ročne sa plánuje vyrobiť 290 000 položiek.

Výrobný proces je diskontinuálny, závod pracuje na jednu smenu. Počet pracovných dní v roku je 255, priemerná dĺžka trvania jednej zmeny je 7,9 hodiny.

Na výpočet výrobnej kapacity závodu je potrebné určiť fond prevádzkového času zariadenia v roku... Na to použijeme vzorec:

Ф р = РД г × T cm × K cm,

kde F p je prevádzkový čas jednotky zariadenia, h;

РД г - počet pracovných dní za rok;

T cm - priemerné trvanie jednej zmeny, berúc do úvahy prevádzkový režim podniku a skrátenie pracovného dňa v dňoch pred sviatkami, h;

K cm - počet posunov.

Fond prevádzkovej doby 1 stroj v roku:

F p = 255 dní. × 7,9 h × 1 posun = 2014,5 hod.

Výrobná kapacita podniku je nastavená podľa kapacity vedúcej dielne. Kapacita vedúcej predajne ale bude:

2014,5 h × 10 strojov × 15 jednotiek / h = 302 174 jednotiek

Skutočná miera využitia výrobnej kapacity:

290 000 jednotiek / 302 174 jednotiek. = 0,95 .

Koeficient ukazuje, že stroje pracujú takmer na plné výrobné zaťaženie. Podnik má dostatočnú kapacitu na výrobu plánovaného objemu produktov.

Intenzita zaťaženia jednotky

Pri zostavovaní výrobného programu je dôležité kalkulovať pracovná náročnosť a porovnať ho s dostupnými zdrojmi.

Údaje o pracnosti produktu (počet normohodín strávených výrobou jednotky výroby) zvyčajne poskytuje plánovacie a ekonomické oddelenie. Podnik sa môže samostatne rozvíjať miery intenzity práce pre druhy vyrábaných výrobkov vykonávaním kontrolných meraní času vykonávania určitých výrobných operácií. Čas potrebný na uvoľnenie produktu sa vypočítava na základe projektovej a technologickej dokumentácie podniku.

Pracovná náročnosť výrobkov sú náklady na pracovný čas na výrobu výrobnej jednotky vo fyzickom vyjadrení podľa nomenklatúry výrobkov a služieb. Pracovná náročnosť výroby jednotky výroby(T) sa vypočíta podľa vzorca:

T = PB / K p,

kde РВ je pracovný čas strávený výrobou daného množstva výrobkov, h;

K p - množstvo produktov vyrobených za určité obdobie v naturálnych jednotkách.

Závod vyrába niekoľko druhov výrobkov: výrobky A, B a C. Výrobou výrobkov sú zapojené dve výrobné dielne: dielňa č.1 a dielňa č.2.

Na zostavenie výrobného programu musí závod určiť náročnosť práce pre každý typ výrobku, maximálne zaťaženie výrobných aktív, ako aj výrobky, na ktorých uvoľnenie bude tento program zameraný.

Pre každú dielňu vypočítame maximálny možný pracovný čas.

predstavuje maximálne množstvočas, ktorý možno odpracovať v súlade s pracovným právom. Veľkosť tohto fondu sa rovná kalendárnemu fondu pracovného času bez počtu osobodní dovolenky za kalendárny rok a osobodní sviatkov a dní pracovného voľna.

Obchod č.1

Dielňa zamestnáva 10 ľudí.

Na základe uvedeného počtu zamestnancov bude kalendárny fond pracovného času:

10 ľudí × 365 dní. = 3650 osobodní

množstvo dni pracovného pokoja za rok: 280 - ročná dovolenka, 180 - sviatky.

Potom maximálny možný fond pracovného času pre dielňu číslo 1:

3650 - 280 - 180 = 3190 osobodní, príp 25 520 ľudí.-h.

Obchod číslo 2

Dielňa zamestnáva 8 ľudí.

Fond kalendára pracovného času:

8 ľudí × 365 dní. = 2920 osobodní

Počet dní pracovného pokoja za rok: 224 - ročné dovolenky, 144 - sviatky.

Maximálny možný fond pracovného času pre dielňu č.2:

2920 - 224 - 144 = 2552 osobodní, príp 20 416 man-h.

Vypočítajme intenzitu zaťaženia dielní. Na tento účel uvedieme výpočet náročnosti výroby plánovaného počtu výrobkov a porovnáme ho s maximálnym možným fondom pracovného času. Údaje sú uvedené v tabuľke. 2.

Tabuľka 2. Výpočet zaťaženia výrobných dielní
Index		Produkt				Maximálny možný fond pracovného času	Miera využitia dielne
Počet vyrobených produktov, ks.
Čas strávený výrobou daného množstva produktov, h
	pre jeden produkt
	za celú problematiku
	pre jeden produkt
	za celú problematiku

Na základe údajov v tabuľke. 2 môžete urobiť nasledovné závery:

• Produkty B sú najnáročnejšie na prácu;
• Obchod č. 1 je vyťažený na 96%, Obchod č. 2 - na 87,8%, to znamená, že zdroje obchodu č. 2 nie sú plne zapojené.

Uskutočniteľnosť výroby odhadnutý pomocou pomeru náročnosti práce a hraničného zisku. Výrobky s najnižším hraničným ziskom za jednu normohodinu sú zvyčajne vylúčené z výrobného programu.

Nepriame náklady sa odpisujú a výrobné náklady sa tvoria metódou priamych nákladov, to znamená, že vo výrobných nákladoch sa zohľadňujú iba priame náklady. Nepriame náklady sa účtujú mesačne do finančných výsledkov. Priame náklady zahŕňajú materiálové náklady a náklady na mzdy výrobných pracovníkov. Preto urobíme odhad priamych (variabilných) nákladov na výrobu. Definujeme maržový zisk pre produkty A, B a C. Údaje sú uvedené v tabuľke. 3.

Tabuľka 3. Výpočet maržového zisku
Index	Produkt A	Produkt B	Produkt C
Objem výroby, ks.
Predajná cena jedného výrobku, rub.
Náročnosť jedného výrobku, normohodiny
Priame náklady na jeden výrobok (mzdy), rub.
Priame náklady na jeden produkt (suroviny a zásoby), rub.
Náklady na jeden produkt, rub.
Hraničný zisk jedného produktu, rub.
Maržový zisk za jednu štandardnú hodinu, RUB / štandardnú hodinu

Produkt B má najnižšie marže, preto sa plán výroby zameria na produkty s vyššími maržami (A a C).

PLÁNUJTE POTREBY ZDROJOV A ZÁKLADNÉ STRATÉGIE VÝROBNÉHO PLÁNU

Zvyčajne sa pripája k výrobnému programu plán požiadaviek na zdroje- plán výroby a nákupu surovín a materiálov, ktoré sa používajú pri výrobe výrobkov alebo výkone práce, ustanovený harmonogramom výroby.

Plán požiadaviek na zdroje ukazuje, kedy sú potrebné suroviny, zásoby a diely na výrobu každého konečného produktu.

Plánovanie výroby má tieto vlastnosti:

• používa sa plánovací horizont 12 mesiacov s pravidelnými úpravami (napríklad mesačné alebo štvrťročné);
• účtovníctvo sa vykonáva súhrnne podľa skupín, nezohľadňujú sa nepodstatné detaily (farby, štýly atď.);
• dopyt zahŕňa jeden alebo viac druhov tovaru alebo skupín výrobkov;
• počas plánovacieho obdobia stanoveného plánovacím horizontom sa dielne a vybavenie nemenia;
• pri vypracovaní plánu výroby základné základné stratégie:

Stratégia prenasledovania;

Jednotná výroba.

PRE TVOJU INFORMÁCIU

Podniky, ktoré vyrábajú jeden typ produktu alebo sériu podobných produktov, môžu merať produkciu ako počet jednotiek, ktoré vyrábajú.

Podniky, ktoré vyrábajú niekoľko rôznych druhov výrobkov, vedú záznamy o homogénnych skupinách tovarov, ktoré majú rovnaké merné jednotky. Tieto skupiny produktov sú definované na základe podobnosti výrobných procesov.

Stratégia prenasledovania

Stratégia prenasledovania (uspokojovanie dopytu) je chápaná ako produkcia množstva produktov požadovaného v danom čase (objem produkcie sa mení v súlade s úrovňou dopytu).

V niektorých prípadoch je možné použiť iba túto stratégiu. Napríklad reštaurácie, kaviarne, jedálne pripravujú jedlá tak, ako prichádzajú objednávky od návštevníkov. Takéto stravovacie zariadenia nemôžu hromadiť produkty. Musia byť schopní uspokojiť dopyt, keď vznikne. Stratégiu prenasledovania využívajú farmy počas zberu a podniky so sezónnym dopytom po ich produktoch.

Spoločnosti musia maximalizovať svoju produktivitu v časoch špičkového dopytu. Možné akcie na dosiahnutie tohto cieľa:

• dodatočne prijať zamestnancov na pracovnú zmluvu;
• zaviesť prácu nadčas z dôvodu potreby výroby;
• zvýšiť počet zmien;
• v prípade nedostatku kapacity previesť časť zákaziek na subdodávateľov alebo si prenajať ďalšie vybavenie.

POZNÁMKA

Pri útlme podnikateľskej činnosti je prípustné zaviesť kratší pracovný deň (týždeň), znížiť počet zmien a ponúknuť zamestnancom dovolenku na vlastné náklady.

Stratégia prenasledovania je dôležitá výhodu: Zásoby môžu byť minimálne. Produkt sa vyrába vtedy, keď je po ňom dopyt, a nehromadí sa. To znamená, že je možné vyhnúť sa nákladom spojeným so skladovaním zásob.

Výrobný program pre stratégiu prenasledovania možno vypracovať takto:

1. Stanovte predpokladaný objem výroby na obdobie špičky dopytu (zvyčajne je to sezóna).

2. Na základe prognózy vypočítame objem výroby, ktorú je potrebné vyrobiť počas špičky.

3. Určiť úroveň zásob produktov.

• plánované náklady na hotové výrobky (úplné alebo neúplné);
• plánované jednotkové náklady;
• dodatočné náklady, ktoré pripadajú na uvoľnenie produktov počas obdobia dopytu;
• hraničný zisk jednotky produkcie.

Jednotná výroba

Pri rovnomernej výrobe neustále vyrábajú objem produktov, ktorý sa rovná priemernému dopytu. Podniky vypočítavajú celkový dopyt za plánovacie obdobie (napríklad rok) a v priemere vyrobia dostatočné množstvo na uspokojenie tohto dopytu. Niekedy je dopyt nižší ako vyrobený objem. V tomto prípade sa hromadia zásoby produktov. V iných obdobiach dopyt prevyšuje produkciu. Potom sa využívajú naakumulované zásoby produktov.

Výhody rovnaké výrobné stratégie:

• prevádzka zariadenia sa vykonáva na konštantnej úrovni, čím sa zabráni nákladom na jeho konzerváciu;
• spoločnosť využíva výrobné zariadenia rovnakým tempom a každý mesiac vyrába približne rovnaký objem výrobkov;
• podnik nemusí šetriť nadbytočné zdroje produktivity, aby uspokojil špičkový dopyt;
• netreba najímať a školiť nových zamestnancov a v čase recesie ich prepúšťať. Je tu možnosť vytvorenia stáleho pracovného kolektívu.

Nedostatok stratégie: v obdobiach poklesu dopytu sa hromadia zásoby a hotové výrobky, ktorých skladovanie si vyžaduje náklady.

Všeobecný postup vypracovania výrobného programu pre jednotnú výrobu:

1. Celkový projektovaný dopyt je stanovený na obdobie horizontu plánovania (spravidla rok).

2. Stanovia sa projektované zostatky hotových výrobkov na začiatku plánovacieho obdobia a zostatky výrobkov na konci obdobia.

3. Vypočíta sa celkový objem výrobkov, ktoré sa majú vyrobiť. Vzorec na výpočet:

Celkový objem výroby = Celková prognóza + Zvyšky hotových výrobkov na začiatku - Zvyšky hotových výrobkov na konci.

4. Vypočíta sa objem produktov, ktoré je potrebné vyrobiť v každom období. Na tento účel sa celkový objem výroby vydelí počtom období. Ak je plán zostavený v členení podľa mesiacov, potom sa plánovaný ročný objem výroby delí 12 mesiacmi.

5. Hotové výrobky sú distribuované (na základe dodacích zmlúv), expedované podľa termínov uvedených v dodacích harmonogramoch.

Vo výrobnom pláne premietnu plánované náklady na výdaj hotových výrobkov a štandardné náklady na jeden výrobok, určujú hraničný zisk na výrobok a jeho predajnú cenu.

Tu je niekoľko príkladov aplikácie stratégií uvedených vyššie.

Chemický závod má niekoľko liniek na výrobu protinámrazových činidiel. Tieto produkty sú v zime žiadané. Pri vypracovaní plánu výroby pre tento druh závod používa produkty stratégiu prenasledovania.

Špičkový predaj je v decembri až februári. Čas použiteľnosti činidiel je 3 roky. Očakávané zvyšky činidiel v sklade na začiatku plánovacieho roka budú 1 t.

Uvoľňovanie činidla sa má začať v novembri a skončiť v marci. Zvyšky hotových výrobkov na konci marca sú minimálne.

Formovanie výrobného programu z hľadiska objemu za november-marec je uvedené v tabuľke. 4.

Tabuľka 4. Výrobný program podľa objemu za november-marec, t
Index	novembra	December	januára	februára	marca	Celkom
Dopyt v predchádzajúcom období
Plán doručenia
Výrobný plán

Vo výrobnom programe sa predpokladá plán dodávok na úrovni dopytu. Stavy hotových výrobkov na začiatku každého mesiaca sa rovnajú zostatkom hotových výrobkov na konci predchádzajúceho mesiaca.

Výrobný plán za každý mesiac sa vypočíta podľa vzorca:

Výrobný plán = Plán dodávok - Stav hotových výrobkov na začiatku mesiaca + Stav hotových výrobkov na konci mesiaca.

Plánované zostatky hotových výrobkov na konci mesiaca by nemali prekročiť 5 % z plánovaného objemu dodávok produktov zákazníkom.

V období dopytu, ktorý pripadá na december až marec, závod plánuje vyrábať 194,6 ton činidla.

Po určení požadovaného výrobného výkonu v období špičky v programe závod urobil odhad plánovaných výrobných nákladov na 1 tonu činidla (tabuľka 5).

Tabuľka 5. Odhad plánovaných výrobných nákladov na 1 tonu činidla
Index	Význam
Objem výroby, t
Priame náklady (mzdy), rubľov
Priame náklady (suroviny a zásoby), rub.
Celkové priame náklady, rub.
Režijné náklady za mesiac, rub.
Náklady na balenie, rub.
Celkové náklady, rub.
Maržový zisk, RUB
Predajná cena, rub.

Na základe výrobného programu a odhadu nákladov na 1 tonu činidla je zostavený plán výroby. Údaje sú uvedené v tabuľke. 6.

Tabuľka 6. Plán výroby
Index	novembra	December	januára	februára	marca	Celkom
Plánovaný objem výroby v bežnom období, t
Celkové náklady na tonu, rub.
Plánované náklady na celý objem výroby, rubľov

Plánovaný objem výroby je 194,6 ton, celkové náklady sú 1 977 136 rubľov.

Plán implementácie - 195 ton, množstvo implementácie - 2 566 200 rubľov. (13 160 rubľov × 195 ton).

Zisk spoločnosť: 2 566 200 rubľov. - 1 977 136 rubľov. = 589 064 rub.

Chemický závod sa okrem prípravkov proti námraze špecializuje na výrobu domácej chémie. Výroba je jednotná, produkty sa vyrábajú počas celého roka. Podnik tvorí výrobný program a plán výroby na rok.

Zoberme si ročný výrobný program a ročný plán výroby továrne na pracie prášky.

Ročný plán výroby hotových výrobkov sa berie na úroveň dopytu za predchádzajúci rok. Dopyt po pracom prášku za predchádzajúci rok bol podľa obchodného oddelenia 82 650 kg. Tento zväzok rovnomerne rozdelené podľa mesiacov... V každom mesiaci to bude:

82 650 kg / 12 mesiacov = 6887 kg.

Plán zásobovania sa tvorí na základe existujúcich objednávok a uzatvorených dodávateľských zmlúv s prihliadnutím na meniaci sa dopyt trhu.

Príklad výrobného programu na uvoľnenie pracieho prášku na rok je uvedený v tabuľke. 7.

Tabuľka 7. Výrobný program na výrobu pracieho prášku za rok, kg

Index

januára

februára

marca

apríla

júna

júla

augusta

septembra

októbra

novembra

December

Výrobný plán

Zvyšky hotových výrobkov na začiatku obdobia

Zostatky hotových výrobkov na konci obdobia

Plán doručenia

Predpokladané zvyšky prášku v sklade na začiatku plánovaného roka budú predstavovať 200 kg.

Zvyšky hotových výrobkov na sklade na konci každého mesiaca určený podľa vzorca:

Zvyšky hotových výrobkov na sklade na konci mesiaca = Plánovaný objem výroby + Zvyšky na začiatku mesiaca - Objem dodávok.

Zvyšky hotových výrobkov:

Na konci januára:

6887 kg + 200 kg - 6500 kg = 587 kg;

Na konci februára:

6887 kg + 587 kg - 7100 kg = 374 kg.

Výpočet sa vykonáva rovnakým spôsobom pre každý mesiac.

Výrobný plán bude odrážať tieto údaje:

1. Plánované štandardné náklady na 1 kg prášku - 80 rbl.
2. Cena skladovacích nákladov je 5 rubľov. na 1 kg.
3. Plánované výrobné náklady:

. za mesiac:

6887 kg × 80 rubľov. = 550 960 rubľov;

. v roku:

82 644 kg × 80 rubľov. = 6 611 520 rubľov.

1. Náklady na skladovanie hotových výrobkov - 19 860 rbl.

Pri výpočte nákladov na skladovanie sa berie do úvahy zostatok hotových výrobkov na konci každého mesiaca (tabuľka 8).

Tabuľka 8. Výpočet nákladov na skladovanie

Index

januára

februára

marca

apríla

júna

júla

augusta

septembra

októbra

novembra

December

Zvyšky hotových výrobkov na konci obdobia, kg

Náklady na sklad, RUB / kg

Výška nákladov na skladovanie, rub.

1. Neexistujú žiadne hotové plány výroby. Na vypracovanie optimálneho plánu výroby je potrebný integrovaný prístup, ktorý zohľadňuje ekonomické činnosti a technológiu výroby.
2. Výrobný plán by mal odrážať zmeny vonkajších (kolísanie dopytu na trhu, inflácia) aj vnútorných faktorov (zvýšenie alebo zníženie výrobnej kapacity, pracovných zdrojov atď.).