Treasury v držbe podstaty akcie operácie. Federálne ministerstvo financií ako centralizované účtovné oddelenie. Pokladničný systém: hlavné problémy

Projekt implementácie automatizovaného informačného systému riadenia hotovosti (Centralized Treasury) v PJSC Polyus

PJSC Polyus je najväčším producentom zlata v Rusku a jednou z 10 popredných svetových spoločností ťažiacich zlato, ktorej výrobné náklady sú jedny z najnižších na svete.
Hlavné podniky spoločnosti sa nachádzajú na území Krasnojarska, v regiónoch Irkutsk a Magadan, ako aj v Republike Sakha (Jakutsko) a zahŕňajú 5 prevádzkových baní, rýže zlata a množstvo projektov vo výstavbe a vývoji.

Spoločnosť TREASURY SYSTEMS LLC realizovala pre PJSC Polyus rozsiahly projekt implementácie automatizovaného informačného systému riadenia hotovosti (Centralized Treasury) na 1C: Holdings Management. Projekt získal 2 ocenenia:

december 2016 - v rámci národného ocenenia "Pokladník roka 2016" uvedené v nominácii „Projekt roka v oblasti zlepšenia funkcie pokladnice“
Január 2017 - víťaz "Projekt roka"globálneCIO v nominácii "Najlepšie IT riešenie v danej oblasti" v kategórii "Obchodné aplikácie (okrem ERP a ECM)"

Ciele projektu: Zvýšenie efektívnosti cash managementu Skupiny, zníženie mzdových nákladov na implementáciu funkcie Treasury

Stavebné bloky projektu:

1. Vytvorenie centralizovanej pokladnice pre skupinu Polyus. Zavedenie postupov pre centralizovanú kontrolu platieb BU, vytvorenie nástroja na riadenie menových a úrokových rizík, operatívne riadenie prostriedkov PJSC Polyus, kompenzácia hotovostných medzier a zníženie stavu nevyužitých prostriedkov na bežných účtoch prostredníctvom vnútroskupinových peňažných pohybov/ umiestnenie finančných prostriedkov.

2. Regulácia, štandardizácia a implementácia špecializovaného pokladničného systému. Zvýšenie úrovne transparentnosti procesov, zvýšenie úrovne kontrolovateľnosti procesov, zníženie mzdových nákladov a času na dokončenie procesov

3. Vytvorenie „továrne na platby“ (PPF). Zvýšenie stupňa realizácie BDDS, zvýšenie úrovne kontroly dodržiavania vopred stanovených limitov, generovanie prevádzkových údajov o likvidite, dlhovej pozícii a stave vyrovnania s protistranami, zníženie mzdových nákladov na vykonávanie transakčných treasury funkcií.

Ciele projektu:

Centralizácia riadenia funkcie Treasury
Vytvorenie továrne na platby
Regulácia, štandardizácia a automatizácia procesov funkcie Treasury

Fázy realizácie projektu:

1. Vývoj koncepcie a metodiky
Jeho súčasťou bola analýza súčasného modelu implementácie funkcií treasury prostredníctvom diagnostiky funkcie treasury obchodnej jednotky a vývoj cieľového modelu. Nasledoval vývoj podrobného prevádzkového modelu centralizovanej treasury, konkrétne: vytvorenie modelu Payment Factory, cieľových obchodných procesov, metodológie a regulačných dokumentov. Vypracovanie detailných funkčných a technických požiadaviek zahŕňalo výber IT platformy, ako aj tvorbu, koordináciu a schvaľovanie požiadaviek na automatizačný systém.

2. Implementácia cieľového modelu
Druhou etapou projektu bola implementácia systému automatizácie procesov pre funkciu treasury. Znamenalo to v prvom rade vývoj konštrukčného riešenia a prototypu systému, aktualizáciu regulačných a metodických dokumentov, testovanie systému, implementáciu systému na „pilotných“ BU a následnú replikáciu IT systému na všetky BU. obvodu projektu. Implementácia organizačných opatrení zahŕňala organizáciu Platobnej továrne, vrátane právnej registrácie a tvorby personálu, reorganizáciu Treasury CC a BU, centralizáciu bankových služieb a zavedenie cielených regulácií, politík a metód.

Situácia pred realizáciou
Funkcia pokladnice v PJSC Polyus bola decentralizovaná. Dcérske spoločnosti nezávisle vykonávali svoje platby, interagovali s bankami a riadili platobnú pozíciu. Treasury procesy teda neboli na úrovni skupiny zjednotené. Zjavnými nedostatkami pôvodného modelu bola chýbajúca operačná prognóza DDS, ako aj jednotný integrovaný IT systém, ktorý podporuje treasury operácie a zabezpečuje centralizované riadenie hotovosti na úrovni skupiny v reálnom čase. V dôsledku toho existuje úzky „prevádzkový priestor“ na rozhodovanie o riadení hotovosti.

Regulačný rámec pre pokladničné operácie sa obmedzoval na predpisy pre uskutočňovanie platieb a metodiku výpočtu úverových limitov pre protistrany. Chýbala metodika plánovania DS a regulačný rámec pre široké spektrum operácií – získavanie financovania, operácie na finančných trhoch, transakcie s drahými kovmi. kovy, dokumentačné operácie, hedging.

Funkciou uskutočňovania platieb bolo poverené účtovné oddelenie alebo finančné oddelenie obchodnej jednotky. Operatívna kontrola vykonávania BDDS nebola a kontrola platieb BU bola vykonávaná na základe ich zaznamenania. Funkcie plánovania, vykonávania a kontroly BDDS neboli oddelené.

Spracovanie a schvaľovanie platieb prebiehalo na papieri. Chýbal IT systém na generovanie platobného kalendára a prognózovanie plnenia rozpočtu – na iniciovanie a kontrolu platieb sa používali lokálne systémy a súbory MS Excel. Neexistovala žiadna integrácia s účtovnými systémami, manažérskymi výkazmi a rozpočtovými systémami.

Voľba bola urobená v prospech cieľový model, ktorá zahŕňa centralizované riadenie funkcie treasury na úrovni KC s presunom transakčných procesov na úroveň Platobnej továrne.

Medzi hlavné výhody cieľového modelu patrí zjednotenie a štandardizácia treasury procesov, zníženie mzdových nákladov, zníženie počtu zamestnancov zapojených do treasury funkcií, zvýšenie úrovne operatívneho prognózovania a kvality cash managementu, zníženie podielu voľnej hotovosti v budúcnosti, ako aj získavanie pravidelných prevádzkových informácií o hotovosti a platobnej pozícii spoločnosti, zvyšovanie platobnej disciplíny a znižovanie bankových nákladov.

Cieľový model treasury funkcie predpokladá centralizáciu riadenia treasury funkcie skupiny v rámci treasury riaditeľstva podnikového strediska. Centralizované funkcie, ktoré nesúvisia s rozhodovaním manažmentu, sú implementované v rámci samostatnej štruktúrnej jednotky – Platobnej továrne.

Organizácia a koordinácia funkcie pokladnice

Centralizované riadenie hotovosti
Centralizované riadenie interakcie s bankami
Centralizovaná príťažlivosť externého financovania
Predaj hotových výrobkov
Správa medzipodnikového dlhu
Kontrola žiadostí o platbu na základe štandardizovaných obchodných procesov
Centralizované riadenie menových a úrokových rizík
Centralizovaný výpočet, stanovovanie a kontrola úverových limitov pre protistrany a partnerské banky
Centralizované vykonávanie platieb, príjem a spracovanie bankových výpisov v pokladničnom systéme
Centralizované riadenie výmeny
Vykonávanie finančných transakcií spoločností skupiny v systéme treasury
Účasť na koordinácii dohôd o finančných aktivitách
Generovanie žiadostí o schválenie úverového limitu
Formovanie Žiadostí o platbu a Žiadostí o prijatie DS
Organizácia prerozdelenia limitov BDDS pri ich prečerpaní

Výber platformy 1C bol určený organizačnými a ekonomickými parametrami, ako je napríklad skrátenie času implementácie v dôsledku skúseností používateľov s prácou s 1C. Ďalšími faktormi, ktoré zohrali úlohu pri rozhodovaní, boli vlastné kompetencie spoločnosti pre centralizovanú podporu systémov na platforme 1C, ako aj platná franšízová zmluva s 1C, ktorá umožňuje optimalizovať náklady na nákup licencií.

Výber bol urobený v prospech „1C: Holding Management“:

Konfigurácia je implementovaná na aktuálnej verzii platformy 1C - 8.3
Konfigurácia umožňuje implementovať funkčné a technické požiadavky funkcie pokladnice
Široké možnosti integrácie so súvisiacimi IT systémami (ASBNU, EDMS), ako aj s Klientskou bankou.
Komplexné riešenie triedy CPM (riadenie výkonnosti holdingov), navrhnuté na automatizáciu úloh súvisiacich s účtovníctvom, plánovaním a monitorovaním výkonnosti holdingov

Umiestnenie továrne na platby. Na základe výsledkov porovnávacej analýzy miest pre umiestnenie platobnej továrne PJSC Polyus sa navrhuje implementovať koncepciu geografickej prítomnosti platobnej továrne v Krasnojarsku.

Pri výbere miesta sa berie do úvahy niekoľko dôležitých kritérií:

Hodinový rozdiel oproti CC
Hodinový rozdiel oproti predchádzajúcemu
Dostupnosť kvalifikovaného personálu (s ohľadom na platovú úroveň v regióne)
Prítomnosť hlavných partnerských bánk v regióne
Rýchlosť presunu a spustenia Payment Factory (dostupnosť hotovej infraštruktúry)

Výsledky projektu:

Predpisy pre pokladničné operácie boli vypracované s ohľadom na cieľový model pokladnice
Vyvinul metodiku cash plánovania a treasury politiku spoločnosti
Bola vyvinutá politika riadenia finančného rizika
Model platobnej továrne bol vyvinutý ako jednotné zúčtovacie centrum Skupiny
Bol vyvinutý model Unified Treasury ako jednotného centra pre riadenie likvidity Skupiny
Pokladničné procesy boli formalizované, vrátane rozdelenia funkcií plánovania, kontroly a vykonávania BDDS
Bol vyvinutý komplexný model podnikových procesov v ARIS s popisom účastníkov, ich rolami, zodpovednosťami, postupnosťou akcií, vstupnou/odchádzajúcou dokumentáciou
Vytvorenie jednotného IT systému na báze 1 C, integrovaného so všetkými súvisiacimi systémami
Skrátenie času potrebného na schválenie a spracovanie platieb
Skrátenie času potrebného na vytvorenie a zlepšenie kvality a transparentnosti manažérskych správ
Vytvorenie jednotného úložiska všetkých údajov o príjmoch a platbách Skupiny s rýchlou navigáciou
Automatizácia výmeny dát s platobnými systémami partnerských bánk

Účinok zavedenia modelu centrálnej pokladnice

Kvantitatívny účinok

Zníženie mzdových nákladov na treasury funkcie v celej skupine o 56 %
Zníženie nákladov na bankové služby a zníženie počtu bankových účtov
Optimalizácia a zvýšenie výnosov z umiestňovania finančných prostriedkov znížením množstva voľnej hotovosti na bežných účtoch Skupiny
Zníženie úrovne operačných rizík
Získavanie operatívnych informácií o likvidite na úrovni skupiny, zabezpečenie rýchlosti prijímania manažérskych rozhodnutí
Efektívne prerozdelenie finančných prostriedkov v rámci Skupiny

Kvalitný efekt

Posilnenie kontroly nad peňažnými tokmi
Zvyšovanie úrovne finančnej disciplíny
Jasné rozdelenie úloh a zodpovedností
Štandardizované technológie a procesy prostredníctvom jediného IT riešenia a regulačnej dokumentácie
Centralizácia a posilnenie kontrolných postupov nad pokladničnými procesmi
Budovanie „odborného centra“ a zvyšovanie kvalifikácie zamestnancov

Ciele: vypracovať jednotnú efektívnu politiku riadenia hotovosti v skupine spoločností.

Ako postupovať: vytvorte službu cash managementu, súbežne s implementáciou systému cash poolingu a kontroly bežných účtov.

Za posledných niekoľko rokov sa úloha treasury vo firmách výrazne zvýšila. Od začiatku krízy v roku 2008 až do roku 2010 sa podniky pokúšali akumulovať zostatky na účtoch a vytvárať „bezpečnostný vankúš“ na ochranu pred negatívnymi udalosťami na peňažnom trhu. Mnohé transakcie, ktoré sa začali pred krízou, boli pozastavené alebo uzavreté s dodatočnou záťažou pre protistrany. V rokoch 2010 – 2011 sa však dôraz zmenil: otvorili sa dlhové trhy, ožil trh bankových úverov a náklady na pôžičky začali postupne klesať. Takéto trendy viedli aj k revízii metód riadenia peňažných tokov, vrátane práce na zlepšení obchodných procesov treasury – vytvorenie jednotných zúčtovacích centier, vytvorenie jednotných politík a postupov pri správe finančných prostriedkov. Všetky tieto opatrenia sú zamerané na optimalizáciu nákladov a identifikáciu zdrojov na pokrytie aktuálnych potrieb.

Cash management v spoločnosti možno interpretovať v širokom a úzkom zmysle, ktorý zahŕňa naplnenie pokladnice rôznymi funkciami. V užšom zmysle táto divízia riadi peňažné toky v rámci hlavných činností podniku a zachováva funkčnosť platobnej funkcie vrátane riadenia likvidity, bežných účtov, mzdových projektov, platieb a devízových operácií. Funkcionalita treasury vo svojej klasickej podobe zahŕňa aj investovanie dočasne voľných prostriedkov, poskytovanie pôžičiek na súčasné aktivity spoločnosti a zaistenie úrokových a menových rizík.

Jednou z dôležitých úloh pokladnice je správa prebytočných zostatkov na účtoch. Najčastejšie sa to prejavuje zvýšenou investičnou aktivitou a reštrukturalizáciou úverov za výhodnejších podmienok (zníženie sadzieb a uvoľnenie kovenantov). Rozsah nástrojov používaných na krátkodobé prilákanie dodatočných zdrojov je pomerne široký: revolverové linky, repo operácie, účtovné programy.

Pred niekoľkými rokmi boli všetky miestne platobné centrá spojené do jednej jednotky zodpovednej za plánovanie, schvaľovanie a priamu realizáciu nákladových transakcií. Treasury pre svoje vlastné divízie plní úlohu „internej banky“ a zodpovedá za celý rozsah práce s externými bankami: zúčtovacie služby, pôžičky, lízing, mzdové projekty, otázky obsluhy maloobchodnej siete (POS-pôžičky zákazníkom, získavanie, zber). Treasury sa navyše aktívne podieľa na automatizácii obchodných procesov, ktoré sa týkajú nielen funkcionality oddelenia, ale aj súvisiacich oblastí, napríklad celého bloku vzájomného vyrovnania s protistranami. Prostriedky spoločnosti sú uložené predovšetkým na krátkodobých bankových vkladoch.

Naša spoločnosť pôsobí v sektore maloobchodu a vzhľadom na jej špecifický charakter nie je pre nás typické, že disponujeme väčším množstvom voľnej hotovosti, ktorú je možné dlhodobo ukladať formou bankového vkladu alebo nákupom dlhopisov. Organizácie zaoberajúce sa retailom spravidla ukladajú prostriedky na jednodňové vklady. Oveľa dôležitejšie pre pokladňu spoločnosti sú okrem štandardných prevádzkových záležitostí úlohy získavania financovania, refinancovania a hodnotenia trhu bankových produktov, ktoré znižujú náklady. Štátna pokladnica okrem toho pravidelne monitoruje výšku zľavy na predmety záložné k bankám, ako aj zabezpečenie vybavenia na akvizíciu a zefektívnenie inkasného postupu v maloobchodných predajniach.

Minimalizácia bežných účtov

Väčšina spoločností si otvára účty vo viacerých bankách, ktorých počet môže kolísať v závislosti od činnosti spoločnosti (napríklad MTS OJSC aktívne využíva päť až šesť účtov). Používanie viacerých účtov je spôsobené nasledujúcimi závažnými dôvodmi:

teritoriálne črty rozvoja ruského bankového systému (vo všetkých regiónoch je zastúpených len niekoľko veľkých bánk);
banky nemôžu poskytovať niektoré služby bez zriadenia bežného účtu;
Pri novej transakcii banka často žiada o zriadenie ďalšieho bežného účtu (napríklad na podpísanie úverovej linky alebo zmluvy o vklade), čím formálne rozšíri svoju klientsku základňu a tým zvýši svoj príjem.

Pre spoločnosť ide o ďalšiu záťaž v podobe zvýšených objemov kancelárskych a technických prác spojených s aktualizáciou dokumentov, splnomocnení, vzorov podpisových kariet, inštaláciou či aktualizáciou, ako aj s využívaním systému Klient-Banka. To všetko výrazne zvyšuje náklady na bankové služby. Preto je potrebné, aby vedúci treasury spolu s finančným riaditeľom spoločnosti hľadal možnosti, ako znížiť počet bankových účtov a zefektívniť operácie (napríklad ukladanie vkladov, nákup a predaj obeživa, požičiavanie) tak, aby nevyžadovali otváranie ďalších účtov.

Osobná skúsenosť: Boris Zubarev – riaditeľ Treasury OJSC Ilim Group

Spolupracujeme s obmedzeným počtom bánk, podľa potrieb sa ich počet pohybuje od piatich do ôsmich. To stačí na financovanie nášho investičného programu, najväčšieho v lesnom hospodárstve, a počet zamestnancov pokladne nepresahuje desať ľudí. Divízia spracuje denne okolo tisíc platieb. Okrem toho štátna pokladnica vykonáva všetky devízové kontrolné operácie, medzi inými tie najnáročnejšie na prácu.

Osobná skúsenosť: Petr Gudyno je finančným riaditeľom Trade Network “Vesch!” LLC. MO"

Priebežne spolupracujeme s piatimi až siedmimi bankami, v ktorých máme otvorených od jedného do piatich účtov v závislosti od používaných bankových služieb a produktov, čiže aktívne využívame približne 15 účtov. Pokladňa zamestnáva iba troch ľudí (manažér, finančný manažér, účtovník pre spoluprácu s bankami), čo však umožňuje úspešne obsluhovať celú federálnu sieť predajní.

Naša spoločnosť má otvorené účty v siedmich bankách, ale v blízkej budúcnosti plánujeme zrušiť účty v dvoch alebo troch z nich. Ministerstvo financií zamestnáva päť ľudí vo výkonnej kancelárii (v Moskve) a 14 zamestnancov v pobočkách. Zároveň kontrolu nad vynakladaním finančných prostriedkov, ich umiestňovaním na vklady, zabezpečovacie operácie a podobne úplne vykonáva pokladnica ústredia. Štátna pokladnica vykoná približne 25–30 tisíc platieb ročne, existujú však oveľa výnosnejšie transakcie.

Správcovská spoločnosť skupiny používa štyri až päť rubľových účtov v dvoch alebo troch bankách. Okrem toho každá dcérska štruktúra prevádzkuje dva alebo tri ďalšie účty. Každý deň zamestnanci (traja ľudia) zodpovední za platby vykonajú 150 – 200 transakcií.

Osobná skúsenosť: Michail Khoroshev – zástupca finančného riaditeľa spoločnosti Ronikon

Pred niekoľkými rokmi počet bánk v našej spoločnosti prekročil desiatku. V rámci optimalizácie štruktúry peňažných tokov sme vybrali troch partnerov, ktorí ponúkli najlepšie podmienky pre najobľúbenejšie produkty. Ministerstvo financií zároveň každoročne organizuje mini výberové konania medzi bankami na hľadanie výhodných sadzieb za služby. V súčasnosti pokladnica zamestnáva deväť ľudí, dvaja pracovníci sa priamo podieľajú na platbách (koordinácia, plánovanie a platba), denný počet spracovaných výdavkových transakcií je 50–100 platieb. Títo zamestnanci sú zodpovední aj za priebežnú interakciu s bankami – tok dokumentov, kontrolu a identifikáciu príjmov, kontrolu úverových limitov a finančných záväzkov.

Centralizácia a kontrola platieb

Jednotné centrum platobných služieb môže výrazne zlepšiť kvalitu kontroly a znížiť prevádzkové náklady. Mnoho veľkých ruských spoločností už zorganizovalo alebo vytvára centrá jednotných služieb (SSC) alebo továrne na platby (FP). Ich rozdiely spočívajú v tom, že „továreň“ je vysoko špecializovaná divízia a vykonáva výlučne platobné funkcie a SSC môže navyše vykonávať funkcie jednotného účtovného oddelenia holdingu. Centralizácia, bez ohľadu na formu servisnej divízie spoločnosti, ovplyvňuje aj funkcie súvisiace s platbami, vrátane správy pohľadávok a záväzkov, účtovníctva a výkazníctva.

Efektívna centralizácia platieb je možná reguláciou procesov existujúceho centralizovaného účtovného systému (CSBU). Práca účtovného oddelenia v tomto prípade zahŕňa: plne elektronický tok dokladov, nezávislosť platieb od územného umiestnenia finančného subjektu (to umožňuje znížiť prevádzkové náklady), zvýšenú kontrolu nad dodržiavaním splátkového kalendára. V tomto prípade môže postupný proces zaúčtovania faktúry a platby firme cez FP a CSBU vyzerať takto.

1. Divízia spoločnosti potrebuje službu/produkt (s protistranou je uzatvorená zmluva, ktorá je zapísaná do Centrálnej účtovnej služby a dohodnutá elektronicky).

2. Zodpovedný exekútor dostane faktúru na zaplatenie a vloží ju do Centrálneho účtovníctva.

3. Štátna pokladnica (prostredníctvom Centrálnej banky Ukrajiny) dostane žiadosť o zámer zaplatiť faktúru za účelom jej zohľadnenia v rozpočte peňažných tokov (dodávateľ, suma, predpokladaný dátum platby, mena).

4. Elektronicky sa schvaľuje faktúra na úhradu do centrálnej učtárne a následne sa informácie prenášajú do centrálnej učtárne.

5. Účtáreň skontroluje faktúru a odošle údaje zúčtovaciemu oddeleniu na úhradu.

6. Zúčtovacie oddelenie vyhotoví faktúru na úhradu a zaradí ju do evidencie platieb - dohodnúť s pokladňou výšku denného objemu platieb.

7. Pokladnica pridelí požadované finančné prostriedky, po ktorých je faktúra uhradená.

Schéma. Majetkové účty spravované centralizovanou pokladnicou

Riadenie likvidity z jedného centra

Spoločnosti využívajúce služby SSC (alebo FI) vyžadujú centralizovaný orgán riadenia likvidity, ktorého úlohu plní pokladnica. Je to on, kto má na starosti plán peňažných tokov. SSC je teda v skutočnosti iba výkonným orgánom konajúcim v súlade s pokynmi ministerstva financií, ktoré vypracúva stratégiu riadenia likvidity. Zároveň dochádza k interakcii medzi pokladnicou a SSC na dennej báze. Hlavné princípy riadenia likvidity:

denná aktualizácia a kontrola splátkového kalendára;
minimalizácia bežných účtov;
konsolidácia prostriedkov na jednom bežnom účte pod kontrolou pokladnice;
resetovanie bežných účtov dcérskych spoločností a pobočiek;
financovanie dcérskych spoločností a pobočiek podľa potreby;
kontrola platieb prostredníctvom systému Klient-Banka;
umiestnenie dostupných finančných prostriedkov za výhodných podmienok s minimálnou mierou rizika;
nákup meny prostredníctvom bankových obchodných platforiem (napríklad Reuters Dealing) za trhových podmienok.

Osobná skúsenosť: Elena Talalaeva – vedúca oddelenia Treasury E.ON Russia as

Teraz E.ON Rusko ukladá dočasne dostupné prostriedky na jednoduché vklady na obdobie 1 (cez noc) až 91 dní v ruských a zahraničných bankách. Investície na dlhšie obdobie nie sú pre našu spoločnosť praktické, nakoľko sa zvyšuje riziko poklesu likvidity a výrazne sa znižuje možnosť rýchlej zmeny banky, v ktorej je uložený vklad. Momentálne nezhromažďujeme požičané prostriedky.

Osobná skúsenosť: Petr Gudyno je finančným riaditeľom Trade Network “Vesch!” LLC. MO"

Schéma práce je pomerne jednoduchá. Obsluhuje nás banka, ktorej pobočky pôsobia vo všetkých regiónoch Ruska. Zároveň sú peniaze z našich obchodov pripísané na účty otvorené v moskovskej kancelárii úverovej inštitúcie, ktoré spravuje štátna pokladnica. V dôsledku toho pracujeme za jednotné, výhodnejšie bankové sadzby vo všetkých regiónoch našej prítomnosti.

Riadenie úrokového a menového rizika

Pri riadení úrokových a menových rizík sa treasury drží pozície, ktorú predtým schválil vrcholový manažment. Spravidla sú špecifikované tri kľúčové parametre:

účel pokladnice (ušetriť finančné prostriedky alebo zarobiť peniaze na operáciách);
metódy správy aktív (agresívne alebo pasívne);
súbor použitých nástrojov, ako aj mieru rizika, ktoré je štátna pokladnica ochotná akceptovať.

Treasury vo väčšine domácich firiem zaujímajú pasívnu pozíciu, ich hlavným cieľom je zachovanie majetku. Treasury si zvyčajne nemôže dovoliť byť obchodníkom, ale množstvo spoločností k tomu pristupuje aktívne. Patria sem napríklad palivové a energetické podniky, ktoré dostávajú väčšinu svojich príjmov z predaja produktov v cudzej mene, pričom väčšinu svojich výdavkov vynakladajú v rubľoch. Takéto podniky musia vykonávať veľké objemy konverzií a hedgingu, čo si vynucuje vytváranie samostatných obchodných skupín v treasury.

Osobná skúsenosť: Sergey Krupina – finančný riaditeľ SFT Management Company

Treasury má v našej spoločnosti pasívne postavenie, keďže má primárne pôsobiť ako garant bezpečnosti a udržiavať stabilitu v činnosti holdingu. Pracujeme v reálnom sektore ekonomiky – vo výrobe, charakterizovanom dosť vysokou kapitálovou náročnosťou, takže pokladnica jednoducho nemá možnosť vykonávať iné funkcie ako obslužné.

Osobná skúsenosť: Elena Talalaeva – vedúca oddelenia Treasury E.ON Russia as

Treasury našej spoločnosti je zameraný na bezpečnosť finančných prostriedkov a nie na zvyšovanie ziskovosti podnikania, preto sa nezaoberá špekulatívnym obchodovaním, ktoré umožňuje iba hedgingové operácie. Finančné transakcie by nemali zvyšovať existujúce riziká (napríklad prevádzkové) priamo súvisiace s hlavnou činnosťou.

Pri rozhovoroch s kolegami sa často stretávame s názorom: keď je na trhu dobre (nízke kurzy, smerovanie kurzu nerezonuje s výnosmi), škoda hedgovať, lebo už je všetko dobré a keď trh sa zhoršuje, na hedžovanie je už neskoro, keďže je to už drahé. Účel hedgingu – fixovať budúce platby v peňažnom toku, a tým zabrániť alebo zmierniť deformácie spôsobené volatilitou výmenného kurzu – takéto spoločnosti nedosahujú a nepotrebujú centralizovanú pokladnicu.

Osobná skúsenosť: Elena Talalaeva – vedúca oddelenia Treasury E.ON Russia as

Efektívnosť treasury E.ON Russia as sa hodnotí podľa niekoľkých kritérií. V prvom rade samozrejme zabezpečenie likvidity a solventnosti firmy, kontrola rozpočtu. Do úvahy sa berie aj výška nákladov za bankové služby, absencia chýb pri kontrole žiadostí o platby a operácie menovej kontroly, včasnosť získania bankových záruk a pohotovostných akreditívov podľa existujúcich zmlúv, ako aj kvalita riadenia menového rizika. účtu.

Osobná skúsenosť: Petr Gudyno je finančným riaditeľom Trade Network “Vesch!” LLC. MO"

Ako finančný riaditeľ posudzujem efektívnosť pokladnice v našej spoločnosti podľa kvality plnenia rozpočtu cash flow, čiže pri výpočte KPI sa zohľadňuje odchýlka skutočnosti od plánu. Okrem toho sa zohľadňuje absencia oneskorení pri získavaní financovania a uskutočňovaní platieb, ako aj náklady na získané peniaze a informovanosť zamestnancov o trhu bankových nástrojov a produktov.

Osobná skúsenosť: Michail Khoroshev – zástupca finančného riaditeľa spoločnosti Ronikon

Centralizácia štátnej pokladnice umožnila ušetriť na bankových službách, a to tak na nákladoch na zúčtovacie služby (viac ako 15 % ročne), ako aj na úrokových sadzbách z úverov (v priemere 1 – 1,5 % ročne). Optimalizácia peňažných tokov umožnila znížiť potrebu pracovného kapitálu, čo ovplyvnilo veľkosť úverového portfólia – pri priemernom ročnom raste výnosov o 10 percent sa úverové portfólio znížilo o štvrtinu.

Investovanie voľných prostriedkov

Ďalšou dôležitou funkciou centralizovanej pokladnice je dosahovanie zisku investovaním voľných prostriedkov. Na základe objemu finančných prostriedkov konsolidovaných v pokladnici, načasovania ich pohybu, ako aj schopnosti sledovať celú situáciu za podnik ako celok, je možné určiť najvýhodnejšie podmienky pre ich umiestnenie. Investičné nástroje určuje finančná politika organizácie a vnútorné predpisy. Vo všeobecnosti sa väčšina spoločností pri umiestňovaní riadi týmito zásadami: bezpečnosť, likvidita, ziskovosť, priorita záujmov spoločnosti, diverzifikácia. Bezpečnosť a likvidita zároveň zostávajú prioritou, keďže hlavnou funkciou pokladnice zostáva zabezpečiť platobnú funkciu spoločnosti. Za zmienku tiež stojí, že s nárastom objemu prostriedkov uložených na vkladoch banky vo väčšine prípadov ponúkajú spoločnostiam atraktívnejšie sadzby.

Osobná skúsenosť: Elena Talalaeva – vedúca oddelenia Treasury E.ON Russia as

Z vlastnej skúsenosti môžem povedať, že sadzby na vkladoch pre obdobia od 91 do 365 dní sa od seba výrazne nelíšia. Za zmienku tiež stojí, že úroková sadzba sa prakticky nemení v závislosti od výšky vkladu vloženého spoločnosťou. Sadzby na vklady vo výške 100 miliónov a 1 až 2 miliardy rubľov sa teda budú líšiť o 0,1 až 0,3 percentuálneho bodu.

Osobná skúsenosť

Hovorí: Sergey Krupina – finančný riaditeľ SFT Management Company

Konsolidované umiestnenie dočasne voľných hotovostných zostatkov skupiny umožnilo prejsť banke do inej „cenovej kategórie“, čo umožňuje zaradiť ju za vyššiu cenu o 0,4 percentuálneho bodu. vkladová sadzba.

Hovorí: Oksana Timofeeva – finančná riaditeľka ICM Group

Skupina ICM zahŕňa niekoľko spoločností s rôznymi obchodnými špecifikami, ktoré prešli na jednotný princíp pokladnice pri realizácii platieb. Treasury je priamo podriadená vrcholovému manažmentu skupiny, čo umožňuje vylúčiť mimorozpočtové platby, pozastaviť financovanie výdavkových položiek pri nesplnení plánu príjmov, ako aj zabezpečiť, aby peňažné toky boli v súlade so stanovenou prognózou a dostali spoľahlivý prehľad peňažných tokov vytvorený priamou metódou. Vďaka tomu sa výrazne zvýšila miera efektívnosti rozhodovania a rýchlosť reakcie na zmeny trhových podmienok.

Centralizácia funkcií pokladnice trvala približne rok. V súčasnosti pokladnica zamestnáva osem ľudí, pričom obsluhuje 28 právnických osôb, ktoré spolupracujú s 11 bankami. To umožnilo znížiť náklady na správu približne o 30 percent, zvýšiť efektívnosť využívania finančných zdrojov o 42 percent, ako aj zvýšiť transparentnosť finančných činností a efektívne prerozdeliť prostriedky v rámci jedného pracovného dňa medzi dcérske spoločnosti.

Hlavnou výhodou centralizovanej treasury štruktúry je podľa mňa možnosť aplikovať jednotné postupy a predpisy, ako aj IT systém, čo ešte viac znižuje náklady na administratívne riadenie v rámci každej spoločnosti v skupine.

Redakčná rada časopisu "Finančný riaditeľ"

"Spoločnosti idú z kopca z rôznych dôvodov, ale je tu jedna vec, ktorá ich skôr či neskôr zabije: nemať dostatok peňazí."
Ram Charan a Jerry Useem,Časopis Fortune, 2002

Jednou z hlavných úloh optimalizácie finančného účtovníctva každej spoločnosti je budovanie a automatizácia treasury procesu, čo umožňuje zlepšiť jej platobnú schopnosť, znížiť riziká hotovostných medzier a racionálnejšie využívať finančné prostriedky. Tu sú spoločnosti s holdingovou štruktúrou nepochybne vo výhodnejšom postavení, keďže majú veľké vnútorné rezervy na optimalizáciu. Existujú však aj niektoré zvláštnosti, o ktorých sa bude diskutovať ďalej.

Vo holdingoch je obvyklé rozlišovať tri typy organizácie pokladnice: centralizované, decentralizované a s čiastočnou centralizáciou.

Centralizovaná pokladnica sa vyznačuje prísnou centralizáciou finančného riadenia v materskej organizácii. V tomto prípade sú dcérske spoločnosti spravidla zbavené práva vykonávať platby. Všetky platby hradí materská organizácia. Týmto prístupom budú úplne vylúčené neoprávnené platby zo strany dcérskych spoločností a materská spoločnosť môže spravovať všetky finančné aktíva holdingu. Zvyšuje sa však pracovné zaťaženie špecialistov materskej spoločnosti a znižuje sa nezávislosť a dynamika dcérskych spoločností. Preto je táto možnosť vhodná len pre nie veľmi veľké podniky.

Decentralizovaná pokladnica predpokladá nezávislosť vo finančnom riadení všetkých dcérskych spoločností holdingu. V tomto prípade materská organizácia prinajlepšom pravidelne (raz za mesiac, štvrťrok) zhromažďuje informácie o peňažných tokoch a zostatkoch vo svojich dcérskych spoločnostiach. Týmto prístupom holding stráca svoje výhody pri využívaní interných optimalizačných rezerv a je vo veľkej miere závislý od kvalifikácie riadiacich pracovníkov dcérskych spoločností. Preto je táto možnosť vhodná pre holdingy pozostávajúce z veľkých nezávislých spoločností s dobre vybudovanou a spoľahlivou štruktúrou riadenia.

Vzhľadom na obmedzenia a nevýhody prísnej centralizácie a úplnej decentralizácie holdingy najčastejšie volia čiastočnú centralizáciu štátnej pokladnice. Pri tomto prístupe si materská spoločnosť zvyčajne zachováva tieto funkcie:

schvaľovanie rozpočtu peňažných tokov holdingu dcérskymi spoločnosťami a optimalizácia peňažných tokov holdingu;
koordinácia platieb dcérskych spoločností nad rámec schválených rozpočtov a stanovených limitov (napríklad veľkosť jednej transakcie);
budovanie systému vzťahov s bankami v oblasti požičiavania a umiestňovania finančných prostriedkov;
pravidelné sledovanie a analýza finančnej situácie holdingových organizácií: zostatky na bežných účtoch a pod.

Dcérske spoločnosti si ponechávajú slobodu koordinovať a uskutočňovať rýchle platby v rámci stanovených limitov.

Centralizovaný pokladničný systém

Ako je uvedené vyššie, materská spoločnosť musí byť schopná sledovať peňažné toky svojich dcérskych spoločností a mať úplný obraz o solventnosti celého holdingu. Materská organizácia navyše potrebuje jednotný systém zberu rozpočtov, aby sa minimalizovala pracovná náročnosť konsolidácie rozpočtov, eliminácia vnútroskupinového obratu a vykonanie úprav na najvyššej úrovni, ktoré prejdú na dcérske spoločnosti. Inými slovami, potrebujeme automatizovaný centralizovaný pokladničný systém.

Celkovo existujú dva spôsoby, ako organizovať centralizovaný pokladničný systém:

Jednotný automatizovaný pokladničný systém, v ktorom pracujú špecialisti zo všetkých holdingových organizácií: plánujú a spracovávajú platby.
Jednotný automatizovaný pokladničný systém, v ktorom pracujú len špecialisti z materskej organizácie. Pridružené organizácie fungujú vo svojich miestnych systémoch. V tomto prípade budú musieť IT špecialisti nakonfigurovať integráciu centralizovaného pokladničného systému so všetkými systémami dcérskych spoločností.

Výber spôsobu implementácie závisí od zložitosti a jedinečnosti riadenia v dcérskych spoločnostiach a stupňa ich automatizácie. Ak má vaša dcéra vlastný systém rozpočtovania a finančného riadenia, potom je pre ňu vhodnejšia druhá možnosť, ak nie, prvá. Pre rôzne dcéry môžete použiť rôzne prístupy. Úlohy môžete čiastočne ponechať v dcérskych spoločnostiach: napríklad zostavovanie rozpočtov a koordinácia platieb v centralizovanom pokladničnom systéme a uskutočňovanie platieb v účtovných systémoch dcérskych spoločností.

Kompilácia BDDS

V prvej fáze dcérske spoločnosti zostavia lokálne BDDS a pošlú ich na schválenie materskej organizácii. Finanční špecialisti materskej organizácie konsolidujú rozpočty, analyzujú av prípade potreby posielajú úpravy dcérskym spoločnostiam.

Ak všetky organizácie fungujú v jednom systéme, rozpočet sa konsoliduje automaticky. Ak v jednom systéme pracujú iba špecialisti materskej organizácie, potom sa pre dcérske spoločnosti vygenerujú excelové šablóny, z ktorých sa následne načítajú údaje vygenerované dcérskou spoločnosťou.

V každom prípade, aby BDDS „fungoval“ ďalej a bol skutočným nástrojom a nie papierom, je dôležité zorganizovať automatickú kontrolu súladu platieb so schváleným BDDS (v rámci centralizovaného pokladničný systém alebo v miestnych systémoch dcérskych spoločností).

Plánovanie platieb

Ak je potrebné vykonať platbu, dcérske spoločnosti iniciujú platbu: vytvoria aplikáciu, ktorá v prvom rade určí typ platby a rozpočtové položky, v rámci ktorých sa platba uskutoční.

Ak by sme sa bavili o prísnej centralizácii finančnej správy, tak túto platbu by bolo potrebné dohodnúť s materskou organizáciou, no v našom prípade to stačí dohodnúť v rámci dcérskej spoločnosti. Môžu však nastať prípady, keď materská spoločnosť prijme aj určité platby (napríklad transakcie presahujúce 1 milión rubľov), keď žiadosť prekročí limit stanovený rozpočtom alebo je suma transakcie vyššia ako pôvodne dohodnutá suma. Materskej spoločnosti je možné zaslať na schválenie konsolidovaný register platieb za daný deň.

Pri akomkoľvek prístupe musia byť všetky vygenerované žiadosti (aj tie, ktoré boli schválené len na úrovni pobočky) premietnuté do centralizovaného pokladničného systému.

Uskutočňovanie platieb

Po odsúhlasení všetkých platieb si útvary vytvárajú vlastné registre platieb, na základe ktorých sa vytvárajú platobné príkazy na nahrávanie do Klientskej banky (CB). Tu sú možné aj nasledujúce základné možnosti organizácie procesu:

Platobné príkazy sa generujú v účtovnom systéme dcérskych spoločností manuálne alebo na základe registra dohodnutého v centralizovanom systéme (pozri obr. 1 Možnosť 1). Potom sú vyložené z účtovného systému do KB. Medzi výhody tejto možnosti patrí absencia potreby konfigurácie integrácie centralizovaného pokladničného systému s mnohými CB dcérskych spoločností. S najväčšou pravdepodobnosťou však v tomto prípade spätné načítanie prejde aj cez účtovné systémy dcérskych spoločností a táto metóda má svoje nevýhody (pozri nižšie). Bude potrebná integrácia s účtovnými systémami dcérskych spoločností, okrem toho majú dcérske spoločnosti stále možnosť vytvárať ďalšie nekoordinované platby.

Platobné príkazy a súbory na odoslanie do CB sa generujú v centralizovanom pokladničnom systéme na základe tu dostupného registra pre všetky platby holdingu (pozri obr. 1 Možnosť 2). Platby do komerčnej banky môžu zároveň realizovať samotné dcérske spoločnosti. V tomto prípade bude potrebné nakonfigurovať integráciu centralizovaného pokladničného systému s CB dcérskych spoločností. Ale centralizovaný pokladničný systém má zaručené informácie o všetkých plánovaných platbách.

Monitorovanie vykonávania BDDS

Po vykonaní všetkých platieb bankou do jednotného automatizovaného pokladničného systému je potrebné nahrať údaje o skutočnom vyhotovení BDDS (v podstate bankový výpis). Uvažujme o dvoch možnostiach organizácie tohto procesu:

Automatické načítanie aktuálnych údajov z účtovného systému do centralizovaného pokladničného systému (pozri obr. 1, možnosť 1). Pri tomto spôsobe sa do účtovného systému načíta výpis z bankového účtu. Používatelia účtovného systému budú musieť v tomto prípade ručne vyplniť nasledujúce údaje: DDS položky v došlých transakciách a zmluvách a v prípade nesprávneho výberu protistrany ho budú musieť aj upraviť. Spracované dokumenty sa následne automaticky synchronizujú do automatizovaného pokladničného systému.
Výhodou tejto možnosti je, že manuálne spracovanie dokladov prebieha jednorazovo v účtovnom systéme, do ktorého sa jednorazovo nahráva aj výpis z firemnej banky. Pri použití tejto metódy však musíte pochopiť, že účinnosť spracovania údajov sa výrazne zníži, pretože informácie vstúpia do centralizovaného pokladničného systému až po spracovaní v účtovnom systéme. Účtovný systém musí navyše obsahovať všetky účtovné úseky (položky BDDS a pod.) centralizovaného pokladničného systému.
Prenos súborov s bankovými výpismi priamo do centralizovaného pokladničného systému (pozri obr. 1, možnosť 2). Tu sa zvýši efektívnosť reflexie údajov v centralizovanom pokladničnom systéme. Na rozdiel od prvej možnosti však budete musieť nahrať výpis dvakrát: do účtovného systému aj do centralizovaného pokladničného systému. V dôsledku toho je v niektorých prípadoch v pokladničnom systéme potrebné manuálne upraviť zaúčtovanie položiek BDDS. Aby sa tomu zabránilo, nahrávanie do klientskej banky by sa malo vykonávať aj z centralizovaného pokladničného systému. Táto funkcia umožní v budúcnosti automaticky porovnávať každú platbu s dohodnutou aplikáciou, ktorá okrem iného obsahuje všetky parametre BDDS.

Aký pokladničný systém by ste si mali zvoliť?

Ktorú z navrhovaných možností si vybrať, rozhoduje samotný holding v závislosti od svojich možností a potrieb. Napriek tomu existuje všeobecné odporúčanie: snažte sa znížiť počet integračných bodov a hľadajte rovnováhu medzi nezávislosťou dcérskych spoločností a zachovaním kontroly nad kľúčovými bodmi zo strany materskej organizácie.

Hovoril o prvých výsledkoch centralizácie účtovníctva vo federálnych výkonných orgánoch (FEB) na konferencii TAdviser SummIT 29. mája 2019.

V dôsledku projektu úrady zastavia nesúrodé nákupy účtovného softvéru a prejdú na jednotné riešenie, ktoré vytvára ministerstvo financií.

Alexander Albychev poznamenal, že projekt je zložitý a v jeho rámci sa paralelne riešia dve úlohy. Prvá úloha je technologická: prechod na jednotnú službu údržby účtovných systémov, ich presun do jedného dátového centra ministerstva financií. Druhá úloha je funkčná a dlhšia: presun účtovnej právomoci.

Od januára 2019 prvých 12 úradov s potrebnými právomocami počíta mzdy a výkazníctvo v jednotnom systéme. Ďalší postupný prechod vládnych agentúr na nový účtovný model predpokladá, že v roku 2021 bude pôsobiť v centralizovanom prostredí už 51 federálnych výkonných orgánov.

Historicky mali federálne výkonné orgány účtovnícke oddelenia, kam celá organizácia priniesla množstvo papierových dokumentov, po ktorých sa údaje z týchto dokumentov vložili do informačného systému, hovorí Albyčev. Teraz je hlavnou úlohou prelomiť tento princíp a rovnako ako v klasických ERP systémoch minimalizovať tok papierových dokumentov a zabezpečiť integráciu s inými IT systémami. Od mája 2019 je tok účtovných elektronických dokumentov približne 35 %.

Medzi rezorty, ktoré sa ako posledné pripoja k službe, budú Federálna cestná agentúra, Federálna agentúra pre cestovný ruch, Federálna agentúra pre námornú a riečnu dopravu, Federálna agentúra pre leteckú dopravu atď.. Ministerstvo zdravotníctva a spol. Daňové služby sú tiež medzi poslednými: ich pripojenie by malo prebehnúť do 1. januára 2020.

Celkovo plán pokrýva 49 federálnych rezortov. Nezahŕňa RosAccreditation, ktorá je tiež napojená na systém v rámci pilotného projektu. Centralizácia sa teda dotkne 50 federálnych výkonných orgánov.

Celkový počet federálnych rezortov je asi 80. Neplánuje sa zapojenie najmä orgánov činných v trestnom konaní.

N p/p	Názov federálneho výkonného orgánu	Harmonogram prechodu
N p/p	Názov federálneho výkonného orgánu	Etapa 1. Začiatok poskytovania služieb spojených s údržbou, technickou podporou, aktualizáciou softvéru pre vedenie účtovníctva rozpočtu, a to aj ako súčasť existujúcich automatizovaných systémov	Etapa 2. Začiatok udeľovania práva na používanie softvéru na vedenie rozpočtového účtovníctva prostredníctvom využívania komunikačných kanálov a externých informačných technológií a softvérovej a hardvérovej infraštruktúry, ktorá zabezpečuje zber, spracovanie a uchovávanie údajov (služby cloud computingu), výkon práce, poskytovanie služieb súvisiacich s vývojom, úpravou, modernizáciou softvéru na vedenie rozpočtového účtovníctva a vykonávanie prác, poskytovanie služieb na inštaláciu a konfiguráciu softvéru na vedenie rozpočtového účtovníctva
1.	Ministerstvo priemyslu a obchodu Ruskej federácie	01.01.2019	01.01.2019
2.	Ministerstvo Ruskej federácie pre rozvoj Ďalekého východu	01.01.2019	01.01.2019
3.	Ministerstvo poľnohospodárstva Ruskej federácie	01.01.2019	01.01.2019
4.	Ministerstvo výstavby a bývania a komunálnych služieb Ruskej federácie	01.01.2019	01.01.2019
5.	Ministerstvo financií Ruskej federácie	01.01.2019	01.01.2019
6.	Ministerstvo digitálneho rozvoja, komunikácií a masových komunikácií Ruskej federácie	01.01.2019	01.01.2019
7.	Ministerstvo hospodárskeho rozvoja Ruskej federácie	01.01.2019	01.01.2019
8.	Federálna služba pre reguláciu trhu s alkoholom	01.01.2019	01.01.2019
9.	Federálna služba pre prácu a zamestnanosť	01.01.2019	01.01.2019
10.	Federálna agentúra pre technickú reguláciu a metrológiu	01.01.2019	01.01.2019
11.	Federálna agentúra pre správu majetku štátu	01.01.2019	01.01.2019
12.	Federálna pokladnica	01.01.2019	01.01.2019
13.	Ministerstvo Ruskej federácie pre záležitosti Severného Kaukazu	01.01.2019	01.04.2019
14.	Ministerstvo športu Ruskej federácie	01.01.2019	01.04.2019
15.	Federálna služba pre dohľad vo vzdelávaní a vede	01.01.2019	01.04.2019
16.	Federálna agentúra pre lesníctvo	01.01.2019	01.04.2019
17.	Federálna agentúra pre záležitosti mládeže	01.01.2019	01.04.2019
18.	Federálna agentúra pre národné záležitosti	01.01.2019	01.04.2019
19.	Federálna agentúra pre využitie podložia	01.01.2019	01.04.2019
20.	Federálna agentúra pre rybolov	01.01.2019	01.04.2019
21.	Federálna komunikačná agentúra	01.01.2019	01.04.2019
22.	Ministerstvo kultúry Ruskej federácie	01.01.2019	01.07.2019
23.	Federálna služba pre štátnu registráciu, kataster a kartografiu	01.01.2019	01.07.2019
24.	Federálna služba pre hydrometeorológiu a monitorovanie životného prostredia	01.01.2019	01.07.2019
25.	Federálna agentúra pre tlač a masovú komunikáciu	01.01.2019	01.07.2019
26.	Federálna služba pre duševné vlastníctvo	01.01.2019	01.10.2019
27.	Federálna agentúra pre vodné zdroje	01.01.2019	01.10.2019
28.	Federálna agentúra pre železničnú dopravu	01.01.2019	01.10.2019
29.	Federálna štátna štatistická služba	01.04.2019	01.01.2020
30.	Ministerstvo zdravotníctva Ruskej federácie	01.01.2020	01.01.2020
31.	Ministerstvo prírodných zdrojov a ekológie Ruskej federácie	01.01.2020	01.01.2020
32.	Ministerstvo dopravy Ruskej federácie	01.01.2020	01.01.2020
33.	Ministerstvo práce a sociálnej ochrany Ruskej federácie	01.01.2020	01.01.2020
34.	Ministerstvo energetiky Ruskej federácie	01.01.2020	01.01.2020
35.	Federálna protimonopolná služba	01.01.2020	01.01.2020
36.	Federálna daňová služba	01.01.2020	01.01.2020
37.	Federálna služba pre veterinárny a fytosanitárny dohľad	01.01.2020	01.01.2020
38.	Federálna služba pre dohľad nad ochranou práv spotrebiteľov a ľudským blahobytom	01.01.2020	01.01.2020
39.	Federálna služba pre dohľad v zdravotníctve	01.01.2020	01.01.2020
40.	Federálna služba pre dohľad nad prírodnými zdrojmi	01.01.2020	01.01.2020
41.	Federálna služba pre dohľad nad komunikáciami, informačnými technológiami a hromadnou komunikáciou	01.01.2020	01.01.2020
42.	Federálna služba pre dohľad nad dopravou	01.01.2020	01.01.2020
43.	Federálna služba pre environmentálny, technologický a jadrový dozor	01.01.2020	01.01.2020
44.	Federálna colná služba	01.01.2020	01.01.2020
45.	Federálna agentúra pre leteckú dopravu	01.01.2020	01.01.2020
46.	Federálna agentúra pre námornú a riečnu dopravu	01.01.2020	01.01.2020
47.	Federálna agentúra pre cestovný ruch	01.01.2020	01.01.2020
48.	Federálna cestná agentúra	01.01.2020	01.01.2020
49.	Federálna lekárska a biologická agentúra	01.01.2020	01.01.2020

Pilotný projekt

Do konca roka 2018 1C spustí pilotný projekt prechodu federálnych orgánov na cloudový účtovný systém. Začiatkom toho istého roku spoločnosť vyhrala zodpovedajúcu súťaž Federálnej pokladnice na realizáciu prác na vytvorení subsystému správy nefinančných aktív, subsystému personálneho manažmentu a vývoja účtovného a výkazníckeho subsystému pre štátny integrovaný informačný systém. pre riadenie verejných financií “Elektronický rozpočet” Marina Slesarenko. Systém bude komplexnejší a bude integrovaný s časťou informačného systému riadenia verejných financií „Elektronický rozpočet“. V porovnaní s 1C:Fresh v „klasickej“ konfigurácii by mal poskytovať komplexnú, hlbšiu automatizáciu a robotizáciu.

Služba bude nasadená ako súkromný cloud na výpočtových zdrojoch ministerstva financií. Jednou z požiadaviek na riešenie je, že musí byť schopné fungovať na OS a DBMS prítomných v registri domáceho softvéru, ako je uvedené v technických špecifikáciách.

Vo fáze pilotného projektu sa samotné ministerstvo financií s časťou územných orgánov a Rosakkreditatsiya so všetkými územnými orgánmi pripojí ku cloudovej službe v rámci skúšobnej prevádzky, hovorí Marina Slesarenko.

Celkovo bude v rámci nariadenia ruskej vlády o prechode na cloudové riešenie pripojených asi 1,5-2 tisíc právnických osôb. Na ďalšie prepojenie ďalších federálnych výkonných orgánov so službou sa uskutočnia nové súťaže a pritiahnu sa noví dodávatelia.

1C predtým realizovala podobný rozsiahly projekt na vývoj cloudovej účtovnej služby pre vládne agentúry v Moskve. Marina Slesarenko poznamenáva, že projekt s ministerstvom financií je zložitejší. Obsahuje veľkú územnú fragmentáciu a osobitosti procesov rôznych federálnych výkonných orgánov.

Nariadenie vlády

V júni 2018 bolo vydané nariadenie vlády N 658 o centralizovanom obstarávaní kancelárskeho softvéru, ako aj softvéru pre rozpočtové účtovníctvo a softvéru v oblasti informačnej bezpečnosti. Dokument určil, že federálne ministerstvo financií bude zodpovedné za centralizované obstarávanie softvéru na vedenie rozpočtového účtovníctva pre federálne výkonné orgány (FEB), ktorých činnosť riadi vláda Ruskej federácie a vládne orgány, ktoré sú im podriadené.

V dôsledku analýzy systémov rozpočtového účtovníctva vo vládnych agentúrach na federálnej úrovni ministerstvo financií zistilo, že približne 60 % správcov fondov federálneho rozpočtu a približne 70 % inštitúcií spadajúcich pod ich jurisdikciu používa softvér na platformách 1C: Enterprise.

Na úrovni ministerstva financií a štátnej pokladnice bolo prijaté rozhodnutie o implementácii účtovných a mzdových podsystémov „Elektronický rozpočet“ na platforme 1C:Enterprise na základe konfigurácií „1C: Účtovníctvo vládnej inštitúcie“ a „ 1C: Platy a personál vládnej inštitúcie.“

Masová centralizácia účtovného softvéru federálnych rezortov na báze dátového centra Treasury by mala prebehnúť v 2-3 vlnách v rokoch 2019-2020.

Ciele: vytvoriť jednotnú efektívnu politiku riadenia hotovosti v skupine spoločností.

Ako postupovať: vytvoriť službu cash managementu, súbežne s implementáciou systému cash poolingu a kontrolou bežných účtov.

Osobná skúsenosť: Michail Chorošev

Osobná skúsenosť: Petr Gudyno

Minimalizácia bežných účtov

teritoriálne črty rozvoja ruského bankového systému (vo všetkých regiónoch je zastúpených len niekoľko veľkých bánk);
banky nemôžu poskytovať niektoré služby bez zriadenia bežného účtu;
Pri novej transakcii banka často žiada o zriadenie ďalšieho bežného účtu (napríklad na podpísanie úverovej linky alebo zmluvy o vklade), čím formálne rozšíri svoju klientsku základňu a tým zvýši svoj príjem.

Osobná skúsenosť: Boris Zubarev

Osobná skúsenosť: Petr Gudyno- Finančný riaditeľ obchodnej siete „Veshch!“ LLC MO"

Osobná skúsenosť: Elena Talalaeva

Osobná skúsenosť: Sergej Krupina

Osobná skúsenosť: Michail Chorošev–

Centralizácia a kontrola platieb

Príklad

1. Divízia spoločnosti potrebuje službu/produkt (s protistranou je uzatvorená zmluva, ktorá je zapísaná do Centrálnej účtovnej služby a dohodnutá elektronicky).

2. Zodpovedný exekútor dostane faktúru na zaplatenie a vloží ju do Centrálneho účtovníctva.

4. Elektronicky sa schvaľuje faktúra na úhradu do centrálnej učtárne a následne sa informácie prenášajú do centrálnej učtárne.

5. Účtáreň skontroluje faktúru a odošle údaje zúčtovaciemu oddeleniu na úhradu.

6. Zúčtovacie oddelenie vyhotoví faktúru na úhradu a zaradí ju do evidencie platieb - dohodnúť s pokladňou výšku denného objemu platieb.

7. Pokladnica pridelí požadované finančné prostriedky, po ktorých je faktúra uhradená.

Schéma. Majetkové účty spravované centralizovanou pokladnicou

Osobná skúsenosť: Elena Talalaeva- Vedúci Treasury spoločnosti E.ON Russia JSC

Schéma fungovania pokladnice E.ON Rusko sa výrazne nelíši od uvedeného príkladu, s výnimkou dvoch skutočností. Po prvé, v našej spoločnosti neexistuje zúčtovacie oddelenie, jeho funkcie sú priradené k pokladnici. Po druhé, overenie faktúry a dokladov potrebných na úhradu podľa zmluvy vykonáva aj pokladnica, a nie účtovné oddelenie.

Hovorí: Petr Gudyno- Finančný riaditeľ obchodnej siete „Veshch!“ LLC MO"

Princíp spracovania žiadostí v pokladnici našej spoločnosti je nasledovný: od iniciátora platby (exekútor na oddelení) je prijatá elektronická žiadosť, ktorá je už overená s rozpočtami platieb a výdavkov zodpovedným pracovníkom. Finančný manažér skontroluje žiadosť, porovná ju s rozpočtami a limitmi výdavkov pridelených oddeleniu, následne ju prijme vedúci pokladnice. Ďalej sa vytvorí platobný register, ktorý kontroluje a schvaľuje finančný riaditeľ spoločnosti. Následne na základe registra bankový účtovník vygeneruje platobné príkazy v účtovnom systéme a nahrá ich do „Klientskej banky“.

POZOR

Môžete zabrániť chybným alebo podvodným transakciám rozdelením zodpovednosti medzi zamestnancov alebo oddelenia. Napríklad zamestnanec, ktorý sa dohodne na podmienkach transakcie s bankou, by nemal mať právo previesť tam finančné prostriedky.

Osobná skúsenosť: Sergej Krupina– finančný riaditeľ správcovskej spoločnosti „SFT Management“

Naša spoločnosť v súčasnosti prechádza kompletnou reštrukturalizáciou platobného systému. Po jej implementácii sa proces výrazne zjednoduší - žiadosť bude zaradená do systému a potvrdená (zamietnutá) funkčným manažérom, následne skontrolovaná, či je v súlade s plánovaným rozpočtom. Ďalej bude uprednostnená, žiadosť sa presunie do evidencie platieb, ktoré v súlade so stavmi na účtoch a prioritou zaplatí pracovník pokladne.

Osobná skúsenosť: Boris Zubarev- Riaditeľ Treasury OJSC Ilim Group

Prijímanie a spracovanie platieb je organizované, rovnako ako účtovný systém, založený na SAP. Systém je primárne zameraný na maximálnu transparentnosť a minimálnu náročnosť práce. Celý proces pozostáva z niekoľkých fáz, ktoré sú ukončené výlučne elektronicky: iniciátor samostatne pripraví žiadosť o platbu; ak ide o platbu vopred, vyžaduje si dodatočný súhlas centrálneho zúčtovacieho centra; ak je platba vysoká alebo presahuje sumu stanovenú v schválenom mesačnom finančnom pláne, musí to potvrdiť správca pokladne.

Osobná skúsenosť: Michail Chorošev – Zástupca finančného riaditeľa spoločnosti "Ronikon"

Podanie žiadosti a jej schválenie v pokladnici spoločnosti sa vykonáva v príslušnom bloku „1C: UPP 8.2“. Pri prijatí faktúry na úhradu zadá pracovník zodpovedný za interakciu s protistranou požiadavku na platbu, ktorá je automaticky kontrolovaná z hľadiska súladu so schváleným operačným plánom platieb na daný mesiac. Ak v rozpočte nie je dostatok finančných prostriedkov, žiadateľ môže požiadať o navýšenie alebo odloženie platby na budúce obdobie. V ďalšej fáze žiadosť postupne schvaľuje vedúci oddelenia (potvrdzuje sa potreba platby), účtovník (kontroluje sa existencia dohody, aktuálny stav vzájomného zúčtovania) a finančný kontrolór (správnosť určených položiek cash flow a skontroluje sa centrum finančnej zodpovednosti, určí sa dostupnosť prvotných dokladov, určí sa zdroj prostriedkov na úhradu a dátum spotreby). Po schválení je žiadosť zaradená do konsolidovaného splátkového kalendára a v dohodnutý termín úhrady je k dispozícii na vygenerovanie výdavkového dokladu.

Riadenie likvidity z jedného centra

denná aktualizácia a kontrola splátkového kalendára;
minimalizácia bežných účtov;
konsolidácia prostriedkov na jednom bežnom účte pod kontrolou pokladnice;
resetovanie bežných účtov dcérskych spoločností a pobočiek;
financovanie dcérskych spoločností a pobočiek podľa potreby;
kontrola platieb prostredníctvom systému Klient-Banka;
umiestnenie dostupných finančných prostriedkov za výhodných podmienok s minimálnou mierou rizika;
nákup meny prostredníctvom bankových obchodných platforiem (napríklad Reuters Dealing) za trhových podmienok.

Osobná skúsenosť: Elena Talalaeva– vedúci Treasury spoločnosti E.ON Russia JSC

Osobná skúsenosť: Petr Gudyno- Finančný riaditeľ obchodnej siete „Veshch!“ LLC MO"

Riadenie úrokového a menového rizika

Pri riadení úrokových a menových rizík sa treasury drží pozície, ktorú predtým schválil vrcholový manažment. Spravidla sú špecifikované tri kľúčové parametre:

účel pokladnice (ušetriť finančné prostriedky alebo zarobiť peniaze na operáciách);
metódy správy aktív (agresívne alebo pasívne);
súbor použitých nástrojov, ako aj mieru rizika, ktoré je štátna pokladnica ochotná akceptovať.

Osobná skúsenosť: Sergej Krupina– finančný riaditeľ správcovskej spoločnosti „SFT Management“

Osobná skúsenosť: Elena Talalaeva – Vedúci Treasury spoločnosti E.ON Russia JSC

Osobná skúsenosť: Elena Talalaeva– vedúci Treasury spoločnosti E.ON Russia JSC

Osobná skúsenosť: Petr Gudyno- Finančný riaditeľ obchodnej siete „Veshch!“ LLC MO"

Osobná skúsenosť: Michail Chorošev – Zástupca finančného riaditeľa spoločnosti "Ronikon"

Investovanie voľných prostriedkov

Osobná skúsenosť: Elena Talalaeva– vedúci Treasury spoločnosti E.ON Russia JSC

Osobná skúsenosť

Hovorí: Sergej Krupina– finančný riaditeľ správcovskej spoločnosti „SFT Management“

Hovorí: Oksana Timofeeva– finančný riaditeľ ICM Group