Rok 2016 je časom na otestovanie sily firiem a v tomto smere je teraz viac ako inokedy potrebné každý deň držať prst na tepe svojho obchodného tímu. Predstavujem vám niekoľko základov, podľa ktorých bude vaše obchodné oddelenie sústredenejšie a efektívnejšie.

V dobrom slova zmysle by spoločnosť mala mať 2 stretnutia medzi manažérom a manažérmi: prvé je valné zhromaždenie, na rannom plánovacom stretnutí, druhé je individuálne, večerné stretnutie, počas ktorého sa manažér dôkladne ponára do výsledkov činnosti jeho ľudí, rozbory ťažké situácie, poskytuje individuálnu motiváciu. Dnes si ale povieme konkrétne o generálnom rannom plánovacom stretnutí, ktoré je nepostrádateľným nástrojom na riadenie obchodného oddelenia a udržiavanie vašich zamestnancov v dobrej kondícii.

Ciele ranného stretnutia:

1. Zhrnutie včerajšieho dňa

2. Plánovanie pracovného dňa

3. Monitorovanie reality dosahovania mesačných plánov a vypracovanie plánu „B“

4. Školenie manažérov na konkrétnych príkladoch pomocou obchodnej hry

5. Kontrola energetickej úrovne manažérov a ich doplatok, motivácia

To znamená, že pre vedúceho obchodného oddelenia je plánovacie stretnutie lakmusovým papierikom kvality jeho práce, ktorý mu pomôže včas reagovať na situácie, ktoré zvyčajne vedú k neplneniu plánov, chybám pri komunikácii s klientmi. , alebo odvolávanie konateľov.

Takže 10 pravidiel pre efektívne ranné plánovacie stretnutie ROP:

1. Periodicita.

Ranné plánovacie stretnutie by sa nemalo konať raz za čas, nie vtedy, keď sa vám darí resp zlá nálada ale každý deň v rovnakom čase. Dobré plánovacie stretnutie bude rituálom na začatie práce, začiatok činnosti pre manažérov. Vo svojej praxi som sa stretol s mnohými príkladmi, keď zle vedené alebo vôbec nevedené plánovacie stretnutie zničilo celú štruktúru manažérovho dňa, pokazilo náladu a zabilo chuť pracovať.

Počas ranného plánovacieho stretnutia sa manažéri musia konečne zobudiť a zachytiť hlavnú myšlienku: Začíname!

2. Disciplína

Efektívne plánovacie stretnutie má jasnú štruktúru, ciele a načasovanie (teda čas vyhradený na plánovacie stretnutie). Akákoľvek odchýlka od štruktúry manažérov demotivuje, ale dodržiavanie všeobecné pravidlá– disciplinuje a štruktúruje myšlienky.

Plánovacie stretnutie by sa malo vždy začať a skončiť včas. 15 minút pred začiatkom plánovacieho stretnutia musia byť všetci prítomní v kancelárii. Všetky čajové večierky sú pred plánovacím stretnutím. Potom je to už len práca.

Manažéri musia byť pripravení na plánovaciu poradu, poznať všetky svoje aktuálne ukazovatele a plány na daný deň a nepočítať čísla na kalkulačke, oberať celý tím o čas, alebo sa nechať rozptyľovať výpočtami namiesto toho, aby počúvali informácie, ktoré ROP chce sprostredkovať všetkým.

Na kvalitné plánovacie stretnutie s obchodnou hrou zvyčajne stačí 45 minút. Ale verte, že týchto 45 minút môže v budúcnosti ušetriť veľa času a priniesť oveľa lepšie finančné výsledky.

3. Energia

Ranné plánovacie stretnutie je ľahším pre oči zamestnancov.

Ak je plánovacia porada nudná, manažéri ešte viac zaspia, a požadovaný efekt nedostaneš to. Nešírte informácie, majte na pamäti cieľ a štruktúru, nenechajte zamestnancov blúdiť od témy k téme alebo klásť otázky, ktoré sa týkajú len jednej veci.

Je dôležité si uvedomiť, že plánovanie stretnutí je tímová práca, nie ranné stretnutia. Udržujte pozornosť všetkých. Hovorte len to, čo sa týka všetkých.

4. Neustále trénujte svojich manažérov!

Každý deň na večerných stretnutiach zisťujete od manažérov, ako prebiehal ich deň, aké úspechy dosiahli, s akými ťažkosťami sa stretli, s akými námietkami zákazníkov si nevedeli poradiť. Ranné plánovacie stretnutie vám umožní vydržať najviac skutočné problémy na všeobecnú diskusiu.

Na to potrebujete, aby manažér stručne opísal problém, s ktorým si včera nevedel poradiť, potom rýchlo zopakujete teoretickú časť (napríklad blok „argumentácia metódou výpočtu“) a potom zariadite obchodná hra, kde úlohu klienta zohráva manažér, ktorý situáciu nezvládol. Následne celý tím pomocou krátkeho brainstormingu vymyslí možnosti riešenia situácie.

Je obzvlášť dôležité, aby sa každý v tíme aktívne podieľal na hľadaní riešení. Nedávajte hotové odpovede efektívny tréning- nie teória od lídra, ale hľadanie nápadov prostredníctvom interakcií.

Každodenné školenie, ďalšie školenia a podpora manažérskych zručností umožní vašim manažérom neustále sa rozvíjať, zlepšovať ich predajné zručnosti a nebáť sa ťažkostí „v teréne“.

5. Neustále sledujte, čo sa plánuje

Plánovanie bez kontroly sú peniaze fuč (c) starodávna čínska múdrosť

Myslím, že tu nie je potrebné vysvetľovať samostatne. Ak to neovládate raz, potom dvakrát, do tretice manažéri buď prestanú čokoľvek robiť, alebo začnú klamať.

6. Motivácia tímu

Dôležité je nielen identifikovať včerajšie výsledky za celý tím ako celok a za každého jednotlivca, ale identifikovať aj to najlepšie a najhoršie z predchádzajúceho dňa a nebojte sa tým nikoho demotivovať - ​​príliš krátky čas obdobia sa využívajú a manažéri majú šancu sa každým dňom zlepšovať.

Ako ukazovatele použite nielen finančné (koľko sa uskutočnilo predajov, koľko prinieslo peniaze) alebo ukazovatele aktivity (počet telefonátov, uskutočnených stretnutí a stretnutí), ale aj kvalitatívne ukazovatele (kvalita komunikácie medzi manažérom a klientmi). Môžete si vypočuť hovory manažérov sami alebo použiť správy z oddelenia kontroly kvality.

7. Špecifickosť v plánoch

Manažér by nemal len rozprávať o tom, koľko predajov dnes uzavrie, koľko platieb vyberie a koľko stretnutí urobí. Svoje plány musí podložiť konkrétnymi názvami spoločností. Aj keď dnes nemá naplánované žiadne odpovede od klientov, manažér musí povedať, kde dostane dnešný plán, komu zavolá, ku komu pôjde, ale musia byť pomenované spoločnosti s jasnými údajmi o peniazoch a množstve. .

Je tiež veľmi dôležité pamätať na to, že denný plán manažéra musí spĺňať mesačné ciele. Ak má váš manažér mesačný plán platieb vo výške 1 000 000 rubľov, nemôže plánovať zhromažďovanie 20 000 rubľov každý deň, pretože pri tomto tempe plán jednoducho nedokončí.

Stanovte svojim manažérom ambiciózne plány. Ak je manažér v rozpakoch vysloviť ambiciózny plán alebo sa odvoláva na svoju poveru („Nepoviem to, aby som to nepokazil“, „Teraz poviem viac a večer mi zožerieš mozog “) - toto je potrebné liečiť a čím skôr, tým lepšie. Zvyknite manažérom na vysoké plány, kultivujte ich vnútorné „limity“.

Manažér tiež musí veriť svojim vlastným číslam, nerozprávať „z ničoho nič“, pretože musí, ale jasne pochopiť, že to, čo povedal, je naozaj realizovateľné a vie to ovplyvniť.

8. Skontrolujte pripravenosť celého tímu

Skôr ako v nový deň prepustíte svojich predajcov, skontrolujte, či majú všetky zdroje – externé (dostupnosť prezentačných materiálov, vizitiek, databáz na volanie a pod.) aj interné – každému sa lesknú oči, alebo je potrebné kontaktovať niekoho? potom zostaňte a ďalej diskutujte o akýchkoľvek ťažkostiach, poskytnite dodatočnú individuálnu motiváciu.

9. VýkonnýCTA na konci stretnutia

Vymyslite nejakú motivujúcu frázu, ktorá bude kotvou pre začiatok práce a dodá vašim manažérom ďalšiu energiu. Fráza môže byť čokoľvek: „Tím, choď!“ alebo „Poďme na to!“ alebo „To je ono, poďme!“

Toto je takzvaná kotva, ktorá dáva signál, že všetko, ráno sa skončilo, je čas bežať a vyhrať!

10. Vizualizácia

Nezabudnite zahrnúť výsledky plánovacieho stretnutia do výsledkovej tabuľky, aby manažéri mohli neustále vidieť svoje výsledky a celkový výsledok tímu, ako aj percento dokončenia plánu. Takáto tabuľa môže vyzerať takto:

A ako bonus príklad kontrolného zoznamu na posúdenie kvality ranného plánovacieho stretnutia:


Čo je to plánovač? Odpovie ktokoľvek – krátke produkčné stretnutie k aktuálnym problémom. Nejde však len o plány a termíny. Ide o komunikáciu v rámci tímu, vývoj nových metód, možnosť rozhýbať ľudí a vzbudiť v nich nadšenie. Niektorí manažéri majú neštandardné stretnutia: hry, prípady, súťaže... Chceme trochu poodhrnúť závoj tajomstva a ukázať vám posledné správy interná „kuchyna“ Kirova.

Alexander Illarionov, riaditeľ reštaurácie v Mníchove:

Plánovacie stretnutie je vlastne veľmi dôležitá etapa, kde prebieha mnoho rôznych procesov.

Plánovacie stretnutia s vedúcimi oddelení sa konajú týždenne, aby sa vypracoval plán práce na aktuálny týždeň. Stretnutie netrvá dlhšie ako 1 hodinu. Päťminútové stretnutia sa konajú individuálne, keď sa dostanú akékoľvek otázky alebo sa vyriešia akékoľvek naliehavé problémy, ktoré sa objavia.

Plánovacie stretnutia so zamestnancami sály (administrátori, barmani, čašníci) a zástupcami kuchyne (šéfkuchár, sous chef) sa konajú denne 15 minút pred otvorením reštaurácie.

Na takýchto stretnutiach zvyčajne oznamujeme, aké máme nové akcie, ktoré sa budú konať v reštaurácii, hovoríme o pripravovaných akciách v reštaurácii, hodnotíme predchádzajúci deň, chválime alebo karháme zamestnancov za ich činy, oznamujeme položky, ktoré nie sú v predaji dnes z jedného alebo druhého dôvodu.

Diskutuje sa aj o novinkách v kuchyni, špecialitách. návrhy od šéfkuchára pre bar. Takéto plánovacie stretnutia netrvajú dlhšie ako 10 minút.

Veľmi často sa stretávame s kolegami a rozprávame sa, pretože komunikácia je veľmi dôležitý proces na udržanie morálky, takže kolegovia chápu dôležitosť svojej práce v našej štruktúre, vďaka čomu sa cítia pohodlnejšie a preberajú iniciatívu. To znamená, že ak vás požiadam o vypracovanie a realizáciu projektu, snažím sa nezasahovať do práce, ale diskutovať o nej dodatočne.

Motivácia zamestnancov je veľmi dôležitá. Existuje materiál a je nehmotný. Poskytujeme materiál na realizáciu akýchkoľvek akcií, na prevzatie iniciatívy na modernizáciu našej reštaurácie. No nehmotné je chvála. Vyzdvihujeme tých, ktorí sa na stretnutí vyznamenali, aby každý cítil, že si ich táto organizácia váži, miluje a potrebuje.

Musíte sa viac rozprávať, komunikovať s ľuďmi a nastaviť veci správnym smerom. Ľudia často potrebujú svojim emóciám dať voľný priechod, vyhodiť ich von a pre manažéra je dôležité, aby si vypočul každého zamestnanca a snažil sa mu navodiť priaznivú atmosféru. Robíme aj rôzne školenia pre manažérov o jednote a práci tímu, o zodpovednosti, ako správne delegovať svoje právomoci, keďže manažér nie je ten, kto by mal niečo robiť vlastnými rukami, ale ten, kto by mal organizovať pracovný proces.

Reštaurácia "Mníchov":

Ako často mávate plánovacie stretnutia? Denne.

S kým sa stretnete na plánovacom stretnutí? Pracovníci haly, kuchyne a manažéri.

Koľko času trávite plánovaním stretnutí? S personálom od 10 do 15 minút a s manažérmi maximálne hodinu.

Aké dôležité je plánovacie stretnutie pre vás a váš tím? Plánovacie stretnutie je vlastne veľmi dôležitou etapou, v ktorej prebieha proces interakcie medzi každým zamestnancom a manažérom.

Mali ste niekedy príklady neúspešných plánovacích stretnutí? Samozrejme boli, ale v každom prípade sa každé plánovacie stretnutie končí niečím dobrým, z čoho sa dajú vyvodiť správne závery.

V Rusku nie je zvykom zhromažďovať sa v tíme pri pracovných úlohách. Je to spôsobené tým, že každý sa ponáhľa robiť veci v práci, namiesto toho, aby sedel na stretnutiach a harfoval na zrejmé témy.

Ale čo keby boli takéto stretnutia užitočné pre každého, boli efektívne a rýchlo?

Potom by bolo hlúpe ich odmietnuť. Preto do vašej spoločnosti zavádzame akciu ako „plánovacie stretnutie“ od základov až po hotové šablóny.

Možno by sme nemali?

Skúšali ste niekedy organizovať plánovacie stretnutia so zamestnancami? Ak áno, som si istý, že ste sa na konci udalosti stretli s výrokmi typu „Zase sme sa o ničom nerozprávali“.

Ide o klasickú situáciu a je spojená s neznalosťou spôsobu vedenia plánovacích stretnutí, a nie s tým, že je to vo všeobecnosti zlé a neefektívne.

A aby sme okamžite umiestnili všetky bodky na miesto, opravme samotný koncept toho, čo je plánovacie stretnutie.

A pozor, neberiem to z hlavy, ale z akéhokoľvek slovníka typu: Ožegov, Efremov, Dal, Tichonov či Kuznecov. Všetci dávajú, dávajú alebo berú, rovnaký opis.

Plánovacie stretnutie- krátka porada na vyhodnotenie a určenie priebehu zadaných úloh.

Kľúčovým slovom je krátke stretnutie. To je to, čo odlišuje plánovacie stretnutie od stretnutia.

A keďže všetko na svete je relatívne, určíme si maximálnu hranicu, ako dlho takéto stretnutie trvá – 60 minút. Všetko ostatné nie je plánovacie stretnutie, ale, ako sme už povedali, stretnutie.

Typy plánovacích stretnutí

Plánovacie stretnutie je iné. Na prvý pohľad sú všetky rovnaké, no v skutočnosti sa ich štruktúra a účel navzájom líšia. Preto musíte poznať ich typy a používať presne tie, ktoré váš tím potrebuje.

Trávenie času

Všetky plánovacie stretnutia môžeme rozdeliť na tri časy: denné, týždenné a mesačné.

Spoločnosť má zvyčajne iba jednu z týchto možností, všetky ostatné považuje za zbytočné. Hoci všetky majú rôzne úlohy a vykonávajú sa podľa rôznych plánov.

  1. Denný plánovač. Potrebné v prípade aktívnej práce alebo motivácie zamestnancov. Jeho trvanie nepresiahne 15 minút, všetko je krátke a vecné.
  2. Týždenný plánovač. Používame ho na zhrnutie uplynulého týždňa a plánovanie budúcnosti. Trvanie takéhoto stretnutia je do 30 minút.
  3. Mesačný plánovač. Povinná udalosť na vyhodnotenie výsledkov získaných za mesiac práce, čo je súčet všetkých dní a týždňov. Trvanie do 1 hodiny.

Mesačné plánovacie stretnutie sa často predĺži na 2-3 hodiny. V tomto prípade podľa pravidiel ruského jazyka už ide o stretnutie.

Ale keďže pre nás nie je dôležitejšie skutočné meno, ale skutočný účel, môžeme takéto stretnutie povoliť do 15:00. Hlavná vec je, že toto všetko je k veci.

Mali by ste tiež vziať do úvahy, že existujú nesystémové stretnutia na riešenie naliehavých alebo naliehavých problémov.

Takéto plánovacie stretnutia sa nazývajú neplánované. Sú zbierané, realizované a dokončené pomerne rýchlo. Ale existujú a nemôžete pred nimi uniknúť.

Čudná situácia...

Bolo by skvelé, keby všetky, alebo aspoň mnohé spoločnosti fungovali ako vo vtipe vyššie.

Ale bohužiaľ, takáto schéma sa takmer nikdy nevyskytuje. Preto prejdeme k témam plánovacích stretnutí.

Téma stretnutia

Okrem toho, že plánovacie stretnutia sú rozdelené do časových intervalov, sú rozdelené aj do tém.

Hoci pre väčšinu je plánovacia porada o splnených úlohách na týždeň a zhrnutí výsledkov dosiahnutia plánu predaja. Aj tento formát existuje, ale všetko je postupné.

  1. Rozdelenie úloh.Účelom a výsledkom takéhoto stretnutia je preťaženie zamestnancov úlohami na najbližšie obdobie.
  2. Jedna otázka. Najčastejšie ide o neplánované stretnutia, ktorých témou sú samostatné body programu.
  3. . Často cvičíme krátke stretnutia s malou časťou tímu, aby sme vygenerovali nápady na danú tému.
  4. Informačné. Rovnaké plánovacie stretnutie, na ktoré sme všetci tak zvyknutí, vyjadrujúce aktuálnu situáciu tento momentčas.
  5. Motivačný.Ľudí treba nabiť energiou, najmä ak majú veľmi stresujúcu prácu. Prostredníctvom takýchto stretnutí budete mať príležitosť to urobiť, pretože je to vynikajúce.
  6. Vzdelávacie. Málo vedomostí za krátky čas. Nebude to nudiť a bude to užitočné, najmä ak to robíte často.

V skutočnosti sú naše plánovacie stretnutia ako snehová guľa rôzne témy. Nie je to zlé. Hlavná vec je, že všetkému sa môžete dostatočne venovať.

Stratégia „Hopping through Europe“ nepovedie k ničomu dobrému, pretože nebude fungovať jesť ryby ani umyť panvicu. Je to mýtus.

Komponenty úspešného plánovacieho stretnutia

Skôr než prejdeme ku konkrétnym šablónam plánovacieho stretnutia, definujme hlavné body konania takéhoto stretnutia.

Pretože je dôležité nielen ČO, ale aj AKO to urobiť. Všetko ide postupne, kolegovia, neponáhľajte sa.

  • Dôvod stretnutia. Vyriešili sme to, každé stretnutie by malo mať dôvod. A každý by o tom mal vedieť;
  • Ľudia. Musíte vopred vedieť, kto sa zúčastní plánovacieho stretnutia a informovať o tom účastníkov;
  • Poloha. Konferenčná miestnosť, kancelária alebo chodba – rozhodnite sa sami. Som si istý, že to nie je ťažké;
  • Trávenie času. Na vytvorenie návyku je potrebný určitý čas, najlepšie vždy rovnaký čas;
  • Stretávacie predpisy. Vy a zamestnanci by ste si mali byť vedomí podtém a načasovania tohto stretnutia;
  • Dodatočné materiály. Flipchart, papier, perá a iné pomôcky by mali byť pripravené pred stretnutím;
  • kurátor. Vedúcim plánovacieho stretnutia je zvyčajne šéf alebo jeden z manažérov, ale pokojne to môže byť aj zamestnanec;
  • tajomník. Osoba, ktorá zaznamená všetky výsledky plánovacieho stretnutia, takzvaný protokol, na ďalšiu distribúciu.

Ak vezmete do úvahy tieto zložky, efektivita plánovacieho stretnutia bude oveľa vyššia, pretože sa naň budete vedieť správne pripraviť a budete presne vedieť, čo na plánovacom stretnutí povedať.

Niektoré zo zoznamu sú zrejmé veci. Zamyslite sa však nad tým, ako možno každý z bodov zlepšiť v porovnaní so situáciou teraz.

Napríklad, čo môžu byť pozvaní na stretnutie aj iní ľudia okrem obchodných manažérov. Alebo sa môže stať súčasťou plánovacích stretnutí, ktoré vedú samotní zamestnanci.

A ďalšie veľmi významné plus pre tých, ktorí stále pochybujú, pozrite si video nižšie.

https://youtu.be/15wqXrlhWLw

Plánovanie plánu stretnutia na realizáciu

Nemám veľmi rád šablóny a vzorky, pretože nezohľadňujú individuálne vlastnosti každej spoločnosti.

Ale každý biznis je špecifický (toto neustále počúvam od manažérov).

Ale ak nie ste bojazlivý človek, potom môžete ľahko túto vzorku premeňte ho na plánovacie stretnutie pre vašu spoločnosť.

Týždenné plánovacie stretnutie
Čas: každý pondelok o 09.00 hod
Trvanie: do 30 minút

  1. Zhrnutie týždňa;
    1.1 Predaj spoločnosti;
    1.2 Oddelenie/zmenový predaj;
    1.3 Predaj každého manažéra;
    1.3.1 implementácia KPI;
    1.3.2 Výška predajov a potenciálnych transakcií;
    1.3.3 Kľúčové ukazovatele (konverzia atď.);
    1.3.4 Plat v danom čase;
    1.4 Približovanie sa k týždenníku;
    1.5 Približovanie sa k mesačnému plánu predaja;
    1.6 Výsledky (priebežné);
  2. Problémy na týždeň;
    2.1 Prečo nepredali (predaj klesol);
    2.2 Spôsoby riešenia týchto problémov;
  3. Plány na týždeň;
    3.1 Nápady zamestnancov;
    3.2 ;
    3.3 Ciele a ciele;
  4. Mini-tréning.

Toto je plán, ako viesť plánovacie stretnutie na oddelení predaja raz týždenne, mesačná verzia bude vyzerať ambicióznejšie a plán denných plánovacích stretnutí bude vyzerať skromnejšie.

A, samozrejme, výsledky sa zrátajú buď za mesiac, alebo za deň. Ale na základe toho si môžete sformulovať svoj plán bez ohľadu na to, čo máte – maloobchod, veľkoobchod alebo služby.

Pre fanúšikov čipsov alebo dôležitých nuancií

Akákoľvek akcia sa dá urobiť lepšie. Preto, keď sme požiadaní, aby sme vyhodnotili efektívnosť plánovacích stretnutí, môžeme oči zatvorené hovoria, že existujú oblasti na zlepšenie.

Je ich veľa alebo málo, a čo je najdôležitejšie, sú pôsobivé alebo nie, to je iná otázka. Ale určite ich nájdete. A tu je zoznam najpopulárnejších vylepšení z našej praxe.

Skype stretnutie. Ak sa zamestnanci nemôžu stretnúť v reálnom živote, nie je to dôvod na zrušenie stretnutia. Urobte to cez Skype. Cez Skype sa tiež môžete spojiť s tými, ktorí nemohli prísť a usporiadať plánovacie stretnutie súčasne offline aj online.

Iba pozitívne. Skúste sa na takýchto stretnutiach porozprávať o všetkom z pohľadu „Ako to zlepšiť“ a „Čo bolo dobre urobené“, potom budú vaše stretnutia motivujúcejšie a pozitívnejšie.

Bonusy za prítomnosť. V predvolenom nastavení môžete niekomu dať pokutu za neprítomnosť alebo oneskorenie na plánovacom stretnutí alebo môžete dať bonus tým, ktorí nevynechali ani jedno.

Oneskorenci stoja. Tí, ktorí meškajú, dostanú nielen pokarhanie a množstvo opovržlivých pohľadov, ale aj celé plánovacie stretnutie strávia na nohách. smiešne? Pre vás určite, ale pre oneskorencov už nie tak veľmi.

Dodržiavanie času. Pre každý blok si určte konkrétny čas a ak ho prekročíte, jednoducho konverzáciu ukončite. Najprv to bude zlé, potom sa naučíte byť efektívnejší.

Občerstvenie pred stretnutím. Kávu a sušienky si môžete naliať až pred stretnutím. Po štarte platí režim - Kto nestihol, mešká.

Darček pre aktívnych. Tí najaktívnejší môžu a mali by byť povzbudzovaní. Na každom plánovacom stretnutí môžete vyzdvihnúť tých, ktorí sa zúčastňujú veľa, a dať za to minidarček. Je to maličkosť, ale pekná.

Výsledok plánovacieho stretnutia. Keď „tajomník stretnutia“ zhrnie výsledky, musí sa rozdať všetkým, alebo ešte lepšie, umiestniť na čo najviditeľnejšie miesto, aby sa lepšie asimilovali.

Stručne o hlavnej veci

V celom mojom tíme je 90% ľudí tímových hráčov, takže fanaticky radi organizujeme malé stretnutia.

Keďže náš tím je relatívne mladý (do 35 rokov), je pre nás veľmi ťažké organizovať plánovacie stretnutia, pretože každý sa snaží smiať a rozprávať „doživotne“. Mohli by sme mať plánovacie stretnutie na 3-4 hodiny. Ale predtým to tak bolo.

Teraz sme tím, ktorý skutočne rozumie sile, procesu plánovania stretnutí a tomu, na čo sú potrebné.

Máme interné pravidlá (žiadne telefóny, hovoríme jazykom riešení, žiadna negativita a pod.), máme pripravené predpisy, sú zodpovedné osoby (zakaždým nové) a mnoho iného. To všetko nám pomáha byť efektívnejšími.

Keď prídeme do firiem, plánovacie stretnutie je jedným z prvých nástrojov, ktoré implementujeme.

A zakaždým, keď vidíme, ako sa „vozík sotva pohne“. Ale všetko prechádza. A hlavným pravidlom v tomto nie je len kvalita plánovacieho stretnutia, ale aj jeho pravidelnosť.

Preto tu môžete použiť mierne upravenú známu frázu – „Keď som to NIEKOĽKO krát vyskúšal, teraz to zjem.“ Šťastná implementácia. Ak máte nejaké otázky, píšte do komentárov.

Stretnutie, hovorí Sergei Logachev, nie je len nástrojom na stanovenie úloh riadenia a ich získavanie spätná väzba od zamestnancov. Veľa závisí od toho, ako spoločnosť vedie plánovacie porady a prevádzkové porady: tak efektívnosť každého jednotlivého zamestnanca, ako aj efektívnosť spoločnosti ako celku. Medzitým, poznamenáva pán Logačev, s týmto v Ruské organizácie skutočný chaos.

Formátovanie stretnutí robí tímovú hierarchiu transparentnejšou

Hlavným príznakom neúčinných stretnutí je strata času, viditeľná voľným okom, hovorí Sergey Logachev. Nespokojné zároveň zostávajú obe strany – ako manažér, ktorý očakáva zvýšenú efektivitu a produktivitu, tak aj jeho podriadení, ktorí majú záujem dohodnúť sa na všetkom za podmienok, ktoré sú pre nich najvýhodnejšie.

Druhý prejav neefektívnosti, ktorý si často všímam: zamestnanci začínajú napodobňovať, t.j. predstierať, že všetky tieto stretnutia sú pre nich potrebné a zaujímavé, pričom dobre vedia, že minúty a hodiny strávené v rokovacej sále sú časom, kedy nemajú pracovať, a potom z toho obviňovať samotný manažment, ktorý hovorí, že sám príliš často odvádza pozornosť ľudí od ich hlavnej práce. Najhoršie však je, že neefektívne stretnutia môžu viesť k prepusteniu. Presvedčte sa sami: z iniciatívy manažéra sú zamestnanci nútení diskutovať o neštruktúrovaných informáciách, strácať čas klebetením, a keď riaditeľ zrazu požaduje, aby sa plány uskutočnili, zodpovednosť sa začne presúvať z jednej hlavy na druhú. Záver, ktorý si podriadení vyvodili, je jednoduchý: máme zlé vedenie, je čas odtiaľto odísť. A tím začne nakrúcať nie sám, ale v celých jednotkách. Ide o veľmi špecifické ľudské straty, ku ktorým môže viesť nevhodne zorganizované stretnutie.

Pomenujte hlavné chyby, ktorých sa vrcholoví manažéri pri poradách dopúšťajú.

Hlavnou chybou je, keď vedúci sám nevie, čo chce. Algoritmus stretnutia sa preto často mení na otrepanú schému „predaja“ riešenia, keď manažér príde a povie: „Toto chcem!“ Zamestnanci ho začnú informovať o dôvodoch a problémoch, pre ktoré nie je možné dosiahnuť cieľ. Manažér sa bráni, ale po nejakom čase, „presvedčený“ svojimi podriadenými, zníži latku. Všetci si s úľavou povzdychnú a odídu, každý so svojím záujmom: manažér „nútil“ podriadených, podriadení „presviedčali“ riaditeľa. Vďaka tomuto prístupu sa hra „Nerozumiem vám“ stáva súčasťou firemnej kultúry. A toto je len jeden príklad práce s morom plodom.

Ako správne označiť ciele stretnutí?

Manažér musí vedieť lepšie ako jeho podriadení, čo chce dosiahnuť a v akom časovom horizonte. Je stratégom a dobre rozumie vstupnému a výstupnému bodu. Jeho podriadení už proces poznajú lepšie. Úlohou manažéra je nastaviť reálnu latku pre zamestnancov a správne posúdiť potenciál firmy. Ak sa objavia výhovorky, vysporiadajte sa s nimi kompetentní. Najjednoduchšie je nastaviť úlohy vo formáte SMART, ktorý umožňuje zamestnancom získať rovnaké počiatočné chápanie úlohy, prakticky zakazuje presúvanie zodpovednosti pri jej implementácii, „vymýšľanie“ nových kritérií na dokončenie alebo posúvanie termínov. To znamená, že formát SMART zabezpečuje elimináciu „detských chorôb“ riadenia pri stanovovaní úloh.

Práve na operatívnej porade alebo porade musí manažér cielene vyvolať odpor zamestnancov, aby to tu riešil a zabránil tak jeho vzniku v budúcnosti. Typickým zlým odhadom je v tomto prípade prílišná tvrdosť (prerušenia, kritické poznámky a často aj hrubosť ako reakcia na neadekvátne konanie podriadených) alebo ústretovosť (rozhovory s podriadenými, „presviedčanie“, hádky). Ak nenájdeme spôsob, ako skontrolovať lojalitu zamestnancov v tejto fáze v našej prítomnosti, potom sa odpor k plneniu úloh zvýši, keď s nimi pracujeme: aktuálne pracovné situácie, časové a zdrojové obmedzenia, nezhody v tíme týkajúce sa motivácie a distribúcie zodpovednosti. Aby sa to nestalo, niektorí potrebujú niečo delegovať, iných motivovať a ďalší prísnu kontrolu zo strany ostatných podriadených. To znamená, že je potrebné minimalizovať problémy vo fáze stanovovania úloh.

Druhá chyba vyplýva z prvej: riaditelia často sledujú tím a namiesto presadzovania vlastných rozhodnutí sa zapájajú do diskusií o tom, čo treba urobiť, ako to urobiť a či to vôbec treba urobiť. Mnohé diskusie začínajú zámerne podriadení, aby „prežrali“ viac pracovného času, a ak to manažér dovolí, svedčí to o jeho neschopnosti riadiť oddelenie.

Nie je však diskusia spôsob, ako získať spätnú väzbu od podriadených?

Aby sme sa vyhli nejasnostiam, definujme si pojmy. Existujú formáty stretnutí, ktorých účelom je riadiť jednotku: plánovacie stretnutia, prevádzkové stretnutia, porady. Majú cieľ a algoritmus na dosiahnutie cieľa. Sú to konkrétne nástroje, ako napríklad hasák. Učia ich na tréningoch. A existujú formáty stretnutí, ktorých účelom je kolektívna diskusia: brainstorming, diskusia, výmena názorov. Tieto formáty nemajú technológiu, ale stratégiu – všeobecný sled akcií: počiatočná informácia, cieľ, kolektívna diskusia, zhrnutie. Diskusia v procese riadenia tímu je indikátorom toho, že manažér nepremyslel úlohu. Na „kontrolných“ plánovacích stretnutiach alebo stretnutiach sú prijateľné objasnenia, nie diskusie.

bežný problém Ruské spoločnosti pri organizovaní stretnutí je problém, že sa nerozumie tomuto rozdeleniu, tejto štruktúre. A štruktúra je kultúra. Všade existujú štandardy - pri predaji, pri rokovaniach, pri príprave a realizácii dokumentácie, ale z nejakého dôvodu veľmi často neexistujú žiadne štandardy pri vykonávaní plánovacích stretnutí, operácií a stretnutí. Tento „nekultúrnosť“ sa prejavuje aj v pojmovom aparáte. Máme všetko kolektívne podujatia sa nazývajú stretnutia. A stretnutie je vlastne len jeden z možných formátov. Nechýba ani plánovač a RAM.

Aký je teda rozdiel?

Všetko je veľmi jednoduché. Plánovacie stretnutie je pripomienkou toho, čo musí jednotka dosiahnuť. Operatívna – porada na riešenie problematická situácia. A stretnutie sa koná s cieľom identifikovať nové problémy, ktoré je potrebné vyriešiť. To znamená rozdielne požiadavky na aktivitu účastníkov. Plánovacie stretnutie je len testom vzájomného porozumenia, kreativita je tu nevhodná. Stretnutie, naopak, vyžaduje od účastníkov vysokú aktivitu a vedúci pôsobí skôr ako moderátor.

Čo sa stane, ak na plánovacie stretnutie pozveme aktívnych a kreatívnych ľudí? Alebo pozveme na stretnutie ľudí, ktorí sa nevedia rozhodnúť? Prví sa budú nudiť, druhí vysedávajú. A to všetko je neefektívne strávený pracovný čas.

Počkajte, ale ak povieme, že diskusie na stretnutí sú neprijateľné, o akú kreativitu a tok nápadov môže ísť?

Stretnutie sa môže uskutočniť len vtedy, ak si tím už vytvoril spoločnú kultúru racionálne využitieľudský potenciál a čas na jednoduchšie manažérske akcie – plánovacie porady a operatívne činnosti. Potom môžete dosiahnuť optimálnu rovnováhu medzi štruktúrou algoritmu zadávania úloh a osobnou iniciatívou účastníkov stretnutia.

V ideálnom prípade by mali byť pozvaní rôzni zamestnanci na plánovacie porady, prevádzkové porady a porady. Výber by sa mal vykonávať nielen podľa oficiálneho postavenia, ale aj podľa činnosti a obchodných kvalít. Najčastejšie sa to robí takto: najprv sa uskutoční plánovacie stretnutie, na ktorom sa stretnú všetky strany zapojené do diskutovaného procesu. Ak sa vyskytne problém, tak sa časť ľudí uvoľní a ostanú len tí, ktorí sú schopní aktívne sa podieľať na riešení situácie. Ak sa náhle objaví potreba prediskutovať nové smery, zostane veľmi úzky okruh zamestnancov a uskutoční sa stretnutie. Aj keď sa to nestáva veľmi často. Hlavnou činnosťou spoločnosti sú predsa plánovacie porady a operatívne porady, pričom porady sú svojou podstatou bližšie k poradám strategického plánovania.

Predpokladám, že každý formát má aj svoj vlastný časový rámec?

Plánovacie stretnutie zvyčajne trvá 5 až 10 minút, brífing trvá až hodinu a stretnutie trvá až 1,5 hodiny. Je dovolené vykonávať všetky činnosti jednu po druhej. Najlepší čas pre plánovačov a operátorov - ráno. Je lepšie rozdeliť stretnutia na dve časti. Večer je plánovacia časť, kde sú oznámené hlavné úlohy a na druhý deň ráno je naplánované kompletné stretnutie, aby mal každý účastník čas na premýšľanie. Veľmi dobrá prax, ale málokedy to niekto robí.

Čo dáva firme používanie formátov?

Len čo majú ľudia v hlave, v čom sa líši plánovacia porada od operatívnej porady a operatívna porada od porady, vedia si už adekvátne spočítať svoje sily a najefektívnejšie sa tak zapojiť do kolektívneho podujatia.

Najdôležitejšie však je, že takáto štruktúra (plánovacia porada – operatívna porada – porada) umožňuje rozdeliť podriadených do skupín. Úprimne hovorí ľuďom: zatiaľ ste hodní iba plánovacieho stretnutia, ste schopní zúčastňovať sa operačných aktivít a už ste vyrástli na stretnutia. To umožňuje zamestnancom zaradiť sa navzájom do tímu, pretože keď pracujú na rovnakom oddelení, často chýba porozumenie, že tento špecialista je lepší a jeden horší. A hneď ako sme určili okruh účastníkov plánovacích stretnutí, brífingov a stretnutí, určili sme im priority: kto z nich by mal študovať a kto by sa mal učiť. V dôsledku toho sa hierarchia spoločnosti stáva transparentnejšou.

Druhou výhodou takéhoto škrtania je, že účastníci operácií a stretnutí už môžu delegovať časť právomocí, čo znamená úsporu peňazí. veľké množstvočas. Ale keďže delegovanie zahŕňa riešenie celého radu zložitých otázok súvisiacich s dodatočnou motiváciou a prenosom zodpovednosti, pre manažérov je oveľa jednoduchšie organizovať stretnutia po starom, ako tam niečo štruktúrovať.

Akýkoľvek brífing a plánovacie stretnutie je vždy prekladom štýlu riadenia, ktorý vyznáva riaditeľ. Podľa odhadov Sergeja Logačeva asi 70% ruských manažérov dodržiava autoritárstvo vo vzťahoch s podriadenými, čo je pochopiteľné. Štýl riadenia konfliktov, keď riaditeľ je kráľ a všetci ostatní sú dav, sa stáva zastaraným, hoci stále má svojich prívržencov, a demokratický štýl zavedený západným manažmentom sa podľa pána Logačeva ukazuje ako neúčinný v domáce podnikateľské prostredie: „Ľudia nenesú zodpovednosť za svoju prácu, pretože sa jej nedržia. Nedostatok personálu sa bude zvyšovať a táto nezodpovednosť sa bude aj naďalej produkovať. Preto sa autoritatívny štýl ukazuje ako najvhodnejší pre moderné obchodné podmienky a práve tento štýl sa najčastejšie vysiela počas stretnutí.

Znamená najbežnejší najoptimálnejší?

To by som nepovedal. Samozrejme, pri intenzívnej konkurencii sa čas stáva rozhodujúcim faktorom. A ak firma nezačne v tom či onom segmente trhu dnes, zajtra už nemusí existovať vôbec. Autoritatívny štýl šetrí čas. Ale aj to skracuje životnosť firmy. Ako? Autoritárske organizácie majú vyšší obrat. Ľudia sa častejšie menia a s nimi sa strácajú aj tradície, skúsenosti a v konečnom dôsledku firma zošedivie, čiže stráca. Správnejšou možnosťou je flexibilný štýl riadenia, keď sa na základe systému pravidiel zohľadňujú priania a schopnosti každého zamestnanca. Synonymá pre slovo „flexibilný“ sú v tomto kontexte „konštruktívny“, „zodpovedný“. Flexibilným lídrom sa rozumie ten, kto sa vzdeláva a nadobudnuté vedomosti a zručnosti aplikuje v praxi.

Prejavom autoritárskeho štýlu je často nedodržiavanie základných pravidiel konania porady. Napríklad manažéri neoznamujú agendu, alebo áno, ale len vtedy, ak sa spýtate a tézy sú formulované veľmi všeobecný prehľad a nejasné.

Je to pochopiteľné, pretože každý manažér vníma stretnutie aj ako spôsob sebapotvrdenia v tíme. Ale to je aj otázka kultúry. Každá agenda musí obsahovať tri povinné prvky. Po prvé, téma stretnutia. Druhým je čas a je potrebné uviesť nielen čas začiatku, ale aj čas ukončenia akcie, aby si zamestnanci mohli naplánovať svoj deň. Ak neexistuje čas ukončenia, nevyhnutne to znamená, že obchodné procesy budú oneskorené. prečo? Ako správne hovorí Gleb Arkhangelsky, ak má človek možnosť niečo nerobiť, urobí to naposledy. Takže kvôli stretnutiu, ktorého hranice sú nejasné, môže celý pracovný deň ísť dolu vodou. Tretím bodom, ktorý musí byť na programe, je rovnaký formát, aby si zamestnanci mohli vypočítať svoju silu. Ak človek pozná tému, čas a formát deliberatívneho podujatia, jeho efektivita stúpa.

A ak manažér povie: „Ja som riaditeľ, a preto sám určím pravidlá každého nášho stretnutia.“ Ako byť podriadeným?

Môžete prevziať iniciatívu a ponúknuť usporiadanie jedného z „vedeckých“ stretnutí. Svojho času na mňa tento príklad zapôsobil. Raz ma požiadali, aby som zaviedol poradný proces v spoločnosti, kde plánovanie stretnutí a prevádzkových stretnutí zaberalo príliš veľa času. Zo stretnutia ukázali videozáznam: riaditeľ za prítomnosti 16 vrcholových manažérov pol hodiny riešil polovicu problému. Jednoducho som nemohol hľadať ďalej. Účastníkom som vysvetlil, aké formáty existujú, z akých prvkov sa skladajú, uviedol príklady a potrebné ukážky a potom si každý sám sformuloval úlohu na vyriešenie toho či onoho problému. 16 ľudí - 16 úloh. Úlohy sa čiastočne prekrývali s úlohami iných oddelení, preto určili okruh účastníkov, ktorí budú tieto úlohy riešiť, a formát, ktorý zrealizujú. Chalani mali navyše zmysel pre humor, a tak za vedúceho stretnutia určili hlavného účtovníka, ktorý mal takmer nulové komunikačné schopnosti. A za 15 minút vyriešili štyri problémy. Vypočítajte efektivitu! Ale je to len otázka technológie, formátu!

Existuje Hendricksonov zákon: keď si problém vyžaduje veľa stretnutí, stávajú sa dôležitejšími ako samotný problém.

Nevidel som žiadnu organizáciu, ktorá by mala príliš veľa stretnutí. A je tu len jeden dôvod: akonáhle stretnutia začnú zaberať 30 – 40 % pracovného času, nadobúdajú „obscénny“ charakter. Jednoducho povedané, ľudia ich omrzia, a preto začnú meškať, chýbať, sabotovať, kritizovať a v konečnom dôsledku je tých stretnutí prirodzene menej. To znamená, že akonáhle počet stretnutí dosiahne kritickú hranicu, ľudia sami pochopia: prestaňte, robíme niečo zle. Ide o samoregulačný proces a nikto, ani ten najnáročnejší šéf, ho nedokáže zvrátiť.

Pravidlá pre efektívne stretnutie:

  • Naučte sa nastavovať úlohy pre podriadených vo formáte SMART;
  • Vykonajte jasný výber účastníkov stretnutia;
  • Minimálne diskusie. Prijateľné sú objasnenia, nie diskusie;
  • Vyvolávať odpor tímu vo fáze stanovovania úloh, aby nedošlo k sabotáži v procese ich plnenia;
  • Rozdeľte zodpovednosť tak, aby ju bolo možné kontrolovať;
  • Odmeňte tých, ktorí sa odlišujú a potrestajte tých, ktorí sú vinní pred všetkými. Žiadne rozhodnutia za chrbtom zamestnancov! Toto je vaša spoločnosť, ktorá začína vašim informačným priestorom.

Elena Zholobová