„Kadrovik.ru“, 2013, N 8

Die Personalfluktuationsrate gilt als eines der häufigsten Kriterien zur Beurteilung der Leistung von Personaldienstleistungen. Eine hohe Personalfluktuation wirkt sich negativ auf die Aktivitäten des Unternehmens aus, verhindert die Bildung eines Teams und damit des Unternehmensgeistes, was unweigerlich zu einem Rückgang der Produktionsindikatoren und der Arbeitseffizienz führt.

Auf den ersten Blick schadet Personalfluktuation der Organisation nur. Aber ist das immer ein ausschließlich negatives Phänomen, das für sie übermäßige Kosten und Verluste mit sich bringt? Eigentlich stimmt das nicht. Personalfluktuation hat auch bestimmte „gesundheitsfördernde“ Funktionen.

Die natürliche Fluktuation (3 - 6 % pro Jahr) trägt zur rechtzeitigen Erneuerung des Teams bei und erfordert keine besonderen „Korrekturmaßnahmen“ seitens der Geschäftsführung und des Personaldienstes. Hohe (übermäßige) Fluktuation verursacht erhebliche wirtschaftliche Verluste und schafft darüber hinaus organisatorische, personelle, technologische, psychische Schwierigkeiten.

Definieren wir zunächst dieses Konzept. In der Praxis bezieht sich die Personalfluktuation oft auf die Arbeitskräftebewegung, die durch die Unzufriedenheit der Mitarbeiter mit dem Arbeitsplatz oder die Unzufriedenheit der Organisation mit einem bestimmten Mitarbeiter verursacht wird. Dieser Indikator wird nach der Formel berechnet:

Wo ist die Personalfluktuation?

Die Anzahl der Personen, die das Unternehmen über einen bestimmten Zeitraum verlassen haben;

P ist die durchschnittliche Anzahl der Mitarbeiter im gleichen Zeitraum.

Zum Beispiel Wenn in dem Quartal, in dem die durchschnittliche Mitarbeiterzahl in diesem Zeitraum 300 Personen betrug, 30 Personen das Unternehmen verlassen haben, beträgt die Personalfluktuationsrate 0,1 (10 %). Lassen Sie uns ein Beispiel für die Berechnung der Personalfluktuation geben (siehe Tabelle 1).

Tabelle 1

Berechnung der betrieblichen Personalfluktuationsrate für den Zeitraum 2010 bis 2012.

Tabelle 1 zeigt, dass die Personalfluktuation jährlich zunimmt. Nur ein kleiner Teil der pensionierten Arbeitnehmer verbindet ihre Entlassung mit objektiven Gründen: Pensionierung, Einberufung Militärdienst. Die meisten Arbeitnehmer kündigen aufgrund von nach Belieben. Indikatoren zur Arbeitskräftebewegung deuten auf eine ungünstige Entwicklung im Unternehmen hin.

Eine übermäßige Personalfluktuation wirkt sich negativ auf die Arbeitsmoral der verbleibenden Mitarbeiter, ihre Arbeitsmotivation und ihr Engagement für die Organisation aus. Wenn Leute das Team verlassen, zerbrechen etablierte Verbindungen im Team und die Fluktuation kann zu einer Lawine führen. IN letzten Jahren In russischen Unternehmen werden häufig Fälle von „Abteilungsentlassungen“ beobachtet, wenn Arbeitsteams aufgrund der gleichen Motivation und etablierten Kontakte lieber ganz zu einer anderen Organisation wechseln.

Zum Beispiel Eine Studie über die Gründe für übermäßige Personalfluktuation in einem der Kindergärten in St. Petersburg ergab, dass vier Mitarbeiter aufgrund der Reduzierung der Stelle eines Oberlehrers kündigten. Insgesamt wurden im dritten Quartal 2012 5 Personen entlassen. Bei einer durchschnittlichen Mitarbeiterzahl von 23 Personen lag die Fluktuationsrate bei 21 % (5: 23 x 100) – ein hoher Wert.

Für eine umfassendere Analyse sollte die Fluktuationsrate nach Abteilung, Kündigungsgründen und Beschäftigungsdauer im Unternehmen berechnet werden. Machen wir die Rechnung dieser Indikator nach Geschäftsbereichen am Beispiel eines Glasfaserwerks – jene Geschäftsbereiche, in denen die Zahl der Entlassungen am höchsten war (siehe Tabelle 2).

Tabelle 2

Fluktuationsraten nach Abteilung

Wie aus der Tabelle hervorgeht, variieren die Personalfluktuationsraten von Abteilung zu Abteilung, besonders stark ist dieser Unterschied zwischen der Produktionseinheit (Werkstätten) und der Verwaltungseinheit (Abteilungen und Dienste). In zwei Geschäftsbereichen (Geschäfte Nr. 1 und Nr. 3) liegt die Fluktuationsrate über dem Unternehmensdurchschnitt, in den übrigen ist sie niedriger. Es ist zu beachten, dass dieser Indikator im Führungsblock (3,8 %) nicht nur unter dem Durchschnitt des Unternehmens (7,4 %) liegt, sondern auch der Norm des natürlichen Umsatzes (3 - 6 %) entspricht. .

Wenn in einem der Bereiche die Fluktuationsrate deutlich über dem Unternehmensdurchschnitt liegt, sollten Sie die Gründe dafür herausfinden. Und sie können unterschiedlich sein – vom Führungsstil in der Abteilung bis hin zu den Arbeitsbedingungen der Mitarbeiter.

Ermittlung der wahren Kündigungsgründe Sie können entweder ein mündliches Gespräch, eine Umfrage oder ein Interview oder einen Fragebogen verwenden. Die mündliche Methode kann zu besseren Ergebnissen führen, da der persönliche Kontakt ein höheres Maß an Vertrauen erfordert. In diesem Format hängt alles von der Fähigkeit des Personalmanagers ab, den tatsächlichen Kündigungsgrund unauffällig, aber effektiv herauszufinden. Schriftliche Methode kann auch sehr effektiv sein, insbesondere wenn die Umfrage Anonymität voraussetzt, diese Methode jedoch nicht alle Nuancen berücksichtigen kann, die nicht von Zeit zu Zeit wiederholt werden. Besser ist es, der ausscheidenden Person beide Befragungsoptionen zur Auswahl anzubieten.

Während des Vorstellungsgesprächs ist es notwendig, moralischen Vorgaben zu folgen und keine provokanten Fragen zu stellen, die zu persönlich oder gar intim sind. Manchmal ist es ratsam, sich auf einige obligatorische formelle Fragen zu beschränken: Besser ist es, wenn der Gesprächspartner die Initiative ergreift und etwas mehr mitteilt, als er zu Beginn des Gesprächs zu sagen bereit war.

Die folgenden Fragen sind für den Anfang durchaus angemessen und werden erwartet:

• Wann haben Sie sich entschieden aufzuhören?
• Beachten Sie die positiven Dinge in Ihrem Leben/Ihrer Arbeit, von denen Sie sich leider trennen müssen.
• Ihre Einschätzung des psychologischen Klimas im Unternehmen.
• Entsprach Ihre Arbeit früheren Zielen und Erwartungen?
• Was konnten Sie hier erreichen und was nicht?
• Was war der wahre Grund für die Entlassung?
• Was würden Sie an der Organisation ändern?
• Gibt es irgendetwas an dem Unternehmen, das Ihre Entscheidung, das Unternehmen zu verlassen, ändern würde?

Natürlich handelt es sich hierbei nicht um eine erschöpfende Fragenliste. Da Menschen aus unterschiedlichen Gründen aufhören, ist es notwendig, jedes Gespräch individuell anzugehen und sich daran zu erinnern Hauptgrund Kündigungen im Einzelfall. Hineingehen ein guter Ort, bei einem höheren Gehalt werden sie sich darüber beschweren, dass sie in Ihrem Unternehmen nicht genug Geld hatten, wer eine Beförderung anstrebt, wird sich darüber beschweren, dass er hier nicht weiter aufsteigen durfte.

Die Befragung ausscheidender Mitarbeiter als Möglichkeit, Informationen über Ihr Unternehmen zu erhalten, kann eine Vielzahl von Problemen lösen. Zum Beispiel, können Sie den Grad der Zufriedenheit des Teams mit der Arbeit insgesamt, die Höhe der Gehälter und die Hoffnungen der mit dem Unternehmen verbundenen Personen herausfinden. Im Allgemeinen identifizieren Schwachpunkte, worüber die übrigen Kollegen wahrscheinlich nicht direkt sprechen werden.

Die Gründe für die Entlassung von Arbeitnehmern aus dem Unternehmen können unter zwei Aspekten analysiert werden. Das erste basiert auf einem formalen Kriterium, das die Kündigungsgründe gesetzlich trennt. In diesem Fall ist die Liste der Gründe erschöpfend, da sie in aufgeführt sind Arbeitsgesetzbuch RF, das keine grundsätzlich anderen Kündigungsgründe vorsieht Arbeitsbeziehungen. In der Personalstatistik des Werks sind die folgenden häufigsten Kündigungsgründe aufgeführt: freiwillig, wegen Versetzung, Beendigung einer Leiharbeit, Fehlzeiten ohne gute Gründe, Kinderbetreuung, Erscheinen bei der Arbeit unter Alkoholeinfluss, Ruhestand und einige andere. Das Fehlen oder Auftauchen von Präzedenzfällen für Entlassungen aus dem einen oder anderen Grund führt dementsprechend zu einer Einengung oder Erweiterung dieser Liste.

Der zweite Aspekt hängt mit der Motivationsstruktur des Personalabgangs zusammen. Es basiert auf echte Gründe einen Mitarbeiter dazu veranlassen, sich zu entscheiden, das Unternehmen zu verlassen. Gleichzeitig kann die Personalabteilungsstatistik die Frage, warum jemand kündigt, bestenfalls teilweise beantworten. Somit kann eine Basis „auf eigenen Wunsch“ dargestellt werden als:

• Abgelegenheit des Wohnortes;
• ungelöste Wohnungsfrage;
• Verzögerungen bei der Lohnzahlung;
• Unzufriedenheit mit der Lohnhöhe;
• persönliche Gründe.

Zum Beispiel Eine Untersuchung der Gründe für Entlassungen im betreffenden Glasfaserwerk ergab, dass die Hauptgründe in den Werken Nr. 1 und Nr. 3 gering waren Lohn, schwierige Arbeitsbedingungen (schädlich), die Unfähigkeit, unter der Anleitung eines direkten Vorgesetzten – des Werkstattleiters – vollständig und effektiv zu arbeiten.

Die Personalfluktuationsrate im Geschäft N 2 (6,5 %) ist geringer als in den Geschäften N 1 und N 3 (mehr als 8 %), und die Kündigungsgründe in dieser Abteilung sowie in den Abteilungen des Führungsblocks, wo die Fluktuationsrate liegt innerhalb der natürlichen Fluktuationsnorm (3 - 6 %), andere, nämlich: der abgelegene Standort des Unternehmens von den meisten „Wohnheim“-Bereichen, unbefriedigender Gesundheitszustand, Umzug an einen anderen Wohnort.

Das obige Material weist darauf hin, dass für eine erweiterte Beurteilung der Personalfluktuation eine Analyse der Fluktuationsrate anhand der Kündigungsgründe erforderlich ist.

Allerdings reicht die Berechnung der Fluktuationsrate nach Abteilungen und deren Analyse anhand der Kündigungsgründe auch nicht aus, um endgültige Schlussfolgerungen zu ziehen, daher berechnen wir die Fluktuationsrate nach Betriebszugehörigkeitsdauer im Unternehmen. Dieser Zeitraum hängt in erster Linie davon ab durchschnittliche Dauer Die Dauer der Tätigkeit der Mitarbeiter im Unternehmen beträgt zwischen sechs Monaten und drei Jahren.

Wir können die Personalfluktuation im Zusammenhang mit den operativen und strategischen Aktivitäten des Unternehmens hervorheben. Im ersten Fall, genauer gesagt bei der Ermittlung der mit der Arbeit des Personalmanagementdienstes verbundenen Fluktuation, wird die Wirksamkeit von Tätigkeiten im Bereich der externen und internen Rekrutierung und Anpassung von Personen beurteilt. Dies ist der Prozentsatz der Mitarbeiter, die das Unternehmen innerhalb des ersten Jahres verlassen. Und die Personalfluktuationsrate in der Region strategische Arbeit zeigt den Grad des sozialpsychologischen Klimas des Teams, die Richtigkeit der in der Organisation getroffenen strategischen Entscheidungen und das Engagement der Mitarbeiter für die Organisation.

Zum Beispiel, unter den entlassenen Fabrikarbeitern in den Jahren 2010 - 2012. die Mehrheit sind Neuankömmlinge, die Studierende sind (2010 - 39, 2011 - 45, 2012 - 57). Ohne Analyse könnte man natürlich zu dem Schluss kommen, dass eine hohe Personalfluktuation im Unternehmen mit niedrigen Löhnen verbunden ist, da dieser Grund in Fragebögen häufig angegeben wurde. Bei der Berechnung der Fluktuationsrate nach Abteilungen stellte sich jedoch heraus, dass diese unterschiedlich ist, außerdem geben verschiedene Abteilungen unterschiedliche Kündigungsgründe an. Eine Analyse der Fluktuation in Abhängigkeit von der Beschäftigungsdauer in der Organisation ergab, dass vor allem Neuankömmlinge das Unternehmen verlassen und der Grund dafür nicht immer niedrige Löhne sind; oft wiesen sie auf ganz andere Motive hin: eine lange Probezeit (in der Werkstatt N N 1 - 3 - 3,5 Monate), eine Diskrepanz zwischen den Erwartungen des Mitarbeiters und der Realität. Dies ist übrigens keine direkte Ursache für Personalfluktuation mehr, sondern eine Folge der ineffektiven, nämlich fehlerhaften Arbeit des Personalmanagementdienstes organisiertes System Rekrutierung und Auswahl von Personal.

Das ist die Schlussfolgerung. Zu den Mitarbeitern des Unternehmens gehören Personen mit langjähriger Berufserfahrung, hoher Qualifikation, umfangreicher Erfahrung und Erfahrung. Das Problem besteht darin, dass es neuen Mitarbeitern an Erfahrung und Qualifikationen mangelt; sie benötigen eine Schulung, die viel Zeit und Geld kostet und sich negativ auf die Geschäftsergebnisse auswirkt. Das bestehende Problem wird durch Personalfluktuation verschärft.

Es zeigte sich auch, dass die meisten Neuankömmlinge im März ausstiegen. Diese Tatsache konnte man ignorieren, doch nach Kontaktaufnahme mit der Wirtschaftsplanungsabteilung kamen interessante Details ans Licht. Am häufigsten erhalten Mitarbeiter des Unternehmens im ersten Quartal (März) vierteljährliche Prämien. Eine Analyse der Situation zeigt: Der Grund für die hohe Fluktuation unter den Studienanfängern ist das Mitarbeiterbonussystem, das zweierlei Art hat. Einerseits besteht die Möglichkeit, dass Neueinsteiger nach Erhalt einer Prämie kündigen, weil... Diese Zahlung steht den Mitarbeitern aller Abteilungen unabhängig vom Ergebnis zu. Andererseits ist es möglich, dass Mitarbeiter, die schon lange in den Filialen tätig sind, den maximalen Teil des Bonusfonds erhalten möchten und kein Interesse an einer Personalvergrößerung haben. Dadurch „überleben“ die „Alten“ die Neuankömmlinge.

Somit deutet die Fluktuationsrate bei neuen Mitarbeitern in dieser Situation darauf hin, dass das Bonussystem falsch aufgebaut ist und Verbesserungen erfordert.

Die Hauptaufgaben des Personalleiters bei der Beurteilung und Analyse der Personalfluktuation sind daher:

• den Grund für die Entlassung jedes Mitarbeiters ermitteln;
• Führen Sie eine Statistik dieser Gründe nach der Anzahl der Entlassungen pro Monat, Quartal, Jahr;
• Analysieren Sie Entlassungen nach Abteilung, Position und Dienstzeit der entlassenen Mitarbeiter.

Eine solche Statistik lässt sich nur erstellen, wenn man die Fluktuationsrate nach Abteilung, die Kündigungsgründe und die Betriebszugehörigkeit berücksichtigt und entsprechende Schlussfolgerungen zieht.

I.Vardanyan

Arbeitsbeschreibung

Der Zweck der Arbeit besteht darin, das Problem der Personalfluktuation in der Organisation zu identifizieren und Wege zu finden, es zu reduzieren.
Ohne die Lösung einer Reihe von Problemen ist es unmöglich, dieses Ziel zu erreichen:
- die theoretischen Grundlagen des Problems der Personalfluktuation in der Organisation aufzuzeigen;
- allgemeine Produktions- und Wirtschaftsmerkmale von SNS Krasnoyarsk LLC angeben;
- Probleme der Personalfluktuation bei SNS Krasnoyarsk LLC identifizieren;
- Wege finden, die Personalfluktuation bei SNS Krasnoyarsk LLC zu reduzieren und deren Wirksamkeit für die Organisation zu begründen.

EINFÜHRUNG 3
1. THEORETISCHE GRUNDLAGEN DES PROBLEMS DER PERSONALFLUKTUR IN EINER ORGANISATION 5
1.1. Das Konzept der Personalfluktuation und moderne Ansätze zu ihrer Bewertung 5
1.2. Faktoren der Personalfluktuation in Handelsorganisationen 10
1.3. Management des Personalfluktuationsprozesses und Methoden zu seiner Reduzierung 12
2. ANALYSE DER PERSONALFLUKTUR IN SNS KRASNOYARSK LLC 14

2.2. Analyse des Personalpotenzials von SNS Krasnojarsk LLC 20
2.3. Diagnostik der Personalfluktuation bei SNS Krasnojarsk LLC 23
3. MÖGLICHKEITEN ZUR REDUZIERUNG DER PERSONALFLUKTUR IN SNS KRASNOYARSK LLC 27
3.1. Programm zur Reduzierung der Personalfluktuation in der Organisation 27
3.2. Ressourcenunterstützung für die vorgeschlagenen Aktivitäten und deren Wirksamkeit 32
SCHLUSSFOLGERUNG 36
LISTE DER VERWENDETEN REFERENZEN 39

Dateien: 1 Datei

Einleitung 3

1. Theoretische Basis Probleme der Personalfluktuation in der Organisation 5

1.1. Das Konzept der Personalfluktuation und moderne Ansätze zu ihrer Bewertung 5

1.2. Faktoren der Personalfluktuation in Handelsorganisationen 10

1.3. Management des Personalfluktuationsprozesses und Methoden zu seiner Reduzierung 12

2. Analyse der Personalfluktuation bei SNS Krasnojarsk LLC 14

2.1. allgemeine Charakteristiken Organisationen 14

2.2. Analyse des Personalpotenzials von SNS Krasnojarsk LLC 20

2.3. Diagnostik der Personalfluktuation bei SNS Krasnojarsk LLC 23

3. Möglichkeiten zur Reduzierung der Personalfluktuation bei SNS Krasnoyarsk LLC 27

3.1. Programm zur Reduzierung der Personalfluktuation in der Organisation 27

3.2. Ressourcenunterstützung für die vorgeschlagenen Aktivitäten und deren Wirksamkeit 32

Fazit 36

Liste der verwendeten Literatur 39

ANHANG…………………………………………………………………………….41

Einführung

Unter modernen Bedingungen der wirtschaftlichen Entwicklung ist das Personal einer Organisation die wichtigste Ressource des Unternehmens. Moderne Führungskräfte legen besonderen Wert auf personalpolitische Fragen, denn egal wie gut eine Geschäftsidee ist, es sind die Mitarbeiter des Unternehmens, die sie zum Leben erwecken. Und nur eine gut ausgewählte Belegschaft, ein Team von Gleichgesinnten, ist in der Lage, die ernsten Aufgaben des Unternehmens zu realisieren.

Eines der wichtigen und komplexen Managementprobleme ist die Gewährleistung der Stabilität des Funktionierens von Unternehmen und Organisationen. Die Instabilität der wirtschaftlichen Entwicklung zeigt sich heute unmittelbar in der erhöhten Personalfluktuation in Organisationen aller Art und Eigentumsformen.

Der Umsatz hängt von vielen Faktoren ab (den Besonderheiten des Unternehmens, dem territorialen Standort des Unternehmens, dem Entwicklungsstand des Unternehmens, der Qualifikation, der Ausbildung und dem Alter des Mitarbeiters), daher bestimmt jedes Unternehmen sein ideales Maß an Personalfluktuation.

Im russischen verarbeitenden Gewerbe gilt eine Fluktuationsrate von etwa 10 % als optimal. In einem aktiv wachsenden Unternehmen, insbesondere in der Phase der Masseneinstellung, kann die Fluktuationsrate knapp über 20 % liegen. In der Gastronomie und im Versicherungsgewerbe ist eine jährliche Mitarbeiterfluktuation von 30 % kein Problem, und bei manchen Einzelhandelsketten gelten sogar 80 % Fluktuation als normal.

In Großstädten mit großen Arbeitsmärkten liegen die durchschnittlichen Standards für alle Branchen zwischen 10 und 20 %. Und in einer kleinen Provinzstadt beträgt dieser Wert möglicherweise nur 5 %, nur weil es in der Gegend viel weniger Möglichkeiten gibt, einen anderen Job zu finden.

Dabei hängt die Fluktuationsrate weniger von irgendwelchen Standards als vielmehr von der Personalstrategie des Unternehmens ab. Die Praxis zeigt, dass der Hauptgrund für eine Kündigung die Unzufriedenheit der Mitarbeiter mit ihrer Position ist.

Für viele Unternehmen ist eine hohe Personalfluktuation einer der größten Gründe Aktuelle Probleme. Daher ist es wichtig zu lernen, wie man mit Personalfluktuation umgeht: Ursachen identifizieren, Statistiken führen und rechtzeitig geeignete Maßnahmen ergreifen.

Gegenstand der Studie ist das Personal der SNS Krasnojarsk LLC.

Gegenstand der Studie sind Methoden und Mittel zur Reduzierung der Personalfluktuation in einer Organisation.

Die Relevanz des Forschungsthemas bestimmte den Zweck der Studie.

Der Zweck der Arbeit besteht darin, das Problem der Personalfluktuation in der Organisation zu identifizieren und Wege zu finden, es zu reduzieren.

Ohne die Lösung einer Reihe von Problemen ist es unmöglich, dieses Ziel zu erreichen:

Zeigen Sie die theoretischen Grundlagen des Problems der Personalfluktuation in der Organisation auf;

Geben Sie allgemeine Produktions- und Wirtschaftsmerkmale von SNS Krasnoyarsk LLC an;

Identifizieren Sie Probleme der Personalfluktuation bei SNS Krasnoyarsk LLC;

Finden Sie Möglichkeiten, die Personalfluktuation bei SNS Krasnoyarsk LLC zu reduzieren und begründen Sie deren Wirksamkeit für die Organisation.

Zu den Forschungsmethoden gehörten das Studium und die Analyse der wissenschaftlichen Literatur zum vorgestellten Problem, das Studium und die Verallgemeinerung der Praxis der Personalfluktuation in Handelsorganisationen, die Analyse verschiedener Parameter der Aktivitäten der Organisation, Beobachtung, Befragung und Befragung.

1. Theoretische Grundlagen des Problems der Personalfluktuation in einer Organisation

1.1. Das Konzept der Personalfluktuation und moderne Ansätze zu ihrer Bewertung

In der Theorie des Personalmanagements bezieht sich die Personalfluktuation auf die Bewegung von Arbeitskräften, die durch die Unzufriedenheit der Mitarbeiter mit dem Arbeitsplatz oder die Unzufriedenheit der Organisation mit einem bestimmten Mitarbeiter verursacht wird.

Bei der Analyse der Arbeitskräftefluktuation wird üblicherweise mit dem Konzept der „Personalbewegung“ begonnen. Unter Personalbewegungen eines Unternehmens versteht man die Gesamtheit aller Fälle des Eintritts von Mitarbeitern in das Unternehmen von außen und aller Fälle des Austritts von Mitarbeitern aus dem Unternehmen.

L. Nikiforova schlägt vor, den Umsatz und seine Auswirkungen auf die Aktivitäten der Organisation unter zwei Gesichtspunkten zu betrachten: quantitativ und qualitativ.

Im ersten Fall muss zwischen natürlichem und erhöhtem Umsatzniveau unterschieden werden: einem natürlichen Niveau innerhalb von 3-5 % der Personalzahl und einem erhöhten Niveau, das erhebliche wirtschaftliche Verluste verursacht.

Die natürliche Ebene trägt zur Erneuerung der Produktionsteams bei. Dieser Prozess erfolgt kontinuierlich und erfordert keine Notfallmaßnahmen seitens der Personaldienste und des Managements. Manche Mitarbeiter gehen in den Ruhestand, manche kündigen aus unterschiedlichen Gründen, neue Mitarbeiter treten an ihre Stelle – in diesem Modus lebt jedes Unternehmen. Dadurch eröffnen sich für die verbleibenden besten Mitarbeiter Möglichkeiten für personelle Veränderungen und Karriereentwicklung, was für sie einen zusätzlichen Anreiz darstellt.

Eine andere Sache ist es, wenn der Umsatz 3-5 % deutlich übersteigt. In diesem Fall werden die Kosten erheblich und steigen mit zunehmendem Personalabfluss. Dann erleidet das Unternehmen Verluste, die mit zunehmendem Personalabfluss zunehmen.

Dies ist zunächst einmal ein entgangener Gewinn und ein Rückgang der Arbeitsproduktivität. Hohe Fluktuation verringert die Besetzung von Arbeitsplätzen mit Leistungsträgern, lenkt hochqualifizierte Fachkräfte von der Arbeit ab, die gezwungen sind, Neuankömmlingen zu helfen, verschlechtert das moralische und psychologische Klima im Team, was die Bildung eines Teams erschwert, und verringert die Produktivität derjenigen, die planen verlassen.

Die Größe und das Qualifikationsniveau des Personals eines Unternehmens ist kein konstanter Wert; es ändert sich ständig: Einige Arbeitnehmer werden entlassen, andere werden eingestellt. Um Veränderungen in der Anzahl und Zusammensetzung des Personals zu analysieren (zu reflektieren), werden verschiedene Indikatoren verwendet.

O.P. Korobeinikov, D.V. Khavin und V.V. Nozdrin schlägt vor, Folgendes zu verwenden: Indikator für die durchschnittliche Anzahl der Mitarbeiter, Aufnahmequoten, Ruhestand, Stabilität und Personalfluktuation:

1. Die durchschnittliche Anzahl der Mitarbeiter () wird durch die Formel bestimmt:

wobei P 1, P 2, P 3 ... P 11, P 12 - Anzahl der Mitarbeiter pro Monat.

2. Die Einstellungsquote (Kp) wird durch das Verhältnis der Anzahl der vom Unternehmen für einen bestimmten Zeitraum eingestellten Mitarbeiter zur durchschnittlichen Anzahl der Mitarbeiter für denselben Zeitraum bestimmt:

wobei R p die Anzahl der eingestellten Mitarbeiter ist, Personen; - durchschnittliche Personalzahl, Personen.

3. Die Personalfluktuationsrate (K in) wird durch das Verhältnis der Anzahl der Mitarbeiter, die aus allen Gründen für einen bestimmten Zeitraum entlassen wurden, zur durchschnittlichen Anzahl der Mitarbeiter für denselben Zeitraum bestimmt:

K in = 100 (3)

wobei Ruv die Zahl der entlassenen Arbeiter, Menschen ist; - durchschnittliche Personalzahl, Personen.

4. Zur Beurteilung des Organisationsgrades des Produktionsmanagements sowohl im Gesamtunternehmen als auch in einzelnen Abteilungen wird die Verwendung des Personalstabilitätskoeffizienten (Kc) empfohlen:

K s = 1- + R n 100, K s = 100 (4)

Wo ist die Anzahl der Mitarbeiter, die das Unternehmen auf eigenen Wunsch und aufgrund von Verstößen gegen die Arbeitsdisziplin verlassen haben? Berichtszeitraum, Menschen;

- durchschnittliche Anzahl der Mitarbeiter eines bestimmten Unternehmens im Zeitraum vor dem Berichtszeitraum, Personen: P n - Anzahl der neu eingestellten Arbeitnehmer im Berichtszeitraum, Personen.

5. Die Personalfluktuationsrate (KT) wird ermittelt, indem die Anzahl der Mitarbeiter des Unternehmens (Werkstatt, Standort), die in einem bestimmten Zeitraum ausgeschieden sind oder entlassen wurden, durch die durchschnittliche Anzahl für denselben Zeitraum dividiert wird:

K T = 100 (5)

Bei der Gestaltung des Personalpotenzials des Unternehmens ist es notwendig, einen Mittelweg zu wählen und eine angemessene Personalfluktuation anzustreben.

In diesem Fall wird der Gültigkeitsgrad bestimmt:

Branchenspezifische Besonderheiten;

Saisonalität der Produktion;

Die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt;

Der territoriale Standort des Unternehmens (z. B. ist die Fluktuationsrate bei Unternehmen in Megastädten höher als bei Unternehmen in Kleinstädten);

Individuelle Merkmale des Unternehmens (Führungsstil, Personalpolitik, Einstellung des Managements zur Personaleinstellung und -entlassung).

Bei der Bestimmung Ihres normalen Fluktuationsniveaus müssen Sie viele Faktoren berücksichtigen, Personalfluktuationsstatistiken analysieren und sich auf ähnliche Indikatoren anderer Unternehmen in Ihrem Marktsektor konzentrieren.

V. Svistunov und M. Tyuleneva sprechen über folgende Formen und Arten der Personalfluktuation:

Aktiv,

Passiv,

Innerbetrieblich,

Extern.

Wenn es um die Arbeitnehmerfreizügigkeit aufgrund der Unzufriedenheit des Arbeitnehmers mit dem Arbeitsplatz (Arbeitsbedingungen, Vergütungshöhe, Arbeitsinhalt) geht, ist es üblich, von einer aktiven Form der Fluktuation zu sprechen.

Fluktuationen, die auf die Unzufriedenheit der Organisation mit dem Mitarbeiter zurückzuführen sind (Nichteinhaltung der Arbeitsdisziplin, unbefriedigende Leistungsergebnisse), werden in der Regel als passive Form der Fluktuation des Personals der Organisation eingestuft. Somit werden aktive und passive Formen der Fluktuation anhand der Gründe für die Entlassung des Personals der Organisation unterschieden.

Bei der Beurteilung der Fluktuation des Personals einer Organisation ist es üblich, zwischen innerbetrieblicher und externer Personalfluktuation zu unterscheiden.

Die innerbetriebliche Fluktuation ist mit den Arbeitsbewegungen von Mitarbeitern innerhalb einer Organisation verbunden.

Extern – gekennzeichnet durch Personalbewegungen zwischen verschiedenen Organisationen, Branchen und Wirtschaftsbereichen.

Mitarbeiterfluktuation hat sowohl negative als auch konstruktive Folgen. Wenn wir den Fluktuationsprozess genauer analysieren, können wir feststellen, dass die Folgen der Fluktuation sowohl von ihrer quantitativen Größe als auch von der qualitativen Zusammensetzung der ausgeschiedenen/ausgeschiedenen Mitarbeiter der Organisation abhängen. Die Folgen einer hohen Fluktuation sind über viele Jahre hinweg in Form von Demotivation der verbleibenden Mitarbeiter, Misstrauen gegenüber Führungskräften und verminderter Produktivität zu spüren. Vor diesem Hintergrund wird deutlich, dass die Steuerung der Personalfreisetzung eine der wichtigsten Aufgaben des Personalmanagements ist und koordiniertes Handeln der Organisationsleitung und des Personalmanagementdienstes erfordert. Natürlich muss die Organisation Maßnahmen ergreifen, um die Anzahl der Mitarbeiter an ihren tatsächlichen Bedarf anzupassen, also die Personalfluktuation zu steuern. Dazu ist es notwendig, die Faktoren zu untersuchen, die zu einer Personalfluktuation führen.

1.2. Faktoren der Personalfluktuation in Handelsorganisationen

Der aktuelle Entwicklungsstand des Handelssektors wird durch das Wachstum der Zahl der Groß- und Einzelhandelsorganisationen und den Anstieg des Anteils der in diesem Sektor der Volkswirtschaft Beschäftigten bestimmt. Im Zuge der modernen Handelsentwicklung waren die meisten Unternehmen in diesem Bereich mit vielen Problemen konfrontiert, deren Schlüssel in der hohen Personalfluktuation liegt. Aus diesem Grund ist es ein wichtiges Mittel zur Diagnose von Problemen in der Personalpolitik einer Organisation.

Der Handel hat in den letzten Jahren neue Impulse für seine Entwicklung erhalten und den Umfang seiner Aktivitäten erheblich erweitert. Anstelle sowjetischer Formen verbreiten sich Formen der Kundenbetreuung wie Kioske und Pavillons, Groß- und Einzelhandelsmärkte, Supermärkte, Vertriebsgesellschaften usw. Gleichzeitig ist die Entwicklung des Handels oft nicht mit einer Verbesserung der Kundenqualität verbunden Service, sondern konzentriert sich auf die Steigerung des Mehrwerts durch aggressive Marketingtechnologien. Ein gravierendes Problem bleibt die geringe Qualifikation des Vertriebspersonals und der langsame Übergang zu neuen Servicestandards.

Zu den drei wichtigsten Faktoren, die die Entscheidung zur Entlassung von Vertriebsmitarbeitern beeinflussen, gehören:

Mängel bei materiellen Anreizen, bei realen monetären Belohnungen für Einzelleistungen im Gesamtergebnis;

Mangel an Karriereentwicklung und Möglichkeiten zur Selbstverwirklichung der Mitarbeiter;

Analyse der Personalfluktuation von Karavay LLC

Lassen Sie uns eine Analyse der Personalbewegung und Personalfluktuation bei Karavay LLC basierend auf Daten für 2013-2015 durchführen.

Im Berechnungsprozess werden wir verwenden das folgende System Formeln:

1. Der Gesamtumsatz der Arbeitskräfte wird durch die Formel bestimmt:

Oob = Op + Oy, (7)

wobei Ovol die gesamte Arbeitsfluktuation ist;

Op ist der absolute Wert des Empfangsumsatzes;

Oy – der absolute Wert des Umsatzes bei Entlassung.

2. Die absolute Größe der Arbeitsfluktuation wird wie folgt berechnet:

Ödem = Osj + He, (8)

wobei Ödem die absolute Größe der Arbeitsfluktuation ist;

Oszh – die Zahl der auf eigenen Wunsch Entlassenen;

Dabei handelt es sich um die Zahl der Personen, die wegen Fehlzeiten und anderen Verstößen gegen die Arbeitsdisziplin entlassen wurden.

3. Der Indikator der gesamten Arbeitsfluktuation ist definiert als:

Pob = (Oob: T) x 100 %, (9)

wobei T die durchschnittliche Anzahl der Mitarbeiter ist.

4. Der Personalstabilitätsindikator ist definiert als:

Pstab = 100 % - Kob,(10)

5. Empfangsumsatzindikator (Kn), berechnet als:

Pn = (Op: T) x 100 %, (11)

6. Der Fluktuationsindikator für die Entlassung (Ku) wird berechnet als:

Pu = (Oy: T) x 100 %, (12)

7. Die Arbeitsfluktuationsrate (Ktek) wird wie folgt berechnet:

Ptec = (Schwellung: T) x 100 %,(13)

Führen wir die Berechnung anhand der Formeln (7-13) durch. Zu diesem Zweck verwenden wir die Daten aus Tabelle 20.

Tabelle 20 – Analyse der Personalbewegungs- und Fluktuationsindikatoren bei Karavay LLC nach Personalkategorie

Wie im Rahmen der Studie festgestellt wurde, stieg die Zahl der bei Karavay LLC eingestellten Mitarbeiter im Zeitraum 2013–2015. mit 21 Personen bis zu 35 Personen Darüber hinaus, wenn im Jahr 2013-2015. Alle Mitarbeiter wurden eingestellt, um die Ausscheider zu ersetzen, im Jahr 2015 waren es dann 8 Personen. wurde für eine neue Stelle in einer Konditorei eingestellt. Anzahl ausgeschiedener Mitarbeiter für 2013-2015. ebenfalls von 21 Personen erhöht. bis zu 35 Personen

Der absolute Betrag der Personalfluktuation setzt sich aus Mitarbeitern zusammen, die aus freien Stücken und auf Initiative der Verwaltung von Karavay LLC zurückgetreten sind.

So ist die Zahl der freiwillig ausgeschiedenen Mitarbeiter im Zeitraum 2013-2015 gestiegen. mit 17 Personen bis zu 29 Personen Im Jahr 2014 stieg die Zahl der freiwillig ausgeschiedenen Mitarbeiter um 35,29 %, im Jahr 2015 um 26,09 %

Wegen Verstoßes gegen die Arbeitsdisziplin in den Jahren 2013-2015. 1 Person wurde entlassen. Andere Gründe für die Entlassung von Mitarbeitern im Jahr 2013-2015 Mitarbeiter gingen in den Ruhestand. So gingen im Jahr 2013 drei Personen in den Ruhestand, im Jahr 2014 vier Personen und im Jahr 2015 fünf Personen.

Betrachtet man die Struktur der auf eigenen Wunsch entlassenen Arbeitnehmer, so nehmen die Arbeitnehmer den ersten Platz ein. Wenn also im Jahr 2013 zwölf Arbeitnehmer auf eigenen Wunsch gekündigt haben, waren es im Jahr 2015 bereits 20 Arbeitnehmer. Generell ist die absolute Größe der Personalfluktuation in Abbildung 6 dargestellt.

Abbildung 6 – Dynamik der absoluten Personalfluktuation von Karavay LLC, Personen.

Die Personalfluktuationsrate für LLC Karavay insgesamt stieg 2014 um 1,25 % und 2015 um 1,13 % (Abbildung 7).

Abbildung 7 – Dynamik der Personalfluktuationsrate insgesamt für Karavay LLC, %

Lag die Personalfluktuation also im Jahr 2013 bei 7,188 %, so waren es im Jahr 2015 bereits 9,568 %. Wie in der theoretischen Studie festgestellt, trägt die natürliche Fluktuation (3-5 % pro Jahr) zur rechtzeitigen Erneuerung des Teams bei und erfordert keine besonderen Maßnahmen seitens des Managements und der Personalabteilung. Übermäßige Fluktuation führt zu erheblichen wirtschaftlichen Verlusten und führt außerdem zu organisatorischen, personellen, technologischen und psychologischen Schwierigkeiten. So in Karavay LLC in den Jahren 2013-2015. Es wurde eine übermäßige Personalfluktuation festgestellt.

Dadurch sank der Personalstabilitätsindikator von 83,75 % auf 75,31 %. Betrachten wir die Dynamik der Personalfluktuationsrate für bestimmte Personalkategorien (Abbildung 8).

Abbildung 8 – Dynamik der Personalfluktuationsrate für bestimmte Personalkategorien, %

Wie die Daten in Abbildung 8 zeigen, wurde die höchste Personalfluktuation bei den Arbeitnehmern beobachtet.

Lassen Sie uns die wirtschaftlichen Verluste des Unternehmens aufgrund der Personalfluktuation analysieren. Zu diesem Zweck verwenden wir die Formeln (3-6). Die Berechnungsergebnisse sind in Tabelle 21 dargestellt.

Tabelle 21 – Analyse der wirtschaftlichen Verluste des Unternehmens aufgrund von Personalfluktuation

Wie im Rahmen der Studie festgestellt wurde, stiegen die gesamten wirtschaftlichen Verluste des Unternehmens im Zusammenhang mit der Personalfluktuation im analysierten Zeitraum von 2857,57 Tausend Rubel. bis zu 5216,15 Tausend Rubel. Die Dynamik und Struktur der mit der Personalfluktuation verbundenen wirtschaftlichen Verluste des Unternehmens sind in Abbildung 9 dargestellt.

Abbildung 9 – Dynamik und Struktur der wirtschaftlichen Verluste des Unternehmens im Zusammenhang mit der Personalfluktuation, Tausend Rubel.

Wie die Daten in Abbildung 9 zeigen, sind die größten Verluste des Unternehmens auf die unzureichende Arbeitsproduktivität neu eingestellter Mitarbeiter zurückzuführen.

Im Jahr 2015 befragte der Personaldienst alle 20 Arbeitnehmer, die freiwillig gekündigt hatten, um die Gründe für die Entlassung zu ermitteln. Die Umfrageergebnisse sind in Tabelle 22 dargestellt.

Tabelle 22 – Ergebnisse einer Umfrage unter Arbeitnehmern, die freiwillig gekündigt haben, zum Kündigungsgrund

Wie Tabelle 22 zeigt, wurden die meisten Entlassungen unter den Arbeitnehmern aufgrund schwieriger Arbeitsbedingungen sowie Schwierigkeiten bei der Eingewöhnung in das Team und schlechter Beziehungen zum Management verzeichnet.

Öl- und Öl- und Gasfelder sind Ansammlungen von Kohlenwasserstoffen in Erdkruste, beschränkt auf einen oder mehrere lokalisierte geologische Strukturen, d.h. Bauwerke, die sich in der Nähe desselben geografischen Standorts befinden. Eine Lagerstätte ist eine natürliche örtliche Einzelansammlung von Erdöl in einer oder mehreren miteinander verbundenen Lagerstättenschichten, d. h. Felsen Ah, in der Lage, Öl während der Entwicklung einzuschließen und freizusetzen.

Die in den Feldern enthaltenen Kohlenwasserstoffvorkommen befinden sich normalerweise in Schichten oder Gesteinsmassen, die unter der Erde unterschiedlich verteilt sind und häufig unterschiedliche geologische und physikalische Eigenschaften aufweisen. In vielen Fällen sind einzelne öl- und gasführende Formationen durch erhebliche Mächtigkeiten undurchlässiger Gesteine ​​voneinander getrennt oder nur in bestimmten Bereichen des Feldes zu finden.

Solche isolierten oder unterschiedlichen Formationen werden von verschiedenen Gruppen von Bohrlöchern erschlossen, manchmal auch unter Verwendung von andere Technologie. Die Größe und Vielschichtigkeit von Feldern mit kapazitiven Eigenschaften von Lagerstätten bestimmen im Allgemeinen die Größe und Dichte der Ölreserven und bestimmen in Kombination mit der Tiefe des Vorkommens die Wahl des Erschließungssystems und der Methoden der Ölförderung.

Ein Ölfeld-Entwicklungssystem sollte als eine Reihe miteinander verbundener technischer Lösungen bezeichnet werden, die Entwicklungsobjekte definieren; die Reihenfolge und das Tempo ihrer Bohrungen und Entwicklungen; das Vorhandensein von Einwirkungen auf Formationen, um aus ihnen Öl und Gas zu fördern; Anzahl, Verhältnis und Lage der Injektions- und Produktionsbohrungen; Anzahl der Reservebrunnen, Feldentwicklungsmanagement, Untergrundschutz und Umfeld. Der Aufbau eines Feldentwicklungssystems bedeutet, die oben genannten technischen Lösungen zu finden und umzusetzen.

Das Feldentwicklungssystem muss die Anforderungen für eine maximale Förderung von Öl oder Gas aus dem Untergrund erfüllen die kürzestmögliche Zeit zu minimalen Kosten.

Das Entwicklungsprojekt bestimmt die Anzahl und das Standortsystem der Förder- und Injektionsbohrungen, das Niveau der Öl- und Gasförderung, Methoden zur Aufrechterhaltung des Lagerstättendrucks usw.

Die Erschließung einzelner Öl- oder Gasvorkommen erfolgt über ein System von Förder- und Injektionsbohrungen, die die Förderung von Öl oder Gas aus der Lagerstätte sicherstellen. Der Komplex aller Aktivitäten, die die Erschließung der Lagerstätte gewährleisten, bestimmt das Erschließungssystem.

Die Hauptelemente des Reservoirentwicklungssystems sind: die Methode zur Beeinflussung der Formation, die Platzierung von Produktions- und Injektionsbohrungen, das Tempo und die Reihenfolge des Bohrens von Produktions- und Injektionsbohrungen.

Die wichtigsten Elemente des Erschließungssystems sind Methoden zur Beeinflussung der Formation, da abhängig von ihnen andere Fragen der Lagerstättenentwicklung gelöst werden.

Um die Effizienz natürlicher Lagerstättensysteme zu steigern und eine möglichst rationelle Entwicklung zu gewährleisten, ist eine Anwendung erforderlich verschiedene Methoden Einfluss auf die Formation. Solche Methoden können sein Verschiedene Arten Wasserflutung, Gasinjektion in den Tankdeckel oder in den Ölteil der Lagerstätte, Salzsäurebehandlungen, hydraulisches Brechen und eine Reihe anderer Maßnahmen zur Aufrechterhaltung des Lagerstättendrucks und zur Steigerung der Bohrlochproduktivität.

Derzeit werden ohne Aufrechterhaltung des Lagerstättendrucks entweder Lagerstätten erschlossen, die über ein aktives natürliches Regime verfügen, das in der Lage ist, den Druck während der gesamten Entwicklungsperiode aufrechtzuerhalten und einen hohen endgültigen Ölausbeutefaktor zu erzielen, oder Lagerstätten mit kleinen Reserven, bei denen die Organisation von Arbeiten zur Aufrechterhaltung des Drucks erforderlich ist ist wirtschaftlich nicht machbar.

§ 1. OBJEKT- UND ENTWICKLUNGSSYSTEM

Öl- und Öl- und Gasvorkommen sind industrielle Ansammlungen von Kohlenwasserstoffen in der Erdkruste, die auf eine oder mehrere lokalisierte geologische Strukturen beschränkt sind, d. h. Bauwerke, die sich in der Nähe desselben geografischen Standorts befinden. Die in den Feldern enthaltenen Kohlenwasserstoffvorkommen befinden sich normalerweise in Schichten oder Gesteinsmassen, die unter der Erde unterschiedlich verteilt sind und häufig unterschiedliche geologische und physikalische Eigenschaften aufweisen. In vielen Fällen sind einzelne öl- und gasführende Formationen durch erhebliche Mächtigkeiten undurchlässiger Gesteine ​​getrennt oder nur in bestimmten Bereichen des Feldes zu finden.

Solche isolierten Formationen oder Formationen mit unterschiedlichen Eigenschaften werden von verschiedenen Gruppen von Bohrlöchern erschlossen, manchmal unter Verwendung unterschiedlicher Technologien.

Lassen Sie uns das Konzept eines Feldentwicklungsobjekts vorstellen. ÜBER DAS ENTWICKLUNGSOBJEKT - Hierbei handelt es sich um eine künstlich identifizierte geologische Formation (Formation, Massiv, Struktur, Schichtenfolge) innerhalb des erschlossenen Feldes, die industrielle Reserven an Kohlenwasserstoffen enthält, deren Gewinnung aus dem Untergrund mithilfe einer bestimmten Gruppe von Bohrlöchern erfolgt . Entwickler gehen in der Regel davon aus, dass jedes Objekt „mit seinem eigenen Netzwerk von Bohrlöchern“ entwickelt wird, wobei sie sich auf die unter Ölindustriearbeitern gebräuchliche Terminologie stützen. Es muss betont werden, dass die Natur selbst keine Entwicklungsobjekte schafft – sie werden von den Menschen zugewiesen, die das Feld entwickeln. Das Entwicklungsobjekt kann eine, mehrere oder alle Ebenen des Feldes umfassen.

Die Hauptmerkmale des Entwicklungsobjekts sind das Vorhandensein von Industrieölreserven und einer bestimmten Gruppe von Bohrlöchern, die diesem Objekt innewohnen und mit deren Hilfe es erschlossen wird.

A d Abb. 1. Mehrschichtiger Schnitt

des neuen Ölfeldes kY nia

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Es passiert gerade. Gleichzeitig kann man nicht das Gegenteil sagen, da dieselben Brunnen zur Entwicklung unterschiedlicher Objekte verwendet werden können technische Mittel für gleichzeitigen und getrennten Betrieb.

Um das Konzept eines Entwicklungsobjekts besser zu verstehen, schauen wir uns ein Beispiel an. Lassen Sie uns eine Einzahlung vornehmen, deren Abschnitt in Abb. dargestellt ist. 1. Dieses Feld enthält drei Schichten, die sich in ihrer Dicke, den Verteilungsgebieten der sie sättigenden Kohlenwasserstoffe und ihren physikalischen Eigenschaften unterscheiden (Tabelle 1). Gleichzeitig der Boden der Formation 1 befindet sich in einem Abstand von 15 m vom Dach der Schicht 2 und der Unterseite der Schicht 2 vertikal von der Spitze der Formation entfernt 3 pro 1000 m. Die Tabelle (siehe Abb. 1) zeigt die Haupteigenschaften der Formationen 1, 2 und 3 innerhalb des Feldes. Es kann argumentiert werden, dass es in dem betrachteten Bereich ratsam ist, zwei Entwicklungsobjekte durch die Kombination der Schichten zu unterscheiden 1 Und 2 in ein Entwicklungsobjekt (Objekt I) und die Formation 3 als separates Objekt entwickeln (Objekt II).

Tabelle 1

Einbeziehung von Schichten 1 Und 2 in ein Objekt aufgrund der Tatsache, dass sie ähnliche Werte der Öldurchlässigkeit und Viskosität haben und sich bei befinden eine kurze Strecke vertikal voneinander entfernt. Darüber hinaus sind in der Lagerstätte förderbare Ölreserven vorhanden 2 relativ klein. Plast 3 obwohl es im Vergleich zum Reservoir kleiner ist 1 förderbare Ölreserven, enthält jedoch Öl mit niedriger Viskosität und ist hochpermeabel. Folglich werden Bohrlöcher, die diese Formation durchdringen, eine hohe Produktivität aufweisen. Wenn darüber hinaus die Lagerstätte 3, die niedrigviskoses Öl enthält, durch herkömmliche Wasserflutung erschlossen werden kann, dann bei der Erschließung von Lagerstätten 1 und 2, gekennzeichnet durch hochviskoses Öl, muss von Beginn der Entwicklung an eine andere Technologie eingesetzt werden, beispielsweise der Ersatz von Öl durch heißes Wasser, Lösungen von Polyacrylamid (Wasserverdicker) oder die Verwendung einer In-situ-Verbrennung.

Es ist jedoch zu berücksichtigen, dass trotz des erheblichen Unterschieds in den Parametern der Formationen 1, 2 und 3, die endgültige Entscheidung über die Zuteilung von Entwicklungsobjekten wird auf der Grundlage einer Analyse der technologischen und technisch-wirtschaftlichen Indikatoren verschiedener Möglichkeiten der Kombination von Schichten zu Entwicklungsobjekten getroffen.

Entwicklungsobjekte werden manchmal in die folgenden Typen unterteilt: unabhängig, d. h. derzeit in Entwicklung und wiederverwendbar, d.h. eine, die von Brunnen entwickelt wird, die in diesem Zeitraum ein anderes Objekt betreiben.

Ein Ölfeld-Entwicklungssystem sollte als eine Reihe miteinander verbundener technischer Lösungen bezeichnet werden, die Entwicklungsobjekte definieren; die Reihenfolge und das Tempo ihrer Bohrungen und Entwicklungen; Methoden zur Beeinflussung von Formationen, um daraus Öl und Gas zu fördern; Anzahl, Verhältnis und Lage der Injektions- und Produktionsbohrungen; Anzahl der Reservebrunnen, Feldentwicklungsmanagement, Untergrund und Umweltschutz. Der Aufbau eines Feldentwicklungssystems bedeutet, die oben genannten technischen Lösungen zu finden und umzusetzen.

Ein wichtiger Teil bei der Erstellung eines solchen Systems ist die Auswahl der Entwicklungsobjekte. Daher werden wir dieses Problem genauer betrachten. Wir können vorab sagen, dass die Kombination möglichst vieler Schichten zu einem Objekt auf den ersten Blick immer vorteilhaft erscheint, da bei einer solchen Kombination weniger Brunnen zur Erschließung des Feldes als Ganzes erforderlich sind. Eine übermäßige Konsolidierung von Formationen zu einem Objekt kann jedoch zu erheblichen Verlusten bei der Ölförderung und letztendlich zu einer Verschlechterung der technischen und wirtschaftlichen Indikatoren führen.

Die folgenden Faktoren beeinflussen die Auswahl der Entwicklungsobjekte.

1. Geologische und physikalische Eigenschaften von Öl- und Gaslagerstättengesteinen. In vielen Fällen ist die Entwicklung von Formationen, die sich stark in Permeabilität, Gesamt- und effektiver Mächtigkeit sowie Heterogenität unterscheiden, nicht ratsam, als ein Objekt zu entwickeln, da sie sich in der Produktivität, dem Lagerstättendruck während ihrer Entwicklung und folglich in den Methoden erheblich unterscheiden können Bohrlochbetrieb und die Produktionsrate der Ölreserven sowie Änderungen im Produktwasseranteil.

Für Formationen mit unterschiedlicher Flächenheterogenität können unterschiedliche Bohrlochmuster wirksam sein, sodass die Kombination solcher Formationen in einem Entwicklungsobjekt möglicherweise nicht praktikabel ist. In sehr heterogenen vertikalen Schichten, die über einzelne Schichten mit geringer Permeabilität verfügen, die nicht mit Schichten mit hoher Permeabilität verbunden sind, kann es schwierig sein, eine akzeptable vertikale Abdeckung des Objekts sicherzustellen, da nur Schichten mit hoher Permeabilität in die aktive Entwicklung einbezogen werden und Schichten mit geringer Permeabilität werden durch das in die Formation gepumpte Mittel (Wasser, Gas) nicht beeinträchtigt. Um die Entwicklungsabdeckung solcher Formationen zu erhöhen, versuchen sie, sie in mehrere Objekte aufzuteilen.

2. Physikalisch-chemische EigenschaftenÖl und Gas. Wichtig Bei der Identifizierung von Entwicklungsobjekten weisen sie die Eigenschaften von Ölen auf. Es kann unpraktisch sein, Lagerstätten mit deutlich unterschiedlicher Ölviskosität in einem Objekt zu kombinieren, da sie mit unterschiedlichen Technologien zur Ölförderung aus dem Untergrund, mit unterschiedlichen Anordnungen und Bohrlochmustern entwickelt werden können. Auch stark unterschiedliche Gehalte an Paraffin, Schwefelwasserstoff, wertvollen Kohlenwasserstoffbestandteilen und industrielle Gehalte anderer Mineralien können eine gemeinsame Erschließung der Formationen als ein Objekt unmöglich machen, da für die Gewinnung von Öl und anderen Mineralien aus den Formationen deutlich unterschiedliche Technologien eingesetzt werden müssen .

3. Phasenzustand von Kohlenwasserstoffen und Bildungsregime. Verschiedene Formationen, die vertikal relativ nahe beieinander liegen und ähnliche geologische und physikalische Eigenschaften aufweisen, sind in einigen Fällen aufgrund des unterschiedlichen Phasenzustands der Kohlenwasserstoffe der Formation und des Regimes der Formationen ungeeignet, sie zu einem Objekt zusammenzufassen. Wenn also eine Formation über eine bedeutende Gaskappe verfügt und die andere unter natürlichen elastischen Wasserdruckbedingungen entwickelt wird, kann es unpraktisch sein, sie zu einem Objekt zusammenzufassen, da für ihre Entwicklung unterschiedliche Anordnungen und Anzahlen von Bohrlöchern erforderlich sind verschiedene Technologien zur Öl- und Gasförderung.

4. Bedingungen für die Verwaltung des Prozesses der Erschließung von Ölfeldern. Je mehr Schichten und Zwischenschichten in einem Objekt enthalten sind, desto technisch und technologisch schwieriger ist es, die Bewegung von Ölabschnitten und dem Mittel, das sie verdrängt (Wasser-Öl- und Gas-Öl-„Kontakte“), in einzelnen Schichten und Zwischenschichten zu steuern Je schwieriger es ist, die Zwischenschichten getrennt zu beeinflussen und aus ihnen Öl und Gas zu gewinnen, desto schwieriger ist es, die Produktionsrate von Schichten und Zwischenschichten zu ändern. Eine Verschlechterung der Managementbedingungen für die Feldentwicklung führt zu einer Verringerung der Ölförderung.

5. Ausrüstung und Technologie des Brunnenbetriebs. Es kann zahlreiche technische und technologische Gründe geben, die dazu führen, dass die Verwendung bestimmter Möglichkeiten zur Hervorhebung von Objekten sinnvoll oder unzweckmäßig ist. Wenn beispielsweise aus Bohrlöchern, die eine bestimmte Formation oder Gruppen von Formationen ausbeuten, die einem Entwicklungsobjekt zugeordnet sind, geplant ist, so große Flüssigkeitsdurchflussraten zu entnehmen, dass sie für moderne Bohrlochbetriebsmittel einschränkend sind, wird eine weitere Konsolidierung von Objekten erforderlich sein aus technischen Gründen nicht möglich.

Abschließend sei noch einmal betont, dass der Einfluss jedes einzelnen der aufgeführten Faktoren auf die Auswahl der Entwicklungsobjekte zunächst einer technologischen und technisch-wirtschaftlichen Analyse unterzogen werden muss und erst danach über die Zuweisung der Entwicklungsobjekte entschieden werden kann Objekte.

§ 2. KLASSIFIZIERUNG UND EIGENSCHAFTEN VON ENTWICKLUNGSSYSTEMEN

Die in § 1 gegebene Definition eines Ölfeldentwicklungssystems ist allgemein und umfasst den gesamten Komplex technischer Lösungen, die seinen Bau für die effektive Gewinnung von Mineralien aus dem Untergrund gewährleisten. Um unterschiedliche Bergbausysteme gemäß dieser Systemdefinition zu charakterisieren, müssen eine Vielzahl von Parametern verwendet werden. In der Praxis werden Ölfeldentwicklungssysteme jedoch nach zwei charakteristischsten Merkmalen unterschieden:

das Vorhandensein oder Fehlen von Auswirkungen auf die Formation, um Öl aus dem Untergrund zu fördern;

Lage der Brunnen im Feld.

Ölfeld-Entwicklungssysteme werden nach diesen Kriterien klassifiziert.

Sie können vier Hauptparameter angeben, die ein bestimmtes Entwicklungssystem charakterisieren.

1. Bohrlochgitterdichteparameter 5 s, gleich der ölführenden Fläche pro Bohrloch, unabhängig davon, ob es sich bei dem Bohrloch um ein Produktions- oder Injektionsbohrloch handelt. Wenn die ölführende Fläche des Feldes gleich ist S, und die Anzahl der Brunnen im Feld beträgt dann n

S, = S/n.(I.1)

Abmessungen)