Der Begriff „Talent Management“ hielt in den 1990er Jahren Einzug in die Praxis des strategischen Personalmanagements. Weil dieses Konzept die Nachfrage des Arbeitsmarktes nach außergewöhnlich kompetenten, talentierten Mitarbeitern. Der Begriff „War for Talents“ wurde von Beratern des Beratungsunternehmens Mc.Kinsey & Company in die Praxis eingeführt: „Organisationen wählen Mitarbeiter nicht aus, eher das Gegenteil…“.

Unter dem Begriff „Talent“ verstehen sie die Gesamtheit der Fähigkeiten eines Menschen: seine angeborenen Talente, Intellekt, Klugheit, Charakter, Fähigkeiten, Wissen, Erfahrung und Energie sowie seine Neigung zu lernen und zu wachsen. Talent ist eine bestimmte Reihe von Fähigkeiten, die es Ihnen ermöglichen, ein bestimmtes Aktivitätsprodukt zu erhalten, das sich durch Neuheit, ein hohes Maß an Perfektion und soziale Bedeutung auszeichnet.

Managementtalent bezieht sich auf eine Kombination aus einem scharfen strategischen Verstand, emotionaler Reife, Führungsqualitäten, Kommunikationsfähigkeiten, unternehmerischen und intuitiven Fähigkeiten, funktionalen Fähigkeiten, der Fähigkeit, Ziele zu erreichen, und der Fähigkeit, andere talentierte Menschen anzuziehen und zu inspirieren.

Im Rahmen dieser Arbeit werden wir die Talente der meisten nennen wirksame Führungskräfte und Manager aller Ränge, die in der Lage sind, der Organisation zu helfen, die gewünschten Ergebnisse zu erzielen und ihre Effektivität zu steigern.

Wenn man über das Konzept des Talents im öffentlichen Sektor nachdenkt, kann man auf die Veröffentlichung APS Public Service Talent Management verweisen, die sich auf ein Talent im öffentlichen Sektor als einen Mitarbeiter bezieht, dessen Potenzial, Ergebnisse zu erzielen, die höher sind als die der meisten Mitarbeiter derzeit. Gleichzeitig wird Potenzial als die Fähigkeit eines Individuums verstanden, in einer Situation der Komplexität, Ambiguität, Ungewissheit sowie des Ausmaßes zukünftiger Veränderungen erfolgreich zu sein.

Talentmanagement oder Talentmanagement ist eine zielgerichtete Aktivität, die darauf abzielt, in einer Organisation ein System zur Rekrutierung, Entwicklung, Verwendung und Bindung talentierter Mitarbeiter zu schaffen, die in der Lage sind, außergewöhnliche Arbeitsergebnisse zu erzielen.

Betrachtet man die Fragestellungen des Talentmanagements im öffentlichen Sektor, so lässt sich festhalten, dass sich Regierungen einerseits am Wettbewerb um Talente beteiligen müssen, wenn sie kompetente Mitarbeiter gewinnen und halten wollen. Andererseits ist der öffentlich-rechtliche Kontext geprägt von zahlreichen Regeln, Vorschriften, Normen und Werten, die die Flexibilität moderner öffentlicher Personalpolitik einschränken. Dies muss bei der Gestaltung eines Talentmanagementsystems im öffentlichen Sektor berücksichtigt werden.

Studien zu Personaldienstleistungen ausländischer Behörden zeigen, dass talentierte Mitarbeiter für eine Institution fast doppelt so wertvoll sind wie Mitarbeiter mit durchschnittlichem Potenzial. Gleichzeitig ermöglicht die Einführung eines Talentmanagementsystems in öffentlichen Einrichtungen, die Zahl der mit talentierten Mitarbeitern besetzten Schlüsselpositionen von 15 % auf 65 % zu erhöhen. Darüber hinaus kann festgestellt werden, dass das Vorhandensein von Talenten in Schlüsselpositionen die Produktivität anderer Mitarbeiter um 85% erhöht, da sie sich bei ihrer Arbeit vom Vorgesetzten leiten lassen, sich mit ihm beraten und von effektiveren Mitarbeitern unterstützt werden.

Ausländische Autoren betonen, dass es vom Kontext abhängt, wie eine Organisation Talent definiert. Zu den Faktoren für die Bestimmung des Talents gehören: Merkmale der Institution, die Art der Arbeit, die Besonderheiten der beruflichen Aufgaben.

Ein wichtiger Schritt das Regierungsbehörde im Rahmen des Talentmanagements tun müssen, lautet die Definition Kernkompetenzen Mitarbeiter, die für den Erfolg jedes einzelnen Mitarbeiters entscheidend sind und damit Öffentlicher Dienst im Allgemeinen.

Niederländische Wissenschaftler haben zwei Ansätze für das Talentmanagement identifiziert, die auf zwei Grundlagen basieren – der Prävalenz von Talent und seiner Variabilität.

Ursprünglich konzentrierte sich das Talent Management (im Folgenden TM genannt) auf Mitarbeiter, die die für die Organisation notwendigen Kriterien erfüllen – seien es Leistung, Potenzial, Verfügbarkeit der notwendigen biografischen Erfahrung, Einhaltung der Unternehmenswerte. Infolgedessen bestand die grundlegende Praxis von TM darin, das Personal zu segmentieren – es wurde in eine Reihe von Gruppen eingeteilt, je nachdem, wie jeder Mitarbeiter diese Kriterien erfüllte. An der Spitze steht der HiPo-Pool (High Potential – Mitarbeiter mit hohem Potenzial), dann die zweite Liga und schließlich „der Rest“. Und genau diese Praxis unterschied TM zunächst von allen Human Resource Management (HRM)-Praktiken: Talentmanagement-Spezialisten arbeiten nicht mit jedem, sondern nur mit außergewöhnlichen Mitarbeitern (Exklusiv-Ansatz). So umfasst der HiPo-Pool der größten nordamerikanischen Unternehmen durchschnittlich 10 % der Mitarbeiter.

Das heißt, ein exklusiver Ansatz für das Talentmanagement kann als segmentierend und elitär bezeichnet werden.

Reis. eines

Es sei darauf hingewiesen, dass dieser Ansatz eher für das westliche Wertesystem charakteristisch ist, das auf Individualismus und Rivalität ausgerichtet ist.

Die Methoden dieses Ansatzes bestehen darin, Talente zu identifizieren und anzuziehen, und nicht, sie bei allen Mitarbeitern zu entwickeln.

Zu Beginn des letzten Jahrzehnts tauchten TM-Systeme in der betrieblichen Praxis auf, die darauf abzielten, mit allen Mitarbeitern zusammenzuarbeiten (inklusiver Ansatz). (Siehe Abb. 1)

Hauptgründe für die Entstehung solcher Systeme waren zahlreiche Studien, die den Schaden durch Personalsegmentierung belegen. Natürlich hat die Praxis, einen HiPo-Pool zu bilden, eine Reihe von Vorteilen – Mitarbeiter, nachdem sie sie als High-Potential erkannt haben, erklären eine Erhöhung der Firmenloyalität und zeigen eine höhere Leistung. Aber beim Rest der Belegschaft ist genau der gegenteilige Effekt zu beobachten: ein Rückgang der Loyalität und eine Zunahme des Wunsches, das Unternehmen zu verlassen, ein Rückgang der Leistung. Gleichzeitig entstanden alternative Ansätze zum Verständnis des menschlichen Potenzials und deren Durchdringung in der Organisationspraxis. Zunächst einmal ist es die positive Psychologie – eine Richtung der Psychologie, die auf der Annahme basiert, dass jeder seine eigene hat Starke Seiten und Sie müssen nur eine Verwendung für sie finden. Es ist auch ein Fähigkeitsansatz – ein Ansatz, der besagt, dass die Entwicklung eines Menschen nicht von seinen Fähigkeiten abhängt, sondern von den Möglichkeiten, die er besitzt und nutzt. Schließlich hat auch die Trainingspraxis zur Entwicklung alternativer Ansätze zur TM beigetragen. Aus- und Weiterbildungsspezialisten machten auf den Zusammenhang zwischen der Zahl der „Trainingsstunden“ und dem Erfolg in Musik, Sport und der Entwicklung von Alltagskompetenzen aufmerksam.

Laut dem Haupttheoretiker des inklusiven Ansatzes, dem britischen Forscher Swales, kann die Praxis der TM als inklusiv bezeichnet werden, wenn das Unternehmen über die folgenden Prozesse verfügt:

  • - Allen Mitarbeitern grundlegende Möglichkeiten bieten, ihre Stärken zu entwickeln/verstehen. Dabei kann es sich entweder um Selbsterkenntnis-Tools (persönliche Fragebögen, die nach einem ipsativen Prinzip aufgebaut sind: einzelne Indikatoren miteinander vergleichen) oder um eine 360-Grad-Beurteilung oder ein Gespräch mit einer Führungskraft handeln. Wenn ein Mitarbeiter sich weigert, seine Talente zu suchen und zu entwickeln, gibt es nur einen Ausweg - den Prozess der Bewertung seiner Leistung zu beginnen. Wenn ein Mitarbeiter gute Ergebnisse zeigt, ist er an seiner Stelle, wenn nicht, ist dies ein Grund, über seinen Austritt aus der Einrichtung zu sprechen.
  • - Allen Mitarbeitern die Möglichkeit bieten, in eine Position zu wechseln, die ihren Talenten entspricht. Wenn eine Person auf der X-Position keine angemessene Leistung zeigt, wird ihr angeboten, auf die Y-Position zu wechseln. Anders als bei der Zertifizierungspraxis – Versetzung auf eine offenkundig nachteilige Position – muss die vorgeschlagene Position den Stärken der Person entsprechen.
  • - Allen Mitarbeitern die Freiheit geben, ihre berufliche und berufliche Entwicklung im Unternehmen zu wählen. Es geht nicht nur darum, einem leistungsschwachen Mitarbeiter eine zweite, dritte und darüber hinausgehende Chance zu geben, sondern jedem – auch einem erfolgreichen Mitarbeiter in seiner aktuellen Position – die Möglichkeit zu geben, sich in einer neuen Rolle zu versuchen. Das einfachste Beispiel ist eine vom Mitarbeiter selbst initiierte oder ihm von der Einrichtung angebotene Rotation. Die Praxis der Rotation hilft dem Mitarbeiter, seine Stärken und Grenzen zu verstehen und seinen Platz in der Organisation zu finden.

Wenn man über die Wirksamkeit des inklusiven Ansatzes spricht, kann man die Bersin-Studie von 2015 als Bestätigung anführen, die zeigt, dass die ausgereiftesten TM-Systeme dazu beitragen finanzieller Erfolg Unternehmen sind inklusive. Forscher nennen unter Berufung auf Metastudien den Pygmalion-Effekt als bestimmenden Faktor. Die meisten Mitarbeiter, die als talentiert erkannt werden, steigern ihre Leistung, um ihren neuen Namen zu bestätigen.

Die auffälligsten Beispiele für die Anwendung eines inklusiven Ansatzes im öffentlichen Sektor sind die Praxis der systematischen Ausbildung in den Verwaltungen von Singapur und das Entwicklungssystem für Beamte in Indien.

Daraus lässt sich schließen, dass ein inklusiver Ansatz eher für den öffentlichen Sektor geeignet ist, Methoden jedoch individuell ausgewählt werden sollten, basierend auf den aktuellen Fähigkeiten des Mitarbeiters und seinen Perspektiven.

Die Anwendung des Konzepts des Talentmanagements basiert auf einer Reihe von Prinzipien (siehe Abb. 2)

Abb.2

Unternehmensstrategie ist selbstverständlich Der Startpunkt beim Aufbau eines Talentmanagementsystems. Das Talent Management System sollte grundsätzlich Methoden enthalten, die es Ihnen ermöglichen, die strategischen Ziele der Institution zu erreichen, also konsistent mit der Unternehmensstrategie zu sein.

Die Implementierung unterschiedlicher Methoden funktioniert möglicherweise nicht und kann sogar kontraproduktiv sein. Das Prinzip der internen Konsistenz ermöglicht es Ihnen zu verstehen, wie kompatibel verschiedene Methoden Management vom Unternehmen übernommen.

Das Talentmanagementsystem sollte an der Kultur der Organisation ausgerichtet sein. Viele Organisationen sehen ihre Unternehmenskultur als Vorteil. Sie bemühen sich bewusst, ihre erklärten Kernwerte und -prinzipien in Talentmanagementprozesse wie Rekrutierungspraktiken, Führungsentwicklungsprogramme, Leistungsmanagementsysteme, Vergütung und Boni zu integrieren.

Talent Management ist der Prozess der Integration von Talenten in Regierungsbehörde um Ergebnisse im Bereich der Optimierung des Kosten- und Risikoniveaus zu erzielen, die Qualität der Rekrutierung zu verbessern und das Beste zu gewährleisten effizienter Betrieb, Umsetzung öffentlicher Dienstleistungen.

Talentmanagement umfasst bestimmte Prozesse und Praktiken, die darauf abzielen, talentierte Mitarbeiter anzuziehen, zu entwickeln, zu motivieren und zu halten. Talent Management kann langfristig effektiv und nachhaltig sein, wenn es auf allen Organisationsebenen des Unternehmens fester Bestandteil der Unternehmenskultur ist.

Das Hauptziel des Talentmanagements ist es, die Organisation als hocheffektiv und lebensfähig zu betrachten, wobei die Fähigkeit, schnell zu reagieren und die Ziele eindeutig zu erreichen, im Vordergrund steht.

Talent Management als Prozess ist ein Kreislauf mit den in Abb. 3:

Abb. 3

Die Hauptelemente des Talentmanagements sind die Gewinnung von Talenten, deren Gruppe und individuelle Entwicklung, Evaluation, Karriereplanung, Talentbindung, Organisationsentwicklung, Nachfolgeplanung und Leistungsmanagement, d.h. Führungskräfteentwicklung.

Eine Führungskraft zeichnet sich durch Eigenschaften wie eine aktive Lebensposition, Beständigkeit, Ehrlichkeit, Vision, Verantwortung, Gerechtigkeit aus, die den Bedarf an Führungskräften im öffentlichen Sektor bestimmen. Die Bedeutung der Führungskräfteentwicklung als Bestandteil des Talentmanagements liegt darin begründet, dass es Führungskräfte sind, die andere zu neuen Leistungen anspornen können, was entsprechend zur Entwicklung der Organisation, dem kompetenten Aufbau eines Managementsystems, dem Erfolg führt Umsetzung organisatorischer Funktionen und geschickte Führung in einem instabilen externen Umfeld.

Führungskräfte werden in jeder Organisation benötigt. Die Rolle der Führungskraft zeigt sich besonders in Extremsituationen. In solchen Situationen hängt das Ergebnis des Funktionierens der Organisation oft von der Genauigkeit, Klarheit der Handlungen des Leiters und seiner Professionalität ab.

In der russischen Personalverwaltung sind die in Abb. 3 Komponenten des Talentmanagementprozesses werden isoliert vom Rest betrachtet. Wenn die Komponenten integriert sind, wird dieser Prozess zu einem einzigartigen und leistungsstarken Mittel, um die vorrangigen Ziele der Organisation zu erreichen.

Wenn wir die Elemente, die den Talentmanagementprozess in der Praxis verschiedener Organisationen ausmachen, detaillierter auflisten, dann können wir unter ihnen in absteigender Reihenfolge der Verbreitung (gemäß der ASTD-Studie „Talent Management Practices and Opportunities“) nennen: die folgenden Bereiche: Leistungsmanagement; Unternehmensbildung und -ausbildung; Entwicklung von Führungsqualitäten; Entwicklung vielversprechender Mitarbeiter; individuelle berufliche Entwicklung; Einstellung; Mitarbeiterbeteiligung; Löhne, Vergütung und Anreize; Nachfolgeplanung; Mitarbeiterbindung; Organisationsentwicklung; persönliche Einschätzung; Kompetenzmanagement; Teamentwicklung; Karriereplanung; Diversity- und Chancengleichheitsinitiativen.

Laut derselben ASTD nennen Vertreter verschiedener Unternehmen unter den beliebten Talentmanagement-Entwicklungsstrategien am häufigsten: kontinuierliche Verbesserung der Qualität des Talentmanagements, Erweiterung der Anzahl von Initiativen im Zusammenhang mit Talentmanagement, Schulung von Managern zur Entwicklung ihrer Fähigkeiten im Zusammenhang mit Talent Management, Einsatz neuer Technologien Talent Management, Übertragung von Verantwortung für effektives Management Talentmanager, Mitarbeiter in die Entwicklung von Talentmanagementinhalten einbeziehen, schlanke Talentmanagementprozesse erreichen, Kennzahlen zur Leistungsmessung identifizieren und ROI in Bezug auf Talentmanagement messen.

Talent Management ist somit ein ganzheitlicher, zyklischer Prozess, der in allen Phasen darauf ausgerichtet ist, den Bedarf der Organisation an Mitarbeitern mit den erforderlichen Kompetenzen (siehe Anhang 1) und Fähigkeiten zu decken.

Jedes Unternehmen ist daran interessiert, die besten Kandidaten für die wichtigsten Positionen im Unternehmen zu gewinnen und so die Risiken zu minimieren, die mit dem Abgang wichtiger Mitarbeiter verbunden sind. Infolgedessen hat fast jedes Unternehmen Programme, die darauf abzielen, Schlüsselmitarbeiter zu entwickeln und zu halten – die Talente der Organisation.

Gleichzeitig ist es wichtig, sich zu organisieren Prozess des Talentmanagements so zu gestalten, dass es möglich ist, nicht nur schnell geeignete Mitarbeiter zu finden, sondern auch zu den besten Kosten für das Unternehmen.

  • Ziele und Ziele der Implementierung von Talentmanagementprogrammen in einer Organisation, Bewertung der Bedürfnisse einer Organisation, Bestimmung von „Schlüsselpositionen“

In der Anfangsphase müssen die Ziele festgelegt werden, die das Talentmanagementprogramm verfolgen soll. Darüber hinaus ist es notwendig, Schlüsselpositionen in Ihrem Unternehmen zu identifizieren, damit sich Entwicklungsprogramme genau an die Personen richten, die diese Positionen besetzen. Indem Sie aktuelle Mitarbeiter analysieren und Schlüsselpositionen identifizieren, kennen Sie die Bedürfnisse der Organisation in Bezug auf die Entwicklung ihrer „Talente“.

Als nächstes müssen Sie entscheiden, wer die „Talente“ sind, dh für welche Mitarbeiter die Organisation Aufwand und Geld aufwenden wird. Dieser Prozess kann als Investition betrachtet werden. Die Mitarbeiter, in die Sie zusätzliche Mittel investieren wollen, sollen der Organisation in Zukunft mehr Gewinn bringen, als wenn Sie keinen Cent dafür ausgegeben hätten. Das heißt, das Programm zur Entwicklung von "Talenten" sollte sich selbst tragen - das ist sein oberstes Ziel.

Es stellt sich heraus, dass Talente Mitarbeiter sind, die der beste Weg ihre zugewiesenen Aufgaben erfüllen. Dementsprechend bedeutet deren Auswahl nach bestimmten Kriterien die Suche nach Mitarbeitern, die für eine bestimmte Position oder Aufgabe geeignet sind. Der Designer muss schnell und schön zeichnen können, kreativ sein; Ein Buchhalter muss alle finanziellen Aspekte der Buchhaltung, Besteuerung usw. kennen.

Die Talentsuche kann sowohl auf dem internen als auch auf dem externen Arbeitsmarkt durchgeführt werden. Die Suche auf dem externen Markt beinhaltet die Durchführung von Wettbewerben, Interviews und Prüfungen mit potenziellen Mitarbeitern der Organisation, die von außen zu Ihnen gekommen sind. Die Suche nach „Talenten“ auf dem ausländischen Markt ist viel einfacher, da die Auswahl viel größer ist als auf dem heimischen Markt. Binnenmarkt ist die Organisation selbst, ihre Mitarbeiter. Karrierewachstum impliziert, dass ein Mitarbeiter des Unternehmens im Moment der Vakanz jede höhere Position einnehmen kann, aber oft nicht genug dafür hat professionelle Qualitäten. Dann müssen Sie sich an Kandidaten aus dem externen Markt wenden.

Mit richtigem Personalmanagement müssen Sie immer dabei sein personelle Reserve Schlüsselpositionen im Unternehmen zu besetzen. Gleichzeitig sollte die Planung mehrere Jahre im Voraus gehen. Schließlich kann es manchmal sehr lange dauern, ein junges „Talent“ auf das Niveau einer bestimmten Schlüsselposition zu heben.

Kandidatenauswahl- und Bewertungsprozess (Talent Review, Leistungsbeurteilung, Nebenveranstaltungen um objektive Ergebnisse zu erhalten, zum Beispiel das Evaluation Center) - sobald potenzielle „Talente“ angezogen werden, beginnt deren Auswahl, damit die wirklich Besten im Unternehmen bleiben;

Mitarbeiterentwicklungsprogramme sind eine Reihe von Aktivitäten, um die Schlüsselkompetenzen Ihrer Mitarbeiter zu entwickeln, die für die meisten erforderlich sind Wirksame Umsetzung die zugewiesene Aufgabe;

Karriereplanung von "Talenten" in der Organisation - wie oben erwähnt, sollte die Planung der Personalreserve mehrere Jahre im Voraus erfolgen;

Die Durchführung von Ernennungen/Beförderungen ist das Ergebnis der Umsetzung des Talententwicklungsprogramms: Erreicht das „Talent“ ein bestimmtes Niveau, wird es nach Möglichkeit weiter nach oben befördert Karriereleiter und fange an, es neu zu entwickeln.

Damit in Ihrer Organisation nicht viel Arbeit für die Entwicklung von "Talenten" verschwendet wird, ist es notwendig, ein System zur Bindung wichtiger Mitarbeiter zu entwickeln, ohne das das Funktionieren der Organisation erheblich erschwert wird. Wie in mehreren anderen Fällen dieses System kann die Methode „Zuckerbrot und Peitsche“ anwenden. Eine „Peitsche“ in einer solchen Situation kann beispielsweise eine hohe Strafe für die vorzeitige Beendigung eines Arbeitsvertrags sein. Es gibt normalerweise mehr "Lebkuchen" - das sind Gehaltsprämien, Firmenunterkünfte, ein Auto, bezahlter Urlaub usw.

Natürlich möchte der Firmenchef die Fähigkeiten aller seiner Mitarbeiter ständig verbessern, aber in Wirklichkeit sind seine Ressourcen begrenzt. Daher lohnt es sich, die Fähigkeit der Organisation, die eigenen Talente zu entwickeln, nüchtern zu beurteilen, aber auch daran sollte nicht gespart werden. Um das Talententwicklungsprogramm umzusetzen, benötigen Sie zunächst Geldmittel und Arbeitszeiten der Mitarbeiter. Die erste besteht darin, Lehrer zu bezahlen, Software und andere Tools zur Mitarbeiterentwicklung. Nun, die Mitarbeiter selbst können meistens nicht im Job lernen, was bedeutet, dass sie ihre Arbeitszeit opfern müssen.

1. Bestimmung von Schlüsselpositionen in der Organisation;

2. Suche nach „Talenten“ für Schlüsselpositionen im Innen- und Außendienst Ausländische Märkte Arbeit;

3. Erstellung eines Talententwicklungsprogramms und Bereitstellung von Ressourcen dafür;

4. Durchführung von Programmen zur Entwicklung von „Talenten“;

5. Kontinuierliche Überwachung und Bewertung der Umsetzung von Entwicklungsprogrammen und ggf. deren Anpassung.

  • Bewertung der Wirksamkeit des Talent Management Systems in Bezug auf aussagekräftige Kennzahlen, Prozessoptimierung

Es gibt mehrere Methoden zur Bewertung der Effektivität eines Talententwicklungsprogramms in Ihrem Unternehmen. Zunächst können Sie nach Möglichkeit feststellen, wie viel effizienter ein bestimmter Mitarbeiter oder eine Abteilung, in der er Mitglied ist, geworden ist. So können Sie beispielsweise den Vertriebsplan vor und nach der Umsetzung des Förderprogramms „Talent“ vergleichen und so dessen Erfolg überprüfen.

Dies ist die einfachste und effektive Methode, aber es gibt noch andere Möglichkeiten. Führen Sie zum Beispiel eine Befragung von Abteilungsleitern durch, ob „Talente“ nach der Teilnahme an einem Entwicklungsprogramm tatsächlich besser abgeschnitten haben. Für die „Talente“ selbst können Tests durchgeführt werden, um festzustellen, wie sie das Programm gelernt haben.

Nach der Bewertung des Talententwicklungsprogramms geht es an die Prozessoptimierung. Dies beinhaltet die Umverteilung von Ressourcen, die in der Organisation für ein bestimmtes Entwicklungsprogramm verfügbar sind. In diesem Zusammenhang kann seine Finanzierung erhöht oder verringert werden, die Bedingungen seiner Durchführung können geändert werden. Außerdem können einige „Talente“, die im Rahmen des Entwicklungsprogramms keine Erfolge erzielen konnten, vom Programm ausgeschlossen werden.

KAPITEL 26 TALENTMANAGEMENT

Talent Management, bestehend aus Talentplanung und -entwicklung, ist ein relativ neues Konzept, das erst in den 2000er Jahren aufkam. Der Name selbst kommt von dem Ausdruck „war for talents“; Der Ausdruck gewann in den späten 1990er Jahren an Popularität, da er die Probleme hervorhob, mit denen Unternehmen konfrontiert waren, wenn sie versuchten, talentierte Mitarbeiter anzuziehen und zu halten. O'Reilly und Pfeffer (2000) stellten jedoch Folgendes fest: "Unternehmen, die sich auf einen 'War for Talents' konzentrieren, legen möglicherweise zu viel Wert auf Außenstehende und spielen das Talent herunter, über das das Unternehmen bereits verfügt." Es sollte ein Ansatz verfolgt werden, der die Fähigkeit jeder Person zum Erfolg betont und daher die „Erzielung außergewöhnlicher Ergebnisse durch die gewöhnlichsten Menschen“ betont. Pfeffer (2001) warnte davor, dass der War for Talents eine irreführende Metapher ist, weil er den Punkt verfehlt, dass Teams oft viel effizienter sind als Teams. einfache Gruppen von Leuten.

Dass der Begriff des Talent Managements – Anziehung, Bindung, Motivation und Bindung, Entwicklung und Sequenzplanung – verschiedene Ansätze umfasst, ist nicht neu. Aber sie sind zu etwas Verbundenerem und Integralerem vereint, was zu einem Mittel für Entwicklung werden kann praktische Anwendung koordinierte und sich gegenseitig verstärkende Methoden, um einer Organisation dabei zu helfen, die so dringend benötigten Talente zu gewinnen und zu halten. Dieser Begriff ist eng mit dem Begriff des „besten Arbeitsplatzes“ verbunden, der in den 2000er Jahren wieder an Popularität gewann.

In diesem Kapitel behandeln wir die folgenden Bereiche des Talentmanagements −

Definition von Talentmanagement;

Elemente des Talentmanagements;

Schaffung " bester Platz für die Arbeit";

Engagement-Richtlinie;

Aufbewahrungsrichtlinie;

Karrieremanagement-Richtlinien und -Praktiken (sequenzielle Planung Laufbahnentwicklung);

Talentmanagement bei Wissensarbeitern;

Fazit - Praktische Methoden des Talentmanagements.

DEFINITION VON TALENTMANAGEMENT

Talentmanagement ist die Anwendung einer integrierten Reihe von Aktivitäten, um sicherzustellen, dass eine Organisation die talentierten Mitarbeiter anzieht, hält, motiviert und fördert, die sie jetzt und in Zukunft benötigt. Der Zweck des Talentmanagements besteht darin, den Zufluss von Talenten sicherzustellen, da diese die Hauptressource des Unternehmens sind.

Es wird manchmal geglaubt, dass es beim Talent Management nur um Kennzahlen geht – „Hochflieger“. Zum Beispiel argumentiert Smilansky (2005), dass „Talentmanagement sich darauf konzentriert, das Kaliber, die Verfügbarkeit und den flexiblen Einsatz von außergewöhnlich begabten (hohen Potenzialen) Mitarbeitern zu erhöhen, die ein unverhältnismäßiges Potenzial erbringen können großen Einfluss auf die Leistung des Unternehmens. Aber jedes Mitglied einer Organisation hat ein eigenes Talent, auch wenn einige begabter sind als andere. Talentmanagement-Prozesse sollten nicht auf wenige ausgewählte beschränkt werden. Zu dieser Schlussfolgerung kamen De Long und Vijrahawan (2003), die vorschlugen, dass die unbesungenen Helden des Unternehmenserfolgs fähige Mitarbeiter sind, die eine stabile Leistung bei der Arbeit zeigen.

TALENTKONTROLLEN

Elemente des Talentmanagements und ihre Beziehung sind in Abb. 1 dargestellt. 26.1. Talentmanagement beginnt mit der Geschäftsstrategie und was sie im Hinblick auf den Bedarf der Organisation an talentierten Mitarbeitern bedeutet. Letztendlich ist es das Ziel des Talentmanagements, einen Talentpool von qualifizierten, leidenschaftlichen und engagierten Mitarbeitern zu schaffen und zu erhalten. Im Folgenden werden die Elemente des Talentmanagements beschrieben.

STRATEGIE FÜR MENSCHEN

Der Geschäftsplan ist die Grundlage des Personalplans, der den Bedarf an Humankapital identifiziert und zur Schaffung von Richtlinien und Programmen führt, um Talente für die interne Bereitstellung von Humanressourcen zu gewinnen und zu halten (Talente für die Organisation zu identifizieren und zu entwickeln und zu fördern).

RICHTLINIEN UND PROGRAMME FÜR ANZIEHUNG UND BEIBEHALTUNG

Diese Richtlinien und Programme beschreiben einen Ansatz, um sicherzustellen, dass die Organisation die benötigten Talente erhält und hält. Die Einbindungspolitik führt zur Erstellung von Programmen zur Bereitstellung externer Ressourcen (Rekrutierung und Auswahl von externem Personal). Die Aufbewahrungsrichtlinie soll sicherstellen, dass Personen engagierte Mitglieder der Organisation bleiben. Das Ergebnis dieser beiden Strategien ist ein Zustrom von Talenten, der einen Talentpool schafft und erhält. Sowohl die Anziehungs- als auch die Bindungspolitik werden in diesem Kapitel ausführlicher besprochen; sie sind die Schritte, die eine Organisation unternehmen muss, um ein „great place to work“ zu werden; Alle Schritte in diesem Prozess werden im nächsten Abschnitt dieses Kapitels behandelt.

TALENT-AUDIT

Ein Talent-Audit identifiziert die Mitarbeiter mit Potenzial und legt den Grundstein für die Karriereplanung und -entwicklung, um sicherzustellen, dass alle talentierten Mitarbeiter die notwendige konsistente Erfahrung erhalten, ergänzt durch Coaching- und Lernprogramme, und in der Lage sind, weiterhin die Rollen zu spielen, die am besten geeignet sind benötigt. . Talent-Audits können auch verwendet werden, um das potenzielle Risiko zu identifizieren, dass talentierte Mitarbeiter das Unternehmen verlassen (zur Risikoanalyse), und Maßnahmen zu skizzieren, durch die diese Mitarbeiter gehalten werden könnten.

ABBILDUNG 26.1

Talentkontrollen

ROLLENENTWICKLUNG

Talent Management befasst sich mit den Rollen, die Menschen einnehmen. Es beinhaltet die Rollenentwicklung – stellen Sie sicher, dass die Rolle die Verantwortung, Herausforderung und Autonomie bietet, die für Rollenengagement und Motivation erforderlich sind. Es beinhaltet auch Schritte, um sicherzustellen, dass die Menschen Gelegenheiten und Ermutigung erhalten, um zu lernen und ihre Rollen zu entwickeln. Die Talentmanagement-Richtlinie betont die Rollenflexibilität – sie gibt den Menschen die Möglichkeit, ihre Rolle zu entwickeln, indem sie ihre Talente besser nutzen.

TALENTBEZIEHUNGSMANAGEMENT

Talent Relationship Management ist der Prozess des Aufbaus produktiver Beziehungen zu Menschen, die ihre Rolle spielen. Generell soll ein „Great Place to Work“ geschaffen werden. Genauer gesagt geht es darum, einzelne Mitarbeiter fair zu behandeln, ihren Wert anzuerkennen, ihnen eine Stimme und Möglichkeiten zur Weiterentwicklung zu geben. Ziel des Talentmanagements ist es, ein „Commitment von der Talentseite“ zu erreichen, das das Commitment der Menschen für ihre Arbeit und Organisation garantiert. Sears (2003) weist darauf hin, dass „es besser ist, bestehende Beziehungen zu stärken, als zu versuchen, neue aufzubauen, wenn jemand Ihre Organisation verlässt“.

LEISTUNGSMANAGEMENT

Die Leistungsmanagementprozesse sind ein Mittel, um Beziehungen zu Menschen aufzubauen, Talente und Potenziale zu identifizieren, Schulungen und Beförderungen zu planen, was es Ihnen ermöglicht, die Mehrheit der Talente der Organisation zur Verfügung zu stellen. Vorgesetzte können gebeten werden, für jede Schlüsselperson separat eine „Risikoanalyse“ durchzuführen, um die Wahrscheinlichkeit ihres Austritts einzuschätzen. Bei richtiger Umsetzung ist Leistungsmanagement ein Mittel, um das Engagement und die Motivation von Menschen zu steigern und ihnen ein positives Ergebnis zu verleihen Rückmeldung und Anerkennung. Sie ist Teil des Gesamtvergütungssystems.

GESAMTVERGÜTUNG

Aggregierte Belohnungsstrategien (siehe Kapitel 43), die finanzielle und nicht finanzielle Belohnungen bieten, können zum Engagement und Engagement talentierter Mitarbeiter beitragen, indem sie letzteren zeigen, wie hoch ihre Beiträge geschätzt werden, und sicherstellen, dass sie fair und einheitlich behandelt werden. Ein wettbewerbsfähiges Gehalt wirkt sich auf die Fähigkeit einer Organisation aus, Mitarbeiter anzuziehen und zu halten, aber es gibt Grenzen, die, wie Capelli (2000) betonte, die Fähigkeit von Unternehmen einschränken, mit "Market Pull" zu konkurrieren. Einige Unternehmen zahlen Prämien dafür, dass Menschen dort bleiben, um zu arbeiten und loyal zu bleiben (die sogenannten „goldenen Handschellen“), aber Capelli betonte erneut, dass die Wirksamkeit solcher „Bestechungsgelder“ auch nicht unbegrenzt ist. Wenn Talente eine Organisation verlassen wollen, verlassen sie sie.

LERNEN UND ENTWICKELN

Lern- und Entwicklungsrichtlinien und -programme sind entscheidende Komponenten des Talententwicklungsprozesses – sie stellen sicher, dass Menschen die Fähigkeiten und Kompetenzen erwerben, die sie benötigen. Die Politik sollte mit Blick auf die „Erfolgsprofile der Mitarbeiter“ formuliert werden, ausgedrückt in Kompetenzen und der Identifizierung von Qualitäten, die entwickelt werden müssen. Worker-Erfolgsprofile können in Rollenprofile aufgenommen werden.

Lern- und Entwicklungsaktivitäten sind ein wichtiges Mittel berufliche Entwicklung Manager und der Erwerb von Engagement und Engagement von talentierten Mitarbeitern, da es sie befähigt, in ihren aktuellen Rollen zu wachsen und in Rollen zu wechseln, die mehr sind hohes Level.

KARRIEREMANAGEMENT

Karrieremanagement umfasst Karriereplanungs- und Nachfolgemanagementprozesse. Karriereplanung gestaltet die Bewegung von Menschen innerhalb einer Organisation in Übereinstimmung mit einer Bewertung der Bedürfnisse der Organisation, bestimmten Erfolgsprofilen und Leistungen, Potenzialen und Präferenzen der Mitarbeiter einzelne Mitarbeiter Unternehmen.

Das Nachfolgeplanungsmanagement ermöglicht es, soweit wie möglich sicherzustellen, dass die Organisation über Manager verfügt, deren Input benötigt wird, um die zukünftigen Anforderungen des Unternehmens zu erfüllen. Auf das Laufbahnmanagement wird im letzten Abschnitt dieses Kapitels näher eingegangen.

SCHAFFEN EINES „GREAT PLACE TO WORK“

Sicherzustellen, dass eine Organisation als „Great Place to Work“ wahrgenommen wird, bedeutet, sie zu einem „Employer of Choice“ (Employer of Choice) zu machen, d. h. zu einem Ort zu werden, an dem Menschen arbeiten möchten. Die Leute wollen in dieser Organisation arbeiten, und wenn sie einmal anfangen zu arbeiten, wollen sie darin bleiben. Die Mitarbeiter fühlen sich ihrer Organisation verpflichtet und widmen sich der Arbeit, die sie leisten. Es braucht Zeit, um sich national und sogar lokal einen Ruf als guter Arbeitgeber zu erarbeiten. Aber die Mühe, die Sie investieren, wird sich auszahlen.

Basierend auf Längsschnittstudien von 12 Unternehmen kamen Purcell et al (2003) zu diesem Schluss.

Talent Management ermöglicht es Ihnen, Schlüsselmitarbeiter in Führungspositionen zu identifizieren und zu halten, sie zu Höchstleistungen zu motivieren und nicht nur einzelne.

Aus dem Artikel erfahren Sie:

Talentmanagement in einer Organisation ist ein Bereich des Personalmanagements, der sich damit befasst, qualifizierte Fachkräfte zu gewinnen und in das Unternehmen zu integrieren, Talente unter den bestehenden Mitarbeitern zu suchen, sie zu entwickeln, zu motivieren und in Jobs zu halten, um sie für aktuelle und zukünftige Aufgaben zu erfüllen Geschäftsziele.

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Die Entstehungsgeschichte des Begriffs „Talent Management“ begann in den 1970er Jahren, jedoch setzte sich Talent Management erst 1990 durch, als ein direkter Zusammenhang zwischen der Personalentwicklung und dem effektiven Betrieb des Unternehmens hergestellt wurde. Die Notwendigkeit zielgerichteter Aktivitäten, um eine Gruppe fähiger Mitarbeiter zu schaffen, zu entwickeln und zu nutzen, die effektiv arbeiten können komplexe Geschäftsprobleme lösen und in der Lage, bei Bedarf Führungspositionen zu übernehmen.

Der Zweck des Talentmanagements

Ziel des Talent Managements ist es, die besonderen Fähigkeiten der Mitarbeiter zu erkennen und diese optimal für den Mitarbeiter und das Unternehmen einzusetzen.

Die Kernidee des Talentmanagements ist es, die Einstellung gegenüber den Mitarbeitern zu ändern. Das Management des Unternehmens muss von der Ideologie der Gleichheit zu einem differenzierten Ansatz übergehen. Dieser Ansatz liegt darin begründet, dass in ihnen besondere Mitarbeiter aus der Masse herausgehoben werden investieren und auf sie wetten.

Nach der neuen Ideologie ist es notwendig, das gesamte Talentmanagementsystem aufzubauen. Es sollte nicht nur an der Auswahl der Meisten gearbeitet werden vielversprechende Spezialisten sondern auch zur Terminplanung, beruflichen Weiterentwicklung. Gleichzeitig ist es wichtig, die Werkzeuge einer umfassenden Entwicklung zu nutzen, um talentierte Mitarbeiter zu motivieren und zu halten.

Beim Management von Talenten in einer Organisation muss berücksichtigt werden, dass ein fähiger Mitarbeiter nicht nur ein hohes Maß an vorhandenen Kompetenzen aufweist, sondern auch ein starkes Entwicklungspotenzial hat.

Es gibt zwei Kategorien:

    Talente im Beruf. Diese Mitarbeiter verfügen über einzigartige Kenntnisse und Fähigkeiten in ihrem Berufsfeld.

    Talentierte Manager. Mitarbeiter, die haben Führungskompetenzen, wichtig für ein bestimmtes Unternehmen, und das Potenzial für dessen Wachstum.

Eine fähige Führungskraft weist folgende Eigenschaften auf:

  • entwickeltes Systemdenken;
  • große Vision;
  • die Fähigkeit, vorauszudenken;
  • Bereitschaft zur Veränderung;
  • neue Umstände akzeptieren;
  • mächtig Motivation, das Ziel zu erreichen.

Ein solcher Mitarbeiter konzentriert sich auf seine Entwicklung und ist offen für neue Ideen und Innovationen.

Was ist ein talentierter Mitarbeiter und wie erkennt man ihn?

In einigen einheimischen Unternehmen gilt eine kleine Gruppe von Managern (ca. 1%) als Talente, da die Geschäftsergebnisse direkt von ihren Handlungen abhängen. Und für sie wird ein Talentmanagementprogramm geschaffen.

Für demokratischere Manager fallen auch Schlüsselspezialisten für das Unternehmen unter diese Definition, aber selbst sie nehmen nicht mehr als 10 % ein gesamt Arbeitskräfte.

Experten halten den optimalen Ansatz des Talentmanagements für talentiert, bei dem jeder Mitarbeiter mit hohem Entwicklungspotenzial, der einen wesentlichen Beitrag zur Entwicklung seines Unternehmens leistet, als talentiert angesehen werden kann.

Manche Führungskräfte unternehmen große Anstrengungen, um durch aufwändiges Headhunting neue Talente zu finden und anzuziehen. Gleichzeitig verwenden sie zu wenig Zeit und Geld darauf, ihre eigenen Talente, die bereits im Unternehmen arbeiten, zu halten und weiterzuentwickeln.

Im Rahmen des Talent Management Systems kann die Weiterentwicklung der Mitarbeiter nicht nur durch den Aufstieg auf der Karriereleiter erfolgen, sondern auch durch die Einbindung in neue erfolgsversprechende Projekte und die Erweiterung der Verantwortungsbereiche. Gleichzeitig erhält das Unternehmen wiederum das Ergebnis aus der vollen Nutzung kreativer Ideen, Erfahrungen und Fähigkeiten der Mitarbeiter.

Die Effektivität des Talentmanagements lässt sich anhand der Fluktuationsraten von Schlüsselmitarbeitern in Führungspositionen beurteilen. Ist die Fluktuation gering, dann ist das System zur Gewinnung, Entwicklung und Bindung fähiger Mitarbeiter im Unternehmen gut ausgestaltet.

Talentmanagement-Programm

Das Talentmanagement-Programm sollte Karriereentwicklungsmöglichkeiten für Mitarbeiter umfassen. Dazu müssen Sie ein transparentes System zur Besetzung von Stellen im Unternehmen schaffen. Dies wird ein ernsthafter Motivations- und Haltefaktor sein.

Wenn Sie beispielsweise im Rahmen des Talentmanagements eine Mitarbeiterbeurteilung durchgeführt haben, sollten Mitarbeiter, die dabei hohe Punktzahlen erzielt haben, in das Entwicklungsprogramm aufgenommen werden Karriere Reserve. Sie sollten bei der beruflichen Weiterentwicklung Vorrang haben. Dieses Verfahren ist im „Reglement über die Personalreserve“ vorzuschreiben. Ermutigung für fähige Mitarbeiter kann die Aufmerksamkeit sein, die Top-Manager ihnen entgegenbringen: Gespräche, Diskussionen mit ihnen über Themen, die für das Unternehmen wichtig sind.

Es ist ein Fehler zu glauben, dass es nicht notwendig ist, einen Mitarbeiter zu schulen und zu entwickeln, da er ein Talent ist. Entwicklung ist der Hauptmotivator für die jüngere Generation. Sonst verliert er schnell die Lust an der Arbeit.

Binden Sie talentierte Mitarbeiter in vielversprechende Projekte und Startups ein. Dies ist eine Herausforderung für eine talentierte Person. Geben Sie ihnen Verantwortung und Autorität.

Bestimmen Sie, worin genau die vorhandenen Mitarbeiter talentiert sind, und versetzen Sie sie in die Position, die ihren Fähigkeiten am besten entspricht.

Bei der Auswahl einer solchen Talentmanagementstrategie in einer Organisation muss das Management bereit sein, zu handeln eine große Anzahl interne Drehungen.

Die Essenz der zweiten Talentmanagementstrategie liegt in der Idee, dass Talent ein großes Potenzial für berufliches Wachstum und die Entwicklung mindestens einer der Kompetenzen (beruflich oder im Management) ist.

Die Talentmanagementstrategie kann kompetenzbasierte Managementmethoden verwenden, um die langfristigen Pläne des Unternehmens umzusetzen.

Fazit

Die Philosophie eines jeden Talentmanagement-Ansatzes sollte auf der folgenden Idee basieren – im Kontext des Kampfes um Personal die beste Strategie ist es, den Mitarbeitern Möglichkeiten zu bieten, das zu tun, was sie am besten können, wovon sowohl das Unternehmen als auch die Mitarbeiter profitieren.

Eine Flut von Talenten hebt alle Boote...

McKinsey, „Krieg um Talente“

Wir helfen Unternehmen beim Talentmanagement

Es ist unmöglich, im russischsprachigen Internet eine klare und kurze Definition dessen zu finden, was Management ist.talents oder in der englischen Version Talent Management. Dieses Thema scheint komplex, verwirrend und nur für ausländische Giganten zugänglich. Das ist nicht so. Wenn ein dann ganz kurz

Beim Talent Management geht es darum, leistungsstarke Mitarbeiter zu gewinnen und im Unternehmen zu halten.

Talente schaffen Mehrwert und Wettbewerbsvorteil.

Talente sind produktiver und schaffen Produkte, die noch nicht auf dem Markt waren.

In marktführenden Unternehmen wurde dieses Thema vor mehr als 15 Jahren zum Hauptthema.Das Konzept des „Talent Management“ oder „Talent Mindset“ging aus einem McKinsey-Bericht hervor„War for Talents“ im Jahr 1997. Schon damals restrukturierten Industrie- und Handelsgiganten ihre Managementansätze und berücksichtigten die sich ändernden Bedingungen.

„Es gibt drei Hauptantriebskräfte im War for Talents: der unumkehrbare Übergang vom Industriezeitalter zum Informationszeitalter, die steigende Nachfrage nach High-End-Führungskräften und die wachsende Neigung der Menschen, den Job zu wechseln.“

aus einem McKinsey-Bericht von 1997

Der Übergang von einer Industriegesellschaft zu einer Informationsgesellschaft neigt sich dem Ende zu und die alten Wege der Organisationsführung führen zu Stagnation oder Verlust von Geld und Marktanteilen. Unternehmen, die gelernt haben, menschliche Talente einzusetzen, können dem Wettbewerb standhalten.

Was bedeutet Talentmanagement?

Talentmanagement bedeutet, leistungsstarke Mitarbeiter zu halten, indem Bedingungen geschaffen werden, unter denen sie Arbeitszufriedenheit empfinden.

Evaluation ist die Identifikation von High Potentials sowohl beim Eintritt ins Unternehmen als auch bei den arbeitenden Mitarbeitern

Ansätze zur Kapazitätsbewertung

Heutzutage gibt es mehrere Ansätze, um High Potentials zu identifizieren.

Effizienz. Dies ist die üblichste Praxis – um die Effektivität aktueller Aktivitäten zu messen. Implizit ist dabei die Annahme, dass die leistungsstarken Mitarbeiter von heute High Potentials sind. Mit diesem Ansatz sind eine Reihe von Problemen verbunden. Am offensichtlichsten ist, dass sich die Kompetenzen und Herausforderungen, denen Mitarbeiter auf höheren Ebenen gegenüberstehen, deutlich von den Kompetenzen und Herausforderungen unterscheiden, denen sie auf niedrigeren Ebenen gegenüberstehen. Da diese Kompetenzen und Probleme fast nicht zusammenfallen, bedeutet die aktuelle Effizienz auf einem niedrigeren Niveau keineswegs die gleiche hohe Effizienz auf einem höheren. Gleichzeitig ist die Effizienz der am einfachsten messbare Indikator. Leistung ist zwar nicht gleich Potenzial, kann aber dabei helfen, Menschen mit hohem Potenzial zu identifizieren. Dies ist die Schwellenbedingung. Es ist unwahrscheinlich, dass eine Person als Person mit hohem Potenzial angesehen wird, wenn sie in ihrer derzeitigen Rolle nicht effektiv ist.

Ein weiterer Ansatz ist die erweiterte Befragung und Befragung. ein Urteil über das Potenzial einer Reihe von Standardelementen zu fällen.

Hier sind die wichtigsten:

Darstellende Fähigkeiten:

  • Wie hoch ist die Effizienz bei Aufgaben unterschiedlicher Art und bei Daueraufgaben?
  • Sind Menschen in unsicheren Situationen erfolgreich?

Beziehungsaufbau - Einfluss/Kommunikationsfähigkeiten:

  • Können sie starke Argumente formulieren, um Kollegen, ihre Positionen und Standpunkte zu beeinflussen?
  • Was denken andere über sie?
  • Welchen Eindruck hinterlassen sie, wenn ich mit ihnen interagiere?

Begeisterung und Ehrgeiz:

  • Haben sie ein Gefühl für Dringlichkeit und Verantwortung für große, wichtige und dringende Projekte?

Lust am Lernen:

  • Haben sie eine Offenheit und Leidenschaft für das Lernen?
  • Sind sie hochmotiviert, ständig dazuzulernen?

Modell eines höheren Kompetenzniveaus.

Es geht darum, Manager über zu bewerten niedriges Niveau Nutzung der für ein höheres Niveau erforderlichen Kompetenzen. In der Regel erfolgt eine solche Bewertung anhand eines „360-Grad-Assessments“ oder einer mehrstufigen Studie.

Der Fallstrick dabei ist, dass es beispielsweise schwierig ist, eine verlässliche Punktzahl in der Ozu erhalten, wenn die Person nicht in der Lage ist, das mit dieser Kompetenz verbundene Verhalten auszuführen. Wenn es kein auf Erfahrung basierendes Verhalten gibt, hat niemand das Recht, sich auf Schlussfolgerungen zu verlassen.

Coaching

Coaching ist die Kunst, knifflige Fragen zu stellen und konstruktives und entwicklungsförderndes Feedback zu geben.

Das kann man lernen. Und diese Art der Kommunikation mit Untergebenen führt zu Ergebnissen bei der Entwicklung der Mitarbeiter. Kein externer Berater oder interner HR-Spezialist kann sie ersetzen tägliche Kommunikation Führungskräfte aller Ebenen mit ihren Untergebenen. Sie sind es, die täglich planen, Aufgaben verteilen und die Ausführung kontrollieren. Wenn das Unternehmen über externe qualifizierte s Coaches arbeiten mit vielversprechenden Mitarbeitern - das ist großartig! Gleichzeitig sollte die tägliche Kommunikation mit dem Management keine Wanne sein kaltes Wasser zu den Fähigkeiten, die entwickelt werden. Arbeitet die Organisation nicht mit externen Coaches, ist das etwas schwieriger, aber nicht fatal. Die Idee, neue Beziehungen in einer Organisation aufzubauen, besteht darin, die Manager des Unternehmens in einem Coaching-Ansatz für das Management zu schulen. Diese Aufgabe ist zeit- und arbeitsaufwändig, aber durch die internen Kräfte des Unternehmens innerhalb des konkret geplanten Zeitrahmens machbar.

Betreuung

Mentoring oder Mentoring ist eine Möglichkeit, bestimmte Fähigkeiten und Fertigkeiten auf eine andere Person zu übertragen.

Manchmal ist Mentoring bereits in der Organisation vorhanden, um einzigartige Fähigkeiten zu vermitteln, manchmal wird ihm nicht viel Bedeutung beigemessen. Es hängt alles davon ab, wie spezifisch der Bereich ist und welche Möglichkeiten es gibt, fertige Spezialisten von außen anzuziehen. Mentoring spielt im Talent Management eine wichtige Rolle. H müssen das System entwickeln und betreibenEntscheidung fällenund das Verfahren zur Bestimmung der Kriterien, nach denen ein Mentor ernannt wird, wer an der Ernennung teilnimmt, wie die Wirksamkeit des Mentorings bestimmt wird, was die Bedingungen und Ergebnisse der Arbeit des Mentors sind. Manchmal sind alle Prozesse als Teil des Anpassungssystems bereits in der Organisation vorhanden. Manchmal sind sie nicht formalisiert genug oder ihnen wird überhaupt keine Bedeutung beigemessen. Um stabile und vorhersagbare Ergebnisse zu erhalten, muss ein solches System entweder neu erstellt oder vorgefertigte Lösungen formalisiert werden. Und direkt mit dem System verlinkenLaufbahnentwicklung.

Nachfolgeplanung

Nachfolgeplanung oder Karriereentwicklung ist die sequentielle Durchführung einer Reihe verschiedener Übergänge eines Mitarbeiters, damit er alle für seine Rolle im Unternehmen erforderlichen Fähigkeiten beherrscht.

„Nenne mir die Namen von zwei Leuten, die dich schlagen könnten“

Jim Skinner, ehem Generaldirektor McDonald's Corporation

Nachfolgeplanung oder Karriereentwicklungbasiert auf den strategischen Zielen des Unternehmens und ist eng mit dem Auswahl- und Rekrutierungssystem verknüpft. Wir sprechen davon, das Risiko zu minimieren, die Führung in Schlüsselpositionen zu verlieren. Am richtigsten ist es in diesem Fall, auf interne Kandidaten zu setzen, denn der Grad der Verbundenheit mit den Unternehmenswerten und der Einhaltung der Kultur ist bekannt. Aber manchmal ist es aus dem einen oder anderen Grund notwendig, Kandidaten von außen einzustellen, um später Schlüsselpositionen zu ersetzen. Gleichzeitig ist es wichtig, das Profil des Kandidaten unter Berücksichtigung des persönlichen und fachlichen Potenzials sorgfältig zu entwickeln. Es ist riskant, sofort einen Außenstehenden für eine der führenden Positionen im Unternehmen einzustellen, sicherer ist es, einen schrittweisen Aufstieg zu planen. Bei der Karriereplanung müssen Sie berücksichtigen, welche Fähigkeiten und Fertigkeiten der Kandidat in Zukunft und nicht nur im Moment benötigt. Tatsächlich ist es notwendig, für jede Aufgabe, die für den Bewerber geplant ist, ein Modell zu entwickeln - Verhalten, Einstellung, Fähigkeiten, Wissen, Erfahrung, um in dieser Rolle erfolgreich zu sein. Ein solches Modell hilft dem Kandidaten zu verstehen, was im Moment von ihm verlangt wird und was getan werden muss, um weiterzukommen. Es gibt groß angelegte automatisierte Karriereplanungsprodukte, die für die Notwendigkeit entwickelt wurden, Kandidaten für Schlüsselpositionen in Zwischenphasen ständig zu überwachen und zu bewerten. Ein solches System kann jedoch von den internen Kräften des Unternehmens ohne die Einbeziehung teurer Software erstellt werden. Dies erfordert die volle Beteiligung der ersten Personen und führenden Manager - Personen, deren Rolle den Platz des Unternehmens auf dem heutigen Markt und die Vision dessen, wo es sein sollte, bestimmt.

Bei der Talent Acquisition geht es darum, Menschen mit hohem Potenzial, Engagement und Leistungswillen zu finden und einzustellen.

Talentsuche

Bei der Gewinnung von Talenten ist der Schlüsselpunkt die Potenzialeinschätzung am Eingang. Das ist ziemlich schwierig, denn wenn das mentale und/oder emotionale Potenzial noch auf die eine oder andere Weise gemessen werden kann, zum Beispiel mit psychometrischen Tests, dann ist das Engagement oder das Streben nach Leistung am Eingang unrealistisch zu messen. Auch wenn der Kandidat in seiner bisherigen Erfahrung Erfolge vorzuweisen hat, können Diskrepanzen zwischen Anspruch und Wirklichkeit in Beziehungen oder der Einstellung und Komplexität von Aufgaben fatal für die Karriereentwicklung eines Mitarbeiters sein. Leider sind die Verluste in diesem Fall für das Unternehmen greifbar – Zeit, Geld und Mühe wurden bereits aufgewendet.

Deshalb gewohnte Methoden Suche und Rekrutierungwird nicht das gewünschte Ergebnis liefern.

In diesem Fall müssen Sie erstellen eigene Herangehensweise an die Suche und Bewertung von Kandidaten bei der Einstellung, die zum Unternehmen passt, unter Berücksichtigung der Merkmale, die den Rollen inhärent sind fraglich, in all ihrer Komplexität und Perspektive. Das vielleicht eine Serie Testaufgaben unterschiedlicher Komplexität und Struktur. Oder eine Reihe von Fragen und gewünschten Antworten, die mit Managern für ein strukturiertes Interview vereinbart wurden, maximal Detaillierung des Notwendigen Kompetenzen . Es ist wichtig, dass bei der Gestaltung von Bewertungsinstrumenten darauf Rücksicht genommen wird Besonderheiten Beziehungen und Verhalten im Unternehmen - GeschwindigkeitEntscheidung fällen, Hierarchiegrad, Herangehensweise an die Aufteilung der SphärenVerantwortung. Es ist wichtig, die Perspektiven für die Entwicklung der Mitarbeiter zu berücksichtigen. Kann erstellen eigene Tools zum Testen der notwendigen Kompetenzen - Hauptsache dabeihat teilgenommenUnternehmensleiter, die seine Entwicklung.

Wir haben eine Methodik entwickelt, die auf der Identifizierung einer der wichtigsten heute basiertgrundlegende Managementfähigkeiten, notwendig für erfolgreiche Arbeit- die Fähigkeit eines integrierten Lösungsansatzes, der sogenannten "Simplex-Methode".

Innovationsmanagement

Beim Innovationsmanagement im neuen Führungsparadigma geht es darum, ein Umfeld zu schaffen, in dem Menschen Ideen austauschen und grundlegend neue Lösungen schaffen können.

“Talentierte Menschen sie wollen mir nicht folgen. Sie wollen mit mir die Zukunft gestalten. Meine Aufgabe ist es, die Kader von Grund auf zu erziehen und es nicht ins Chaos stürzen zu lassen.“

Bill Coffran, Senior-Vizepräsident von Google

Das neue Führungsparadigma legt nahe, dass Genie ein Produkt kollektiver Kreativität ist und nicht individuell, wie es früher der Fall war. Um sie entstehen zu lassen, ist es notwendig, einen Raum zu schaffen, in dem die Kreativität des Teams verwirklicht wird. Das bedeutet es Die Hauptaufgabe Leader - nicht zu führen, sondern ein Umfeld für den Gedankenaustausch zu schaffen. Dies ist eine Managementstrategie, die erlaubt eine Gruppe oder Person dominieren, selbst wenn es sich um einen Chef oder Experten handelt. Stattdessen entwickeln Führungskräfte eine detaillierteAnnahmeprozessLösungen zu berücksichtigen mehrere Optionen, nicht nur eine Sie. Ideen werden nicht verworfen, sondern synthetisiert. Dasmacht es möglich mit Qualität schaffen Neue Produkte. Dieser Teil des Talentmanagements ist der schwierigste, da er eine Änderung der Denkweise der Unternehmensführung erfordert. Das geht nicht an einem Tag oder in einer Trainingseinheit. Sie können Schritt für Schritt neu startenFormen von Wissensmanagement-Prozessen im Unternehmen und erhalten einen in bar bemessenen Zusatznutzen. Es geht darum, Unternehmensplattformen für den Wissensaustausch zu schaffen, mit denen Sie Mitarbeiter ausbilden, anpassen und schulen können, ohne Organisationen von außen einzustellen. Entwicklungen dieser Art sind viel wertvoller als solche, die von externen Trainern erstellt werden, weil sie nur Ihr notwendiges spezifisches und einzigartiges Wissen über Ihre Kunden, Ihre Produkte und Ihre Werte enthalten. Mitarbeiter, die an den Prozessen der Erstellung verschiedener Wissensprodukte teilnehmen, erhalten eine einzigartige Erfahrung gemeinsame Arbeitüber die Entwicklung von Lösungen im Prozess der kollektiven Teamkreativität. Manager des Unternehmens, die lernen, solche Arbeit zu moderieren, sammeln Erfahrungen bei der Schaffung eines Umfelds, in dem Menschen Ideen austauschen und gemeinsame Lösungen finden können. Es gilt, dem Talent und der Begeisterung vieler Menschen freien Lauf zu lassen und sie in die richtigen Bahnen zu lenken.

  • in Unternehmen, in denen Spitzenbeamte nicht davon überzeugt sind, dass dies notwendig ist;
  • in Unternehmen mit intransparentem Management (viele Hidden Agendas);

    • In anderen Fällen dies Der beste Weg um in den globalen Markt einzutreten oder um das Unternehmen weit über die erwarteten Ergebnisse hinauszuführen.

    Es ist deine Entscheidung!

    Möglicherweise haben Sie bereits über die Implementierung dieses Ansatzes nachgedacht, aber Sie hatten „blinde Flecken“, um zu verstehen, was dafür erforderlich ist und wie Sie Talentmanagement in Ihrer Organisation implementieren können. In dem Artikel ist es unmöglich und nicht notwendig, alle Nuancen und Möglichkeiten zu beschreiben. Wir haben beschrieben, was unserer Ansicht nach bei diesem Ansatz grundlegend zu sein scheint.

    Es wäre nicht übertrieben zu sagen, dass alle heutigen Marktführer in verschiedenen Branchen bereits als einzige auf Talent Management umgestiegen sind möglicher Weg Führung und Weiterentwicklung der Führung.

    Das Google, Facebook, General Electric, HCL-Technologien, Apple, Intel,Johnson & Johnson, Pixar, Amgen. Dieser Ansatz hat sich in viel kleineren, aber profitablen Unternehmen etabliert, die in der Beratungs-, Finanz-, Marketing- und IT-Branche tätig sind.

    Wir sind immer bereit, Ihnen bei dieser kreativen und inspirierenden Arbeit zu helfen. Sowohl in einzelnen Komponenten als auch in der integrierten Umsetzung des Ansatzes.