Jevgeni Smirnov

# Ärilised nüansid

Juhtimispädevused

Kogemus on juhtimispädevuste aluseks. Kogemus ei tähenda ainult teoreetiliste teadmiste olemasolu, vaid ka oskust neid rakendada professionaalne valdkond.

Artiklite navigeerimine

  • Erialaste kompetentside liigid
  • Juhtide juhtimispädevused
  • Juhtimise põhi- ja eripädevused
  • Meetodid pädevuste tõstmiseks
  • Erialased kompetentsid erinevates valdkondades
  • Advokaadi erialased pädevused
  • Inseneri erialased pädevused
  • Koka erialased pädevused
  • Järeldus

Juhipädevused on teadmiste, oskuste ja isikuomaduste kogum, mis võimaldab juhil juhi kohustustega tõhusalt toime tulla. Alates sellest, kui palju kõrge tase Konkreetse juhi demonstreeritud tööalased pädevused määravad, kui kompetentselt ta lahendab operatiivseid ja strateegilisi ülesandeid oma eesmärkide saavutamiseks.

Kogemus on juhtimispädevuste aluseks. Kogemus ei tähenda ainult teoreetiliste teadmiste olemasolu, vaid ka oskust neid professionaalsel alal rakendada. Need on eelkõige oskused, mille spetsialist omandab erinevates ettevõtetes erinevatel ametikohtadel ja testib praktikas. Teisisõnu, juhtimispädevused on juhi professionaalsuse võtmenäitaja tõhusa juhtimise seisukohalt.

Erialaste kompetentside liigid

Olenemata sellest, kas inimene on juhtival või juhtival ametikohal, on neid kaks võtmerühmad pädevused:

  • Põhipädevused– isikuomaduste kogum, mis määrab konkreetse spetsialisti kui terviku efektiivsuse. Sellesse rühma kuuluvad inimese tahtlikud, intellektuaalsed, emotsionaalsed ja kommunikatiivsed omadused.
  • Eripädevused– see on hulk teadmisi, oskusi ja võimeid, mis on otseselt seotud konkreetse spetsialisti kutsetegevusega. Need pädevused on erinevatel ametikohtadel erinevad. Näiteks eksperttõlgi eripädevus on sünkroontõlke oskus ja sekretäri eripädevus hõlmab pädev redaktsioon ja juhi töögraafiku haldamine.

Kõik töötaja pädevused, mis peegeldavad tema isikliku kasvu võimalusi, jagunevad tinglikult kahte rühma:

  • spetsialisti tehnilised kompetentsid - erialased teadmised, oskused ja vilumused, mis on vajalikud konkreetsel ametikohal töötavale töötajale;
  • käitumispädevused – töötaja universaalsed kompetentsid, sealhulgas isikuomadused, mis iseloomustavad inimese kui terviku tulemuslikkust.

Teisel viisil võib seda klassifikatsiooni kujutada juhi isiklike ja funktsionaalsete omadustena. Juhi isiklikud kompetentsid on paljuski spetsialisti esmased kalduvused. Oma professionaalset latti tõsta sooviva juhi ülesanne on enda arendamine tugevused ja pingutage nõrgad. Kui lihtsalt omandatavad funktsionaalsed kompetentsid tulevad koolituse ja töö käigus, siis juhtimise isiklikud juhtimispädevused nõuavad tahtejõulist pingutust, et arendada oma loomulikke kalduvusi ja kõrvaldada võimalikult palju puudujääke.

Juhtide juhtimispädevused

Professionaalne juht on spetsialist, kes peab valdama ja oma töös rakendama juhtimispädevusi. Samal ajal kui näiteks professionaalsed pädevused Elektroonikamüüja ametikohad ei nõua juhilt tõsiseid organiseerimisoskusi, vundamendiks on äriprotsesside ja alluvate juhtimise oskus. Juhtpositsioonil on oma spetsiifika, mis väljendub kompetentsides. See spetsiifilisus on esitatud allpool kokkuvõtete kujul:

  • Juhi töö, erinevalt teist tüüpi intellektuaalist töötegevus, pole kindlat ajavahemikku. Seetõttu on juhi hindamisel peamisteks juhisteks vahetulemuste saavutamise tase ja näitajad.
  • Juhi strateegiaid ja tegevust kohandatakse pidevalt väliste turutingimuste mõjul. Ebastandardsetes olukordades tegutsemisoskus pole juhtimispädevuste edetabelis kaugeltki viimane koht.
  • Juht vastutab oma alluvate tegude eest, arvestab riskidega ja kasutab ära võimalusi. Juhi ametialased kompetentsid eeldavad oskust koondada tugev meeskond ja korraldada tulemuslik tööprotsess.
  • Korporatiivne juhtimiskultuur ja nende poolt praktiseeritav juhtimisstiil kujundavad ettevõtte ärilist mainet. Mis tahes taseme juht on ettevõtte väärtuste kandja, mis mõjutab otseselt eripädevusi.

Kõik need tegurid määravad pädevuste ulatuse, mis juhil peab olema. Kontrolli selle üle, kui palju spetsialistil on teatud kutseoskused, teostavad vahetu ülemus ja personaliosakonna spetsialistid, kes sisestavad töötaja parameetrid spetsiaalsetesse tabelitesse ja jälgivad edusamme. See formaat võimaldab teil kiiresti tuvastada nõrgad küljed juhtima ja töötama välja programm nende kõrvaldamiseks.

Juhtimise põhi- ja eripädevused

Juhi põhipädevuste hulka kuuluvad:

  1. Süstemaatiline strateegiline mõtlemine. Juht, kes ei mõtle ette ega jälgi globaalseid trende, ei suuda olla pikas perspektiivis efektiivne.
  2. Turunduse põhitõdede tundmine. Turu ja ettevõtte koha mõistmine turul, võime analüüsida infot ja sünteesida efektiivseid turunduslahendusi piiratud eelarvega - turundusalaste kompetentside lühikirjeldus.
  3. Finantsjuhtimise oskused. Juht peab suutma ettevõtte piiratud ressursse kompetentselt jaotada ning tulude suurendamiseks kasutada tõhusaid investeerimismehhanisme.
  4. Tootmis-, kaubandus- ja logistikaprotsesside tundmine.
  5. Oskused uute toodete ja teenuste väljatöötamiseks.
  6. Kontoritöö ja asjaajamise tundmine.
  7. Profiili mõistmine ja rakendamine õiguslik raamistik konkreetse ärisektori reguleerimine.
  8. Arenenud suhtlemis- ja personalijuhtimisoskused.
  9. Info-, äri- ja majandusjulgeoleku põhialuste mõistmine ja rakendamine.

Mis puutub juhtimisalaste eripädevustesse, siis need sõltuvad konkreetsest tegevusalast ja ametikoha spetsiifikast. Näiteks reaalselt juhtival ametikohal töötava pearaamatupidaja pädevused erinevad oluliselt kommertsdirektori või suhtekorraldusjuhi kompetentsidest.

Juhtimispädevusi ei saa käsitleda ainult põhi- ja erioskuste osas. Alternatiivne klassifikatsioon on juhtimispädevuste jaotus vastavalt juhi tegevuse iseloomule. See sisaldab:

  • Visioon on võime ennustada ja mõelda taktikalisel ja strateegilisel tasandil, arvutades riske ja kasutades ära tekkivaid võimalusi.
  • Tegutsemine – oskus sihikindlalt ja efektiivselt korraldada oma ja oma meeskonna tegemisi konkreetse tulemuse saavutamiseks.
  • Suhtlemine – võime luua tõhusaid ja mugavaid suhteid partnerite, tippjuhtkonna, alluvate ja teiste inimestega.

Meetodid pädevuste tõstmiseks

Edukas juht täiustab süstemaatiliselt põhi- ja eripädevusi. Professionaalset arengut viiakse läbi mitmel viisil, mis tavapäraselt jagunevad:

  1. Traditsioonilised õppemeetodid;
  2. Aktiivõppe meetodid;
  3. Koolitus töökohal.

Traditsioonilisi õppemeetodeid kasutatakse siis, kui spetsialistil on vaja edasi anda hulk teadmisi ja aidata tal need lühikese aja jooksul omandada. Traditsioonilised õppemeetodid hõlmavad järgmist:

  • loengud - ühesuunaline kohaletoimetamine õppematerjal valdavalt teooria vormis minimaalse tagasisidega;
  • Seminarid on koolitusvorm, mille käigus toimub aktiivne suhtlus õpetaja ja auditooriumi vahel;
  • õppefilmid on mugav formaat, mis võimaldab kaugõppes uusi pädevusi õppida.

Aktiivõppe meetodid on võrreldes traditsiooniliste meetoditega tõhusamad ja individuaalsemad, võimaldades lühikese ajaga tõsta pädevuste taset. Sellesse kategooriasse kuuluvad:

  • koolitused – lühendatud teoreetiline koolitus maksimaalse praktiliste oskuste arendamisega;
  • arvutiõpe on programmiline viis omandatud teadmiste ja oskuste esitlemiseks ja harjutamiseks;
  • grupiarutelud – suuline kogemustevahetus konkreetse probleemi lahendamise kontekstis;
  • ärimängud – professionaalses praktikas tekkivate olukordade modelleerimine ja harjutamine;
  • rollimängud – inimestevahelise suhtluse õpetamine õpisituatsioone simuleerides.

Koolitusmeetodid töökohal – täisväärtuslik praktika koos reaalsete oskuste omandamise ja kogemuste vahetamisega. Need meetodid hõlmavad järgmist:

  • ajutine praktika ettevõtte teistes osakondades, et tugevdada ettevõtte horisontaalseid sidemeid;
  • koostamine individuaalne programm koolitus, mis põhineb testitava spetsialisti tööprotsessi kolmanda osapoole vaatluse tulemustel;
  • mitteformaalse mentorluse elementidega eakaaslaste juhendamine kogemuste vahetamiseks erinevate valdkondade spetsialistide vahel;
  • vertikaalne otsene juhendamine kõrgema juhtkonna kontrolli all;
  • coaching koos iseseisva lahenduste otsimisega coachi abiga;
  • juhi ettevõttekultuuri ja väärtuspädevustega tutvumine.

Pädevuste parandamiseks on palju meetodeid. Sest tõhus õpe On oluline, et uute teadmiste ja oskuste arendamine toimuks hetketrendidest veidi ees ning oleks keskendunud ettevõtte igakülgsele arengule ja tõhusale inimestevahelisele suhtlusele.

Erialased kompetentsid erinevates valdkondades

Iga valdkonna professionaali vajalikud isiklikud ja intellektuaalsed kompetentsid on erinevad. Selguse huvides võrdleme kvalifitseeritud juristi, inseneri ja koka teadmisi, oskusi ja võimeid tööks.

Advokaadi erialased pädevused

Kvalifitseeritud juristi peamised näitajad on sellised erialased pädevused nagu:

  • põhiseaduste tundmine, nende kompetentne tõlgendamine ja praktikas rakendamine;
  • oskus kvalifitseerida sündmusi ja fakte juriidilisest vaatepunktist;
  • joonistamisoskused juriidilised dokumendid, konsultatsioonide andmine ja õigusarvamuste koostamine;
  • võime teha õiguslikke otsuseid ja tegutseda seaduse piires;
  • õigusrikkumiste faktide tuvastamise ja rikutud õiguste taastamise abinõude rakendamise oskus;
  • süsteemne erialane areng;
  • seadusandluse ja selle rakendamise praktika süvendatud õppimine.

Inseneri erialased pädevused

Inseneril peavad olema laialdased tehnilised teadmised ja hulk isikuomadusi. Tema erialaste pädevuste hulka kuuluvad:

  • arusaamine tehnoloogiast ja tootmiskorralduse põhimõtetest;
  • analüüsioskuse valdamine, matemaatiliste ja majanduslike arvutuste kasutamine;
  • äri- ja inseneridokumentatsiooni pidamine;
  • kvalifitseeritud töövõtjate valik ja tõhus suhtlemine nendega;
  • regulatiivse dokumentatsiooni ja GOST-i tundmine;
  • kõrgetasemelised arvuti- ja tarkvaraoskused;
  • vastutustunne ja oskus teha keerulistes olukordades kiireid otsuseid;
  • Kõrge suhtlemisoskus alluvate ja ülemustega.

Koka erialased pädevused

Kokal kui ettevõtte toimimise eest vastutaval isikul peab olema suur nimekiri erialastest pädevustest, mis on lühidalt ära toodud allpool:

  • arusaamine rahvusköökide kaubastamise ja toiduvalmistamise põhitõdedest;
  • oskus restorani õigesti tsoneerida vastavalt sanitaarstandarditele ja ergonoomilistele põhimõtetele;
  • finantside hoidmine, eelarvete väljatöötamine ning köögi ja asutuse kui terviku efektiivsuse hindamine;
  • personalivaliku meetodite tundmine, efektiivse personali moodustamine ja alluvatega suhtlemise loomine;
  • restoraniäri juriidilise poole tundmine, sisedokumentatsiooni pidamise reeglite ja eeskirjade mõistmine.

Ettevõtete kompetentside eripära on see, et need on universaalsed kõigile ettevõtte töötajatele – tavaspetsialistidest tippjuhtideni. Ettevõtte pädevused on määratud ettevõtte väärtushinnangute ja ettevõtte sisemise kultuuriga. Seetõttu kuuluvad sellesse kategooriasse oskused ja isikuomadused mis peaks olema igal ettevõtte töötajal.

Juhtkonna kohustus on arendada ettevõtte mudeleid ja pädevusi. Igal ettevõttel on töötajate hindamisel kasutatavate eripädevuste jaoks oma nimi. Ettevõtte pädevuste näited näevad välja järgmised:

  • juhtimine;
  • meeskonnatöö oskus;
  • lojaalsus ettevõttele;
  • kliendile orienteeritus;
  • tulemustele orienteeritus.

Ettevõtte kompetentsid valitakse ettevõtte juhtkonna poolt vastavalt tegevuse spetsiifikale ja taandatakse tavaliselt teatud töötajate mõtlemise, käitumise ja eetika mudelitele. Kui ettevõte keskendub kõrgele teenindustasemele, kujunevad väärtuspädevused kliendikeskse lähenemise ümber. Kui ettevõte väärtustab meeskonna ühtekuuluvust ja individuaalse loomingulise potentsiaali vabastamist, domineerivad ettevõtte kompetentsides suhtlemis- ja organiseerimisoskused.

Boss on ülemusega vastuolus (rahvatarkus)

Teema pole enam uus, kuid siiski aktuaalne: organisatsiooni edu sõltub selle juhtide kompetentsusest. Mitte ainult kriisiaegadel ei ole väga oluline tugineda juhtide võimele keskenduda eesmärkide saavutamisel valitsuse komplikatsioonide perioodil, lisandub vajadus meeskonna emotsionaalse seisundi juhtimise oskuse (emotsionaalne intelligentsus); tõhususe oskusele. Need oskused on olulised igal ajal, kuid nüüd on ilma nendeta eriti raske mingeid tulemusi saavutada.

Ja samas ei suuda suur protsent juhte alati eesmärki selgelt sõnastada, rääkimata selle saavutamise protsessi efektiivsuse hindamisest. Ma ei räägi isegi emotsionaalsest intelligentsusest. Kahjuks pöörasid Ukraina ettevõtted kuni viimase ajani vähe tähelepanu juhtide juhtimisoskuste arendamisele. Võib-olla on aeg kasvada.

Kui arvate sama, arutagem juhi ideaalset kuvandit, mida iga ettevõte sooviks omada. Loomulikult on eri tegevusalade juhtidel omad omadused (tootmisjuht erineb müügi- või teenindusosakonna juhist) ning nõuded tippjuhile ja keskastme juhile on erinevad. Seetõttu teen ettepaneku arutleda nüüd ainult üldiste trendide üle, kasutades keskastmejuhi näitel. Olenevalt ameti tasemest või valdkonna nõuetest saab seda pädevusmudelit laiendada või lihtsustada.

Esiteks peab juht olema oma ala professionaal ja omama erialaseid teadmisi . Tema professionaalsuse pärast austavad teda alluvad. Seetõttu edutatakse juhtideks sageli just oma ala professionaalid. Nagu näiteks "tal läheb ise hästi, ta oskab teisi hästi organiseerida." Kahjuks see reegel alati ei tööta. Sest professionaalsed ja juhtimisoskused on erineval tasemel. Ja mõnikord on oskus protsessi hästi organiseerida olulisem kui oskus üksikuid alamprotsesse hästi sooritada.

Nõrk juht on potentsiaalne oht ettevõttele: Ta mitte ainult ei suuda osakonna efektiivsust tõsta, vaid tal on sageli raske säilitada varasemat tootlikkuse taset. Mõnikord hakkab äsja ametisse nimetatud juht kasutama teravalt autoritaarseid meetodeid - käskude ja korralduste andmist, mis demotiveerib suuresti tema alluvaid. Mõnikord, vastupidi, juht kardab suhteid alluvatega keerulisemaks muuta ja järgib nende eeskuju. Tihti kohtan juhte, kes kardavad niivõrd kaotada neile üleviidavat personali, et langevad seetõttu madalama taseme töötajate manipulatsioonide läbi “kontrolli alla”. On selge, et kui ettevõttes on vaja teha muudatusi või protsesse üle vaadata või tegevuste arvu vähendada (mis võib viia inimeste koondamiseni), siis sellised juhid takistavad aktiivselt muudatuste läbiviimist. Nõrgad juhid kardavad teha otsuseid ja võtta vastutust ning viivitavad või saboteerivad vajalikke muudatusi, mis võivad viia rahalisi kaotusi kogu ettevõte. Ning lõpuks kardavad nõrgad juhid näida nõrgana – sageli ei ole nad valmis kolleegidelt õppima, pigem võistlevad ja püüavad näidata, et kolleegid eksivad. See toob kaasa ebaterve konkurentsikeskkonna ettevõtte sees ja suurendab ülalkirjeldatud kahjumit.

Kuidas parandada oma meeskonna tervist ja tugevdada oma juhte? Esiteks peame selgelt aru saama, milliseid juhte me oma ettevõttes näha tahame ja selleks saame kasutada juhi kompetentsimudelit.

Nii et lisaks oma eriala valdamisele hea keskastme juht peab teadma :

— finantskirjaoskuse ja majanduse alused. Ta peab aru saama, mis on käive, kasum, palgafond, ROI, EBITDA jne...

— vahendid “praeguse olukorra” analüüsimiseks ja “soovitava” planeerimiseks

Juht peab rakendada järgmisi oskusi :

— planeerimisoskus (planeerimise sügavus oleneb ärist, ettevõtte struktuurist ja juhi kohast struktuuris) ja eelarve koostamine eelseisvad perioodid;

—protsessi organiseerimisoskused oma eesmärkide saavutamine. See oskus hõlmab, kuid ei piirdu:

- eesmärkide seadmine

— kontroll ja tagasiside töötajale

— plaanide korrigeerimine

- otsuste tegemine

— oskus saavutada oodatud tulemusi optimaalse ressursitarbimisega. See oskus hõlmab ka ajaplaneerimise ja enesejuhtimise oskusi.

— inimeste juhtimise oskused:

— tõhusa üksuse moodustamine (tõhusate personaliotsuste tegemine, valik, arendus, kommunikatsioonijuhtimine)

— alluvate motiveerimine ja inspireerimine, õige juhtimisstiili valimine

- suhtlemisoskused

— välissuhtluseks: läbirääkimiste pidamine, koosolekud, esitlused

— ja sisemiste jaoks: koosolekute pidamine, inimestevaheliste suhete loomine, suhtlemine teiste ettevõtte struktuuridega

Ja lõpuks hea juht on järgmine isikuomadused :

- ta vastutab – ülesande vastuvõtmisel võtab ta vastutuse selle täitmise eest, selle täitmiseks kõigi ressursside leidmise eest, toob selgelt välja ülesande täitmise tähtajad, keskendudes reaalsetele võimalustele;

- ta on proaktiivne ja tulemusele orienteeritud (ja mitte protsessi kohta). See tähendab, et ta otsib võimalusi oma eesmärkide saavutamiseks, pakub uusi lahendusi ja viise nende elluviimiseks, hetkel, kui tal tekivad tüsistused - ta muudab taktikat, kuid ei muuda eesmärki;

- ta on paindlik ja mõtleb positiivselt , mis tähendab, et igas olukorras on ta valmis nägema võimalusi enda ja oma üksuse arenguks. Selline inimene on valmis muutusteks ning pidevaks enesetäiendamiseks ja õppimiseks;

- ta on meeskonnamängija -teab oma kolleegide eesmärke, seab meeskonna eesmärgid enda omadest kõrgemale, on valmis looma töösidemeid osakondade vahel, väärtustama ja osutama vastastikust abi;

- tal on kõrgelt arenenud emotsionaalne intelligentsus – ta mõistab kolleegide tundeid, juhib oma emotsioone, valides antud olukorra jaoks konstruktiivseid, oskab anda ja vastu võtta tagasisidet ning mõjutab kolleegide emotsionaalset seisundit.

Muidugi pole need kõik juhi jaoks vajalikud oskused. Igal organisatsioonil võivad juhtidele olla oma lisanõuded. Arvustusest väljapoole jäid ka sellised omadused nagu ausus, korralikkus jne.

Ja seda oskuste ja isikuomaduste loendit vaadates tekib loomulikult küsimus: "kust ma saan sellist?" Järgnevates artiklites vaatleme juhtide valiku põhimõtteid ja võimalusi nende arendamiseks ettevõtte sees.

Ekspertide kommentaarid:

Marina paljastas hästi juhi võtmepädevused.

"Professionaalsuse" pädevusse tahaksin lisada väikese detaili.

Mulle meeldib seda pädevust nimetada veidi teisiti – “Pelevus tööl”. Usun, et juht peaks armastama oma tööd rohkem kui elu. Tema jaoks peaks elus esikohal olema soov oma karjääri realiseerida. Miks nii? Juhil peab olema rohkem energiat kui kõigil tema töötajatel. Ta peaks olema nende "tuul nende purjedes".

See ei pea tingimata tähendama, et juht veedab tööl rohkem kui 12 tundi. Kuid selline juht mõtleb tõesti tööle 24 tundi ööpäevas, 7 päeva nädalas.

Mihhail Pritula,

Ja umbes. HR- STB direktor

See artikkel peegeldab suurepäraselt keskastme juhi üldist portreed.

Nõustun autoriga, et juht on ennekõike juht, kes oskab strateegiliselt mõelda ja meeskonda juhtida. Ja teiseks on ta oma ala hea professionaal. Mitte iga kõrgelt kvalifitseeritud spetsialist ei suuda asjatundlikult ülesannet püstitada, kolleege motiveerida ja seeläbi positiivseid tulemusi saavutada. Selleks peavad tal olema isikuomadused, mis võimaldavad tal seda edukalt teha. Kas endas on võimalik juhiomadusi arendada? See on teine ​​küsimus.

Marina rõhutab ka emotsionaalse intelligentsuse tähtsust juhi jaoks. Ja selles vaatenurgas olen valmis autorit toetama. Juht, olles otsustaja, puutub ju regulaarselt kokku olukordadega, mis nõuavad enda ja oma alluvate emotsionaalse seisundi jälgimist.

Tasub lisada, et voolu ebastabiilsus majanduslik olukord Riik nõuab tänapäeva juhtidelt kriisijuhtimisoskuste arendamist. Tal peab olema mitte ainult hea analüütiline mõtlemine, vaid ka oskus rasketes olukordades kiiresti otsuseid langetada, konfliktolukordades vestluspartnereid "kuulata ja kuulda" ning mitte karta teha ebapopulaarseid karme otsuseid.

Julia Kirillova

vanemkonsultant

ANCORi personal Ukraina

Küsimus, kas juhil on oma erialal sügavad erialased teadmised, on retooriline ega oma ühest õiget lahendust. Võib-olla sõltub kõik tegevusvaldkonnast. Näiteks tehnika- või IT-valdkonna juhtival kohal on raske ette kujutada inimest, kellel puuduvad sügavad aineteadmised. Lõppude lõpuks peab ta ühelt poolt suutma hinnata oma alluvate töö tulemuslikkust ja see on võimatu ilma erialaste teadmisteta, teisest küljest, et saada nende autoriteeti ja teiselt poolt tegutseda. vahendajaks oma osakonna ja teiste vahel, kes reeglina midagi ei tee, ei mõista tehniliste spetsialistide töö spetsiifikat. Selline juht peab mõnikord tegutsema oma alluvate eestkõnelejana ja selgitama teistele osakondadele oma osakonna töö täit tähtsust. Samas on funktsionaalseid valdkondi, milles juhi suhtlemis- ja juhtimisoskused mängivad palju suuremat rolli. Meie praktikas oli näide väga edukast õigusosakonna juhatajast, kellel olid õigusalased teadmised veidi vähem kui tema alluvatel. Kuid samas suutis see juht oma tööd väga asjatundlikult struktureerida, arvestada kõigi sidusrühmade huve ja veenduda, et sisemine klient jäi rahule ja seda võib olla väga raske teha suure ettevõtte mastaabis, kus erinevate gruppide ja osakondade huvid võivad omavahel vastuollu minna. Ta on geniaalse suhtleja ja läbirääkija kehastus.

Lisaks on väga oluline, et juht oleks ettevõtte äriga hästi kursis ja mõistaks, kuidas tema osakonna töö pilti tervikuna mõjutab. Juht peab olema paindlik ja väga tundlik väliskeskkonnas toimuvate muutuste suhtes. Ta peab olema valmis tegema ebastandardseid ja kohati ebapopulaarseid otsuseid tiheda konkurentsiga ja kiiresti muutuvas keskkonnas.

Juhte on mitut tüüpi (Adizes kirjutas sellest ja mitte ainult). Mõnel on väga tugev protsessijuhtimise komponent. Seda tüüpi juhti vajab ettevõte stabiilse rahuliku kasvu perioodil, mil on vaja tagada kõikide protsesside järjepidevus ja korrastatus. Teistes on uuenduslik komponent väga väljendunud. Ilma selliste inimesteta ei saa hakkama, kui ettevõttel on vaja jõuda uutele horisontidele või kriisist üle saada. Lähtuvalt ettevõtte eesmärkidest on juhi pädevused mõnevõrra erinevad. Tema juhtimise ulatus jätab oma jälje ka juhile esitatavatele nõuetele. Näiteks müügidirektori või finantsdirektori profiilis on nii üldised juhtimispädevused kui ka need, mida dikteerivad eriala spetsiifika.

Maria Mihhailuk

Vanemkonsultant

Värbamisagentuur PERSONAL Executive

Oskus nr 1: pakkuge välja müügivalem

Kõige kurvem olukord müügiosakonnas on see, kui müüjad püüavad kõike kõigile maha müüa, valides andmebaasist juhuslikult klientide kontakte ja üritades igaühele midagi ettevõtte toodetest rääkida. Reeglina puuduvad sihtotstarbelised (kohandatud konkreetsetele segmentidele ja kliendi vajadustele) materjalid ja e-mail müüja saadab mingisuguse universaalse infokogu, millest 99% ei paku kellelegi huvi. Töö saab olema kaootiline, müüja töötempo on aeglane, kuna on vaja iga kõne ja kirja peale “ajusid ragistada”.

Igal müüjal peaks olema töökorras müügivalem – klientide jaoks asjakohane, konkurentidega arvestamine, mis nõuab müüjalt lihtsaid toiminguid. See valem võib (ja sageli peakski) muutuma näiteks kord kuus, kuid sellega töötades näeb müüja töö välja nagu läbipaistev konveier, mis tänu toimingute ühetaolisusele võimaldab lihvida müüja tegevust ning seda teha. parandada tema tulemusi. Oluline on säästa müüjat kahest vajadusest: 1) enne iga kõnet valusalt pinges olla ja mõelda, mida öelda, 2) pärast kõnet valusalt pinges olla ja aega raisata kliendile materjalivaliku loomisele.

Seetõttu peab müügiosakonna juht esimese asjana pidevalt leiutama (või uuendama) viisi, kuidas osakonna töötajad müüvad – nn müügivalemit.

Näiteks selleks aktiivne müük Telefonimüügi valem on järgmine:

    kellele helistada (millisele segmendile jõupingutused keskenduda, milliste inimestega kliendi organisatsioonis suhelda),

    mida öelda (milliseid küsimusi esitada, milliseid konkurentsieeliseid rõhutada või millist eripakkumist avaldada, kuidas vastuväidetega töötada).

    millistel tingimustel müüa (mis on hind, milliste allahindluste eest ja mis summas tehakse, millised on tarnetingimused, edasilükkamised jne).

Ja see valem võib praktikas kõlada järgmiselt:

“Sel kuul helistame keemiatehastele, kus pakume oma kemikaaliohutuse seiresüsteemi. Suhtleme peainseneridega, kui see ei toimi, saadame peadirektoritele kirjad. Viitame kogemusele Tšeljabinski naftatoodete tehase ja Novosibirski plastitehasega. Pakume tasuta proovipaigaldust kuuks ajaks ühes töökojas. Siin on lühike brošüür keemia kohta. tehased ja siin on kirja mall.

Müügivalemi regulaarseks väljamõtlemiseks (uuendamiseks) vajab juht lisaks ettevõtte klientide heale tundmisele ka erilisi mõtlemisoskusi – loomingulist lähenemist, mis võimaldab luua uusi lahendusi, mis on asjakohasuse ja tõhususe poolest paremad kui ettevõtte kliendid. konkurentide lahendused.

Oskus nr 2: tugeva meeskonna loomine

See on tühine, kuid tõsi: üksi põllul pole sõdalane. Vajame meeskonda inimestest, kes suudavad tõhusalt rakendada müügivalemit ja saavutada suurepäraseid tulemusi. Müügiosakond peaks mõnes mõttes olema nagu keedupott – alatasa liigutama, püüdma rohkem saavutada. Ja meeskonna loomine on pidev protsess, mis koosneb:

    Pidevalt uute inimeste värbamine meeskonnaga liituma,

    Olemasoleva meeskonna pidev filtreerimine.

Isegi kui parasjagu ühtegi vaba kohta pole, peab valikuprotsess olema pidev – esiteks leiame parimatele kandidaatidele alati töö ning teiseks on oluline olla igakülgselt valmis juhuks, kui mõni müüjatest vallandatakse. Olgem ausad: hea kandidaadi olemasolu võimaldab meil halva müügimehe enesekindlalt vallandada.

Niisiis, vallandamisest ja filtreerimisest. Milleks müügiosakonda juhtides peab olema absoluutselt valmis: et kõik müüjad ei ole edukad. Ja iga kord, kui üks müüjatest ei täida müügieesmärki, kaotame raha. Tõsiselt, me kaotame raha. Ja mida kauem see kestab, seda suuremad on meie kaotused. Näiteks jääb üks müüja müügist maha 100 000 võrra kuus, siis kvartali kohta on see 400 000 ja aastal 1 200 000 miljon kakssada tuhat! Aeg töötab meie vastu ja aeg keerab meie jaoks "leti". Seetõttu ei saa me kahjuks lubada endale sellist luksust nagu müüjale "teine ​​võimalus", välja arvatud juhul, kui küsimus puudutab loomulikult selliseid objektiivseid tegureid nagu kauba puudumine laos või tarbijate nõudluse vähenemine.

Vabane ebaproduktiivsest ballastist kiiresti ja otsustavalt. Eriti kui sul on juba hea asenduskandidaat.

Ja selleks, et leida inimesi, kes on tõesti paljude aastate jooksul produktiivsed, peate vestluse ajal veenduma, et kandidaadil on kaks kõige olulisemat tegurit:

    Pikaajaline motivatsioon saavutusteks. Küsi kandidaadilt, mis on tema jaoks töös oluline, milliseid töövõimalusi ta otsib, millisena näeb end 5-10 aasta pärast. Püsivad, püüdlikud, energilised oma töös on need inimesed, kellel on ihaldatud tulevikust elav ettekujutus, suured (kuid realistlikud) isud, mille nimel nad on valmis tõsiselt pingutama. Otsige inimesi, kes tahavad palju ja suudavad selle nimel mägesid liigutada.

    Edukas kogemus teie klientidega sarnaste inimeste veenmisel. See ei ole nii oluline, kas kandidaadil on kogemus mõnes seotud valdkonnas või isegi see, kas tal on üldse müügikogemust. On oluline, et kandidaat teaks, kuidas teie kliente veenda, ja kõike muud saab "pingestada". Kuidas sellest aru saada? Kasutage STAR-i käitumisintervjuu tehnikat:

Olukord- paluge kandidaadil meenutada juhtumeid, kui ta veenis (müüs midagi) teie profiilis klienti, näiteks keskealist meest, väikeettevõtte omanikku.

Ülesanne- täpsustage, milline ülesanne teda ootas - see tähendab, milles ta täpselt tahtis seda inimest veenda?

Tegevus- paluge tal öelda, kuidas ta oma kõne üles ehitas, milliseid argumente ta esitas, milliseid vastuväiteid ta kohtas ja kuidas ta neile vastas?

Tulemus- küsige, kuidas olukord lõppes - meie jaoks on oluline mõista, kuidas see oli edukas kogemus ja kandidaat sai aru, et ülesanne on täidetud/ebaõnnestunud.

Nende küsimustega saate uurida kõiki teid huvitavaid aspekte. praktiline kogemus kandidaat: töötamine erinevat tüüpi klientidega, erinevate ülesannete elluviimine (müük, nõuetega töötamine, debitoorsete arvete kogumine) - need, mis on teie müügiosakonnas töötamiseks kõige olulisemad.

Oluline on mitte anda järele kiusatusele võtta tööle nutikaid, võluvaid kogemuste ja motivatsioonita poisse ja tüdrukuid, kes vajavad sooja ja vaikset töökohta. Vajalikke inimesi tööturul väga palju pole, kuid leid tasub end kuhjaga ära. Treenige inimeste intervjuuoskusi, õppige paljastama nende motivatsiooni ja võimeid.


Oskus nr 3: Motivatsioon

Kui õnnestus välja valida tugeva pikaajalise motivatsiooniga inimesed, siis edaspidi on juhi esimene ülesanne motivatsiooniga töötamisel luua hea motiveeriv keskkond, mitte midagi ära rikkuda ega viia demotivatsioonini.

Järgmised tegurid võivad põhjustada demotivatsiooni:

    Ebaselged prioriteedid, eesmärgid ja eesmärgid, samuti nende sagedane ümberpööramine. Inimesed vajavad oma töös selgeid juhiseid, et näha võimalusi oma eesmärkide saavutamiseks.

    Läbipaistmatu boonussüsteem või väljakuulutatud boonusreeglite mittejärgimine. See olukord viib müüjad loogilise järelduseni: "raha teenida on mõttetu, nad maksavad niikuinii sente."

    Väljakannatamatult rasked ülesanded juhi toetuse puudumisel – ja inimesed loobuvad.

    Juht näitab avameelselt, et ei usu oma alluvatesse ning on veendunud nende kitsarinnalisuses, keskpärasuses ja ebaõnnestumises – vaid vähesed on valmis sellest õhkkonnast “vaatamata” töötama ja proovima midagi tõestada, ülejäänud aga selline suhtumine heidutab entusiasmi täielikult.

    Tagasiside puudumine vigade ja õnnestumiste analüüsiga - sellises olukorras peatuvad inimesed professionaalses kasvus väga kiiresti ning kaob soov teha tööd võimalikult hästi.

    Teiste lubav suhtumine töösse osutub väga nakkavaks.

    Põhiliste töötingimuste rikkumine – maksmisega viivitamine palgad, ebamugav töökoht, sagedased ületunnid - põhjustab vastumeelsust emotsionaalselt tööle investeerida.

Müügiosakonna juhil on oluline õppida juhtima, vältides selliste tegurite teket. Ja kui sellised tegurid on meeskonnas olemas, märkake need kiiresti ja kõrvaldage.

Lisaks on müügiosakonna jaoks väga oluline kõrge energiatase ja entusiasm. Ja juht peab olema omamoodi "aku", et oma alluvaid laadida:

    Näidake eeskujuga energiat ja entusiasmi.

    Juhtimisprotsessis julgustage alluvaid, rääkige neile oma usust nende võimesse tulemusi saavutada.

    Inspireerige neid oma eesmärke saavutama, näidates neid atraktiivsete tulevikupiltidena, mis on täidetud tähendusega. Näiteks mitte ainult "me peame keemiatehastele müüma 200 ühikut", vaid "meie eesmärk on, et peaaegu igas Venemaa keemiatehases oleks meie kaasaegne hiilgav kemikaaliohutuse kontrollisüsteem - siis oleme oma keskkonna suhtes rahulikud ja laseme meie konkurendid toovad oma süsteemid tagasi Saksamaale.

    Ärritage nende rahalist ja karjääriisu – näidake, millised hiiglaslikud võimalused neil igaühel selles ametis on.

Oskus nr 4: väljakutseid pakkuvate, kuid realistlike eesmärkide seadmine

Kummalisel kombel on üks viis alluvas energia äratamiseks anda talle raske ülesanne. Ambitsioonikaid inimesi motiveerivad sellised ülesanded, nad tunnevad seda väljakutsena ja töötavad maksimaalse efektiivsusega.

Ülesanne peaks olema võimalikult selge ja konkreetne ning säilitama pinge/realismi tasakaalu. Kui tasakaal on häiritud, siis motivatsiooniefekti ei teki: kui ülesanne tundub alluvale ebareaalne, siis pole mõtet pingutada – “sellest ei tule niikuinii midagi välja” ja kui ülesanne on tavaline, siis ei ole. pikem väljakutse ja jällegi pole mõtet pingutada. Seetõttu on ülesanded, mis tuleb “eile ära teha”, demotiveerivad ning “sellise ja sellise kliendiga läbirääkimise” vaimus tehtud ülesanded jäetakse ükskõikseks.

Ülesande püstitamisel on oluline seada kõrge latt, kuid samas koos alluvaga visandada koheselt realistlikud viisid selle saavutamiseks, näiteks:

"Meie Volgostroy toodete vastu on huvi - need on väga suured ja keerukad. Teie ülesanne on leppida kokku 30 meie juhtimissüsteemide komplekti tarnimises järgmise kuue kuu jooksul. Ma arvan, et kui räägite neile meie kogemusest Severkhimis ja tood demonäidise, siis on kõik võimalused olemas, eriti teie annete puhul.


Oskus nr 5: prioriteetide seadmine

Motiveeritud, andekas ja ambitsioonikate eesmärkidega meeskond on juba palju. Nüüd on õige hetk demonstreerida müügiosakonna juhi organiseerimisvõimet, et pakkuda alluvate tööle kvaliteetset tuge, õigeaegset kontrolli, julgustust, vigade väljaselgitamist ja sidumist seal, kus see on oluline.

Kõik see eeldab ajaplaneerimise oskust, millest olulisim on prioriteetide seadmise oskus. Alluvad peavad klientidega läbirääkimisi, kirjutavad kaubanduslikud pakkumised, leppida kokku spetsifikatsioonides, sõlmida lepinguid ja saada makseid, lisaks võib tekkida ka oma töö klientidega, pluss värbamise ja vallandamise probleemid jne – protsesse on palju, raskusi võib tekkida erinevad kohad, kuidas prioritiseerida? Hea navigaator juhi prioriteetide üle otsustamisel on Eisenhoweri maatriks:





Muidugi, esimene asi, mida juht võtab, on olulised ja kiireloomulised asjad, I väljak: esitage kiiresti äriline ettepanek suurkliendile, minge kiiresti väga olulistele läbirääkimistele, lahendage kiiresti tekkinud probleem. konfliktne olukord võtmekliendiga... Liiga palju oleneb nendest asjadest ja aeg hakkab otsa saama ning kõik tuleb esimesel korral õigesti teha ja sageli iga hinna eest. Sellistes asjades jäävad kulutatud ressursid ja töö kvaliteet tagaplaanile ning juhtimine muutub ebaefektiivseks. Kui selliseid ülesandeid on palju, siis juhi (ja nende ülesannetega seotud alluvate) stressitase tõuseb kõvasti. Seetõttu peate otsima kõiki olemasolevaid võimalusi selliste juhtumite vältimiseks, süsteemi silumiseks ja tulevaste riskide vähendamiseks. Selle kõige jaoks on aga alati aega.

Mis juhtub juhi ajaga? Pärast esimese ruudu küsimuste lahendamist jääb juhil aega ja tekib dilemma:

    tegeleda edaspidi selliste juhtumite ennetamisega, täiustada töösüsteemi, koolitada inimesi riskantsete olukordadega paremini toime tulema ja ennetada “tulekahju” (ja see kõik on II väljak) või

    tehke neid asju, mis uksele “koputavad” - alluvate päringud, dokumentide täitmine, kirjadele ja kõnedele vastamine - reeglina nõuavad sellised ülesanded oluliselt vähem intellektuaalset pingutust ja kuuluvad III ruutu.

Juhi üks olulisemaid oskusi pole mitte ainult reageerida saabuvate sündmuste voogudele, vaid seada prioriteedid iseseisvalt, tahtejõul lülituda esmalt üle olulisematele asjadele ja alles siis pakilisematele, väikestele. "uksele koputades." Siis on võimalik kiirustöid esimeses ruudus vähendada ja edaspidi suuremaid tulemusi saavutada.


Oskus nr 6: tõrkeotsing

Kõrgeid müügitulemusi püüdes teeb juht vahel tööd ka alluva heaks: parandab äriettepanekuid, helistab oma klientidele, käib hinnaläbirääkimistel. Selline lähenemine loob asju Eisenhoweri ema III-IV väljakul, sundides juhti pisiasjade asemel hajutama. tehke kõige tähtsamat – arendage alluvaid, et nad saaksid tõhusalt otsustada rasked olukorrad ise.

Üks võimsamaid tööriistu alluvate arendamiseks on tagasiside - tehtud tööde arutelu töö efektiivsuse parandamiseks tulevikus.

Lisaks arendavale mõjule võib tagasisidevestlustel olla tugev motiveeriv mõju. Kõigi nende eeliste saamiseks peab tagasiside olema järgmine:

    spetsiifiline– kirjeldab konkreetset käitumisnäidet, mis sõltub inimesest; ei sisalda laiaulatuslikke üldistusi.

    õigeaegselt- viitab hiljutisele olukorrale, mis on sinu ja tagasiside alluva mälus veel värskelt.

    konstruktiivne– soovitab käitumisvariante, mida tahaksid tulevikus näha.

    tagajärgedega– näitab tagajärgi see käitumine: kuidas see mõjutab sind, teisi, sinu tööprotsessi.

    arenev– on suunatud arengule kaasaaitamisele, mitte enesehinnangu hävitamisele.

Halb näide: "Te ei suuda klienti üldse veenda," hea näide: "Ma arvan, et klient ei ostnud, kuna ütlesite kliendile, et meie paigaldus on "lihtsalt tulusam", kuid ei selgitanud, et selle põhjuseks on asjaolu, et meie paigaldus vajab hooldust poole sagedamini kui selle analoogid ja on 40% odavam. säilitada.»


Oskus nr 7: arendav vestlus

Me kõik puutume mõnikord sellise olukorraga kokku: alluv ütleb, et tal on probleem ja ta ei tea, kuidas seda lahendada. Ja me ei tea ka enne, kui me sellest aru saame. Ja nii me kulutame oma aega, püüdes ise probleemist aru saada ja alluvale öelda, kuidas seda lahendada. Kas on veel kuidagi võimalik neist olukordadest välja tulla, ilma et raiskaksime oma aega alluva töös ikka ja jälle esile kerkivate probleemide lahendamisele?..

Üks säästuvõimalusi on arendav vestlus. Asi on selles, et me ei kiirusta alluva probleemi lahendamisega (III-IV ruudud), ja aitame tal ise otsusele jõuda(meeskonna arendamine, II väljak). Selleks peate vestluses läbima järgmised GROW coachingu mudeli sammud:

    Eesmärk: "Mida me tahame saada?"

Aidake alluval selles olukorras oma eesmärki sõnastada.

    Tegelikkus: “Mis sind takistab? Millised takistused on teie teel? Milliseid vastuväiteid on kliendil?

Aidake alluval olemasolevaid ja võimalikke takistusi sõnastada.

    Valikud: „Mida saate takistustega ette võtta? Milliseid argumente saab esitada? Milliseid muid võimalusi on?”

Aidake küsimuste abil (ilma lahendust välja pakkumata) oma alluval välja mõelda mitu olukorra lahendamise võimalust ja valida neist parim.

    Kokkuvõte: koostage tegevuskava.

Sellise vestluse eesmärk on õpetada alluvat tulevikus sarnaseid probleeme iseseisvalt lahendama. Selliseid vestlusi saab pidada erinevatel hetkedel - raske ülesande püstitamisel, alluva probleemiga tegelemisel, juba tehtud töö arutamisel - tagasiside täiustatud versioonina.

Kasutades süstemaatiliselt arendusvestlust alluvate probleemide lahendamisel, ei tegele müügiosakonna juht pelgalt “aukude toppimisega”, vaid arendab tõhusalt meeskonda, pannes tugeva aluse tulevastele kõrgetele tulemustele.

Meie sait kasutab küpsiseid ja muid kasutaja metaandmeid. Saidil viibimine, annate loa nende andmete töötlemiseks.

  • Mis põhjustel juhtimispädevused muutuvad?
  • Kuidas juhtimispädevused on viimase 10 aasta jooksul muutunud
  • Miks on tegevjuhi roll muutumas traditsioonilisest juhist oma töötajate partneriks?

Lääne ärikoolid olid esimesed, kes rääkisid juhtimisalaste kompetentside arengust 1980. aastate lõpus. Ideed ja oskused, mida nad ettevõtjatele õpetasid, muutusid järk-järgult vähem tõhusaks.

Nii on mõned õppeasutused jõudnud järeldusele, et juht teeb iseseisvalt teadlikumaid ja kiiremaid otsuseid kui meeskonnaarutelu käigus. Lihtsalt sellepärast, et tippjuht ei pea samaaegselt võitlema legitiimsuse eest, tegema kompromisse ega reguleerima meeskonnasiseseid “maa-aluseid hoovusi”.

Teine näide: varem oli domineeriv idee, et kõik lahtised vastuolud tuleks kiiresti kõrvaldada. Nüüd peetakse konflikti vältimatuks arenguetapiks. Ja kui organisatsioonis pole konflikte, tuleb neid kunstlikult esile kutsuda.

Globaalne majandus areneb nii kiiresti, et oskused, millega juhid ärikooli lõpetavad, ei ole kümne aasta pärast enam asjakohased.

Täna ärikeskkond nõuab igalt peadirektorilt kompleksi sisetööd: jälgige oma kompetentside asjakohasust ja muutke neid vastavalt tolleaegsetele nõuetele.

Nõudmised juhtimispädevused

Davosi majandusfoorumil arutavad äriringkondade esindajad perioodiliselt juhtimispädevusi. Ühes sektsioonis antakse osalejatele küsimustikud ja palutakse hinnata kümnepallisel skaalal, nimetades pädevused, mis on nende arvates tänapäeval kõige olulisemad.

Selle tulemusena saavad mõned kompetentsid liidriks, teised aga langevad nimekirjast välja. Kuid mitte sellepärast, et neid enam vaja pole. Kõrvalised juhtimispädevused kuuluvad sageli kategooriasse “vaikimisi vaja”, st ilma nendeta pole juhi töö enam võimalik.

Näiteks hiljuti lisati "kvaliteedikontroll" standardse režissööri oskuste kogumisse. Tänapäeval peab iga juhi töö element olema kvaliteetne, muidu turg seda ei andesta.

Arst räägib

Teatud juhtimispädevuste olulisuse määrab staadium, milles eluring organisatsioon asub.

Varajases arengujärgus oleva ettevõtte jaoks on oluline olla paindlik ja kiiresti reageerida turu muutustele. Teisisõnu keskendu ettevõtlusele ja innovatsioonile. Ainult selle kaudu saab see kasvada.

Ettevõte, mis liigub minekust teismeeasse, nõuab tsentraliseerimist. Direktor peab tugevdama haldusfunktsiooni ja rõhutama efektiivsust, arendades selleks vajalikke pädevusi.

Lõpuks ei saa lasta küpsel organisatsioonil jääda jäigaks või politiseeruda. Kui ettevõte kaotab oma ettevõtlikkuse, hakkab see paratamatult enneaegselt vananema.

Seega on täna kiirete muutuste kontekstis neli olulised rühmad juhtimispädevused:

  • võime saavutada seatud eesmärke;
  • oskus infot struktureerida, analüüsida, süstematiseerida ja selle põhjal otsuseid teha;
  • ettevõtlus ja innovatsioon;
  • integratsiooni valdkonna pädevused (meeskonnatöö).

Peadirektor räägib

Turg on juhtidele sõnastanud viis uut nõuet, mida varem kuulda polnud.

Suure ebakindlusega keskkondades töötamise kogemus. Kuni 2014. aastani turud kasvasid ja piisas lihtsalt sammu pidamisest. Nüüd kasvavad vaid need sektorid, millele veel paar aastat tagasi ei osanud mõeldagi: Põllumajandus ja kaitsetööstus. Teised sektorid aga stagneeruvad mittelineaarselt - meditsiinikeskuste tulud vähenevad, kuid samal ajal areneb aktiivselt telemeditsiin. Seetõttu ei tööta ka "sabade lõikamise" stsenaarium lineaarselt - nii võite vahele jätta uus punkt kasvu.

Valmisolek töötada piiratud ressursside tingimustes. Koos esimese teguriga nimetatakse seda siseettevõtluseks. Ettevõtted on sunnitud uute suundadega palju katsetama, mõistmata, milline neist töötab. Kriitiliseks muutub oskus teha ühest nahast viis mütsi. See hõlmab võimalust sõlmida konkurentidega situatsioonilisi liite ning kiiret sisenemist uutele turgudele ja targalt kulusid vähendada.

"Ettevõtlik" lähenemine. Keegi ei tühistanud juhtide ja aktsionäride jaoks liiga palju kasvamise või languse ülesannet. Selle kasvu kiirendamiseks pole aga enam ressursse. Tänasel päeval peab lavastaja "teema leidma".

Praktiline kogemus reaalses valdkonnas. Näiteks töö piirkondlikes filiaalides, kus tehakse “päris äri”, samuti edukas kogemus ettevõtete kriisist välja toomisel, äri kasvatamisel langeval turul jne.

Oskus sisendada töötajatesse kindlustunnet tuleviku suhtes. Juhi oluline omadus on oskus eemaldada personalilt entroopia – hirm ebakindluse ees. Ja ka selle kättesaadavus laiemale avalikkusele: võimalus esitada küsimus tippjuhile otse igalt töötajalt.

Neid muutusi kinnitab kaasaegne analüütika. On selge ebaproportsionaalsus – täna vajab turg ettevõtjaid ja uuendajaid. Kaasaegsed ettevõtted ootavad juhtidelt oma äri arendamist, majandustulemuste parandamist (ka langeval turul) ja kasvu ebakindluse tingimustes. Ja turg pakub bürokraate ja stagnantidele, kellel on suurte aeglaselt liikuvate ettevõtete kogemus. Praegused tippjuhid on valmis juhtima ainult väljakujunenud ettevõtteid, mida nad optimeerivad ilma aktiivsete muudatusteta, tehes vaid peeneid kohandusi.

Juhtimispädevused, mis on kaotanud aktuaalsuse

Kozma Prutkovi kuulus lause “Spetsialist on nagu vool, tema täielikkus on ühekülgne” ei oma enam praktilist tähendust. Maailm on muutunud, paljud kitsa profiiliga pädevused, näiteks omandiõigus võõrkeeled, projektijuhtimine, ei suuda enam edukalt konkureerida “laia profiiliga” kompetentsidega: kultuurideülesed, kohanemis- jne.

Peadirektor räägib

Konstantin Borisov, tugipartnerite peadirektor, Moskva

Kuni 2014. aastani otsisid ettevõtted juhte järgmiste kompetentsidega:

  • töökogemus suures ettevõttes, kus on väljakujunenud äriprotsessid ja väljakujunenud praktikad (soovitavalt “lääne” kool);
  • äritegevuse kiire kasvu (sageli turunduskuludest sõltumata), uute suundade või piirkondade avamise kogemus;
  • strateegiline visioon, ambitsioonika kasvuplaani olemasolu, valmisolek sellega meeskonda nakatada;
  • oskus inimesi inspireerida ja juhtida;
  • “kallis” välimus – eritellimusel valmistatud särk, isikupärased mansetinööbid ja muud “päris topi” atribuudid; kasusaajad suured ettevõtted nad tahtsid näha endasuguseid inimesi – ambitsioonikaid ja kalleid juhte.

Peadirektor räägib

Kuni viimase ajani nõuti direktorilt valdkonnateadmisi: kogemust selles valdkonnas, kus tema ettevõte tegutseb, ja suurepäraseid teadmisi kõigist protsessidest. Nüüd, mil tehnoloogia areneb plahvatuslikult, on see nõue kaotanud oma endise tähtsuse. Tänapäeval peab direktor mõistma tehnoloogiat ja selle mõju äritegevusele ning nägema ette muutusi, mida see toob kaasa ettevõtte juhtimises konkreetses tööstusharus. See eeldab digipädevuste arendamist ja tehnoloogiateadlikkuse tõstmist.

See pädevus tekkis suhteliselt hiljuti ja areneb kiiresti. Uued tehnoloogiad võivad iga organisatsiooni häirida. Kui tegevjuht neid ignoreerib, on äri tõenäoliselt määratud läbikukkumisele.

Millised juhtimispädevused on tulevikus nõudlikud?

Briti ärikool on sõnastanud 50 trendi kaasaegne juhtimine. Näiteks, projektitöö esinevad erinevate kultuuride ja vanuste esindajatest koosnevad virtuaalsed meeskonnad.

Sellest lähtuvalt peab direktor õppima suhtlema ja mõistma iga meeskonnaliikme omadusi. Autoritaarne stiil jääb lõpuks minevikku. Ja juht täidab paljusid funktsioone: mitte ainult juht, vaid ka psühholoog ja sotsiaaltehnoloogia spetsialist.

Teisisõnu muutub juhtimine kollektiivseks mõisteks. Juhiks nimetamiseks peab juht valdama mitut nõutavat teadmiste valdkonda korraga.

Hakka näiteks teadmisi edasiandvaks juhiks-õpetajaks. Sellel lähenemisel põhineb praegu populaarne iseõppiva organisatsiooni kontseptsioon.

  • Juhtimisotsuste tegemine kriisiperioodidel: autoriteetsete direktorite nõukogud

Peadirektor räägib

Vladimir Mozhenkov, ettevõtete grupi AvtoSpetsTsentr asutaja, juhatuse liige, ettevõtte Audi Center Taganka asutaja, Venemaa automüüjate liidu endine president, äritreener, Moskva

Ettevõtlust ei tee edukaks mitte hooned ja seadmed, vaid töötajate intellektuaalsed võimed. Seetõttu muutub ka direktori roll: traditsioonilisest juhist saab partner. Juhid hakkavad hädavajalike funktsioonide asemel täitma teenindusfunktsioone, luues seeläbi tingimused mugavaks töötamiseks ettevõttes. Varem võis lavastaja karjääri edenedes jääda suhteliselt produktsioonitöötajaks, vaid tema volitused muutusid. Tänapäeval peavad juhil olema pigem psühholoogilised kui rakenduslikud oskused. Võti on oskus luua isiklikke suhteid. Paljud protsessid toimuvad praegu tehnoloogiate ristumiskohas ja juht peab lisaks sellele hästi kursis olema, vaid leidma igast valdkonnast kitsad spetsialistid, et luua terviklikke meeskondi uutes tingimustes töötamiseks.

Peadirektor räägib

Jaroslav Glazunov, Spencer Stuarti Venemaa kontori juhtivpartner Moskvas

Peadirektoril on kolm universaalset juhtimispädevust, millest ei sõltu välised tegurid ja alati asjakohane:

  • strateegiline visioon;
  • juhtimine;
  • muutuste juhtimine.

Need kolm oskust on ka tulevikus prioriteetsed. Juhte eristab nende võime inimesi juhtida, kohanemisvõime ja andekus muutusi juhtida. Kuid selline oskus nagu tehnoloogia mõistmine kaob suure tõenäosusega, kuna see on rakendatav ainult konkreetsel hetkel. Mõne aasta pärast on uued tehnoloogiad meie maailmapildis nii lahustunud ja Igapäevane elu et me lihtsalt lõpetame neile tähelepanu pööramise.

Peadirektor räägib

Konstantin Borisov, tugipartnerite peadirektor, Moskva

Varsti hakkavad tulema taotlused juhi leidmiseks, kes suudaks noorte töötajatega töötada demokraatlikus agiilses režiimis, mitte range alluvuse süsteemis ja suhetes “Mina olen boss – sina oled loll”. Autoritaarne stiil on lühikestel distantsidel hea, kuid pikkadel distantsidel see enam ei tööta. See asendub meeskonnatöö stiiliga. Vajame direktoreid, kes suudavad kaasata ja juhtida. Probleem on selles, et seda ei saa kõrvalt õpetada, juhid peavad ise neid pädevusi arendama.

Miks juhtimispädevused muutuvad?

Mida juhid varem tegid? Suhteliselt öeldes leidsid nad probleemide lahendamiseks vahendid ja panid need suurde kotti; ja mida rohkem tööriistu kotis oli, seda kogenumaks juhiks peeti. Ja kui tal oli vaja nael seina lüüa (probleemi lahendamiseks), siis ta võttis vajaliku haamri kotist välja ja lööb selle sisse. Tänaseks analoogia jätkamiseks on seinad muutunud betooniks ja vanad tööriistad kasutuks.

Põhjus 1. Muutused väliskeskkonnas. Näiteks eilsed motivatsioonisüsteemid on absoluutselt rakendamatud tänapäeva Z-põlvkonnale – globaliseerumise perioodil sündinud “digitaalsele” põlvkonnale. Nende elu peamine eesmärk ei ole raha teenida ega karjääri teha, vaid lihtsalt "õnnelik olla". Selle põlvkonna esindaja küsimusele "Miks sa eile tööle ei tulnud?" võib kergesti vastata: "Mul ei olnud tuju ja ma ei tule ka homme, kui tahan." Neid töötajaid motiveerivad eelkõige kohesed tulemused. Vanad meetodid nende jaoks ei tööta. Aeg, mil sellised töötajad moodustavad suurema osa ettevõtte tööjõust, pole enam kaugel.

Peadirektor räägib

Vladimir Mozhenkov, ettevõtete grupi AvtoSpetsTsentr direktorite nõukogu liige, ettevõtte Audi Center Taganka asutaja, Venemaa automüüjate liidu endine president, Moskva äritreener

Veel viis kuni seitse aastat tagasi peeti strateegilisi otsuseid ainult tippjuhtkonna eesõiguseks, sest seda tegi ainult tippjuhtkond vajalikke teadmisi. Tänapäeval laekub igapäevaselt nii palju infot, et režissöör ei saa füüsiliselt olla selle ainus tarbija. Ta peab töötajatega andmeid jagama. Kuidas rohkem inimesi teada, mis naaberüksuses toimub ja mida kolleeg teeb, seda paremad on tulemused. Selle tulemusena on töötajatel piisavalt teavet, et teha äriüksuse tasandil usaldusväärseid strateegilisi ettepanekuid.

Arst räägib

Peter Strohm, Adizese Instituudi Venemaa esinduse juht, Adizese Instituudi asepresident, Moskva

Põhjus 2. Muutus ettevõtte standardites. Kunagi peeti stabiilset ettevõtet heaks. Hiljem – see, kes kohaneb muutustega teistest kiiremini. Viimasel ajal on hea seltskond eelkõige proaktiivne. See tähendab, et tegemist on organisatsiooniga, mis suudab teistest paremini ennustada väliseid muutusi ja ennetada uute vajaduste kujunemist. Sellest lähtuvalt peavad juhid täitma ettevõtlusfunktsioone: vallutama uusi turge, juurutama uuendusi, sealhulgas väikesi uuendusi töökohal. Mõlemad nõuavad loovat mõtlemist, algatusvõimet, leidlikkust ja riskivalmidust. Tänapäeva reaalsuses tuleb muutustele reageerida välkkiirelt. Samas ei tohi tulemuste saavutamisel silmist unustada efektiivsust. Ja selleks on oluline tehnoloogiaga sammu pidada.

Kuidas saab juht arendada uusi juhtimispädevusi?

Oskuste ja juhtimispädevuste asjakohasuse jälgimiseks on läänes juurutatud praktika hinnata haridusprogramme nn ainepunktide alusel.

Värbajatel on nüüd reitinguskaala, kus iga koolitusüritus saab ainepunkte. Suhteliselt hinnatakse praeguseid teadmisi erialases valdkonnas 500 ainepunkti. Direktor peab selle arvu värbama iga viie aasta tagant. Neist 200 punkti moodustab täiendõppe baaskursus ja ülejäänud on ristfunktsionaalsete teadmiste valdkondade arendamise kursused või seminarid, mida direktor valdab iseseisvalt. Keskmine nelja- kuni kuuekuuline kursus on väärt ligikaudu 30 ainepunkti. Pidevalt õppides võib juht saada aastaga 50-60 punkti.

Teisisõnu peab direktor läbima koolituse ligikaudu kaks korda aastas. Ja keskmiselt uurige tööstust kord aastas, et mõista, kus kasvada.

Materjali kopeerimine ilma loata on lubatud, kui sellel lehel on dofollow link

direktor, konsultant-koolitaja

LLP "BKT" (ärinõustamine-koolitus),

Almatõ linn

Turutrendide korrektne prognoos võimaldab teil välja töötada strateegiaid, ennetada võimalikke edutõkkeid ja kiiresti leida viise nende ületamiseks. Väga oluline on osata raskuste ja ebaõnnestumiste korral mobiliseerida kõik ressursid, seada selgelt prioriteedid, analüüsida erinevaid alternatiive ja leida optimaalsed võimalused otsuseid. Äritegevuse efektiivsuse määrab eelkõige juhtide juhtimispädevus.

Juhtimispädevus (töö) on juhi teadmiste, praktiliste kogemuste, oskuste ja isikuomaduste kogum, mis võimaldab tal teatud tulemuste saavutamiseks tõhusalt lahendada teatud probleeme.

Kvalifitseeritud juhtimine toimub koolituse ja praktilise kogemuse kaudu omandatud teadmiste põhjal.Juhtimise aluseks on teadmised, teiste ettevõtete kasulikud kogemused, juhi enda kogemused, tõestatud tööriistad ja oskused nende kasutamisel.. Praktilised teadmised juhtimises on suurema väärtusega kui teoreetilised teadmised; kasulikke kogemusi uuritakse ja antakse edasi ning hästi läbimõeldud tööriist probleemide lahendamiseks toob palju rohkem kasu kui teaduslikud teooriad.

Lähtudes meie arusaamast juhtimise olemusest, võime öelda, et tippjuhi nõutuimad juhtimispädevused on:

1. Strateegiline mõtlemine (süstemaatiline, planeeritud, võime ette näha “pilti” – tulemust).

2. Turunduse põhiprintsiipide tundmine ettevõtte positsiooni juhtimiseks turul.

3. Finantsvoogude juhtimise oskus, sh. kasutada mehhanisme uutesse projektidesse investeerimiseks.

4. Teadmised tootmis- ja operatiivtegevusest (ost, logistika, laondus).

5. Turuseaduste mõistmine, turundus- ja müügiprotsesside korraldamise oskus.

6. Võime välja töötada uusi tooteid või teenuseid.

7. Infotehnoloogiate ja protsesside automatiseerimise lähenemisviiside mõistmine.

8. Ärikorralduse läbiviimine.

9. Ettevõtlust reguleerivate asjakohaste õigusaktide tundmine.

10. Personalijuhtimise oskused

11. Turvalisuse tagamine - kommerts-, teabe-, majandus-, personali.

12. Suhtekorralduse hoidmine (ettevõtte maine ja maine kujundamine ühiskonnas, äriringkondades või turul - teie valik).

Samal ajal täidab iga juht teatud arvu haldusfunktsioone, näiteks:

teabe kogumine ja analüüs;

  • otsuste tegemine;
  • planeerimine;
  • organisatsioon;
  • koordineerimine;
  • kontroll;
  • motivatsioon;
  • side.

Hea juht peab olema organiseerija, kamraad, mentor, ülesannete püstitamise ekspert, juht ja inimene, kes oskab teisi kuulata. Ta peab hästi mõistma oma otseste alluvate võimeid, nende võimeid teha neile määratud konkreetset tööd.Juht peab tundma ettevõttesisese osakonnajuhatajate ja töötajate omavahelise suhtluse põhimõtteid, arendama meeskonnatööd, et säilitada ettevõtte ühtsus ja korrektne toimimine. Ülalloetletud tippjuhi oskuste ja omaduste mitmekesisust on ühes isikus võimatu ühendada, kuid konkreetse juhi ametikoha nõuete loetelu on võimalik selgelt määratleda, võttes arvesse valdkonna eripära, ettevõtte eripära. konkreetse ettevõtte juhtimissüsteem ja ettevõttekultuur ning selle arengueesmärgid.

Pädevusmeetod on muutumas dünaamiliselt arenevates ettevõtetes üha populaarsemaks, kuna see hõlmab äriprotsessides ühe keele kasutamist. See on tõhus viis töö kirjeldamiseks, sest enamikku töid saab kirjeldada 10–12 individuaalse pädevuse abil. Näiteks rahvusvaheline ehituskorporatsioon Tarmak kasutab 10 kompetentsi ja Xeroxi ettevõtte juhtimismudel sisaldab 32 kompetentsi.

Teatud mõttes pole konkreetse mudeli puhul kasutatavate kompetentside arv oluline, see sõltub valdkonna iseärasustest, ettevõtte spetsiifikast, juhtimissüsteemist, ettevõtte kultuurist jne.Kompetentside arv peaks olema mugav juhtimistöö tegemiseks ja juhi töö tulemuslikkuse hindamiseks.

Koduses praktikas kasutatakse kahte peamist juhi nõutud pädevuste rühma:

1. KOOSeripädevused– need oskused ja võimed, mis on valdkonnaga seotud ametialane tegevus. Näiteks finantsjuht peab suutma analüüsida bilanssi ja programmeerimismeeskonna juht peab valdama olulisemaid programmeerimiskeeli.

2. Bpõhipädevused– pädevuste rühm, mis põhineb inimese intellektuaalsetel, kommunikatiivsetel, emotsionaalsetel ja tahtelistel omadustel.

Põhipädevuste määratlemisel on vaja arvestada üldised eripärad juhtimistöö, mis koosneb:

  • Juhataja tööl ei ole ajas selget lõppu. Ta on alati hõivatud, kuna organisatsioon tegutseb igapäevaselt turul ning on pidevalt mõjutatud muutustest väliskeskkonnas, kus on riske ja võimalusi, mida tuleb õigete ja õigeaegsete juhtimisotsuste tegemiseks ette näha;
  • juhi töö on igas organisatsioonis juhtimisprotsessi aluseks ning põhineb tema teadmistel, kogemustel ja uue tajumisel (parimate praktikate, uute tehnikate ja meetodite rakendamine töös);
  • juhi juhtimisstiil kujundab organisatsiooni korporatiivset kultuuri ning mõjutab radikaalselt selle mainet ja ärilist mainet;
  • Juhtimistöö oluline osa on juhtide kulutatud aja suhe vastavalt juhtimise tasanditele ja funktsioonidele. Mida kõrgem on tase, seda rohkem aega eraldatakse esindusliku suhtluse kasuks: ärikohtumised, läbirääkimised ja kohtumised. Mida madalam on juhtimistase, seda rohkem aega kulutab juht alluvate seas konkreetses osakonnas konkreetses küsimuses operatiivotsuste tegemise kontekstis.

Pädevusmudel kirjeldab juhi positsiooni kolmes dimensioonis:

  • nägemus (nägemus) – oskus mõelda strateegilisel ja taktikalisel tasandil, võime ennustada tulevikku ja ennetada probleemide tekkimist;
  • tegevust (tegevus) – võime dünaamiliselt ja progresseeruvalt liikuda soovitud tulemuse saavutamise poole (näiteks tegevuste selge planeerimine, sihikindlus eesmärgi poole püüdlemisel);
  • interaktsiooni (interaktsioon) - oskus luua suhteid teistega, mis aitavad saavutada töös parimaid tulemusi (näiteks võime motiveerida alluvaid, oskus töötada meeskonnas).

2007. aastal andis firma “Anthropos-consulting” välja sõnastik-teatmeraamatu “Manager’s Competencies” (autor V.E. Subbotin), mis esitab erinevate ametigruppide lõikes kõige täielikuma kompetentside loetelu. Kompetentside arendamise ekspertide hinnangul võib juhi tegevuse jagada mitmeks kompetentsivaldkonnaks:

  • Erialased pädevused – juhile vajalikud pädevused probleemide lahendamiseks, mis moodustavad tema vastutusalasse kuuluvate protsesside ja funktsioonide sisu. Eripädevused peegeldavad oskuse taset tootmisprotsessi seadmete, protseduuride ja tehnoloogiatega seotud küsimustes. Sisuliselt on tegemist konkreetse ainevaldkonnaga seotud teadmiste ja oskustega: näiteks finants- ja raamatupidamine, infotehnoloogia, tehnika, keemia, ehitus jne.
  • Ärialased kompetentsid - Need on üldpädevused, mis on vajalikud iga tegevusvaldkonna juhtidele. Need pädevused moodustavad MBA programmide põhisisu ja hõlmavad süsteemi analüüs olukorrad, strateegiliste otsuste tegemine, ettevõtte välis- ja siseressursside kaasamine äriprobleemide lahendamiseks, eelarve koostamine, tulude ja kulude prognoosimine, ettevõtte kulude vähendamine, aruandlus jne.
  • Teadmusjuhtimise pädevused peegeldavad juhi oskust töötada informatsiooniga, juhtida infovooge, õppe- ja arenguprotsesse organisatsioonis. Teadmusjuhtimise pädevuste hulka kuuluvad oskused nagu infootsing, kontseptuaalne, analüütiline mõtlemine, probleemide lahendamine, organisatsiooni arendusprotsesside olemuse mõistmine ning töötajate uute teadmiste ja oskuste omandamise tagamine.
  • Juhtimispädevused on seotud juhtimise ja inimeste juhtimise valdkonnaga. Need peegeldavad juhi võimet juhtida oma võimu, suunata alluvate tegevust kindlas suunas, toetada alluvaid, näidata nende eest hoolimist ja volitada neid. Lisaks eeldavad juhtimispädevused, et juhil on oskus luua alluvates ühisele ülesandele keskendumise seisund, oskus töötada mitmekesise meeskonnaga, toetada alluvate loomingulist tegevust ja luua organisatsioonis kogukonnatunnet.
  • Sotsiaalsed või inimestevahelised pädevused viitavad juhi võimele luua ja hoida optimaalseid suhteid inimestega (avalikkus, aktsionärid ja muud sidusrühmad). Selle võime olemasolu eeldab teatud sotsiaalsete oskuste arendamist, näiteks teiste inimeste ja nende käitumise mõistmist, suhtlemisoskust ja teistega suhtlemist, inimestes õige motivatsiooni loomist, aga ka konfliktide ennetamise ja lahendamise oskust. Ideaalis suudab sotsiaalselt pädev juht asetada end teise inimese olukorda, hinnata õigesti tema ootusi ja ehitada oma käitumist neid ootusi arvesse võttes. See on oskus käituda sotsiaalselt sobivalt.
  • Intrapersonaalsed pädevused . Need põhinevad enesekindlusel, kalduvusel keskkonda mõjutada, soovil end parandada ja radikaalne muutus olemasolevat olukorda, keskendumist tulemustele ja enesearengule, ebakindluse tingimustes tegutsemisvõimet, arenenud eneseteadvust ja enesekontrollioskusi.

Ilmselgelt erinevate jaoks juhtivatel kohtadel Igal loetletud pädevusel on suhteliselt erinev tähendus. Näiteks kommertsdirektor nõuab inimestevahelisi kompetentse; tootmisdirektori jaoks võib esiplaanile tulla tehniliste kompetentside valdkond; Sest peadirektor– juhtimispädevused. Üksikute kompetentside ja nende rühmade suhtelist tähtsust ei määra muidugi automaatselt ametinimetus. Kõik oleneb ettevõtte iseärasustest ja töökohustuste sisust.

Samuti on pädevuste kirjeldamisel erinevaid lähenemisi. Kasutame näidet, et demonstreerida erinevate lähenemiste kasutamist „Planeerimise“ pädevuse koostamisel. Juhtimise pädevuste sõnastikus on kirjas, etplaneerimine -see on võime töötada välja enda jaoks tõhus programmvõta välja .

Pakutakse välja järgmised juhi kvaliteedi hindamise tüübid:

1. Organiseerimis- ja planeerimisoskus enda tööd nii, et tööaega kasutatakse tõhusalt, välditakse tarbetut pingutust ja peetakse kinni tähtaegadest.

2. Täpne hinnang valmimiseks kuluva aja kohtaüks või teine ​​ülesanne.

3. Töö edenemise tempo perioodiline jälgimine, koostuleb seda tähtajast kinnipidamiseks kohandada.

4. Oskus pühendada aega konkreetse probleemi analüüsimisele, kuid alati meeles pidada, et töö peab olema õigeks ajaks valmis.

5. Ettevalmistus ärikohtumisteks, eelnev tutvumine vajaliku infoga.

6. Ajakontrolli vahendite (taimerid, kalendrid, nädalaplaneerijad) efektiivne kasutamine.

7. Üksikute ülesannete täitmise järjestamine sõltuvalt nende kiireloomulisusest ja tähtsusest.

8. Töö planeerimine oma partnerite plaane arvestades, kui töö eeldab suhtlemist.

Äritreener Z. Dmitrieva oma raamatus “Töötajate ja ettevõtte juhtimine” rõhutab seda Kaasaegse juhi pädevused võivad koosneda viiest komponendist:

1. Formaalsed nõuded (haridus, tervislik seisund, õiguslik alus jne).

2. Teadmised (üld- ja spetsiifiliste teadmiste omamine erivaldkonnas, ettevõtluses ja majanduses, juhtimises, konkreetse turu tundmine, ettevõtte regulatsioonid jne).

3. Oskused (oskus teha toiminguid, teha tööülesannete tõhusaks täitmiseks vajalikke otsuseid).

4. Seaded (maailmavaade, hoiakud ja hoiakud, mis aitavad kaasa tööülesannete korrektsele täitmisele, näiteks suhtumine “kliendil on alati õigus”).

5. Äri- ja isikuomadused (isiksuse ja iseloomu psühholoogilised omadused, mis aitavad kaasa juhtimisfunktsioonide täitmisele).

Sel juhul võib pädevusmudel välja näha järgmine:

Kompetents "Planeerimine"

1. Vorminõuded: haridus, vaimne tervis, kogemus efektiivselt toimivas äristruktuuris, vorminõuded ametikohale sobivusele jne.

2. Teadmised: strateegiliste, taktikaliste ja investeeringute planeerimise meetodite valdamine, “Projektijuhtimine” kursuse tundmine, kulude analüüs, riskide hindamine, stsenaariumide planeerimine jne, põhilised ajaplaneerimise võtted. Teadmised ressursside piirangutest ja haruldusest, sealhulgas juhitavas ettevõttes. MBA programmiga sarnased äriprotsesside tundmine.

3. Oskused ja võimed: strateegiliste, taktikaliste, investeerimisplaanide koostamise, riskijuhtimise, eneseorganiseerumise, ajaplaneerimise oskused. Hea planeerimisvahendite praktilise kasutamise oskus (operatsiooniressursside analüüsi meetodid, SWOT-analüüs, stsenaariumide planeerimine jne). Oskus lahendada strateegilisi ja taktikalisi probleeme. Infoga töötamise oskus. Oskus määratleda ja sõnastada ärieesmärke ning prioriseerida. Rakenduslike arvutiprogrammide kasutamise oskus.

4. Hoiakud: arusaam strateegilise planeerimise vajalikkusest ettevõtluses, valmisolek järgida varem seatud plaane ja eesmärke, soov ettevõtet arendada.

5. Omadused: süstemaatiline mõtlemine, analüüsivõime, loovus, tähelepanelikkus, mõtlemise objektiivsus, järjekindlus.

Hoolimata lähenemisviiside erinevusest ja pädevuse osade erinevast arvust, kehtivad pädevusele ühtsed nõuded, mis peaksid olema:

  • Ammendav. Kompetentside loetelu peaks täielikult hõlmama kõiki olulisi tööalaseid tegevusi.
  • Diskreetne. Konkreetne pädevus peab olema seotud konkreetse tegevusega, mida saab teistest tegevustest selgelt eraldada. Kui pädevused kattuvad, on tulemuslikkust raske täpselt hinnata.
  • Keskendunud. Iga pädevus peaks olema selgelt määratletud ja ei tohiks püüda liiga palju hõlmata. Näiteks „tehniline pädevus” peab olema väga konkreetne.
  • Saadaval. Iga kompetents peab olema sõnastatud ligipääsetaval viisil ja kõikide juhtide poolt ühtmoodi tõlgendatud, et seda saaks universaalselt kasutada.
  • Kongruentsed. Kompetentsid peavad tugevdama organisatsioonikultuuri ja tugevdama pikaajalisi eesmärke. Kui kompetentsid tunduvad liiga abstraktsed, ei ole neist kasu ja juhid ei aktsepteeri neid.
  • Kaasaegne. Kompetentsisüsteem peab olema ajakohastatud ning kajastama organisatsiooni praegusi ja tulevasi (prognoositavaid) vajadusi.

Edukas juhtimine koosneb järgmistest koolitustüüpidest:hkõvad oskused ja pehmed oskused.

Tippjuhi kujunemine juhtimisspetsialistiks algab oskuste omandamisest, mis jagunevad kahte rühma: kõvad oskused ja pehmed oskused. (analoogselt arvutite riist- ja tarkvaraga).Rasked oskused - see on "riistvara", need oskused, mis on vajalikud teie töö kõrgel tasemel tegemiseks professionaalne tase. See on põhiteadmine ettevõtte toimimise mehhanismide kohta, arusaam organisatsioonist kui kogu süsteem, majandus-, turundus-, finants-, aga ka otseses töös kasutatavad tootmis- (professionaalsed) oskused. Pikka aega arvati, et töötulemused sõltuvad nende konkreetsete oskuste arengutasemest. Olulist rolli selles mängib akadeemiline diplom, intelligentsuse tase ja erialakursuste läbimise tunnistuste arv.

Paljud juhid keskenduvad oma tähelepanu raskete oskuste arendamisele: tehnilistele teadmistele ja oskustele. Selle põhjuseks on asjaolu, et kodumaistel juhtidel on tõesti puudu kvaliteetsetest juhtimis- ja turundusalastest teadmistest, mida meie riigis on viimasel ajal võimalik omandada.Raskeid oskusi saab arendada akadeemilise lisahariduse omandamisel, in MBA programmid ja osaleda erinevatel seminaridel. Raskete oskuste treeniminevõimaldab üsna lühikese ajaga omandada juhile vajalikud teadmised äriarenduse juhtimisest, strateegilisest planeerimisest, operatiivtegevusest, transformatsioonide modelleerimisest ja organisatsiooniline struktuur. Sellistesse programmidesse on sisse ehitatud palju arutelusid ja interaktiivseid seminare, mis võimaldavad analüüsida konkreetseid olukordi ja rollimängudõppida omandatud teoreetilisi teadmisi rakendama. Tugevate oskuste koolitusprogrammide raames saate "omasuguste" vahel juhtimiskogemusi vahetada ja õppida, kuidas seda või teist probleemi või ülesannet teistes ettevõtetes lahendatakse. Teadaolevalt nõuavad akadeemilised kraadiõppe programmid rohkem aega ja vaeva; näiteks kvaliteetsete teadmiste saamiseks turunduses ei piisa kahepäevasel seminaril osalemisest, tuleb omandada kõrgharidus või lisaharidus kestavad mitu kuud.

Kuid ainult professionaalsed teadmised ja kõvad oskused edukas töö mitte piisavalt. Üleminek tippjuhi staatusesse ei piirdu üksnes tehniliste oskuste omandamisega.Praktikas ei tule juhid sageli oma kohustustega toime sestkogemuste puudumine ja sestarenematapehmed oskused

Kõrgem juhtimistase eeldab keerukamate omaduste omamist, inimestega suhtlemise oskust: oskust suhelda, avalikult rääkida, veenda ennast oma õiguses, juhtida oma ja teiste emotsioone, motiveerida. Kõik see kokku moodustab pehmed oskused, mis omakorda nõuavad juhilt sügavat isiklikku ümberstruktureerimist.

Juhi eeldatav töö tippjuhtkonna tasemel eeldab ennekõike mitmekülgset ja mitmetasandilist suhtlemist, juhtimisoskusi, oskust moodustada ja arendada juhtimismeeskonda ning teha otsuseid ebakindluse tingimustes. Nende oskuste tähtsus tuleneb sellest, et edukad juhid veedavad kuni 80% oma ajast teiste inimestega suhtlemisel. Mida kõrgemale inimene ronib karjääriredel, mida vähem olulised on tehnilised oskused ja seda enam kõrgem väärtus omandada inimestevahelisi oskusi.

Omandamise funktsioonpehmed oskused onMidaRIsiklike oskuste arendamine nõuab sageli märkimisväärset pingutust endaga töötamisel, kuna on vaja muuta olemasolevat “maailmapilti”, pikaajalisi harjumusi ja käitumismustreid. Paljud praktiseerivad juhid vajavad uute oskuste ja võimete arendamiseks rohkem aega. Olemasolevad kogemused ja suur hulk arendatud tehnoloogiad raskendavad käitumise analüüsimist ja nende "kasvupiirkondade" leidmist, mida saaks parandada. Uue isiksuse (või uute pehmete oskuste) sünd on alati seotud eneseületamise ja enda harimisega. Lisaks segab vahel ka hirm muutuste ees: kui eelnev käitumine toimis ja toimis aastaid üsna edukalt, siis kuidas teised neid muutusi tajuvad? SellepärastTippjuhid peavad olema valmis selleks, et tõeliste pehmete oskuste omandamine saab toimuda pärast 3–5-kuulist koolitust. Pikaajaline koolitus võib olla nõudlik, kui on vaja mitte ainult konkreetset oskust arendada, vaid ka üle minna uus tase juhtimine (näiteks ettevõte on tõsiselt laienenud, konkurents on järsult kasvanud, vaja on ettevõtte ümberkorraldamist). Sellisel juhul võib üksikutel koolitustel osalemine olla ebatõhus ajaraiskamine. Sellised programmid on kasulikud ka juhtidele, kes on emotsionaalse läbipõlemise äärel, kui äri ja töö ei paku enam huvi ega rõõmu. Seejärel võimaldab uute avastuste saamine ja isiklik kasv sellest "juhtimiskriisist" üle saada.