Management Reporting und was es beinhaltet. Wichtige Aspekte bei der Erstellung des Management Reportings: Formulare und Beispiele

Aufgrund der Besonderheiten der Gesetzgebung haben Unternehmen in Russland einige Verpflichtungen im Zusammenhang mit der Bereitstellung verschiedener Berichte an Regierungsbehörden. Für die richtige Zusammenstellung Notwendige Dokumente erfordert häufig die Konsolidierung großer Mengen interner Unternehmensressourcen. In den meisten Unternehmen wird auch ein Management-Reporting erstellt, das nicht an staatliche Stellen übermittelt werden muss, aber viele Unternehmen erstellen diese Dokumente. Warum also ist diese Art der Berichterstattung notwendig?

Wozu dient das Management-Reporting?

Das Management Reporting eines Unternehmens ist ein internes Dokument, das bestimmte Zahlen enthält, die verschiedene Aspekte der Geschäftstätigkeit des Unternehmens widerspiegeln.

Ein solches Reporting ist ein wesentlicher Bestandteil der Unternehmensplanung. Dokumente, die es bilden, spiegeln Daten wider, die genug haben sehr wichtig bei der Berechnung der Aussichten von irgendwelchen Managemententscheidungen. Wenn die eine oder andere Phase der Unternehmensentwicklung abgeschlossen ist, ermöglichen Ihnen diese Dokumente, die Fehler der Unternehmensführung sowie die Ursachen dieser Mängel und mögliche Optionen für andere Lösungen zu analysieren und zu identifizieren.

Es ist wichtig zu verstehen, dass sich Finanz-, Buchhaltungs- und Managementberichterstattung voneinander unterscheiden. Erstens haben sie unterschiedliche Methoden. Wenn also die ersten beiden Berichtsarten statistische Daten sind, die den Kapitalumschlag widerspiegeln, dann spiegelt das Management-Reporting nicht nur Statistiken wider, sondern interpretiert auch Zahlen. So sieht das Management nicht nur die Zahlen, sondern versteht auch, was sie bedeuten.

Beispielsweise zeigt das Management-Reporting, was zu einer höheren Rentabilität bei der Herstellung bestimmter Produktarten führt oder umgekehrt, was in einem bestimmten Geschäftsbereich die Ursache für unzureichende Einnahmen und zu hohe Kosten ist. Solche interpretierten Zahlen in diesen Berichten helfen Managern, die richtigen Entscheidungen zu treffen, Anlagevermögen zu aktualisieren, Ausrüstung rechtzeitig aufzurüsten und so weiter.

Korrekt und zeitnah erstelltes Management-Reporting im Unternehmen hilft, weniger effiziente Geschäftsbereiche zu identifizieren.

Expertenmeinung

Wie kann die Managementberichterstattung nützlich sein?

Jewgeni Kabanow,

Generaldirektor der Unternehmensgruppe "Kubanagroprod", Region Krasnodar

Um zu verstehen, warum Management Accounting und Reporting notwendig sind, müssen Sie die Ziele, die Sie verfolgen, sowie die zu lösenden Aufgaben klar definieren. Die Gesellschafter der Firma, darunter auch ich, sind gezwungen, Antworten auf verschiedene strategische Fragen zu finden, weil wir die Ergebnisse unserer langjährigen Geschäftstätigkeit sehen müssen. Zentraler Indikator der Managementberichterstattung ist der Unternehmenswert. Die Methode zur Messung dieser Daten setzt ein Verständnis des Algorithmus zur Berechnung des privaten Werts eines Unternehmens und seines Unterschieds zur Methode zur Berechnung des Werts eines Unternehmens voraus, dessen Aktien an der Börse notiert sind.

Außerdem können verschiedene Branchenfaktoren den Wert des Unternehmens stark beeinflussen. Bei unserem Geschäft hängt der Preis einer Beteiligung von den absoluten und relativen Kennzahlen Umsatzvolumen, Nettogewinn, finanzieller „Hebel“ und finanzieller Sicherheitsmarge ab. Wir versuchen, auf die Verarbeitungskosten und deren Abrechnung zu achten, dh auf das Niveau der Arbeitsproduktivität. Wenn andere Bedingungen gleich sind, bestimmt dieser Indikator den Gewinner des Wettbewerbs.

Besondere Bedeutung kommt Indikatoren nichtfinanzieller Natur (z. B. Anzahl der Käufer für einen bestimmten Zeitraum), der Kundenstruktur und anderen Daten zu. Sie ermöglichen Ihnen ein präzises Management-Reporting.

An dieser Moment In unserem Unternehmen erhält das Management-Reporting-System Informationen aus der automatisierten Buchhaltung, außerdem werden sie in Excel gebildet und analysiert. Um organisatorische Probleme und andere Unannehmlichkeiten im Zusammenhang mit der Erfassung, Verarbeitung und Analyse von Informationen zu beseitigen, haben wir uns Ende 2005 entschieden, die Buchhaltung unserer Unternehmen vollständig auf ein automatisiertes System umzustellen.

Das typischste Beispiel ist Enron. Investoren und Gläubiger dieser Firma verloren einen großen Teil Geld gerade weil sie ihre ganze Aufmerksamkeit der Finanzberichterstattung widmeten und hinter diesen Daten keine anderen wichtigen Indikatoren für die Geschäftsentwicklung sahen.

Was gehört in die Managementberichterstattung

Das Management-Reporting hat keine strengen Vorschriften im Rahmen des Gesetzes, es ist in freier Form gestaltet und muss nur den Bedürfnissen des Managements eines bestimmten Unternehmens entsprechen. Aus diesem Grund gibt es eine Vielzahl von Möglichkeiten für eine solche Dokumentation. Es gibt jedoch bestimmte Nuancen, die in den Bericht aufgenommen werden müssen.

1. Betriebsberichte

Die operative Tätigkeit ist die Haupttätigkeit des Unternehmens, die auf Gewinnerzielung abzielt (dies ist die Herstellung von Waren, die Erbringung von Dienstleistungen und andere gewinnbringende Tätigkeiten).

Diese Berichterstattung umfasst Daten zu:

• Produktion von Waren;
• Erwerb von Inventargegenständen;
• Einkauf von Rohstoffen, Verbrauchsmaterialien und Komponenten;
• Reserven Endprodukte in Lagern;
• Cashflow;
• Forderungen.

Somit spiegelt ein solcher Bericht die aktuelle Lage des Unternehmens wider.

2. Berichte über Investitionstätigkeit

Investitionen sind ein wichtiger Teil der Aktivitäten des Unternehmens. Schließlich stellt auch das kleinste Unternehmen Mittel bereit, die in den Auf- und Ausbau des Geschäfts fließen.

Diese Art der Managementberichterstattung enthält Daten zu:

• Bewegung des Anlagevermögens;
• Bewegung von immateriellen Vermögenswerten des Unternehmens;
• langfristige Bareinlagen;
• geplante Investitionen und Kapitalanlagen;
• Durchführung von Investitionsprojekten.

3. Berichte über finanzielle Aktivitäten

Dieser Bericht konzentriert sich auf kurzfristige Investitionen, Fremd- und Eigenkapitalbeschaffung, Kreditvergabe und Liquiditätsmanagement.

4. Verkaufs- oder Serviceberichte

Diese Berichte werden von der Verkaufsabteilung für das Management und die Top-Manager der Organisation zusammengestellt. Ein solches Dokument zeigt, in welchen Mengen die Produkte verkauft werden und zu welchem ​​Preis. Manchmal zusätzliche Informationen über die Dynamik von Sendungen, Lagerbestände für Lager, Verkaufskosten usw.

5. Kaufberichte

Ein solcher Bericht enthält Daten zum Einkauf von Rohstoffen, Verbrauchsmaterialien, Ausrüstung, Werkzeugen und anderen Produktionsanlagen. Dieses Dokument ist besonders wichtig in der Großserienfertigung, wo eine Vielzahl unterschiedlicher Sachwerte in die Arbeit einfließen.

Expertenmeinung

Das Management-Reporting soll die Key Performance Indicators des Unternehmens widerspiegeln

Natalia Gazizova,

Leiter der Repräsentanz von Epicor Scala CIS, Moskau

In der Arbeit von Finanzdienstleistungen auszuschließen Kreativität Vor der Erstellung des Managementberichts des Unternehmens muss der Manager die Hauptindikatoren für die Leistung des Unternehmens klar identifizieren. Gleichzeitig sollen diese Daten informativ sein und es Ihnen ermöglichen, die Arbeitsergebnisse zu verfolgen und Prognosen zu erstellen. Zu diesen Kennziffern gehören in unserem Unternehmen:

• das Volumen der Forderungen und ausstehenden Rechnungen (DSO, englischer Tagesumsatz - ein Indikator für unbezahlte Verkäufe);
• das Verhältnis von Verkäufen zu Bestandskunden und Neukunden für den Berichtszeitraum;
• Bruttomarge (Cross Margin);
• Unternehmenskostenanalyse (Run-Rate-Analyse);
• der Beitrag jeder Aktivität (jeder Produktart) zum Gewinn des Unternehmens (Beitrag);
• Kapitalausgaben.

Da es sich bei unserer Kanzlei um ein beratungs- und projektorientiertes Unternehmen handelt, ist es uns wichtig, auch den durchschnittlichen Stundensatz eines Beraters und einer Umsetzung zu berücksichtigen (diese Kennzahl ermöglicht es uns, den Umfang des Engagements unserer Berater zu ermitteln bei Projekten).

Grundformen des Management Reportings

Es gibt verschiedene Formen der Managementberichterstattung, wie z. B. eine Managementbilanz.

Management-Gleichgewicht größtenteils ähnlich der Buchhaltung. Allerdings gibt es einen wesentlichen Unterschied zum Accounting Management Reporting, der im funktionalen Zweck liegt. Diese Art der Berichterstattung spiegelt nicht nur die Zahlen wider, sondern ermöglicht Ihnen auch, sie im Hinblick auf die Effektivität des Geschäftsmodells der Organisation zu interpretieren, dh sie bietet die Möglichkeit, sich ein Bild von der Gesamtlage in Bezug auf Vermögenswerte und zu machen verschiedene Verpflichtungen der Gesellschaft gegenüber Partnern und umgekehrt.

Je nachdem, wie die Kennzahlen des Management-Reportings interpretiert werden, entsteht eine eigenständige Struktur des Management-Reportings. Dabei spezielle Bedeutung wer genau diese Berichte verwenden wird.

Die Managementbilanz ist ein universelles Dokument, da sie Informationen enthält, die nicht nur für den Generaldirektor, sondern auch für seinen Stellvertreter und den Geschäftsinhaber selbst von Interesse sind.

Welche anderen Formen der Managementberichterstattung gibt es?

Gewinn- und Verlustbericht ist ein Dokument, das den zuständigen Behörden vorgelegt werden muss. Gleichzeitig kann es als Quelle für die Erstellung des Management-Reportings genutzt werden, was auch durch die übersichtliche Struktur dieses Dokuments erleichtert wird.

Ein solcher Bericht soll die finanziellen Ergebnisse der Unternehmenstätigkeit in einem bestimmten Zeitraum aufzeichnen. Es enthält Zahlenangaben zu Einnahmen, Kosten und Finanzergebnissen mit kumulierter Summe. Im Rahmen des Management-Reportings spiegelt es wider: Einnahmequellen, Ausgabenposten, Rentabilität des Unternehmens. Damit es sich jedoch nicht um nackte Zahlen, sondern auch um eine Interpretation handelt, ist es notwendig, die oben genannten Daten mit zusätzlichen Quellen zu ergänzen, die die notwendigen Erläuterungen zu den im Bericht beschriebenen Indikatoren fixieren.

Eine weitere wichtige Art der Berichterstattung ist Geldflussrechnung. Dieses Dokument zeigt den Erhalt von Finanzmitteln in Korrelation mit Quellen. Darüber hinaus spiegelt es die Zahlungen der Organisation in Bezug auf wichtige Ausgabenbereiche (für einen bestimmten Zeitraum) wider und ermöglicht es Ihnen, die Kreditwürdigkeit des Unternehmens zu bestimmen. Ein solcher Bericht ist nicht nur für das Management des Unternehmens, sondern auch für seine Eigentümer nützlich.

Alle betrachteten Arten der Managementberichterstattung können durch weitere Quellen ergänzt werden, die wiederum auf unterschiedlichen Herangehensweisen an deren Erstellung beruhen können.

Anforderungen an das interne Management-Reporting

1. Klarheit.

Es ist wichtig zu wissen, dass das Verständnis der Hauptziele einer bestimmten Art von Management-Berichten die Verständlichkeit für einen bestimmten Benutzer erheblich erhöht. Gleichzeitig sollten bei der Entwicklung des Management-Reporting-Klassifikators die Ziele der Berichte festgelegt werden.

Damit ist klar, dass ein solcher Bericht für den Nutzer des Management Reportings verständlich sein sollte, aber es gibt eine gewisse Nuance: Dieser Nutzer muss wiederum auch über ein gewisses Spezialwissen verfügen. Grundlage dafür sind Finanz- und Wirtschaftsinformationen.

Natürlich muss das Management von Unternehmen die Methodik zur Erstellung von Managementberichten nicht gründlich verstehen, aber Manager müssen sich der Bedeutung der in der Berichterstattung angegebenen Hauptindikatoren bewusst sein und die Management Accounting Policy kennen. In diesem Zusammenhang ist es wichtig, spezialisierte Schulungen einzuplanen, auch für die Führungskräfte des Unternehmens. Die meisten Unternehmen schenken diesem Thema nicht die gebührende Aufmerksamkeit, und die mangelnde Ausbildung führt zu vielen negativen Folgen.

Daher müssen die in der Berichterstattung enthaltenen Informationen für den Benutzer verständlich sein, der mit den Grundsätzen der Managementberichterstattung vertraut ist und über Grundkenntnisse in Wirtschaft und Finanzen verfügt.

2. Bedeutung

Die Managementberichterstattung sollte immer ausschließlich signifikante Informationsdaten widerspiegeln. Obwohl schon der Name der Dokumente deutlich macht, dass solche Berichte wichtig für die Organisation sind und nur aussagekräftige Daten enthalten sollten, sind sie in vielen Unternehmen immer noch mit unnötigen Informationen überladen. Gleichzeitig ist die mangelnde Vorbereitung der Berichterstattung der Grund für diese Informationsredundanz. Besonders oft denken sie nicht über die Hauptklassifizierung des Management-Reportings nach, sie vergessen, Ziele klar zu definieren. Infolgedessen waren die Berichte mit unnötigen Informationen übersät.

Wer den Report gerne um zusätzliche Daten ergänzt, kann auf die Besonderheiten spezialisierter Softwareprodukte zurückgreifen, die es ermöglichen, nicht alle Indikatoren auf dem Bildschirm darzustellen. Einerseits können Sie in den Einstellungen sofort alle potenziell interessanten Indikatoren für einen bestimmten Bericht bereitstellen, andererseits aber bei der Visualisierung nur einen Teil davon anzeigen.

Es ist wichtig zu verstehen, dass dieser oder jener Indikator in verschiedenen Zeiträumen auf unterschiedliche Weise von Bedeutung sein kann. In einem Straßenbauunternehmen benötigen Top-Manager daher tägliche Berichte von den Produktionsabteilungen. Obwohl Remote-Arbeit immer mit mehr Kontrolle verbunden ist, hatten solche Berichte aufgrund der Tatsache, dass sie täglich erstellt wurden, nur eine 30-prozentige Aussagekraft für die gemeinsame Sache. Somit entpuppte sich diese Vorgehensweise für die Mitarbeiter der DRSU (Straßenausbesserungsbaustellen) als reine Zeitverschwendung.

Alle Informationen des Management Reportings sollten also nützlich sein und zur Entscheidungsfindung sowie zur Bewertung vergangener, gegenwärtiger und zukünftiger Ereignisse beitragen, was es Ihnen wiederum ermöglicht, frühere Schätzungen zu korrigieren oder zu bestätigen.

3. Zuverlässigkeit (Zuverlässigkeit)

Obwohl Managementberichte im Gegensatz zu Buchhaltungsberichten keine gewissenhafte Genauigkeit erfordern, ist diese Eigenschaft bei der Erstellung eines Berichts dennoch sehr wichtig. Tatsache ist, dass es für einen Manager manchmal am wichtigsten ist, einen relativ genauen Bericht zu erhalten, aber innerhalb einer genau festgelegten Zeit, anstatt einen Bericht, der bis ins kleinste Detail überprüft wird, aber mit Verzögerung. Dies bedeutet jedoch nicht, dass die Managementberichterstattung überhaupt keine Genauigkeit erfordert.

Markieren: der Lagebericht soll die tatsächlichen Verhältnisse der Organisation widerspiegeln und keine wesentlichen Fehler enthalten.

Es ist wichtig, bestimmte Bedingungen zu erfüllen, um eine zuverlässige Managementberichterstattung zu gewährleisten.

4. Wahrhaftigkeit

Diese Bedingung besagt, dass der Bericht die wahren Transaktionen und anderen Ereignisse widerspiegeln muss, die die Grundlage für seine Erstellung waren. Der Mangel an wahrheitsgemäßen Informationen liegt manchmal an der Schwierigkeit, Ereignisse zu identifizieren und zu bewerten. Dies kann während der Fertigstellung des Berichts und der Dateneingabe passieren, insbesondere wenn die Eingabe auf einer Primärdokumentation basiert, in der die Analytik nicht eindeutig definiert werden kann. Dies passiert auch, wenn das Primärdokument nicht rechtzeitig eingetroffen ist und das interne Primärdokument einige Fehler enthielt.

5. Neutralität

Diese Bedingung ist, dass die bereitgestellten Informationen unvoreingenommen sein müssen und die Entscheidungsfindung nicht beeinflussen dürfen, um das geplante Ergebnis zu erreichen. Wobei der Mangel an Neutralität oft dann auftritt, wenn sich Manager zu sehr auf ihre Intuition verlassen. Das heißt, sie behalten die fertige Entscheidung im Kopf und nehmen den Lagebericht nur als Mittel zur Bestätigung dieser Entscheidung wahr. Dann können die Informationen, wenn auch unbewusst, einfach auf das gleiche vorgefertigte Ergebnis angepasst werden.

Eine solche Anpassung der Informationen kann im Ausschluss derjenigen Indikatoren aus der Managementberichterstattung erfolgen, die dies eindeutig belegen schwache Seiten implementierte oder gerade bevorstehende Lösung. Um den Bericht an das im Kopf gereifte Bild anzupassen, kann bei der Berechnung der Indikatoren auch eine andere Rechnungslegungsmethode angewendet werden.

Tatsache ist, dass gleiche Kennzahlen je nach Anwendung unterschiedlicher Prinzipien zur Erkennung und Bewertung von Geschäftsvorfällen oft unterschiedliche Bedeutungen haben. Diese Methode der Anpassung von Informationen kann erfolgreich während der Entwicklung geplanter Managementberichte (Budgets) verwendet werden, da die Berichterstattung tatsächlich nur auf der Grundlage zuvor eingegebener Daten erhalten werden kann, was bedeutet, dass die Management-Rechnungslegungsmethode nicht einfach geändert werden kann.

Es ist wichtig zu verstehen, dass die Management Accounting Policy zunächst so gewählt werden kann, dass bei ihrer Verwendung diejenigen Indikatoren attraktiver erscheinen, die für die Eigentümer des Unternehmens von Interesse sind.

6. Vorherrschaft des Wesens über die Rechtsform

Um die Verlässlichkeit der Informationen zu gewährleisten, müssen sie unter Berücksichtigung ihres wirtschaftlichen Wesens und ihrer Realität und nicht nur gemäß ihrer Rechtsform dargestellt werden. Es ist klar, dass diese Bedingung in direktem Zusammenhang mit der Rechnungslegungsmethode des Managements steht, genauer gesagt mit allen Abweichungen von der Rechnungslegungsmethode.

7. Diskretion(konservativ)

Dieses Konzept impliziert Vorsicht bei der Urteilsbildung im Rahmen der Berichterstattung, insbesondere angesichts von Unsicherheit. Überbewerten Sie Ihr Vermögen nicht und unterschätzen Sie Ihre Verbindlichkeiten nicht.

Ist der Unsicherheitsgrad sehr hoch, sind die Ereignisse ausschließlich im Anhang des Berichts anzugeben. Mit anderen Worten, der Bericht sollte nicht so geschönt werden, dass es für den Leiter oder Inhaber des Unternehmens angenehmer wäre.

8. Vergleichbarkeit

Es ist wichtig zu verstehen, dass es bei häufigen Änderungen der Managementberichtsformate äußerst schwierig sein wird, die Dynamik der Indikatoren solcher Dokumente zu vergleichen, zu kontrollieren und zu analysieren.

Natürlich ist es nicht in allen Fällen sofort möglich, eine optimale Form des Management Reportings zu erstellen. Und wer ganz sichergehen will, dass das Formular vollständig ist, muss in der Regel mehr als einmal einen Lagebericht erstellen, um ihn auf Zahlen zu prüfen.

Es gibt verschiedene Anpassungen an Managementberichtsformaten, aber danach ist es besser, die Berichtsform nicht zu ändern, es sei denn, es ist absolut notwendig. Dieser Bedarf kann sich im Zusammenhang mit einer Änderung der Unternehmensstrategie ergeben, die die Planung und Kontrolle aller neuen Indikatoren zur Folge hat, die zuvor nicht bei der Erstellung des Berichts verwendet wurden.

In einer solchen Situation kann das Format der Managementberichterstattung anders werden, aber die Organisation ändert in der Regel selten die Strategie, was bedeutet, dass die Form des Berichts sehr selten variiert.

Die Zusammensetzung und Anzahl der Berichte kann sich aus anderen Gründen ändern. Beispielsweise verwendet ein Unternehmen ein Budgetverwaltungssystem, und das Planungsmodell wurde aus irgendeinem Grund detailliert, was zur Grundlage für das Erscheinen von Budgets und Indikatoren wurde. In diesem Fall ist es auch erforderlich, die Anzahl und Zusammensetzung des Ist-Management-Reportings zu erhöhen, um Plan-Fakten-Berichte für spätere Analysen zu erhalten.

Diese Maßnahmen wiederum können eine Änderung der bestehenden Formate der eigentlichen Managementberichterstattung nach sich ziehen.

Expertenmeinung

Grundsätze zur Gestaltung einer aussagekräftigen Managementberichterstattung

Pawel Menschikow,

Hauptbuchhalter des Verwaltungsbüros des Generaldirektors der Firma Mostotrest, stellvertretender Hauptbuchhalter der Firma Mostotrest, Moskau

Es gibt mehrere Prinzipien, die Ihnen dabei helfen können, das Management Accounting so zu organisieren, dass Sie nicht zu viel Zeit mit dem Studium von Buchhaltungsunterlagen verbringen.

1. Nichts muss kompliziert sein. Es ist besser, die Form einer Tabelle zu verwenden. Wenn es möglich ist, den Bericht grafisch zu gestalten, sollten Sie die Konstruktion von Grafiken und Diagrammen verwenden.
2. Sollen Bewerten Sie den Zustand des Unternehmens in drei Hauptformen:Bilanz, Erfolgsrechnung und Geldflussrechnung. In kleinen Unternehmen können diese Formulare verwendet werden, um den Zustand von Vermögenswerten zu analysieren und die Leistung zu bewerten. Wenn sich die Management Accounting Policy jedoch von der Accounting Policy unterscheidet, sollten die Formulare nicht Accounting, sondern Management sein.
3. Kosten Unterteilen Sie die Hauptkennzahlen der Managementberichterstattung in absolute und relative. Absolute sollten als Indikatoren für Umsatz, Gewinn, Grenzeinkommen und Kosten betrachtet werden. Darüber hinaus können sie nicht nur in Geld, sondern auch in Form von Sachleistungen präsentiert werden. Die zweite Gruppe von Indikatoren soll dazu dienen, die Leistung des Unternehmens, der Abteilung und der Mitarbeiter bewerten zu können. Es ist am besten, diese Indikatoren in der Dynamik zu analysieren. Außerdem geben Ihnen relative Metriken die Möglichkeit, die Schlüsselmetriken Ihres Unternehmens mit denen anderer Unternehmen in der Branche zu vergleichen.
4. Je größer Ihre Organisation, desto mehr Schlüsselindikatoren steuern(einmal im Monat oder in der Woche). Gleichzeitig muss der Manager eine kleine Gruppe von Indikatoren persönlich bewerten, dh Sie sollten nicht viel übernehmen. Es ist besser, Ihren Stellvertretern, die einige Indikatoren auch persönlich überwachen, entsprechende Anweisungen zu erteilen.
5. Sammeln Sie hochwertige Primärinformationen. Wenn also zwei Zuckersäcke mit einem Standardgewicht von jeweils 50 kg ohne Wiegen aus dem Lager entlassen werden, dann sollte die Freigabe von zwei 50-Kilogramm-Säcken und nicht von 100 kg Zucker erfasst werden. Natürlich können Sie das Gewicht in Kilogramm berücksichtigen, aber nur, wenn die zu dosierenden Materialien gewogen werden, da das Standardgewicht manchmal erheblich vom tatsächlichen Gewicht abweicht. Ein weiteres häufiges Problem ist die Qualität von Datenbanken. Beispielsweise kann dieselbe Gegenpartei in der Datenbank unter eingetragen werden verschiedene Namen(LLC „Stroymarket“, „Stroymarket“, „Stroy Market“, „Stroy-Market“). Ein ähnliches Problem tritt beim Schreiben von Materialnamen auf. Um Ungenauigkeiten dieser Art zu beseitigen, lohnt es sich, eine gute, kompetente Automatisierung zu erarbeiten. In kleinen Organisationen ist Excel die beste Wahl. Aber wenn das Unternehmen groß ist und das Management-Reporting aus mehreren Dutzend Personen besteht, dann ist es notwendig, ein spezialisiertes Informationssystem zu verwenden.
6. Behalten Sie den Überblick über eine einzige Datenbank. Häufig sind Informationen, beispielsweise zu Forderungen, im Vertrieb, im Finanzdienst und in der Buchhaltung vorhanden. Gleichzeitig verfügt jede Abteilung über ihr eigenes persönliches Mikrosystem für die Buchhaltung. Um schnell einen qualitativ hochwertigen Lagebericht erhalten zu können, ist es notwendig, ein einheitliches Informationssystem zu verwenden und alle Abteilungen strikt zu verpflichten, Aufzeichnungen nur darin zu führen. So können Sie beispielsweise Produkte aus einem Lager versenden oder Verbrauchsmaterialien für die Produktion ausgeben, indem Sie sich im System anmelden und ein Begleitdokument ausdrucken. Gleichzeitig ist es nur möglich, es zu erhalten, wenn alle erforderlichen Daten korrekt in die Datenbank eingegeben wurden.

Bildung der Managementberichterstattung: Hauptphasen

Bühne 1.Erstellen einer Liste von Personen, die Management-Berichte verwenden müssen

Diese Liste sollte die General- und kaufmännischen Direktoren, Top-Manager und Vertriebsleiter widerspiegeln, denn sie alle benötigen früher oder später ein Management-Reporting.

Stufe 2.Sammlung bestehender Managementberichte wie sie sind

In Fällen, in denen Jahresabschlüsse verwendet werden, müssen diese ebenfalls in den Satz aufgenommen werden.

Stufe 3.Erstellung einer Matrix für das Management-Reporting

Um diese Matrix zu erstellen, müssen die folgenden Informationen eingegeben werden: Benutzer von Berichten / Berichtstypen. An der Kreuzung muss angegeben werden, was genau jeder Benutzer im Bericht ansieht (wörtlich, wo er nachsieht, in welcher Zelle, welche Summe - in um nutzlose Informationen oder Informationen in einer unbequemen Form zu finden, wenn der Benutzer des Berichts noch etwas auf dem Taschenrechner nachrechnet).

Darüber hinaus sollten geeignete Fragen gestellt werden, um festzustellen, welche Benutzer im Bericht fehlen. Wenn das Unternehmen also Indikatoren hat, die als Kontroll- und Zielindikatoren verwendet werden, müssen Sie diese in die Tabelle in den Zellen der Berichte aufnehmen, aus denen ihre Werte entnommen werden. Dies ist bei der Erstellung des Management-Reportings von großer Bedeutung.

Tisch. Management-Berichtsmatrix

	Berichtsdaten zu Holdingverkäufen. Zielindikator - Verkaufsvolumen	Berichtsdaten zu den Verkäufen jeder Filiale. Benchmark - Verkaufsvolumen jeder Filialeinheit	Bericht über Forderungen Benchmarks - Höhe der Forderungen der Filialen	Vertriebskostenbericht. Benchmark - Marge
Generaldirektor	Lenkt die Aufmerksamkeit auf die Verkaufsergebnisse. Erforderlich: Summe nach Region	Macht auf den Gesamtumsatz aller Filialen aufmerksam. Erforderlich: Artikelgruppensumme	Macht auf die Summe der überfälligen Forderungen aufmerksam	vergleicht Gesamtmenge Ausgaben mit Marge. Nachteile: kein Margenindikator im selben Bericht. Entschlüsseln Sie nicht die Kosten von Kleinigkeiten. Notwendigkeit: Trennen Sie die Produktionskosten von den Verwaltungskosten
Kaufmännischer Leiter	Lenkt die Aufmerksamkeit auf die Höhe der Verkäufe in allen Regionen.	Lenkt die Aufmerksamkeit auf die Höhe der Verkäufe für jeden Manager. Erforderlich: Verfolgen Sie die Anzahl neuer Kunden pro Manager	Lenkt die Aufmerksamkeit auf überfällige und Gesamtschulden für jeden Manager

In dieser Phase bekommt man ein Bild davon, wie die Dinge wirklich sind. Es ist notwendig, die rationalsten Indikatoren daraus auszuwählen, damit das neue Management Accounting alles enthält, was zuvor verwendet wurde.

Stufe 4.Entwicklung und Erstellung eines Management-Klassifikators

In dieser Phase ist es wichtig, einen kompetenten Klassifikator zu erstellen, der Ausgaben und Einnahmen sowie Cashflows (BDDS) und das Investitionsbudget widerspiegelt und Artikel zur Bilanzierung von Umsätzen zwischen Bilanzposten enthält.

Stufe 5.Entscheiden, welche anderen analytischen Nachschlagewerke benötigt werden

Der nächste Schritt besteht darin, zu entscheiden, welche anderen Analytics-Nachschlagewerke bei der Erstellung des Management-Reportings benötigt werden. Angenommen, wir können anhand der oben beschriebenen Tabelle sofort schlussfolgern, dass Nachschlagewerke zu Sparten (Filialen), Regionen, Produktgruppen, Managern und möglicherweise auch zu Kostenpositionen und Kontrahenten erforderlich werden. Das Monetary Management Reporting erfordert in der Regel eine analytische Bilanzierung von Speicherorten finanzielle Resourcen(Abrechnungskonten, Kassen, Verantwortliche). Diese Verzeichnisse müssen aus bereits entwickelten Datenbanken entnommen werden (z. B. ein Kontrahentenverzeichnis aus einer Buchhaltungsdatenbank) oder Sie können selbst neue Verzeichnisse erstellen, müssen jedoch mit allen Personen abgestimmt werden, die den Bericht über diese bestimmte Leistung verwenden .

Stufe 6.Erstellung der wichtigsten Berichtsformulare

Nun gilt es, die wesentlichen Formen der Managementberichterstattung (BDR, BDDS, Balance) zu entwickeln. Es ist zu prüfen, ob das Reporting genau die Informationen enthält, die das Management bisher verwendet hat. Daher müssen die Formulare auf echten Daten basieren. Wenn also Formulare in einer Excel-Tabelle entwickelt werden, vergessen Sie nicht, alle notwendigen analytischen Buchhaltungen hinzuzufügen (z. B. nach Umsatzartikeln), Regionen oder Artikelgruppen anzuzeigen und Spalten nach Monaten zu erstellen.

Wenn jedoch Formulare verwendet werden Software„Geschäftsplanung“, dann können Sie nur das Verzeichnis „Budgetformulare“ ausfüllen und dann im Bericht nach der Ausgabe der Dekodierung der von Ihnen benötigten Analysen suchen.

Stufe 7.Vorbereitung anderer Berichtsformulare

Basierend auf den verwendeten analytischen Nachschlagewerken ist es notwendig, andere Formen der Managementberichterstattung zu erstellen. Zunächst sollten Formulare erstellt werden, die denen ähneln, die bereits in der Organisation verwendet werden. Als nächstes lohnt es sich, die Materialien von Organisationen zu prüfen, die Ihrem Unternehmen ähnlich sind, und deren Benutzer zu bewerten. Anschließend müssen Sie einen Vorschlag für die Einführung zusätzlicher Berichtsformulare vorlegen.

Stufe 8.Formeln und berechnete Werte zu generierten Berichten hinzufügen

In dieser Phase nimmt die Dokumentation die Form des Management-Reportings an.

Stufe 9.Ausfüllen von Meldeformularen

Sie müssen die Formulare nur mit den echten Daten für denselben Monat ausfüllen. Außerdem ist es erforderlich, die ausgefüllten Formulare mit jenen Personen abzustimmen, die bisher an der Erstellung des Management-Reportings beteiligt waren.

Stufe 10.Abstimmung des Reportings mit Anwendern

Fertige Berichte sind mit den Nutzern abzustimmen. Gleichzeitig ist es wahrscheinlich, dass die Management-Berichtsdokumentation entsprechend den eingegangenen Kommentaren korrigiert und fertiggestellt werden muss.

Die Erstellung des Management-Reportings erfolgt also stufenweise. Darüber hinaus ist jeder von ihnen sehr wichtig, und Sie müssen den korrekten Durchgang überwachen. Nur dann wird der Bericht gut geschrieben.

Wie oft müssen Managementberichte erstellt werden?

Wie oft Sie das Management Reporting erstellen müssen, entscheidet jeder Manager individuell. Das Hauptkriterium für die Wahl der Häufigkeit ist die Aktualität der Entscheidungsfindung auf der Grundlage dieser Berichte. Gleichzeitig ist für die unteren Führungsebenen die Effizienz der Entscheidungsfindung wichtiger als für die oberen. Daher sollte die Häufigkeit der Meldungen auf niedrigeren Ebenen häufiger sein.

Es ist üblich, drei bedingte Basiszeiträume für die Bereitstellung von Managementberichten zu unterscheiden.

1. Kurzfristig Berichte werden so oft wie möglich erstellt - täglich oder einmal pro Woche. Die endgültige Laufzeit hängt jedoch ausschließlich von den Besonderheiten der Produktion ab. Eine solche Berichterstattung wird auf der Grundlage von Primärdokumenten zu verschiedenen Aspekten gebildet. Mit anderen Worten, dies sind die relevantesten Informationen für das Unternehmen, die die wichtigsten und sich dynamisch ändernden Aspekte der Produktion widerspiegeln. Am häufigsten wird diese Form des Management-Reportings von Managern der mittleren Ebene verwendet, die ihre Entscheidungen auf der Grundlage dieser Dokumente treffen.
2. mittelfristig Reporting wird wöchentlich oder monatlich erstellt. Es kombiniert aktuelle und prognostizierte Indikatoren. Auf diese Weise können Sie die Entwicklung der Rohstoffpreise anhand von Daten für den abgeschlossenen Monat verfolgen und weitere Änderungen basierend auf sich ändernden Marktpreisen vorhersagen. Die Hauptabnehmer dieser Berichte sind Top-Manager und Führungskräfte von Unternehmen. Die auf der Grundlage dieser Berichte getroffenen Entscheidungen sind für das Unternehmen von besonderer Bedeutung und haben wesentlichen Einfluss auf die Ergebnisse seiner Tätigkeit.
3. Zeitschrift (bzw langfristig) Das Management-Reporting wird monatlich oder halbjährlich erstellt. Sein Hauptzweck besteht darin, eine Verbindung zum Jahresabschluss herzustellen, um Änderungen und Beziehungen zwischen Managementindikatoren und Berichtsdaten widerzuspiegeln. Da jedes Unternehmen über Quartalsberichte verfügt, ist diese Art der Managementberichterstattung ein rein strategisches und analytisches Instrument. Da auf situative Veränderungen quartalsweise mit Jahresabschluss reagiert werden muss, bleibt die kurzfristige Berichterstattung des Managements, die Veränderungen in der Dynamik widerspiegelt, das Wichtigste.

Obwohl die Erstellung von Berichten individuell vom Unternehmen selbst bestimmt wird, ist es äußerst wichtig, einen entsprechenden Zeitplan zu erstellen, da solche Berichte ein fester Bestandteil sind gemeinsames System interne Kontrolle In der Organisation.

Erfolgt kein zeitnahes Feedback, besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit eines Kontrollverlustes seitens der Führungskraft. Dann verlieren alle Ziele ihre Relevanz und bleiben nur unrealisierte Pläne auf Papier. Wenn es keine Möglichkeit gibt, schnell herauszufinden, wie effektiv die Organisation ist, verliert der Manager die Möglichkeit, Anpassungen vorzunehmen, um verschiedene Probleme zu lösen. Das interne Management-Reporting ist ein wichtiges Instrument in den Händen des Managers, der eine große Verantwortung für das Erreichen aller Ziele und die Erfüllung aller gestellten Aufgaben trägt.

Der größte Nachteil der internen Berichterstattung in traditionellen Berichtsansätzen besteht darin, sich zu sehr auf Fehler zu konzentrieren, anstatt die Informationen bereitzustellen, die Top-Manager benötigen, um tatsächlich wirksame Maßnahmen zu ergreifen. So zielt Feedback oft nur darauf ab, Audits zu organisieren oder Versäumnisse zu finden, die nicht mehr korrigiert werden können, und die Betonung vergangener Ereignisse lässt keine Möglichkeit, mit der Zukunft zu arbeiten.

Was sind die Herausforderungen bei der Erstellung von Managementberichten?

Experten auf dem Gebiet der Wirtschaft und des Managements glauben, dass das Hauptproblem bei der Erstellung der Managementberichterstattung die mangelnde Loyalität gegenüber einer solchen Dokumentation sowohl seitens der Mitarbeiter der Organisation als auch in einigen Fällen seitens der Manager und Manager ist Unternehmer. Oftmals liegt dies an der mangelnden Bereitschaft, Zeit für die Erstellung zusätzlicher Berichte aufzuwenden, da Unternehmen bereits verpflichtet sind, bestimmte offizielle Dokumente an staatliche Stellen zu liefern, was ebenfalls viel Zeit und Mühe kostet. Daher kommt es vor, dass das Management Reporting einfach nicht als wirklich beachtenswerte Dokumentation wahrgenommen wird. Darüber hinaus können, wie oben erwähnt, nicht nur der Direktor, sondern auch die Eigentümer des Unternehmens selbst so denken. Tatsache ist, dass das Management eine solche Berichterstattung oft als eine weitere Methode zur Irreführung von Vertretern des Managements (Management) wahrnimmt, insbesondere wenn es notwendig wird, die Aufmerksamkeit von etwaigen erfolglosen Produktionsindikatoren abzulenken.

Was könnte die Lösung für dieses Problem sein? Analysten raten normalerweise dazu, auf der Führungsebene zu beginnen. An der Erstellung der Managementberichterstattung sollten in erster Linie Top-Manager interessiert sein, da sie alle erforderlichen lokalen Rechtsakte bilden können, wonach andere Mitarbeiter bei der Erstellung relevanter Dokumente behilflich sein müssen.

Eine weitere Schwierigkeit bei der Lösung dieses Problems liegt in der Notwendigkeit, ständig neue Ansätze zur Interpretation der im Bericht enthaltenen Zahlen zu entwickeln. Diese Tatsache unterliegt einer Bedingung aufgrund von Änderungen in der Struktur der Unternehmensproduktion. Bei der Arbeit mit Buchhaltung und Jahresabschluss entfällt die Interpretation der Zahlen, sodass Sie standardisierte Formulare verwenden können, in denen die relevanten Kennzahlen erfasst sind.

Das Management-Reporting soll andere Probleme lösen. Erstens werden diese Berichte vom Unternehmen selbst benötigt und von keinem Regierungsstellen(im Gegensatz zu Buchhaltungs- und Finanzberichtsformularen). Auch wenn die Interpretation der in der Managementberichterstattung enthaltenen Zahlen angesichts der Produktionsstruktur in einem bestimmten Zeitraum eine positive Rolle gespielt hat, gibt es keine Garantie dafür, dass sie ebenso nützlich ist, sofern sich die Eigenschaften bestimmter Geschäftsprozesse geändert haben.

Kommt es zu Änderungen im Produktionsbereich, muss der Ersteller der Meldedokumentation die Ansätze zur Interpretation digitaler Daten verbessern. Dies ist ein ziemlich langwieriger Prozess, da der Ersteller höchstwahrscheinlich nicht nur seine eigene Zeit aufwenden muss, sondern auch die persönliche Zeit seiner Kollegen, an die er sich um Rat, Meinung oder einige Hilfsindikatoren, die die Ergebnisse widerspiegeln, wenden kann des Unternehmens.

Eine hervorragende Lösung für dieses Problem sind etablierte Kommunikationen zwischen Kollegen (z. B. Treffen, bei denen aktuelle Indikatoren überprüft und Maßnahmen zu ihrer Verbesserung entwickelt werden, einschließlich durch die Einführung neuer Berichtsmethoden, z. B. Management).

Was ist die Analyse der Managementberichterstattung

Es ist äußerst wichtig, nicht nur Managementberichte richtig zu erstellen, sondern auch die erhaltenen Kennzahlen und Daten richtig zu interpretieren. Für eine bessere und visuellere Wahrnehmung sollten Sie nicht nur Tabellenkalkulationen verwenden, sondern auch Grafiken (einschließlich Diagramme) mit Textbeschreibungen. Wird nützlich sein vergleichende Analyse Indikatoren der aktuellen Periode mit ähnlichen für frühere Jahre usw.

Zweck der Analyse der Managementberichterstattung ist die Beurteilung der Effektivität des Unternehmens für den Berichtszeitraum.

Halten analytische Arbeit durchgeführt, um Folgendes zu bewerten:

• Berechnung des Betriebs- und Nettogewinns sowie anderer Gewinnarten;
• das Verhältnis von Fremdkapital und Eigenkapital, die Zahlungsfähigkeit für die übernommenen Verpflichtungen.

Es lohnt sich, Gruppen von Finanzindikatoren für Liquidität, Geschäftstätigkeit, Zahlungsfähigkeit, Marktaktivität und Kapitalstruktur zu verwenden. Sie werden aus den Grundbedürfnissen des Managements entwickelt und können nicht nur in Kombination, sondern auch einzeln angewendet werden.

Die Kennzahlen, die zukünftig für strategische Entscheidungen herangezogen werden sollen, sollten sehr sorgfältig behandelt werden. In Fällen, in denen bei ihrer Berechnung ungenaue Daten verwendet werden oder grobe methodische Fehler gemacht werden, sind Sie einem großen Risiko ausgesetzt, da Sie schwerwiegende Managementfehler begehen können, die erhebliche finanzielle Schwierigkeiten nach sich ziehen.

Ein weiterer wichtiger Punkt ist das Verständnis der grundlegend wichtigen Unterschiede zwischen russischen und internationalen Rechnungslegungsstandards. Tatsache ist, dass einige Konzepte, wenn sie ins Russische übersetzt werden, auf unterschiedliche Weise interpretiert werden können (z Russische Föderation Geldmittel werden als Geldmittel verstanden, die sich in der Kasse eines Unternehmens oder auf einem Bankkonto befinden, und im Rahmen der Internationalen Standards werden auch alle hochliquiden Vermögenswerte, die in ein Währungsäquivalent umgerechnet werden können, als Geldmittel bezeichnet). Ein weiterer wichtiger Unterschied ist die Rechnungslegungsmethode: Beispielsweise wird in der Russischen Föderation manchmal die Accrual-Methode verwendet, während nach IFRS nur die Cash-Methode akzeptiert wird.

IFRS liefert die Informationen, die für das Management Accounting am meisten benötigt werden, es wird schneller und häufiger von Finanzdirektoren verwendet.

Wann ist eine Automatisierung der Managementberichterstattung erforderlich?

Es lohnt sich, mit der Automatisierung des Management-Reportings zu beginnen, wenn Sie bereits solche Abrechnungsverfahren entwickelt haben oder wenn Sie zunächst eine klare und kompetente fachliche Aufgabenstellung für Programmierer formulieren können, die mit dem ausgewählten Softwareprodukt arbeiten werden.

Die Einführung des automatisierten Management-Reportings sollte schrittweise erfolgen. Sie müssen mit der Automatisierung der Finanzbuchhaltung beginnen. Es ist notwendig, ein Budget für die Bewegung der Finanzmittel detailliert nach Zuständigkeitsbereichen, Einnahmen und Ausgaben zu erstellen. All dies ist nur ein kontrollierter Buchhaltungsprozess.

Wenn das Unternehmen überhaupt kein Controlling hat oder sich im Aufbau befindet, dann lohnt es sich, den Ansatz „Übergang von einfach zu komplex“ in Betracht zu ziehen.

Für die kompetente Erstellung des Management Reportings benötigen Sie:

• das Schema der Zuständigkeiten definieren;
• das Format des Budgets der Mittel festlegen, das die kompetente Zuweisung von Artikeln dieses Budgets erfordert;
• eine Zahlungsaufforderung stellen.

Gleichzeitig ist zur Automatisierung des Management-Reporting-Systems die Anschaffung eines teuren ERP-Systems nicht notwendig. Essen große Auswahl Buchhaltungssoftware, mit der Sie die Managementberichterstattung automatisieren können.

Wenn Sie noch nicht über 1C verfügen, um mit der Automatisierung des Management-Reportings zu beginnen, sollten Sie dieses Programm erwerben. Es hilft, die Bewegung von Geldern automatisch zu verfolgen. Natürlich gibt es Optionen für teurere Programme, aber Folgendes sollte beachtet werden.

1. Ihr Unternehmen braucht nicht unbedingt viele Features.
2. Wenn in Ihrer Organisation noch keine Managementberichterstattung entwickelt wurde, können Sie nicht sofort eine kompetente technische Aufgabe für Programmierer erstellen. Je mehr Sparten Ihrer Geschäftstätigkeit Sie berücksichtigen möchten, desto mehr Zeit benötigen Sie für die entsprechende Anpassung.
3. Nicht jede Standardlösung, die Ihnen ein Berater anbietet, ist auch für Ihr Unternehmen geeignet. Wenn Sie mit den Standards Schritt halten wollen, müssen Sie entweder Ihre Produktion an das Programm anpassen oder das Programm an Ihre Produktion anpassen, aber nicht alle Softwareprodukte eignen sich für eine solche Verarbeitung. Außerdem wird das dauern.
4. Sie sollten nicht denken, dass Ihnen eine erfolgreiche Automatisierung garantiert ist, wenn Sie viel Geld an einen bekannten Anbieter auf dem Markt gezahlt haben. In jedem Fall müssen Sie die Leistungsbeschreibung selbst erstellen, denn wenn sie von Vertretern des Lieferantenunternehmens erstellt wird, können diese wahrscheinlich nicht alle wichtigen Nuancen Ihres speziellen Geschäfts berücksichtigen.

Wenn es keine gut etablierten Management-Accounting-Verfahren gibt, erfordert die Ausarbeitung und Vereinbarung von Leistungsbeschreibungen die Ausarbeitung aller Aspekte Ihres Unternehmens von Anfang an. Gleichzeitig ist es äußerst wichtig, keine Zeit zu verschwenden und den gesamten Prozess nicht zu verzögern.

Aufbau des Management Reportings durch Outsourcing

Wenn Sie sich entscheiden, Management Reporting in Ihrer Organisation zu verwenden, aber nicht wissen, wo Sie anfangen sollen, dann sollten Sie Spezialisten auf diesem Gebiet auswählen und ihnen diese Angelegenheit anvertrauen. Hier sind die Hauptmerkmale, die echte Profis auf diesem Gebiet auszeichnen.

1. Effizienz der Berichterstattung

In Fällen, in denen die Berichtsdokumentation langsam und verspätet bereitgestellt wird, veralten die Daten. Solche Berichte haben überhaupt keinen Wert, weil es unmöglich ist, auf der Grundlage von Daten, die ihre Relevanz verloren haben, die richtige Entscheidung zu treffen.

In Fällen, in denen die Berichterstattung viel später als die Anfrage des Managers erfolgt, hat sie keinen Wert – denken Sie an die Implementierung neues System von einem anderen Outsourcing-Unternehmen.

1. Verlässlichkeit von Informationen

In Fällen, in denen die Daten nicht bestätigt werden können und Mitarbeiter nicht erklären können, woher bestimmte digitale Daten stammen, lohnt sich der Schluss, dass das System bei weitem nicht perfekt ist oder sie nicht wissen, wie man es richtig verwendet. Schuld sind in jedem Fall diejenigen, die ein solches System der Managementberichterstattung eingeführt haben.

1. Die Berichterstattung erfolgt in einem einfachen und verständlichen Format

Meistens haben Führungskräfte nicht die Zeit, sich dem Verständnis komplexer Tabellen und Grafiken zu widmen und in den redundanten Daten nach wichtigen Informationen zu suchen. Daher sollte die Managementberichterstattung klar, prägnant und strukturiert sein. Es sei jedoch daran erinnert, dass übermäßige Details genauso schlecht sind wie zusätzliche Informationen. Es gilt also, einen goldenen Mittelweg zu finden.

Informationen über Experten

Jewgeni Kabanow, Generaldirektor der Unternehmensgruppe "Kubanagroprod", Region Krasnodar. GC "Kubanagroprod" ist ein agroindustrielles, vertikal integriertes Unternehmen, das das gesamte kontrolliert technologischer Prozess Herstellung von Futtersojaprotein für landwirtschaftliche Nutztiere (Einkauf von Sojabohnen, Lagerung, Verarbeitung) und Verkauf Endprodukte- Sojaprotein und Sojaöl. Die Gruppe besteht aus drei Unternehmen in Krasnodar-Territorium und Verkaufsbüro in Moskau. Organisationsform: LLC. Ort: Krasnodar-Territorium

Natalia Gazizova, Leiter der Repräsentanz von Epicor Scala CIS, Moskau. Epicor Scala CIS entwickelt und implementiert Informationssysteme Managementautomatisierung der Klasse ERP, SCM (Supply Chain Management - integriertes Management von Material- und Informationsflüssen in der gesamten Lieferkette), CRM und ESA (Enterprise Service Automation - Automatisierung von Dienstleistungsunternehmen und projektorientiertem Geschäft). Das Unternehmen hat Niederlassungen in Moskau, St. Petersburg, Alma-Ata und Kiew. Der Hauptsitz befindet sich in Irvine (USA, Kalifornien), Büros und Niederlassungen befinden sich auf der ganzen Welt. Unter Firmenkunden in der GUS: Novotel, Marriott, Hyatt, Tetra Pak, ABB, Danone, CPC Foods, Bolshevik Factory, Chelyabinsk Electrometallurgical Plant, Svetogorsk OJSC, Novorossiysk Shipping Company.

Pawel Menschikow, Hauptbuchhalter des Verwaltungsbüros des Generaldirektors der Firma Mostotrest, Stellvertretender Hauptbuchhalter der Firma Mostotrest, Moskau. Pavel Menschikow ist Absolvent des Moskauer Instituts für Stahl und Legierungen (MISiS). Ein Experte für den Aufbau effizienter Abteilungen und die Implementierung von Unternehmensinformationssystemen. Bevor er zu Mostotrest kam, leitete er Beratungsprojekte in verschiedenen Branchen (vom Dienstleistungssektor bis zur Industrie; er führte Aufträge für die größten Industriekonzerne aus, darunter United Metallurgical Company und Uralkali). Führt Seminare zu Controlling, Workflow und Organisationsentwicklung durch. Autor des Buches „Rechnungslegung ohne Notarbeiten und Probleme. Wie man eine effiziente Buchhaltung führt. Praktischer Leitfaden für den Direktor und Buchhalter“ (M.: Dobraya kniga, 2010).

Alle Unternehmen sind gesetzlich verpflichtet, Buchhaltungsunterlagen zu führen und Jahresabschlüsse zu erstellen. Standardabschlüsse enthalten jedoch nicht alle Informationen, die für die effektive Führung eines Unternehmens erforderlich sind. Daher wird in den meisten Unternehmen neben der Buchhaltung auch das Management Reporting erstellt. Überlegen Sie, wie die Erstellung von Management-Berichten und deren Analyse.

Grundsätze, die der Gestaltung des Management Reportings zugrunde liegen

Der wesentliche Unterschied zwischen Management Reporting und Accounting liegt in der Fokussierung auf die Bedürfnisse der internen Nutzer. Die Erstellung des Management-Reportings ist untrennbar mit dem Budgetierungsprozess verbunden. Im Wesentlichen handelt es sich hierbei um ein und denselben Prozess, und das interne Management-Reporting dient in erster Linie der Überwachung der Ausführung von Budgets.

Die Grundlagen der Budgetierung und Managementberichterstattung basieren auf den folgenden Grundsätzen :

1. Aktualität – Alle Informationen müssen innerhalb des Zeitrahmens gesammelt und bereitgestellt werden, der für eine effektive Verwaltung erforderlich ist.
2. Suffizienz – Informationen sollten vollständig, aber nicht redundant sein.
3. Objektivität - die Daten müssen dem tatsächlichen Zustand des Unternehmens entsprechen.
4. Vergleichbarkeit - die Fähigkeit, geplante Zahlen mit tatsächlichen Zahlen sowie Kennzahlen für verschiedene Berichtszeiträume objektiv zu vergleichen.
5. Vertraulichkeit - Informationen sollten den Benutzern in Übereinstimmung mit ihren offiziellen Pflichten zur Verfügung gestellt werden.
6. Wirtschaftliche Machbarkeit - Die Kosten für die Erhebung und Verarbeitung von Informationen sollten nicht überschritten werden Wirtschaftliche Vorteile aus seiner Verwendung.

Die Analyse der Managementberichterstattung erfolgt nach den gleichen Grundsätzen, die für Abschlüsse verwendet werden. Die Struktur der Bilanz, die Zusammensetzung der Kosten werden analysiert, ein Vergleich mit dem Plan und mit früheren Perioden wird durchgeführt, verschiedene relative Indikatoren werden ermittelt - Rentabilität, Liquidität usw.

Der Hauptunterschied liegt hier in der Frequenz. Buchhaltungsberichte werden vierteljährlich erstellt und analysiert, während Managementberichte viel häufiger erstellt werden. Schlüsselmanagementberichte werden in der Regel monatlich erstellt. Aber für eine Reihe von Kennzahlen (z. B. Leistung, Umsatz, Cashflow) können Informationen noch häufiger bereitgestellt werden - zehn Tage, wöchentlich und sogar täglich.

Daher gibt es in diesem Fall viel mehr Möglichkeiten für die operative Analyse. Dadurch kann das Management des Unternehmens „in Echtzeit“ auf die sich ändernde Marktsituation reagieren.

Management-Berichtsformulare

Die Erstellung des Management-Reportings soll seinen Nutzern vollständige Informationen über alle Aspekte des Unternehmens liefern. Zu diesem Zweck werden folgende Hauptformulare in das Management Reporting aufgenommen:

1. Managerisches Gleichgewicht. Im Allgemeinen wiederholt es normalerweise die Struktur der Buchhaltung. Unterschiede können in der Bewertung einzelner Gruppen von Vermögenswerten oder Verbindlichkeiten bestehen. Beispielsweise können für die Betriebsbuchhaltung andere Abschreibungsmethoden verwendet werden, in welchem ​​​​Fall die Kosten des Anlagevermögens und der immateriellen Vermögenswerte unterschiedlich sind.
2. Einkommensnachweis. Auch hier ähnelt die Berichtsform in der Regel einem buchhalterischen Pendant. Die Indikatoren selbst können sich jedoch erheblich unterscheiden, da. Die Verteilung von Einnahmen und Ausgaben nach Posten im Management Accounting entspricht möglicherweise nicht den Grundsätzen der Rechnungslegung.
3. Geldflussrechnung. Dieses Formular beantwortet die Lieblingsfrage vieler Manager: „Warum gibt es einen Gewinn auf dem Bericht, aber kein Geld auf dem Konto?“. Dieser Bericht zeigt die Struktur der Mittelzu- und -abflüsse. Üblicherweise werden Cashflows getrennt nach Haupt-, Investitions- und Finanztätigkeit betrachtet.

Dadurch wird der Bericht "umfangreich", die Ergebnisse der Unternehmenstätigkeit werden aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet, die jeweils für eine eigene Form der Managementberichterstattung "verantwortlich" sind. Nachfolgend finden Sie ein Beispiel für das Ausfüllen der Finanzergebnisse und Kapitalflussrechnungen.

09.03.2013

Der Artikel diskutiert die häufigsten Probleme im Zusammenhang mit der Erstellung von Management-Berichten und Möglichkeiten, sie zu lösen. Die optimale Gestaltung des Management-Reportings ist gegeben, damit es nicht überfrachtet wird und gleichzeitig den Nutzern die Informationen liefert, die sie für Management-Entscheidungen benötigen.

Es ist kein Geheimnis, dass ein Unternehmer oft mit der Zusammensetzung und Qualität der Managementberichte, die er erhält, nicht zufrieden ist.

Entweder wird das Reporting mit großer Verzögerung erstellt, seine Zuverlässigkeit ist fraglich, oder die Formate des Management-Reportings werden immer wieder überarbeitet.

Eine häufige Situation ist, wenn ein Unternehmen nicht über einen universellen Satz von Management-Berichtsformularen verfügt.

Die häufigsten Ansprüche des Eigentümers in diesem Fall sind die folgenden:

1. Die Berichterstattung erfolgt nicht zeitnah: Vom Moment der Frage bis zum Erhalt einer Antwort kann es mehrere Stunden und in besonders schweren Fällen Tage dauern. Es ist klar, dass die Daten, wenn sie endlich bereit sind, veraltet sein können. Es wird problematisch sein, darauf basierend eine kompetente Managemententscheidung zu treffen, Sie müssen Ihre Intuition einsetzen. Der Eigentümer stellt folgende Frage, zu deren Beantwortung die Finanziers noch ein paar Stunden / Tage brauchen ... In diesem Fall braucht man nicht von hoher betriebswirtschaftlicher Beherrschbarkeit zu sprechen.


2. Ist fraglich Verlässlichkeit der Berichterstattung. Oft kann der Eigentümer, nachdem er Informationen erhalten und begonnen hat, Fragen zu stellen, keine schnelle, kompetente Antwort von den Finanziers erhalten (siehe Grund Nr. 1), oder nachdem er Abschriften erhalten hat, findet er Ungenauigkeiten darin und beginnt, nachdem er eine Sache gefunden hat alle Zahlen anzuzweifeln. Oder der Eigentümer ist sich über den Prozess der Berichterstattung nicht im Klaren, was zu Misstrauen gegenüber den Finanziers führt. Ich möchte nicht sagen, dass der Eigentümer die Berichtstechnologie verstehen muss, aber er muss sicher sein, dass die Finanziers über alle Mechanismen verfügen, um eine zuverlässige Berichterstattung zu erhalten, und die Aufgabe des Finanzdirektors, falls der Eigentümer Fragen hat, einfache Sprache erklären, woher die spezifische Zahl stammt.


3. Das Berichtsformat ist schwer verständlich. Viele Eigentümer beschweren sich, dass es ihnen schwer fällt, umfangreiche Tabellen mit Zahlen, die ihnen von Finanziers zur Verfügung gestellt werden, selbstständig zu lesen und zu verstehen. Oft hat der Eigentümer keine finanzielle Ausbildung oder es fällt ihm aufgrund individueller Besonderheiten schwer, die Zahlen zu lesen und zu verstehen, er nimmt die Informationen auf den Charts besser wahr.

All diese Gründe zusammen können zu einer Pattsituation führen, wenn der Eigentümer die Finanziers mit immer neuen Anfragen bombardiert und sie immer neue Formen des Management-Reportings vorbereiten, um darauf zu antworten.

Manchmal bittet der Eigentümer darum, die bereitgestellten Informationen zu entschlüsseln, und um eine solche Entschlüsselung vorzubereiten, erfindet der Finanzier in kurzer Zeit buchstäblich auf seinen Knien eine neue Form.

Und da sich der Eigentümer beim Studium des Management Reportings in der Regel nicht auf ein Thema beschränkt, wächst und vervielfacht sich die Zahl solcher Formulare geometrischer Verlauf. Muss man sagen, dass jeder Finanzier auch ein aktuelles Arbeitspensum hat? Das Fehlen einer genehmigten und nachvollziehbaren Liste mit Meldeformularen, Abgabefristen und Verantwortlichen führt zu Bearbeitungsschwierigkeiten und erhöht den Stress in der Finanzabteilung.

Das erste, woran man sich immer erinnern sollte: Zusammensetzung der Managementberichterstattung sollte ausreichend, aber nicht übertrieben sein.

Die Qualität von Managemententscheidungen hängt nicht von der Anzahl der erstellten Berichte ab, sondern davon, wie schnell sie erstellt werden, wie zuverlässig die darin enthaltenen Informationen sind, wie lesbar und verständlich sie sind.

Auf diese Weise,

• Entstehungsgeschwindigkeit (Aktualität)
• Gültigkeit der Daten
• einfache Wahrnehmung durch den Endverbraucher
• die Berichterstattung nicht mit unnötigen Formularen zu überladen

Dies sind meiner Meinung nach die Hauptkriterien, die das Management Reporting in jedem Unternehmen idealerweise erfüllen sollte.

Im Rahmen des Management-Reportings, wie bereits mehrfach gesagt (mehr Details finden Sie im Artikel "Kommunikation und Unterschiede zwischen Management Accounting und Accounting"), umfasst Betriebs- (oder Unterstützungs-) und endgültige Finanzbudgets.

Sowohl das Betriebs- als auch das Finanzbudget sollten sowohl planmäßig als auch nachträglich gebildet werden. Im Kern sind Betriebsbudgets Zahlen zu entziffern finanzielle Budgets. Bei ausreichender Zusammensetzung sind keine zusätzlichen Transkripte zum Management Reporting erforderlich.

Im Allgemeinen ist das Rezept zur Lösung der oben genannten Probleme im Management-Reporting sehr einfach. Da ist er:

1. Schritt 1: Bestimmen Sie die vollständige Liste der Betriebsbudgets.

Für eine kleine Einzelhandelskette könnte diese Liste beispielsweise so aussehen:

• Einnahmeplan
• Berechnung der geplanten Kosten
• Mietplan u öffentlicher Dienst ausführlich von Verkaufsstellen und Verwaltungsapparate (Vermietung eines Büros und eines zentralen Vertriebslagers).
• Planen Sie die kaufmännischen und administrativen Ausgaben des Verwaltungsapparats.
• Verkaufsplan und Gehaltsabzüge
• Gehaltsplan und Abzüge für Angestellte des Verwaltungsapparates
• Steuerplan: Mehrwertsteuer, Einkommenssteuer, Grundsteuer, USN, UTII usw.
• Abschreibungsplan
• Plan für direkte Kosten: detailliert nach Verkaufsstellen und Verwaltungsapparaten

Etwas komplizierter und umfassender wird die Zusammensetzung des Betriebsbudgets für ein produzierendes Unternehmen sein, ich denke, das Prinzip ist klar.

A Liste der Finanzbudgets für jedes Geschäft wird immer so sein:

• Einnahmen- und Ausgabenhaushalt (BDR)
• Cashflow-Budget (CDBS)
• Management-Gleichgewicht
• Kapitalveränderungen (als Zusatzformular)

1. Schritt 2: Legen Sie für jedes Betriebsbudget die Häufigkeit der Erstellung (Optionen: täglich, monatlich, vierteljährlich), den Zeitpunkt der Erstellung und Genehmigung fest und genehmigen Sie sie. Registrieren und genehmigen Sie den Verantwortlichen. All dies gilt sowohl für die Erstellung von Plan- als auch Ist-Budgets.
2. Schritt 3: Legen Sie für jedes Finanzbudget die Häufigkeit der Erstellung (Optionen: täglich, z. B. BDDS, monatlich, vierteljährlich), den Zeitpunkt der Erstellung und Genehmigung fest und genehmigen Sie sie. Registrieren und genehmigen Sie den Verantwortlichen. All dies gilt auch für die Erstellung von Plan- und Ist-Budgets.

TIPP 1:

Ich würde empfehlen, die Bedingungen für die Erstellung und Vereinbarung geplanter Budgets getrennt von den Bedingungen für die Erstellung und Vereinbarung tatsächlicher Budgets vorzuschreiben. Denn der Planungsprozess (Budgetzeitraum) ist im Gegensatz zur Erstellung von Ist-Budgets erstens zeitlich ausgedehnter, und zweitens unterscheidet sich der Mechanismus der Planbildung vom Mechanismus der Ist-Datenerhebung.

TIPP 2:

Bei der Festlegung der Fristen für die Erstellung und Lieferung von Betriebsbudgets (sowohl geplant als auch tatsächlich) müssen Sie "vom Ende" gehen, d.h. Legen Sie zunächst das Datum fest, bis zu dem Sie die endgültigen Finanzpläne erhalten möchten. Und dann, ausgehend von diesem Datum, die Kette der Budgets zurück „abwickeln“. Somit wird das Startdatum der Budgetperiode für die Planung berechnet.

Bei Ist-Budgets verhält es sich anders: Hier muss auf die Fertigstellungstermine von Betriebsbudgets aufgebaut werden, weil Sie hängen von den Fristen ab, bis zu denen es möglich ist, Primärdokumente zu sammeln, und von ihnen bis zum Datum der Lieferung der tatsächlichen Finanzpläne.

1. Schritt 4: Entwicklung einheitlicher Formate für Betriebs- und Finanzbudgets. Hier ist die Empfehlung einfach: Wir müssen uns bemühen sicherzustellen, dass die Formate von Betriebs- und Finanzplänen für alle Abteilungen des Unternehmens einheitlich sind. Dies ist besonders wichtig für Holdinggesellschaften mit mehreren Geschäftszweigen sowie für Unternehmen mit einem ausgebauten Filialnetz.

Wird diese Voraussetzung nicht erfüllt, nimmt die Datenkonsolidierung enorm viel Zeit in Anspruch und führt zu einer Erhöhung der Fehlerquote.

Das ist in der Tat der gesamte Algorithmus zur Lösung der häufigsten Probleme im Zusammenhang mit der Erstellung des Management-Reportings.

Man kann sagen, dass es in der Theorie einfach ist zu reden, aber in der Praxis reichen Empfehlungen allein nicht aus.

Ja und nein. Wenn Sie den obigen Algorithmus zur Lösung von Problemen mit dem Management-Reporting verwenden und alles entsprechend klar überdenken und implementieren, versichere ich Ihnen, dass Ihre schwierigsten Probleme mit dem Management-Reporting verschwinden werden. Eine andere Sache ist, dass Sie selbst sehr hart daran arbeiten müssen. Es ist nicht einfach, über die Zusammensetzung von Haushalten, ihre Beziehung und ihren zeitlichen Ablauf nachzudenken. Aber machbar.

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg bei diesem Unterfangen! Sie können mir Ihre Fragen unter senden Email.

KURSARBEIT

nach BETREFF

„Rechnungsführung Rechnungswesen“

„INTERNE LAGEBERICHTERSTATTUNG“

Einführung

1.1 Konzept und Arten der Berichterstattung

1.3 Nutzer von Managementberichten und Berichtszeiträumen

Kapitel 2. Die Verwendung von Management Reporting am Beispiel von Cherek LLC

2.1 Rückkopplung im Betriebsführungssystem

2.2 Formen interner Berichte

2.3 Analytische Berechnungen

Abschluss

Die Berichterstattung ist die letzte Phase des Rechnungslegungsprozesses und besteht daher aus der Verallgemeinerung der Summen, die am Ende des Berichtszeitraums mit Hilfe einer geeigneten Verarbeitung der aktuellen Rechnungslegungsdaten erhalten werden. Die Berichterstattung kann sowohl quantitative als auch qualitative Indikatoren enthalten, sowohl in Wert als auch in Form von Sachleistungen. Somit ist das Reporting eine Informationsquelle für Analysen und Entscheidungen.

Ziel Seminararbeit ist das Studium des Management Reporting.

Die Ziele dieser Kursarbeit sind:

Studium der Ziele der Erstellung von Management-Berichten;

Untersuchung von Arten der Managementberichterstattung;

Untersuchung der Anforderungen an das Management-Reporting;

Analyse von Managementinformationen.

Gegenstand der Studie ist die Managementberichterstattung der Organisation.

Methodisch u methodische Grundlage Hausarbeiten schreiben sind Bundesgesetze Russische Föderation, Vorschriften über Buchhaltung(PBU), Bildungs- und Referenzliteratur.

Kapitel 1. Interne Managementberichterstattung

1.1 Konzept und Arten der Berichterstattung

Die in der Praxis verwendete Berichterstattung kann anhand von drei Hauptmerkmalen in mehrere Arten unterteilt werden:

1) die Menge der im Bericht enthaltenen Informationen;

2) Zweck der Zusammenstellung;

3) Berichtszeitraum.

Je nach Umfang der Informationen wird zwischen privater und allgemeiner Berichterstattung unterschieden. Die private Berichterstattung enthält Informationen über die Leistung einer beliebigen Struktureinheit des Unternehmens oder über bestimmte Bereiche seiner Tätigkeit oder über die Leistungsergebnisse für bestimmte geografische Regionen (Branchen). Allgemeine Berichterstattung charakterisiert die Ergebnisse des Unternehmens als Ganzes.

Abhängig vom Zweck der Zusammenstellung können Schwellungen äußerlich und innerlich sein. Die externe Berichterstattung dient dazu, Benutzer zu informieren, die an der Art der Tätigkeit, der Rentabilität und dem Vermögensstatus des Unternehmens interessiert sind. Die Erstellung des internen Berichtswesens ist durch die Notwendigkeit einer unternehmensinternen Verwaltung bedingt.

Je nach Berichtszeitraum wird zwischen periodischen und jährlichen Berichten unterschieden. Periodische Berichterstattung ist eine in bestimmten Zeitabständen (Tag, Woche, Jahrzehnt, Monat, Quartal, Halbjahr) erstellte Berichterstattung. Die Jahresberichterstattung wird innerhalb der durch die geltenden Fristen geregelten Fristen erstellt Vorschriften Rf.

Management Reporting - interne Berichterstattung, d.h. Berichterstattung über die Bedingungen und Ergebnisse der Aktivitäten der Strukturabteilungen des Unternehmens, einzelner Tätigkeitsbereiche sowie der Ergebnisse der Aktivitäten nach Regionen.

Der Zweck der Managementberichterstattung besteht darin, den Informationsbedarf des unternehmensinternen Managements zu decken, indem Kosten und physische Indikatoren bereitgestellt werden, mit denen Sie die Aktivitäten der strukturellen Abteilungen des Unternehmens (einzelne Tätigkeitsbereiche) bewerten und steuern, vorhersagen und planen können. sowie bestimmte Manager.

Der Zweck der Erstellung der internen Berichterstattung bestimmt ihre Häufigkeit und Form sowie eine Reihe von Indikatoren. Die Genauigkeit und der Umfang der bereitgestellten Daten hängen von den organisatorischen, technologischen und wirtschaftlichen Merkmalen des Unternehmens und dem spezifischen Gegenstand des Controllings, dem Zweck der Verwaltung in Bezug auf diesen Gegenstand des Accountings ab. Dabei ist die Entwicklung des internen Berichtswesens die Hauptaufgabe des Unternehmens. Inhalte, Formen, Fristen und Verantwortlichkeiten für die Abgabe dieser Meldungen sowie die Adressaten richten sich nach den betrieblichen Gegebenheiten des jeweiligen Unternehmens.

1.2 Management-Berichtssystem

Das Management-Berichtssystem ist eines der komplexesten und wichtigsten Elemente des Management Accounting, das es dem Management des Unternehmens einerseits ermöglicht, die Grenzen seiner Möglichkeiten zu verstehen, die erforderlichen Informationen von den Ausführenden zu erhalten, sowie die Möglichkeiten von Informationen und technischen Diensten, und andererseits diese Informationen in formalisierter Form ordnungsgemäß zu erhalten, d.h. in der Form, in der es zweckmäßig ist, sie für Managemententscheidungen zu verwenden.

Darüber hinaus ist das Management-Berichtssystem das Ergebnis der Tätigkeit eines jeden Management Accounting Systems oder mit anderen Worten das Produkt seiner Tätigkeit, wofür es im Unternehmen geschaffen wurde.

Bei der Bildung eines Management-Berichtssystems ist Folgendes erforderlich:

bestimmen Sie die Form, die Frist für die Einreichung des Berichts und die für die Erstellung verantwortliche Person;

ein Schema für die Erstellung von Managementberichten erstellen, die Eigentümer der ursprünglichen Informationen bestimmen;

die verantwortliche Person mit der Autorität des Koordinators bevollmächtigen, d. h. ihm administrativ erlauben, Informationen von seinen Eigentümern zu erhalten;

bestimmen die Nutzer der Informationen und die Form, in der sie ihnen zur Verfügung gestellt werden.

Um ein Projekt erfolgreich durchzuführen, müssen einige Schritte unternommen werden.

Stufe 1. Bilden Sie ein Projektmanagement-Komitee

Die Aufgaben eines solchen Gremiums sind:

1) Entscheidungen über die Genehmigung der oben genannten Standards treffen;

2) operative Entscheidungen im Laufe der Arbeit treffen;

3) die Aktivitäten der Teams vor Ort bewerten und gegebenenfalls Schlussfolgerungen ziehen.

Der Prozess der Implementierung eines Management-Berichtssystems durch das Auftreten zahlreicher Situationen, in denen Entscheidungen getroffen werden müssen, z. B. zu Fragen der Standardisierung von Verfahren und Verzeichnissen, Projektfinanzierung, die das Vorhandensein eines mit der ausgestatteten schnellen Reaktionsteams erfordern maximal mögliche Kräfte. Grundsätzlich kann die Analyse des Prozesses von einer Person durchgeführt werden, jedoch erfordern die hohe Kritikalität der getroffenen Entscheidungen und ihre tiefe Verflechtung mit den wichtigsten Geschäftsprozessen des Unternehmens das Treffen von fundierten Entscheidungen unter Beteiligung möglichst vieler von Interessenten.

Stufe 2. Bilden Sie eine Arbeits-(Projekt-)Gruppe in der Zentrale und im Außendienst (oder Niederlassungen, falls vorhanden)

Eine solche Gruppe löst im Prozess der Erstellung eines Management-Reporting-Systems folgende Aufgaben:

1) Durchführung der Implementierung des Systems;

2) Verwaltung des Systems und der Anwendungen;

3) Optionen für einen bestimmten Zweig konfigurieren (falls vorhanden);

4) den Prozess verwalten und als Ganzes kontrollieren;

5) Vorbereitung von Fragen zur Genehmigung durch den Verwaltungsausschuss;

6) zur Durchführung direkter Kontakte mit dem Lieferanten.

Bei einer komplexen Unternehmensstruktur ist zusätzliches Personal erforderlich, um die Entwicklung und Aufrechterhaltung der Rechnungslegungs- und Managementstandards des Unternehmens sicherzustellen, möglicherweise als Teil wirtschaftlicher Einheiten (Rechnungswesen, Planungsabteilung) oder als eigenständige Einheit.

Stufe 3. Unternehmensstandards bilden

Folgende Standards werden gebildet:

1) Finanzbuchhaltung (Kontenplan, Rechnungslegungsgrundsätze, Kodizes der analytischen Buchführung);

2) Materialbuchhaltung (Nachschlagewerk - Materialkodierer, Rechnungslegungsstandards für den Warenumlauf, Finanzdokumente, Buchhaltungsregister, Begleitdokumente, Grundsätze der Bestandsführung im Zusammenhang mit Materialien);

3) Produktionsrechnung (Grundsätze der Kostenrechnung, Grundsätze der Kostenzuordnung, Grundsätze der Bilanzierung von Hilfs- und Nebenprodukten).

Die obige Liste der Unternehmensstandards ist ungefähr und hängt weitgehend von der Art der Tätigkeit des Unternehmens und seinem aktuellen Zustand ab (Größe, Vorhandensein oder Fehlen von Zweigstellen usw.).

Der Detaillierungsgrad von Unternehmensstandards hängt vom Grad der Integration der Finanzprozesse der Muttergesellschaft und ihrer Unternehmensbereiche ab.

Sollte allen Benutzern die Informationen liefern, die sie benötigen, um Entscheidungen zu treffen. Daher ist es notwendig, sowohl die Liste der Lageberichte als auch deren Inhalt zu bestimmen.

Es sollte beachtet werden, dass diese Arbeit leider keine klare und eindeutige Technologie hat. Wir können sagen, dass die Entwicklung von Management-Reporting-Formularen eine Art Kunst ist.

Schließlich ist es notwendig, solche Formate von Lageberichten entwickeln zu können, die einerseits wirklich nützliche Informationen enthalten und andererseits der Aufwand für die Beschaffung dieser Informationen für die Unternehmensleitung tragbar wäre.

Übrigens werden sich im Laufe des Projekts zur Einrichtung und Automatisierung des Management Accounting Fragen nach dem Verhältnis von Nutzen und Kosten stellen.

Daher behandelt dieser Artikel alle praktischen Aspekte im Zusammenhang mit der Entwicklung eines Management-Berichtssystems. Insbesondere bei der Entwicklung von Managementberichtsformaten müssen die Hauptmerkmale berücksichtigt werden, die sie erfüllen müssen.

Darüber hinaus stellt dieser Artikel eine Klassifizierung der Managementberichterstattung und Indikatoren vor, die darin enthalten sein können.

Merkmale des Management-Reportings

Management Reporting lässt sich im Allgemeinen nur durch qualitative Anforderungen charakterisieren. Obwohl einige Unternehmen möglicherweise quantitative Parameter verwenden.

Das vielleicht häufigste quantitative Merkmal der Managementberichterstattung ist die Anzahl der Seiten in einem Lagebericht. Es wird angenommen, dass ein Bericht auf einer Seite platziert werden sollte, da es sonst sehr schwierig ist, ihn zu analysieren. Richtig, es gibt nicht an, von welchem ​​Seitenformat wir sprechen und von welcher Schriftart.

Ich habe bei einigen Unternehmen, die sich strikt an dieses Prinzip gehalten haben, sehr klein gedruckte Berichte auf einer A3-Seite gesehen. Ja, formal wurden diese Berichte auf einer Seite platziert, aber es war sehr schwierig, sie zu verwenden.

Im Allgemeinen ist es nicht erforderlich, diese mengenmäßige Beschränkung so einfach anzuwenden. Wenn der Lagebericht auf zwei Seiten im A4-Format platziert wird und gleichzeitig tatsächlich keine Daten eines solchen Lageberichts überflüssig sind, dann ist es gar nicht nötig, ihn ganz klein zu drucken, um ihn zu drucken platzieren Sie es auf einer Seite.

Allerdings stellt sich bei näherer Betrachtung solch langer Lageberichte oft heraus, dass sie sich problemlos auf einer Seite unterbringen lassen. Ein Unternehmen hatte beispielsweise einen Lagebericht, der trotz sehr kleiner Schrift kaum auf zwei Seiten passte.

Darüber hinaus wurden wesentliche Posten des Lageberichts nicht ausführlich genug und weniger bedeutende Posten zu ausführlich dargestellt. Nach einer einfachen Prozedur (Reduzierung übermäßiger Detaillierung unwesentlicher Punkte) passte der Lagebericht problemlos auf eine Seite und war in der Praxis viel einfacher zu handhaben.

Manchmal wird das Management-Reporting „groß“ gemacht, weil es für alle Fälle so detailliert wie möglich ist. Beispielsweise kann ein Artikel eines Lageberichts wie „Umsatzerlös“ im Umsatzbericht mit einer Aufschlüsselung nach Gruppen oder mit einer Aufschlüsselung nach einer bestimmten Position gedruckt werden.

Klar ist, dass im zweiten Fall der Lagebericht deutlich umständlicher ausfallen kann. Um solche Probleme bei der Visualisierung des Management-Reportings zu vermeiden, kann es übrigens in eingesehen werden im elektronischen Format Verwenden eines Softwareprodukts, mit dem Sie bei Bedarf einen bestimmten hierarchischen Indikator erweitern können.

Kommen wir also noch einmal auf die Betrachtung der qualitativen Merkmale der Managementberichterstattung zurück, dann gehören zu den wichtigsten die folgenden:

Verständlichkeit;

Bedeutung;

Zuverlässigkeit (Zuverlässigkeit);

Vergleichbarkeit.

Klarheit der Managementberichterstattung

Gleich vorweg sei angemerkt, dass die Kenntnis der Ziele der Erstellung eines konkreten Lageberichts dessen Verständlichkeit für den Nutzer deutlich erhöhen kann. Bereits bei der Entwicklung eines Klassifikators für das Management Reporting sollten die Ziele der Erstellung von Managementberichten festgelegt werden.

Es liegt also auf der Hand, dass die Managementberichterstattung für die Benutzer verständlich sein sollte, aber hier muss eine wichtige Einschränkung gemacht werden. Um das Management Reporting zu verstehen, müssen Anwender bestimmte Kenntnisse haben. Insbesondere müssen Sie zumindest die Grundlagen der Wirtschafts- und Finanzwissenschaften kennen.

Natürlich müssen Unternehmensleiter die Methodik zur Erstellung des Managementberichts keineswegs im Detail kennen, aber sie müssen die Bedeutung jedes Indikators des von ihnen verwendeten Managementberichts verstehen. Dieses Wissen beinhaltet unter anderem Kenntnisse der Management Accounting Policy, da die Werte der meisten Kennzahlen des Management Reporting direkt davon abhängen.

Daher sollten im Rahmen des Projekts zur Einrichtung und Automatisierung des Controllings Schulungen auch für Unternehmensleiter geplant werden. Übrigens wirkt sich die mangelnde Ausbildung in solchen Projekten sehr negativ auf die Endergebnisse aus, aber dennoch wird diesem Thema sehr oft zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt.

Daher sollten die im Management Reporting enthaltenen Informationen für Benutzer verständlich sein, die mit den Grundsätzen des Management Accounting und den Grundlagen der Wirtschafts- und Finanzwissenschaften vertraut sind.

Die Bedeutung des Management-Reportings

Neben der Verständlichkeit sollten Lageberichte noch eine weitere wichtige Eigenschaft haben – aussagekräftige Informationen zu enthalten. Dass das Management Reporting bereit ist, Entscheidungen zu treffen und nicht nur zu sein, liegt auf der Hand. Dennoch sind Managementberichte oft mit völlig unnötigen Daten überfrachtet.

Auch hier ist ein Grund für diese Informationsflut im Management-Reporting das Fehlen von notwendige Ausbildung und Projektplanung zum Aufbau des Controllings.

Insbesondere der Klassifikator für das Management-Berichtswesen ist nicht im Voraus durchdacht, die Ziele der Berichte sind nicht definiert usw. Als Ergebnis stellt sich heraus, dass nach und nach fast alle Lageberichte mit völlig unnötigen Informationen übersät sind. Sie ist daher für diesen Lagebericht entbehrlich.

Übrigens können Fans, die Managementberichten sozusagen zusätzliche Informationen hinzufügen, nur für den Fall, die Fähigkeiten von Softwareprodukten nutzen, mit denen nicht alle Indikatoren auf dem Bildschirm angezeigt werden können. Einerseits können Sie in den Einstellungen sofort alle potenziell interessanten Indikatoren für einen bestimmten Bericht bereitstellen, andererseits aber bei der Visualisierung nur einen Teil davon hervorheben.

Es ist zu beachten, dass die Bedeutung einer bestimmten Kennzahl in Lageberichten davon abhängen kann, für welchen Zeitraum sie erstellt werden. Beispielsweise erforderte der Verwaltungsapparat eines Straßenbauunternehmens eine tägliche Managementberichterstattung von seinen Produktionseinheiten (DRSU - Straßenreparaturbaustellen), die über die gesamte Region verstreut waren.

Es ist klar, dass entfernte Objekte eine operative Steuerung erfordern. Doch wie sich bei der Analyse des Management-Reportings herausstellte, waren von den täglich erhobenen Indikatoren nicht mehr als 30 % wirklich signifikant. Die Erstellung aller anderen Indikatoren der Tagesberichte war einfach eine ineffiziente Nutzung der Zeit der in der DRSU tätigen Spezialisten.

Die im Management-Reporting enthaltenen Informationen sollen also für die Entscheidungsfindung hilfreich sein und dabei helfen, vergangene, gegenwärtige und zukünftige Ereignisse zu bewerten, vergangene Schätzungen zu bestätigen oder zu korrigieren.

Verlässlichkeit (Zuverlässigkeit) der Managementberichterstattung

Die Verlässlichkeit des Management-Reportings ist ebenso wie die beiden vorangegangenen eine ganz logische Eigenschaft. Obwohl einer der Unterschiede zwischen Management Accounting und Accounting darin besteht, dass hier nicht immer eine sehr gewissenhafte Genauigkeit erforderlich ist.

Denn manchmal ist es für eine Führungskraft viel wichtiger, einen nicht absolut korrekten, aber zeitgerechten Lagebericht zu erhalten, als einen bis auf den letzten Cent verifizierten, aber verspäteten Bericht. Diese Bemerkung bedeutet keineswegs, dass Genauigkeit für das Management Accounting überhaupt keine Rolle spielt.

Aber das Wichtigste ist, dass das Management-Reporting die tatsächlichen Aktivitäten und den Stand der Dinge im Unternehmen offenlegt und frei von wesentlichen Fehlern ist.

Es gibt bestimmte Bedingungen, um die Zuverlässigkeit der Managementberichterstattung zu gewährleisten:

Wahrhaftigkeit;

Neutralität;

das Vorherrschen des Wesens über die Rechtsform;

Vorsicht (konservativ).

Wahrhaftigkeit der Managementberichterstattung

Wahrhaftigkeit bedeutet, dass Verwaltungskonten die Transaktionen und andere Ereignisse, auf denen sie basieren, wahrheitsgemäß wiedergeben müssen. Unzureichende Richtigkeit kann auf Schwierigkeiten bei der Identifizierung und Bewertung von Ereignissen zurückzuführen sein.

Dies kann beispielsweise beim Ausfüllen von Analysewerten während der Dateneingabe in die Buchhaltungsdatenbank geschehen, insbesondere in Fällen, in denen es nicht möglich ist, Analysen auf der Grundlage von Primärdokumenten zu bestimmen.

Oder es stellt sich heraus, dass das ursprüngliche Primärdokument nicht rechtzeitig angekommen ist und das „interne“ Primärdokument Fehler enthielt.

Neutralität der Managementberichterstattung

Neutralität bedeutet, dass die in der Managementberichterstattung enthaltenen Informationen unvoreingenommen sein und die Entscheidungsfindung nicht beeinflussen sollten, um das geplante Ergebnis zu erreichen. Dies kann häufig passieren, wenn sich Manager zu sehr auf ihre Intuition verlassen.

Das heißt, sie haben bereits eine fertige Lösung im Kopf und wollen mit Hilfe eines Lageberichts nur deren Richtigkeit bestätigen. In solchen Fällen kann der Lagebericht an das bereits erstellte Ergebnis „angepasst“ werden. Natürlich sprechen wir hier nicht von irgendeiner bewussten Verzerrung der Daten.

Eine „Anpassung“ kann beispielsweise darin bestehen, dass Indikatoren aus dem Lagebericht gestrichen werden, die eindeutig die Nachteile einer vorbereiteten oder bereits implementierten Lösung aufzeigen. Eine andere Möglichkeit zur „Anpassung“ kann darin bestehen, bei der Berechnung einiger Indikatoren eine andere Rechnungslegungsmethode zu verwenden.

Schließlich können dieselben Indikatoren bei der Verwendung unterschiedliche Werte haben verschiedene Prinzipien Erkennen und Bewerten von Geschäftsvorfällen. Diese Methode des "Anpassens" kann zwar erfolgreich angewendet werden, hauptsächlich bei der Entwicklung geplanter Management-Berichte (Budgets), weil. Tatsächliche Berichte können nur auf der Grundlage bereits eingegebener Informationen eingeholt werden, was bedeutet, dass es ziemlich schwierig ist, die Management-Accounting-Richtlinien zu ändern.

Zwar kann die Management Accounting Policy zunächst so gewählt werden, dass bei ihrer Anwendung die für die Eigentümer des Unternehmens interessanten Kennzahlen attraktiver aussehen würden.

Vorherrschaft der Essenz über die Rechtsform des Lageberichts

Das Vorherrschen des Wesens über die Rechtsform ist auch eine völlig logische Bedingung für die Gewährleistung der Verlässlichkeit des Management-Reportings.

Veranstaltungen müssen nach ihrem wirtschaftlichen Gehalt und ihrer wirtschaftlichen Realität dargestellt werden und nicht nur nach ihrer nicht immer übereinstimmenden Rechtsform.

Offensichtlich steht diese Bedingung in direktem Zusammenhang mit den Grundsätzen der betrieblichen Rechnungslegung, genauer gesagt mit den möglichen Unterschieden zwischen den Grundsätzen der betrieblichen Bilanzierung und den Bilanzierungsgrundsätzen.

Vorsicht (Konservativität) der Managementberichterstattung

Umsichtiges oder konservatives Management-Reporting bedeutet, dass unter unsicheren Bedingungen sorgfältige Entscheidungen getroffen werden müssen, damit Vermögenswerte nicht überbewertet und Verbindlichkeiten nicht unterbewertet werden.

Bei hoher Unsicherheit sind Ereignisse nur im Anhang zu den Berichten anzugeben. Mit anderen Worten: Das Management-Reporting sollte nicht so „aufgeputzt“ werden, dass es für das Management und/oder die Eigentümer des Unternehmens gefälliger wäre.

Vergleichbarkeit der Managementberichterstattung

Ein solches Merkmal der Managementberichterstattung wie die Vergleichbarkeit ist nicht weniger wichtig als die drei vorangegangenen oben diskutierten. Es ist klar, dass es sehr schwierig sein wird, die Dynamik der Indikatoren solcher Berichte zu kontrollieren und zu analysieren, wenn sich die Formate der Managementberichte zu oft ändern.

Natürlich ist es nicht immer möglich, die gewünschte Form eines Lageberichts auf Anhieb zu entwickeln. Um die Vollständigkeit des Formulars abschließend zu verifizieren, ist es in der Regel erforderlich, mehrmals einen Lagebericht zu erstellen, um diesen auf die Zahlen zu prüfen.

Gleichzeitig sind Anpassungen an den Management-Reporting-Formaten möglich, es empfiehlt sich aber zukünftig, keine unnötigen Änderungen an den Management-Reporting-Formularen vorzunehmen. Ein solcher Bedarf kann auf eine Änderung der Unternehmensstrategie zurückzuführen sein, die möglicherweise die Planung und Überwachung neuer Indikatoren erfordert, die zuvor nicht in der Managementberichterstattung enthalten waren.

Ja, in diesem Fall können die Formate von Managementberichten geändert werden, aber das Unternehmen ändert seine Strategie normalerweise nicht so oft, daher sollten sich Managementberichtsformulare nicht oft ändern.

Anzahl und Zusammensetzung der Managementberichterstattung können sich aus einem anderen Grund ändern. Wenn das Unternehmen über ein Budgetverwaltungssystem verfügt und das Planungsmodell aus bestimmten Gründen detailliert wurde, was zur Entstehung neuer Budgets und neuer Indikatoren geführt hat, ist es natürlich erforderlich, die Anzahl und Zusammensetzung des eigentlichen Managementberichts so zu erhöhen dass Sie Plan-Ist-Berichte zur weiteren Analyse erhalten können.

Solche Maßnahmen können natürlich auch zu einer Änderung der bestehenden Formate der eigentlichen Managementberichterstattung führen.

Klassifizierung von Kennzahlen des Management Reportings nach dem Parameter „Zeit“

Alle Kennzahlen der Managementberichterstattung in Bezug auf die Kenngröße „Zeit“ lassen sich in drei Gruppen einteilen:

Intervall (verhandelbar);

sofort (Saldo);

gemischt.

Intervall- oder Turnaround-Kennzahlen des Management-Reportings geben Auskunft über einen bestimmten Zeitraum (Tag, Woche, Monat, Quartal, Jahr etc.). Solche Indikatoren können beispielsweise Verkaufsvolumen, Verkaufserlöse, Gewinn, Cashflow usw. umfassen.

Momentan- oder Bilanzkennzahlen des Management Reportings geben Auskunft zu einem bestimmten Zeitpunkt. Solche Indikatoren können zum Beispiel Kassenbestand, Forderungen/Verbindlichkeiten, Inventar usw. sein.

Gemischte Indikatoren werden aus Intervall und Moment gebildet. Beispiele für solche Indikatoren können der Vermögensumschlag (alle oder einige Elemente: Forderungen, Vorräte usw.), die Vermögensrendite, die Eigenkapitalrendite usw. sein.

Es ist zu beachten, dass es für die Analyse des Management-Reportings besser ist, keine Sofortindikatoren in ihrer reinen Form zu verwenden, weil sie können in jeder Periode stark variieren. Es ist besser, sich auf Intervall- oder gemischte (Intervall zusammen mit Momentan-) Indikatoren zu verlassen.

Zum Beispiel, wenn ein Unternehmen eine Erhöhung der Forderungen hat bzw Inventar, kann anhand dieser Informationen kein eindeutiger Schluss gezogen werden. Wenn sich die Umschlagsdauer von Forderungen oder Vorräten erhöht, ist dies eindeutig ein negativer Trend, aber das Wachstum von Forderungen oder Vorräten an sich sagt nicht viel aus.

Gliederung der Managementberichterstattung nach zeitlichen Merkmalen von Kennzahlen

Alle Management-Berichte über die zeitlichen Eigenschaften von Indikatoren können in drei Hauptgruppen unterteilt werden:

tatsächliches Management-Reporting;

geplante Managementberichterstattung;

Plan-Fakten Management Reporting.

Aus dem Namen dieser Gruppen von Berichten geht hervor, welche Informationen sie enthalten. Einige Anmerkungen sind jedoch erforderlich.

Bei der Erstellung von Ist- und Plan-Management-Berichten sollte die gleiche Management-Accounting-Richtlinie des Unternehmens verwendet werden. Andernfalls ist es schwierig, das Plan-Fakten-Management-Reporting zu analysieren.

Schließlich können einige Plan-Ist-Abweichungen nur aufgrund unterschiedlicher Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden auftreten, die in der Planung und Rechnungslegung verwendet wurden.

Bei der Erstellung des Plan-Ist-Management-Reportings für Financial Responsibility Centers (FRC) ist zu beachten, dass in diesem Fall die Prinzipien der flexiblen Budgetierung anzuwenden sind.

Bei der Bildung der Plan-Ist-Budgets des Bundesbezirks Mitte ist daher zunächst eine flexible Planung zu errechnen und anschließend die Plan-Ist-Abweichungen zu ermitteln. Geschieht dies nicht, wird die Bewertung der Arbeitsergebnisse des CFD im Berichtszeitraum falsch sein.

Klassifikator der Managementberichterstattung (nach Berichtsarten)

Bevor Sie mit der Entwicklung von Management-Berichtsformaten beginnen, müssen Sie zunächst einen Berichtsklassifizierer erstellen, dh eine vollständige Liste aller erforderlichen Berichte mit einer kurzen Beschreibung ihres Inhalts.

Natürlich können Managementberichte auf unterschiedliche Weise klassifiziert werden. Tatsächlich ist es nicht so wichtig, welche spezielle Klassifizierung in jedem einzelnen Unternehmen verwendet wird. Die Hauptsache ist, dass sie durchgeführt und in den relevanten regulatorischen Dokumenten eindeutig festgehalten wird.

Die Gliederung der Managementberichterstattung ist in der Regel in der Verordnung über die Unternehmensrechnung enthalten. Natürlich soll die Gliederung des Management Reportings praxisgerecht sein.

Ein Beispiel für eine mögliche Gliederung von Lageberichten ist in dargestellt Abbildung 1. Es sei gleich darauf hingewiesen, dass die Namen von Berichtsgruppen nicht allgemein akzeptiert werden. Jedes Unternehmen kann im Allgemeinen seine eigene Klassifizierung von Berichten verwenden.

Abb.1. Klassifizierung der Managementberichterstattung

Obwohl sich in Bezug auf die Finanzberichterstattung bereits einige Standards etabliert haben. Das heißt, in jedem Unternehmen, unabhängig von seiner Tätigkeit, Organisationsstruktur, Geschäftsprozessen etc. Drei Abschlüsse müssen erstellt werden: eine Gewinn- und Verlustrechnung, eine Kapitalflussrechnung und eine Bilanz. Reis. 1).

Dies ist erforderlich, um die finanzielle und wirtschaftliche Lage des Unternehmens zu kontrollieren. Die Hauptadressaten des Jahresabschlusses sind in der Regel die Eigentümer und Geschäftsführer des Unternehmens. Zu beachten ist, dass die Beteiligung des CEO an der Entwicklung von Management-Berichtsformaten, zumindest Finanzberichten, besteht notwendige Bedingung den Erfolg des Management-Accounting-Projekts.

Das bedeutet keineswegs, dass der CEO die Formate selbst entwickeln sollte, aber er sollte die von der Projektarbeitsgruppe zum Aufbau des Management Accounting vorgeschlagenen Management-Reporting-Formularentwürfe berücksichtigen und sich natürlich mit der Essenz dieser Berichte befassen.

Tatsächlich mag einer der Gründe für die Gleichgültigkeit des Generaldirektors bei solchen Projekten in seiner Angewohnheit liegen, nicht nach dem System, sondern „mit den Augen“ zu wirtschaften. Der CFO eines Unternehmens beschwerte sich ganz zu Beginn eines Management-Accounting-Beratungsprojekts bei unserem Beratungsteam über den CEO.

Er sagte, wenn Sie dem CEO mitteilen, dass er drei Finanzberichte verstehen muss, wird höchstwahrscheinlich nichts aus diesem Unternehmen. Der Finanzvorstand erklärte, dass er seit einigen Jahren ähnliche Versuche unternehme, den Generaldirektor sozusagen an die Nutzung des Management-Reportings bei der Führung des Unternehmens zu gewöhnen, aber für ihn sei schon ein Bericht viel.

Wir haben wirklich lange gebraucht, um den CEO davon zu überzeugen, dass es gerade in schnell wachsenden Unternehmen einfach unmöglich ist, eine Beherrschbarkeit der Finanz- und Wirtschaftslage auf andere Weise zu erreichen. Deshalb haben wir mit ihm Einzelunterricht gegeben, zuerst zum Studium von Finanzberichten und dann zu Betriebsberichten.

Jahresabschlüsse werden übrigens so genannt, weil sie nur Kostenkennzahlen enthalten. Finanzberichte können natürlich relative Indikatoren enthalten (z. B. Umsatzrendite oder Kapitalrendite), aber diese Indikatoren werden von den Kosten abgeleitet.

Das heißt, es gibt keine Indikatoren in Finanzberichten, die beispielsweise in Stücken, Kilogramm, Kilometern usw. gemessen werden. Alle Posten des Abschlusses werden in Geld gemessen. Aber in Betriebsberichten können neben Kostenindikatoren auch natürliche Indikatoren enthalten sein.

Gegenstände des betrieblichen Rechnungswesens

Einsatzberichte können tatsächlich aus mehreren Gruppen bestehen (siehe unten). Reis. 1). Um das betrachtete Beispiel der Klassifikation von Lageberichten verständlicher zu machen, ist es notwendig, den Klassifikator des Management Reportings mit dem Klassifikator der Rechnungslegungsobjekte zu kombinieren (siehe Abb. Reis. 2).

Abb.2. Beziehung zwischen dem Klassifikator von Lageberichten und Objekten des Management Accounting

Finanzberichte werden für ein solches Objekt als Unternehmen als Ganzes oder für eine Unternehmensgruppe erstellt, wenn es sich um eine Holding handelt. Übrigens kann die Erstellung eines Konzernabschlusses für die Holding ausreichend sein herausfordernde Aufgabe.

Besteht die Holding aus operativ nicht miteinander verbundenen Unternehmen, so ist die Aufgabe der Konzernabschlüsse ganz einfach gelöst. Wenn Geschäftstransaktionen zwischen den Unternehmen der Holding durchgeführt werden, ist in diesem Fall nicht alles so offensichtlich, da gegenseitige Transaktionen berücksichtigt werden müssen, um Daten zu Einnahmen und Ausgaben, Vermögenswerten und Verbindlichkeiten nicht zu verzerren Holdingebene im Konzernabschluss.

Finanzberichte geben also Auskunft über die finanzielle und wirtschaftliche Lage des Unternehmens als Ganzes. Um jedoch zu verstehen, warum sich solche Werte von Abschlussindikatoren ergeben haben, ist es notwendig, auf eine niedrigere (operative) Ebene einzutauchen. Managementberichte auf niedrigerer Ebene können sein Anderer Typ abhängig von den Rechnungsgegenständen.

Bei den untergeordneten Objekten des Rechnungswesens können Geschäftsprozesse, Projekte und Sparten unterschieden werden. Darüber hinaus können Projekte in laufende Projekte und Investitionen unterteilt werden. Tatsache ist, dass die laufenden Aktivitäten, aufgrund derer das Unternehmen Gewinne erzielt, auf unterschiedliche Weise organisiert werden können.

Einige Unternehmen (Prozessunternehmen) verdienen Geld, indem sie eine Kette regelmäßiger Geschäftsprozesse von der Lieferung bis zum Verkauf organisieren, während andere (Projektunternehmen) Geld verdienen, indem sie ein System zur Durchführung zeitlich begrenzter Aktionen (Projekte) aufbauen. Prozessunternehmen können beispielsweise Organisationen sein, die in der Massenproduktion tätig sind, oder Handelsunternehmen, die im regulären Großhandel tätig sind Einzelhandelsverkauf.

Bauorganisationen gelten als typische Vertreter von Planungsbüros, weil Sie erzielen Gewinne durch den Bau und Verkauf bestimmter Einrichtungen. Der Bau solcher Anlagen ist in diesem Fall das aktuelle Projekt. Alle diese Objekte sind in der Regel auf ihre Weise einzigartig, sodass diese Art der Tätigkeit nicht als mehr oder weniger typisch für die Massenproduktion angesehen werden kann.

Eigentlich drin In letzter Zeit Der Trend zur Aufhebung der Grenze zwischen Prozess- und Projektorganisation der laufenden Aktivitäten zeichnet sich immer deutlicher ab. Beispielsweise arbeiten einige Fertigungsunternehmen möglicherweise auf Bestellungsbasis, was als angesehen werden kann Projekttätigkeit. Und unter den Baufirmen gibt es solche, die regelmäßig mehr oder weniger typische Objekte bauen, zum Beispiel Türme für Mobilfunkanbieter.

Ein Unternehmen kann im Laufe des Jahres mehrere Hundert solcher mehr oder weniger typischer Objekte haben. Dennoch beziehen sich die aktuellen Aktivitäten eines Unternehmens eher auf Prozess- oder Projektaktivitäten. Dies ist die Grundlage für die Entwicklung eines Klassifikators für Management-Accounting-Objekte und eines Klassifikators für Management-Reporting.

Ein Prozessunternehmen hat also einfach kein Objekt wie laufende Projekte. Aber neben laufenden Projekten kann jedes Unternehmen unabhängig von der Organisation der laufenden Aktivitäten Entwicklungsprojekte haben. Der Zweck dieser Projekte unterscheidet sich grundlegend von den Zielen laufender Projekte.

Laufende Projekte ermöglichen es dem Unternehmen, vom vorhandenen Potenzial zu profitieren, und Entwicklungsprojekte sollen das Potenzial des Unternehmens erheblich verändern, was sich in Zukunft natürlich positiv auf die endgültige finanzielle und wirtschaftliche Lage des Unternehmens auswirken sollte.

Zur Steuerung der laufenden Aktivitäten von Prozessunternehmen werden daher funktionale (Prozess-) Managementberichte verwendet, die Informationen zu finanziellen und wirtschaftlichen Kennzahlen enthalten, die die Wirksamkeit der Implementierung von Geschäftsprozessen charakterisieren. Anzahl und Zusammensetzung der Funktionsberichte werden in jedem Unternehmen individuell festgelegt.

Zur Steuerung der laufenden Aktivitäten von Projektgesellschaften werden Managementberichte zu laufenden Projekten verwendet, die Informationen zu finanziellen und wirtschaftlichen Kennzahlen enthalten, die die Effektivität der Umsetzung von Geschäftsprojekten charakterisieren.

Zur Kontrolle der Wirksamkeit von Investitionstätigkeiten werden Investitionsberichte verwendet, die Informationen über finanzielle und wirtschaftliche Kennzahlen enthalten, die die Wirksamkeit der Durchführung von Entwicklungsprojekten charakterisieren.

Und schließlich werden zur Steuerung der Arbeit von Financial Responsibility Centers (FRC) Berichte zum CFR verwendet, die Informationen über finanzielle und wirtschaftliche Indikatoren enthalten, die die Leistung derjenigen Einheiten charakterisieren, denen der Status eines CFR zugewiesen wurde.

Notiz: Das Thema dieses Artikels wird im Workshop ausführlicher diskutiert "Aufbau und Automatisierung des Management Accounting", die vom Autor dieses Artikels durchgeführt wird -