À la suite de l'étude du chapitre, l'étudiant doit :

savoir

• les principales caractéristiques des rôles sociaux joués par un individu dans une organisation ;
• les spécificités de l'influence mutuelle de l'individu et du rôle organisationnel ;

être capable de

• faire la distinction entre les causes de la surcharge et de la sous-charge de rôles d'un individu dans une organisation ;
• mettre en évidence les principales causes de déformation professionnelle de l’individu ;

propre

Compétences dans l'analyse des raisons possibles du manque d'efficacité d'un membre particulier de l'organisation.

Positions sociales et rôles de l'individu

Définir la personnalité n’est pas une tâche facile. Si l'on se tourne vers l'origine de ce mot, alors d'abord une personne, une personne (du latin personnage)était le nom d'un masque de théâtre porté par les acteurs de l'époque antique lors d'une représentation. Cicéron utilisé ce terme pour montrer comment une personne apparaît aux autres sans en être réellement une, et aussi comme un conglomérat de qualités personnelles.

Habituellement, le terme " personnalité"est utilisé par rapport à une personne en tant que porteur de toutes propriétés, traits, possédant certaines caractéristiques. Dans ce cas, la socialité de l'individu, son inclusion dans un certain système de relations sociales est nécessairement notée. En général, la personnalité de chaque individu est une intégration unique de ses propriétés physiques, mentales, morales et sociales.

Toute personne, étant membre d'une organisation, occupe l'une ou l'autre position (emplacement) dans sa structure. Si l'on prend, par exemple, une organisation officielle, alors cette position sociale est déterminée principalement par les caractéristiques professionnelles et de qualification du salarié et ses responsabilités fonctionnelles. Ainsi, dans une organisation de production, les postes de directeur, ingénieur en chef, comptable, conseiller juridique, contrôleur du service de contrôle technique, chef de chantier, contremaître, ouvrier, etc. sont clairement distingués.

De nombreuses positions occupées par les gens les caractérisent dans un sens social plus large. Par exemple, on peut distinguer des positions sociopolitiques (député, membre d'un parti ou d'un groupe d'initiative de citoyens), professionnelles (ingénieur, médecin, artiste) et bien d'autres (citoyen, consommateur, retraité). Une personne occupant l'un ou l'autre poste officiel a les droits et responsabilités correspondants.

Séparément, il convient de mentionner les positions occupées par une personne dans la famille et parmi les proches en général (grand-père, père, mari, frère, neveu, etc.). Certains droits et responsabilités agissent comme régulateurs des relations familiales et de parenté. La famille peut être considérée comme une organisation unique, caractérisée par des caractéristiques à la fois informelles et officielles.

Chaque personne a un certain nombre de positions sociales différentes qui constituent sa statut défini. Ainsi, une seule et même personne peut apparaître aux autres comme médecin, mari, père, frère, ami, joueur d'échecs, syndicaliste. Considérer toute position dans un groupe, une organisation ou une société implique toujours la présence d'autres positions qui lui sont associées. Cela conduit à une certaine interdépendance entre des personnes occupant des postes qui sont en quelque sorte corrélés les uns aux autres. Par exemple, la position de leader implique l’existence d’une position subordonnée. La position du médecin implique la position du patient. Il existe une certaine relation entre les employés de toute organisation, entre les membres de la famille, les proches et en général entre les personnes qui entrent en contact les unes avec les autres, même lors d'un seul contact à court terme (par exemple, entre un vendeur et un acheteur, un bus conducteur et un passager). Ainsi, on peut parler de la présence de relations appropriées entre les personnes occupant ces postes. Lors de l'analyse de diverses relations entre les personnes (y compris dans les organisations), on peut se tourner vers les dispositions de la théorie des rôles de la personnalité, développée en psychologie sociale.

Il existe de nombreuses définitions du concept " rôle social", et dans son interprétation par différents chercheurs, il existe de grandes divergences. Nous comprendrons ce terme comme un système normatif d'actions attendues d'une personne en fonction de sa position sociale (position). Il s'ensuit que le rôle est déterminé par le lieu spécifique d'une personne dans la structure des liens sociaux et ne dépend pas toujours de ses propriétés psychologiques individuelles. Ainsi, remplir le rôle d'un professeur d'université doit obéir à certaines instructions officielles, et le rôle d'un étudiant - à d'autres. Ces instructions sont impersonnelles, ils ne sont en aucun cas centrés sur les caractéristiques des caractères de certains enseignants ou élèves.

Il existe un certain nombre de classifications des rôles sociaux. Ainsi, toute leur diversité peut être divisée en rôles assignés Et rôles atteints. Les rôles attribués comprennent, par exemple, les rôles déterminés par la différenciation des personnes dans la société selon le sexe. Ils sont appelés spécifiques au genre. Les parents comprennent généralement que les garçons et les filles doivent être élevés différemment, avec des compétences différentes. Ainsi, les garçons apprennent plus souvent à utiliser divers outils ménagers et les filles apprennent à cuisiner et à coudre. Dans le même temps, les parents modernes comprennent que les garçons et les filles doivent maîtriser les bases de l'informatique, la connaissance d'au moins une langue étrangère et que la capacité de conduire une voiture ne les gênera pas.

Les rôles obtenus incluent ceux exercés dans un domaine professionnel particulier, par exemple les rôles de directeur commercial, de titulaire d'un doctorat ou d'entraîneur d'une équipe de football.

Si les gens autour de vous connaissent le rôle social d'une personne dans ce moment, alors ils feront des exigences appropriées sur son comportement attentes en matière de rôle, qui comprennent certaines prescriptions (ce qu'une personne doit faire), des interdictions (ce qu'elle ne doit pas faire) et une série d'attentes moins précisément définies (ce qu'une personne devrait faire dans un rôle donné). Lorsque le comportement d’une personne remplissant un rôle correspond à l’image attendue, celle-ci est considérée comme réussie.

Chaque personne a de nombreux rôles sociaux. Certains d'entre eux sont dominants, c'est-à-dire prédominant, d'autres - secondaire. Certains d'entre eux sont exécutés sur une longue période, d'autres - de temps en temps. Tout comme une personne a un certain statut, nous pouvons également parler de son statut correspondant. ensemble de rôles. Ainsi, ayant le statut de père, une personne joue différents rôles vis-à-vis de son épouse, de son fils, de ses parents, de son beau-père et de sa belle-mère, des enseignants de l'école où étudie l'enfant (il peut également y être membre du comité de parents). Chacune des interactions de rôle découlant du statut du père est caractérisée par ses spécificités (comparez par exemple les interactions couplées suivantes : père, mari - sa femme, père - son fils, père - sa mère, père - mère- beau-père, père - professeur d'école, etc.) d. (Fig. 3.1).

Riz. 3.1.

Travaillant dans une entreprise ou une institution particulière, une personne remplit également un certain nombre de rôles sociaux correspondant à son statut. Prenons par exemple les statuts d'ingénieur, de chef d'atelier, de syndicaliste, de copropriétaire d'actions d'entreprise. Dans ce cas, les rôles exercés par l'individu sont de nature officielle. De plus, une personne a un certain rôle « défini » dans le système de relations informelles qui se sont développées dans son organisation. Ces rôles sont souvent la conséquence de certains traits de personnalité individuels. Deux travailleurs effectuant la même opération, mais avec des traits de personnalité différents, peuvent jouer des rôles informels complètement différents au sein de leur équipe. Ainsi, une personne calme et raisonnable agit parfois comme un « arbitre » vers qui d'autres travailleurs se tournent dans des situations controversées. Un autre travailleur doté de compétences organisationnelles et d'un désir de leadership devient parfois le chef officieux d'un groupe de personnes dans la brigade.

Parfois, un rôle particulier est imposé à une personne par d'autres membres du groupe. Souvent, cela n'est pas tant dû aux caractéristiques individuelles d'une personne donnée qu'à sa position dans le groupe. Par exemple, un étudiant d’une équipe de production peut être considéré par les « anciens » comme la cible de toutes sortes de plaisanteries et de farces. Cependant, les rôles qu'une personne joue dans certains groupes et situations sont susceptibles de changer. Ainsi, un ancien étudiant devenu ouvrier hautement qualifié met fin à jamais à son rôle de « bouc émissaire » et acquiert un autre rôle officieux.

Soulignons qu'une personne n'est pas épuisée par toute la diversité de ses rôles sociaux, aussi importants soient-ils pour elle. Un élément important de la structure de la personnalité est son « je » subjectif, qui peut être défini principalement comme l'idée qu'a une personne donnée de sa véritable essence intérieure, basée sur la perception et la compréhension de soi. En d’autres termes, la façon dont une personne donnée se perçoit et comment elle interprète ses actions constitue Concept de soi de la personnalité. C’est une sorte de psychologie et de philosophie de son propre « je ». Conformément à sa conception de soi, une personne exerce des activités. Par conséquent, le comportement d’une personne est toujours logique de son point de vue, même si cela ne semble pas être le cas pour les autres.

Afin de comprendre pourquoi une même personne se comporte différemment lorsqu'elle remplit divers rôles sociaux, il est nécessaire de séparer les rôles de son « je » subjectif et de ses autres caractéristiques psychologiques individuelles, intelligence, besoins, intérêts, volonté, croyances, tempérament, etc. . Par exemple, un manager pointilleux peut aussi être un père aimant, tandis qu’un employé indiscipliné peut aussi être un fils attentionné.

Il convient de noter que notre définition du rôle social et les exemples donnés ne parlaient que des attentes des autres concernant le comportement de l'individu. Cependant, le terme « rôle » peut également être utilisé pour définir la manière dont la personne occupant un poste estime nécessaire de se comporter ( rôle social perçu). Vous pouvez également vous concentrer Attention particulière sur la façon exacte dont une personne donnée se comporte réellement (rôle joué). On sait qu’une même personne peut modifier bon nombre de ses rôles sociaux et agir de différentes manières dans différentes situations. Nous parlerons principalement des rôles sociaux joués par les personnes dans la structure organisationnelle formelle. Dans ce cas, l'importance principale est accordée à certaines attentes des autres membres de l'organisation liées au comportement des employés.

Les modèles de comportement attendus d'un individu dans une organisation de production sont déterminés à la fois par les aspects organisationnels, techniques et sociaux de ses activités. Ainsi, étant membre d'une équipe de travail, une personne doit accomplir certaines tâches, tout en agissant conformément aux comportements qui lui sont prescrits. Un travailleur, par exemple, est tenu de respecter la technologie de production, les règles de sécurité, la discipline du travail, etc. Si son activité correspond pleinement au schéma attendu, elle est considérée comme réussie.

Il est nécessaire de souligner que dans les prescriptions de rôle émanant d'individus ou de groupes spécifiques, leurs caractéristiques psychologiques. Ainsi, les attentes mutuelles en matière de rôle de deux employés utilisant le même équipement sont déterminées non seulement par leur position officielle dans la structure d'une organisation donnée, mais également par les traits de personnalité de chacun d'eux. Disons que l'un d'entre eux, qui se distingue par la propreté et veille à la propreté impeccable du lieu de travail, exigera de son collègue la même attitude envers le travail. Un autre travailleur, moins prudent, peut ignorer ces exigences, estimant qu'il suffit d'avoir tout l'équipement en bon état.

Au niveau du groupe, les prescriptions de rôle sont déterminées par les valeurs, normes et traditions correspondantes du groupe et peuvent être différentes même au sein d’une même organisation. Conformément à cela, l'interaction des rôles s'effectue dans le système de relations informelles qui s'est développé ici. Notons que la position d'un individu dans un système de relations donné est également associée à son activité professionnelle.

introduire avec des théories et des approches de base de la recherche, de la formation et du développement de la personnalité ;

décrire caractéristiques personnelles qui influencent le comportement d'un individu dans une organisation ;

se rendre compte l'essence, les propriétés, les fonctions, les composantes des attitudes et leur lien avec les valeurs ;

expliquer formation et méthodes pour changer les attitudes de la personnalité ;

analyser les principaux facteurs influençant la satisfaction au travail, l’engagement organisationnel et l’engagement au travail.

Mots clés _

E dissonance cognitive, personnalité, lieu de contrôle, machiavélisme, engagement envers l'organisation, estime de soi, autosurveillance, satisfaction au travail, attitude, implication au travail, valeurs.

Au cœur du processus d'interaction entre un individu et une organisation se trouvent des contrats psychologiques et économiques qui déterminent les conditions d'implication psychologique et économique d'un salarié dans activités conjointes. Ils reflètent les attentes essentielles de l'individu (travail intéressant, salaire décent, bon climat psychologique, respect de l'individu, satisfaction au travail, possibilités d'utiliser son potentiel créatif) et les attentes correspondantes de l'organisation (performance élevée de l'employé, dévouement à l'organisation, le travail consciencieux, la culture organisationnelle).

Un contrat psychologique représente un échange spécifique de valeurs et reflète le désir d'une personne de travailler pour cette organisation et le désir de l'organisation de l'embaucher. Lorsqu'une personne est embauchée pour un emploi, un tel échange n'est que prévu. Au cours du travail, les attentes peuvent ou non être confirmées. À cet égard, le manager doit constamment s'assurer que l'employé et l'organisation continuent de recevoir ce qu'ils attendent l'un de l'autre, c'est-à-dire l'accomplissement du contrat psychologique. Dans le cas d'un échange égal conformément au contrat psychologique, on peut parler d'une situation idéale : équilibre entre les coûts et les récompenses. Dans ce cas, on peut s’attendre à ce que l’employé se sente bien dans son travail et satisfait de sa relation avec l’organisation. Si l’échange se fait de manière inégale, les résultats seront complètement opposés. Les personnes dont les attentes ne sont pas satisfaites peuvent développer une attitude négative envers le travail, perdre le désir de travailler dur et ne considéreront plus leur travail comme le meilleur. À analyse comparative les attentes du collaborateur et celles de l'organisation, il peut arriver (comme cela arrive souvent) que ces attentes s'avèrent incompatibles. Les salariés réagissent naturellement à cette incompatibilité de différentes manières. Par exemple, certains peuvent rechercher une promotion au sein de l'entreprise dans l'espoir qu'à des niveaux supérieurs de la hiérarchie, ils seront en mesure de satisfaire leurs divers besoins grâce au développement professionnel et à l'utilisation de leurs connaissances et compétences. Cependant, si les perspectives de promotion sont limitées ou impossibles dans un avenir proche, il est alors possible que la réaction de l'employé soit plutôt négative. De telles réactions négatives se manifestent par des licenciements, la participation à des grèves syndicales, des réductions de production et, dans des situations d'urgence, même par le sabotage ou le vol de produits manufacturés ou d'équipements.

Les gens s’adaptent aux conditions de vie de différentes manières. En fonction de la capacité d'adaptation, nous pouvons distinguer trois types de personnes. Les représentants du premier type sont orientés vers le moment présent et s'adaptent facilement à la situation. Ils peuvent prendre des décisions efficaces « ici et maintenant ». Ces derniers sont liés au passé et sont capables d’agir au sein d’une structure rigide avec des autorisations et des interdictions claires. Les actions de ces personnes sont rationnelles au sein de la structure existante. Le troisième type de personnes regarde vers l’avenir, leur comportement est inadapté à la situation. Ils ne s’adaptent pas bien à la structure hiérarchique, mais savent générer des idées utiles. La connaissance des possibilités et des types d'adaptation des personnes à l'environnement organisationnel vous permet de construire intelligemment des relations commerciales avec elles. Les subordonnés attendent du respect et veulent également sentir que le travail qu’ils accomplissent a du sens. L'organisation elle-même exige que ses employés s'appuient en tout sur les objectifs et les règles de l'organisation, suivent leur mission et remplissent également les tâches qui leur sont assignées.

Le concept de « conformité de l'individu et de l'organisation l'un avec l'autre » signifie degré de congruence, correspondance entre les valeurs de l'employé et de l'organisation. Lorsque les valeurs des nouvelles recrues sont similaires à celles de leurs managers, le degré d'adéquation entre l'individu et l'organisation augmente. Une congruence élevée est positivement corrélée à un faible turnover. Un écart important entre les valeurs d'un employé et de son manager est la raison de l'absence presque totale chez l'employé d'un sentiment de dévouement à l'organisation. Le deuxième facteur qui détermine la correspondance mutuelle entre l'organisation et l'individu sont les qualités personnelles. Une plus grande conformité entre l'organisation et l'individu est facilitée non seulement par des valeurs communes, mais aussi par la similitude des qualités personnelles. La plupart des organisations sont assez homogènes dans le sens où elles norme de gestionnaire, c'est-à-dire qu'ils sélectionnent des personnes possédant certaines qualités personnelles. Dans ce cas, on peut parler de l'action d'un certain facteur d'auto-sélection : les candidats tentent de plaire aux entreprises dont la structure, les activités et les attitudes, leur semblent-ils, peuvent leur convenir. Un manager efficace doit comprendre l’importance de l’influence des caractéristiques individuelles d’une personne sur la qualité de son travail. La tâche du manager est de parvenir à une adéquation entre les caractéristiques individuelles de la personne et les exigences de l’employeur. Le but de ce chapitre du manuel est de familiariser le lecteur avec certaines caractéristiques individuelles importantes et les problèmes associés. Il est important de se rappeler que la base d'une productivité élevée du travail réside dans l'adéquation des exigences du travail et des caractéristiques individuelles d'une personne. Alors, qu’est-ce que la personnalité et comment décrire son comportement ?

3.1. Théories du comportement de la personnalité

La personnalité est un concept qui reflète les caractéristiques générales et uniques (internes et externes) d'une personne, qui sont responsables des manifestations cohérentes de ses sentiments, de sa pensée et de son comportement et qui peuvent être utilisées à des fins de connaissance de soi, de comparaison, de juxtaposition, d'influence, de compréhension. des individus dans leur interaction avec la situation. Cependant, il n’existe pas d’unité parmi les scientifiques pour comprendre et décrire ce concept. L'ambiguïté du concept de « personnalité » est plus pleinement caractérisée non pas par les définitions de ce concept, mais par la variété des rôles qui correspondent à ces concepts dans de nombreuses théories différentes de la personnalité. Selon Arthur Reber, cette approche semble être la meilleure, puisque le sens du terme pour chaque auteur tend à être teinté par sa prédisposition théorique et les outils empiriques utilisés pour évaluer et tester la théorie. La procédure la plus simple serait de présenter plusieurs des théories les plus influentes et de décrire comment chacune caractérise le terme.

1. Théories des types. La plus ancienne d'entre elles est la théorie d'Hippocrate, qui émettait l'hypothèse de quatre tempéraments principaux : colérique, sanguin, mélancolique et flegmatique. La proposition utilisée ici, comme dans toutes les théories ultérieures des types, est que chaque individu représente un certain équilibre de ces éléments de base. La théorie typologique la plus complète était celle de W. G. Sheldon, qui affirmait (bien que de manière peu convaincante) que « les types de corps sont étroitement liés au développement de la personnalité ». L'approche de C. Jung, bien qu'appartenant aux théories psychanalytiques, est parfois classée comme théorie des types en raison de l'accent mis sur la classification des individus en types, par ex. introverti extraverti.

2. Théories des traits. Toutes les théories de ce type partent de l'hypothèse que la personnalité d'une personne est un recueil de traits ou de manières caractéristiques de se comporter, de penser, de ressentir, de réagir, etc. Les premières théories des traits n'étaient guère plus que des listes d'adjectifs et la personnalité était définie par une énumération. Plus approches modernes a utilisé la méthode de l'analyse factorielle pour tenter d'isoler les principales dimensions de la personnalité. La théorie la plus influente ici est peut-être celle de R. B. Cattell, qui repose sur un ensemble de traits sous-jacents que l’on pensait que chaque individu possédait en abondance et qui ont « de véritables influences structurelles qui déterminent la personnalité ». Selon Cattell, le but de la théorie de la personnalité est de construire une matrice individuelle de traits à partir de laquelle des prédictions sur le comportement peuvent être faites. Notez que les approches en termes de les types Et merde se complètent et on peut effectivement affirmer qu’il s’agit des deux faces d’une même médaille. Les théories des types traitent principalement de ce que les individus ont en commun ; les théories des traits se concentrent sur ce qui les différencie. Cependant, ils conduisent à des compréhensions différentes terme de base personnalité.

3. Psychodynamique Et théories psychanalytiques. Il rassemble de nombreuses approches, dont les théories classiques de Freud et Jung, les théories psychologiques sociales d'Adler, Fromm, Sullivan et Horney, et les approches plus modernes de Laing et Perl. Il existe de nombreuses différences entre eux, mais ils contiennent tous une idée de base commune importante : la personnalité en eux est caractérisée par le concept l'intégration. L'accent est généralement mis sur les facteurs de développement, en partant du principe que personnalité adulteévolue progressivement dans le temps, en fonction de la manière dont différents facteurs sont intégrés. De plus, une grande importance est accordée aux concepts de motivation, et donc aucune considération des problèmes de personnalité n'est considérée comme théoriquement utile sans une évaluation des syndromes motivationnels de base.

4. Behaviorisme. La base de cette direction était la diffusion de recherches sur la personnalité basées sur théories de l'apprentissage. Bien qu’il n’existe pas de théorie purement behavioriste de la personnalité influente, cette école de pensée a incité d’autres théoriciens à examiner attentivement le problème intégral : lequel des comportements persistants manifestés par la plupart des gens est une conséquence d’un comportement fondamental ? les types, ou merde, ou haut-parleurs personnalité, et quelle est la conséquence de la constance de l'environnement et de la séquence de renforcements aléatoires. Il n'est pas surprenant que les scientifiques mentionnés ci-dessous, qui ont été influencés à des degrés divers par le behaviorisme, ne considèrent pas la personnalité elle-même dans leur recherche de réponses à ces questions et, dans une certaine mesure, remettent en question la nécessité du terme lui-même. personnalité.

5. Humanisme. Ce mouvement est né en réaction à ce qui était perçu comme la domination de la psychanalyse et du behaviorisme en psychologie. Des penseurs tels que A. Maslow, C. Rogers, R. May et W. Frankl ont concentré leur attention sur phénoménologie, où l'expérience mentale subjective était considérée comme primordiale, sur le holisme, opposé au réductionnisme du behaviorisme, et sur l’importance de lutter pour réalisation de soi. Les principaux problèmes de l’humanisme concernent la difficulté de tester scientifiquement nombre de ses concepts théoriques. Néanmoins, elle reste une approche importante de l’étude de la personnalité et a donné naissance au mouvement potentiel humain.

6. Théories de l'apprentissage social. De nombreuses considérations théoriques de ce point de vue découlent du problème de la relation entre l'influence de l'environnement et l'influence des propriétés données par la nature. Cependant, le concept de personnalité est considéré ici comme les aspects du comportement acquis en société. L'éminent théoricien Albert Bandura fonde sa position sur l'idée que, même si l'apprentissage est essentiel, il n'est pas possible d'expliquer le développement de processus complexes. modèles sociaux comportement (tel que les rôles), Constituant essentiellement la personnalité d’une personne, des facteurs autres que de simples connexions réaction-stimulus et des renforcements aléatoires sont nécessaires. En particulier, les facteurs cognitifs tels que la mémoire, les processus de rétention de la mémoire et les processus d'autorégulation sont importants, et de nombreuses études se sont concentrées sur la modélisation et l'observation de l'apprentissage en tant que mécanisme pouvant fournir une description théoriquement satisfaisante du comportement humain dans la société.

7. Situationnisme. Cette direction, dont le fondateur était Walter Michel, est dérivée du behaviorisme et de la théorie de l'apprentissage social. Ses partisans croient que tout modèle de comportement stable et observable est plutôt déterminé en grande partie par des caractéristiques. situations, que tout type ou trait de personnalité interne. En effet, le concept même de traits de personnalité, de ce point de vue, n'est rien de plus qu'une construction psychologique de l'observateur essayant de donner un sens au comportement des autres, qui n'existe que dans l'esprit de l'observateur. La constance du comportement est davantage attribuée à la similitude des situations dans lesquelles une personne a tendance à se trouver qu'à la cohérence interne.

8. L'interactionnisme. Ce poste est éclectique, combinant souvent des choses incompatibles. Elle admet qu’il y a une certaine part de vérité dans toutes les théories ci-dessus, plus étroitement ciblées. Il affirme que la personnalité émerge de l'interaction de certaines qualités et dispositions et de la manière dont l'environnement influence la manière dont ces qualités et tendances comportementales s'expriment. Il n’est pas du tout évident que, selon cette vision, la personnalité existe en tant que « chose » distincte. Il s’agit plutôt d’une sorte de terme général désignant des éléments complexes d’interaction. Il est intéressant de noter que les approches théoriques ci-dessus peuvent être considérées comme représentant deux généralisations différentes concernant le terme lui-même. personnalité, puisque les positions 1 à 3 représentent une construction théorique fondée, une hypothétique « entité » interne avec un rôle causal dans le comportement. Les positions 4 à 8 sont considérées comme un facteur secondaire, dérivé de la cohérence du comportement, tandis que d'autres opérations et processus jouent un rôle causal important dans la détermination du comportement et, par conséquent, en tant que concept, ils ne sont pas étayés par des arguments solides.

En plus de ce qui précède, il existe d'autres approches théoriques qui reflètent les processus de formation et de développement de la personnalité.

3.2. Le processus de formation et de développement de la personnalité

Comment différents aspects et niveaux de fonctionnement, en interaction les uns avec les autres, forment-ils une individualité unique et holistique, comment se forme la personnalité humaine ? Le processus de formation et de développement de la personnalité est plus compréhensible lorsqu’on considère ses trois composantes : les déterminants, les étapes et les traits de personnalité. Déterminants de la personnalité– ce sont des groupes de facteurs qui prédéterminent la formation et le développement de la personnalité. Les déterminants les plus étudiés sont biologiques, sociaux et culturels.

Biologique des facteurs (héréditaires, génétiques, physiologiques) influencent à la fois directement et indirectement (par exemple, la théorie de l'existence d'une relation directe entre le type de personnalité et la forme du corps humain). Facteurs sociaux(parents, famille, pairs, voisins, amis, image de soi, archétypes) déterminent également la personnalité d'une personne. L'influence des facteurs sociaux ne s'arrête pas lorsqu'une personne atteint l'âge adulte, et les processus socialisation les rôles sociaux et professionnels influencent la personnalité, les perceptions et le comportement humains. Facteurs culturels représentent les caractéristiques d'un vaste environnement socioculturel qui influence de manière significative l'individu et façonne sa hiérarchie de valeurs et sa dynamique sociale. Les priorités de valeurs, les motivations, les formes de comportement acceptables (par exemple, coopération, compétition), les attitudes envers le pouvoir, les stéréotypes de genre changent et diffèrent selon les pays. La personnalité est également affectée facteurs situationnels et souvent imprévisible. Ils peuvent influencer de manière décisive la formation d'une personnalité ou révéler certains de ses traits cachés qui n'apparaissent que dans des situations particulières (par exemple, des actions héroïques spontanées, des crimes).

Vous pouvez avoir une idée de la relation entre les principales approches de la formation et du développement de la personnalité en analysant la Fig. 3.2.1.

Riz. 3.2.1. Approches de la formation et du développement de la personnalité

Étapes du développement de la personnalité. Cette approche considère chaque personnalité humaine comme se développant à travers certaines étapes en interaction avec l'environnement. Les principaux tenants du concept de développement de la personnalité par étapes (étapes) - S. Freud, E. Erikson - le définissent comme une succession de crises d'identité psychosociale ; A. Maslow et K. Rogers - comme la prise de conscience du besoin de réalisation de soi ; J. Piaget – comme périodisation du développement mental ; S. Buhler – comme le développement des intentions (intentions, objectifs) et la capacité de faire un choix éclairé de manière indépendante ; UN V. Petrovsky – en tant que processus d'entrée et d'intégration dans l'environnement social ; DANS ET. Slobodchikov – comme formation de la subjectivité humaine par la réflexion.

Socialisation– c’est l’assimilation de l’individu expérience sociale, au cours de laquelle se forme une personnalité spécifique (pour plus de détails, voir chapitre 10). L’unité dialectique de l’adaptation, de l’intégration, du développement personnel et de la réalisation de soi dans le processus de socialisation assure un développement optimal de l’individu tout au long de sa vie en interaction avec l’environnement. Par rapport à OP, l'essentiel est l'idée de développement. Au fil du temps, les gens changent et le cours de ces changements est dans une certaine mesure stable et non aléatoire, et donc prévisible. De nombreux changements seront bénéfiques et souhaitables tant pour l’individu que pour l’organisation. Les étapes tant conscientes qu'inconscientes du développement de la personnalité sont marquées par diverses crises de périodes de transition (« choc culturel et organisationnel » à l'entrée dans une organisation, etc.).

Modèle « de l'immaturité à la maturité » de K. Argyris. Outre les diverses théories et modèles de développement de la personnalité créés par les psychologues, il existe un modèle spécifique de développement de la personnalité développé par le théoricien du comportement organisationnel Chris Argyris spécifiquement pour les environnements organisationnels. Il a offert modèle d'une personne qui travaille, qui combine les deux étapes du développement de la personnalité et ses traits (caractéristiques de personnalité latentes qui peuvent ne pas coïncider avec le comportement observé). Selon Argyris, la personnalité humaine à tout âge se développe (consciemment et inconsciemment) non pas tant d'étape en étape, mais se transforme plutôt à des degrés divers et sous différents aspects sur le chemin d'un état immature à un état mature, caractérisé par la corrélation et signification subjective d'un ensemble de sept paramètres de base pour la personnalité (tableau 3.2.1). Argyris soutient qu'à mesure que les gens acquièrent de l'expérience et de la confiance dans leur travail, ils sont susceptibles d'être décrits par des paramètres cohérents avec l'âge adulte (divers degrés d'activité, indépendance, variété de modèles de comportement, etc.). Ce modèle fournit une méthode pour décrire et mesurer la croissance d'un individu au sein d'une culture organisationnelle particulière et recommandations importantes pour les managers qui doivent essayer de stimuler l'activité, l'indépendance, l'évolution de carrière de l'individu et contribuer au développement de ses capacités. Malheureusement, Argie-Rees affirme que les organisations sont généralement conçues pour encourager et récompenser « l’immaturité » et pour supprimer et punir la « maturité ». S'il a raison, alors le principal conflit (incohérence) existe entre les personnes ayant les exigences d'une personnalité mûre et la nature des organisations formelles dans lesquelles elles travaillent. Cet écart est le point de départ de la compréhension de l'interaction de l'individu (propriétés individuelles de l'individu, ses attitudes, le besoin de réalisation de soi) et des exigences de l'organisation (régulation des activités, descriptions de poste, etc.).

Tableau 3.2.1

Modèle « de l’immaturité à la maturité » par K. Argyris

L’approche des traits de personnalité. Une approche de la formation de la personnalité, basée sur l'identification de ses traits, détermine leur combinaison qui reflète le mieux la personnalité. Il est généralement admis que les traits de personnalité sont organisés selon une hiérarchie, allant des réactions spécifiques aux styles généraux de fonctionnement psychologique. Les théoriciens les plus célèbres dans ce domaine sont G. Allport, G. Yu. Eysenck, R. Cattell, M. Goldberg et P. Costa avec R. McCrae.

Trait de personnalité est l’unité de base de la personnalité et représente une disposition (tendance) large et généralisée à se comporter d’une certaine manière, qui se manifeste dans le comportement d’une personne dans un large éventail de situations à différents moments. Les traits peuvent être caractérisés par trois propriétés : la fréquence, l'intensité et la gamme de situations.

DANS Dernièrement un consensus émerge parmi les théoriciens des traits concernant les paramètres "Big Five" (O-C-E-A-N : Ouverture à l'expérience - O, conscience - C, extraversion - E, agrément - A, névrosisme - N, ou stabilité émotionnelle), formant modèle à cinq facteurs. Ce modèle est confirmé par l'analyse factorielle des mots désignant des traits de personnalité, c'est-à-dire des personnes de différentes cultures parlant différentes langues, construire la personnalité conformément au modèle à cinq facteurs. Du point de vue de la théorie évolutionniste, on suppose que les traits de personnalité fondamentaux existent parce qu’ils jouent un rôle adaptatif important dans le processus de sélection naturelle. Dans chacun des facteurs Big Five, six facettes spécifiques ont été identifiées (composantes plus spécifiques qui composent le facteur Big Five généralisé), qui sont évaluées sur l'échelle correspondante (voir tableau 3.2.2).

Les experts en traits de personnalité estiment que les scores d’un individu sur les Big Five restent stables après environ 30 ans. Avant cet âge, des changements importants et une croissance des évaluations sont possibles, ce qui permet à certains psychologues d'affirmer que, « comme l'intelligence et la croissance physique, les traits de personnalité ont leur point de pleine maturité. Le développement de la personnalité n’est complet qu’à la fin de la troisième décennie de la vie. » Ce modèle (la version russe a été développée en 2000 par Burlachuk) peut être appliqué avec succès dans des domaines tels que orientation professionnelle, diagnostic de personnalité, OP, puisque les cinq caractéristiques principales sont étroitement liées aux activités conjointes dans une organisation et, avec les caractéristiques et capacités physiques, influencent le succès dans l'exercice des fonctions et responsabilités professionnelles.

3.3. Personnalité et travail

Les différences individuelles liées à l'étude de l'OP peuvent être divisées en trois groupes : caractéristiques démographiques(par exemple, l'âge et le sexe), compétence(par exemple, aptitudes et capacités) et caractéristiques psychologiques(système de valeurs, attitudes, attitude envers le travail, caractère). Chaque trait peut affecter le rendement au travail en influençant la capacité d'une personne à atteindre ses objectifs. Bien entendu, l'importance de divers facteurs dépend de la nature de l'emploi et des exigences de l'employeur.

Les caractéristiques démographiques caractérisent une personne dans une certaine mesure. Certains d’entre eux sont internes – comme le sexe, la race, l’origine ethnique, l’âge ; d'autres sont externes – statut socio-économique et niveau d'éducation. Les caractéristiques démographiques peuvent également être divisées en caractéristiques temporelles, par ex.

Tableau 3.2.2

Facteurs de traits de personnalité qui composent les Big Five (O-C-E-A-N)

le statut socio-économique et des constantes telles que l'endroit où une personne a vécu lorsqu'elle était enfant et la taille et le statut socio-économique de sa famille. Les caractéristiques démographiques, les compétences et les caractéristiques psychologiques reflètent différents aspects de la personnalité, elles sont donc toutes importantes pour déterminer la personnalité d'une personne.

Les stéréotypes formés sur la perception des gens sont basés sur des caractéristiques personnelles telles que l'âge, le développement mental, le handicap physique ou mental, l'appartenance nationale ou religieuse. Les managers et autres cadres qui adhèrent à des méthodes de travail standard perdent de vue les différences individuelles des individus. Malheureusement, les stéréotypes constituent souvent la base de généralisations inexactes et de décisions prises par les managers. La pensée stéréotypée est une pensée malsaine. Il est clair que la performance professionnelle ne dépend pas du sexe ; il n’y a pas de différences significatives entre les hommes et les femmes en termes de capacité à résoudre des problèmes, de pensée analytique, de motivation, de talent, de capacité d’apprentissage ou de sociabilité. Et si l'on prend en compte la rotation de la main-d'œuvre, les données sont tellement mitigées qu'il est impossible de tirer une conclusion claire.

Compte tenu des différences entre les gens dans la vie de tous les jours, la première chose à considérer est les caractéristiques démographiques. Ils sont également importants lors des discussions sur les conditions de travail afin de répondre correctement aux besoins et aux demandes des salariés. Malgré cela, les différences démographiques conduisent trop souvent à une mauvaise appréciation du potentiel d'un employé. Un manager doit toujours se rappeler que les caractéristiques démographiques ne sont pas le meilleur indicateur pour savoir si une personne en particulier est apte à un emploi donné. La compétence, le système de valeurs, les attitudes et les traits de caractère sont des facteurs bien plus importants.

Concept compétence comprend les inclinations et les capacités qui sont si nécessaires à une personne au travail. Dépendance est la capacité d'apprendre. Les capacités peuvent être définies comme des capacités qui permettent à une personne d'effectuer un travail particulier requis dans une situation donnée. En d’autres termes, une inclination est une capacité potentielle. Capacités– des propriétés innées ou acquises au cours du processus d’apprentissage qui permettent à un individu d’effectuer toutes actions mentales ou physiques, conditions d’efficacité dans de nombreux types d’activités. Les capacités générales comprennent l’intelligence (y compris les capacités perceptuelles et cognitives), la capacité d’apprentissage, la créativité, la réflexivité, l’activité et l’autorégulation. Les capacités peuvent être définies comme mentales, physiques et psychomotrices. Si nous regardons au niveau organisationnel, nous pouvons dire que les capacités et les efforts qu'une personne consacre au processus de travail sont les facteurs clés qui déterminent son comportement et ses performances. Le problème n’est pas la nécessité pour le travailleur de posséder toutes ces capacités dans leur plus haute manifestation, mais le fait que différentes tâches nécessitent le développement spécifique de l’un ou l’autre type de capacité. Cette disposition est d'une importance fondamentale pour comprendre et prédire le comportement individuel au travail.

Compétence est également un indicateur important pour les employeurs, à partir du moment où le manager recrute simplement des salariés. Une fois qu'une personne présentant les caractéristiques appropriées a été sélectionnée, divers programmes de formation, formations et séminaires sont utilisés pour améliorer et développer les compétences requises. La technique d'amélioration des capacités est une contribution importante aux ressources humaines car la compétence est devenue une force qui peut motiver un individu. Les psychologues appellent cela la force motrice. La compétence donne à une personne un sentiment de parfaite maîtrise d'un métier. Les employés conscients de leurs compétences dans les domaines liés à leur travail travaillent plus efficacement. En ce sens, la compétence – mentale et physique – devient la source qui incite les gens à travailler dur.

Les chercheurs OP accordent une attention considérable à la prise en compte des qualités personnelles des personnes qui sont importantes pour accomplir un travail particulier. Il sera donc utile aux managers de se familiariser avec un certain nombre de traits de personnalité qui peuvent être utilisés pour prédire le comportement au sein des organisations. Les caractéristiques personnelles importantes comprennent l'estime de soi, le lieu de contrôle, l'autoritarisme, le machiavélisme, l'orientation de type A, l'orientation vers la réussite, la prise de risque, le dogmatisme et l'autosurveillance.

Amour propre détermine le niveau par lequel une personne évalue son importance, sa chance et son efficacité. Autrement dit, personnalité, estime de soi représente sa propre évaluation de sa signification, le degré d’attitude d’une personne envers elle-même. Les gens ont des opinions personnelles sur ce qui doit être fait, sur leurs capacités, sur la façon dont ils sont perçus par les autres. La recherche montre que l’estime de soi dépend en grande partie de la situation, du succès ou de l’échec personnel, de l’opinion des autres et du rôle qu’une personne croit jouer. Néanmoins, l’estime de soi peut être considérée comme une caractéristique ou une dimension fondamentale assez stable des qualités personnelles d’une personne, associée aux caractéristiques de son travail, à la motivation des actions et à l’attente de réussite.

L’estime de soi influence le comportement humain sur le plan organisationnel et social de plusieurs manières très importantes. Par exemple, l’estime de soi est liée aux choix initiaux que fait un employé. Les personnes ayant une haute estime d’elles-mêmes sont exposées à un degré élevé de risque dans le choix de leur travail, peuvent être tentées d’occuper des postes plus élevés et sont plus susceptibles de choisir des professions non traditionnelles que les personnes ayant une faible estime d’elles-mêmes. Les personnes ayant une faible estime de soi se fixent des objectifs moins difficiles que les personnes ayant une estime de soi plus élevée et sont plus susceptibles de se laisser influencer par les autres pour résoudre les problèmes organisationnels.

Lieu de contrôle- un trait de personnalité décrit et étudié pour la première fois par J. Rotter. Les personnes peuvent être caractérisées par un lieu de contrôle interne ou externe. Ceux qui sont lieu de contrôle externe (externes), Ils croient que tous les événements de la vie sont principalement le résultat du hasard ou de la chance. Ils se sentent constamment otages du destin, dont le jeu échappe à leur contrôle. Les personnes caractérisées par lieu de contrôle interne (internes), croient qu'ils peuvent influencer le cours de leur vie et que ce qui leur est arrivé ou va leur arriver est le résultat de leurs propres décisions. Ils se considèrent maîtres de leur propre destin. La recherche montre que les individus disposant d'un lieu de contrôle interne déclarent une plus grande satisfaction au travail lorsqu'ils travaillent sous une gestion participative (c'est-à-dire autogérée), tandis que les employés disposant d'un lieu de contrôle externe se sentent à l'aise sous une direction directive. Des relations entre le lieu des indicateurs de contrôle et les caractéristiques des activités des salariés, leur motivation, leur satisfaction, leurs performances et leur perception du style de management ont été découvertes. Ainsi, le comportement des externalisateurs est très dépendant des récompenses, et l'insatisfaction au travail permet de prédire le départ de l'organisation d'individus disposant de niveaux élevés de locus de contrôle interne.

Les externes sont généralement moins satisfaits de leur statut dans l'organisation, sont plus souvent absents du lieu de travail pour une raison objective et se sentent moins impliqués dans le travail et la vie organisationnelle que les internes. L’insatisfaction des externes est en grande partie due au fait qu’ils se perçoivent comme manquant de contrôle sur les processus organisationnels. Dans le même temps, les internes considèrent les mêmes processus comme le résultat de leurs propres actions. Il est intéressant de voir comment le trait de personnalité en question affecte la santé des salariés. Les internes croient que leur santé est entre leurs mains et, par conséquent, ils la traitent avec une plus grande responsabilité, démontrant leur désir d'un mode de vie sain et leur volonté d'abandonner. mauvaises habitudes. Cela détermine en grande partie leur moindre absentéisme et leur moindre évasion de la vie de l'organisation que les internes. Tout comme la théorie de l'attribution, concept de lieu de contrôle se concentre sur les explications des gens sur ce qui leur arrive. Cela a des implications managériales importantes. Les internes sont plus susceptibles de vouloir avoir leur mot à dire sur la manière dont ils effectuent leur travail, car ils pensent que ce qui leur arrive dépend de la manière dont ils contrôlent leur environnement. Au contraire, les externes peuvent être moins enclins à participer au processus de prise de décision.

Autoritarisme est un modèle de comportement basé sur la conviction qu'il existe (ou devrait exister) des différences de statut et de pouvoir dans une organisation, et que l'utilisation du pouvoir est un élément nécessaire et important du fonctionnement organisation efficace. Les personnes qui obtiennent un score élevé d'autoritarisme manquent de doute intellectuel, sont respectueuses envers les personnes de statut supérieur et dédaigneuses envers leurs subordonnés, se méfient du changement et sont plus susceptibles de suivre les règles. Ils se révèlent souvent être des leaders dans des situations qui nécessitent une unité de commandement et des exigences élevées. La présence de traits autoritaires chez les employés affecte négativement leur PO et leurs performances dans des situations où le travail nécessite de l'empathie envers les autres, du tact et la capacité de s'adapter à des circonstances changeantes complexes. Dans le même temps, là où la situation organisationnelle est très structurée et où le succès des activités dépend avant tout du strict respect des règles et des instructions, les caractéristiques autoritaires des salariés sont tout à fait appropriées.

Un autre trait personnel proche de l’autoritarisme est appelé machiavélisme (du nom de l’homme politique et écrivain italien du XVIe siècle Niccola Machiavelli, auteur du célèbre traité « Le Prince », qui explique comment obtenir et utiliser le pouvoir).

Le machiavélisme. Les individus caractérisés par ce trait sont pragmatiques, maintiennent constamment une distance émotionnelle par rapport aux autres et partent du fait que la fin justifie les moyens dans leurs actions. "Si un moyen donne le résultat souhaité, utilisez-le sans vous demander si vous avez agi de manière digne ou indigne" - tel est le principe qu'un tel travailleur suit consciemment ou spontanément. Personnalité avec des traits Machiavélisme- il s'agit d'une personne qui essaie d'utiliser les autres pour résoudre ses propres problèmes, révèle dans une plus grande mesure un désir de manipuler les autres, une volonté de gagner, la capacité de convaincre qu'elle a raison et une réticence à écouter les conseils de qui que ce soit et avertissements. Ils sont impassibles et indépendants, essaient de prendre le contrôle de la situation en main et préfèrent tirer le meilleur parti des situations les moins prévisibles. Ils agissent de manière très ciblée si la résolution d'un problème leur apporte suffisamment d'avantages sous une forme ou une autre. La manifestation de ce trait de personnalité est déterminée par certains facteurs organisationnels. Les conditions suivantes sont particulièrement favorables aux personnes présentant un machiavélisme prononcé : 1) lorsque leur interaction avec les autres ne se produit pas indirectement, mais se produit par une communication directe, face à face ; 2) lorsque la situation est pleine d'incertitudes et n'est pas limitée par des règles et des instructions strictes, ouvrant ainsi de larges possibilités d'improvisation ; 3) lorsqu'un groupe ou une organisation est dominé par une implication émotionnelle générale et une concentration sur des questions particulières.

La valeur des individus très machiavéliques pour l’organisation dépend non seulement du type de travail, mais également du rôle que jouent les considérations éthiques dans l’évaluation des performances. Dans les tâches qui nécessitent des compétences en négociation ou pour lesquelles le coût pour obtenir un résultat est élevé, ces travailleurs peuvent être extrêmement productifs. Mais si la fin ne peut pas justifier les moyens, s'il existe des normes absolues de comportement éthique ou si les facteurs organisationnels mentionnés ci-dessus sont présents, alors il est difficilement possible de prédire le comportement d'une personne présentant un tel trait de personnalité. Il existe des différences entre les représentants de différentes cultures en ce qui concerne le comportement à la Machiavel. Dans les cultures où le pouvoir de l’autorité sociale joue un rôle important, les managers ayant un niveau élevé de ce style de comportement réussissent mieux. Ces managers réussissent également en affaires parce qu'ils sont habitués à travailler dans des conditions de forte concurrence et dans un environnement externe complexe et sont capables de maintenir leur succès pendant longtemps.

Orientation de type A. Le concept d'orientation de type A a connu un développement significatif non seulement en raison du risque important de maladie vasculaire qui y est associé, mais également parce qu'il présente un potentiel d'application important pour prédire le comportement au travail et en dehors, ainsi que sa réponse au stress. L'orientation de type A se caractérise par la tendance sous-jacente du comportement d'un manager à « contrôler tout et tout le monde », qui s'exprime par le fait que ces personnes ressentent constamment le besoin de se précipiter, se caractérisent par une réticence à attendre, ressentent constamment un manque de temps, aiment rivaliser et rivaliser au travail et dans les situations quotidiennes , comparer constamment leurs résultats avec ceux des autres. De telles personnes entreprennent plusieurs choses à la fois, elles sont aussi exceptionnellement ambitieuses et agressives, elles s'efforcent toujours d'atteindre des objectifs, elles courent, comme on dit, « en avance sur la locomotive », elles s'imposent dans des délais serrés et ne se permettent pas de s'écarter de leurs objectifs. Ils ont besoin d’un travail très stressant, rapide, compétitif et exigeant. Ils sont colériques, souvent hostiles envers les autres, mais parviennent à le cacher. Leur agressivité s’exprime à travers la compétitivité, notamment au travail. S’ils estiment que leurs subordonnés ou collègues travaillent trop lentement, ils ne cacheront pas leur impatience ou leur colère. Les personnes de type A sont constamment stressées, le stress est leur état normal. Même lorsqu’ils travaillent dans un environnement relativement calme, leur propre stress reste une caractéristique déterminante de leur personnalité. Ils ont tendance à être extravertis avec une forte estime de soi ; Ils se lancent dans leur travail et ont un grand besoin de réussite et de puissance.

Contrairement à ces personnes, les individus ayant orientation de type B caractérisé par une disposition bon enfant et joyeuse, moins sensible à la concurrence dans les affaires quotidiennes. Ils sont plus tolérants et détendus que les personnes d'orientation A, ils écoutent plus attentivement leur interlocuteur et essaient d'exprimer avec plus de précision leurs pensées dans la conversation. Ils peuvent être aussi ambitieux que les personnes de type A, mais ils ont des traits de personnalité différents. Ils sont moins sensibles au stress professionnel et domestique et souffrent moins de leurs conséquences néfastes, même s'ils travaillent tout aussi dur et dans un environnement non moins stressant.

Les personnes appartenant à ces deux types réagissent différemment au stress chronique, qui échappe pratiquement à leur contrôle. Par exemple, une personne appartenant au type A s’efforcera de toutes ses forces de renverser une situation défavorable, et si elle échoue, la frustration s’installera et elle déposera les armes. Dans des conditions similaires, une personne appartenant au type B n'abandonnera pas et tentera d'agir avec la plus grande efficacité possible.

Les résultats d'études sur les qualités personnelles des individus appartenant aux types A et B suggèrent l'existence d'une relation directe entre le comportement correspondant au type A et les maladies vasculaires, la dépression et des manifestations telles que la colère et l'hostilité.

Orientation vers la réussite– un autre trait de personnalité qui nous permet de prédire certains modèles de comportement individuel. Les recherches sur cette caractéristique se sont concentrées sur la nécessité d'obtenir des résultats. Une personne ayant un grand besoin de réussite est constamment submergée par le désir d’accomplir encore mieux une tâche. Il vise à surmonter les obstacles, mais veut sentir que son succès (ou son échec) est le résultat de ses propres efforts. Il choisit consciemment ou inconsciemment des tâches de difficulté intermédiaire. Si une tâche est très facile, il ne la perçoit pas comme un défi. Un employé axé sur la réussite ne tire pas de satisfaction de l'accomplissement de tâches qui ne mettent pas à l'épreuve son professionnalisme et ses capacités. De même, il évite les tâches trop difficiles et les chances de réussite trop faibles. Dans cette situation, même s'il réussit, il n'aura pas de plaisir, croyant qu'ici plus de partage chance que ses efforts et ses capacités. Nous pouvons dire qu'une telle personne est plus disposée à assumer des tâches qui ont une probabilité de succès d'environ cinquante pour cent. Si un manager cherche à effectuer des tâches complexes qui testent ses compétences et ses aptitudes, nécessitent des responsabilités et des efforts, les employés ayant une orientation vers la réussite élevée peuvent être les plus appropriés.

Appétit pour le risque– un trait de personnalité exprimé par une volonté constante de profiter des opportunités qui se présentent. La recherche montre que l’appétit pour le risque est associé aux caractéristiques décisionnelles des organisations. Ainsi, les managers ayant des scores de propension au risque élevés passent moins de temps et se contentent de peu d’informations pour prendre des décisions. Fait intéressant, le manque d'information et de temps n'affecte pas la qualité de ces décisions : leur exactitude et leur validité sont au même niveau que celles des managers qui pèsent et réfléchissent longuement à leurs actions.

On pense traditionnellement et à juste titre qu’un manager doit éviter les décisions risquées. Cependant, il existe non seulement des différences individuelles dans la prise de risque, mais également des différences significatives dans les exigences relatives à ce trait personnel d'un manager lors de la résolution de problèmes de gestion spécifiques.

Dogmatisme– une caractéristique individuelle qui reflète l’absence de doutes sur sa justesse et l’incapacité de repenser ou de réévaluer ce qui est déjà connu et fait. La recherche montre que les managers très dogmatiques ont toujours confiance dans la justesse de leurs décisions et sont souvent des opposants et des critiques de tout programme de développement organisationnel.

Autosurveillance. En observant chaque travailleur sur son lieu de travail, il est souvent facile de déterminer son style de travail et son type de personnalité. DANS différentes situations ils fonctionnent selon certaines règles. Les individus ne peuvent pas être classés dans un type spécifique, ou leur comportement change en fonction d'une situation particulière. Une explication de la raison pour laquelle le comportement de certaines personnes s'inscrit strictement dans le cadre d'un type particulier de comportement, alors que d'autres ne le font pas, est fournie par le concept autosurveillance (autonomie gouvernementale, autorégulation, maîtrise de soi).

L'autosurveillance est la capacité d'un individu à comprendre et à évaluer correctement l'environnement afin de développer une ligne de comportement. Les personnes ayant un niveau élevé d'autosurveillance évaluent de manière adéquate et complète l'environnement et choisissent la ligne de comportement la plus appropriée. Le résultat est leur comportement qui change constamment en fonction de la situation spécifique. Le comportement d'une personne ayant un faible niveau d'autosurveillance dépend principalement de son propre état interne et est assez stable et prévisible quelle que soit la situation. Quelques exemples intéressants d'observation du comportement au travail de personnes ayant des niveaux d'auto-surveillance élevés et faibles indiquent que les personnes ayant des niveaux d'auto-surveillance élevés deviennent souvent des leaders et apprennent l'art de la gestion beaucoup plus rapidement que leurs pairs ayant de faibles niveaux d'auto-surveillance. . De plus, les managers dotés d’un niveau élevé d’autosurveillance sont plus activement capables de percevoir différentes cultures comportementales.

Ainsi, dans une situation changeante qui exige qu'une personne soit constamment capable de s'y retrouver, seules les personnes possédant un haut niveau d'autosurveillance peuvent relever le défi d'un environnement externe dynamique et de plus en plus complexe.

3.4. Valeurs

Initialement, les valeurs en tant que critères, mesure de la beauté ou de la laideur, du bien et du mal, de la vérité et de la non-vérité, du permis et de l'interdit, du juste et de l'injuste, sont fixées dans la conscience et la culture publiques. Les valeurs exprimées sous forme d'idées normatives (attitudes, impératifs, interdits, objectifs, projets) servent de lignes directrices à l'activité humaine. Et pourtant, des valeurs objectives et durables pour la culture de l'ensemble de la société, pour une personne spécifique, n'acquièrent une signification subjective qu'après être entrées en contact avec elle. C'est lorsqu'on parle de prise de conscience et de réflexion des formations sémantiques les plus générales qui deviennent significatives et importantes pour une personne qu'il convient de parler de valeurs personnelles. Donc, Valeurs personnelles- ce sont les composantes générales du sens de sa vie réalisées et acceptées par une personne. Les valeurs personnelles doivent être fournies par une attitude significative et émotionnellement vécue envers la vie qui touche l'individu. Valeur nous pouvons appeler quelque chose qui revêt une importance particulière pour une personne, quelque chose qu'elle est prête à protéger et à protéger contre l'empiétement et la destruction par d'autres personnes.

Chaque personne a des valeurs personnelles. Ces valeurs comprennent à la fois des valeurs uniques, caractéristiques uniquement d'un individu donné, et des valeurs qui l'unissent à une certaine catégorie de personnes. Par exemple, liberté de créativité, idées innovantes, respect propriété intellectuelle caractéristique de Des gens créatifs. Il existe des valeurs qui sont importantes pour tous et qui ont une signification universelle - par exemple, la paix, la liberté, le bien-être des êtres chers, le respect et l'amour. Avoir des valeurs communes aide les gens à se comprendre, à coopérer, à apporter aide et soutien. L'absence de valeurs communes (objectives ou subjectives) ou la contradiction des valeurs divise les gens en camps, les transformant en opposants, rivaux et adversaires. L'étude des valeurs occupe une place importante dans les logiciels car les valeurs sont ces caractéristiques individuelles qui influencent les attitudes, les attitudes, les perceptions, les besoins et les aspirations des personnes.

Les parents, les amis, les enseignants et les groupes sociaux peuvent influencer la formation des valeurs individuelles d’une personne. Le système de valeurs hiérarchique d'un individu se forme au cours du processus d'apprentissage et d'acquisition d'expériences de vie sous l'influence des conditions culturelles dominantes. Puisque chacun a son propre processus d’apprentissage et d’acquisition d’expérience, des différences dans la composition et la hiérarchie du système de valeurs sont inévitables.

Le psychologue M. Rokeach a déterminé valeurs comme des croyances profondes qui déterminent les actions et les jugements dans diverses situations. Il a également développé la méthode aujourd'hui la plus courante pour étudier les orientations de valeurs, basée sur le classement direct d'une liste de valeurs. Il divise les valeurs en deux grands groupes : les valeurs terminales (valeurs de but) - les croyances selon lesquelles un objectif ultime de l'existence individuelle mérite d'être atteint, et les valeurs instrumentales (valeurs moyennes), qui reflètent la conviction que certains cours d'action ou de trait de personnalité est préférable dans n'importe quelle situation. Les valeurs de base comprennent celles qui sont importantes pour une personne en elle-même. Les exemples incluent le succès, la paix et l’harmonie, la sécurité et la liberté, le bon sens et le salut de l’âme. Les valeurs instrumentales incluent tout ce qui compte comme moyen ou manière d'atteindre les objectifs, par exemple le courage et la générosité, la capacité et les perspectives, l'aide et l'indépendance. Le système de valeurs de la vie d'A. Adler, donné dans le tableau, est particulièrement intéressant. 3.4.1.

Une autre classification des valeurs a été élaborée dans les années 1930. le psychologue Gordon Allport et ses collègues. Ils ont divisé les valeurs en six types :

théorique intérêt pour la découverte de la vérité par l'argumentation et la réflexion systématique ;

économique intérêt pour l'utilité et l'aspect pratique, y compris l'accumulation de richesses ;

esthétique intérêt pour la beauté, la forme et l'harmonie;

sociale l'intérêt pour les gens et l'amour en tant que relations entre les gens ;

politique intérêt à avoir du pouvoir et à influencer les gens;

religieux intérêt pour l’unité et la compréhension du cosmos.

Tableau 3.4.1

Système de valeurs humaines (selon Alfred Adler)

En 1990, des chercheurs ont identifié plusieurs valeurs plus spécifiques qui concernent directement les travailleurs :

exécution (persévérance) – terminez ce que vous avez commencé et travaillez dur pour surmonter les difficultés de la vie ;

aide et soins– prendre soin et aider les autres ;

honnêteté- dites la vérité et faites ce que vous pensez être juste ;

justice- être un juge impartial.

Souligner valeurs de bien-être, par quoi nous entendons les valeurs qui sont une condition nécessaire maintenir l’activité physique et mentale des personnes. Le célèbre sociologue professeur S. S. Frolov classe les valeurs suivantes comme suit : bien-être(inclut la santé et la sécurité), richesse(possession de divers avantages matériels Et services), compétence(professionnalisme dans certains types d'activités), éducation(connaissance, potentiel d'information et liens culturels), respect(comprend le statut, le prestige, la renommée et la réputation). Au groupe valeurs morales inclure la gentillesse, la justice, la vertu et d’autres qualités morales. Une valeur telle que le pouvoir est considérée comme l'une des plus universelles et des plus significatives, car elle permet d'acquérir toute autre valeur.

L'influence des valeurs personnelles sur le comportement humain dépend de leur degré de clarté et de cohérence. Le flou des valeurs provoque une incohérence dans les actions, car il est plus facile d'influencer une telle personne qu'une personne ayant un système de valeurs clair et évident. La force de la personnalité dépend directement du degré de cristallisation des valeurs personnelles. Des valeurs claires et cohérentes se manifestent dans une position de vie active, la responsabilité d'une personne envers elle-même et la situation qui l'entoure, la volonté de prendre des risques pour atteindre ses objectifs, l'initiative et la créativité.

Critères de clarté des valeurs personnelles sont:

une réflexion régulière sur ce qui est important et sans importance, bon et mauvais ;

comprendre le sens de la vie;

la capacité de remettre en question les valeurs personnelles établies ;

ouverture de la conscience à de nouvelles expériences ;

le désir de comprendre les points de vue et les positions des autres ;

expression ouverte de ses opinions et volonté de discuter;

cohérence des comportements, correspondance entre les paroles et les actes ;

prendre au sérieux les questions de valeurs ;

faire preuve de fermeté et de résilience sur les questions de principe ;

responsabilité et activité.

Un leader qui n'est pas clair sur ses propres valeurs ne dispose pas d'une base d'action solide, il est enclin à prendre des décisions spontanées et inconsidérées. Les valeurs ne sont pas quelque chose qui se voit et échappent donc souvent à la compréhension. Ils ne peuvent être reconnus qu’en étudiant les réactions qui sous-tendent le comportement de soi-même et des autres. Apprendre à comprendre les valeurs est important pour les managers car les valeurs peuvent influencer le comportement d'une personne sur le lieu de travail. Cela se produit soit par une influence directe sur les sensations, les sentiments et les actions du travailleur, soit par congruence des valeurs– coïncidence d’idées sur les valeurs, lorsqu’une personne éprouve et exprime les mêmes émotions face à d’autres personnes partageant un système de valeurs similaire. Par exemple, des études menées dans des environnements de travail réels ont montré que lorsque les valeurs (performance, serviabilité, honnêteté et équité) concordent entre un patron et ses subordonnés, ces derniers éprouvent une plus grande satisfaction à travailler avec ce patron. Cependant, lorsque les valeurs ne s’alignent pas, des conflits surgissent quant aux objectifs à fixer et à la manière de les atteindre.

L'écart entre les systèmes de valeurs est parfois dû au fait que les individus grandissent et se développent en tant qu'individus à des périodes différentes et dans des conditions socio-économiques différentes. Les origines culturelles peuvent également être à l’origine de systèmes de valeurs inadaptés. Les priorités de valeurs sont ce qui distingue une culture nationale d’une autre. Compte tenu de l’existence de différences culturelles, on peut s’attendre à ce que des problèmes surgissent lorsque des personnes d’origines ethniques différentes travaillent ensemble. Les managers modernes doivent comprendre à temps quels intérêts et désirs prédominent parmi les travailleurs, car une productivité du travail plus élevée est précisément le moment où les jeunes travailleurs sont engagés dans un travail qui satisfait au maximum leurs intérêts, et en même temps les managers ont des aspirations similaires aux leurs.

Changer les valeurs est une tâche difficile pour les managers, surtout lorsque les valeurs de travail et de production entrent en conflit avec d'autres (par exemple, le problème de l'inadéquation entre les intérêts du travail et de la famille). Les moyens par lesquels les gens tentent d'influencer les valeurs des autres sont les suivants : moraliser, donner l'exemple, non-ingérence, aider à clarifier des valeurs spécifiques, par exemple lorsqu'un changement correspondant est nécessaire. Ainsi, un système de valeurs est une propriété individuelle d'une personne, en fonction de ses racines culturelles. Mais il existe également des intérêts organisationnels qui font partie de la culture organisationnelle.

3.5. Paramètres

3.5.1. Concept, composants et fonctions des installations

Pour décrire et expliquer les comportements individuels, on utilise souvent le terme « attitudes », dont l'ensemble est considéré comme une composante intégrante. essence intérieure personnalité. Les attitudes dictent des lignes directrices à une personne dans le monde qui l'entoure, contribuent à orienter le processus de cognition du monde pour améliorer l'adaptation à ses conditions, l'organisation optimale du comportement et des actions dans celui-ci. Ils établissent un lien entre la cognition et les émotions, entre la cognition et le comportement, « expliquent » à une personne à quoi « s'attendre », et les attentes sont un guide important pour obtenir des informations. Les attitudes aident à prédire le comportement humain sur le lieu de travail et aident l'employé à s'adapter à l'environnement de travail. Alors ils jouent rôle important lors de la création d’un modèle de comportement organisationnel.

Traduire un mot anglais "attitude"(« attitude », parfois ils écrivent « attitude », – évaluation verbale une personne d'un certain sujet, objet ou phénomène) dans le PO, ils utilisent des termes russes dont le sens est similaire (mais pas des synonymes) : emplacement, position, disposition, attitude, attitude, attitude sociale. Par souci de brièveté, nous utiliserons les termes « attitude sociale » ou « attitude ». Installation- Il s'agit de la volonté constante d'un individu de ressentir et de se comporter d'une certaine manière par rapport à quelque chose ou à quelqu'un.

La plupart des chercheurs modernes soulignent ce qui suit composants d'installation :

composante affective(sentiments, émotions : amour et haine, sympathie et antipathie) forment l'attitude envers l'objet, les préjugés (sentiments négatifs), l'attractivité (sentiments positifs) et les émotions neutres. Il s’agit de l’élément central de l’installation. L'état émotionnel précède l'organisation de la composante cognitive ;

composante cognitive (informationnelle, stéréotypée)(perception, connaissance, croyance, opinion sur un objet) forme un certain stéréotype, modèle. Cela peut se traduire, par exemple, par des facteurs de force, d'activité ;

composant conatif(efficace, comportemental, nécessitant l'application d'efforts volontaires) détermine la manière dont le comportement est inclus dans le processus d'activité. Cette composante comprend les motivations et les objectifs du comportement, la tendance à certaines actions. Il s'agit d'un élément directement observable qui peut ne pas coïncider avec une volonté exprimée verbalement de se comporter d'une certaine manière par rapport à un objet, un sujet ou un événement spécifique.

On peut distinguer ce qui suit propriétés des paramètres.

Acquisitions. L’écrasante majorité des attitudes de la personnalité ne sont pas innées. Ils sont formés (par la famille, les pairs, la société, le travail, la culture, la langue, les coutumes, les médias) et acquis par l'individu sur la base de sa propre expérience (famille, travail, etc.).

Stabilité relative. Les paramètres existent jusqu'à ce que quelque chose soit fait pour les modifier.

Variabilité. Les attitudes peuvent aller de très favorables à défavorables.

Directions. Les attitudes sont dirigées vers un objet spécifique envers lequel une personne peut éprouver certains sentiments, émotions ou avoir certaines croyances.

Composante comportementale – c'est l'intention de se comporter d'une certaine manière en réponse à un sentiment, le résultat d'une attitude, une tendance à des actions caractéristiques (Fig. 3.5.1).

Riz. 3.5.1. Communication entre les composants de l'installation

L'attitude est une variable qui se situe entre les attentes antérieures, les valeurs et l'intention de se comporter d'une certaine manière. Il est important de reconnaître qu’il n’y a peut-être pas de relation cohérente entre les attitudes et les comportements. Une attitude conduit à l’intention de se comporter d’une manière ou d’une autre. Cette intention peut ou non se réaliser selon les circonstances. Bien que les attitudes ne déterminent pas toujours clairement le comportement, la relation entre les attitudes et l’intention de se comporter d’une manière ou d’une autre est très importante pour un manager. Pensez à votre expérience professionnelle ou parlez à d’autres personnes de leur travail. Il n’est pas rare d’entendre des plaintes concernant la « mauvaise attitude » de quelqu’un. Ces plaintes sont dues à une insatisfaction face à un comportement associé à une mauvaise attitude. Les attitudes défavorables sous forme d'insatisfaction au travail entraînent une rotation de la main-d'œuvre (qui est coûteuse), de l'absentéisme, des retards, une faible productivité et même une mauvaise santé physique ou mentale. Par conséquent, l’une des responsabilités du manager est de reconnaître les attitudes ainsi que les conditions préalables (attentes et valeurs) et de prédire le résultat possible.

3.5.2. Fonctions de réglage

Quelles sont les conséquences des attitudes des gens ? Cette question trouve une réponse théories fonctionnelles attitudes formulées par des chercheurs tels que V. Katz (1967), V. McGuire (1969), M. Smith, J. Bruner. Ces chercheurs ont formulé quatre fonctions des attitudes de la personnalité.

1. Fonction de protection du moià travers les mécanismes de protection de rationalisation ou de projection permet au sujet : a) de faire face à son conflit interne et de protéger son image de soi, son concept de soi ; b) résister aux informations négatives sur soi-même ou sur des objets qui sont importants pour soi (par exemple, un groupe minoritaire) ; c) maintenir une haute (faible) estime de soi ; d) se défendre contre la critique (ou l'utiliser contre la critique). Ces attitudes découlent des besoins internes de l'individu, et l'objet vers lequel elles sont dirigées peut être aléatoire. De telles attitudes ne peuvent pas être modifiées par des approches standard, telles que la fourniture à l'individu d'informations supplémentaires sur l'objet vers lequel l'attitude est dirigée.

2. Fonction d'expression de valeur et fonction de réalisation de soi comprend la satisfaction émotionnelle et l'affirmation de soi et est associée à l'identité la plus confortable pour l'individu, étant également un moyen de réalisation de soi subjective. Cette fonction permet à une personne de déterminer : a) ses orientations de valeurs ; b) à quel type de personnalité il appartient ; c) de quoi s'agit-il ; d) ce qu'il aime et ce qu'il n'aime pas ; e) son attitude envers les autres ; f) attitude envers les phénomènes sociaux. Ce type d’expression d’attitude vise principalement à affirmer la validité de la compréhension de soi et est moins axé sur les opinions des autres. La personnalité accepte des attitudes afin de soutenir ou justifier son comportement. Des chercheurs dissonance cognitive Ils croient qu’une personne elle-même adopte des attitudes pour justifier son comportement.

3. Fonction instrumentale, adaptative ou utilitaire aide une personne : a) à atteindre les objectifs souhaités (par exemple, des récompenses) et à éviter des résultats indésirables (par exemple, une punition) ; b) sur la base de l'expérience antérieure, développer une idée de la relation entre ces objectifs et les moyens de les atteindre ; c) s'adapter à l'environnement, qui constitue la base de son comportement au travail à l'avenir. Les gens expriment des attitudes positives envers les objets qui satisfont leurs désirs et des attitudes négatives envers les objets associés à la frustration ou au renforcement négatif.

4. Fonction de systématisation et d'organisation des connaissances (cognition) ou économie aide une personne à trouver ces normes et points de référence selon lesquels elle simplifie (schématise), organise, essaie de comprendre et de structurer ses idées subjectives sur le monde chaotique qui l'entoure, c'est-à-dire qu'elle construit sa propre image (image, sa vision) de l'environnement.

Contrôler la diffusion de l'information semble être la fonction principale de presque toutes les installations humaines et consiste à création d'une vue simplifiée et des conseils pratiques clairs concernant le comportement par rapport à certains objets. Il y a trop de phénomènes complexes et pas tout à fait clairs dans la vie, il est impossible de prendre en compte toutes leurs caractéristiques. Qu'est-ce qu'une théorie pour un scientifique, qu'est-ce qu'une attitude pour une personne dans son vie sociale. Nous pouvons dire qu'une attitude est une simplification adaptative qui met l'accent sur les aspects d'un objet social qui sont importants pour façonner le comportement humain.

Les attitudes rendent à l'individu un grand service dans l'exécution rapide du comportement prévu et dans la satisfaction de ses besoins. L'installation crée base psychologique l'adaptation humaine à l'environnement et sa transformation en fonction de besoins spécifiques.

3.5.3. Modification des paramètres

Les attitudes des employés peuvent parfois être modifiées si le manager est très intéressé par de tels changements. Il est nécessaire de prendre en compte les obstacles sur le chemin. Obstacles au changement d’attitude : 1) escalade de l'engagement, présence d'une préférence stable pour un certain plan d'action sans désir de changer quoi que ce soit. Cela s'applique également à la décision erronée sur laquelle le manager continue d'insister ; 2) le manque d'informations suffisantes du salarié (y compris un retour d'information sous la forme d'une évaluation des conséquences de son comportement par le manager), qui pourrait servir de base à un changement d'attitude.

Comment un manager peut-il changer les attitudes de ses collaborateurs ? Supposons que les employés soient très insatisfaits du niveau de leurs salaires et, très probablement, qu'il soit nécessaire de changer ces attitudes afin d'éviter des licenciements massifs d'employés. Une approche pourrait consister à informer les travailleurs que l’organisation les paie tout ce qu’elle peut, mais qu’elle espère augmenter les salaires dans un avenir proche. Une autre méthode consiste à démontrer qu’aucune autre organisation similaire ne rémunère davantage ses travailleurs. Et enfin, la troisième voie est d'accepter les lignes directrices, c'est-à-dire d'augmenter directement le niveau des salaires et d'éliminer ainsi la cause même de ce mécontentement. Changer les attitudes des employés est l’objectif de nombreux changements organisationnels et méthodes de développement.

Les changements dans les attitudes de la personnalité sont influencés par de nombreux facteurs, notamment : trois groupes de facteurs communs : 1) confiance dans l'orateur(dépend de son prestige et de sa situation géographique, de son respect, de sa confiance en lui) ; 2) la foi dans le message lui-même(son pouvoir de persuasion et son engagement envers la position exprimée publiquement de l'individu) ; 3) situation(distraction et cadre agréable).

Le plus efficace façons de changer les attitudes de la personnalité :

apportant de nouvelles informations. Dans certains cas, les informations sur d’autres aspects ou objectifs d’une activité changeront les croyances d’une personne, et finalement ses attitudes ;

impact de la peur. La peur peut amener les gens à changer d’attitude. Cependant, pour le résultat final, il est d'une grande importance niveau moyenéprouvé la peur;

éliminer l’écart entre attitude et comportement. La théorie de la dissonance cognitive stipule qu'une personne essaie d'éliminer activement la dissonance en changeant d'attitude ou de comportement ;

influence d'amis ou de collègues. Si une personne est personnellement intéressée par quelque chose de spécifique, elle essaiera d'éviter des divergences extrêmes entre son propre comportement et celui des autres. D'un autre côté, si une personne est influencée par des amis ou des collègues, elle changera facilement d'attitude ;

attirance pour la coopération. Les personnes insatisfaites de la situation actuelle s'impliquent dans un travail actif pour changer la situation ;

une indemnisation appropriée, compenser et noyer l’état d’inconfort provoqué par la dissonance cognitive.

Changer les attitudes des employés est un défi, mais les avantages potentiels dépassent les coûts.

3.5.4. La dissonance cognitive

Toutes les composantes de l'attitude doivent être dans une certaine correspondance, sinon la personne éprouvera un état d'inconfort psychologique (tension), que L. Festinger a appelé dissonance cognitive et dont une personne cherche à se débarrasser de diverses manières, en parvenant à un accord entre les composants - consonance cognitive. La dissonance cognitive est un état d'incitation négatif qui survient dans une situation où un sujet possède simultanément deux « connaissances » psychologiquement contradictoires (cognitions - opinions, concepts) sur un objet. L'état de dissonance est vécu subjectivement comme un inconfort dont on s'efforce de se débarrasser soit en changeant l'un des éléments de la connaissance dissonante, soit en introduisant un nouvel élément.

Les sources de dissonance cognitive peuvent être : a) incohérence logique ; b) divergence entre les éléments cognitifs et les modèles culturels ; c) l'incohérence d'un élément cognitif donné avec un système d'idées plus large ; d) incohérence avec l'expérience passée.

Les moyens de réduire l'ampleur de la dissonance sont les suivants : modifier les éléments comportementaux de la structure cognitive ; modification des éléments cognitifs liés à l'environnement, y compris le refus de percevoir une partie des informations sur environnement externe(dite défense perceptuelle) ; l'ajout de nouveaux éléments à la structure cognitive et, surtout, la représentation mise à jour des anciens éléments.

L. Festinger a également défini la dissonance comme la conséquence d'une justification insuffisante du choix. Dans un effort pour renforcer la justification d'une action, une personne change d'attitude ou de comportement, ou change d'attitude envers les objets auxquels l'action est associée, ou dévalorise le sens de l'action pour elle-même et pour les autres. Lors de l’application de la théorie de la dissonance, aucune distinction n’est généralement faite entre les croyances, les attitudes, les intentions, le comportement et leur représentation cognitive.

La dissonance cognitive affecte les gens de différentes manières. Nous rencontrons souvent des situations où nos attitudes et nos points de vue entrent en conflit avec notre comportement. Réduire la dissonance- C'est ainsi que nous gérons les sentiments d'inconfort et de tension. Dans le contexte d’une organisation, les personnes qui cherchent un autre emploi se demandent pourquoi elles continuent à rester et à travailler si fort. Et à la suite de la dissonance, ils peuvent tirer diverses conclusions : par exemple, l'entreprise ne va pas si mal, qu'ils n'ont pour le moment pas d'autres alternatives, ou qu'ils trouveront quand même rapidement un autre emploi et partiront.

3.5.5. Satisfaction au travail

Les attitudes les plus importantes au travail sont : la satisfaction au travail, l'engagement envers l'organisation, l'implication dans le travail, l'attitude envers les activités communes (pour soi-même, pour les autres, pour la compétition, pour la coopération, pour la confrontation). Arrêtons-nous plus en détail sur la satisfaction au travail et l'attitude des salariés envers leur travail.

Satisfaction au travail est un état émotionnel agréable et positif résultant d'une évaluation de son travail ou de son expérience de travail, qui est le résultat de la propre perception des employés quant à la mesure dans laquelle le travail répond à des besoins importants de leur point de vue. En OP, la satisfaction au travail est considérée comme la plus importante et souvent étudiée installation. La satisfaction au travail est plus caractéristique des personnes qui se sentent motivées pour travailler, dont le contrat psychologique est rempli et l'effort dépensé correspond à la récompense reçue.

De toute évidence, les managers doivent se préoccuper de la satisfaction ou de l’insatisfaction de leurs employés à l’égard du travail dans une organisation donnée. La satisfaction est influencée par des facteurs organisationnels, des facteurs de groupe (notamment environnement social au travail), facteurs personnels (traits et inclinations). Les deux principales conséquences de la satisfaction ou de l’insatisfaction sont l’absentéisme et le turnover.

La perception du travail par un individu est influencée par l’environnement organisationnel interne : le style du leader, la nature des communications et politique intérieure les entreprises, les processus technologiques, la planification du travail, les conditions de travail et les paiements supplémentaires, les normes du groupe ainsi que l'état du marché dans son ensemble. Une attitude positive détermine le comportement constructif d’une personne au travail, tandis qu’une attitude négative envers le travail prédit très probablement des actions indésirables de la part d’un employé (irresponsabilité, diminution du niveau d’implication au travail, absentéisme, licenciement, vol, etc.).

Une partie importante des facteurs qui déterminent le degré de satisfaction des employés à l'égard du travail échappent au contrôle de la direction, puisque des individus déjà établis présentant un ensemble de caractéristiques individuelles arrivent dans l'organisation, avec une prédisposition initiale à la satisfaction de la vie (personnes avec effet positif– PA, c’est-à-dire une vision optimiste du monde) ou insatisfaction (personnes effet négatif - ON, c'est-à-dire une vision pessimiste de la vie). La prédisposition d'une personne à Pennsylvanie se manifeste par une grande efficacité personnelle, un sentiment de confort intérieur, une perception positive des gens et une attitude bienveillante à leur égard. La prédisposition d'une personne à SUR s'exprime par la nervosité, le doute de soi, la tension interne, l'agitation, l'anxiété, l'irritabilité et une mauvaise attitude envers les autres, une faible estime de soi.

Le plus grand intérêt est la connaissance des facteurs situationnels dans une organisation qui déterminent les attitudes d’un individu. Donne moi principaux facteurs influençant la satisfaction au travail.

1. Salaire. Le montant de la récompense monétaire (salaires et avantages sociaux) pour un travail perçu comme socialement juste (par rapport aux récompenses des autres travailleurs) et conforme aux attentes personnelles.

2. En fait, ça marche. La mesure dans laquelle les tâches professionnelles sont perçues comme intéressantes, intellectuelles et offrent des opportunités d'apprentissage et de prise de responsabilités réussies, confèrent un certain statut et n'entraînent pas de fatigue psychophysique excessive.

3. Intérêt personnel pour le travail lui-même. Le travail en tant que forme consciente et souhaitée de l’existence humaine (par exemple, les travailleurs acharnés et les paresseux, le « syndrome » du bourreau de travail ou les types d’addiction morbide au travail).

4. Possibilités de promotion. Opportunité de croissance et Formes variéesévolution de carrière en tenant compte de la valeur subjective de la rémunération.

5. Style de leadership. La capacité d'un manager à montrer de l'intérêt et de l'attention envers un subordonné, à fournir un soutien technique et moral, à contribuer à réduire les conflits de rôle et l'ambiguïté de la situation et à créer une atmosphère d'implication des employés dans le processus de prise de décision.

6. Collègues, collègues de travail. Le degré de compétence des collègues, leur niveau de disposition à apporter un soutien social (bienveillance, aide, conseil, confort, coopération, moral), le degré de similitude des valeurs fondamentales.

7. Les conditions de travail, comparables aux besoins physiques individuels, qui facilitent la solution des tâches assignées. De bonnes conditions (propre, lumineuse, ergonomique) contribuent dans une certaine mesure à la satisfaction au travail.

Les niveaux de satisfaction d'une personne à l'égard de chacun de ces facteurs varient. Un employé peut se sentir sous-payé (insatisfaction quant au montant du salaire), mais en même temps, son attitude envers d'autres facteurs organisationnels peut être positive. La satisfaction des gens à l'égard du travail au sein d'un groupe de travail peut être influencée à la fois par les collègues et par le leader ou le manager. Le leader peut également être considéré comme l’un des facteurs organisationnels.

La satisfaction au travail peut également être considérée comme une attitude unique lorsqu'elle est appliquée à diverses composantes du processus de travail (résultats, vacances, horaire de travail, relations avec les supérieurs, carrière, etc.). Les attitudes se forment sur une longue période, par conséquent le sentiment de satisfaction se développe de manière dynamique à mesure que les informations sur le lieu de travail deviennent disponibles ; ils peuvent changer de manière inattendue le signe plus en signe moins. Il est impossible de créer dans une organisation les conditions qui garantissent une fois pour toutes un sentiment élevé de satisfaction au travail, car cela dépend de la satisfaction globale de l’individu dans la vie.

Des recherches ont montré que la plupart des travailleurs ne sont pas entièrement satisfaits de leur emploi, ni très insatisfaits. Cependant, les opinions des différents groupes de personnes (jeunes et personnes âgées, hommes et femmes, ouvriers et employés) concernant la satisfaction au travail diffèrent considérablement (voir encadré " Expérience intéressante»).

La satisfaction au travail est positivement corrélée à l’âge, à l’expérience professionnelle, au niveau d’emploi et à la satisfaction salariale. Un salarié ne peut se satisfaire que d'une telle rémunération pour son travail, qu'il perçoit comme équitable et reflétant la productivité de son travail. Les preuves concernant l’impact du genre sur la satisfaction au travail sont incohérentes. À condition que le travail offre à l'interprète suffisamment d'opportunités de se mettre au défi, la satisfaction qui en découle ne dépend pas des capacités cognitives. La satisfaction au travail est influencée par la congruence au travail, la justice organisationnelle, la capacité à utiliser les compétences et les traits de personnalité d'un individu. La perte d'un emploi a un effet néfaste sur l'estime de soi et la santé d'une personne. Les licenciements à grande échelle ont également un impact négatif sur ceux qui conservent leur emploi.

La satisfaction au travail est un concept clé en gestion et est associée à des facteurs tels que le roulement du personnel et l'absentéisme.

Expérience intéressante

La plupart des employés des entreprises russes sont prêts à changer d'emploi

Les salariés insatisfaits de leur travail ne quittent pas toujours l’entreprise, et ceux qui sont satisfaits ne restent pas toujours. Afin de savoir quels autres facteurs que le salaire influencent la décision d’un salarié de « changer » d’entreprise, Taylor Nelson Sofres (TNS) a mené une étude dans 33 pays à travers le monde. L'étude a interrogé près de 20 000 travailleurs à temps plein. Les données obtenues ont permis à TNS d'identifier quatre types de salariés, différant par le degré d'engagement envers l'entreprise dans laquelle ils travaillent et le travail qu'ils effectuent (Figure 3.5.2).

Riz. 3.5.2. Quatre types d'employés

ly travailleurs. Les preuves sur la relation entre la satisfaction au travail et la performance au travail sont mitigées. On ne sait pas clairement quel est l'effet et quelle est la cause : soit une productivité du travail élevée entraîne une satisfaction au travail, soit la satisfaction au travail conduit à une productivité du travail élevée. La satisfaction au travail peut être une raison comportement prosocial; L'insatisfaction au travail peut entraîner comportement contre-productif empêcher la réalisation des objectifs de l’organisation.

Absentéisme plus typique pour les jeunes travailleurs et les organisations où ils ferment les yeux sur les absences du travail pour cause de maladie. Les personnes occupant des postes de statut inférieur, ainsi que celles occupant des postes bien rémunérés, sont plus souvent absentes que les autres.

Roulement de personnel- une conséquence du manque d'implication dans le travail, du manque d'engagement envers l'organisation et des opportunités de promotion, de l'insatisfaction à l'égard de la rémunération et du style de gestion. Le départ des employés faibles de l'organisation s'appelle rotation du personnel fonctionnel, et le départ de bons travailleurs - roulement de personnel dysfonctionnel.

3.5.6. Implication au travail et engagement envers l’organisation

Implication dans le travail c'est-à-dire que la mesure dans laquelle une personne s'identifie à son travail est étroitement liée à la motivation et à la satisfaction. En règle générale, plus une personne est passionnée par son travail, plus elle est satisfaite de sa position dans l'organisation. Engagement de travail implique le désir de l'individu de travailler dur et de déployer des efforts au-delà de ce que l'on attend d'un employé typique. On pense qu'une personne dédiée au travail doit être loyale et qu'une personne impliquée dans le travail doit s'intégrer harmonieusement dans l'environnement interne de l'organisation.

L'engagement au travail dépend de certains personnel et organisationnel facteurs. À facteurs personnels inclure l’âge, les besoins de croissance et de développement professionnels et la croyance en une éthique de travail traditionnelle. Les travailleurs âgés ont tendance à être plus absorbés par leur travail, peut-être parce qu’ils ont de plus grandes responsabilités et une plus grande capacité à se remettre en question et à résoudre des problèmes difficiles, et qu’ils ont également plus de possibilités de satisfaire leur besoin de croissance créative. Ils sont également plus susceptibles de croire en la valeur du travail acharné. Les jeunes, qui occupent généralement des postes de bas niveau, bénéficient de moins d’incitations et de moins d’opportunités de tester leurs atouts. Étant donné que les besoins de croissance et de développement professionnels sont importants pour l'engagement au travail, les caractéristiques du poste les plus pertinentes pour l'engagement sont la présence d'incitations, l'autonomie, la variété, la possibilité d'expérimenter le résultat final, le retour d'information et l'appropriation, c'est-à-dire les qualités nécessaires pour satisfaire le besoin en professionnels et évolution de carrière et le développement.

L'implication dans le travail dépend également de facteurs sociaux. Les personnes qui travaillent en groupe ou en équipe ont tendance à être plus engagées dans leur travail que celles qui travaillent seules. Le degré d'engagement au travail dépend également de la participation à la prise de décision et de la mesure dans laquelle les employés soutiennent les objectifs de l'organisation. La réalisation et la satisfaction du besoin de réussite augmentent l'implication d'une personne dans le travail.

La relation entre l’engagement au travail et la performance au travail a été évaluée de différentes manières. Une plus grande implication dans le travail signifie à la fois une plus grande satisfaction au travail et une plus grande réussite. Les personnes passionnées par leur travail s’absentent moins du travail et changent moins souvent d’emploi. Cependant, nous ne disposons pas de preuves suffisantes pour affirmer qu’un niveau élevé d’implication au travail est positivement associé à la performance au travail.

La deuxième variable, également associée à la motivation et à la satisfaction au travail, est engagement envers l'organisation, c'est-à-dire le degré d'identification psychologique avec l'organisation dans laquelle nous travaillons. L'engagement des salariés envers leur organisation est un état psychologique qui détermine les attentes, les attitudes des salariés, les caractéristiques de leur comportement au travail et la manière dont ils perçoivent l'organisation.

L’engagement des employés envers l’organisation s’exprime à travers :

Améliorer l'efficacité du travail, y compris la productivité du travail, l'utilisation efficace du temps de travail et d'autres ressources ;

Augmenter la satisfaction des employés quant aux conditions de travail et aux résultats ;

La capacité de gérer l’organisation comme un organisme unique au moyen de règles et de réglementations qui soutiennent les valeurs ;

Établir des niveaux optimaux de confiance et de compréhension mutuelle entre la direction et le personnel ;

Attirer et retenir dans l'organisation des talents, des travailleurs dotés d'un haut niveau de professionnalisme qui ont la possibilité de choisir le lieu et les conditions de leur travail.

Le niveau d'engagement des employés envers l'organisation et les attitudes et valeurs de travail sous-jacentes déterminent en grande partie le degré de réceptivité du personnel à la fois externe (salaire, avantages sociaux, conditions de travail) et interne (contenu du travail effectué, opportunités d'évolution professionnelle, reconnaissance et évaluation des réalisations) incitations. Les employés engagés sont plus susceptibles de faire preuve de créativité et d’initiative, qui sont souvent essentielles au maintien de la compétitivité d’une organisation.

L'engagement envers une organisation comprend les éléments suivants : a) l'acceptation des valeurs et des objectifs de l'organisation ; b) la volonté de faire des efforts pour le bien de l'organisation ; V) fort désir demeurer membre de l’équipe de l’organisation.

L'engagement est un facteur intégral qui reflète les valeurs du travail, l'éthique professionnelle des salariés, leur motivation et leur satisfaction au travail. Derrière l'engagement se trouvent les attitudes correspondantes qui déterminent l'attitude envers le travail, envers les clients, envers la direction et envers l'organisation dans son ensemble. Il est possible d'identifier certaines caractéristiques individuelles des travailleurs et des facteurs organisationnels qui influencent le degré d'engagement envers l'organisation.

Caractéristiques individuelles employés qui influencent le degré de leur engagement envers l’organisation :

motivations pour choisir un emploi(le motif principal est le contenu du travail, pas le gain) ;

motivation au travail et valeurs du travail(coïncidence des attentes concernant la satisfaction des besoins fondamentaux) ;

caractéristiques de l'éthique du travail(orientation vers le travail comme sphère principale de réalisation de soi, responsabilité des résultats du travail effectué) ;

le niveau d'éducation(plus le niveau d’éducation est élevé, plus l’attachement est faible) ;

âge(plus une personne est âgée, plus son engagement envers l'organisation est élevé) ;

Situation familiale(les membres de la famille sont plus engagés envers l'organisation) ;

distance entre le lieu de résidence et le lieu de travail(plus vous avancez, moins vous êtes prêt à faire preuve d’engagement).

Facteurs organisationnels influencer le degré d’engagement envers l’organisation :

capacités créées dans une organisation pour répondre aux besoins fondamentaux du personnel(conditions de travail, rémunération, possibilités de responsabilité et d'initiative, etc.) ;

niveau de stress au travail : dans quelle mesure le travail est-il associé au surmenage, aux émotions négatives, à la tension nerveuse ;

le degré de sensibilisation des employés aux problèmes de l'organisation ;

degré d'implication dans la résolution des problèmes de l'organisation.

Types d'engagement organisationnel. Les chercheurs distinguent trois types d’engagement organisationnel : affectif(émotionnel) comportemental, exprimé sa volonté de continuer à travailler dans l'organisation, et normatif.

Engagement affectif ou émotionnel - s'exprime dans le fait que les employés s'identifient à l'organisation, perçoivent ses valeurs et ses attitudes et obéissent à ses exigences. L'engagement affectif est étroitement lié au soutien organisationnel perçu. Les managers estiment que les salariés ayant un fort engagement affectif ont un plus grand potentiel managérial que les salariés ayant un engagement comportemental.

Pour engagement comportemental La relation typique entre l'employé et l'organisation est qu'elle repose sur des facteurs périphériques tels que les régimes de retraite et l'ancienneté, qui seront interrompus si l'employé démissionne. L'employé ne perçoit pas les valeurs et les objectifs de l'organisation comme les siens. Selon les chercheurs, il existe une corrélation positive entre l’engagement affectif et la performance au travail, et une corrélation négative entre l’engagement comportemental et la performance au travail.

Le terme engagement normatif dénote un sens du devoir qui oblige un employé à rester dans l'organisation et survient dans une situation où l'employé se sent obligé de rembourser à l'employeur les coûts associés à son éducation ou à sa formation.

Obstacles à l’engagement.

1. Mauvaise sensibilisation des employés à un large éventail de questions importantes.

2. Problèmes sociaux non résolus, vulnérabilité sociale des travailleurs, incertitude quant à l'avenir.

3. Système d'incitation au travail inefficace (paiement retardé des salaires, bas salaires, etc.).

4. Attention insuffisante des managers aux subordonnés et à leurs problèmes (biais, manque de relations fluides entre les managers et leurs subordonnés, attention insuffisante aux problèmes des employés, manquement du manager à remplir ses obligations).

5. Faible niveau de développement des qualités commerciales, morales et personnelles d'un leader (indifférence, impolitesse, refus d'encourager une attitude consciencieuse et responsable envers le travail, formalisme dans le travail avec les gens, écarts entre les paroles et les actes, faibles compétences organisationnelles).

6. Conditions de travail défavorables.

7. Manque de perspectives professionnelles et d'opportunités de croissance dans la réalisation de soi professionnelle.

8. Inconvénients dans la gestion et l'organisation du travail (planification floue, travail irrégulier, etc.).

9. Incohérence entre les qualifications des travailleurs et la complexité du travail qu'ils effectuent.

10. Mauvais climat moral dans l'équipe.

Expérience intéressante

À l'automne 2002, l'agence de recrutement Kelly Services, en collaboration avec la société australienne Statistics Workshop, a mené une étude qui demandait, entre autres, à 410 salariés moscovites de choisir entre deux affirmations les décrivant :

1. « Je suis un employé dévoué et fidèle à mon employeur. J'ai l'intention de bâtir une carrière à long terme dans l'entreprise où je travaille actuellement. Je ne changerai probablement pas d'entreprise ou d'employeur."

2. « Je suis un employé qui s'efforce d'améliorer mes compétences dans le domaine de mon choix. Je suis susceptible d'évoluer entre les entreprises à la recherche d'opportunités qui amélioreront mes compétences et mes connaissances et favoriseront mon développement personnel. Plus des deux tiers des travailleurs interrogés (68%) choisi la deuxième option. Selon Ekaterina Kimpelyainen, associée de l'agence internationale de conseil en sélection de cadres supérieurs Amrop Hever Russie, la raison principale niveau faible La loyauté des Russes ne repose pas sur eux-mêmes, mais sur les entreprises dans lesquelles ils travaillent. L’instabilité et l’environnement non structuré des entreprises en Russie ne donnent pas confiance aux citoyens en leur propre avenir et ne leur permettent donc pas de s’engager envers leur employeur. "Il est difficile d'être fidèle à votre entreprise si vous ne savez pas ce qui lui arrivera dans un an", déclare Kimpeläinen, mais note que Lorsqu'il s'agit de cultiver l'engagement, il ne faut pas oublier le sens des proportions : le nombre de collaborateurs fidèles à l'entreprise et orientés vers la carrière doit être équilibré.. Une concentration trop élevée de travailleurs orientés vers l'entreprise, peu enclins à l'innovation et au risque et ne cherchant pas à s'améliorer, entrave le développement de l'entreprise et indique son conservatisme - ce qui n'est pas mauvais si l'entreprise est une institution financière (par exemple, une banque), mais mortel lorsqu'il s'agit de toute industrie innovante.

Il est nécessaire d'élaborer des mesures pour accroître le niveau d'engagement du personnel envers son organisation. L'expérience d'organisations prospères montre qu'il n'est possible d'obtenir un engagement élevé du personnel que si la direction de l'organisation adhère à des principes de gestion qui prennent en compte les objectifs et les intérêts des employés, lorsqu'ils sont largement impliqués dans le processus de résolution des problèmes organisationnels et partagent les bénéfices lorsqu'ils sont distribués ont le sentiment de faire partie de l'équipe, les conditions sont créées pour l'évolution de carrière au sein de l'entreprise.

Dans les conditions modernes, pour les organisations russes, les questions de motivation pour le comportement organisationnel, notamment fidélité à l'organisation(Voir l'encadré « Expérience intéressante »). Cela est principalement dû à un changement radical des valeurs dans le monde du travail et à un changement dans la nature de la relation employeur-employé. Les chefs de diverses entreprises russes expriment un grand intérêt pour le problème de la fidélisation du personnel ; il est associé à la conscience du fait que des employés fidèles, accompagnés d'une direction compétente, d'une bonne stratégie de marketing et d'un produit ou d'un service de qualité, constituent la base du la prospérité de l'entreprise.

Ce chapitre couvre les concepts psychologiques. Personnalité– un ensemble relativement stable de caractéristiques qui déterminent les points communs (similarité avec toutes les personnes, dans une certaine mesure – similitude avec les individus) et les différences dans le comportement des personnes. Déterminants de la personnalité– ce sont des groupes de facteurs qui prédéterminent la formation et le développement de la personnalité. Les déterminants les plus étudiés sont les facteurs biologiques, sociaux, culturels et situationnels. Les caractéristiques individuelles avec une précision suffisante ne peuvent donner une idée du comportement d'un employé que si elles sont considérées dans le contexte situationnel et prennent en compte l'interaction dynamique et les changements mutuels de l'individu et de l'environnement organisationnel. Il est faux de supposer que n’importe quelle caractéristique organisationnelle aura le même impact sur le comportement et la performance de tous les employés de l’organisation. L'impact de cette caractéristique (par exemple, le système de récompense) dépendra des caractéristiques personnelles des employés (par exemple, les besoins, les attentes, les attitudes). Puisque les caractéristiques individuelles varient, la même variable organisationnelle aura des conséquences comportementales différentes. Il est important de se rappeler que la base principale d’une productivité élevée du travail est la correspondance entre les exigences du poste et les caractéristiques individuelles d’une personne.

Les caractéristiques personnelles importantes comprennent l'estime de soi, le lieu de contrôle, l'autoritarisme, le machiavélisme, l'orientation de type A, l'orientation vers la réussite, la prise de risque, le dogmatisme et l'autosurveillance.

Une personne arrive dans une organisation avec des attitudes et des valeurs relativement établies et représente la personnalité formée sur cette base. Un employé obtiendra de meilleurs résultats si ses propres valeurs coïncident avec les valeurs de l'ensemble de l'organisation. Connaître les valeurs personnelles d'une personne nous permet de mieux comprendre ses attitudes. Installation– la volonté de ressentir et de se comporter d’une certaine manière envers quelque chose ou quelqu’un. Les plus importantes pour une organisation sont les attitudes de l’individu envers : lui-même (estime de soi et efficacité personnelle) ; à l'activité professionnelle (satisfaction au travail, implication dans le travail), à l'organisation (engagement envers l'organisation). Un manager doit s'intéresser aux attitudes de ses subordonnés et, si nécessaire, essayer de changer celles qui affectent négativement le comportement des employés de l'organisation.

Questions à examiner et à discuter

1. Interprétez l'énoncé suivant : « ... différentes théories psychologiques étudient, pour ainsi dire, différentes pièces du puzzle qu'est la personnalité, tandis que la personnalité est le puzzle tout entier. »

2. Quel est le rôle des théories de la personnalité ?

3. Certaines personnes affirment qu’une grande préoccupation pour les caractéristiques individuelles des employés peut conduire au chaos dans l’organisation. Êtes-vous d'accord? Pourquoi?

4. Décrivez quelqu'un que vous connaissez et qui est susceptible d'avoir un score de machiavélisme élevé. Quelles caractéristiques de son comportement vous ont amené à tirer cette conclusion ?

5. Décrivez une personne en particulier ayant une haute estime de soi. Quelles caractéristiques de cette personne soutiennent cela ?

6. Quels facteurs influencent la formation de la personnalité ? Comment le processus de socialisation affecte-t-il ?

7. Quelles seront les différences dans la gestion des subordonnés internes et des subordonnés externes ?

8. Comment l’autocontrôle peut-il influencer les performances d’un groupe composé de travailleurs issus de différents milieux culturels ?

9. Pourquoi un manager doit-il comprendre le lieu de contrôle de l’employé ?

10. Décrire les caractéristiques du type de personnalité UN. Quelles difficultés un manager peut-il rencontrer s'il a une personne qui lui est subordonnée ? UN?

11. Comment se forment les valeurs ? Comment les valeurs influencent-elles les attitudes ? Donne des exemples.

12. On sait que les systèmes de valeurs se forment principalement avant que les personnes ne commencent à travailler dans une organisation. Comment les managers doivent-ils prendre en compte ce fait ?

13. Quelles sont les principales fonctions des installations ? Nommez-les et donnez des exemples.

14. Quels sont les obstacles au changement d’attitude ? Quand et comment les changer ?

15. Qu'entend-on par le terme « satisfaction au travail » ? Quel est le rapport avec les paramètres ? Pourquoi les managers doivent-ils en tenir compte dans leur travail ?

16. Nommez les principaux facteurs influençant la satisfaction au travail. Quelles sont les principales conséquences de la satisfaction au travail ?

17. Pourquoi les dirigeants des partis politiques concentrent-ils leurs ressources sur les électeurs indécis pendant les campagnes électorales ?

18. Quelle est la différence entre la fidélité à l'organisation et la fidélité au leader ?

19. Comment pouvez-vous caractériser l’implication dans le travail ?

20. Quels facteurs déterminent le degré d’engagement envers une organisation ?

Littérature

1. Abmieva A.K. Sur la notion de « valeur » // Questions de philosophie, 2002. – N° 3.

2. Aronson E., Wilson T., Eickert R. La psychologie sociale. Lois psychologiques du comportement humain dans la société. – Saint-Pétersbourg, 2002.

3. Gibson J.L., Ivansevich D.M., Donnelly D.H. Jr. Organisations : comportement, structure, processus. 8e éd. –M., 2000.

4. George J.M., Jones G.R. Comportement organisationnel. Fondamentaux du management : Manuel pour les universités / Trad. de l'anglais Éd. prof. E.A. Klimova - M., 2003.

5. Bankovsky A.N. Psychologie organisationnelle : Un manuel destiné aux universités spécialisées en « psychologie organisationnelle ». – M., 2002.

6. Lutens F. Comportement organisationnel / Trad. de l'anglais, 7e éd. –M., 1999.

8. NewstromD. V., DavisK. Comportement organisationnel. – Saint-Pétersbourg, 2002.

9. Comportement organisationnel dans les tableaux et diagrammes / Sous scientifique. Edité par G. R. Latfullin, O. N. Gromova. – M., 2002.

10. Pervin L., John O. Psychologie de la personnalité : théorie et recherche. –M., 1999.

11. ShultzD., ShultzS. Psychologie et travail. 8e éd. – Saint-Pétersbourg, 2003.

12. Psychologie humaine de la naissance à la mort. – Saint-Pétersbourg, 2002.

13. Reber A. Grand dictionnaire psychologique explicatif. T. 1, 2 / Par. de l'anglais E. Yu. Chebotareva. – M., 2001.

14. Ross L., Nisbett R. Personne et situation. Leçons de psychologie sociale. – M., 1999.

15. La psychologie sociale dans le monde moderne : Manuel pour les universités / Ed. G.M. Andreeva, A.I. Dontsova. – M., 2002.

16. Psychologie sociale : idées clés/ R. Baron, D. Byrne, B. Johnson., 4e éd. – Saint-Pétersbourg, 2003.

17. Fenfem A., Heifen P. Personnalité et comportement social. – Saint-Pétersbourg, 2001.

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22. RobbinsS.Éléments essentiels du comportement organisationnel. – Prentice Hall, 1992.

23. Lewis P.S., Goodman S.H., Fandt P.M. Management : les défis du 21e siècle. – Prentice Hall, 1997.

24. Organe D.W., Batemman T.S. Comportement organisationnel. 4 e éd. – Richard D. Irwin, 1991.

25. HellriegelDon, SlocumJ. W., Woodman Comportement organisationnel. – Société d'édition Ouest, 1992.

26. Gordon J.R. Comportement organisationnel : une approche diagnostique. 5 e éd. – Prentice Hall, 1997.

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La personnalité dans une organisation est considérée comme une composante des ressources humaines représentant valeur principale organisation et constituer ses principaux avantages concurrentiels.

L’organisation contient la plupart des facteurs sociaux qui façonnent la personnalité du salarié : le cercle communications professionnelles, intérêts, valeurs, croyances, statut, rôle, autorité, etc.

Le modèle d'interaction entre l'individu et l'organisation est présenté dans la Fig. 11.2.

La formation de la personnalité dans une organisation est déterminée par les éléments suivants facteurs:

Les conditions préalables sont des critères (lignes directrices) sur la base desquels les gens se comportent d'une certaine manière. Ceux-ci inclus valeur ( valeurs individuelles, objectifs organisationnels, critères de performance) et éléments pratiques(compétences, connaissances, informations) ;

Impacts (internes et externes), qui comprennent :

Éducation formative (éducation, éducation, expérience de vie) ;

Riz. 11.2. Modèle d'interaction entre l'individu et l'organisation

Impacts provenant de sources extérieures à l’organisation (public, la vie de famille);

Influence par les canaux formels de l'organisation (autorités, responsabilités, ordres, formation) ;

Influence à travers la structure informelle de l'organisation (amitié, sympathie, affection ou rivalité).

La base de la formation les individus dans l’organisation sont :

La disposition est l'attitude (positive ou négative) qu'une personne manifeste envers l'objet d'interaction. Il comprend trois volets : sentiments, connaissances Et intentions personne par rapport à l'objet;

Les valeurs sont un ensemble de normes et de critères qui guident une personne dans ses activités. Ils peuvent être de deux types : liés à objectifs et à moyens utilisé pour atteindre un objectif. L'ensemble des valeurs forme un système de valeurs qui caractérise une personne d'une certaine manière ;

Les croyances sont des idées stables qui se développent sur la base de l'expérience et des informations individuelles, sont utilisées par l'individu lors de la perception de certains phénomènes (objets) et ne nécessitent pas de preuves appropriées ;

Les principes sont des normes et des règles stables qui déterminent les formes de réaction d’un individu face à objets divers, phénomènes et processus.

Les principes sont formés sur la base d'un système de valeurs, constituent une forme stable de leur manifestation et l'incarnation de croyances sous la forme de certaines normes de comportement.

L'interaction entre l'individu et l'organisation se manifeste de la manière suivante formes .

Adaptation - le processus de familiarisation de l'individu avec les normes, les valeurs, les conditions et les caractéristiques de l'environnement organisationnel. Selon la mesure dans laquelle une personne accepte les valeurs et les normes de l'organisation, il existe quatre type de comportement :

« un employé dévoué et discipliné » - partage les valeurs de l'organisation et se conforme aux normes de comportement acceptées ;

« opportuniste » - n'accepte pas les valeurs de l'organisation, mais suit les normes de comportement existantes ;

« original » - accepte les valeurs de l'organisation, mais n'accepte pas les normes de comportement acceptées ;

« rebelle » - s'oppose au système de réglementation existant et à l'organisation dans son ensemble.

Apprentissage- changer le comportement de l'employé en fonction de l'expérience et de l'assimilation des exigences imposées à ses activités par l'organisation.

Compensation - réaction externe aux activités du salarié de l'environnement extérieur (encouragement matériel et moral, condamnation, punition). Principal facteurs sociaux, qui façonnent la personnalité d’une personne dans une organisation sont :

Un rôle est un modèle prescrit de comportement d'un employé dans des circonstances spécifiques en fonction de sa position dans l'organisation. Les rôles reflètent un ensemble de tâches, de fonctions et d'emplois attribués à un employé. La structure des rôles d'un individu est formée par la multitude de rôles sociaux qu'il exerce (manager, collègue, subordonné, etc.), leur importance relative et leur interdépendance ;

Les droits sont un ensemble d'attentes adressées aux participants aux activités locales et les encourageant à faire quelque chose ;

Les responsabilités sont certaines attentes des autres, ce qu'une personne est obligée de faire en fonction du rôle qu'elle joue ;

Le statut est la place d’une personne dans une organisation, déterminée dans le système de relations sociales ;

La construction des relations entre l'individu et l'organisation doit viser le développement harmonieux des aspects psychologiques et fondements sociaux la personnalité de chaque employé et sur cette base - améliorer le potentiel organisationnel dans son ensemble.

Le développement personnel d'un individu dans une organisation est lié à sa carrière. Une carrière est le résultat de la position et du comportement conscients d’une personne dans le domaine du travail, associés à une croissance officielle ou professionnelle. Une personne construit elle-même sa carrière, la trajectoire de sa carrière, en fonction des particularités de la réalité intra et extra-organisationnelle et, surtout, de ses propres objectifs, désirs et attitudes.

Types et étapes de carrière. Il est possible d’identifier plusieurs trajectoires fondamentales du développement personnel d’une personne au sein d’une profession ou d’une organisation, qui mèneront à différents types de carrières.

1. Carrière professionnelle - croissance des connaissances, des compétences et des capacités. Une carrière professionnelle peut suivre la ligne de spécialisation, d'approfondissement dans une ligne de mouvement choisie au début du parcours professionnel) ou de transprofessionnalisation (maîtrise d'autres domaines de l'expérience humaine, associée plutôt à l'élargissement des outils et des domaines d'activité) .

2. Carrière intra-organisationnelle - associée à la trajectoire de déplacement d'une personne dans l'organisation. Cela peut aller dans le sens :

· carrière verticale – croissance de l'emploi ;

· carrière horizontale - promotion au sein de l'organisation, par exemple, travail dans différents départements du même niveau hiérarchique ;

· carrière centripète - avancement au cœur de l'organisation, au centre de contrôle, inclusion de plus en plus profonde dans les processus de prise de décision.

Lors de sa rencontre avec un nouveau collaborateur, le responsable RH doit tenir compte de l'étape de carrière qu'il traverse actuellement. Cela peut permettre de clarifier les objectifs de l'activité professionnelle, le degré de dynamisme et, surtout, les spécificités de la motivation individuelle.

Phases de développement professionnel. L’étape de carrière (en tant que point sur l’axe du temps) n’est pas toujours associée à l’étape de développement professionnel. Une personne qui est à un stade d'avancement dans une autre profession n'est peut-être pas encore un professionnel de haut niveau. Il est donc important de séparer les étapes de carrière (période de développement personnel) et les phases de développement professionnel (périodes de maîtrise de l’activité).

Plan de carrière. L'un des domaines du travail du personnel dans une organisation, axé sur la détermination de la stratégie et des étapes de développement et de promotion des spécialistes, la planification de carrière.

Il s’agit du processus de comparaison des capacités, aptitudes et objectifs potentiels d’une personne avec les exigences, la stratégie et les plans de développement de l’organisation, exprimé dans l’élaboration d’un programme de croissance professionnelle et professionnelle.

La liste des postes professionnels et professionnels dans l'organisation (et à l'extérieur de celle-ci), qui enregistre le développement optimal d'un professionnel pour occuper un certain poste dans l'organisation, est un plan de carrière, une idée formalisée du chemin qu'un spécialiste doit emprunter. afin d'acquérir les connaissances nécessaires et de maîtriser les compétences nécessaires pour travailler efficacement sur un lieu spécifique.

La planification de carrière dans une organisation peut être effectuée par le responsable des ressources humaines, l'employé lui-même ou son supérieur immédiat (responsable hiérarchique). Activités de base de planification de carrière spécifiques aux différents sujets de planification.

Conditions de carrière. La promotion est déterminée non seulement par les qualités personnelles du salarié (éducation, qualifications, attitude au travail, système de motivations internes), mais aussi par des qualités objectives.

Parmi les conditions objectives de carrière :

point culminant de la carrière - le poste le plus élevé existant dans l'organisation particulière en question ;

durée de carrière - le nombre de postes tout au long du parcours depuis le premier poste occupé par un individu dans une organisation jusqu'au point le plus élevé ;

indicateur de niveau de poste - le rapport entre le nombre de personnes employées au niveau hiérarchique suivant et le nombre de personnes employées au niveau hiérarchique où se trouve l'individu à un moment donné de sa carrière ;

indicateur de mobilité potentielle - le rapport (sur une certaine période de temps) entre le nombre de postes vacants au niveau hiérarchique suivant et le nombre de personnes occupant le niveau hiérarchique où se trouve l'individu. Selon les conditions objectives, une carrière intra-organisationnelle peut être prometteuse ou sans issue : un salarié peut avoir un parcours professionnel long ou très court. Lors de l’embauche d’un candidat, le responsable RH doit concevoir une carrière possible et en discuter avec le candidat en fonction de caractéristiques individuelles et de motivations spécifiques. Le même parcours professionnel pour différents employés peut être à la fois attrayant et inintéressant, ce qui affectera considérablement l'efficacité de leurs activités futures.

Récemment, la plupart des entreprises ont accordé une attention particulière à la planification de carrière de leurs employés, car l'utilisation correcte du potentiel du personnel interne devient plus rentable que l'attraction de personnel de l'extérieur - cela est dû à la nécessité d'inclure un nouvel employé dans l'entreprise. culture, et la formation complémentaire obligatoire de l'employé avant de commencer à travailler dans l'organisation, car la spécialisation, déterminée par les spécificités d'une technologie interne spécifique, devient de plus en plus importante.

Gestion de carrière. Pour créer un système efficace de gestion de carrière des employés dans une organisation, trois sous-systèmes interconnectés doivent être créés au sein de l'organisation :

1) sous-système des artistes interprètes ou exécutants - contient des informations sur les capacités, les intérêts et les motivations des employés.

2) sous-système de travail - contient des informations sur toutes sortes de tâches, projets, rôles individuels dont l'exécution est nécessaire à l'organisation.

3) sous-système de support d'informations de gestion - combine des informations sur les artistes interprètes ou exécutants, le travail et la pratique acceptée de déplacement des employés, en les affectant à certains types de travail et de postes.

La présence de ces trois sous-systèmes permet de créer un marché du travail interne aux entreprises, de conduire concours ouverts sélectionner des artistes pour certains types de travail et fournir aux employés des informations ouvertes sur les trajectoires possibles de leur mouvement dans l'organisation. La création d'un tel système permettra de mettre en œuvre une approche marketing du personnel, au sein de laquelle il deviendra possible de combiner les intérêts des employés, l'orientation vers la réalisation de leurs intérêts et besoins avec les intérêts de l'organisation, y compris les objectifs de produit et marketing financier.

Bien entendu, selon le type de culture d'entreprise, la mise en œuvre de cette approche de planification de carrière s'incarnera dans différents scénarios et types d'événements personnels. Mais ce qui devient important, c'est la nécessité pour l'organisation elle-même de procéder à un suivi interne des besoins en personnel, en se concentrant sur la satisfaction d'enquêtes en constante évolution pour de nouveaux types de travail.