Effectief beheer van een klantenbestand in een klein bedrijf

Een van de meest belangrijke fasen in het werk van een directe verkoopmanager - op zoek naar een klant. Waarom is dit het belangrijkste, vraag je? Nou ja, tenminste omdat hij de eerste is! En als je de eerste fase niet doorloopt, is er niemand om mee te werken. Er zijn geen klanten.
Nu meer details. Laten we bepalen wie we de klant kunnen noemen. Eerst gebruiken we een solide bron, bijvoorbeeld de EDI-Press Glossary: “Klant - in brede zin - juridisch of individueel gebruik maken van de diensten van een ander individu of rechtspersoon het aangaan van zakelijke relaties met hem..."

Hoewel deze definitie verklaart ons volledig de betekenis van het concept “klant”, maar dit is de definitie van een abstracte klant. En we moeten vaststellen wie hij is, precies onze cliënt. Om dit te doen, zullen we een zekere differentiatie aanbrengen tussen alle klanten en precies die klanten selecteren die we nodig hebben.

De richting van een cliënt selecteren

Allereerst wordt bepaald wie in principe onze opdrachtgever zou kunnen zijn. Dit betekent - niet specifieke bedrijven of individuen, maar - welke categorieën bedrijven (of individuen) de goederen en diensten die u aanbiedt mogelijk nodig hebben - vanuit het oogpunt van hun soort activiteit en behoeften. In dit opzicht is het noodzakelijk om een passende lijst op te stellen van degenen aan wie het raadzaam is de verkochte producten aan te bieden. De lijst kan min of meer lang zijn, afhankelijk van wat u verkoopt.

Als u bijvoorbeeld kantoorapparatuur verkoopt, kan waarschijnlijk vrijwel elke organisatie uw klant worden. Een andere vraag is de verschillende categorieën klanten (bijvoorbeeld commerciële bank En middelbare school) geïnteresseerd zijn in een heel ander assortiment kantoorapparatuur, maar in dit geval hebben ze allebei het volste recht om op uw lijst te staan. Dienovereenkomstig kan het items bevatten zoals:

Commerciële onderwijsinstellingen;
Overheidsinstellingen (waaronder districtsbesturen, inspecties etc.);
Handelsondernemingen (winkels, marktadministraties, enz.);
Commerciële organisaties (het is raadzaam om ze op profiel te vermelden - toerisme, reclame, enz.);
Banken;
Enz.

Tegelijkertijd; als het onderwerp van de activiteit van uw bedrijf bijvoorbeeld zeer gespecialiseerde industriële apparatuur is, kunnen klanten bijvoorbeeld fabrieken worden, waarvan er in het hele land misschien maar een paar zijn - in dit geval heeft u geen andere keuze dan geef eenvoudig de naam van de branche zelf aan.

Ten slotte, als je iets verkoopt waarvoor mensen kopen persoonlijk gebruik- cosmetica, kleding, serviesgoed, enz. - dan zou het in dit geval passend zijn om in detail te beschrijven welke delen van de bevolking voor u het meest interessant zijn, en waar ze het meest waarschijnlijk te vinden zijn. Als het artikel dat u verkoopt bijvoorbeeld dure Franse parfums is, dan zijn dit waarschijnlijk producten voor redelijk solvabele klanten. U moet daarom beschrijven waar ze te vinden zijn in grote hoeveelheden- bijvoorbeeld onder werknemers van banken, commerciële bedrijven, enz.

Het samenstellen van een dergelijke lijst is uiterst belangrijk omdat... het stelt u in de toekomst in staat uw tijd en energie niet te verspillen aan weinig belovende klanten die, vanwege de aard van hun activiteit, uw product niet nodig hebben of niet solvabel genoeg zijn om het zich te veroorloven het te kopen.

Bronnen van klantinformatie

We hebben dus een bepaalde profiellijst - in welke gebieden onze klanten zich bevinden. Nu moeten we deze algemene lijst omzetten in een specifieke lijst, d.w.z. we moeten een lijst samenstellen met de namen van zeer reële bedrijven, met minimaal contactnummers en maximaal ook een postadres, e-mailadres en, indien mogelijk, zelfs enkele contactpersonen informatie krijgen over klanten? Er zijn veel opties, waarvan de belangrijkste zijn:

Internet (zoekmachines en eigen sites)
Directory's (Gouden Gids, Price Line, etc.)
Klaar databases
Persoonlijke daten
Aanbevelingen van vrienden
Reclame in de media (kranten, tijdschriften, tv, radio, openbaar vervoer enz.)
Profiel tentoonstellingen
Straatnaamborden, reclamestands
Verpakking van goederen en producten, pakketten met reclame
De eigen voertuigen van het bedrijf met zijn advertenties en contactgegevens

Het is onmogelijk om niet op te merken dat deze bronnen niet gelijkwaardig zijn. Price Line geeft ons bijvoorbeeld meteen duizenden telefoonnummers van bedrijven, maar hoeveel informatie over deze bedrijven kunnen we uit deze bron halen? En omgekeerd: de persoonlijke website van elk bedrijf zal je er veel over vertellen, maar een nauwgezette studie van verschillende sites is een zeer nauwgezet werk dat veel tijd kost. Daarom wordt het aanbevolen in verplicht gebruik er minstens drie verschillende bronnen informatie.

Een lijst maken

Een van de grootste fouten die een directe verkoopmanager maakt, is het bepalen van de richting van de klantenkring, en nadat hij een database met honderden telefoonnummers heeft geopend, de telefoon oppakken en beginnen met bellen. Voordat u belt, moet u eerst zorgvuldig plannen wie u gaat bellen. U moet beginnen met het op een bepaalde manier samenstellen en verwerken van een lijst met potentiële klanten met wie u contact wilt opnemen. De ervaring leert dat de tijd die aan voorlopige analyse en voorbereiding wordt besteed, zich met rente terugbetaalt, en het is beter om wat tijd te verliezen in de voorbereidende fase dan grote hoeveelheid tijd en moeite aan verkeerd gerichte acties.

Voordat u contact opneemt met klanten, moet u daarom een lijst maken van minimaal 100 klanten (als u al een werkende manager bent en een bepaald klantenbestand heeft; voor een beginner moet dit aantal minimaal 500 zijn). De lijst moet voortdurend worden bijgewerkt en aangevuld - wanneer een bepaald deel ervan wordt verwerkt, moet deze worden vervangen door de coördinaten van andere potentiële klanten. Handiger is het als de lijst elektronisch wordt opgemaakt.

Segmentatie van de klantenmarkt

Afhankelijk van de mate waarin elk van de klanten interessant is voor ons als potentiële koper van ons product, kunnen ze allemaal in drie groepen worden verdeeld:

(Een grote
(B) - "gemiddeld"
(C) - "klein"

De eerste groep zijn de reuzen: er zijn maar heel weinig van dergelijke organisaties - ze zijn op één hand te tellen, en dit is de meest solvabele categorie potentiële kopers. Laatstgenoemde is daarentegen het minst rijk; Er zijn nog veel meer van dit soort klanten. En tenslotte, " gouden gemiddelde" - in de regel de grootste groep klanten.

Vanuit welk gezichtspunt kan deze verdeling nuttig voor ons zijn? In de eerste plaats zal dit het mogelijk maken om het potentieel van de klant in termen van zijn solvabiliteit te beoordelen – eenvoudigweg om grofweg te beoordelen aan wie welk scala aan goederen/diensten kan worden aangeboden.

Ten tweede kunnen aanbevelingen bijdragen aan onze extra gewicht in de ogen van de cliënt. En als een bepaalde opdrachtgever waar wij al mee samenwerken ons daar naar laat linken of meegeeft aanbevelingsbrieven, dan zal dit zeker ons enorme voordeel zijn. Maar: je kunt geen indruk maken op een klant van de ene groep door samen te werken met een klant van een andere groep. Als je bijvoorbeeld een potentiële klant als Zoo vertelt dat we met Gazprom samenwerken, zal dat ze eerder wegduwen dan dichterbij brengen: ze kunnen iets zeggen als: “Ik begrijp het, jij werkt alleen met rijke klanten, en wij werken met arme klanten.” klanten”, en omgekeerd.

Bij het gebruik van aanbevelingen van een van deze groepen moet echter ook enige voorzichtigheid worden betracht. Als we bijvoorbeeld tegen een supercoole organisatie, bijvoorbeeld de oliegigant Slavneft, opscheppen dat we samenwerken met Tm-Tarakanskaya Olie bedrijf(erg rijk vergeleken met alle anderen, maar arm vergeleken met Slavneft), dan kunnen vertegenwoordigers van Slavneft ernstig beledigd zijn: "Met wie vergelijkt u ons?" Daarom is het ook zinvol om binnen elke groep een soort verdeling door te voeren in de zogenaamde ‘leiders’ (waar andere leden van deze groep hun voorbeeld aan nemen), ‘middenboeren’ en ‘achterblijvers’.

We zouden dus niet minder dan negen groepen klanten moeten hebben: de eerste - de rijkste, de laatste - de meest bescheiden. Er rijst een terechte vraag: hoe kun je werk bij grote en kleine klanten goed combineren? Is elke klant de moeite waard om mee te werken? Is het niet de moeite waard om al uw inspanningen alleen op de meest betalende klant te richten, en uw energie niet aan een kleine te verspillen?

Structuur van de klantenkring

Het onbetwiste voordeel van grote klanten is dat zo'n klant onmiddellijk veel inkomsten kan opleveren. Tegelijkertijd is het risico om zo’n klant kwijt te raken ook groot. Bovendien duurt het in de meeste gevallen lang voordat dergelijke klanten volwassen zijn; de onderhandelingen met hen kunnen maanden en in sommige gevallen jaren duren. En ze vereisen veel aandacht. En het allerbelangrijkste: er is niet de minste zekerheid dat hij niet ‘instorten’.

Bij kleintjes is het in deze zin veel rustiger en stabieler: ze hebben veel minder aandacht voor zichzelf nodig, en het is niet zo eng om ze te verliezen - één minder, nog één - en je merkt het niet eens. Bovendien kunnen kleine klanten ‘opstaan’ en zo overgaan in de groep van eerst middelgrote en daarna grote, waardoor het werken met zo’n klant als veelbelovend kan worden beschouwd. Ze hebben misschien maar één nadeel: momenteel tijd genereren ze weinig inkomen.

Hoe te zijn? Hoe moeten klanten worden geselecteerd om een consistent inkomen te garanderen?

Om deze vraag te beantwoorden kunnen we eenvoudig de beroemde Pareto-regel gebruiken. In de originele versie klinkt het als volgt: “20% van de inspanning en tijd is genoeg om 80% van het resultaat te behalen.” Deze regel is heel goed van toepassing op ons geval: 20% van de klanten zorgt voor 80% van het financiële resultaat. Dus als we de discussie over de vraag afronden: met welke klanten is het winstgevender om mee te werken, komen we tot de conclusie: idealiter zou een manager met beide op gelijke wijze moeten werken. Een grote klant is een taart in de lucht, een kleine klant is een vogel in de hand. Een grote klant betekent een mooie toekomst, een kleine betekent een grijs maar welvarend leven van alledag. Daarom moeten onze inspanningen dienovereenkomstig worden verdeeld: 80% van onze inspanningen moet worden gericht op grote klanten, en slechts 20% op de rest! Oefening. Maak met behulp van alle informatie een lijst met potentiële klanten en verdeel deze in negen groepen. De lijst moet minstens 100 klanten bevatten als u al een werkende manager bent, en minstens 500 klanten als u net met uw activiteit begint.

Planning

Zodra de lijst is samengesteld, moet u deze overbrengen naar uw belkalender. Om dit te doen, moet u beslissen hoeveel gesprekken u dagelijks moet voeren. Als u net begint met uw bedrijf en nog geen vaste klantenbasis heeft, dan mag het aantal dagelijkse oproepen niet minder zijn dan 50. Dan zult u na verloop van tijd steeds minder bellen – een groot deel van de potentiële klanten zullen zeer reële klanten worden en de noodzaak om nieuwe klanten te vinden zal, als deze niet wordt geëlimineerd, in ieder geval niet zo relevant zijn. Maar tegelijkertijd mag het aantal dagelijkse oproepen nog steeds nooit onder de 10 komen.

Waar vind je een trouwe klant? Leer jezelf! Bij het bouwen van een marketingstrategie besteden we aandacht aan acties om nieuwe klanten aan te trekken. En onze reputatie wordt gecreëerd door bewezen en constante. Irina Revyakina, kandidaat voor psychologische wetenschappen, universitair hoofddocent, contentmarketeer, zal je vertellen hoe je een klant kunt 'temmen' en hem permanent kunt maken.

Tegenwoordig kan de consument vrij kiezen uit een verscheidenheid aan producten en kopen wat hij wil, op één website of in een grote winkel winkelcentrum, en ook geïnteresseerd raken in een soortgelijk aanbod van concurrenten en naar hen toe gaan. Bedrijfseigenaren concentreren zich op het vinden van verkopers, het organiseren van hun werk, het betalen van salarissen, het houden van vergaderingen, maar besteden weinig tijd aan de koper en vergeten dat de hoofdtaak- houd zijn aandacht zo lang mogelijk vast. In dit artikel vertellen we u hoe u de aandacht van “nieuwe” klanten kunt trekken en hoe u de terugkeer van “oude” klanten kunt garanderen.

Wat te doen zodat ‘oude’ klanten terugkomen en ‘nieuwe’ klanten komen

Wij nodigen u uit om vertrouwd te raken met 15 effectieve methoden.

1. Koester je klanten. Het gevoel van zorg en aandacht van de verkoper wordt in het geheugen van de koper vastgelegd. Raad eens waar hij zal komen de volgende keer dat hij hetzelfde product moet kopen? Absoluut gelijk! Hij zal terugkeren naar dezelfde winkel en proberen deze specifieke verkoper te vinden.

3. Leer de behoeften van de klant herkennen. Er komt bijvoorbeeld een oudere vrouw naar u toe en zij heeft gezondheidsproblemen. Ze praat erover en verwacht een meer attente houding van de verkoper. Negeer dit verzoek niet, luister, geef advies.

4. Verkoop de waarde van de aankoop. Vertel mensen waarom het belangrijk is om jouw product te kopen. Welk voordeel staat hen te wachten? Wat is het voordeel? Praat niet over de samenstelling van de nieuwe gewrichtscrème, maar vertel hen dat uw benen hierdoor lichter zullen aanvoelen tijdens het lopen.

5. Creëer behoeften als die er niet zijn. Soms weet iemand niet wat hij nodig heeft. In dit geval is het jouw taak om een verlangen te vormen. U zegt bijvoorbeeld dat een douchegel met citrusgeur u de hele dag een gevoel van kracht en lichtheid zal geven. Na zo'n bericht kunnen mensen die energie en kracht missen, nadenken over het doen van een aankoop.

6. Verplaats jezelf in de schoenen van de klant. Analyseer wat u ertoe zou kunnen aanzetten om te kopen: mooie verpakking, attente houding van de verkoper, bonussen, kortingen? Pas ontdekking toe op uw verkoopproces.

7. Geef de klant meer dan hij verwacht. Een vrouw heeft bijvoorbeeld met korting schoenen bij u gekocht en wacht op de levering van haar aankoop. En jij geeft haar, samen met de schoenen, een boeket bloemen of een doos chocolaatjes en een wens Fijne dag. Geïnteresseerd? Verras uw klanten.

8. Zeg dankjewel. Dankbaarheid en respectvolle houding ten opzichte van een persoon stimuleren hem tot verdere aankopen. Vergeet niet de koper in de ogen te kijken en te glimlachen, en geef in een telefoongesprek complimenten, gebruik lichte en vriendelijke humor. Zeg bijvoorbeeld tegen een klant: “Met schoenen als deze zul je veel fans hebben!”

9. Vraag om nog eens naar u toe te komen. Je hoort vast vaak de zin ‘Kom ons nog eens opzoeken’. Weten dat u hier welkom bent en dat u welkom bent, schept vertrouwen.

10. Voer telefonische enquêtes uit onder klanten nadat zij een product of dienst bij u hebben gekocht. Bel en vraag wat je leuk vond en wat niet. Dus je kunt erachter komen belangrijkste kwesties uw klanten en bied een winstgevende oplossing.

11. Denk aan klanten. Hoe leuk is het om iets te komen kopen waarbij ze je herinneren en al weten wat je precies verkiest. In een café herkennen ze je bijvoorbeeld bij de ingang en bieden ze je je favoriete drankje aan. Minst goed gezind gegarandeerd aan de klant. En de loyaliteit aan het establishment neemt toe.

12. Houd rekening met de mogelijke bezwaren en zorgen van de cliënt. Bereid van tevoren antwoorden op opkomende twijfels voor om deze te neutraliseren. Geef argumenten ten gunste van de overname, maar verberg ook de duidelijke tekortkomingen die de klant ziet niet. In dit geval zal een lage prijs goed werken.

13. Verkoop aan trouwe klanten. Iemand die meerdere keren bij u heeft gekocht, is een tevreden klant die het product/dienst gebruikt en deze voortdurend nodig heeft. Dit is het type ‘ideale’ klant voor elke verkoper.

14. Geef emoties aan uw klanten. De emotionele component is de basis van de verkoop. Iemand koopt geen product van een verkoper met een zuur gezicht en wil niet communiceren met een manager die via de telefoon dubbelzinnige vragen stelt. Hoe zul je reageren als ze je, als je belt, zeggen: “Het blijkt dat voor jou 10 uur pas ochtend is?!” Maak dergelijke opmerkingen niet tegen de klant, anders loop je het risico zijn aandacht voor altijd te verliezen. De klant moet zich na de aankoop geïnspireerd voelen en niet denken dat de verkoopmedewerker een onbeleefd persoon is.

Invoering

Als je er eens naar kijkt moderne wereld zaken, zul je zien dat 97% van de bedrijven failliet gaat in de eerste drie jaar van hun bestaan. EN belangrijkste reden Deze deprimerende statistieken zijn geen hoge belastingen, slechte werknemers of bedrijfsovervallen, maar onvoldoende omzet.

Tegelijkertijd zijn er bedrijven die de verkoop op gang hebben gebracht, wat stabiel werkt en regelmatig voorspelde winsten oplevert.

Droomt u van een soortgelijke lopende band in uw bedrijf, dan bent u op de goede weg. Dit boek is een nuttig hulpmiddel dat u zal helpen een effectief verkoopsysteem op te bouwen.

Wij zullen u uitleggen hoe u dit kunt begrijpen zwakke punten uw bedrijf, zullen we kijken hoe we effectief met verkooppersoneel kunnen samenwerken, waar en hoe we ze kunnen inhuren en motiveren om maximale resultaten te bereiken, en natuurlijk zullen we een groot aantal strategieën overwegen die de verkoop zullen helpen verhogen een fundamenteel nieuw niveau.

Het enige dat van u wordt verlangd, is de snelle implementatie van alle beschreven mechanismen en sjablonen in het leven. Ons doel is niet om te laten zien hoe moeilijk het is om vandaag de dag zakenman te zijn, maar om uitvoerbare strategieën te bieden zodat u de beste zakenman in uw branche kunt worden.

Wij wensen je een leuke en interessante implementatie! Geloof me, dit is veel interessanter dan alleen het lezen en ontvangen van nieuwe informatie.

Nikolaj Mrotsjkovski,

Controle van de verkoopafdeling. Hoe katten te hoeden?

In dit boek hebben we besloten om de traditionele logica van het presenteren van de stof enigszins te veranderen, door meteen de belangrijkste hulpmiddelen aan te reiken voor een snelle implementatie in uw bedrijf, en daarna de hele theorie uit te leggen.

Dit wordt gedaan zodat u alle technieken nu in uw bedrijf kunt toepassen en toepassen en concrete, zichtbare resultaten kunt behalen.

Werkinstrumenten van een verkoopmanager

Om ervoor te zorgen dat een verkoopteam consistent hoge resultaten boekt, is het noodzakelijk om voortdurend zowel wortels als sticks te gebruiken. Anders worden al uw inspanningen om een goed functionerend systeem op te bouwen tot nul gereduceerd. Op dit moment niet meer effectieve manier dan het rapportagesysteem. Dankzij de implementatie van de hieronder beschreven methoden evalueert u het werk van verkoopmanagers niet op basis van hun woorden, maar op basis van echte cijfers.

Resultatenrapport

Zodra u uw eerste salesmanager aanneemt, staat u voor de taak hoe u zijn werk kunt monitoren en het hele proces voortdurend onder controle kunt houden.

Het is voor u vast geen geheim dat het bij veel bedrijven nogal onduidelijk is wat er precies gebeurt op de verkoopafdeling. Dat wil zeggen dat het over het algemeen duidelijk is dat verkopers bellen, naar vergaderingen met klanten gaan, presentaties van goederen en diensten geven, actief proberen te verkopen en op de een of andere manier met huidige klanten communiceren, maar hoe dit allemaal precies gebeurt, is vaak niet erg duidelijk. .

En dit is sindsdien een van de grootste problemen Geen enkele werknemer, en zeker geen verkoper, mag zonder controle blijven. Zodra de controle verdwijnt, ontstaat er onmiddellijk chaos, en in dit geval is het slechts een kwestie van tijd voordat de prestaties van de verkopers tot nul dalen of (in het ergste geval) de hele afdeling instort.

Voordat we verder gaan met het eerste document van dit blok, willen we alle controletools voor verkoopmanagers in twee grote groepen verdelen:

1. Hulpmiddelen voor procesbeheersing.

2. Tools voor het monitoren van het resultaat.

Bijna elk bedrijf controleert alleen de resultaten van verkoopmanagers, terwijl het proces zelf volledig wordt vergeten. Dat wil zeggen, er wordt bijgehouden hoeveel verkopen een bepaalde verkoper heeft gerealiseerd, hoeveel klanten hij naar het bedrijf heeft gebracht en hoeveel winst dit heeft opgeleverd. En helaas eindigt hier alle controle.

Zoals u begrijpt, is het uiterst belangrijk om het proces zelf te beheersen. Dan zie je waar deze of gene medewerker fouten maakt, kun je dit corrigeren en de voortgang van de werkzaamheden bewaken.

We zullen meer praten over het monitoren van resultaten in het blok 'Logboek van oproepen en vergaderingen'. Laten we nu eens nader bekijken hoe het resultaat moet worden gecontroleerd en, belangrijker nog, waarmee.

Wat is een resultatenrapport?

Het wordt door de verkoopmanager zelfstandig ingevuld en moet dagelijks worden ingevuld. Het feit van het vullen moet in uw systeem tot uiting komen.

De meeste verkoopmanagers houden er niet zo van om verschillende documenten in te vullen. Ze proberen dit op alle mogelijke manieren te vermijden, met allerlei excuses, maar het is jouw taak als manager om er volhardend voor te zorgen dat alle gereguleerde acties efficiënt en op tijd worden uitgevoerd.

In het geval dat de verkoopmanager aan het eind van de dag vergeten is of niet alle vereiste rapporten volledig heeft ingevuld, de eenvoudigste en populairste sanctie: alle rentebetalingen voor die dag worden niet meegeteld. Met andere woorden, ondertekende contracten en betalingen uit het verleden tellen niet mee voor zijn beloning. De methode is redelijk goed, gemakkelijk te implementeren en vooral effectief.

Welke informatie moet in het rapport worden opgenomen?

♦ Contactgegevens van de manager.

♦ Plan voor de volgende maand in termen van winst (omzet).

In dit gebied kiest u aan welke parameter u wilt koppelen; alles hangt uitsluitend af van de specifieke kenmerken van uw bedrijf.

Het is meestal beter om het aan de winst te koppelen, want als je het aan de verkoop koppelt, zijn verkopers in de verleiding om grote kortingen te geven, ongeacht de situatie, alleen maar om meer omzet te behalen. In dat geval maakt het hen niet uit hoeveel winst het bedrijf maakt.

Welke informatie blokken beschikbaar in deze telling?

1. Datum.

2. Dag van de week(niet nodig). Het is vaak zinvol om dit blok in een rapport op te nemen wanneer het bedrijf per dag van de week onderhevig is aan lokale seizoensinvloeden. Er zijn statistieken die bevestigen dat de verkopen om de een of andere reden slechter zijn op maandag en vrijdag, en beter op dinsdag, woensdag en donderdag. Als u soortgelijke situaties in uw bedrijf opmerkt, moet u deze kolom opnemen en eraan werken om de verkoop op onproductieve dagen te verbeteren.

3. Verkoopvolume.

4. Winst inbegrepen in de totale omzet.

5. Winst ontvangen sinds het begin van de periode. Hier kijken we hoe deze of gene medewerker de uitvoering van het plan heeft aangepakt.

6. Voltooiingspercentage van plan. Als u deze indicatoren ziet, kunt u managers controleren en duidelijk begrijpen welke van hen gepusht en gemotiveerd moeten worden (over motivatie zullen we in een apart hoofdstuk praten) voordat het plan wordt uitgevoerd of overtroffen, en welke van hen op de juiste manier moeten worden 'geschopt'. ”om de resultaten te verbeteren.

7. Vergoeding van verkoopmanagers. Om een compleet beeld te krijgen van wat er gebeurt, moet je ook de inkomsten van elke manager zien.

Om al het bovenstaande samen te vatten: met behulp van dit rapport monitor je alle sleutelindicatoren op macroschaal. Wat betekent het?

Dit betekent dat het onderhouden van dit rapport mooi is, maar niet voldoende voor volledige controle. Tot nu toe gaat alles tenslotte goed - dit is zichtbaar en er kunnen kleine fouten worden opgemerkt, maar als er iets mis begint te gaan (de verkoopvolumes dalen bijvoorbeeld sterk), kun je niet begrijpen waarom dit nu gebeurt. Wat doet de verkoopafdeling precies verkeerd? Waar moet hij geholpen worden en waar moet hij zich op concentreren?

Het zal helpen dergelijke situaties te begrijpen logboek van oproepen en vergaderingen. We zullen er later over praten.

tafel 1. Resultatenrapport verkoopmanager

Checklist voor elke dag

Laten we een checklist voor elke dag bekijken. Wat het is? In essentie is een checklist een vaste lijst met acties, waarbij de salesmanager bij elke voltooide actie een vinkje zet. Dit wordt gedaan omdat managers, leidinggevenden en bijna alle mensen veel dingen vergeten. En als we ons altijd herinneren aan mondiale taken en doelen, dan vliegen de kleine gewoon uit ons hoofd. Dit is een menselijke factor en er is geen ontkomen aan.

Daarom Taken moeten op papier worden gezet. Je kunt een dagboek bijhouden, maar een checklist is erg goed voor verkoopmanagers. Dan ziet iemand elke dag meteen wat en – belangrijker nog – wanneer hij moet doen.

Het werkt zo. Om te beginnen komt de verkoopmanager naar een planningsvergadering, waar de taken voor de dag worden besproken en het plan voor de week wordt goedgekeurd. Vervolgens worden details besproken die verband houden met de interne verkoopprocessen in het bedrijf, de manager maakt aantekeningen voor zichzelf en gaat aan de slag.

Hij stelt een lijst op om te bellen, dat wil zeggen, hij vindt de klanten naar wie hij opnieuw kan bellen of een aanbieding kan sturen, hij stelt een vergaderplan op, enzovoort. Met andere woorden, hij stelt een lijst met acties op voor het volledige werk van de dag.

Daarna belt hij. Wij raden aan dat de manager, voordat hij naar een vergadering gaat of andere dingen doet, klanten belt, dat wil zeggen uitvoert telefonische verkoop vóór de lunch, aangezien dit de meest productieve periode van de werkdag is.

Nadat de verkoper klaar is benodigde hoeveelheid roept, markeert hij de voltooiing van de actie in de overeenkomstige kolom en gaat door naar de volgende fase - telefoongesprekken met geïnteresseerde klanten.

Dit kunnen mensen zijn die zelf gebeld hebben of bijvoorbeeld een verzoek op de website hebben achtergelaten. Dat wil zeggen, de verkoper houdt zich bezig met volwaardig werk met zogenaamde 'warme' klanten. Vervolgens zet hij het juiste kruisje op de checklist en gaat verder.

Vervolgens worden rapporten ingevuld, dat wil zeggen dat er een lijst met oproepen en een rapport met betalingen voor de dag wordt bijgehouden. De manager vult de bellijst in op basis van zijn persoonlijke gegevens; hij kan een betalingsrapport opvragen bij de boekhouding, bij het hoofd van de verkoopafdeling of op een andere manier die door uw bedrijf wordt verstrekt.

Vervolgens wordt er 's avonds gebeld naar klanten die gisteren of vandaag gefactureerd zijn. Met andere woorden: de manager neemt contact op met klanten die aan zichzelf herinnerd moeten worden. Is er betaald? Zo niet, om welke reden dan? Wanneer zal het gedaan zijn?

En tot slot maakt de medewerker van de verkoopafdeling een plan voor morgen. Aan het einde van de dag gaat hij zitten en kijkt wat hij moet doen met de klanten met wie hij vandaag sprak. Wie moet ik nog eens bellen? Wie moet je ontmoeten? Wat moet de manager zeggen tijdens het planningsgesprek? Enzovoort.

De manager bereidt dit allemaal aan het einde van de werkdag voor, en in geen geval de volgende ochtend, want tegen de ochtend kunnen veel dingen vergeten zijn. Dat wil zeggen, het is absoluut noodzakelijk dat de manager 's avonds een plan voor de volgende dag schrijft.

Het belangrijkste: de checklist moet worden afgedrukt. Alleen in dit geval ziet het hoofd van de verkoopafdeling of de manager acties mist en in welke werkfase hij zich op een bepaald moment bevindt.

De periode voor het controleren van checklists hangt af van de specifieke kenmerken van uw bedrijf. Misschien moet dit één keer per dag worden gedaan, of misschien één keer per week. Wij raden aan om de checklist dagelijks te controleren tijdens het planningsoverleg, en daarnaast één keer per dag selectief met meerdere leidinggevenden.

Er kunnen verschillende sancties worden opgelegd als de checklist niet wordt ingevuld.– mondelinge waarschuwing, berisping, boete, etc. Alles hangt hier volledig van jou af. Over boetes en motivatie gaan we dieper in in het hoofdstuk ‘Motivatie van verkoopmanagers’.

Tafel 2. Controlelijst voor verkoopmanagers voor elke dag

Werkboek

Het volgende document dat we u willen laten zien, is dat ook gedurende de dag ingevuld door de verkoopmanager – Dit is een werkdagboek. Laten we de voorgestelde sjabloon in detail bekijken (zie Tabel 3).

De eerste kolommen zijn vrij duidelijk: de naam van de manager, de datum en de naam van het bedrijf waarmee wordt onderhandeld. Elke ochtend, als de manager op zijn werk komt, moet er naast de checklist een document op zijn bureau liggen met een lijst met klanten die gebeld moeten worden.

Ook hierbij is het van groot belang dat het werklogboek in de avond wordt ingevuld, want als de leidinggevende dit in de ochtend doet, kost dat veel tijd.

De manager vult alle kolommen in na “Bedrijfsnaam” en “Telefoon” nadat hij de klant heeft gebeld.

“Contactpersoon” - hier worden de naam en functie vermeld van de persoon met wie de onderhandelingen zijn gevoerd.

"Wat werd aangeboden" - deze kolom wordt ingevuld als de medewerkers van de verkoopafdeling meerdere goederen aanbieden. Als u slechts één product heeft, heeft deze kolom geen zin.

"Resultaat" - in deze kolom moet u aangeven tot welke overeenkomst de manager is gekomen na een gesprek met de potentiële klant.

“Opmerkingen” – deze kolom bevat informatie die nuttig kan zijn bij verdere communicatie met de klant.

Een heel belangrijke kolom is ‘Ingevoerd in de database’. Hier vinkt de eigenaar van de werkmap eenvoudigweg een vakje aan nadat hij de client in de database heeft ingevoerd. Dit wordt gedaan om de invoer van klantinformatie in de gemeenschappelijke database te controleren.

De volgende kolom is 'Datum van het volgende contact'. Als het werk met de klant nog niet is voltooid en hij zei: "Ja, ik was in alles geïnteresseerd, ik wil verder met je samenwerken", en er wordt een volgende stap geïmpliceerd, dan wordt hier vermeld wanneer de datum van deze stap is gepland.

Dit is hoe een van de belangrijkste hulpmiddelen voor succesvolle verkoop in elk bedrijf eruit ziet.

Het belangrijkste:

1. Geef geen verkoopmanagers neem het werklogboek mee.

2. Zorg ervoor dat u uw werklogboeken bijhoudt, vastmaken en in een speciale map plaatsen. En dan, als je de archieven moet opzoeken en moet onthouden met wie deze of gene klant precies contact heeft gehad, kan dit worden gedaan. Natuurlijk moet al deze informatie in de database worden ingevoerd, maar om de een of andere reden gebeurt dit soms niet. Daarom is het zinvol om archieven op te slaan - dit helpt vaak om de juiste contacten te vinden.

Tafel 3. Werkboek voor verkoopmanagers

Logboek van oproepen en vergaderingen

In uw bedrijf kan het logboek van gesprekken en vergaderingen afwijken van het voorbeeld dat wij aanbieden (zie Tabel 4). Dit is afhankelijk van de structuur van het bedrijf, de aan- of afwezigheid van bijeenkomsten en de namen van de categorieën waarin klanten zich kunnen verplaatsen. U kunt ons tijdschrift aanpassen of uw eigen tijdschrift op basis daarvan maken.

Noteer de naam, datum en tijd van aankomst van werknemers op het werk. De laatste parameter is erg belangrijk. Het is noodzakelijk om de tijd vast te leggen waarop werknemers naar hun werk komen, vooral verkopers, die vaak bekend staan om hun onverantwoordelijkheid. Als alles goed is, goed, maar als we zien dat medewerkers steeds vaker de orde overtreden, kunnen we met behulp van een tafel het hele verkoopproces beheersen.

Verdeel het proces in stappen en meetstatistieken introduceren die de stand van zaken bij elk daarvan weerspiegelen. In dit geval wordt een oproep gedaan naar een “koude” database. De verkoopmanager moet een afspraak maken en vervolgens verzenden Commercieel aanbod, teken het contract en ontvang de betaling.

Hoe moet het tijdschrift eruit zien? Eerst wordt het aantal oproepen geregistreerd. De taak van de manager is om in de juiste kolom het aantal eerste oproepen per dag naar nieuwe klanten in te voeren. De volgende kolom geeft het aantal herhaalde oproepen aan - naar die klanten met wie de manager al contact heeft gehad.

Je hebt ook de kolommen 'Aantal vergaderingen' nodig. Primair' en 'Aantal vergaderingen. Herhaald." Hiermee kunt u zien hoeveel vergaderingen managers hebben gepland naar aanleiding van gevoerde gesprekken en hoeveel zij daadwerkelijk hebben gevoerd. Het is duidelijk dat deze column niet zal ingaan op ontmoetingen met de klanten van vandaag, maar met degenen met wie dit eerder was overeengekomen.

Dan heeft u de kolom “Inkomende Klanten” nodig. Hierin wordt bijgehouden hoeveel klanten de beheerder heeft afgehandeld, welke klanten ergens in geïnteresseerd zijn geraakt, hebben gebeld en door deze beheerder zijn benaderd. In de kolom 'Geïnteresseerde klanten' wordt weergegeven hoeveel van dergelijke klanten er zijn onder alle klanten die de manager heeft gebeld of ontmoet.

Tabel 4. Logboek van oproepen en vergaderingen

De tabel wordt aangevuld met de kolommen 'Verzonden commerciële voorstellen', 'Ondertekende overeenkomsten' en 'Betalingen'. Bij betalingen worden het aantal en de bedragen in aparte kolommen aangegeven. Wanneer we hebben gedetailleerde statistieken, dan kunnen we het duidelijk zien waar zijn de problemen? Laten we zeggen dat een manager komt en klaagt dat er geen klanten komen. We kijken samen met hem naar het oproeplogboek. Zelf ziet en begrijpt hij dat klanten niet komen als hij elke dag maar tien nieuwe telefoontjes pleegt. Dit kan heel goed het geval zijn als de verkoopmanager actief bij het werk betrokken is, voldoende klanten heeft geworven en ze vervolgens blijft 'spudden'.

Tot nu toe heeft hij een geldstroom, maar geleidelijk zullen klanten afhaken en hij vindt nauwelijks nieuwe. En op een gegeven moment heeft hij niet genoeg geld. Hij komt aanrennen en zegt dat alles weg is, de klanten komen niet. Maar de cijfers in het tijdschrift laten zien dat ze natuurlijk niet werken. Hoe zullen ze gaan als je ze niet belt of naar vergaderingen gaat?

Het aantal gemaakte oproepen is belangrijk. Het is noodzakelijk dat verkopers, ondanks de aanwezigheid van terugkerende klanten, ‘koude’ eerste telefoontjes moeten plegen om een inkomende stroom nieuwe klanten te genereren. Het aantal herhaalde oproepen laat zien hoe goed managers met huidige klanten omgaan.

In de kolom “Aantal bijeenkomsten. Benoemd” zien we dat er ondanks veel telefoontjes weinig vergaderingen gepland staan. Het is noodzakelijk om deze indicator te vergelijken met de resultaten van het werk van andere verkoopmanagers. Laten we zeggen dat de ene persoon consequent drie of vier afspraken heeft voor elke dertig telefoontjes, en de ander één of twee afspraken voor elke dertig telefoontjes. Er is duidelijk iets mis met de tweede. Wat moet je doen? Je moet naast deze manager gaan zitten en luisteren naar hoe hij vlak voor je een tiental telefoontjes pleegt, en zijn werk aanpassen. Hoogstwaarschijnlijk doet hij iets verkeerd als hij met klanten praat.

Het aantal bijeenkomsten laat zien hoe vaak de leidinggevende klanten ontmoet. Het is één ding om een vergadering te plannen, maar een ander ding om deze te houden. Ook dit is een belangrijke indicator.

Vervolgens kijken we naar het aantal binnenkomende klanten. Het kan blijken dat er op een dag een grote stroom inkomende oproepen was en dat de manager ernaartoe 'zweefde'. Op eigen initiatief heeft hij weinig gebeld, maar dat is begrijpelijk, want er kwamen die dag veel binnenkomende telefoontjes. Dit gebeurt nadat er reclame is gelanceerd.

Het aantal verzonden commerciële voorstellen wordt geregistreerd nadat de manager de vergadering heeft bijgewoond. Hiermee kunt u zien hoeveel van dergelijke klanten en geïnteresseerden hij na een telefoongesprek commerciële voorstellen heeft gestuurd.

U moet ook weten hoeveel van de geïnteresseerde klanten die het commerciële aanbod hebben ontvangen, contracten hebben ondertekend. Deze indicator laat zien hoe goed de manager geïnteresseerde klanten verwerkt en omzet in klanten die het contract hebben ondertekend.

Betaling is het resultaat van de werkzaamheden. Hier zien we hoe goed de manager lopende contracten monitort, hoe goed hij deze verwerkt en klanten onder druk zet om te betalen. Veel mensen kennen het probleem waarschijnlijk wel als er wel een overeenkomst is met een klant, maar er om wat voor reden dan ook niet wordt betaald.

U hebt absoluut een logboek van oproepen en vergaderingen nodig. Hij zal helpen het werkproces van verkoopmanagers bewaken. Het hoofd van de verkoopafdeling heeft dit hulpmiddel nodig om al zijn medewerkers te controleren.

Maak een tabel en dwing managers om alle indicatoren zonder fouten in te vullen. Een goed motivatiemiddel is wanneer een medewerker geen beloning ontvangt voor een dag waarop iets niet is afgerond.

Basis voor verkoopbevordering

Op veel verkoopafdelingen worden managers, wanneer er een klantenbestand wordt gevormd, met één groot probleem geconfronteerd: er verschijnen zogenaamde vastzittende klanten. Dit kunnen degenen worden genoemd die een contract overwegen of zich in de besluitvormingsfase bevinden. Wij zijn er zeker van dat ieder van jullie hiermee bekend is.

Het is voor dergelijke gevallen dat het is gemaakt basis voor verkoopbevordering(zie Tabel 5).

De manager voert soortgelijke klanten in om niet te vergeten contact met hen op te nemen, en het hoofd van de afdeling kan op basis van deze gegevens het werk van managers volgen bij het verhogen van de verkoop, deze tijdig aanpassen en, indien nodig, zijn medewerkers helpen.

De documentstructuur ziet er als volgt uit:

1. Datum. Dit markeert ofwel de datum van kennismaking en eerste communicatie met de klant, ofwel de datum van het keerpunt in de onderhandelingen (het verzenden van het contract, het verzenden van de factuur, enzovoort).

2. Bedrijfsnaam.

3. Contactgegevens.

4. Contactpersoon. Het is erg belangrijk dat dit blok wordt ingevuld. Zonder deze informatie zijn alle pogingen om een overeenkomst te sluiten, betaling te ontvangen of voorwaarden af te spreken tevergeefs. Als niet wordt aangegeven met wie de manager communiceert en wie de beslissing neemt, dan mag dit bedrijf niet op de lijst staan.

5. Huidige status van de klant. Er is ook een heel belangrijk blok waarin managers moeten noteren in welk stadium het proces van het afronden van een transactie zich bevindt (bijvoorbeeld 'contract verzonden', 'factuur uitgegeven', 'wachtend op de transactie'). algemeen directeur"). Hier kunt u verschillende afkortingen gebruiken (BC - “gefactureerd” enzovoort). Wanneer u een tabel in Excel bijhoudt, kunt u vervolgens klanten groeperen op basis van deze indicatoren en zien hoeveel klanten het contract moeten ondertekenen, hoeveel ze moeten betalen, op hoeveel directeuren we wachten, enzovoort.

6. Speciale markeringen. In deze kolom kunnen uw medewerkers elk invullen belangrijke gegevens over het bedrijf of over een specifieke medewerker (bijvoorbeeld: “Bel niet voor de lunch, hij heeft het altijd druk in de ochtend”).

7. Datum van het volgende contact. Dit wordt weergegeven wanneer u contact moet opnemen met bedrijfsvertegenwoordigers over een hangend probleem.

Indien nodig kan deze tabel verder worden voortgezet, dat wil zeggen dat de manager na de kolom "Volgende contactdatum" de kolom "Resultaat" toevoegt en daarna nog een blok - "Volgende contactdatum".

Door deze tabel te volgen, kan de verkoopmanager de geschiedenis van de communicatie met een bepaalde klant bekijken en tegelijkertijd maatregelen nemen in de toekomst om de langste verhalen in te korten.

Tabel 5. Basis voor verkoopbevordering

Veel gebruikers gebruiken Excel actief om rapporten te genereren en de daaropvolgende bewerkingen uit te voeren. Voor het gemakkelijk bekijken van informatie en het verkrijgen van volledige controle bij het beheren van gegevens terwijl u met het programma werkt.

Het uiterlijk van de programmawerkruimte is een tabel. Een relationele database structureert informatie in rijen en kolommen. Ondanks het feit dat het standaard MS Office-pakket een aparte applicatie heeft voor het maken en onderhouden van databases - Microsoft Access, die gebruikers actief gebruiken Microsoft Excel voor dezelfde doeleinden. Met de mogelijkheden van het programma kunt u immers: sorteren; formaat; filter; bewerking; informatie systematiseren en structureren.

Dat wil zeggen, alles wat nodig is om met databases te werken. Het enige voorbehoud: Excel is een universeel analytisch hulpmiddel dat geschikter is voor complexe berekeningen, berekeningen, sorteren en zelfs voor het opslaan van gestructureerde gegevens, maar in kleine volumes (niet meer dan een miljoen records in één tabel, voor de versie van 2010).

Databasestructuur - Excel-tabel

Database – een set gegevens verdeeld in rijen en kolommen voor eenvoudig zoeken, systematiseren en bewerken. Hoe maak je een database in Excel?

Alle informatie in de database is vastgelegd in records en velden.

Een record is een tekenreeks in een database (DB) die informatie over één object bevat.

Veld is een kolom in de database die hetzelfde type gegevens over alle objecten bevat.

Databaserecords en -velden komen overeen met de rijen en kolommen van een standaard Microsoft Excel-tabel.

Als u eenvoudige tabellen kunt maken, zal het maken van een database niet moeilijk zijn.

Een database maken in Excel: stapsgewijze instructies

Stap voor stap aanmaken van een database in Excel. Onze taak is het creëren van een klantendatabase. Gedurende een aantal jaren van bestaan heeft het bedrijf enkele tientallen overgenomen reguliere klanten. Het is noodzakelijk om toezicht te houden op de voorwaarden van contracten en samenwerkingsgebieden. Ken contactpersonen, communicatiedetails, enz.

Zo maak je een klantendatabase aan in Excel:

Het belangrijkste werk, het invoeren van informatie in de database, is voltooid. Om deze informatie handig in gebruik te maken, moet u selecteren wat u nodig heeft, de gegevens filteren en sorteren.

Hoe onderhoud je een klantendatabase in Excel?

Om het zoeken naar gegevens in de database te vereenvoudigen, gaan we deze organiseren. Hiervoor is de Sorteertool geschikt.

De gegevens in de tabel zijn verdeeld volgens de periode van sluiting van het contract.

Nu ziet de manager met wie het tijd is om het contract te verlengen. En met welke bedrijven blijven we samenwerken?

In de loop van de activiteiten van het bedrijf groeit de database ongelooflijke grootte. Het vinden van de informatie die u nodig heeft, wordt steeds moeilijker. Om specifieke tekst of cijfers te vinden, kunt u een van de volgende methoden gebruiken:

Door gegevens filteren het programma verbergt alle informatie die niet interessant is voor de gebruiker. De gegevens blijven in de tabel staan, maar zijn onzichtbaar. Ze kunnen op elk moment worden hersteld.

Er zijn 2 filters die het meest worden gebruikt in Excel:

Autofilter;
filter op geselecteerd bereik.

Autofilter vraagt de gebruiker een filteroptie te selecteren uit een kant-en-klare lijst.

Laten we experimenteren met het filteren van gegevens op geselecteerde cellen. Laten we zeggen dat we alleen die bedrijven in Wit-Rusland in de tabel moeten laten staan.

Als de database financiële informatie bevat, kunt u het bedrag vinden met behulp van verschillende parameters:

som (somgegevens);
tellen (tel het aantal cellen met numerieke gegevens);
gemiddelde waarde (bereken het rekenkundig gemiddelde);
maximale en minimale waarden in het geselecteerde bereik;
product (het resultaat van gegevensvermenigvuldiging);
standaarddeviatie en steekproefvariantie.

De procedure voor het werken met financiële informatie in de database:

Met de tools op het tabblad Gegevens kunt u uw database segmenteren. Groepsinformatie in termen van relevantie voor de doelstellingen van het bedrijf. Het identificeren van groepen kopers van diensten en goederen zal de marketingpromotie van het product helpen.

Kant-en-klare voorbeeldsjablonen voor het onderhouden van een klantenbestand per segment.

Sjablonen kunnen worden aangepast, ingekort, uitgebreid en bewerkt.

gedetailleerde informatie

openbaar aanbod

Burgerlijk Wetboek

Russische Federatie

intellectueel eigendom

organisaties van derden

Call-sales (IP Maltsev V.A.) doet alle redelijke inspanningen om de juistheid van alle informatie op de site te garanderen. Tegelijkertijd garandeert Call-sales (IP Maltsev V.A.) niet de absolute nauwkeurigheid, volledigheid of betrouwbaarheid van de informatie op de site, en is het niet verantwoordelijk voor onnauwkeurigheden, mogelijke fouten of andere tekortkomingen in de geplaatste informatie, vanwege de ontijdigheid ervan, en garandeert ook niet de ononderbroken werking van de site. Call-sales (IP Maltsev V.A.) is niet verantwoordelijk voor nadelige gevolgen, evenals voor eventuele verliezen veroorzaakt als gevolg van toegangsbeperking of als gevolg van het bezoeken van de Site en het gebruik van de op de Site geplaatste informatie, inclusief maar niet beperkt tot verliezen veroorzaakt door virussen die uw computerapparatuur beschadigen.

deze pagina