Reestructuración de una empresa industrial.

Elaboración de un programa de reestructuración y desarrollo de la empresa.

Preguntas para estudiar:

Enfoques generales para la reforma y reestructuración de una empresa industrial.

Experiencia en reformas y reestructuraciones de empresas rusas.

Organización de la reestructuración empresarial.

1.1 Enfoques generales de reforma y reestructuración

empresa industrial

Enfoques generales para la reestructuración empresarial.

La reforma de una empresa en particular es la condición más importante para mantener su competitividad y viabilidad durante la transformación económica y el propietario sólo puede llevarla a cabo con éxito si existe un entorno económico que contribuya a ello. Al mismo tiempo, el éxito de la reestructuración de una empresa en particular depende principalmente del contenido de las reformas que se estén llevando a cabo y del ritmo del cambio. sistema económico teniendo en cuenta la implementación de la desnacionalización y privatización de empresas estatales. La creación de condiciones para la libre competencia entre empresas de diferentes formas de propiedad permitirá identificar rápidamente empresas ineficaces y no rentables en las nuevas condiciones. A su vez, el éxito de las reformas económicas en curso y la estabilización del sistema socioeconómico del país están determinados hoy por el éxito de la reestructuración empresarial.

El propósito de reestructurar una empresa durante la transformación económica es asegurar su funcionamiento sostenible y rentable adaptando las variables internas de la empresa a los cambios en los factores operativos externos determinados por nuevas condiciones económicas, políticas y de otro tipo independientes de la empresa. Los objetos de la reestructuración de una empresa pueden ser: su estructura organizativa y jurídica, sistema de gestión, actividades de marketing, propiedad de la empresa, producción, personal, finanzas.

Los elementos internos fundamentales y obligatorios de la reforma de una empresa son: mejorar la gestión de sus actividades y reestructurar sus actividades principales (es decir, crear una nueva estructura organizativa, teniendo en cuenta la aclaración y/o cambios en las direcciones principales de un negocio en particular). En la figura 15.1 se muestran dos posibles opciones básicas para la relación de estos elementos al reformar empresas.

Determinar las metas y objetivos de la empresa, formar su estructura organizativa y legal, cambiar las áreas comerciales y principales (funcionales) de actividad, así como mejorar la gestión de la empresa en el proceso de su reforma durante la transformación de la economía de La República de Bielorrusia tiene una orientación estratégica para garantizar la competitividad y desarrollar las exportaciones, cuyo objetivo es la seguridad. actividades efectivas empresas en las condiciones operativas actuales.

Teniendo en cuenta el problema de la reestructuración de una empresa industrial, conviene comparar la relación entre una melodía musical y las notas: primero hay que dominar la notación musical y sólo después se puede escribir e interpretar una melodía. En esta comparación, la reforma y reestructuración empresarial son piezas musicales complejas.

La buena gestión es como la interpretación profesional de una melodía musical, cuyas notas son los métodos, funciones y mecanismos básicos de gestión.

El estado de la alfabetización tecnológica y de gestión nacional (en relación con las condiciones del mercado y el nivel actual de tecnología) se puede evaluar en promedio de la siguiente manera:

por nivel de tecnología en el sector productivo teniendo en cuenta la introducción de tecnologías que ahorran recursos, el retraso en la mayoría de los casos puede alcanzar hasta 30-40 años,

por nivel de conciencia y tecnología organizacional y gerencial– los principales logros de la gestión moderna (años 60-90) esencialmente no se han implementado.

La gran mayoría de las empresas nacionales tendrán que dar un enorme salto tecnológico y de gestión. Tendrán que hacerlo solos y en condiciones de recursos extremadamente limitados. A esto hay que añadir los problemas de recuperación financiera y rehabilitación de la mayoría de las empresas nacionales.

Para salir del estado de crisis (precrisis) y volverse competitivas, nuestras empresas necesitan llevar a cabo una modernización global en dos frentes de la producción y la gestión.

Es posible reestructurar una empresa sin afectar el sistema de gestión. Esta experiencia tuvo lugar en la historia nacional (soviética) y en la República de Bielorrusia. También es posible reestructurar el sistema de gestión sin reestructurar la empresa, como ocurrió en Rusia después de 1991. Como resultado, se han producido importantes desequilibrios cuyas consecuencias se dejarán sentir durante mucho tiempo. Un ejemplo de tal desequilibrio (incluso en la República de Bielorrusia) es la renovación de los planes de autofinanciación, a los que se han limitado muchas empresas rusas y bielorrusas. La independencia que recayó en las empresas como resultado de la contabilidad de costos “desnuda” no las benefició. Esto llevó al restablecimiento forzoso de una centralización estricta, que tampoco ayuda en caso de impagos masivos. Las acciones reales de las empresas para modernizar la producción se ven bloqueadas por una gestión ineficaz.

Para lograr un resultado positivo al reformar una empresa, la reestructuración debe llevarse a cabo simultáneamente con la reestructuración de todo el sistema de gestión.

Hay que tener presente que La nueva tecnología es siempre más productiva, pero también más cara que la antigua. Para recuperar los costos de su implementación, es necesario lograr un trabajo de personas y equipos más productivo en comparación con el existente.

Las empresas que dominan las nuevas tecnologías demuestran que se pueden lograr reformas exitosas en cualquier escenario, pero es imperativo resolver ambos problemas: reestructurar las actividades y mejorar la gestión.

1.2 Experiencia de reforma y reestructuración

empresas rusas

Como ejemplos podemos considerar la reforma de la fábrica de muebles Shatura y la planta de electrónica y mecánica de Cheboksary (ZE y M) 28.

Experiencia en la reestructuración de la planta de muebles Shatura.

El período inicial de reforma estuvo asociado con el trabajo de la gerencia y de consultores externos para determinar las direcciones de la reforma y el programa de reestructuración.

Mientras los consultores "se despejaron el cerebro" y capacitaron a la gerencia, los problemas de reestructuración y mejora de la gestión persistieron, la planta continuó funcionando como antes, incluyendo:

Continuaron funcionando producciones separadas, algunas de las cuales formaban la cadena tecnológica de la actividad principal de la empresa, y otras permanecían fuera de los objetivos principales de la planta y no encajaban en su negocio específico (efectivo);

las actividades financieras no contribuyeron al funcionamiento eficiente de la planta (contabilidad débil, falta de un control estricto de las cuentas por cobrar, falta de informes generalmente comprensibles para la alta dirección, cada uno habla su propio "idioma");

Las actividades de marketing fueron sustituidas por el habitual departamento comercial, que se encontraba en una posición privilegiada. El producto principal permaneció sin cambios durante casi 10 años;

había excedente de personal, pero poca gente con pensamiento económico;

El plan de negocios de la planta desarrollado en 1994 mostró la falta de la afluencia necesaria. Dinero, por recomendación de consultores, fue necesario buscar un inversor.

Una larga lista de cuestiones que requieren consideración ha planteado el problema principal: la necesidad de establecer prioridades para su solución al reestructurar y mejorar la gestión empresarial.

Determinar quién y qué está a cargo (y lo más importante, cambiar la idea predominante al respecto) resultó muy difícil, aunque la dirección de la planta intentó seguir el consejo de consultores que identificaron 4 bloques de reformas prioritarias: a) marketing (organización de actividades de marketing), b) Nuevo producto, c) finanzas, d) estructura de gestión (su mejora).

Si evaluamos todos los acontecimientos ocurridos desde el punto de vista del resultado obtenido, entonces la posibilidad de supervivencia estaba dada por un sistema de medidas que el director general de la planta llamó "un colchón para la reestructuración". En el informe de los consultores, estas actividades estaban incluidas en el bloque de financiación. Las medidas incluyeron la reducción de costos como uno de los principales medios de las medidas anticrisis. En 1996 se emitieron una docena de pedidos para reducir costes. El mayor efecto se logró mediante medidas para reducir el consumo de calor y electricidad (instalación de medidores de consumo de energía separados, instalación de condensadores, introducción de un sistema informático para la contabilidad departamental del consumo de electricidad, transferencia de industrias de uso intensivo de energía al segundo turno, etc. ). Esto resultó en un ahorro de costos de alrededor del 20%. El principal resultado de las medidas tomadas en esta etapa fue la transición a la gestión del desempeño, para lo cual fue necesario introducir un sistema de contabilidad en producción.

El sistema de suministro se ha convertido en una fuente importante de reducción de costos. Después de evaluar la influencia de cada elemento de material en la formación de costos, resultó que solo 40 de ellos representan entre el 75 y el 80% de los costos. Estos artículos fueron objeto de un análisis más detallado y de una mayor atención por parte del departamento de suministros durante sus compras y entregas, incluso teniendo en cuenta los precios, los términos, las condiciones y la estabilidad de los suministros y otras cuestiones que afectan los costos. Ya en la primera etapa de este trabajo en el departamento de suministros, los precios contables previstos disminuyeron un 7%. Posteriormente este trabajo se volvió permanente.

Como resultado, las medidas de reducción de costos en curso llevaron al establecimiento de un control total sobre los costos y las finanzas en general. Esto es precisamente lo que se ha convertido en lo principal en el trabajo del servicio financiero de la planta desde 1995: la implementación metódica de la contabilidad de gestión y la introducción gradual de la presupuestación. Al desarrollar y organizar la implementación de un presupuesto que estimule el crecimiento de indicadores. actividad económica surgieron serias dificultades en la dirección comercial, que argumentó que los indicadores de volumen de ventas propuestos por el departamento financiero para el presupuesto de 1997 no eran realistas. El análisis presupuestario mostró que un aumento del 5% en el volumen de ventas conduce a un aumento del 30% en las ganancias. Para alcanzar los niveles de 1990, las ventas debían aumentar un 20% en comparación con las propuestas del departamento de ventas.

La ejecución real del presupuesto de 1997 se desarrolló de la siguiente manera: hasta mediados de primavera - según el escenario del departamento de ventas, hasta mediados de verano - el presupuesto con un exceso del 5% de las propuestas del departamento de ventas. A finales de año surgió la cuestión de aumentar los volúmenes de producción.

Simultáneamente a la aprobación del presupuesto para 1997 (antes de su implementación), se desarrolló un plan de inversiones para la planta, que incluye dos grupos de medidas:

medidas que afecten significativamente a la reducción de costos;

actividades encaminadas a ampliar la gama de productos y lograr los principales objetivo estratégico.

Principales conclusiones a partir de los resultados del trabajo realizado durante la reestructuración de la planta de muebles Shatura se reducen a lo siguiente:

La reforma de la planta se llevó a cabo en las direcciones determinadas por la dirección de la empresa. teniendo en cuenta las recomendaciones de consultores calificados.

El movimiento en cada dirección no fue en línea recta, sino en espiral, comenzando con la definición del principal objetivo estratégico (la misión de la empresa). Orientación inicial actividades de producción El objetivo de la planta de satisfacer únicamente las necesidades de los pobres se aclaró con la llegada de la oportunidad de la planta de ocupar parte del nicho de mercado de la clase media. Al mismo tiempo, la gestión de la planta utilizó una metodología que tuvo en cuenta el nivel tecnológico de una producción en particular y su cumplimiento del principal objetivo estratégico.

Durante la primera ronda de reestructuración, la planta se deshizo de las instalaciones de producción que no correspondían a su misión. Sin embargo, si la creación de una empresa conjunta y la celebración de contratos de arrendamiento rentables pueden provocar un sentimiento de orgullo entre los directivos de la planta, entonces la separación de las unidades de negocio basadas en las principales instalaciones de producción sólo generó preocupación.

Como condición para la creación de unidades de negocio, la dirección de la planta determinó la creación de un sistema eficaz de gestión de costes tanto en las unidades de negocio como en la planta en su conjunto. El sistema de procesamiento electrónico de datos, que se fue formando a medida que avanzaban las reformas, debería haber dado más confianza en la reestructuración.

Otra ronda de reestructuración fue la creación de una empresa para gestionar las oficinas de ventas regionales, lo que permitió a la planta sentirse segura en el ámbito de las ventas.

La experiencia de transferir la gestión de la calidad de la producción a las ventas merece atención y estudio. Fue el crecimiento de la calidad lo que permitió a la planta apuntar seriamente a la clase media de compradores e intentar ingresar al mercado internacional.

Resumiendo los resultados del trabajo realizado, la dirección de la planta considera su punto débil Falta de un plan de acción claro para la reestructuración. Este plan fue elaborado por consultores, pero la dirección lo consideró impracticable y, de hecho, el trabajo en todas las áreas principales se llevó a cabo sin un plan único y claro de acciones coordinadas. Por esta razón, en las áreas de reforma delineadas con los consultores, los servicios de la planta han avanzado a mitad de camino, en otras no han ido muy lejos y en cuestiones financieras han avanzado mucho, ya que sintieron que era urgente.

Punto de partida para la reestructuración se convirtió en la formulación (aclaración) de la misión empresarial: “Producir y vender en mercado ruso muebles de gabinete para el hogar y la oficina, diseñados para el nicho superior de los pobres, así como para los nichos medio y bajo de la clase media; hacer que estos productos sean los mejores y darle al comprador la oportunidad de ser individual en su elección”. La implementación de la misión requirió el desarrollo de metas apropiadas, cuyo logro estuvo asociado con los cambios estratégicos necesarios en la empresa.

Las principales direcciones de estos cambios durante la reestructuración de la planta se reflejan en el diagrama general de reestructuración que se muestra en la Fig. 15.2.

Reforma de la Planta de Electrónica y Mecánica (ZEiM)

Objetivos iniciales de la reestructuración de la planta: a) aumentar la adaptabilidad de la empresa, ya que estaba claro que el entorno externo cambiaría más rápido que la planta; b) cambiar la motivación de las personas mediante cambios en las relaciones de propiedad; c) adecuar la planta en estructura y tamaño al nuevo entorno y a los productos vendidos.

Para lograr los objetivos establecidos, era necesario garantizar que los cambios internos en las actividades de la empresa reflejaran adecuadamente los cambios en el entorno externo y que estos procesos estuvieran lo más sincronizados posible.

La reestructuración se llevó a cabo por etapas.

En 1989 se creó una filial, en 1990, 12 y luego 15 más. En los años siguientes, el proceso de reestructuración continúa, pero el ritmo se ha desacelerado significativamente.

En la primera etapa de identificación de ciertos tipos de actividades en forma de independientes divisiones estructurales se aseguró un sistema de mecenazgo para el desarrollo de filiales, pero sin injerencias en sus actividades operativas (incluidas las financieras). Esto llevó a que, durante los primeros cinco años, sobrevivieran hasta 8 de cada 10 unidades estructurales creadas (empresas individuales).

Después de completar la primera etapa de supervivencia y establecer un nuevo negocio (brindando la oportunidad de sobrevivir a todos los que sean capaces de hacerlo) Se propusieron requisitos más estrictos para la supervivencia sobre la base de una provisión independiente de competitividad según el principio: no competitivo. morir.

Creación gradual de centros de responsabilidad financiera.(CFD):

Primera etapa alquilar.

Segunda fase transición a precios de transferencia. El elemento fundamental de esta transición fue el procedimiento de fijación de precios: no una directiva, sino un proceso de negociación. Los datos iniciales se acuerdan mensualmente entre la oficina y el Distrito Federal Central. Se mantienen tres conjuntos de costos (normativo, real, prospectivo).

Tercera etapa Se introdujeron cuentas personales internas. Se ha introducido un procedimiento por el que no se pagan salarios ni se entregan materiales si la cuenta personal del Distrito Federal Central tiene un saldo negativo. Si por una razón u otra no hay suficientes recursos, entonces comienzan los préstamos al Distrito Federal Central, que pueden pasar por el centro, pero no de forma gratuita. Se están desarrollando préstamos a largo plazo para talleres. En esta etapa se eliminó el nivel de inventarios interoperacionales (entre talleres).

Cuarta etapa Se introdujeron subcuentas en bancos del Distrito Federal Central. Esto proporcionó mayor independencia al Distrito Federal Central para tomar iniciativas y estimuló el trabajo con fines de lucro. Para controlar los flujos dentro de la empresa, se introdujo la auditoría intraempresa. Auditoría del Distrito Federal Central en forma corta se lleva a cabo mensualmente, en su totalidad – dos veces al año.

Mayor desarrollo del Distrito Federal Central ejecución del presupuesto. Quedó claro que para evaluar completamente el estado de una empresa, es necesario un análisis de los flujos de dinero reales (flujo de caja), lo que se ha convertido en una tarea para el futuro próximo.

Transformación del Distrito Federal Central de unidades productivas a unidades de negocios. Las unidades de negocio deberían organizarse según un principio diferente: por segmento de mercado y no por tecnología, aunque el Distrito Federal Central de hecho ya ha comenzado a trabajar con el mercado para aumentar su eficiencia (al mismo tiempo, el desarrollo de nuevas áreas comenzó a ocupan más del 30%). En otras palabras, ha habido una tendencia a avanzar hacia una estructura divisional. La principal preocupación de la dirección de OJSC es el mantenimiento de las instituciones financieras centrales, que ocupan un lugar central en el sistema de gestión.

Capacitación de mandos intermedios y personal en general. La tarea clave de esta etapa fue la formación total y permanente del personal. Una característica especial de la ejecución de esta tarea para el personal directivo fue la formación del equipo. La solución al problema incluye tres elementos principales: educación básica en universidades o escuelas técnicas; educación empresarial adicional; educación interna teniendo en cuenta la estrecha especialización y especificación de conocimientos.

1.3 Organizaciones de reestructuración empresarial

Cada experiencia es única y no se puede transferir simplemente a otras empresas, pero cada uno debería hacer determinadas cosas, cada uno a su manera.

Errores típicos durante la reestructuración:

Sin dar libertad a los departamentos, no se puede intentar hacerlos móviles y proactivos (por ejemplo, dieron libertad a las divisiones estructurales, pero dejaron las finanzas en manos del director).

Proporcionar libertad organizativa a los departamentos es una tarea práctica difícil debido a la incapacidad de negociar en relación con la reestructuración.

Ejemplo: Satisfacer el deseo de los jefes de departamento de gestionar las finanzas. Para encontrar una solución constructiva a este problema, se llevó a cabo una búsqueda conjunta (por parte de la dirección y los jefes de departamento) entre dos opciones extremas: libertad total y falta de libertad. Todos los acuerdos fueron registrados. El principal obstáculo para llegar a un acuerdo fue la falta de educación del personal directivo (desconocimiento de la gestión contable y financiera). Esto llevó a la primera tarea: enseñar a la gente a imaginar su trabajo en términos financieros.

A pesar de diferencias significativas en el período inicial de reforma de las empresas en cuestión, sus caminos prácticamente convergieron cuando comenzaron a crear un sistema de gestión funcional integrado que precedió a la divisionalización, es decir. Las empresas alcanzaron el nivel de las empresas occidentales de los años 60 y continuaron su movimiento acelerado hasta el nivel de los años 80.

La experiencia descrita de reestructuración de dos empresas rusas es importante para todas las empresas nacionales reformadas, ya que estos ejemplos muestran que se pueden cubrir varias décadas en unos pocos años. Esto nos da confianza de que existe una posibilidad real en un futuro próximo de alcanzar el nivel de las empresas occidentales de finales de los 80 y acercarse a la gestión moderna de finales de los 90.

En cada etapa de la reforma, el escenario de reestructuración está lleno de contenidos específicos.

Nivel 1. Estudio y análisis de pasos conocidos de reestructuración y gestión regular. Conciencia de las verdades básicas: las actividades de una empresa deben tener un propósito, el dinero se obtiene de la venta de productos o servicios, ellos (el dinero) deben poder contarse, incluso para el futuro.

Etapa 2. Se toman decisiones que se encuentran en la superficie:

se realiza auditoría y reducción de costos;

se crea un nuevo producto y se reestructura la producción para adaptarse a él;

La contabilidad de gestión proporciona una presupuestación separada de productos y tipos de actividades de producción (negocios).

Se está formando una nueva visión de la situación: si al principio el programa de productos se elaboraba únicamente sobre la base de evaluaciones de marketing (lo que se compra en el mercado), ahora las decisiones se toman después del cálculo obligatorio de costos e ingresos para un producto específico. producto, basado en la rentabilidad de producir un producto en particular para la empresa en su conjunto. En otras palabras: El marketing está pasando de ser una herramienta de evaluación y análisis del mercado a una función de gestión específica.

Etapa 3. Sobre la base de nuevas estimaciones, se lleva a cabo una reestructuración primaria: Se reduce la producción innecesaria y se desarrollan (crean) nuevos negocios.

Etapa 4. Los amplios factores del desarrollo empresarial se han agotado; se necesita un sistema integrado de gestión del desempeño funcional(productividad teniendo en cuenta todos los recursos gastados): presupuestación completa (finanzas); cálculo de costos por producto, taller y región, selección de un modelo de contabilidad de costos (introducción de métodos de gestión económica); contabilidad integrada en toda la empresa, en lugar de automatizar áreas de actividad locales: automatización de todos los subsistemas funcionales interconectados sobre la base de tecnologías y herramientas de información modernas.

Al final de la cuarta etapa, la empresa alcanza el nivel de organización y gestión de las empresas occidentales de los años 60.

Etapa 5. Se está reestructurando la producción principal, se está creando una estructura de gestión organizacional divisional, se está implementando una gestión empresarial orientada a programas, se está introduciendo una metodología de planificación estratégica y gestión de proyectos y se está implementando una transición a la logística de red en el sistema de ventas.

Las empresas nacionales pueden pasar esta etapa entre 2 y 3 años después de la implementación de la cuarta etapa. Al finalizar la quinta etapa, la empresa alcanzará el nivel de gestión de los años 80.

Etapa 6. Transición a la reingeniería de procesos de negocio, aquellos. Una mayor reestructuración de la empresa y sus negocios específicos, así como la mejora continua de la gestión destinada a crear y mantener ventajas competitivas, se convierten en una forma de vida. En estas condiciones, una empresa puede esperar éxito a largo plazo si se desempeña tan bien como sus competidores en sus mercados objetivo.

La última etapa de reestructuración (reingeniería), correspondiente al estado actual de gestión de las principales empresas occidentales, se implementará prácticamente a principios del siglo XXI. Los resultados de su implementación determinarán nuestra posición real en la comunidad mundial y en el mercado mundial. Después de introducir la reingeniería y crear posiciones competitivas, las empresas nacionales podrán competir realmente con las empresas occidentales, al menos en su propio mercado y en el mercado ruso. reestructuración industrial empresas es tal cambio en su estructura..., 27 y 28 de noviembre de 2003. Reestructuración industrial empresas usando el ejemplo de la planta de tractores de Volgogrado...

Reestructuración y rehabilitación empresas

Libro >> Teoría Económica

17). Se preveía considerar el Programa de Atención Integral reestructuración industrial empresas para 1999-2001 El programa de actividades... ha sido suficientemente estudiado. Teoría por tema reestructuración industrial empresas también requiere su desarrollo. ...

Reestructuración empresas (4)

Resumen >> Finanzas

¿Es el proceso reestructuración industrial empresas. El objetivo del proyecto de tesis es desarrollar un algoritmo. reestructuración industrial empresas.. La meta...

Reestructuración y recuperación financiera empresas

Trabajo de curso >> Economía

Programas federales específicos, así como experiencia. reestructuración industrial empresas. Al mismo tiempo, con... solvencia industrial empresas en la gestión del arbitraje. Reutilización de la producción. Proceso reestructuración empresas Poder...

Una de las formas reales que tiene una empresa de superar la crisis es la reestructuración, es decir, cambios en las estructuras tecnológicas, productivas, económicas generales y organizativas de la empresa. El propósito de la reestructuración es implementar un conjunto de medidas para superar la falta de rentabilidad y lograr el funcionamiento normal y sostenible de la empresa de acuerdo con la estrategia elegida: aumentar la eficiencia de la producción, la gestión, la competitividad de los productos, aumentar la productividad laboral, mejorar los resultados financieros y económicos. Aquellos. La gestión anticrisis implica la reestructuración de las esferas productiva, administrativa y financiera de la empresa.

El concepto de reestructuración debe distinguirse de conceptos como reforma y reorganización.

Reforma: armonizar el estatus y las relaciones económicas con el nuevo Código Civil de la Federación de Rusia, adaptándolos al mercado.

La necesidad de reforma se debe a las siguientes razones:

Reemplazado orden social en el país, la economía planificada ha sido reemplazada por una economía de mercado; Son necesarias reformas para crear empresas que respondan a las señales del mercado y sean competitivas en el mercado, en lugar de empresas adaptadas para cumplir los objetivos planificados..

Las formas de propiedad y las formas jurídicas organizativas de las personas jurídicas han cambiado; las empresas se convirtieron en su mayoría en sociedades privadas y anónimas mediante Decreto del Gobierno o Decreto Presidencial. La reforma es necesaria para crear las condiciones para la transferencia de la propiedad a propietarios más eficientes y darles la oportunidad de disponer de sus bienes.

La base jurídica para la reforma se define en el Código Civil de la Federación de Rusia y las leyes y reglamentos del Gobierno de la Federación de Rusia. Por tanto, la reforma de las empresas se debe a un cambio en el sistema social y económico.

La reorganización es un cambio en la estructura y el estado de una empresa.

Hay una gran cantidad de opciones de reorganización. Los más utilizados son:

Unirse a granjas fuertes;

Fusión de dos empresas;

Dividir una gran empresa agrícola en otras más pequeñas (debido a su reducción, aumenta su manejabilidad y el interés de los empleados).

Separación de una unidad estructural de una empresa.

Transformación. (integración con empresas de otras industrias)

La elección de la opción depende del estado de una empresa en particular, sus metas y objetivos en el momento de tomar la decisión.

Las fusiones y adhesiones pueden requerir la aprobación previa de las autoridades antimonopolio federales y territoriales. Reorganización de cualquier entidad legal(excepto JSC) requiere una decisión unánime de todos sus participantes.

El destino del bien durante la división o separación de una persona jurídica se decide en la escritura de transferencia y en el balance de separación. Estos documentos determinan el alcance de los derechos y obligaciones de las personas jurídicas que se constituyen. La propiedad se transfiere según el balance de separación con todos los activos y pasivos, incluidas las ganancias y pérdidas.

Formas de reestructuración:

Reorganización;

Reestructuración sin signos de reorganización;

Muy a menudo, la reestructuración se lleva a cabo de forma combinada.

La necesidad de reestructuración se debe a:

A) problemas de supervivencia: muchas grandes empresas agrícolas del país están al borde del colapso;

B) aumentar la eficiencia del trabajo en condiciones de: - la creciente incontrolabilidad de la empresa debido a su expansión - "síndrome de las grandes empresas"; - perspectivas de una menor rentabilidad; - competencia. La posibilidad de reestructuración depende de gran cantidad una variedad de factores: - puntualidad de la implementación, es decir, realizada cuando no sea demasiado tarde; - la elección correcta formas de reestructuración; - disponibilidad o posibilidad de contratar y formar el personal necesario en un plazo aceptable; - disponibilidad o posibilidad de pedir prestado fondos, etc.

La reestructuración sin signos de reorganización puede ser realizada por una persona jurídica mediante la creación de nuevas personas jurídicas (sin procedimiento de separación) para realizar determinadas funciones. La forma organizativa y jurídica de la nueva entidad jurídica que se crea debe corresponder a las metas y objetivos de la creación y asegurar el desempeño más eficaz de las funciones que le sean asignadas. Puede ser una sociedad o sociedad filial, dependiente o independiente, si existen palancas de gestión de esta última además de la participación en el capital autorizado. Con dicha reestructuración, muchos problemas de reorganización se minimizan o eliminan por completo. Además de la creación de una nueva entidad jurídica, la reestructuración se puede llevar a cabo mediante la adquisición (que determina la participación) de una empresa "extranjera" existente, que esté especializada o con bastante facilidad se reespecialice según las necesidades de la empresa compradora.

Dificultades de dicha reestructuración en comparación con las formas de reorganización mencionadas anteriormente: al crear una nueva entidad jurídica, existe una alta probabilidad de cometer errores al pronosticar la eficacia de su trabajo (muchas cosas se crean de nuevo); durante la adquisición (compra): lucha con una posible oposición de compradores competidores, alto costo de compra.

La elección de uno u otro camino de reestructuración depende de condiciones específicas y se debe dar preferencia a la opción cuya implementación requiera el menor costo, sea la más realista, menos riesgosa por unidad de efecto, es decir, el riesgo debe coincidir con el efecto esperado. .

Principios básicos de la reestructuración.

El cumplimiento de los principios básicos de la reestructuración es una condición necesaria para su implementación exitosa.

1. ¿Se da cuenta el director de que es necesario reestructurar su empresa? Éste es el papel principal del director en la reestructuración.

2. Para poder determinar correctamente las causas y diagnosticar el problema, primero se debe realizar un análisis completo y profundo de los problemas. 3. Una vez establecidas las causas y el diagnóstico, se puede desarrollar razonablemente una estrategia y programa de acción.

4. En la ejecución de los programas previstos es necesario respetar el principio de validez y coherencia.

La reestructuración debe ser dirigida por el propio administrador (propietario), no para retirarse del proceso de reestructuración, no para tomar la posición de un observador externo que critica las decisiones tomadas durante el desarrollo de las medidas, sino para participar activamente en el “proceso”.Así, la reestructuración es una transformación integral de las organizaciones con el fin de asegurar su competitividad.

Introducción 2

Capítulo 1. La reestructuración como herramienta de desarrollo estratégico empresas

1.1. Orientaciones para la reestructuración empresarial 5

1.2. Reestructuración: como método para aumentar

competitividad de la empresa 10

1.3. Sistema de mecanismos y medidas de financiación.

mejora de la empresa 16

Capítulo 2. Actividades productivas y económicas de JSC "Módulo"

2.1 .Actividades de producción de JSC "Módulo" 25

2.2. Análisis de la estabilidad de la situación financiera de la JSC.

"Módulo" 27

Capítulo 3. Conjunto de medidas para la reestructuración empresarial

3.1 .Reestructuración de una empresa constructora como mecanismo para su

desarrollo 44

3.2. Reestructuración de los sistemas de gestión de OJSC "Módulo" 45

3.3. Mejora de los sistemas de control de procesos

procesos de JSC "Módulo" 48

Conclusión 51

Lista de literatura usada 53

Solicitud 55

Introducción

La realidad económica moderna obliga a los directivos de empresas a tomar decisiones constantemente en condiciones de incertidumbre. En condiciones de inestabilidad financiera y política Actividad comercial está plagado de diversas situaciones de crisis, que pueden provocar insolvencia o quiebra.

El procedimiento de quiebra, el mismo término "empresa insolvente" en la percepción de la mayoría de la gente se asocia con la destrucción. Y esto es en parte cierto: cuando el juez del Tribunal de Arbitraje aparece en la sala y lee su decisión, que dice: "Declarar insolvente la empresa X", lo único que sucede a continuación es el cese total de las actividades de la empresa, su liquidación y la venta de activos para saldar deudas. Declarar insolvente una empresa significa declararla en quiebra como un hecho consumado y excluye cualquier otra vía distinta a la liquidación.

Sin embargo, este panorama es casi el final del proceso de insolvencia, que a estas alturas suele durar varios meses. Pero éste no es un final necesario. Durante todo el período en que un caso de quiebra se examina en un tribunal de arbitraje, la legislación brinda a la empresa la oportunidad de detener este proceso y elegir un camino diferente si existe la esperanza de que la empresa pueda salvarse. En la práctica, esto es exactamente lo que ocurre con una de cada seis empresas, y para ellas se pone en marcha su propio plan de rescate. Este plan de rescate se basa en la posibilidad de aplicar diversos procedimientos de saneamiento previstos en la legislación vigente.

Por tanto, es evidente que existe una cierta variedad de procedimientos de reorganización que se aplican en caso de insolvencia. Al mismo tiempo, también hay una serie de cuestiones relacionadas con la reestructuración empresarial. Los procedimientos de reorganización son una lucha por preservar la vida de una empresa que está al borde de la quiebra. Lamentablemente, hay que reconocer que la práctica aún no aprovecha plenamente el enorme potencial inherente a los procedimientos de reorganización. Además, por alguna razón, este tema está constantemente en la sombra de la atención de la prensa. Muy a menudo se puede leer en los periódicos o escuchar en la radio que incluso las empresas más grandes se encuentran en condiciones críticas, al borde de la quiebra, sobre enormes deudas de las empresas que pagan impuestos al presupuesto y fondos extrapresupuestarios, sobre las crecientes estadísticas de impagos entre empresas, sobre la quiebra de un banco y luego de otro. Anuncios de declaración de quiebra de empresas de forma voluntaria o en procedimiento judicial ya se han convertido en parte de la realidad cotidiana. Pero, lamentablemente, todavía se escribe y habla muy poco sobre experiencia exitosa cómo se evitó la quiebra mediante una reestructuración radical de la empresa y la introducción de una gestión externa.

El motivo de la quiebra de las empresas rusas durante la crisis general son las condiciones macroeconómicas demasiado desfavorables: ruptura de los vínculos económicos tradicionales, disminución de la demanda, cambios repentinos y difíciles de predecir en la política económica gubernamental, inestabilidad mercado financiero. Esto se confirmó una vez más durante la crisis financiera mundial de 2008-2009. En este sentido, el problema de la gestión de empresas insolventes adquiere especial relevancia en las condiciones de una economía en transición.

Sólo el uso de un conjunto de métodos de diversos sectores de la economía puede proporcionar hoy en día la necesaria efecto económico y sacar a las empresas rusas del estado de crisis en el que se encuentran.

Todo lo anterior determina la relevancia del tema elegido del trabajo del curso.

El objetivo del trabajo es desarrollar bases metodológicas para sacar a una empresa de construcción de la actual situación de crisis en el contexto de la recesión económica de 2007-2009.

Los objetivos del trabajo del curso son revelar el término reestructuración, como herramienta para el desarrollo estratégico de una empresa; realizar un análisis de las actividades económicas y financieras de la empresa; Propuesta de programa de reestructuración de una empresa constructora para superar la crisis.

El objeto del curso es la empresa de construcción OJSC "Módulo", que supuestamente se encuentra en una situación de crisis.

El tema del trabajo son las actividades de una empresa constructora para superar la crisis.

CAPÍTULO 1. ANÁLISIS DE LOS PROBLEMAS DE LA REESTRUCTURACIÓN DE EMPRESAS

1.1. Direcciones de reestructuración empresarial.

Cambios años recientes en la economía rusa dio lugar a nuevos conceptos y directrices en las actividades de las empresas: mercado, competencia, etc. El cambio de "coordenadas" condujo a un cambio en el énfasis en el desarrollo de una estrategia de desarrollo empresarial: en lugar de centrarse en un plan rebajado de arriba, una transición a la gestión de activos. La intensidad y forma de influencia externa sobre las actividades de la empresa ha cambiado radicalmente. Han surgido nuevos incentivos externos, en particular los intereses del propietario. El campo de elección de la empresa se ha ampliado significativamente en términos de desarrollo de sus actividades, aumentando la complejidad de su estructura y descubriendo nuevas áreas de operación más rentables. En condiciones de mercado, una empresa se ve obligada a encontrar rápidamente nuevas soluciones para situaciones críticas. Las empresas utilizan préstamos bancarios, comienzan a producir bienes demandados, alquilan propiedades, etc.

En el estado cambiante de las empresas rusas se pueden distinguir dos tendencias:

Negativo, asociado con empresas en una situación de crisis, donde la producción continúa disminuyendo, la competitividad disminuye, incluso hasta el punto de cerrar y declararse en quiebra;

Positivo, asociado a empresas que no han caído en crisis y continúan funcionando con normalidad, o han estabilizado su condición, o aseguran un aumento en los volúmenes de ventas, rentabilidad y mejora de la situación financiera.

Por evaluaciones de expertos, más del 40% de las empresas rusas no son rentables, se caracterizan por retrasos en los salarios, impagos al presupuesto, etc. y, como consecuencia, el agravamiento de la tensión social. El segundo proceso positivo, aunque se manifiesta en indicadores mucho más modestos (según las mismas estimaciones, entre el 10% y el 15% de las empresas), aporta una experiencia invaluable, necesaria para revertir las tendencias negativas y asegurar el crecimiento de la economía rusa. .

Para lograr resultados positivos en una empresa, es necesario activar sus capacidades internas, cambiar significativamente la estrategia, reorganizar y crear un sistema de gestión eficaz, es decir, su reforma. Implica cambios consistentes que conducen de la antigua forma de gestión económica a una nueva, correspondiente a las nuevas condiciones económicas. Sin un programa integral para reformar las empresas no rentables, no se pueden derrotar las tendencias negativas de la economía rusa.

Por parte del Gobierno ruso, se ha dado un paso real hacia la reforma de las empresas: el Concepto de reforma de empresas y otros organizaciones comerciales. El concepto señala que sólo las condiciones macroeconómicas para el crecimiento económico no son suficientes y es necesario concentrar esfuerzos en garantizar desarrollo efectivo las empresas como principal elemento estructural del sistema económico ruso, estimulando las transformaciones internas de las empresas.

El propósito de la reforma gubernamental es únicamente promover procesos internos que mejoren la gestión en la organización. Se establecen como objetivos estratégicos para las empresas reformadas los siguientes:

Disponibilidad de planes de negocios a mediano y largo plazo;

Ir a estándares internacionales contabilidad;

Transición al pago del impuesto al valor agregado y de impuestos especiales a medida que se envían los productos;

Reducción de pagos no dinerarios hasta su cese total.

Una de las áreas de reforma es la reorganización estructural o, como también dicen , reestructuración de empresas. Este proceso incluye aumentar la independencia económica de las divisiones, lograr uno u otro grado de su aislamiento económico, así como los procesos relacionados de cambio de surtido (su diversificación); Políticas de personal, financieras y de marketing de la empresa.

Es necesario destacar los siguientes principios básicos de reestructuración:

Sin dar libertad a los departamentos, es imposible hacerlos móviles y proactivos, y que toda la empresa sea manejable y se adapte rápidamente a los cambios externos;

No vale la pena vivir en todas las unidades sin una reforma seria;

El desarrollo y uso de reservas sólo es posible si uno obtiene el derecho de utilizar de forma independiente los resultados de sus acciones.

EN Últimamente Ha aparecido otro término económico y está ganando popularidad: reingeniería. Significa una reestructuración (rediseño) radical de los procesos comerciales para lograr una mejora radical y gradual en las actividades de la empresa. La reingeniería suele presentarse como un replanteamiento fundamental y una reestructuración radical de una empresa con el fin de mejorar indicadores tan importantes como el costo, la calidad, el nivel de servicio, la velocidad de operación, las finanzas, el marketing y la construcción de sistemas de información.

La palabra reestructuración en letras inglesas (traducida) - restrukturizatsiya

La palabra reestructuración consta de 16 letras: a e z i i k r r r s t t u u t i

Significados de la palabra reestructuración. ¿Qué es la reestructuración?

Reestructuración

REESTRUCTURACIÓN REESTRUCTURACIÓN Operaciones de mercado con el fin de obtener control sobre la corporación y las actividades de los gerentes asociados con la transferencia de propiedad de la empresa y cambios organizacionales importantes.

REESTRUCTURACIÓN es un cambio en la estructura productiva y organizativa de una empresa, industria o economía nacional en su conjunto. Para aumentar la eficiencia y aumentar las ganancias, la empresa puede abandonar ciertos tipos de producción y vender...

Reestructuración - a. Un acuerdo entre acreedores que intercambia deuda con una fecha de vencimiento corta por deuda con un vencimiento posterior.

Diccionario de términos comerciales. — 2001

RESTRUCTURACION DE LA DEUDA

REESTRUCTURACIÓN DE DEUDA Situación en la que el acreedor, por motivos relacionados con cuestiones financieras dificultades del deudor, le hace una concesión, comprometiéndose a no exigir el pago de la deuda antes del plazo de pago previamente señalado.

Enciclopedia de banca y finanzas

La REESTRUCTURACIÓN DE DEUDA es un acuerdo entre el deudor y el acreedor para extender el período por el cual se otorga un préstamo (crédito). El deudor debe realizar pagos regulares de intereses, pero los pagos del principal se difieren para una fecha posterior.

Diccionario explicativo de economía extranjera.

REESTRUCTURACIÓN DE DEUDA: un cambio en los términos de un contrato de deuda, según el cual el acreedor proporciona al deudor cualquier concesión o ventaja (beneficio); por ejemplo, el prestamista puede aceptar aumentar el plazo de amortización...

Diccionario de Economía y Derecho.

solo algo complicado

Reestructuración de capital

La reestructuración de capital es un cambio realizado por una empresa en su estructura de capital (la relación entre deuda y capital social). Como resultado del crecimiento del capital prestado en relación con el capital social, se produce un efecto de protección fiscal.

es.wikipedia.org

Reestructuración empresarial

Diccionario de términos de gestión de crisis. — 2000

La reestructuración empresarial es una reestructuración estructural destinada a garantizar la distribución y el uso efectivos de todos los recursos de la empresa (materiales, financieros, laborales, terrestres, tecnológicos)…

Meskon M. Fundamentos de la gestión. — 2007

La reestructuración empresarial es un cambio intencionado en la estructura de la empresa y sus elementos constitutivos que forman su negocio, en relación con las influencias ejercidas por factores del entorno externo o interno.

es.wikipedia.org

RESTRUCTURACION DE LA DEUDA

La REESTRUCTURACIÓN DE LA DEUDA es uno de los métodos de gestión de la deuda pública mediante el cual el deudor busca una revisión del calendario original de pago y servicio de la deuda pública.

Reestructuración de un préstamo hipotecario residencial

Reestructurar un préstamo hipotecario es brindar asistencia al prestatario para cumplir con sus obligaciones en virtud de préstamo hipotecario(préstamo) que permite al prestatario evitar la pérdida de su único lugar para vivir y recuperar su solvencia...

es.wikipedia.org

Agencia de Reestructuración de Instituciones de Crédito

Agencia de Reestructuración de Instituciones de Crédito (ARCO) es una organización sin fines de lucro creada Federación Rusa en forma de corporación estatal para la reestructuración de instituciones de crédito con situación financiera inestable con el objetivo de...

es.wikipedia.org

AGENCIA DE REESTRUCTURACIÓN DE ORGANIZACIONES DE CRÉDITO La Corporación Estatal “Agencia de Reestructuración de Instituciones de Crédito” (ARCO) fue creada de conformidad con la Orden del Gobierno de la Federación de Rusia de 20 de noviembre de 1998.

Financiero y crediticio diccionario enciclopédico/ Bajo general ed. A.G. Griaznova. — 2004

idioma ruso

Reestructuración, -i.

Diccionario de acentos. - 2000

Ejemplos de uso para reestructurar

Como solución se considera una reestructuración a gran escala de la deuda con cancelación parcial.

La empresa asegura que la reestructuración casi no afectó a la plantilla.

La reestructuración finalizará el 1 de agosto y el banco atenderá plenamente a los clientes, añadió.

La reestructuración eliminará 665,2 millones de dólares de pasivos del balance de CEDC.

La reestructuración de un préstamo de una persona jurídica no es fundamentalmente diferente de procedimientos similares aplicados a la deuda crediticia de personas físicas. Pero tiene sus propios matices, teniendo en cuenta las características específicas de los préstamos a clientes corporativos y su situación financiera y económica. Además, los bancos suelen abordar siempre la reestructuración de préstamos a personas jurídicas de forma individual, por lo que la probabilidad de obtener la aprobación es mayor y la variabilidad de las condiciones es amplia.

Objetivos de reestructuración

Los clientes corporativos, a diferencia de los prestatarios individuales, rara vez acuden al banco para reestructurar sus préstamos sólo por problemas con su pago. Para las personas jurídicas, tener cuentas por pagar y por cobrar dentro de límites aceptables es una práctica común. Por tanto, si es necesario reestructurar la deuda, significa que los problemas financieros son más profundos y sistémicos.

Principales objetivos de la reestructuración de préstamos:

1. Reducir la carga financiera. En este caso, el préstamo puede ser la deuda principal (más grande) de la organización o ser parte de la carga de deuda que debe optimizarse en su conjunto. En tales situaciones, las personas jurídicas suelen tener la oportunidad de pagar el préstamo en las mismas condiciones, pero los costos acumulados de la deuda no les permiten hacer crecer el negocio, dirigir fondos a proyectos más importantes y útiles o garantizar el pago oportuno de todas las obligaciones. . Por tanto, la reestructuración ayuda a las empresas a reconsiderar las condiciones crediticias para crear condiciones financieras y económicas más favorables para la empresa y equilibrar los ingresos y gastos.
2. Activos y cuentas seguros. Puede que el banco no sea el principal acreedor de una entidad jurídica, pero tiene muchas oportunidades de influir en los deudores. El bloqueo de cuentas corrientes es una práctica común y puede afectar gravemente a una empresa. Los activos tampoco están asegurados contra la ejecución hipotecaria. A menudo son objeto de garantía en el sistema de préstamos corporativos, lo que automáticamente los pone en riesgo de embargo o embargo.
3. Para evitar la quiebra, en primer lugar, por iniciativa del acreedor. El banco puede solicitar la quiebra del deudor si la deuda supera los 300 mil rublos y hay un retraso de 3 meses. Para las empresas estos son parámetros muy pequeños. E incluso si el asunto no termina en quiebra, el deudor podrá pagar, pero la reputación de la empresa seguirá dañada.

Programas de reestructuración

La mejor opción para personas jurídicas.- contactar al banco con una propuesta para desarrollar un programa de reestructuración personal. Esto permitirá, en primer lugar, tener en cuenta las características específicas de las actividades financieras y económicas de la organización, su situación actual y sus planes para el futuro.

Por lo general, a las personas jurídicas no les resulta difícil negociar con los bancos la reestructuración de préstamos, especialmente si la empresa es cliente regular un banco que utiliza los servicios desde hace mucho tiempo y no está ni mucho menos solo. Pero para cualquier banco, los factores fundamentalmente importantes a la hora de tomar una decisión serán las metas, los objetivos de la reestructuración, las razones que llevaron al cliente corporativo a solicitar tal oportunidad y la situación financiera de la entidad jurídica. Si una empresa tiene problemas, preparar y presentar un plan anticrisis bien pensado y su justificación económica aumentará significativamente las posibilidades de éxito.

Enfoques estándar para la reestructuración de préstamos a personas jurídicas:

1. Revisión de parámetros básicos del préstamo. Generalmente estamos hablando acerca de sobre aumentar el plazo del préstamo, reduciendo así el tamaño de los pagos periódicos y, por tanto, la carga de la deuda. La decisión se vuelve rentable si se revisan a la baja y Tasas de interés, o al menos no aumentan.
2. Revisión de casi todas las condiciones del préstamo, con la celebración de un nuevo acuerdo. Este esquema es más aplicable al refinanciar, ya que le permite cerrar un préstamo anterior (préstamos) y obtener uno nuevo, incluso por un monto y plazo mayores.
3. Cambiar la moneda de préstamo. Las personas jurídicas pueden obtener beneficios en diferentes monedas, y las fluctuaciones de los tipos de cambio y los cambios en la estructura de las fuentes de beneficios pueden afectar gravemente a la solvencia. Minimizar o eliminar por completo Consecuencias negativas dichos procesos, es aconsejable ponerse en contacto de inmediato con el banco con una propuesta para revisar la moneda del préstamo. La aprobación de este enfoque de reestructuración garantizará la posibilidad de reembolsar el préstamo de forma cómoda y rentable.
4. Establecimiento de pagos fraccionados/diferidos. Esta opción se utiliza mucho, pero su desventaja es su corta duración. Esta es siempre una medida temporal.

   Reestructuración empresarial (2018)

   Además, lo más probable es que una vez finalizado el período de pago/aplazamiento, la carga del préstamo aumente. Por lo tanto, suele ser más sencillo e inteligente renegociar todos o la mayoría de los términos del préstamo.

5. Cancelación parcial o total de la sanción devengada. Por regla general, esta opción no se utiliza sola, sino que complementa el programa de reestructuración junto con otras medidas.
6. Esquema individual con medidas integrales. Aquí se utiliza un enfoque puramente personal, combinando diferentes mecanismos de reestructuración.

¿Cómo puede una persona jurídica lograr la reestructuración de la deuda?

Al solicitar una reestructuración, es necesario comprender: cuanto más compleja es la situación de una entidad jurídica, menos posibilidades de aprobación de un programa en particular. Si la situación es crítica, la empresa está al borde de la quiebra, entonces sólo un plan anticrisis competente podrá salvar la situación.

Las etapas obligatorias para obtener una reestructuración incluyen:

1. Presentar una solicitud al banco en la forma establecida con un paquete de documentos adjunto, o enviar una solicitud y negociaciones posteriores, en las que se obtiene la aprobación inicial y se acuerdan los principales parámetros de la reestructuración.
2. Desarrollo de un plan y medidas de reestructuración. Estas acciones cliente corporativo puede hacerlo él mismo y presentar sus propuestas al banco. Pero normalmente, después de estudiar la situación y las circunstancias, la entidad de crédito prepara el programa de reestructuración y lo presenta al cliente para su aprobación.
3. Llevar a cabo negociaciones (correspondencia) con el banco para coordinar las propuestas de las partes, realizar ajustes y lograr acuerdos mutuamente beneficiosos con respecto a la próxima reestructuración. Como regla general, esta etapa se lleva a cabo en una situación financiera difícil y permite tener en cuenta los riesgos de todas las partes, encontrar un compromiso y desarrollar conjuntamente un plan de reestructuración eficaz.

Si el banco donde se emitió el préstamo se niega a realizar la reestructuración, puedes contactar con otro banco. Pero en este caso, hablaremos de refinanciación selectiva o de obtener un nuevo préstamo (apertura de una línea de crédito).

Nuestros abogados saben La respuesta a tu pregunta

Si tu quieres saber como resolver tu problema, Eso preguntar nuestro abogado de turno en línea sobre esto. Es rápido, conveniente y gratis!

o por teléfono:

Reestructuración empresarial, qué es, usando un ejemplo.

Necesidad de promoción estabilidad financiera una organización que funcione estable, su competitividad, una mayor expansión de los mercados de ventas, así como el restablecimiento de la solvencia y garantizar un funcionamiento rentable en caso de fenómenos de crisis requieren que la dirección y los empleados lleven a cabo una serie de medidas para mejorar la eficiencia del uso de la propiedad, conjunto inmobiliario, implementación negocio, realización de reformas y transformaciones estructurales, adecuación del sistema de gestión a los cambios realizados, es decir. reestructuración.

Reestructuración- un proceso destinado a crear las condiciones para el uso eficaz de todos los factores de producción con el fin de aumentar la estabilidad financiera y el crecimiento de la competitividad de la empresa y adecuar las condiciones de su funcionamiento a la estrategia de desarrollo desarrollada.

La reestructuración de una empresa requiere la implementación no de medidas individuales aisladas, sino de todo un conjunto de obras, es decir, concepto holístico.

También se llevan a cabo reestructuraciones en el sector financiero y bancario en relación con cambios en las condiciones de pago de la deuda. En algunos casos, la reestructuración significa llevar a cabo cambios estructurales en una industria particular que ha sido afectada por la crisis.

Razones para reestructurar organizaciones.

La necesidad de reestructurar organizaciones individuales surge por diferentes razones. razones, los principales de los cuales están relacionados con:

• competencia más dura;
• disminución de la rentabilidad;
• deterioro de la situación financiera y aumento de las cuentas por pagar;
• cambio en la composición de los accionistas (participantes);
• deterioro de la gestión de la empresa;
• otras razones.

Objetivos de la reestructuración empresarial.

Variar objetivos de reestructuración organizaciones que se espera alcanzar como resultado de su implementación. Los principales objetivos de la reestructuración de la empresa son:

• aumentar la eficiencia operativa y la competitividad;
• expansión de los mercados de ventas;
• lograr ciertos resultados económicos, financieros y sociales;
• cambio en la estructura de propiedad;
• atraer inversiones a largo plazo en producción;
• aumentar el valor de la empresa;
• resolución de conflictos entre los fundadores (participantes) de la empresa, entre divisiones estructurales individuales, entre sucursales y la oficina central;
• otros objetivos.

La situación financiera de la empresa tiene un impacto particular en los objetivos de la reestructuración. Así, el principal objetivo de la reestructuración de una empresa operativa estable puede ser aumentar su eficiencia, competitividad e incrementar el valor de la empresa; para una empresa insolvente: restauración de la solvencia y la estabilidad financiera, que es una condición necesaria aumentando su eficiencia y competitividad.

• análisis del desempeño de varias divisiones estructurales y de la empresa en su conjunto;
• desarrollo de una estrategia de desarrollo de la empresa;
• desarrollo (mejora) de la estrategia de marketing de la empresa;
• desarrollo de un plan de negocio para la empresa y organización de su implementación.

El conjunto de medidas que se llevan a cabo como parte de la reestructuración de una empresa insolvente incluye:

• análisis expreso de la situación financiera de la empresa;
• análisis de la política de marketing y desarrollo de direcciones para su mejora en condiciones de crisis;
• desarrollo de medidas para atraer inversiones en condiciones de recursos financieros limitados;
• gestión de personal en tiempos de crisis;
• implementación de medidas de reducción de costos;
• mejora del sistema de gestión de calidad del producto (servicio);
• organización del sistema presupuestario de la empresa;
• desarrollo de un plan de recuperación financiera y organización de su implementación.

Los resultados de la reestructuración están determinados en gran medida por los principios de su implementación, que incluyen: sistematicidad, coherencia, focalización, corporativismo, eficiencia y flexibilidad, cocentualidad, transparencia, mejora continua e innovación, estabilización y manejabilidad, seguimiento y control efectivo.

Reestructuración- Se trata de una especie de reorganización, un cambio en la estructura de cualquier cosa. Se puede cambiar la estructura de toda la empresa, se pueden ajustar las relaciones de propiedad, se puede mejorar la estructura informativa o financiera, se puede optimizar la cadena productiva y tecnológica: todo esto se reestructurará de una forma u otra.

El propietario de la empresa, el director general o el jefe de departamento (el nivel de gestión no es tan importante) debe aplicar periódicamente métodos de reestructuración de actividades. ¿Qué haces cuando ves que uno de tus empleados trabaja tres o cuatro horas al día? Así es, cárgalo trabajo extra, aliviando a los colegas más ocupados. ¿No es esto una reestructuración de las actividades de los empleados? El departamento ha crecido, seis personas hacen lo que tres pueden hacer y al mismo tiempo surge la idea de iniciar una nueva dirección. Lanzas a tres de ellos a la “primera línea”. Hubo una reestructuración de las actividades del departamento.

Hay una gran cantidad de ejemplos de este tipo. A menudo, estos ejemplos de reestructuración tienen una importancia tan pequeña que no se notan, sino que se hacen de forma intuitiva.

Aumentemos la escala del proceso. Supongamos que tiene dos empresas operativas, cada una de ellas tiene Contador jefe. Y ahora que ha decidido abrir una tercera línea de negocio, ¿qué hará: transferir la nueva empresa a un empleado existente o contratar a un tercer contador? Aquí, por supuesto, hay que pensar, ¿no? Es posible tener un jefe de contabilidad para dos empresas, pero siempre que las empresas sean pequeñas. ¿Qué pasa si este jefe de contabilidad fracasa? Entonces quedará al menos una empresa sin jefe de contabilidad. Pero contratar a un profesional decente es bastante difícil y requiere mucho tiempo….

Incluso con una escala aparentemente no tan significativa, es necesario aplicar principios de reestructuración generalmente aceptados. Pero ¿qué podemos decir cuando se trata de cambios estructurales fundamentales, por ejemplo, la formación de un holding de diez empresas o la organización de una división financiera?

Entonces, es hora de pensar en reestructurar la empresa (departamento, dirección, proyecto, etc., en una palabra). - estructuras), si está disponible:

• situación de crisis en la estructura, posibilidad de quiebra;
• el surgimiento de una tendencia hacia una disminución en los indicadores de eficiencia de la estructura (por ejemplo, una disminución en el volumen de ingresos de la empresa) en comparación con los competidores o períodos de actividad anteriores;
• disminución de la controlabilidad en la estructura, control débil sobre el progreso del trabajo realizado;
• crecimiento descontrolado de la deuda, incapacidad de pagar la deuda a tiempo;
• disminución de la eficiencia del trabajo en condiciones de desarrollo de incontrolabilidad de la estructura debido a su expansión - “ síndrome de las grandes empresas»;
• la necesidad de cambiar (ampliar) el ámbito de actividad de la estructura;
• la aparición o agravamiento de problemas administrativos y burocráticos;
• la aparición de conflictos de intereses entre estructuras y subestructuras separadas, etc.

Eficiencia de la reestructuración depende de una gran cantidad de factores diferentes: la puntualidad de su implementación; la elección correcta del camino y los métodos de reestructuración; disponibilidad o posibilidad de contratar y reciclar el personal necesario; preparación financiera para la reestructuración, etc. La cantidad y calidad de estos factores son exclusivas de cualquier tipo de reestructuración y dependen principalmente de su escala.

Mayoría aplastante empresas rusas Para lograr los objetivos de la reestructuración de empresas (y, a veces, de sus divisiones) y seguir funcionando con éxito en condiciones cambiantes, se necesita una gestión competente y profesional del proceso de reestructuración. En las condiciones modernas, un director de reestructuración debe poder analizar varias opciones desarrollo de la estructura, ver sus perspectivas en el mercado, tener la voluntad y la capacidad de involucrar al equipo en la implementación de los objetivos previstos.

Reestructuración empresarial: ¿CÓMO? ¿PARA QUÉ? ¿CUANDO?

Describiré brevemente el proceso de reestructuración de la empresa en su conjunto. Si lo desea, lo siguiente se puede escalar a otras estructuras.

Comienza el proceso de reestructuración desde la determinación de los objetivos estratégicos de la empresa.

En esta etapa se determinan o aclaran las direcciones estratégicas de su desarrollo, se establecen las razones de la necesidad de la reestructuración, sus metas y objetivos. En esta etapa se puede formar Estrategia de desarrollo empresarial .

Para llevar a cabo el proceso de reestructuración de manera eficiente, se lleva a cabo diagnóstico empresarial— análisis preliminar de su estado para determinar las fortalezas y debilidades, elaborando un plan para una reforma efectiva de la estructura actual. Los diagnósticos empresariales pueden incluir:

• Análisis FODA;
• evaluación del potencial de mercado de la empresa;
• evaluación de las capacidades de producción: estado del equipo, nivel de calidad, potencial tecnológico, etc.;
• calificación recursos humanos: número, dotación de personal, calificaciones de especialistas y gerentes, presencia de un equipo, espíritu corporativo, actitud hacia el cambio, deseo de trabajar y aprender activamente, etc.
• evaluación de recursos materiales;
• evaluación de la situación financiera y los recursos financieros, etc.

Los resultados del diagnóstico son: evaluación del valor de la propiedad; evaluación actualizada de la situación financiera, tecnología y equipamiento, nivel de gestión, capacidades reales de la empresa; sistema de control de calidad desarrollado, evaluación de la demanda de productos y evaluación. atractivo de inversión empresas.

Con base en la Estrategia (metas estratégicas) y los resultados del diagnóstico, se realiza una evaluación comparativa de la efectividad de las opciones y se toma una decisión final sobre la reestructuración de la empresa como tal y su avance.

El resultado principal de todo trabajo de preparatoria es plan integral de reestructuración empresa, que puede incluir: política de reforma productiva, política de inversiones, gestión, estructura organizativa, marketing, gestión de calidad, plan de financiación y evaluación del desempeño, etc. Plan Integral La reestructuración empresarial incluye necesariamente una descripción detallada, paso a paso, de las acciones que se implementarán y que deberían conducir a una nueva estructura.

En conclusión, me gustaría señalar los consejos de los expertos involucrados en cuestiones de reestructuración:

• no comience a reestructurar si no tiene las herramientas de software adecuadas, ya que es casi imposible mantener todos los datos sobre la estructura en la memoria y el proceso puede prolongarse durante un cierto período de tiempo;
• combinar enfoques informales con el uso de técnicas estándar.

  De lo contrario, la dirección no tendrá una visión unificada del proceso de reestructuración y tendrá que perfeccionarla constantemente.

• Antes de diseñar una estructura futura, modele la actual; al diseñar una estructura, no intente describir todo de inmediato con gran detalle; comience con un modelo aproximado.
• Si ha iniciado la reestructuración, complétela. Una estructura abandonada a mitad de camino suele ser inviable.

REESTRUCTURACIÓN DE LA EMPRESA

Preguntas temáticas:

Esencia, metas y objetivos de la reestructuración.empresas.

Tipos de reestructuración.

Principales direcciones de reestructuración.empresas.

1. Esencia, metas y objetivos de la reestructuración empresarial.

Reestructuración es una de las formas de desarrollo empresarial, el elemento más importante de la política económica, un medio de adaptación a las condiciones ambientales cambiantes. esto es traiciónción de la estructura empresarial. Cada empresa tiene una estructura interna caracterizada por la estructura. Como sistema, una empresa es un conjunto de subsistemas técnicos, tecnológicos, organizativos y sociales que difieren en objetivos operativos, funciones, métodos y la naturaleza de los procesos que ocurren en ellos.

El lugar más importante en la estructura de la empresa lo ocupa subsistema técnico. No todos los conjuntos de máquinas, por perfectas que sean, son sistema tecnico. Debe ser un conjunto de equipos interconectados e interdependientes que proporcionen una solución a un problema específico. Ciertos tipos de equipos deben ubicarse de cierta manera en el espacio y combinarse entre sí en términos de potencia. El sistema técnico de una empresa es menos móvil que otros sistemas y se adapta más lentamente a ambiente externo. Sin embargo, esto no significa que sea inmutable. Aquí es donde el progreso científico y tecnológico puede tener el mayor impacto. Su movilidad está determinada por el envejecimiento físico y moral de los equipos, que deben ser reemplazados durante la circulación de fondos.

No menos importante subsistema tecnológico. Se basa en dividir el proceso de producción en etapas, procesos y operaciones separadas. Los elementos de un sistema tecnológico son objetos de trabajo, procesos y operaciones individuales. Un sistema tecnológico representa un conjunto de reglas y normas que determinan la secuencia de operaciones en el proceso de producción de un producto y gestión del mismo. Su finalidad está determinada por la necesidad de asegurar las propiedades y cualidades requeridas del producto fabricado. Comparado con un sistema técnico, es más flexible y susceptible a influencias, y se adapta rápidamente a los cambios que el progreso científico y técnico introduce en la producción.

Subsistema organizacional permite el uso racional de equipos, objetos de trabajo, espacio, recursos laborales, información y crea las condiciones más convenientes para la implementación de los procesos de producción y gestión.

Subsistema económico expresa la unidad de los procesos y conexiones económicas y el movimiento de los activos de producción. Es precisamente esto lo que refleja el proceso continuo y decidido de circulación de los activos de producción. Este subsistema maneja amplia información económica. La base del subsistema económico son las normas, reglas y métodos para realizar actividades comerciales, que también sufren cambios sistemáticos. Este subsistema, por un lado, tiene un gran impacto en otros subsistemas y en la eficacia de su funcionamiento. Por otro lado, está muy influenciado por todos los demás subsistemas.

De particular importancia en las condiciones modernas es socialsubsistema final. Se debe al hecho de que las personas, en el proceso de trabajar juntas, entablan determinadas relaciones sociales. El subsistema social, junto con el económico, forma los objetivos de producción, principios y métodos de su organización.

Por tanto, entre los subsistemas individuales de la empresa se desarrollan ciertas interdependencias y proporciones, de las que depende la eficacia de sus actividades. Por ejemplo, se puede lograr el mismo volumen de producción con diferentes combinaciones cuantitativas de capital y trabajo. Esto indica la posibilidad de sustituir trabajo por capital y capital por trabajo y se caracteriza por la tasa marginal de sustitución tecnológica de factores de producción.

A lo largo del ciclo de vida de una empresa, la relación entre varios factores de producción cambia continuamente. En etapa inicial Al crear una empresa, hay un exceso de capital constante (maquinaria, equipos, vehículos) y una relativa escasez de capital variable (mano de obra). Sus síntomas incluyen puestos de trabajo vacantes y uso ineficiente de maquinaria y equipos. A medida que la empresa envejece debido al desgaste físico y moral de los elementos del capital constante, esta relación cambia. Aparece un exceso de capital variable y una escasez de capital constante, que se expresa en la desproporción entre el número de trabajadores y el número de puestos de trabajo. Como resultado, la pérdida de tiempo de trabajo (tiempo de inactividad de los trabajadores) debido a averías del equipo aumenta a medida que opera a su máxima capacidad. La transición a esta etapa requiere tomar medidas urgentes para detener la caída de la producción, es decir, reestructurar. La empresa enfrenta un problema: reducir el número de trabajadores, reducir los inventarios de materias primas, materiales o aumentar la capacidad de producción de la empresa mediante nueva construcción, reconstrucción, reequipamiento técnico o modernización de equipos.

Por lo tanto, dependiendo de la proporción de varios factores de producción en ciclo vital Las empresas distinguen las siguientes etapas: creación, desarrollo de la capacidad productiva, funcionamiento sostenible, envejecimiento y liquidación. La reestructuración sirve como una forma de prevenir la etapa de envejecimiento o salir de ella si la empresa se encuentra en esta etapa por varias razones.

La duración de cada etapa y la naturaleza de la reestructuración dependen de factores internos: características del proceso tecnológico y finalidad de los productos que se fabrican; sostenibilidad de la demanda de productos, obras y servicios; detalles del equipo utilizado; composición profesional y calificaciones del personal; formas de organización de la producción, el trabajo y la gestión; nivel de especialización, cooperación y combinación de producción; Tamaño de las empresas; formas de propiedad, etc. Por ejemplo, una empresa con producción individual y a pequeña escala.carácter de producción, utilizando equipos universales y trabajadores altamente calificados de profesiones poco comunes,Puede realizar cambios rápidamente en la proporción de factores de producción.industria y llevar a cabo sin dolor una reestructuración adecuada que una empresa con producción a gran escala o en masauna instalación de producción que utiliza equipos especiales únicos y el trabajo de trabajadores en profesiones masivas con calificaciones relativamente bajas. Gran empresa productoraEs más difícil para quienes poseen productos industriales y técnicos con una demanda inestable llevar a cabo una reestructuración,que una pequeña empresa que produce bienes de consumoconsumo con una naturaleza similar de la demanda.

Además de los indicados, la duración de una etapa particular y la naturaleza de la reestructuración están influenciadas por factores ambientales externos: condiciones del mercado; política económica del estado; desarrollo científico y tecnológico; posición del sindicato, etc. Por ejemplo, los sindicatos pueden impedir la necesaria reducción del número de empleados de una empresa y retrasar la reestructuración. Como resultado, las empresas, tratando de mantener el potencial del personal, reducen las horas de trabajo y prolongan así la etapa de envejecimiento. Además, a pesar del aumento general del desempleo y la disponibilidad de mano de obra gratuita, las empresas no pueden cubrir puestos de trabajo debido a la falta de capital de trabajo, la incapacidad de comprar materias primas, materiales y remuneración de los trabajadores. Como resultado de esta situación, la empresa pierde competitividad, no puede acumular fondos para el desarrollo y corre el riesgo de quebrar. Sólo hay una salida a esta situación: la reestructuración.

Así, la reestructuración cumple dos más importantesfunciones. En primer lugar, con su ayuda todos los factores de producción se llevan a proporciones óptimas. En segundo lugar, la reestructuración sirve como un medio para adaptar la empresa a las condiciones ambientales cambiantes y garantizar un equilibrio entre la estructura interna de la empresa y el entorno externo.

La reestructuración puede afectar todos los aspectos de las actividades de la empresa, su componentes estructurales. La combinación de estos elementos se conoce como modelo 7-C, desarrollado por T. Peters. Esto incluye:

estrategia empresarial (objetivos a largo plazo y medios para alcanzarlos);

estructura (composición de las divisiones empresariales y conexiones entre ellas);

sistemas y procedimientos (subsistemas, funciones y procedimientos de gestión empresarial, incluida la tecnología para preparar y tomar decisiones de gestión);

composición del personal (descripción de la estructura del personal de la empresa);

estilo (características de las formas de actividad de los empleados del aparato de gestión empresarial);

conjunto de habilidades del personal (potencial del personal de la empresa);

valores compartidos conjuntamente (los estándares morales y éticos más importantes adoptados por la empresa, creando la imagen de la empresa).

Modificando estos elementos, una empresa en proceso de reestructuración puede resolver los siguientes problemas:

eliminar unidades productivas de baja productividad, aumentar la eficiencia de los procesos productivos, el uso de recursos, etc.;

mejorar los métodos comerciales, adaptar la estrategia empresarial a la nueva situación del mercado, elegir medios tácticos racionales para lograr objetivos estratégicos;

Desarrollar un sistema de innovaciones en la empresa que le permita alcanzar sus objetivos, etc.

La composición de elementos indicada no puede considerarse completa. No cubre todos los aspectos de las actividades de la empresa. Pero este conjunto de componentes estructurales es suficiente para comprender la idea de reestructuración y su impacto en el desempeño de la empresa. Más a menudo, la reestructuración tiene un impacto positivo en los siguientes indicadores: eficiencia de la gestión, productividad laboral, calidad y competitividad de los productos (obras, servicios), volumen de ventas, nivel de remuneración, organización laboral y medidas de seguridad, clima psicológico en el equipo, influencia de los empleados en la gestión, política de personal, relaciones con socios y contratistas, atractivo de inversión de la empresa, relaciones con las autoridades gubernamentales, rentabilidad y situación financiera de la empresa.

La dirección y la naturaleza de la reestructuración dependen de la situación en la que se encuentre la empresa. al numero problemas que determinan la necesidad de una reestructuración incluyen los siguientes.

Baja eficiencia de la gestión causada por la falta de una estrategia clara en las actividades y un enfoque en los resultados a corto plazo en detrimento de los resultados a largo plazo, conocimiento insuficiente de las condiciones del mercado, bajo nivel de calificación del personal directivo, falta de motivación de los trabajadores. , la caída del prestigio de los trabajadores y de las profesiones de ingeniería, la ineficacia de la gestión financiera y de costes, el control deficiente, etc.

Bajo nivel de responsabilidad de los directivos de la empresa por las consecuencias de las decisiones tomadas, la seguridad y el uso eficaz de la propiedad de la empresa.

Falta de información confiable sobre la situación financiera y económica de la empresa por parte de inversionistas, propietarios, acreedores, proveedores y otros participantes en las actividades económicas.

Excesiva diversificación de la producción. Diversificación según la teoría. Girar- apagado(“spin-off”: el uso de subproductos del desarrollo científico y tecnológico) supone que la tecnología básica genera automáticamente subproductos comerciales. Este modelo habitual de diversificación puede sufrir cambios significativos en la práctica, expresados ​​en la distribución de las actividades económicas sin producción. producto final si no hay recursos suficientes para proporcionarlo y provocar la quiebra de la empresa.

Uso excesivo de crédito en la creación de diversos tipos de actividades comerciales, formación de sucursales y subsidiarias.

Centrarse únicamente en las ventas exitosas de productos en detrimento de la rentabilidad, el proteccionismo estatal y la estricta regulación de los procesos económicos de la empresa, etc.

El elemento más importante de la reestructuración es reenginiñendo, que se entiende como una reestructuración radical de los procesos económicos para obtener una mejora radical, como un salto, en las actividades de la empresa. Se trata de un rediseño fundamental del negocio.

Durante el proceso de reestructuración, se pueden aplicar los siguientes principios de reingeniería:

abandono de los tipos y procesos tradicionales de actividad económica e inicio del proceso empresarial desde cero;

abandono de las normas, reglamentos, valores, reglas vigentes en la empresa y un cambio radical en la forma de hacer negocios;

un cambio significativo en los indicadores de desempeño económico que difieren en un orden de magnitud de los anteriores.

Hay que tener en cuenta que a pesar de la alta eficiencia económica de la reestructuración, existen factores que se oponen a su implementación.

En primer lugar, los factores sociales. Una revisión radical de la política de empleo en las empresas puede afectar negativamente a la estructura del empleo, provocar despidos y, como resultado, tensión social en la sociedad. Esto no cumple con el principal requisito del Estado para las empresas reformadas: mantener el nivel actual de empleo.

En segundo lugar, la reestructuración en sí misma es un proceso bastante arriesgado, a través del cual una empresa realmente existente pero que no funciona satisfactoriamente económico el mecanismo es reemplazado por un nuevo modelo creado artificialmente, que en una economía inestable puede conducir a resultados opuestos a los esperados. Esta circunstancia provoca desconfianza entre los empleados de la empresa hacia la reestructuración.

En tercer lugar, la reestructuración de las empresas es imposible sin los correspondientes cambios a nivel macro.

En cuarto lugar, factores subjetivos como el limitado apoyo gubernamental a las políticas de reforma a nivel micro, la insuficiencia de documentación regulatoria, legal y metodológica para las reformas, la falta de especialistas calificados en reestructuración, la mala situación financiera de las empresas y el continuo aislamiento de las empresas nacionales de las extranjeras. Los mercados de capitales no contribuyen a la reestructuración.