Dans notre blog, nous l'avons déjà dit plus d'une fois, mais rappelons : (CJM, client carte de voyage) Un outil marketing est-il nécessaire pour visualiser les besoins et points douloureux un client, grâce auquel vous pouvez suivre comment les gens interagissent avec votre entreprise.

Typiquement, la carte comprend trois zones : une « loupe » (lentille, zone A), qui permet la mise au point sur la cible ; zone décrivant l'expérience de l'utilisateur (zone B) et la collecte de données et l'analyse des résultats (insights, zone C).

Pour comprendre tous les avantages et les inconvénients de cet outil, les spécialistes du marketing ont mené une étude auprès de 48 spécialistes UX et ont découvert comment diverses entreprises utilisent la carte de parcours.

Au cours de l'étude, les participants ont été invités à répondre à plusieurs questions :

Quels éléments incluez-vous dans la carte ?
Inconvénients de l'utilisation de la carte ?
En quoi la carte est-elle utile pour un marketeur ?
Quand cet outil échoue-t-il ?
Quand la cartographie est-elle la plus efficace ?

L'une des conclusions les plus intéressantes était que l'efficacité de la carte est considérablement réduite si l'on simplifie ou ne prend pas en compte la zone d'insights, qui est précisément responsable des nouvelles opportunités. De nombreux répondants ont également noté que l'efficacité de l'outil est influencée par le soutien des dirigeants et le suivi bien coordonné des autres départements.

Trois zones de la carte du parcours client : loupe (zone A), UX (zone B) et insights (zone C). Bien que la dernière zone soit étroitement liée aux nouvelles opportunités, elle est rarement incluse dans la carte du parcours.

Les avantages de l'utilisation de la carte ont été appelés la possibilité d'une vision commune du problème et la constitution d'une équipe. Les défis incluent le fait de ne pas avoir une compréhension claire de l'expérience utilisateur avant de commencer la cartographie. Examinons de plus près les avantages et les inconvénients de cet outil.

Question 1 : Quels éléments incluez-vous généralement dans une carte de parcours client ?

Selon l'étude, la plupart des experts intègrent dans la carte des éléments de la zone A et de la zone B. Près de 80 % d'entre eux utilisent des prototypes (personas) et des scénarios (scénarios). Le plus souvent, la carte comprend également des actions, des pensées et des émotions. Cependant, la plupart ne prêtent pas assez d'attention à la zone C et n'incluent pas ses éléments dans la carte. Pendant ce temps, des idées ont indispensable si vous souhaitez transformer une carte d'un outil de visualisation théorique en un plan d'optimisation UX. Si vous n'utilisez pas de métriques et ne possédez pas les données, c'est un inconvénient qui peut (et doit) être éliminé. Mais si vous avez déjà des informations, mais que vous ne les utilisez pas, c'est une erreur impardonnable.

Quels éléments incluez-vous généralement dans une carte de parcours client ? Les actions des utilisateurs, les prototypes d'utilisateurs (personas) et les scénarios sont des éléments de la zone A, de même que les pensées et les sentiments (éléments de la zone B) sont le plus souvent inclus dans les cartes. Les recommandations et les mesures sont les éléments les plus impopulaires.

Question 2 : Inconvénients et difficultés d'utilisation de la carte ?

Les réponses à cette question ont été réparties en trois groupes. Plus de la moitié des professionnels de l'UX (52%) ont cité la complexité du processus de développement de la carte comme un inconvénient. De plus, visualiser tous les aspects nécessaires de l'expérience sans distorsion et obtenir le soutien des dirigeants est également considéré comme un défi.

1. Comprendre le processus et la description du projet (52%)

Les inconvénients les plus courants de CJM étaient la complexité du processus de cartographie et la portée du projet. Les personnes interrogées ont noté qu'il n'est pas toujours facile de mettre en évidence les aspects UX les plus importants pour les spécialistes du marketing et de standardiser les méthodes et le processus de création d'une carte. "Une compréhension floue signifie que le produit final peut répondre à la mauvaise question", a noté l'un des participants à l'étude.

2. Reflet des réalités sans distorsion (15 %)

Un autre défi est lié au processus de collecte de données : il est important non seulement d'assumer les objectifs et les besoins des utilisateurs, mais de dériver cette compréhension sur la base de données spécifiques. Des distorsions peuvent également résulter de l'influence des parties prenantes.

3. Collaboration (15 %)

Le processus de création d'une carte nécessite souvent la participation de spécialistes de différents départements. Pour 15 % des répondants travail conjoint s'est avéré être pas une tâche facile.

Question 3 : En quoi la carte est-elle utile pour le marketeur ?

Ici, les réponses se répartissaient en plusieurs groupes principaux. Plus d'un tiers des personnes interrogées ont noté que la cartographie permet de rassembler différents départements.

1. L'émergence d'objectifs et de visions communs (32 %)

32% des participants pensent que le processus de création d'une carte de parcours aide à développer une vision commune des besoins du public et de ses points faibles (et donc des objectifs généraux). « Atteindre un consensus et une compréhension commune sont deux énormes avantages de cet outil de marketing. Lorsqu'il est appliqué, il est beaucoup plus facile de travailler à la satisfaction des besoins du client à l'avenir », a déclaré l'un des répondants.

2. Identifier les problèmes cachés (24%)

Le processus d'élaboration d'une carte vous permet d'identifier les problèmes et les difficultés auxquels vous n'aviez pas pensé auparavant (et parfois vous ne connaissiez même pas leur existence). Ces informations génèrent de nouvelles idées pour aider à améliorer l'UX.

3. Facilite la collaboration (18 %)

Comme déjà mentionné, les employés de divers services de l'entreprise sont souvent impliqués dans le processus de création d'une carte. CJM agit comme un fil invisible qui relie (et égalise) tous les groupes de travail. Il n'est pas facile de créer une équipe qui sera cohésive, et le processus d'élaboration d'une carte aide à surmonter les barrières métaphoriques (et réelles) entre les départements.

4. Favorise l'orientation client (18 %)

La création de la carte conduit au fait que tous les professionnels impliqués concentrent leur attention sur les clients et leurs besoins. « Les cartes aident l'équipe à comprendre comment et comment les utilisateurs se sentent et ce dont ils ont le plus besoin », ont noté les participants.

5. Entreprise "humanisante" (12%)

L'un des avantages les moins évidents notés par les répondants était que l'élaboration d'une carte aide les professionnels à voir les implications de leur travail quotidien. Plusieurs participants ont admis qu'en visualisant le parcours client, ils ressentaient une connexion personnelle avec chaque utilisateur et pouvaient voir comment leurs efforts affectaient le comportement des clients.

Question 4 : Quand cet outil échoue-t-il ?

Tout aussi importante pour les chercheurs était la question de savoir quand la création de la carte n'a pas résolu les problèmes allégués. Les personnes interrogées ont partagé leurs histoires et il s'est avéré que les raisons de l'échec peuvent être une déclaration d'objectif floue, des données inexactes et plus encore.

1. Absence d'objectif clair (36%)

Tout outil marketing risque d'être inutile si vous ne vous fixez pas un objectif clair. Trop cartes communautaires sans frontières ni frontières conduisent rarement à des changements UX positifs à l'avenir.

2. Manque de données fiables (25 %)

Comme mentionné précédemment, la collecte de données fiables pour une carte peut être l'un des principaux défis. Une visualisation basée sur des préjugés et des hypothèses qui ne sont alors pas étayées par la recherche est une perte de temps.

3. Vulgarisation des résultats (21%)

La communication des résultats de la recherche à tous les employés est également l'une des étapes de la création d'une carte. La clé du succès n'est pas seulement un travail consciencieux dans le processus de création, mais aussi la vulgarisation des résultats. Une belle visualisation que personne n'utilise est peu susceptible d'apporter des changements à l'entreprise.

4. Manque de confiance et d'implication des membres de l'équipe (11%)

CJM est conçu pour exposer les failles du service client, ce qui n'est pas toujours agréable pour certains membres de l'équipe qui peuvent avoir peur de telles révélations. De plus, beaucoup ne prennent au sérieux que les initiatives qui ne viennent pas d'un groupe de passionnés, mais de la haute direction.

Question 5 : Quand la cartographie est-elle la plus efficace ?

On peut supposer que les réponses à cette question seront à l'opposé de la précédente. Par exemple, les personnes interrogées ont noté que les cartes sont efficaces lorsqu'elles ont un objectif et un scénario clairs, et sont utilisées pour améliorer l'expérience utilisateur après avoir analysé les résultats. Cependant, les spécialistes du marketing ont mis en évidence quelques autres facteurs clés le succès de CJM.

1. Travail d'équipe (37%)

Près de 40 % des participants étaient convaincus que les cartes devraient être créées en équipe, ce qui implique en outre tous les employés intéressés pour l'analyse et la prise de décisions spécifiques. Selon l'un des répondants, la carte ne sera couronnée de succès que si chaque employé du service des ventes au service de conception contribue et se sent donc partie prenante d'une grande et importante cause. La fierté du travail accompli fait que les gens partagent les résultats de leur travail, ce qui contribue également au succès.

2. Des solutions concrètes (27%)

Environ un tiers des répondants ont indiqué point important Quels que soient vos efforts pour rendre la carte fiable et compréhensible, tous les efforts seront vains si les résultats de la recherche n'ont en aucune façon influencé vos décisions de travail et de conception. La carte ne sera réussie que si l'analyse est suivie d'actions spécifiques.

3. Concentrez-vous sur les buts et objectifs (13 %)

Comme déjà noté, les buts et objectifs doivent être clairement définis (sans les rendre trop confus et compliqués), c'est encore mieux s'ils sont énoncés dans l'un des principaux scénarios.

4. Quand la carte apporte des résultats (13 %)

Certains des participants ont noté que les CJM ne sont efficaces que s'ils peuvent démontrer des résultats mesurables qui contribueront à améliorer l'expérience client et à augmenter le retour sur investissement.

Conclusion

Lorsque vous créez une carte, n'ignorez pas la zone C simplement parce que la plupart des spécialistes du marketing l'oublient. N'oubliez pas que votre objectif principal n'est pas de créer une belle visualisation (même si si cela fonctionne, c'est déjà bien), mais, sur la base des données, d'améliorer l'UX.

Les cartes à fort potentiel présentent un certain nombre de similitudes :

Se concentrer. Décidez de vos objectifs commerciaux avant même de commencer à développer un CJM. Tracez des limites et suivez les scripts clairement.
Vulgarisation. Ne vous arrêtez pas là - après avoir créé la carte, partagez les résultats de votre travail avec tous les employés afin de générer de nouvelles idées, d'élargir la vision du problème et de décider des actions futures.
Crédibilité. La carte ne doit pas être basée sur des hypothèses mais sur des données. Soyez prêt à expliquer sur quoi reposent vos conclusions et à prouver leur validité.

A ce stade, il est important pour nous de définir le champ général d'activité. Comprenez quels processus existent dans l'entreprise et déterminez où se termine l'un et où commence un autre. La première chose à faire est de créer une cartographie des principaux processus métiers de l'entreprise. Ainsi, nous décrirons quels processus commerciaux de base sont les plus importants pour créer un produit sympa qui plaira à nos clients. Il y a 7 étapes simples pour créer une carte des principaux processus métier.

La carte des principaux processus commerciaux de l'entreprise est créée en fonction des besoins des clients.

Principaux processus commerciaux - les objectifs de la création d'une carte

La carte principale permet de comprendre et d'afficher :

Qui est le client de l'entreprise
Quels produits proposons-nous aux clients
Quelles exigences les clients ont-ils pour nos produits
Comment les exigences des produits se traduisent en produits eux-mêmes. Celles. comment nous planifions, fabriquons et livrons ces mêmes produits aux clients
En quoi consiste la création d'un produit ?
Où un processus principal se termine et un autre commence
Quels produits sont le résultat des processus principaux et quels processus utilisent davantage ces produits

L'ensemble du processus de création d'un produit s'appelle Chaîne de valeur... Cela signifie la valeur du produit pour le client. Soit dit en passant, ce sont les principaux processus commerciaux qui créent la valeur de notre produit. Si le processus n'ajoute pas de valeur au produit lui-même, il est soit inutile, soit auxiliaire. Le client détermine lui-même la valeur du produit. Comment? C'est très simple - si un produit répond aux besoins et aux désirs du client, il a de la valeur. Si le client aime ce qu'il obtient, c'est précieux. S'il ne l'aime pas, la valeur baisse. Il est important de comprendre que la valeur réside non seulement dans le produit lui-même, mais aussi dans la façon dont le client reçoit le produit. Par exemple, s'il est difficile pour un client de trouver un produit, cela réduit sa valeur. Je parlerai plus en détail de la création d'une chaîne de valeur dans un article séparé.

En d'autres termes, une cartographie des principaux processus nous permet d'afficher un modèle simplifié de l'ensemble de l'entreprise.

!!! La carte du processus principal est un point de départ pour des travaux ultérieurs.

Création d'une cartographie des principaux processus métiers de l'entreprise

Pour plus de clarté, nous allons passer en revue les étapes de création d'une carte des principaux processus métier à l'aide d'un exemple. Comme base, prenons une petite entreprise (représentée par une personne) pour la production et la vente en gros de bougies.

1. Définir vos clients. Formulerez-vous qui sont les clients de votre entreprise ? Il peut s'agir à la fois de personnes et d'organisations spécifiques, voire d'industries entières. Il n'est pas nécessaire de décrire en détail le « portrait » de chaque client. Identifiez simplement les groupes de consommateurs. Notre fabrique de bougies n'a qu'un seul groupe de clients - les magasins de détail privés de la catégorie "Tout pour la maison".

2.Définir vos produits. La question la plus simple. Qu'achètent vos clients ? Dans notre cas, ce sont des bougies en cire. Aucun détail supplémentaire nécessaire.

3. Besoins de base des clients. Il est nécessaire d'écrire quels sont les besoins de base ou les groupes de besoins, pour votre produit, les clients ont. Nous fournissons des bougies aux clients. En conséquence, les clients ont certains besoins pour leur qualité, leur gamme et leur prix. Mais en plus de cela, le client a des besoins pour nous en tant que fournisseur. Ces exigences seront - l'exactitude de la livraison et de l'emballage. Par conséquent, les exigences du client pour le fournisseur ou pour le processus de livraison doivent être ajoutées aux exigences du produit.

A ce stade, notre carte ressemblera à ceci :

4. Définir la chaîne de valeur. Maintenant, il est nécessaire d'écrire quels processus commerciaux satisfont les besoins du client, produisent le produit et, en général, créent toute la valeur de notre entreprise. Il faut passer du besoin au produit.

Il existe d'autres approches, j'y reviendrai plus tard.

La qualité des bougies, leur gamme et leur coût dépendent du processus de production. Le processus principal n°1 est la production.
La précision de la livraison dépend du processus logistique. Le processus principal #2 est la logistique.
Les exigences d'emballage sont satisfaites par un procédé du même nom. Le processus principal #3 est l'emballage. Je note que l'emballage affecte également le coût et la qualité : meilleur est l'emballage, plus il coûte cher et meilleur est l'emballage, mieux c'est. apparence produit après transport.

Sur la carte des principaux processus, seules les connexions principales doivent être indiquées. L'essentiel est que l'ordre d'exécution des principaux processus métier soit clair.

Carte des principaux processus métiers. Chaîne de valeur

5. Définition des produits nationaux. Comme vous pouvez le voir, les principaux processus métier sont liés par des flèches. Chaque flèche signifie quelque chose. C'est une sorte de produit qui a été fabriqué par un processus et transféré à un autre. Sur le schéma, il faut indiquer de quel type de produits il s'agit. Ainsi, nous établirons les limites initiales des principaux processus d'affaires. Dans notre cas, à la suite de la production, des « bougies » apparaissent, qui, après emballage, se transforment en « bougies prêtes à être expédiées ».

6. Accompagnement des processus. Afin de déterminer les principaux processus commerciaux auxiliaires, il est nécessaire de répondre à la question : de quoi ont besoin les principaux processus commerciaux pour fonctionner ? Vous pouvez poser cette question séparément pour chaque processus principal. Pour que le processus de fabrication des bougies fonctionne, vous devez matériel nécessaire, outils et équipement. Parce que la production est réalisée par une seule personne, nous n'avons pas besoin de personnel. Pour l'emballage, nous avons encore besoin de matériaux. La livraison aux clients est effectuée dans notre propre véhicule, nous n'avons donc qu'à garder la voiture en ordre.

Nous devons maintenant examiner la liste résultante et déterminer quels processus auxiliaires produisent ce dont nous avons besoin. Évidemment, pour avoir des matériaux et des outils pour la production et l'emballage, ils doivent être achetés. Processus de soutien n° 1 - Approvisionnement... Afin de maintenir les outils et la voiture en état de marche, il est Processus d'accompagnement #2 - Maintenance ... C'est tout. Seulement 2 processus auxiliaires.

7.Processus de gestion. Que gérons-nous et que devons-nous améliorer ? Voici ceux questions simples qui nous permettra de définir des processus de gestion d'entreprise. Que gérons-nous dans notre usine de micro-bougies ? Eh bien, par exemple, la recette et les technologies de cuisson. Nous recherchons de nouvelles recettes - cela nous permet de développer et d'améliorer la qualité du produit. Bien sûr, nous planifions et allouons des ressources. Et nous faisons toujours travail nécessaire pour la comptabilité et les rapports. Ainsi, nous avons 3 processus de gestion : Gestion de la qualité et de l'amélioration, planification de l'approvisionnement et de la production, gestion des documents et rapports.

La cartographie des principaux processus métiers a acquis une forme complète

Nous avons donc créé une cartographie des principaux processus commerciaux de l'entreprise. Comme vous pouvez le voir, ce n'est pas difficile, l'essentiel est de comprendre ce qui crée exactement de la valeur pour votre produit. Pensez toujours aux clients et à leurs besoins - les principaux processus commerciaux doivent viser précisément la satisfaction du client.

Ne compliquez pas trop la carte. Rendez-le aussi simple que possible. Même dans la plus grande entreprise, avec un grand nombre de processus métier, il ne peut pas y en avoir plus de 21 à 25. C'est peut-être plus précis, mais ce ne sera plus efficace. Il ne peut y avoir plus de 5 à 7 processus principaux dans une entreprise.

Avez-vous des questions?

Les données d'entrée pour l'exécution de projets de conseil pour la mise en œuvre de systèmes qualité sont les données de la mission technique, ainsi que les données de diagnostic de l'organisation du client. Le diagnostic est effectué au stade initial du projet conformément à. Sur la base des résultats du diagnostic, un rapport de diagnostic est élaboré.

Les données d'entrée pour la conduite des formations en entreprise sont les données spécifiées dans la candidature du client, ainsi que les spécifications techniques spécifiées dans le contrat avec le client. La préparation à la formation est effectuée conformément à. Sur la base des résultats de la formation, un programme de formation est élaboré.

Les données d'entrée pour la conception des services "Exécution de projets de conseil" et "Conduite de formation en entreprise" sont les tâches définies dans le concept de développement, les objectifs dans le domaine de la qualité, les plans d'affaires pour les domaines d'activité. La conception de ces services était une activité ponctuelle de l'entreprise. La procédure de prestation de ces services est revue et ajustée en permanence.

7.3.3 Produits de conception et de développement

Les données de sortie pour l'exécution des projets de conseil sont les documents de rapport sur le projet, transmis au client.

Les éléments suivants peuvent être utilisés comme documents de rapport :

procédures documentées ;
cartes de processus et réglementations ;
formulaires standard et de rapport.

La composition complète des documents de rapport est déterminée dans le plan d'exécution du projet pour chaque projet. La procédure de vérification et d'approbation des documents de rapport pour les projets est établie dans N° 02 - KP "Exécution du projet" et .

Les données de sortie pour la conduite de la formation en entreprise peuvent être :

des documents sur le thème de la formation ;
programme de séminaire de formation;
essais ( tâches de contrôle) pour les auditeurs du séminaire de formation.

La composition complète des matériaux développés est déterminée dans le contrat et les termes de référence pour la formation en entreprise. La procédure de vérification et d'approbation du matériel développé pour la conduite des séminaires de formation est établie dans N°03 - KP "Conduire une formation en entreprise".

Les données de sortie pour la conception des services « Exécution de projets de conseil » et « Conduite de formation en entreprise » sont des schémas de processus et des procédures QMS documentées de la société « KPMS ». Le responsable du contrôle qualité vérifie la conformité des schémas de processus et des procédures documentées avec les données d'entrée. L'approbation des schémas de processus et des procédures documentées du SMQ est effectuée par le directeur général. La conception de ces services était une activité ponctuelle de l'entreprise. La procédure de prestation de ces services est revue et ajustée en permanence.

7.3.4 Revue de conception et de développement

L'analyse et le développement du projet pour les projets de conseil sont effectués par le biais de réunions hebdomadaires et de statut de projet. Sur la base des résultats de chaque réunion, un procès-verbal de la réunion est établi. La procédure est définie dans N° 02 - KP "Exécution du projet" et №08 - DP "Organisation de projet".

L'analyse de l'élaboration des supports de formation en entreprise est effectuée conformément aux N°03 - KP "Conduire une formation en entreprise"... L'analyse est réalisée par le responsable du service formation de l'entreprise. L'employé du département chargé d'organiser et de conduire le séminaire de formation fournit au chef de département pour approbation les supports préparés par les enseignants selon le programme correspondant. Les matériaux sont fournis dans en format électronique... Si le chef du département a des commentaires sur les documents soumis, ils sont indiqués dans le texte des documents fournis. Toutes les versions des supports de formation d'entreprise développés sont stockées sur le serveur d'entreprise.

L'analyse de l'avancement de la conception des prestations fournies par l'entreprise est réalisée de manière similaire aux actions prévues pour les projets de conseil. L'analyse est effectuée conformément aux N° 02 - KP "Exécution du projet" et №08 - DP "Organisation de projet"... La conception de ces services est une activité ponctuelle de l'entreprise et s'effectue dans le cadre du développement du SMQ. La procédure de prestation de services est revue et ajustée en permanence.

7.3.5 Vérification de la conception et du développement

Vérification documents de rapport, développé pour des projets de conseil, est réalisé en accord avec les représentants du client. Les actions pour se mettre d'accord sur la documentation de reporting des projets sont menées conformément aux №08 - DP "Organisation de projet"... Les enregistrements des résultats de la vérification sont confirmés par l'apposition des signatures des personnes approbatrices sur la documentation de déclaration.

La vérification de la documentation élaborée dans le cadre des programmes de formation en entreprise est effectuée en accordant cette documentation avec le responsable du service de formation en entreprise. Les actions d'approbation des matériels élaborés pour l'animation des séminaires de formation sont définies dans N°03 - KP "Conduire une formation en entreprise"... Les enregistrements des résultats de la vérification sont confirmés par l'apposition de la signature du chef du service de formation de l'entreprise sur les versions imprimées des documents préparés.

La vérification des schémas de processus et des procédures documentées développées pour les services fournis par KPMS est effectuée grâce à la coordination du CP et du DP avec les propriétaires et les participants des processus pertinents. Les enregistrements des résultats de la vérification sont confirmés par l'apposition des signatures des personnes approbatrices sur le CP et le DP.

7.3.6 Validation de la conception et du développement

L'approbation de la documentation de reporting élaborée pour les projets de conseil est effectuée directeur général l'entreprise du client ou son mandataire. La procédure de soumission des documents de déclaration pour approbation est définie dans №08 - DP "Organisation de projet"... L'enregistrement des résultats de l'approbation du document de déclaration est effectué par l'apposition de la signature d'approbation sur la version papier du document de déclaration.

L'approbation des matériels élaborés dans le cadre des programmes de formation en entreprise est effectuée par le directeur de la Direction de la consultation. L'enregistrement des résultats de l'approbation des matériels élaborés dans le cadre des programmes de formation en entreprise est effectué par l'apposition d'une signature d'approbation sur la version papier du programme de formation. Les autres documents ne nécessitent pas de signature d'approbation.

L'approbation des schémas de processus et des procédures documentées élaborées pour les services fournis par KPMS est effectuée par le PDG de KPMS en apposant une signature d'approbation sur les versions papier des KP et DP.

Consultez le blog CustomerThink pour savoir comment cartographier le parcours client. Dans l'article, il a identifié les principaux composants de la carte et les a décrits en neuf paragraphes.

Si vous avez cherché des informations sur la façon de créer une carte du parcours du consommateur, il est probable que vous ayez trouvé beaucoup d'informations sur énorme montant différentes approches. Après la recherche, vous pourriez avoir des questions, par exemple :

Pourquoi les cartes de parcours des consommateurs sont-elles si différentes les unes des autres ?
Par où commencer si je veux créer une trackmap ?
Comment savoir quelle approche fonctionnera le mieux pour mon organisation ?
Existe-t-il des modèles de cartes que vous pouvez utiliser dans votre travail ?

Dans cet article, je vais identifier neuf des composants les plus courants des cartes de parcours utilisateur. J'espère que cela vous aidera à créer la carte la plus efficace pour vos besoins.

1. Concentrez-vous sur l'acheteur

La première chose que vous devez décider est de savoir quel chemin vous allez tracer. Par exemple, vous pouvez cartographier le mouvement d'un certain type de client (l'image d'un client idéal), d'un client potentiel (cible) ou d'un segment entier de clients, selon l'objectif que vous poursuivez.

Afin de déterminer le chemin que vous souhaitez tracer, il convient d'identifier l'objectif commercial pour lequel vous commencez cette recherche. Voici quelques exemples d'objectifs commerciaux que vous pouvez atteindre avec la cartographie :

Définir un chemin de modèle qui peut être appliqué à tous ou presque tous les clients et qui peut être utilisé pour travailler dans l'entreprise, par exemple, pour créer une compréhension commune parmi les employés de chaque étape du cycle d'achat, des objectifs d'achat, des points d'interaction avec clients, et ainsi de suite...
Corrélatif branches séparées entreprise et ses unités structurelles avec des problèmes clés dans l'expérience d'achat.
Rendre le processus de planification collaboratif afin de empiriquement contribuer à la croissance du nombre d'acheteurs.
Mettre en œuvre concrètement le nouveau schéma de segmentation de la clientèle.
Optimisez l'expérience d'achat pour les clients de grande valeur.
Comprenez en quoi l'expérience utilisateur d'un segment de clientèle spécifique ou d'une image client spécifique diffère de celle d'un autre segment de clientèle.
Développez l'entreprise en commençant à travailler avec de nouveaux clients ou avec ceux qui n'étaient pas pleinement impliqués dans l'attraction.

Lorsqu'il s'agit d'acquisition de clients B2B, les cartes de parcours client incluent généralement Divers types employés de la société acheteuse avec différents rôles dans le processus d'achat B2B. Dans ce cas, il sera utile d'inclure plusieurs types d'acheteurs dans la carte et de montrer comment et quand tel ou tel type est impliqué dans le processus d'achat principal.

En règle générale, les rôles d'achat sont définis à l'aide d'images. Une image client est un archétype d'achat qui permet à votre organisation de mieux comprendre les besoins, les attentes et les comportements des clients. L'imagerie est un outil très utile que vous pouvez utiliser pour offrir à vos clients une expérience d'achat positive et mémorable.

Une image client est un archétype d'achat qui aide votre organisation à comprendre les besoins, les attentes et les comportements des clients.

Lier votre carte de parcours client à votre image client peut aider à établir et à maintenir une compréhension commune du client idéal du client et de son parcours probable au sein de l'entreprise. Si vous n'avez pas défini d'image, vous devriez envisager d'intégrer le développement du type d'image dans votre processus de cartographie du parcours client.

2. Création d'une carte du parcours client avec des étapes spécifiques du point de vue de l'acheteur

Les cartes de parcours client sont constituées d'étapes du processus d'achat (parfois appelées phases). Chaque étape représente un objectif significatif que votre client essaie d'atteindre tout au long de son parcours.

La carte du parcours client doit être construite en fonction des étapes qui représenteront le parcours client, en se déplaçant délibérément vers la réalisation de leurs objectifs. La carte ne doit pas être centrée sur les étapes de vos processus internes.

Pourquoi n'y a-t-il pas correspondance entre les étapes du parcours client et les étapes des processus internes ? C'est une idée fausse commune que cela transformera instantanément une carte de parcours client en une chronologie des processus internes - une approche communément appelée interne à externe. Comme nous le verrons plus tard, vous pouvez mapper vos processus internes au parcours client après avoir créé un modèle centré sur le client des étapes du processus d'achat.

Les étapes peuvent refléter des processus généraux, comme une étape dans la relation entre un client et votre marque. Ou, au contraire, plus étroits - par exemple, l'étape « vol d'essai », qui simule l'expérience du premier vol d'un client avec une compagnie aérienne. Le degré de généralité ou d'étroitesse des étapes dépend du chemin que vous choisissez de cartographier.

Chaque étape représente un objectif significatif que votre client essaie d'atteindre tout au long de son parcours.

Ce format d'étape est linéaire car une étape suit une autre. Cependant, vous pouvez utiliser la conception visuelle dans vos cartes pour montrer des modèles cycliques de comportement des clients.

3. Identifier les objectifs de vos acheteurs

Votre client interagit avec votre marque pour atteindre ses objectifs, également appelés désirs, besoins ou attentes.

Voici quelques exemples d'objectifs de l'acheteur :

Je veux savoir quelles options j'ai.
Je veux m'assurer que le prix est juste.
Je veux me sentir respecté.
Je veux être productif en voyage.

En définissant clairement les objectifs de l'acheteur à chaque étape du parcours, vous pouvez évaluer dans quelle mesure l'expérience d'achat que vous offrez aide (ou n'aide pas) l'acheteur à atteindre ses objectifs.

Et la valeur de votre carte en tant qu'outil pour prendre des décisions commerciales dépend précisément de la façon dont vous définissez vos objectifs. Essayez donc d'être clair sur les objectifs de l'acheteur.

4. Description des points de contact entre le client et votre organisation

Les points de contact (points de contact) sont les points d'interaction entre l'acheteur et la marque, ou vice versa - le manque d'interaction avec la marque. Le plus souvent, la valeur des cartes de parcours client réside dans la compréhension claire des points d'interaction entre le client et la marque tout au long du parcours client.

Les points de contact peuvent survenir dans un ou deux canaux, avec des outils ou des ressources, mais les points de contact et les outils et ressources utilisés ne sont pas la même chose. Par exemple, si un client visite le site d'un magasin de détail pour effectuer une recherche, le point d'interaction correspond aux actions du client pour atteindre son objectif via le flux. C'est-à-dire que le point d'interaction est l'intersection des actions de l'acheteur avec un certain outil ou une certaine ressource.

Il est plus facile de considérer les points de contact comme des outils, des ressources ou des canaux. Et c'est bien. Mais en eux-mêmes, ces points de contact ne font pas partie de l'expérience utilisateur, et ils ne vous donnent pas vraiment beaucoup d'informations. Pour qu'ils fassent partie d'une véritable expérience d'achat, vous avez besoin d'un véritable acheteur pour les utiliser sur le chemin de leur objectif.

Les points de contact (points de contact) sont les points d'interaction de l'acheteur avec la marque, ou vice versa - le manque d'interaction avec la marque, alors que l'acheteur cherche un moyen de satisfaire ses propres besoins ou d'atteindre ses objectifs

Certaines cartes résument simplement tous les outils et ressources sans décrire les actions des acheteurs à chaque point de contact. Cela peut être utile s'il existe de nombreux points de contact à chaque étape du parcours client et que vous devez comprendre quels outils et ressources votre client utilise pour atteindre ses objectifs, ainsi que déterminer leur importance relative.

Quelle que soit la terminologie que vous utilisez lorsque vous parlez de points de contact - ou même si vous décrivez indirectement des points de contact clés dans votre carte en cartographiant les actions et les comportements de vos clients - veillez à utiliser une approche centrée sur le client ou une approche de l'extérieur vers l'intérieur qui décrit comment votre client les utilise pour atteindre ses objectifs.

5. Utiliser une carte de chemin pour transmettre visuellement l'émotion

Les émotions sont la cause de la plupart des actions humaines - même si nous n'en sommes pas conscients. Les décisions d'achat B2B apparemment les plus intelligentes, même celles étayées par des questionnaires massifs et de multiples matrices de notation, sont impuissantes face aux émotions des acheteurs.

Voici ce que nous avons appris au cours de la dernière décennie, et les milliers d'enquêtes clients que j'ai menées n'ont fait que confirmer que l'émotion est au cœur des décisions d'achat B2B.
- Tony Zambito dans "Le rôle des émotions et des objectifs dans les décisions d'achat entre entreprises"

Il est très important de capturer les émotions de vos clients (également appelées sentiments) jusqu'au bout pour avoir un réel aperçu de leur expérience. Il est important de comprendre à la fois comment votre client veut se sentir à chaque étape de son parcours et comment il se sent réellement à chaque étape.

Quelle que soit la nature de l'expérience que votre organisation offre à un client, vous conserverez votre client et en attirerez de nouveaux si le service que vous offrez attire les gens Émotions positives... En d'autres termes, vous devez offrir au client une expérience mémorable qu'il souhaite répéter.

1. Détermination des exigences liées au produit

L'organisation doit déterminer :

a) les exigences spécifiées par les clients, y compris les exigences relatives aux activités de livraison et de post-livraison ;

b) exigences non spécifiées par le client, mais nécessaires pour un usage spécifique ou prévu, lorsqu'elles sont connues ;

c) les exigences législatives et autres exigences obligatoires liées au produit ;

d) tout Exigences supplémentaires défini par l'organisation.

Les exigences relatives aux produits sont formées par les consommateurs dans les demandes de fourniture de produits. Les exigences sont analysées afin de déterminer la possibilité de leur accomplissement inconditionnel. Lors de l'établissement de la possibilité de répondre aux exigences du consommateur, un projet d'accord (contrat) pour la fourniture de produits est établi et sa coordination avec les responsables des domaines de travail est assurée.

2. Analyse des exigences liées au produit

L'organisme doit revoir les exigences liées au produit. Cet examen doit être effectué avant que l'organisation ne s'engage à livrer le produit au client (par exemple, soumissionner, accepter des contrats ou des commandes, accepter des modifications de contrats ou de commandes) et doit garantir que :

a) définir les exigences du produit ;

b) l'approbation des exigences du contrat ou de la commande qui diffèrent de celles précédemment formulées ;

c) la capacité de l'organisme à répondre à des exigences spécifiques.

Des enregistrements des résultats de l'analyse et des actions ultérieures résultant de l'analyse doivent être conservés.

Si les clients ne présentent pas d'exigences documentées, l'organisation doit les confirmer avec le client avant d'être acceptée pour exécution.

Si les exigences du produit sont modifiées, l'organisme doit s'assurer que les documents pertinents sont modifiés et que le personnel concerné est informé des exigences modifiées.

Si les conditions énoncées dans la demande ne peuvent être remplies, un refus motivé est émis et il est transféré au consommateur. La procédure d'analyse et d'exécution des contrats est établie dans les documents réglementaires pertinents. En cas de réclamation, les questions de remboursement des frais au consommateur sont résolues conformément aux articles pertinents du contrat.

Noter: Dans certaines situations, telles que les ventes en ligne, il n'est pas pratique de procéder à un examen formel de chaque commande. Au lieu de cela, l'analyse peut être étendue aux informations pertinentes sur les produits telles que les catalogues ou le matériel promotionnel.

3. Communication avec les consommateurs

L'organisme doit déterminer et mettre en œuvre mesures efficaces rester en contact avec les consommateurs concernant :

a) informations sur le produit ;

b) passer des demandes, un contrat ou une commande, y compris les modifications ;

v) retour d'information des consommateurs, y compris les plaintes des consommateurs.

Pour étudier les exigences (potentielles) existantes et attendues en matière de qualité, d'assortiment et de volumes de produits, des informations sont collectées auprès des consommateurs de l'organisation en envoyant divers questionnaires (fiches) d'enquêtes consommateurs, en participant à des salons, séminaires, conférences, etc. L'organisation devrait envisager un système pour la préparation et la distribution de ces documents aux consommateurs.

Les résultats de l'enquête auprès des consommateurs servent de base pour évaluer le degré de satisfaction des clients.

Design et développement

1. Conception et planification du développement

L'organisme doit planifier et contrôler la conception et le développement du produit.

Au cours de la planification de la conception et du développement, l'organisation doit établir :

a) les étapes de conception et de développement ;

b) l'analyse, la vérification et la validation appropriées à chaque étape de la conception et du développement ;

c) responsabilité et autorité pour la conception et le développement.

L'organisation doit gérer l'interaction des différentes équipes de conception et de développement pour assurer une communication efficace et une répartition claire des responsabilités.

Les résultats de la planification doivent être mis à jour, si nécessaire, pendant la conception et le développement.

4.4.3.2 Contributions à la conception et au développement

Les données d'entrée liées aux exigences du produit doivent être définies et des enregistrements conservés.

Les données d'entrée doivent inclure :

a) les exigences fonctionnelles et de performance ;

b) les exigences légales et autres exigences obligatoires pertinentes ;

c) dans la mesure du possible, des informations tirées de précédents projets similaires ;

d) autres exigences importantes pour la conception et le développement. Les données d'entrée doivent être analysées pour vérifier leur suffisance. Les exigences doivent être complètes, non ambiguës et cohérentes.

Le but du processus de conception et de développement est de s'assurer que les résultats de la conception correspondent aux résultats de la conception.

Les données d'entrée pour le développement sont les exigences du Client en matière de produits, de livraison et de volumes de livraison.

3. Conception et développement

Les résultats de la conception et du développement doivent être présentés sous une forme permettant la vérification des exigences d'entrée de conception et de développement, et doivent être formellement approuvés avant toute utilisation ultérieure.

Les résultats de la conception et du développement doivent :

a) satisfaire aux exigences d'entrée de conception et de développement ;

b) fournir des informations pertinentes sur les achats, la production et les services ;

d) déterminer les caractéristiques du produit qui sont essentielles pour son utilisation sûre et correcte.

4. Analyse du projet et développement

Aux étapes appropriées, un examen systématique de la conception et du développement doit être effectué conformément aux activités planifiées afin de :

a) évaluer la capacité des résultats de la conception et du développement à répondre aux exigences ;

b) identifier les problèmes et faire des suggestions pour les actions nécessaires. Les participants à une telle analyse devraient inclure des représentants des départements liés à la ou aux étapes de conception et de développement analysées. Des enregistrements des résultats de l'analyse et de toutes les actions nécessaires doivent être conservés.

5. Vérification de la conception et du développement

La vérification doit être effectuée conformément aux dispositions prévues pour garantir que les résultats de la conception et du développement répondent aux exigences d'entrée. Des enregistrements des résultats de la vérification et de toutes les actions requises doivent être conservés.

A toutes les étapes du développement, le propriétaire du processus de conception et de développement vérifie la conformité des résultats avec les données d'entrée et confirme la conformité des données avec sa signature.

6. Validation de la conception et du développement

La validation de la conception et du développement doit être effectuée conformément aux dispositions prévues pour garantir que le produit résultant répond aux exigences pour l'utilisation spécifiée ou prévue, si elle est connue. Dans la mesure du possible, la validation doit être effectuée avant la livraison ou l'utilisation du produit. Des enregistrements des résultats de la validation et de toutes les actions nécessaires doivent être conservés.

La procédure de validation peut être effectuée comme suit :

La conformité du produit aux exigences pour l'utilisation spécifiée est déterminée dans l'acte et le rapport sur les essais pertinents ;

La conformité du produit avec les exigences pour l'utilisation prévue est confirmée par le consommateur en soumettant des informations basées sur les résultats des tests pertinents de l'efficacité d'un nouveau type de produit.

7. Gestion du changement de projet et de développement

Les changements de conception et de développement doivent être identifiés et les enregistrements conservés. Les modifications doivent être examinées, vérifiées et validées le cas échéant, et approuvées avant leur mise en œuvre. L'analyse des modifications de conception et de développement doit inclure une évaluation de l'impact des modifications sur les composants et les produits déjà livrés. Des enregistrements des résultats de l'examen des modifications et de toutes les actions nécessaires doivent être conservés.

S'il y a des commentaires et des écarts identifiés lors de l'analyse de développement, le propriétaire du processus de conception et de développement prend les actions correctives et préventives nécessaires.

Achats

1. Processus d'approvisionnement

L'organisme doit s'assurer que les produits achetés répondent aux exigences d'achat spécifiées. Le type et le degré de contrôle exercé sur le fournisseur et le produit acheté doivent dépendre de son impact sur les étapes ultérieures. cycle de la vie produits ou produits finis.

L'organisme doit évaluer et sélectionner les fournisseurs en fonction de leur capacité à fournir des produits conformément aux exigences de l'organisme. Des critères de sélection, d'évaluation et de réévaluation devraient être élaborés. Des enregistrements des résultats de l'évaluation et de toutes les actions nécessaires découlant de l'évaluation doivent être conservés.

Le processus d'approvisionnement doit inclure :

Détermination des besoins en ressources achetées, des volumes requis et des délais de livraison pour chaque type de ressources matérielles achetées ;

Planifier l'acquisition de ressources matérielles;

Évaluation et sélection des fournisseurs ;

Conclusion de contrats d'approvisionnement ;

Surveiller le respect des termes des contrats, effectuer des corrections lorsque des écarts par rapport aux exigences des contrats sont détectés ;

Acceptation, identification, comptabilité, stockage et libération pour la production des ressources achetées ;

Enregistrement des données sur les ressources achetées, analyse et évaluation de ces données afin d'améliorer le processus d'approvisionnement.

2. Informations d'achat

Les informations d'achat doivent décrire les produits commandés, y compris, le cas échéant :

a) les exigences relatives à l'approbation formelle des produits, procédures, processus et équipements ;

b) les exigences relatives aux qualifications du personnel ;

c) les exigences relatives au système de gestion de la qualité.

L'organisme doit s'assurer que les exigences d'achat spécifiées sont suffisantes avant de les communiquer au fournisseur.

Les informations sur les achats utilisées à l'avenir pour conclure des contrats avec les fournisseurs, le cas échéant, devraient déterminer :

Type, grade, classe ou autre définition précise matières premières, matériaux, composants et équipements, en indiquant le ND approprié (TU, GOST, etc.)

Méthodes d'échantillonnage, de contrôle et d'essai ;

Exigences pour l'emballage, l'étiquetage, le transport et le déchargement ;

Données requises sur la qualité des produits (par exemple, certificats de qualité) ;

Type de livraison, date (ou dates acceptables) et lieu ;

Les matériaux d'accompagnement pertinents du pays d'origine et leurs exigences, ainsi que les coordonnées de l'entreprise du fabricant (lors de l'achat de ressources matérielles importées pour la réparation ou la fabrication d'équipements).

3. Vérification des produits achetés

L'organisme doit établir et mettre en œuvre les contrôles ou autres activités nécessaires pour garantir que les produits achetés répondent aux exigences d'achat spécifiées.

Si l'organisme ou son client a l'intention d'effectuer une vérification auprès d'un fournisseur, l'organisme doit établir les mesures de vérification et les procédures de libération du produit prévues dans les informations d'achat.

Fabrication et service

1. Gestion de la production et des services

L'organisme doit planifier et mettre en œuvre la production et les services dans des conditions contrôlées. Les conditions contrôlées doivent inclure, le cas échéant :

a) la disponibilité des informations décrivant les caractéristiques du produit ;

b) disponibilité des instructions de travail, si nécessaire ;

c) l'utilisation d'équipements appropriés ;

d) la disponibilité et l'utilisation d'instruments de contrôle et de mesure ;

e) surveillance et mesures ;

f) la mise en œuvre des activités de libération, de livraison et de post-livraison.

La procédure de planification de la production doit inclure :

Détermination du volume de production annuel en fonction des besoins et/ou tâches identifiés société de gestion;

Planification des versions produits finis et semi-produits avec une ventilation par trimestres, mois et jours dans le cadre de joint venture et types ;

Planification de la demande de matières premières ;

Planification des transports ;

Planification des ressources énergétiques ;

Contrôle de la mise en œuvre des plans de production;

Analyse et amélioration des processus.

2. Validation des processus de production et de service

L'organisme doit valider tous les processus de production et de service dont les résultats ne peuvent pas être vérifiés par une surveillance ou une mesure ultérieure. Ceux-ci incluent tous les processus dont les défauts ne deviennent apparents qu'après le début de l'utilisation du produit ou après la fourniture du service.

La validation doit démontrer la capacité de ces processus à atteindre les résultats prévus.

L'organisme devrait élaborer des dispositions pour ces processus, y compris, le cas échéant :

a) des critères définis pour l'examen et l'approbation des processus ;

b) l'approbation de l'équipement pertinent et des qualifications du personnel ;

c) l'application de méthodes et procédures spécifiques ;

d) les exigences relatives aux enregistrements ;

e) revalidation.

3. Identification et traçabilité

Si possible et approprié, l'organisme devrait identifier le produit par des moyens appropriés à toutes les étapes de son cycle de vie.

L'organisme doit identifier l'état du produit par rapport aux exigences de surveillance et de mesure.

Si la traçabilité est une exigence, alors l'organisme doit gérer et enregistrer l'identification du produit qui atteint cet objectif.

Noter« Dans un certain nombre d'industries, la gestion de configuration est un moyen par lequel l'identification et la traçabilité sont maintenues. Les problèmes de gestion de configuration sont traités dans l'ISO 10007.

La procédure d'identification du produit peut comprendre les étapes suivantes :

Identification des fournitures;

Établir les exigences d'identification ;

Identification lorsque les matières premières et les matériaux arrivent dans les entrepôts ;

Identification des matières premières qui ont passé contrôle entrant;

Identification du produit lors du contrôle de la production ;

Identification des produits ayant passé le contrôle final ;

Identification aux étapes du conditionnement, du stockage en entrepôts et de l'expédition des produits finis au Consommateur.

4. Propriété de consommation

L'organisation doit prendre soin de la propriété du client pendant qu'elle est contrôlée ou utilisée par l'organisation. L'organisme doit identifier, vérifier, protéger et préserver la propriété du client fournie pour être utilisée ou incluse dans un produit. Si les biens du consommateur sont perdus, endommagés ou jugés inutilisables, le consommateur doit en être informé et des dossiers doivent être conservés.

Noter- La propriété du consommateur peut inclure la propriété intellectuelle.

5. Maintien de la conformité du produit

L'organisme doit maintenir la conformité du produit pendant le traitement interne et pendant la livraison à sa destination. Cette préservation doit inclure l'identification, la manipulation, l'emballage, le stockage et la protection. La conservation devrait également s'appliquer aux éléments constitutifs du produit.