Организационные службы маркетинга. Организационное построение служб маркетинга предприятия. Маркетинговые структуры предприятия Функциональная структура службы маркетинга

Достижение целей предприятия зависит в основном от трех факторов: выбранной стратегии, организационной структуры и от того, каким образом эта структура функционирует.

Организационная структура маркетинговой деятельности на предприятии может быть определена как конструкция организации, на основе которой осуществляется управление маркетингом, иными словами -- это совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью.

Оптимальная структура и форма организации маркетинга зависят от различных факторов и условий ситуации, в которой находится предприятие. Определяющими факторами являются:

1. Цели предприятия:

С технико-экономической точки зрения организация должна обеспечивать выполнение задач, облегчать руководство предприятием, минимизировать координационные проблемы;

Должна быть обеспечена мобильность организации, мотивированность работников и реализация их творческого потенциала.

2. Условия среды.

Внешние условия: конкуренция; внешние каналы сбыта; число и величина рынков; число, структура потребностей и покупательная способность потребителей; правовые нормы; политические и общественные отношения.

Внутренние условия: величина предприятия и его возраст; число и разнородность продуктов; квалификация сотрудников; финансовый потенциал; имеющиеся каналы сбыта.

Маркетинговая структура имеет решающее значение для успешной реализации концепции маркетинга. Для организации маркетинга не существует универсальной схемы. Отделы маркетинга могут быть созданы на разных основах; они, как правило, являются частью коммерческой сферы деятельности предприятия. Однако на предприятиях, производящих специфическую продукцию, эти отделы иногда становятся элементом технической сферы. Каждое предприятие (фирма) создает отдел маркетинга с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению маркетинговых целей (выявление неудовлетворенного спроса покупателей, географическое расширение рынков, изыскание новых сегментов рынка, увеличение прибыли и т.д.).

Вместе с тем маркетинговые структуры в значительной степени зависят от размера ресурсов предприятия, специфики выпускаемой продукции и рынков, на которых они реализуются, от сложившейся структуры управления предприятием. Несмотря на очень большое число вариантов, реальное объединение маркетинговой деятельности предприятий чаще всего осуществляется по функциям или по товарам. Организационная структура службы маркетинга может иметь одну из следующих ориентации по:

функциям;

рынкам и покупателям;

регионам;

функциям и товарам;

функциям и рынкам;

функциям и регионам.

Функциональная организация маркетинга означает, что маркетинг выступает как линия наряду с другими функциями предприятия. Структура функционального типа целесообразна для предприятий, у которых количество товаров и рынков невелико. В этом случае рынки и производимые товары рассматриваются как однородные, для работы с которыми создаются специализированные отделы. На рис. 1.5 представлена схема службы маркетинга, организованной по функциям. Помимо решения конкретных маркетинговых задач важными задачами функциональных маркетинговых служб является обеспечение ориентации всей деятельности организации на использование принципов маркетинга, координация работы всех подразделений и служб организации в данном направлении.

Рис.1.5

С позиций маркетинга сбыт является одной из его функций и может входить в состав маркетинговой службы (см. рис. 1.5). Однако на практике подразделение сбыта, как правило, не входит в структуру маркетинговых служб, а образует самостоятельную ветвь в оргструктуре управления организацией. В то же время сотрудники сбытовых служб зачастую, контактируя с посредниками и потребителями, выполняют и чисто маркетинговые функции. Например, собирают информацию об отношении потребителей к продукции фирмы. Несмотря на это сбытовики главным образом занимаются оперативной, а не аналитической работой. Поэтому в подразделении маркетинга может быть подразделение по сбыту, оценивающее эффективность существующих каналов сбыта и вырабатывающее рекомендации по совершенствованию товаропроводящей сети.

Кроме указанных подразделений, в службе маркетинга могут быть созданы отделы: планирования маркетинга, управления товародвижением, новых товаров.

Функциональная организация маркетинга базируется на разделении труда по установившимся и вновь возникающим функциям, на специализации работников. Специализация, стандартизация управленческих процессов, четкое разграничение компетенций определяют высокую эффективность этой организационной структуры. При небольшой номенклатуре выпускаемой продукции функциональная организация маркетинга обладает высокой маневренностью благодаря простоте управления. Однако при расширении номенклатуры выпускаемой продукции производственная маневренность снижается, поскольку возрастает период реакции на изменение внешних условий.

Для функциональной структуры характерны следующие проблемы: групповой эгоизм, трудности с координацией; решение задач, выходящих за пределы компетентности линии, передается наверх, что влечет опасность чрезмерной централизации; сотрудники не всегда понимают конечную цель, недостаток мотивации. Функциональную структуру маркетинга также характеризует слабая гибкость стратегии, так как она ориентирует на достижение текущего эффекта, а не на внедрение нововведений. Подобная структура маркетинговой деятельности не способствует динамизму и новаторству. В целом же такая структура является эффективной формой организации только при устойчивом производстве ограниченного ассортимента изделий.

Для преодоления координационных проблем в рамках функциональной организации вводится менеджмент по продуктам (рис. 1.6). Менеджер по продукту несет ответственность от внедрения до снятия с производства за одно или за группу однородных изделий. Его задача - координация работы различных служб предприятия в связи с выпуском данного продукта. Менеджер по продукту выполняет, как правило, координирующую роль без конкретных властных полномочий. Типичными задачами менеджера по продуктам являются, например, следующие: наблюдение и анализ рынка; планирование и контроль продукта; позиционирование продукта; предложения по улучшению продукта, инновации; проверка комплекса инструментов маркетинга.

Рис.1.6

Реализация при такой структуре остается за функциональными менеджерами, поэтому выполнение менеджером по продукту своих задач зависит от его компетентности и силы убеждения.

При интеграции в организационную структуру предприятия управляющие по продуктам могут подчиняться непосредственно руководству предприятия или отделу маркетинга. Исторически сначала преобладал второй вариант. Преимущества первого - возможность менеджера по продукту влиять на все области деятельности предприятия, а не только на маркетинг. Однако в обоих случаях возникают проблемы разграничения компетенций. Управление по продуктам может улучшить планирование продукта, приспосабливаемость к рынку, координацию между службами, однако для этого необходима поддержка руководства предприятия.

Для предприятий, выпускающих большое количество разнообразной продукции, требующей специфических условий производства и сбыта, целесообразна организация маркетинга по товарному принципу (рис. 1.7). Она имеет ряд достоинств. Управляющий по определенному товару координирует весь комплекс маркетинга по этому товару и быстрее реагирует на возникающие на рынке проблемы. Такая маркетинговая структура обходится дороже, чем функциональная, поскольку требуется больше расходов на оплату труда из-за увеличения количества работников. Поэтому организация службы маркетинга по товарному принципу распространена только на крупных предприятиях, где объем продаж каждого товара достаточен для того, чтобы оправдать неизбежное дублирование в работе. Подобная маркетинговая структура в развитых странах имеет место в крупных децентрализованных компаниях, где каждый филиал специализируется на выпуске конкретного товара. При такой организации сравнительно низок потенциал конфликтов в управлении, лучше мотивированны сотрудники.

Рис.1.7

Маркетинг конкретного товара в последнее время приобретает большее значение потому, что в странах развитого рынка дифференциация товара становится одним из главных факторов конкурентной борьбы. В этой связи важной является деятельность управляющего по товару. Круг его обязанностей в разных фирмах (предприятиях) неодинаков, тем не менее можно отметить его основные функции:

составление плана и бюджета маркетинга своего товара;

прогнозирование возможных изменений на рынке товара;

сбор информации и изучение деятельности конкурентов;

координация деятельности всех подразделений предприятия, влияющих на маркетинг конкретного товара;

контроль за соотношением цен и соблюдением статей бюджета;

введение новых товаров и снятие с производства старых.

Следует отметить, что в зависимости от конкретных условий деятельности предприятия эти функции могут быть несколько иные. Ответственность за маркетинг должна лежать на управляющем по товару в тех случаях, когда покупательские привычки определяются характером товара и аналогичны для всех категорий промышленных покупателей и конечных потребителей. Если же можно сгруппировать различия в потребностях и привычках отдельных групп потребителей, последние могут рассматриваться как различные рынки.

Рис.1.8

Для предприятий, продающих свою продукцию на разных рынках, где наблюдаются неодинаковые товарные предпочтения, а товары требуют специфического обслуживания, целесообразна организация маркетинга по рынкам (рис. 1.8). Рынком может выступать отрасль промышленности либо сегмент однородных покупателей. Введение должности управляющего по рынку ставит запросы покупателей в центр внимания. Основные рынки закрепляются за управляющими по рынкам, последние сотрудничают со специалистами функциональных подразделений в разработке планов по различным направлениям функциональной деятельности. Для каждого рынка должна быть выработана своя стратегия маркетинга. Иногда менеджеру поручается всего один, но очень важный клиент. Такая структура оправдывает себя, если сегменты рынка достаточно велики и достаточно различаются между собой. Проблемы этой структуры также заключаются в основном в координации отдельных направлений и выполнении общих функций (исследования, снабжение и т.д.).

На предприятиях, выпускающих продукцию, покупаемую многими регионами, в каждом из которых целесообразно учитывать специфику потребления этой продукции, маркетинговые структуры могут быть организованы по регионам (рис. 1.9). При организации маркетинга по региональному принципу торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемой территории и работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды. Такая маркетинговая структура чаще всего встречается в крупных децентрализованных фирмах (особенно международных) с обширными рынками, которые иногда разграничиваются на отдельные зоны и районы. Недостатком подобной маркетинговой структуры, так же как и структур, ориентированных на товары и рынки, является дублирование работ, а также проблемы координации деятельности.

Рис.1.9 Организационная структура службы маркетинга с ориентацией по регионам

Рис.1.10

Рис.1.11

В организационной структуре с ориентацией по функциям и товарам функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий по товарам. Он также формулирует для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинга определенных продуктов и контролирует их выполнение. Используется предприятиями, выпускающими многономенклатурную продукцию.

Преимущества данного типа построения оргструктуры управления заключаются в следующем:

управляющий, занимающийся определенным продуктом, имеет возможность координировать различные работы по всему комплексу маркетинга для данного продукта;

управляющий может быстро реагировать на требования рынка;

в поле зрения управляющего постоянно находятся все модели продукта, как пользующиеся повышенным спросом, так и менее популярные у покупателей.

Данному типу оргструктуры присущи и определенные недостатки:

управляющий, ответственный за определенный продукт, не наделен полномочиями, которые полностью соответствовали бы его деятельности (он, как правило, в производственной сфере только определяет политику в области разработки новых продуктов, отслеживая ее доведение до производства; подразделения НИОКР, опытного производства и производства ему не подчиняются);

продуктовая организация часто требует больших затрат;

у сотрудников продуктовых подразделений могут существовать двойные линии подчинения: своим непосредственным руководителям и руководителям функциональных маркетинговых служб.

Организационная структура службы маркетинга с ориентацией по функциям и рынкам применяется, когда организация выпускает относительно однородную продукцию, предназначенную для рынков различного типа. Главным достоинством является концентрация маркетинговой деятельности вокруг потребностей конкретных рыночных сегментов, а не вокруг отдельных продуктов. Недостатки подобны недостаткам предыдущему типу организационной структуры.

Помимо рассмотренных подходов к организации управления маркетингом можно выделить еще два типа оргструктур управления, носящих достаточно универсальный характер и применяемых при организации управления различными видами производственно-хозяйственной деятельности предприятия, в том числе маркетингом. Имеются в виду управление по проекту и матричная структура управления, применяемые в случае когда требуется сосредоточить ресурсы, в том числе кадровые и управленческие, на решение особо важных для организации проблем, например, выход на рынок с новой продукцией. Эти оргструктуры охватывают не решение всех проблем маркетинга, а только отдельных целевых задач.

По мере того как организация и потребители придавали все большее значение конечным результатам, т.е. конечному продукту с высокими потребительскими свойствами, все более очевидной становилась необходимость наделения какого-либо лица полномочиями и ответственностью за получение этих конечных результатов. Этого можно достичь с помощью традиционной оргструктуры по функциям и товарам. Если в рамках последней ответственного за маркетинг определенного товара наделить широкими полномочиями, подчинив ему временно всех сотрудников из линейных и функциональных подразделений, занятых разработкой, внедрением, производством, послепродажным обслуживанием, реализацией других функций маркетинга, то получим оргструктуру управления проектом по выпуску и маркетингу определенного товара.

По ряду причин управление на основе только проекта зачастую оказывается невозможным. Не всегда можно обеспечить полную занятость персонала (загрузка персонала разной специализации по мере разработки проекта носит неравномерный характер). Кроме того, сравнительно невелика может быть и продолжительность осуществления проекта. Часто руководители проектов не обладают полномочиями, достаточными для оказания реального воздействия на деятельность функциональных подразделений. В этих случаях они выступают лишь в качестве своего рода аккумулятора информации о том, как обстоит дело с вверенными им проектами.

Указанные недостатки в существенной мере преодолеваются в оргструктурах управления матричного типа. Преимуществом матричной структуры можно назвать малые потери информации и лучшую координацию деятельности.

Суть отношений при формировании матричных оргструктур управления состоит в следующем (рис.1.13).

Руководителю программы, например, по освоению какого-то рынка определенной продукции, передаются от руководства предприятия необходимые полномочия по распределению ресурсов, а также исполнению мероприятий, составляющих программу. Руководителю маркетинговой программы временно подчиняются не только сотрудники соответствующих маркетинговых служб, но также и сотрудники подразделений, занимающихся разработкой и доведением до производства соответствующего продукта (на рис.1.13 это показано стрелками, выходящими за пределы рисунка). Таким образом, каждый участник работ по программе, находясь в штатном расписании соответствующего подразделения, имеет двойное подчинение: по линии программных работ он подчиняется руководителю маркетинговой программы, по всему остальному - своему линейному руководителю.

Рис.1.13 Матричная организационная структура управления

Когда одновременно разрабатывается несколько программ, то для общего руководства всей программной деятельностью (выработка единой рыночной, научно-технической и экономической политики, распределение ресурсов между программами и т.п.) может вводиться должность руководителя центра управления маркетинговыми программами (рис.1.13). Тогда ему непосредственно подчиняются руководители отдельных программ.

Двойственность руководства, присущая матричной структуре, обусловливает возникновение следующего недостатка. Если появляются сложности с выполнением программы, руководству предприятия бывает зачастую весьма трудно выяснить, кто в этом виноват и в чем суть возникших трудностей. Их преодолевают за счет установления четких границ полномочий и ответственности за осуществление всей программы; они устанавливают контакты с заказчиками, распоряжаются бюджетом программы.

Функциональные руководители наделяются полномочиями по руководству работающими в их сфере сотрудниками и осуществляют контроль за целостностью и полнотой проводимых ими исследовательских, конструкторских и других работ.

В целом при организации маркетинговой структуры предприятия необходимо соблюдение следующих принципов ее построения.

Единство целей. Базовыми целями являются: объем продаж, прибыль, отношение прибыли к объему продаж, доход на одну акцию, доля предприятия на рынке, структура капитала (т.е. доля субсидированного капитала). При этом цели не должны исключать друг друга.

Простота маркетинговой структуры. Простота и четкость построения организационной структуры способствуют более легкому приспособлению к ней персонала предприятия и, следовательно, активному участию в реализации целей.

Эффективная система связей между подразделениями, обеспечивающая четкую передачу информации. Система связей должна обязательно иметь обратную связь.

Принцип единого подчинения. Служащий должен получать приказы только от одного начальника. Для совокупности выполняемых функций, имеющих одну и ту же цель, должен быть один руководитель.

Малозвенность маркетинговой структуры. Чем меньшим количеством звеньев характеризуется структура, тем менее длительной оказывается передача информации снизу вверх и распоряжений дирекции сверху вниз.

Координацию ответственности должно осуществлять высшее руководство службы маркетинга.

Под влиянием быстрого изменения потребительского спроса, высоких темпов научно-технического прогресса, роста масштабов и усложнения производства, а также других факторов изменяется характер и направление целей предприятия, способы их достижения. В силу этого маркетинговые структуры должны обладать определенной гибкостью и приспособляемостью.

Маркетинговые структуры могут считаться гибкими только в том случае, если они способны менять свои организационные формы при изменении стратегии предприятия. Организационные перестройки могут быть быстрыми и без снижения эффективности работы предприятия, если способность к изменениям заложена в самой структуре. Для того чтобы маркетинговые структуры были гибкими, предприятия должны постоянно располагать текущей информацией о внутреннем состоянии дел и внешней среде, которая представлена демографическими, экономическими, природными, техническими, политическими и культурными факторами.

Организационные структуры могут быть двух типов: “жесткие” (механистические); “мягкие” (организмические). Жесткая структура имеет следующие особенности: круг обязанностей работников четко определен контрактом; усилена централизация и специализация власти; работник не обязан выполнять работу, не предусмотренную должностью; действует множество формальных инструкций. Такие организационные структуры эффективны в условиях стабильной внешней среды. В изменчивой среде более целесообразны “мягкие” структуры. Они менее специализированы по сравнению с жесткими, в них преобладает децентрализация полномочий. Круг обязаннотей работников определен примерно, и работник обязан выполнять любую, связанную с основной, работу. Содержание работ постоянно меняется, а от исполнителей руководство ждет предложений по улучшению работы. Формальных инструкций в “мягких” структурах немного, а отношения между работниками лучше. “Мягкость” оргструктуры обеспечивает благоприятный климат для нововведений и способствует выдвижению новых идей.

Немалое значение для достижения поставленных маркетинговых целей имеет создание внутренних организационных подразделений в службе маркетинга предприятия (фирмы). Здесь, как правило, организуются следующие структурные подразделения.

1. Отдел по исследованию рынка, включающий: информационно-исследовательскую группу (бюро); группу (бюро) по исследованию спроса на продукцию; группу (бюро) технического обслуживания исследования рынка. В информационно-исследовательской группе необходимы специалисты по экономической информации, в области сбора и переработки коммерческой информации, библиотечно-информационного обслуживания. Группа по исследованию спроса на продукцию должна иметь специалистов в области анализа и прогнозирования спроса. В группе технического обслуживания исследования рынка нужны специалисты по автоматизированной обработке информации и по ЭВМ.
2. Отдел по управлению ассортиментом продукции, включающий группы (бюро) по: управлению ассортиментом старой продукции; управлению ассортиментом новой продукции. В указанных подразделениях должны быть специалисты по формированию ассортимента продукции, а также по качеству продукции.
3. Отдел сбыта, содержащий подразделения по оперативно-сбытовой работе, число и название которых определяются в основном широтой номенклатуры производимой продукции и спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
4. Отдел по формированию спроса и стимулированию сбыта. В состав него, как правило, входят группы (бюро): рекламы; стимулирования сбыта. Группу рекламы должны составлять специалисты по основным формам и средствам рекламы, экономист по ассигнованиям на рекламу, специалисты по организации выставок и ярмарок, витрин, демонстрации товаров, организации фирменных магазинов и проведению торговых мероприятий.
5. Отдел сервисного обслуживания создается только на предприятиях (фирмах), производящих сложную технику, машины. В отделе должны работать специалисты по управлению сетью сервисного обслуживания, ремонтными мастерскими, по обеспечению запасными частями мастерских и центров обслуживания. Качественный сервис может являться главным конкурентным преимуществом предприятия, позволять устанавливать повышенные наценки.

Переход товаропроизводителей к деятельности на основе принципов, методов, функций, методологических подходов маркетинга знаменовал собой подлинный переворот в организации, управлении и контроле процесса деятельности фирмы по мере все более полного восприятия ею «философии» и управляющих возможностей маркетинга.

Растянувшийся почти на столетие процесс признания маркетинга в сфере производственно-сбытовой деятельности хозяйственных единиц в сочетании с другими факторами, преобразующими их деятельность (качественное совершенствование материально-технической базы производства, невиданное расширение его возможностей, интернационализация процессов производства и сбыта, динамизация всех рыночных процессов, необычайное возрастание технических возможностей передачи и обработки информации и др.), обусловил коренные качественные сдвиги в организации и реализации управленческого процесса в фирме, ориентирующиеся в современных условиях в конечном счете на рынок и потребителя.

Основная суть всех перемен в рассматриваемой области, еще более интенсивных в настоящее время, состоит в следующем. Хозяйственная единица испытывает объективную потребность в создании и поддержании в рабочем состоянии такого организационно-управленческого механизма, который позволял бы ей быстро и адекватно реагировать на изменения окружающей (в первую очередь рыночной) среды, эффективно воздействовать на свою внутреннюю среду, максимально удовлетворяя нужды и требования потребителей, одновременно воздействовать на них исходя из главного интереса фирмы, создавать и поддерживать такие конкурентные преимущества, которые позволяют укреплять рыночные позиции, интенсивно развивать внешние связи — экономические, технические, производственные, рыночные, общественные и др., усиливающие совокупный потенциал фирмы, укрепляющие ее положение во внешней среде.

Маркетинг позволяет объединить в один «технологический процесс» общефирменное стратегическое планирование и планирование маркетинга, а организационные формы управления, его функции и контроль подчинить стратегическим целям и задачам. В результате хозяйственные единицы получают возможность действовать подобно хорошо слаженному оркестру под руководством опытного дирижера.

Управление фирмой, работающей на основе принципов и методов маркетинга, состоит из двух частей: первая — это общефирменная система управления, основанная на принципах маркетинга как на рыночной концепции управления; вторая часть — это управление собственно маркетинговой деятельностью фирмы посредством соответствующих организационных структур (служба, отдел).

Растущая роль маркетинга в деятельности хозяйствующих субъектов постепенно находила соответствующее отражение в построении организационно-управленческих структур и их функциях. В качестве хозяйственной функции маркетинг прошел четыре этапа: выполнение функции распределения, организационная концентрация (как функция продаж), выделение в самостоятельную службу (выполняющую одну из основных функций в деятельности фирмы) и превращение маркетинга в генеральную функцию фирмы. Эволюция организационно-управленческих форм маркетинга приведена на рис. 12.1.

Диалектичность развития организационных форм и функций маркетинга в фирме проявилась в том, что накопление количественных элементов маркетинга вызывало качественные организационно-управленческие сдвиги, которые, в свою очередь, приводили к количественному росту сотрудников-маркетологов или различных подразделений. В результате из скромной и малоприметной «ячейки» в отделе сбыта маркетинг превратился в полномасштабную службу, оказывающую сильное воздействие на все стороны хозяйственной жизни фирмы. Более того, в фирмах, деятельность которых полностью основана на принципах маркетинга, маркетинговыми являются (если не по форме, то по сущности своей деятельности) фактически все основные службы, а не только маркетинговая.

Мировой, да и постепенно накапливающийся отечественный опыт свидетельствует о том, что перестройка организационных фирменных структур управления с целью ориентации их на маркетинг — это сложный процесс, требующий тщательной подготовки и участия в ней не только руководящего состава, но и всего персонала. Распространенная в прошлом практика переименования отделов и служб сбыта многих российских предприятий в отделы и службы маркетинга без коренного изменения их функций явилась не только профанацией требующихся преобразований, но и дискредитацией маркетинга и его возможностей.

Еще одна типичная ошибка — создание отделов (служб) маркетинга, которые лишь формально соответствуют сложившимся представлениям о них. Спешка при создании этих отделов (служб), неподготовленность коллектива к положительному восприятию такой новации, слабая квалификация руководителей и персонала маркетинговых подразделений, противодействие со стороны руководителей других служб, отсутствие у руководства фирмы настойчивости, убежденности, инициативы, да и просто понимания реальных выгод от использования маркетинга — вот основные причины неэффективности деятельности этих отделов (служб).

Один из возможных путей активной адаптации российских промышленных предприятий к рыночным условиям с помощью маркетинга — создание чисто маркетинговой фирмы, выполняющей все функции маркетинга, и в первую очередь реализацию продуктов производителя, с которым она связана финансовыми интересами. Такая маркетинговая фирма, будучи юридически самостоятельной, имеет общие интересы и совместный капитал с фирмой-производителем. Поэтапный переход к такой неординарной организационной форме продемонстрирован на рис. 12.5 и 12.6 на примере ОАО СП «ТИГИ Кнауф» (г. Красногорск Московской области), производящего полуфабрикаты и готовую строительную продукцию. По итогам работы за 1997 г. предприятие было отнесено к числу лучших российских предприятий по номинации «Самое эффективное предприятие с участием иностранных партнеров»; его работа отличается стабильностью рыночных и в целом хозяйственных результатов, начиная с 1993 г.

Иными представляются пути и возможности использования маркетинга на вновь создаваемых предприятиях. В таких случаях появляется реальная возможность с самого начала формировать хорошо отлаженные организационно-управленческие структуры, в которых маркетинг занимал бы должное место с учетом профиля создаваемого предприятия, масштабов производства, ассортимента продуктов, планируемого географического охвата рынка и других стратегических задач.

Важным является вопрос о статусе маркетингового управленческого подразделения. Имея низкий статус, оно может превратиться в бесправного регистратора происходящих явлений — в таком случае это будет излишняя структура, увеличивающая издержки и усложняющая управленческие проблемы.

Обеспечить высокий статус маркетингового подразделения можно, к примеру, путем подчинения отдела или службы маркетинга непосредственно генеральному директору или его первому заместителю. Однако это не принесет желаемых результатов при отсутствии расширения прав и функций подразделения, закрепления за ним функций, которые позволяют с позиций маркетинга реально воздействовать на решения по созданию и производству товаров с учетом рыночного спроса, выбору целевых рынков сбыта, формированию и осуществлению сбытовой, ценовой, рекламной политики и т.д.

12.1. Организационные структуры маркетинга

На рис. 12.1 маркетинг показан как одна из равноправных основных функций хозяйственной деятельности фирмы. Однако на многих российских промышленных предприятиях, имеющих маркетинговую структуру, функциональная значимость службы маркетинга все еще не равноценна значимости других основных служб. И уж тем более она не рассматривается как генеральный интегратор всех структурных подразделений фирмы для достижения стабильных рыночных успехов.

Внедрение маркетинга в организационные структуры промышленных фирм происходит по двум главным направлениям: путем создания специализированной службы или отдела маркетинга и путем модернизации других основных служб с целью их большей адаптации к требованиям рынка и более гибкой реакции на изменения внешней среды.

С другой стороны, внедрение маркетинга в существующую в течение десятилетий и подвергающуюся тем или иным изменениям организационную структуру фирмы не может не воздействовать на организационную структуру маркетинга, которая вынуждена учитывать общие принципы построения в фирме структуры управления и формы их реализации.

Напомним типы общефирменных организационных структур:

функциональный,
продуктовый/товарный,
географический,
рыночный.

Каждый из перечисленных типов организационно-управленческих структур имеет и достоинства, и недостатки (табл. 12.3)

Для построения службы маркетинга используются следующие типы организационных структур или их комбинации: функционально-продуктовый, функционально-рыночный, продуктово-рыночный, продуктово-функционально-рыночный.

Функциональная организация маркетинга наиболее проста. Специализация, четкое разграничение компетенции, стандартизация управленческих процессов определяют высокую эффективность этой организационной структуры. Однако ее результативность обычно снижается по мере расширения ассортимента и увеличения числа рынков сбыта. Существующие проблемы: трудности координации; необходимость передачи решения задач, выходящих за пределы компетенции, высшему звену; недостаток мотивации у сотрудников из-за непонимания конечной цели.

Продуктовая (товарная) организационная структура характеризуется тем, что управляющий имеет возможность координировать и контролировать всю работу по продукту (группе, семейству товаров), хорошо зная его рыночные возможности. Недостатки: высокая возможность конфликтов при нечетком разделении полномочий, реализация продукта функциональными менеджерами.

Географическая организационная структура позволяет специализироваться на определенных территориальных зонах, хорошо зная их потребителей. Недостаток — необходимость хорошо отлаженной координации с другими «географическими» подразделениями и функциональными службами.

Главное достоинство рыночной организационной структуры — концентрация рыночной деятельности на целевых рынках: недостатки в основном аналогичны таковым при наличии продуктовой (товарной) организационной структуры.

Как уже отмечалось, одна из реальных возможностей создания результативной маркетинговой организационной структуры российскими промышленными предприятиями — это вынесение ее за пределы собственно промышленного предприятия и придание ей статуса юридического лица. Эволюционное развитие этого процесса, в ходе которого производитель передает маркетинговой фирме все функции маркетинга и сбыта (возможно, в течение 2-3 лет), помогает избежать всякого рода организационно-властных потрясений (рис. 12.5 и 12.6). Однако для эффективного функционирования такой системы необходимо соблюдение по крайней мере двух главных условий: наличие объединяющей обе фирмы совместной собственности, и, четко определенные в договоре их права и обязанности по отношению друг к другу в области экономического, производственного, сбытового, сервисного, финансового и иного взаимодействия.

Возможен вариант, когда несколько промышленных компаний с взаимодополняющим производственным профилем создают совместную маркетинговую фирму, наделенную в числе иных и сбытовой функцией. Выгоды для всех участников в таком случае явные: возможность концентрации внимания изготовителей на научно-технических и производственных проблемах и получение ими эффекта синергизма от сбыта на рынке взаимодополняющих продуктов. Разумеется, при такой организации сбыта потребуются решение в договорном порядке многих проблем, наличие доброжелательности по отношению друг к другу и готовности пойти на взаимные уступки при решении спорных вопросов.

При всем своеобразии организационных форм маркетинга каждая из них должна соответствовать следующим критериям.

1. Гибкость, мобильность, адаптивность. Эти качества которые необходимы не только собственно маркетинговой структуре фирмы, но и ее организационно-управленческому механизму в целом. Служба маркетинга — это тот «приводной ремень», который задает требуемый рынком ритм работы всей фирме, придает ему черты гибкости и адаптивности к меняющимся рыночным условиям.

Гибкость обеспечивается возможностью оргструктуры своевременно менять свои формы при изменении стратегических задач, причем возможность к изменениям должна быть заложена в самой структуре.

2. Простота маркетинговой организационной структуры — непременное условие ее эффективности. Усложненность структуры всегда вызывает удорожание процесса управления, делает его более громоздким, а следовательно, и менее восприимчивым к происходящим переменам. Простота — это также одно из условий эффективности связей между подразделениями службы маркетинга и наличия небольшого количества ее звеньев.

3. Соответствие масштабов, сложности структуры маркетинговой службы структурной и пространственной расчлененности организационной структуры фирмы, особенностям профиля ее деятельности, характеру стратегических целей и соответствующих им задач.

4. Соответствие организационной структуры маркетинга характеру производимых продуктов, широте, полноте и глубине ассортимента. Это означает, что в любую оргструктуру должен быть заложен в той или иной степени товарный принцип.

5. Ориентация оргструктуры маркетинга при всех ее конкурентных различиях на конечных потребителей. Любая оргструктура, не придерживающаяся данного принципа, в конечном счете обречена на неудачу.

6. Наделенность маркетинговой оргструктуры должными правами, в том числе координационными, которые позволяют ей интегрировать всю хозяйственную деятельность фирмы с целью достижения рыночных целей.

Рис. 12.1. Изменение роли маркетинга в деятельности фирмы

Рис. 12.2. Ориентированная на сбыт фирма-товаропроизводитель

Рис. 12.3. Ориентированная на маркетинг фирма-товаропроизводитель

Рис. 12.4. Этап I. Прямые продажи по заказам, через систему Госснаба и систему министерств (плановое распределение продуктов)

Рис. 12.5. Этап II. Создание параллельно функционирующему отделу сбыта юридически самостоятельной маркетинговой фирмы

Рис. 12.6. Этап III. Полное осуществление продажи продукции производителя через маркетинговую фирму

Рис. 12.7. Типовой вариант укрупненной организационной структуры службы маркетинга промышленной компании

Рис. 12.8. Обобщенная типовая схема маркетинговой службы предприятия

Таблица 12.1. Функциональные области фирмы-товаропроизводителя

Функциональная область	Основная стратегическая ориентация
Маркетинг	Привлечение и сохранение лояльной группы потребителей посредством уникального сочетания товара, распределения, продвижения и цены
	Поиск возможностей технологических прорывов, повышение качества продукции, выявление нововведений
Производство	По возможности полное использование производственного потенциала, снижение относительных издержек производства, оптимизация процесса поддержания качества
Снабжение	Приобретение однородных материалов большими партиями по низким ценам и поддержание оптимальных запасов
	Функционирование в пределах установленного бюджета, ориентация на прибыльную продукцию, контроль предоставляемых кредитов и минимизация стоимости заемных средств
	Стандартизация отчетности, детализация издержек, стандартизация сделок
Юридическая служба	Обеспечение юридической защиты от действий правительства, конкурентов, сбытовиков и потребителей

Таблица 12.2. Типичная реакция основных служб фирмы на деятельность друг друга

Фактор	Типичные замечания маркетологов	Типичные замечания производственников	Типичные замечания финансистов	Типичные замечания работников техслужб
Техническое обслуживание	«Нам нужна техническая помощь при посещении клиентов»	«Служба маркетинга продала товары для такого использования, к которому они не приспособлены»	«Издержки техобслуживания у нас выше, чем в среднем по отрасли»	«Потребность маркетологов в нашей помощи ниже реальной потребности в нас; они используют нас для повышения доверия к ним»
Продвижение	«Наше продвижение носит излишне технический характер»	«Необходимо обращать основное внимание на характеристики продуктов и нашей программы контроля качества»	«Продвижение должно исходить из уровня издержек и преимуществ»	«Наше продвижение не носит достаточно технического характера»
Изменение в дизайне	«Дизайн меняется слишком редко»		«Изменения в дизайне обычно обходятся очень дорого, поэтому они должны быть минимальными»	«Дизайн меняется слишком часто»

Таблица 12.3. Достоинства и недостатки организационных структур службы маркетинга

Достоинства	Недостатки
I. Функциональная организация
Простота управления Однозначное описание обязанностей каждого сотрудника Возможность функциональной специализации маркетологов как фактор роста их профессиональной подготовленности Конкуренция между отдельными участниками как стимул роста эффективности работы	Снижение качества работы при расширении номенклатуры товаров Отсутствие механизма поиска нетрадиционных видов и направлений деятельности фирмы Конкуренция между отдельными функциональными участниками — борьба за частный, а не общефирменный интерес
II. Товарная организация
Полный маркетинг каждого товара Возможность изучения специфики потребностей и основных потребителей по каждому товару	Широкий круг обязанностей одного сотрудника, затрудняющий рост квалификации Наличие дублирующих друг друга (в функциональном смысле) подразделений
III. Рыночная организация
Лучшая координация служб при выходе на рынок	Сложная структура Низкая степень специализации работы отделов Дублирование функций Плохое знание товарной номенклатуры Отсутствие гибкости
IV. Товарно-рыночная организация
Лучшая организация работы при выходе на рынок Возможность разработки комплексной программы выхода на рынок Более достоверный прогноз рынка с учетом его специфики Достаточно полное знание товара	Наиболее высокая себестоимость содержания службы Возможность конфликта при неоднозначном решении вопросов по одному и тому же рынку различными службами (пересечение результатов маркетинга)

12.2. Управление маркетинговой деятельностью фирмы

В складывающихся в России рыночных условиях многие проблемы товаропроизводителей не могут быть удовлетворительно решены с помощью традиционных методов управления. В данной ситуации требуется система управления, обеспечивающая эффективность хозяйственной единицы в новых условиях, объединяющая усилия менеджеров, производственников, технических специалистов, коммерческих работников и конечных потребителей, ориентирующая фирму на потребителя и рынок, позволяющая ей быстро реагировать на изменения окружающей среды и одновременно избирательно воздействовать на нее по определенным направлениям.

Маркетинг предлагает действенные средства для решения перечисленных и иных проблем, поэтому можно утверждать, что маркетинг — это рыночная система управления деятельностью хозяйственной единицы. Место маркетинга в системе управления производственно-сбытовой деятельностью фирмы определяется задачами, которые он призван решать (см. главу 1).

Маркетинг означает системный подход к управленческой деятельности, наличие четко поставленной цели, тщательно разработанной системы мер по достижению этой цели и соответствующего организационно-технического, коммерческого и финансового обеспечения ее реализации.

Другое важное положение — это подчиненность маркетинга стратегическим целям и задачам фирмы, в силу чего такой тип управления назван стратегическим (табл. 12.4). Стратегия должна соответствовать маркетинговым целям (достижение определенной доли рынка в обусловленный срок, выход на целевой рынок с конкретными товарами и закрепление на нем к намеченному сроку, достижение международного уровня конкурентоспособности определенной группы товаров в конкретные сроки и др.). При этом важно ранжировать стратегические цели по степени их важности и срочности достижения (рис. 12.9, табл. 12.6), чтобы отразить эту оценку в управленческом процессе.

Российская и зарубежная практика свидетельствует о том, что эффективность управления маркетингом повышается при совмещении стратегического и конъюнктурного управления.

Маркетинг, будучи эффективным средством повышения результативности системы управления фирмы, сам является объектом управления. От правильности построения такого организационно-управленческого процесса зависит эффективность маркетинга в деятельности той или иной хозяйственной единицы.

Управление маркетингом в фирме — сложная многоаспектная проблема, решение которой невозможно без комплексного и системного подхода, четкого определения объекта (объектов), функций и методов управления.

Главные объекты управления в маркетинге — это составные элементы его комплекса, т.е. продукт, цена, распределение и стимулирование.

Основная задача состоит в том, чтобы синхронизировать процесс управляющего воздействия на элементы комплекса маркетинга таким образом, чтобы каждый из них, выполняя в полной мере свое функциональное назначение, одновременно способствовал повышению эффективности остальных элементов и тем самым появлению совокупного синергического эффекта.

Формы и методы управления маркетингом чрезвычайно многообразны по характеру своего проявления и результатам. Их многообразие определяется наличием многих стратегических методов решения маркетинговых задач, различием этих задач и объектов управленческого воздействия, меняющимися условиями работы на рынке, изменением нужд потребителей и их покупательских предпочтений, многообразием форм и методов конкуренции, их непрерывным развитием и совершенствованием и др.

Являясь гибкой и весьма динамичной системой, маркетинг требует постоянного совершенствования применяемых и создания новых, более эффективных его форм и методов. От этого во многом зависят эффективность маркетинга, возможности использования фирмой-товаропроизводителем его потенциала.

Российский опыт применения маркетинга товаропроизводителями, включая управление им, однозначно свидетельствует о том, что решающую роль в этом играют генеральный директор фирмы и другие должностные лица его уровня. От глубины их знаний о маркетинге, возможностей, а главное, от умения и настойчивости осуществлять поставленные цели зависит успех или неудача творческого использования маркетинга на предприятии.

Генеральный директор должен обладать не только глубокими знаниями в области маркетинга, но и решимостью не просто внедрить маркетинг на предприятии, а лично возглавить эту работу и руководить ее осуществлением в соответствии с заранее тщательно разработанным планом. Основные направления деятельности генерального директора перечислены на рис. 12.13.

Уже на начальном этапе внедрения маркетинга генеральному директору предстоит принять важное решение — назначить директора по маркетингу. Место директора по маркетингу в системе управления фирмой и в службе маркетинга, а также его должностные обязанности приведены на рис. 12.14 и 12.15. Исходя из характера задач, которые должен решить директор по маркетингу, он должен обладать профессиональными знаниями о маркетинге применительно к профилю предприятия, широким кругозором и гибкостью мышления, хорошими организаторскими способностями и умением решать спорные вопросы.

Важнейшая особенность маркетинга как управленческой функции — это присущая ему способность объединять многие направления деятельности в единую систему, направленную на достижение заранее согласованных целей. Помимо использования иных средств это достигается путем формирования маркетинговых программ, в которых отражены оптимальные (или приближающиеся к оптимальным) варианты комплексного решения маркетинговых задач. Стадии и последовательность принятия маркетинговых управленческих решений приведены на рис. 12.10. Эта принципиальная схема конкретизируется на рис. 12.11 и 12.12, на которых рассмотрены две схемы управления продуктом от момента его создания до этапа реализации товара на рынке: на первом рисунке приведены обобщенные формы управления продуктом, на втором дана более детальная схема управления продуктом путем создания свободной целевой группы, которая регулирует стадии технологического процесса.

Таблица 12.4. Стратегическое и конъюнктурное управление предприятием

Стратегическое управление	Конъюнктурное управление
1. Управленческая команда стремится к увеличению доли рынка и постоянному обновлению ассортимента за счет разработки и внедрения принципиально новых продуктов	1. Управленческая команда стремится, как правило, к сбыту обновляемого ассортимента в зависимости от давления потребительского рынка
2. Эта ориентация рассчитана на отсроченное получение прибыли	2. Эта ориентация рассчитана на ситуационное получение прибыли
3. Предприятие работает на опережение рынка, инвестируя средства в наиболее перспективные продукты	3. Предприятие, обладая большой мобильностью, хорошо приспосабливается к текущим колебаниям рынка
4. Развитие предприятия происходит относительно стабильно	4. Развитие предприятия происходит рывками, аритмично
5. Оценка менеджеров основывается на том, насколько новый продукт увеличивает долю рынка, максимизируя прибыль по жизненному циклу товара	5. Оценка менеджеров основывается на том, насколько они ощущают конъюнктуру рынка, максимизируя прибыль за короткий период
6. Основной критерий оценки деятельности менеджеров — повышение прибыли при внедрении заделов на будущее	6. Основной критерий оценки деятельности менеджеров — повышение прибыли в течение года
7. Относительно длительная отдача от инвестиционного проекта	7. Относительно быстрая отдача от инвестиционного проекта

Пояснение к табл. 12.4.
В российских условиях 90-х гг. самый эффективный способ управления предприятием — это совмещение обоих типов управления при преобладании стратегического типа.

Таблица 12.5. Матрица инновационной организации управления предприятием (фирмой)

Этапы нововведений	Организация управления
Этапы нововведений	Политика управления	Технология управления	Культура управления
Осознание необходимости перемен	Перераспределение власти и делегирование полномочий	Перераспределение ресурсов	Отработка целей и новых ценностей персонала
Новое видение организации предприятия
Апробация нововведений
Внедрение нововведений
Контроль нововведений
Оценка нововведений

Примечание. Три точки означают развертывание процесса инновационного управления по трем позициям: перераспределение власти и делегирование полномочий, перераспределение ресурсов, отработка целей и стремление убедить персонал в наличии новых ценностей.

Рис. 12.9. Управление на основе ранжирования стратегических задач

Таблица 12.6. Ранжирование управленческих проблем

Проблемы, требующие решения	Величина рисков
1. Недостаточный объем рынка потенциальных потребителей

3. Невыполнение обязательств со стороны фирмы-поставщика
4. Недобросовестность региональных дилеров и оптовых покупателей
5. Большой временной цикл с момента вложения денег до момента получения прибыли
6. Изменение российской налоговой и таможенной политики
7. Неожиданное появление на российских рынках аналогичных товаров, имеющих более высокие потребительские свойства и более низкую цену
8. Неправильный выбор политики реализации товара
9. Неправильный выбор ассортимента поставляемой товарной продукции
10. Невозможность собственными силами качественно и в полном объеме осуществлять сервис покупателей

Пояснение к табл. 12.6.
Величина рисков оценена по 10-балльной шкале с точки зрения срочности решения проблем. Оценка проведена на основе методики, разработанной российскими учеными-практиками М.В. Тонковым и Ю.Д. Красовским. Ее суть — отслеживание решения назревших проблем отделами службы маркетинга. Оценка решаемости этих проблем фиксируется с точки зрения решения рисков. Снижение величины рисков служит критерием эффективности работы как фирмы в целом, так и ее подразделений (отделов и служб). Под риском понимается степень нерешенности проблемы, что приводит к определенным экономическим потерям — как реальным, так и потенциальным. Поэтому риски от нерешаемости назревших проблем отнесены к числу управленческих рисков.
Приведенные в таблице проблемы фиксируют также напряженность противоречия, обусловившую появление указанных проблем.

Рис. 12.10. Стадии принятия управленческих решений и их последовательность в маркетинге

Рис. 12.11. Организационные формы управления товаром в фирме

Рис. 12.12. Организация управления созданием, производством и сбытом продукта по принципу cross-fanction

Пояснение к рис. 12.12.
Построение организационных структур управления по принципу cross-fanction (перекрещивающихся функций) предусматривает формирование целевых административных групп, обеспечивающих единую на всех стадиях создания товара политику решения проблем. Как следует из схемы, в зависимости от стадии создания и прохождения товаров роль каждой группы меняется от консультативной до определяющей. Группы по проблемам качества и издержек производства являются наиболее весомыми, а группа по маркетингу повышает свою значимость до максимума на исходном и завершающем этапах.

Такая структура управления позволяет вырабатывать единую точку зрения на проблемы, согласовывать различные точки зрения, чтобы добиться конечного результата — обеспечения оптимального и достаточно стабильного роста спроса на новые товары.

Рис. 12.13. Основные направления деятельности генерального директора предприятия в области организации и стимулирования маркетинговой деятельности

Рис. 12.14. Место управляющего (директора) по маркетингу в системе маркетинговой службы предприятия

Рис. 12.15. Основные должностные функции менеджера по маркетингу

12.3. Контроль маркетинговой деятельности фирмы

Контроль — заключительная фаза цикла управления маркетингом, завершающее звено в процессе принятия решений и их реализации (рис. 12.16). Вместе с тем фаза контроля является отправным моментом нового цикла управления маркетингом и реализации управленческих решений.

Будучи заключительной фазой одного цикла управления и одновременно исходным моментом нового управленческого цикла, контроль неразрывно связан с ситуационным анализом, особенно при ситуационном процессе управления, предполагающем корректирующие обратные связи (рис. 12.17).

Роль ситуационного анализа как эффективного средства контроля маркетинга и всей хозяйственной деятельности фирмы трудно переоценить. Давая объективное представление о деятельности фирмы «в разрезе», он позволяет представить в совокупности весь функционирующий механизм фирмы, определить его достоинства и недостатки, оценить результаты и затраты. Иначе говоря, руководство получает взвешенную оценку положения дел на фирме, позволяющую ему принять соответствующие корректирующие меры или вообще коренным образом изменить проводимый стратегический курс маркетинговой и общефирменной деятельности (рис. 12.18).

Для того чтобы контроль был действенным, необходимо четко сформулировать его задачи с учетом вида контроля: контроль текущей маркетинговой деятельности и ее возможностей; контроль прибыльности и анализа маркетинговых затрат; стратегический контроль и ревизия маркетинга. Не исключена возможность проведения единого сводного контроля и соответствующего всеобъемлющего ситуационного анализа.

Задачи и цели контроля, стадии его осуществления в обобщенном виде представлены на рис. 12.19, области (объекты) контроля — на рис. 12.20, процесс маркетинговой ревизии приведен на рис. 12.21. Сводная схема стратегического контроля представлена на рис. 12.22.

Перечисленные три вида маркетингового контроля различаются между собой по своим целям, задачам, объектам и характеру вырабатываемых рекомендаций.

1. Цель контроля за выполнением текущих (годовых) планов — установить соответствие текущих показателей плановым или их расхождение. Такое сопоставление возможно при условии, что показатели годового плана разбиты по месяцам или кварталам. Основные средства контроля — анализ состояния сбыта, анализ доли фирмы на рынке, анализ соотношения «затраты — объем сбыта» и наблюдение за реакцией покупателей.

Анализ состояния и возможностей сбыта позволяет выявить расхождения между плановыми и фактическими продажами по товарам, регионам, типам потребителей, периодам времени, цене, формам и методам сбыта, а также по сбытовым подразделениям и (или) каналам. Такого рода детализация предоставляет возможность выявить области отставания и наиболее продвинутые области, что позволяет сформулировать конкретные, хорошо аргументированные предложения по совершенствованию сбытовой деятельности.

Контролируются прежде всего общий объем реализации и изменения доли на рынке, проясняющие положение фирмы на рынке по сравнению с конкурентами. Контроль сбыта позволяет выявить не только недостатки, но и потенциальные возможности, которые следует трансформировать в реальные. Подобный контроль дает возможность определить структуру покупок потребителей и воздействовать на нее, своевременно установить отношение потребителей к товарам фирмы и заблаговременно осуществить корректирующие меры, предупреждающие отрицательное воздействие выявленных негативных моментов на размеры сбыта фирмы.

2. Контроль прибыльности и анализ затрат предполагает контроль рентабельности маркетинговой деятельности фирмы в целом и применительно к конкретным товарам, ассортиментным группам, целевым рынкам и сегментам, каналам товародвижения, средствам рекламы, коммерческому персоналу и др.

Анализ соотношения «затраты на маркетинг — объем сбыта» позволяет не допускать значительного перерасхода средств при достижении маркетинговых целей.

Выявление затрат на маркетинг, распределенных по его элементам и функциям, — задача непростая и обычно выполняется в три этапа:

1) изучение бухгалтерской отчетности, сопоставление поступлений от продаж и валовой прибыли с текущими статьями расходов;

2) пересчет расходов по функциям маркетинга: расходы на маркетинговые исследования, маркетинговое планирование, управление и контроль, рекламу, персональные продажи, хранение, транспортировку и др. В составляемой таблице расчетов в числителе указывают текущие статьи расходов, а в знаменателе — их разбивку по статьям затрат на маркетинг. Ценность такого рода анализа — возможность связать текущие затраты с конкретными видами маркетинговой деятельности;

3) разбивка маркетинговых расходов по функциям применительно к отдельным товарам, методам и формам реализации, рынкам (сегментам), каналам сбыта и т.д. В числителе составляемой таблицы указывают функциональные статьи расходов на цели маркетинга, а в знаменателе — отдельные товары, рынки, конкретные группы покупателей и др.

3. Стратегический контроль и ревизия маркетинга — это относительно регулярная, периодическая или эпизодическая ревизия маркетинговой деятельности фирмы, под которой, по определению Ф. Котлера, понимается «... комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды фирмы (или организационной единицы), ее задач, стратегий и оперативной деятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей и выдачи рекомендаций относительно плана действий по совершенствованию маркетинговой деятельности этой фирмы» . Процесс маркетинговой ревизии показан на рис. 12.21.

Проведение стратегического контроля и вытекающей из него ревизии (пересмотра) маркетинговой стратегии в отличие от двух других видов маркетингового контроля — мера неординарная, а нередко и чрезвычайная, к которой прибегают главным образом в тех случаях, если:

1) принятая ранее стратегия (стратегии) и определяемые ею задачи морально устарели и не соответствуют новым условиям внешней среды;

2) значительно, причем в сравнительно короткие сроки, усилились рыночные позиции основных конкурентов фирмы, возросла их агрессивность, повысилась эффективность форм и методов их работы;

3) фирма потерпела значительное поражение на рынке: резко сократились ее продажи, утеряны некоторые рынки, ассортимент содержит малоэффективные товары пониженного спроса, многие традиционные покупатели товаров фирмы все чаще отказываются от их приобретения. В таком случае требуются генеральная ревизия всей деятельности фирмы, пересмотр ее маркетинговой политики и практики, перестройка организационной структуры, перегруппировка сократившихся сил и средств, а также решение ряда других серьезных проблем. Однако такой ревизии обязательно предшествуют всесторонний анализ и выявление конкретных причин, вызвавших поражение фирмы на рынке;

4) существенно возрос технический, производственный, сбытовой потенциал фирмы, сформированы новые конкурентные преимущества. Все это потребует ревизии стратегии фирмы, реформирования ее организационно-управленческих структур, формулирования новых, более трудных задач и целей, отражающих возросшие потенциальные возможности фирмы.

Рис. 12.16. Взаимосвязь и последовательность осуществления основных функций маркетинга

Ревизия маркетинга фирмы проводится собственными силами (внутренний аудит) или силами привлекаемых независимых экспертов, аудиторских фирм (внешний аудит).

Рис. 12.17. Организация маркетинговой деятельности фирмы по «кольцевому» принципу

Рис. 12.18. Планирование и контроль маркетинга по «кольцевому» принципу

Рис. 12.19. Структура контроля маркетинга

Рис. 12.20. Области (объекты) маркетингового контроля и его виды

Рис. 12.21. Процесс маркетинговой ревизии

Рис. 12.22. Схема стратегического контроля маркетинговой деятельности фирмы

Вопросы

1. Назовите типы организационных структур фирмы, которые используются для построения служб маркетинга.

2. Назовите критерии, которым должны соответствовать маркетинговые структуры.

3. Каковы основные требования к генеральному директору фирмы, решившему внедрить маркетинг на своем предприятии?

4. Каковы различия между стратегическим и конъюнктурным управлением предприятием?

5. Назовите стадии принятия управленческих решений и их последовательность в маркетинге.

6. Расскажите о построении организационных структур управления по принципу cross-fanction.

7. Что такое «контроль маркетинговой деятельности фирмы» и каковы его виды и задачи?

8. Перечислите объекты маркетингового контроля.

9. В чем заключается процесс маркетинговой ревизии?

10. В каких случаях прибегают к стратегическому контролю?

1 См.: Дихтль Е., Хершген X. «Практический маркетинг». — М., 1995.

2 См.: Голубков Е.П. «Маркетинг: стратегии, планы, структуры». — М., 1995.

3 См.: Эванс Дж. Р., Берман Б. «Маркетинг». — М., 1990.

4 См.: Дурович А.П. «Маркетинг в предпринимательской деятельности». — Минск, 1997.

5 См.: Кретов И.И. «Маркетинг на предприятии». — М., 1994.

6 См.: Ковалев А.И., Войленко В.В. «Маркетинговый анализ». — М., 1996.

7 Котлер Ф. «Основы маркетинга». — М., 1990.

Тема: Маркетинговые структуры и построение службы маркетинга

Вуз: ВЗФЭИ

Введение 3

I. Традиционные и современные организационные структуры службы маркетинга 4

I.1 Понятие организационной структуры 4

I.2 Традиционные и рыночно ориентированные виды организационных структур службы маркетинга 4

II. Внутреннее организационное построение службы маркетинга на предприятии 11

II.1 Принципы построения маркетинговой структуры предприятия 11

II.2 Основные структурные подразделения на предприятии 12

II.3 Типы организации маркетинговых служб 14

Заключение 21

Список литературы 22

Введение

Тема «Маркетинговые организационные структуры на предприятии Внутреннее организационное построение службы маркетинга» из раздела изучения маркетинга является достаточно актуальной в наши дни. В последнее десятилетие XX века в нашей стране произошли разительные перемены в отношении к маркетингу. Еще в 1960 - 1970-х гг. само упоминание слова «маркетинг» было практически крамольным. Только в конце 1980-х гг. маркетинг занимает довольно уважаемое место в ряду новых терминов, дышащих оптимизмом перемен, таких, как «бизнес», «менеджмент», «инжиниринг», «ноу-хау» и др., часто употребляемых не только в деловых, но и в обычных разговорах.

Знание принципов и основ маркетинговой деятельности помогает уменьшить коммерческий риск, просчитать его варианты, выбрать наиболее оптимальные условия из уже имеющихся, обеспечить прибыльность производства и продажи при высоком качестве продукции и обслуживания в условиях конкуренции, определить продажные цены, приемлемые для разных групп покупателей в условиях устойчивого сбыта.

Данная работа содержит два раздела. Первый — «Маркетинговые организационные структуры на предприятии» — включает в себя рассмотрение вопросов понятия и сущности организационных структур маркетинга, видов структур (товарная, рыночная, дивизиональная, комбинированная, штабная, матричная структуры), содержит изображения этих структур ввиде блок-схем. Второй раздел — «Внутреннее организационное построение службы маркетинга» — включает в себя рассмотрение основных принципов построения маркетинговой структуры предприятия, основных структурных подразделений службы маркетинга, типов структур маркетинговых служб.

I. Традиционные и современные организационные структуры службы маркетинга

I.1 Понятие организационной структуры.

Термин» «организация» про-исходит от франц. «organisation» и в наиболее общем виде означает стро-ение, устройство чего-либо. В менеджменте это понятие обычно ис-пользуется для обозначения совокупности людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели с использованием принципов разделения труда, разделения обязанностей и на основе определенной структуры.

Понятие «структура» — латинского происхождения и обозначает взаиморасположение и связь составных частей чего-либо, строение. За-метно, что термины «организация» и «структура» в значительной сте-пени повторяют, дублируют друг друга. В теории менеджмента слово-сочетание «организационная структура» чаще всего используется для обозначения внутреннего строения организаций, совокупности взаи-мосвязей между подразделениями и членами организаций, социальных общностей. Структура — один из важнейших компонентов системы. Система, в свою очередь, отличается от структуры наличием целевой ориентации, придающей последней определенную направленность.

I.2 Традиционные и рыночно ориентированные виды организационных структур службы маркетинга.

Обычно организационные структуры различаются в зависимости от того, какой вариант разделения труда, полномочий, ответственности и контроля при этом используется.

Одним из основополагающих принципов построения организаци-онных структур является скалярный принцип . Он предполагает, что объем полномочий и ответственности, делегированный конкретному должностному лицу, в линейной цепи подчиненных уменьшается про-порционально его удалению от главного управляющего, т.е. скалярно.

Линейная структура построена только из взаимоподчиненных эле-ментов в виде иерархической лестницы. Каждый работник подчинен и подотчетен только одному руководителю и связан с вышестоящей системой только через него. Разделение системы управления на со-ставные части происходит по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и т.д.

Линейная структура — наиболее стройная, формально определен-ная, использует четкую систему взаимных связей, в ней ясно выра-жена ответственность, она гарантирует быстроту реакции на прямой приказ. Но она наименее гибкая и наименее рыночная. Полнота вла-сти на любом уровне не позволяет тем не менее эффективно решать функциональные проблемы. Здесь отсутствуют звенья по планирова-нию и подготовке решений, налицо тенденции к волоките по вопросам, решаемым между подразделениями, а менеджеры верхних уров-ней перегружены, ибо выступают как «незаменимые».

Если линейная структура сочетает иерархический принцип с расширением числа зве-ньев «снизу вверх», то она называется пи-рамидальной . В такой структуре с новым качеством воплощается принцип единонача-лия, где он обогащается градациями ценно-стей и компетентности. Такое единоначалие важно на поле боя (армия), часто помогает при необходимости оперативно принять ряд радикальных решений, при решении задач становления, формирования крупных орга-низаций. Пирамидальная структура признает только формальные отношения и является традиционной бюрократической структурой. Она наиболее устойчива и статична.

Уже в рамках пирамидальной структуры организация находит воз-можности разнообразить свое строение. Первый признак, по которо-му могут формироваться различные организационные структуры, — разделение рабочих функций, специализация труда по функциональ-ным линиям. Относительная равноправность этих линий дала возможность характеризовать такие структуры, как горизонтально-фун-кциональные . Отделение управления от исполнительской работы при-дает таким структурам вертикальное строение, а разделение полномочий, ответственности, масштабов контроля предполагаем возникновение многоуровневых иерархических структур . Малое или большое количество звеньев, находящихся на каждом уровне иерар-хически организованного управления, дает основания выделять «вы-сокие» и «плоские» структуры.

Классическая, рафинированная функциональная организацион-ная структура службы маркетинга представлена на рис. 1. Как вид-но, это структура с жестким разделением функций, обязанностей. Она хороша для крупных фирм с большим потенциалом персонала, однородными товарами и рынками. Функциональная структура про-ста в управлении, но инертна и не гибка, не ориентирована на но-вовведения, поскольку каждый специалист чувствует себя здесь и рамках организации практически незаменимым.

Рис. 1 Базовая функциональная структура службы маркетинга

Базовая структура может быть ориентирована на иной принцип разделения труда и ответственности, в частности, по объектам мар-кетинга — товарам. Пример товарной (продуктовой) структуры по-казан на рис. 2. Такая структура применяется диверсифицирован-ными фирмами с широким ассортиментом, разнообразием специфичных условий сбыта и использования товаров. Она целесо-образна, если в товарах, их специфике заложены особые черты. То-варная структура быстро реагирует на потребности рынка, но требу-ет больших кадровых расходов в связи с дублированием функций.

Если организации желательно учесть особые стили поведения, которые демонстрируют клиенты, относящиеся к различным сегментам рынка (географическим регионам, отраслям и т.п.), то целесообраз-но применить аналогично выглядящую рыночную структуру , где под-разделения отвечают не за отдельные товары, а за сегменты рынка (экспортные и внутренние), в том числе различающиеся по использованным критериям сегментации.

Рис.2 Товарная структура службы маркетинга

Фактически это уже так называемая дивизиональная структура . В центре внимания организации с такой структурой, каждого ее дивизиона - покупатели из конкретного сегмента рынка, их пробле-мы и потребности. Структура предпочтительна при большом разно-образии требований, стилей поведения и покупок различных целевых групп покупателей: отраслей промышленности, клиентов разного воз-раста, с различными условиями и «стиля-ми жизни» и др.

Несмотря на нарастание сложности и гибкости, все ранее описанные структуры содержат принципиальный недостаток — так называемые лисьи норы менеджеров — обособленные позиции, активно защищаемые всеми профессиональными средствами от проникновения кого бы то ни было, кроме непосредственного начальника.

Требования современности, функционирование организации в сложном и многомерном мире не позволяют фирмам останавливаться на таких рафинированных однофакторных структурах. В большинстве случаев на практике используются так называемые комбинированные организационные структуры , использующие одновременно два и более признака разделения труда: по функциям и товарам, по функциям и рынкам, функциям и регионам или по товарам и регионам (см. рис. 3). Подобные структуры позволяют организации лучше адаптироваться к многофакторным ситуациям. Правда, это означает переход от относительно «плоских» к более «высоким», а следовательно, и к более сложным структурам.

Рис. 3 Функционально-товарная структура

Но и такие относительно сложные структуры еще не дают воз-можности перехода к стратегическому планированию и управлению, не обеспечивают детальную разработку и подготовку масштабных и эффективных решений. Для решения таких задач гораздо более адек-ватны штабные структуры (см. рис. 4).

Штабная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, не обладающие правом принятия ре-шения и руководства, а лишь помогающие линейному менеджеру и выполнении отдельных функций силами штата специалистов по от-дельным функциям. К чисто штабным подразделениям относятся от-делы координации и анализа, органы инспекции, группы сетевого планирования, сектор социологических исследований, юридическая служба и др.

Фактически такая структура родственна функциональной структуре управления. Это подтверждается тем, что на практике руководители штабных подразделений получают права функционального руководства ПЭО, ОТиЗ, бухгалтерия, ОК. Но штаб выполняет особую функцию - функцию разработки стратегии.

Рис. 4 Штабная структура

Штабная структура обладает целым рядом преимуществ. С ее помощью осуществляется более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией отдельных категорий персонала; линейные менеджеры освобождаются от необходимости глубокого анализа проблем, выходящих за пределы их компетенции; становится возможным периодически привлекать для этой работы внешних специалистов более высокого класса — консультантов и экспертов. Но она не лишена и существенных недостатков, поскольку не обеспечивает необходимой четкости в отношении ответственности, так как готовящий решение не участвует в его осуществлении. К тому же структура может приводить к излишней децентрализации на верхних этажах управления.

Современный мир быстро меняется. Стремясь соответствовать ему, Все чаще формируют, предпочитают гибкие структуры, отказываясь от строгой иерархичности, вводя временные структуры (на определенный срок, для выполнения конкретного задания, проекта). Наиболее распространенная структура такого рода - матричная - представлена на рис. 5.

Основные преимущества матричной структуры таковы:

Лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

Совмещение преимуществ функциональной структуры и про-блемной ориентации управления;

Возможность создания оперативных групп специалистов-экспер-тов, сокращение времени реакции на нужды клиентов;

Гибкое использование кадров профессионалов;

Возможность применения современных методов планирования и управления;

Сокращение затрат, увеличение эффекта работы.

Рис. 5 Матричная структура

Главное достоинство матричной структуры состоит в том, что один и тот же специалист, который может быть занят в одном проекте или программе на 75%, в другом - на 20, в третьем - на 5%, легко переносит знания, умения и навыки, наработанные в одном проекте, на деятельность в других проектах, тем самым резко повы-шая производительность и эффективность своего труда. Кроме того, периодические деловые контакты различных специалистов между со-бой существенно наращивают возможности для профессионального взаимообогащения, формирования целостной команды.

Но и матричная структура имеет свои недостатки:

Отсутствие постоянных связей, устойчивости групп;

Трудность установления и кратковременность ответственности;

Ослабление управляемости, постоянная возможность нарушения принятых правил и стандартов;

Необходимость постоянного контроля;

Учащение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов, каждый из которых стремится «перетащить на себя одеяло» (финансы, ресурсы времени, кадры).

В целом при построении организационных структур важно соблюдать основные принципы, используемые современными рыночно ориентированными фирмами:

Баланс ответственности и прав;

Единство, четкость постановки, доступность и понятность финансовых и рыночных, маркетинговых целей по всей структуре;

Простота структуры, в том числе малозвенность и четкость построения и управления;

Эффективная система связей с другими подразделениями, включая обратную связь;

Координация ответственности — на высшем уровне управления компанией;

Гибкость, приспособляемость структуры в соответствии с ди-кой рынка и стратегией фирмы.

II. Внутреннее организационное построение службы маркетинга на предприятии

II.1 Принципы построения маркетинговой структуры предприятия

При организации маркетинговой структуры предприятия необходимо соблюдение следующих принципов ее построения.

Единство целей . Базовыми целями являются: объем продаж, прибыль, отношение прибыли к объему продаж, доход на одну акцию, доля предприятия на рынке, структура капитала (т.е доля субсидированного капитала). При этом цели не должны исключать друг друга.

Простота маркетинговой структуры . Простота и четкость построения организационной структуры способствуют более легкому приспособлению к ней персонала предприятия и, следовательно, активному участию в реализации целей,

Эффективная система связей между подразделениями, обеспечивающая четкую передачу информации . Система связей должна обязательно иметь обратную связь.

Принцип единого подчинения . Служащий должен получать приказы только от одного начальника. Для совокупности выполняемых функций, имеющих одну и ту же цель, дол жен быть один руководитель.

Малозвенность маркетинговой структуры . Чем меньшим количеством звеньев характеризуется структура, тем менее длительной оказывается передача информации снизу вверх и распоряжений дирекции сверху вниз.

Организационные структуры жмут быть двух типов: «жесткие» (механистические); «мягкие» (организмические)

Жесткая структура имеет следующие особенности: круг обязанностей работников четко определен контрактом; усилена централизация и специализация власти; работник не обязан выполнять работу, не предусмотренную должностью; действует множество формальных инструкций. Такие организационные структуры эффективны в условиях стабильной ей среды. В изменчивой среде более целесообразны «мягкие» структуры . Они менее специализированы по сравнению с «жесткими», в них преобладает децентрализация полномочий. Круг обязанностей работников определен примерно, и работник обязан выполнять любую, связанную с основной, работу. Содержание работ постоянно меняется, а от исполнителей руководство ждет предложений по улучшению работы. Формальных инструкций в "мягких" структурах немного, а отношения между работниками лучше. «Мягкость» организационной структуры обеспечивает благоприятный климат для нововведений и способствует выдвижению новых идей.

II.2 Основные структурные подразделения на предприятии

1. Отдел по исследованию рынка , включающий: информацинно-исследовательскую группу (бюро); группу (бюро) по исследованию спроса на продукцию; группу (бюро) техничес-кого обслуживания исследования рынка. В информационно-исследовательской группе необходимы специалисты по эко-номической, информации, в области сбора и переработки коммерческой информации, библиотечно-информационного обслуживания. Группа по исследованию спроса на продукцию должна иметь специалистов в области анализа и прогнозирования спроса. В группе технического обслуживания исследования рынка нужны специалисты по автоматизированной обработке информации и по ЭВМ.

2. Отдел по управлению ассортиментом продукции , вклю-чающий группы (бюро) по: управлению ассортиментом старой продукции; управлению ассортиментом новой продукции. В указанных подразделениях должны быть специалисты по формированию ассортимента продукции, а также по каче-ству продукции.

3. Отдел сбыта , содержащий подразделения по оперативно-сбытовой работе, число и название которых определя-ются в основном широтой номенклатуры производимой продукции и спецификой производственно-хозяйственной деятель-ности предприятия.

4. Отдел по формированию спроса и стимулированию сбыта . В состав его, как правило, входят группы (бюро): рек-ламы; стимулирования сбыта. Группу рекламы должны со-ставлять специалисты по основным формам и средствам рек-ламы, экономист по ассигнованиям на рекламу, специалисты по организации выставок и ярмарок, витрин, демонстрации товаров, организации фирменных магазинов и проведению торговых мероприятий.

5. Отдел сервисного обслуживания создается только на предприятиях (фирмах), производящих сложную технику, машины. В отделе должны работать специалисты по управ-лению сетью сервисного обслуживания, ремонтными мастер-скими, по обеспечению запасными частями мастерских и цен-тров обслуживания.

Маркетинговые службы обычно представляют два уров-ня управления: центральные маркетинговые службы и опе-ративные отделы . В общем аппарате управления фирмой цен-тральные маркетинговые службы - координирующие, пла-нирующие и контролирующие органы стратегии производ-ственно-сбытового управления. При этом большинство опе-ративных вопросов по реализации комплексной рыночной и товарной политики решается на низовом уровне — непос-редственными производителями конкретного товара.

II.3 Типы организации маркетинговых служб

Структура маркетинговых служб разнообразна. Можно выделить следующие основные типы: по функциям маркетинговой деятельности; по продукту; по регионам; по группам потребителей; матричная. В функциональных маркетин-говых подразделениях каждый отдел или сектор разраба-тывает одну или ряд определенных функций маркетинговой деятельности (отдел изучения рынка, отдел рекламы и стимулирования сбыта, отдел каналов товародвижения и т.д.). Такую структуру обычно имеют маркетинговые службы небольших фирм, работающих с узким товарным ассортиментом на небольшом числе рынков или их сегментах, отличающихся определенной однородностью, стабильностью и относительно незначительной величиной емкости. Как правило, это фирмы, производящие неиндивидуализированный товар — такой, который не требует значительных модификаций в зависимости от оттенков предъявляемого к нему спроса, а также не являющийся объектом существенного действия научно-технического прогресса. Такой подход имеет свои недостатки:

Отсутствие специализированных подразделений по продукту, следовательно, возможны трудности взаимодействия и контроля за процессом разработки идей нового товара, его создания, а также внедрения на рынок;

Из-за отсутствия спецслужб по регионам не учитывается региональная специфика или возникают трудности с внедрением продукта на определенные рынки;

Затрудняется решение вопросов финансирования маркетинговых подразделений.

Организация маркетинговых служб по продукту полу-чила широкое распространение в практике и является основой формирования организации по товарно-отраслевому признаку — видам выпускаемых товаров и услуг. Такую структуру имеют службы маркетинга фирм, выпускающих многоассортиментную продукцию с различной технологией производства и специализирующихся на небольшом числе сбытовых рынков относительно однородного характера. Это позволяет фирмам лучше приспосабливаться к рыночным требованиям по каждому отдельному товару или их группе за профессионального знания товара и, как следствие, кого реагирования на малейшие изменения ситуации в товарной конкуренции.

Основные недостатки:

Чрезмерное смещение акцента на технологическую ориентацию;

Неэффективность работы при значительной диверсификации товарной номенклатуры из-за серьезного расширения аппарата управления;

Ослабление координационных связей по отдельным видам функций маркетинга, в ряде случаев дублировав дробление ключевых функций по отдельным маркетинговым подразделениям;

Усложнение стратегического руководства и реализации единой маркетинговой программы.

Организация маркетинговых служб по регионам характерна для фирм региональной ориентации сбытовой деятельности, т. е. работающих по неоднородным рынкам, структура позволяет добиваться успехов в проведении комлексной и дифференцированной рыночной политики, обеспечивать тесную зависимость процессов разработки новых товаров от требований конечных потребителей конкретных рынков, координировать всю рыночную стратегию фирмы. Региональная структура предъявляет особые требования к характеру производимых фирмой товаров. Они должны быть однородны и удовлетворять единым требованиям потребителей различных сегментов (часы, автомобили). Чаще всего это товары, пользующиеся стабильным спросом у значительных групп населения и продающихся через широкую сеть посредников. Среди недостатков:

Децентрализация и дублирование ряда функций маркетингового управления;

Затрудненность координации по товарам и функциям, расчлененность товарной политики по рыночным регионам;

Неэффективность применительно к наукоемким, в значительной мере подверженным инновациям продуктам, а также для фирм с широкой многоассортиментной номенк-латурой;

Обычное отсутствие компетентности в вопросах ассор-тимента и качества товаров.

В современных условиях дифференцированного рынка в зависимости от специфики конкретных его сегментов и осо-бенностей потребностей различных групп покупателей среди разных типов структур все большее значение приобретает оргструктура по группам потребителей, которая представ-ляет собой своего рода маркетинговые управленческие отде-ления по рыночным сегментам. Эта форма дает возможность ориентировать всю деятельность фирмы на конечных потре-бителей и на подобной основе осуществлять для каждой их группы индивидуальную, комплексную рыночную политику. Такая структура в наибольшей степени соответствует требо-ваниям концепции маркетинга, нацелена на индивидуальное обслуживание и удовлетворение требований, предъявляемых к товару конкретной группой потребителей, т. е. принципу уг-лубленного сегментирования работы на рынке. Оргструктура по группе потребителей обеспечивает долговременные связи с партнерами.

Двойственность руководства, присущая оргструктура управления матричного типа , обуславливает возникновение следующего недостатка: если возникают сложности с выпол-нением программы, руководству предприятия бывает часто очень трудно выявить, кто виноват, в чем причины и суть появившихся проблем. Соответственно, возникают трения и неразбериха, которые и следует ожидать при отсутствии еди-ноначалия. Такого рода трудности можно преодолеть при ус-тановлении четких границ полномочий и ответственности функциональных руководителей и руководителей программ. Пос-ледние наделяются обычно всей полнотой ответственности за осуществление всей программы. Они, как правило, устанав-ливают контакты с заказчиками, наделяются правами для составления графиков и установления приоритетов по программам. Функциональные руководители наделяются полномочиями по руководству работающими в их сфере сотрудниками и осуществляют контроль за целостностью и полнотой выполнения проводимых ими исследований, конструкторских и других работ.

Данная структура как достаточно гибкая и многофункци-ональная в наибольшей степени способна широко использо-ваться в России, так как, с одной стороны, у нас необходимо четкое координирование отдельных отделов маркетинга, углубленная разработка каждой из функций, а с другой - отслеживание малейших изменений на рынках (как на рын-ках географических регионов, так и рынках конкретных товаров — в зависимости от варианта).

Структура создаваемых служб маркетинга должна обес-печивать следующие условия функционирования: гибкость, мобильность и адаптивность. Как система управления, маркетинг требует значительной эластичности, оперативности принятия решений, соответственного организационного построения управленческих служб и их периодической реорга-низации, в частности, формирования целевых рабочих групп, когда подразделения создаются для решения конкретной за-дачи на определенный срок и по ее выполнении расформировываются в другие целевые подразделения. Целевые группы отличаются гибкостью и дают возможность преодолеть консерватизм любой оргструктуры, поскольку она обычно не подвержена изменениям, требующим больших средств и вре-мени и связана с личностными факторами персонала. Введение в структуру уже действующей фирмы целевых групп - оптимальный вариант для российских условий, так как организация постоянной маркетинговой службы требует крупных затрат. Маркетинг — новое явление для российских фирм и гибкое структурное подразделение специалистов будет эф-фективным вариантом. Естественно, данная структура подой-дет для большинства, но не для всех предприятий. Если речь идет о крупной фирме или коммерческом банке с филиалами по регионам диверсифицированной деятельности, тогда более эффективно внедрять постоянную службу маркетинга, которая будет улавливать, все изменения на определенных рынках. Гибкость и адаптивность маркетинговых служб обес-печивается регламентацией прав, компетенцией отдельных подразделений, однако слишком детальное распределение обязанностей препятствует реализации творческого подхода инновационным процессам и чрезмерно удлиняет сроки при-нятия решений в управленческом аппарате. Необходимо так-же обеспечение прямой и обратной связи между маркетинговыми и функциональными службами общего управления фир-мой. Особенно важны:

. относительная простота структуры . Чем проще и ниже структура, уровень управления, тем более мобильна система управления, оперативней процесс принятия решений и выше шансы на деловой успех;

. соответствие масштабов маркетинговой службы , сте-пени ее эффективности и объему продаж фирмы. Для россий-ских предприятий, для которых маркетинг в высшей степени необходим (особенно при выходе на внешний рынок), важен учет объема экспортно-импортных операций в процентном соотношении к общему объему поставок. Если этот процент незначителен, создавать специальные дорогостоящие служ-бы не имеет смысла (это же относится и к мелким предпри-ятиям);

. соответствие структуры специфике ассортимента про-изводимой продукции . Это касается выбора структуры мар-кетинговой службы и наделения службы хозяйственной само-стоятельностью.

Особое значение приобретает контроль за маркетинго-вой деятельностью. Маркетинговый контроль позволяет выявить положительные и отрицательные моменты в кон-курентных возможностях организации и внести соответству-ющие коррективы в ее маркетинговые программы и планы рыночной деятельности. Контроль маркетинговой деятель-ности, как правило, предполагает:

Контроль за реализацией продукции и анализ возможностей сбыта;

Контроль за прибыльностью, анализ маркетинговых затрат;

Стратегический контроль в сфере маркетинга

Маркетинговый контроль является действенным инструментом повышения эффективности всей пред-принимательской деятельности фирмы.» Основное назначение Маркетингового контроля — получение информации о закономерностях и особенностях развития рынка и соответствии деятельности компании запросам потребителей.

Перспективными целями маркетинга в России являются:

Более эффективное использование производственных мощностей;

Стимулирование производства и реализации наиболее необходимых товаров;

Дальнейшее развитие форм и методов сбыта товаров в соответствии с требованиями рынка.

Переход промышленных предприятий на организацию своей производственно-сбытовой деятельности на принципах маркетинга должен сопровождаться изменением оргструктуры управления, характера работы, стиля мышления хозяйственного руководства.

В настоящее время на предприятиях промышленности происходит перестройка организационных структур управления в связи с формированием рыночной экономики. На многих предприятиях созданы группы маркетинга. Анализ организационных структур управления сбытом на ряде машиностроительных предприятий показал, что для предприятий с массовым и крупносерийным типом производства характерна централизованная система управления сбытовой дельностью, а для предприятий с мелкосерийным и индивидуальным — децентрализованная. Для децентрализованной системы управления сбытом свойственно рассредоточение сбытовых функций по различным службам. Как правило, портфель заказов (плановая функция) формируют производственные отделы, а на долю отдела сбыта остаются оперативно-сбытовые функции. Для централизованной сис-темы управления сбытом характерно сосредоточение всех сбытовых функций в отделе сбыта предприятия. В основу построения структуры отдела сбыта положены товарный и функциональный принципы.

Некоторые промышленные предприятия создали небольшие самостоятельные отделы маркетинга. Например, сами самостоятельный отдел маркетинга с численностью десять сотрудников создан на Нижнетагильском вагоностроительном заводе. Функциями этого отдела являются:

Сервисное обслуживание покупателей.

Как видно, отдел маркетинга выполняет весьма ограниченный круг маркетинговых функций. Структура отдела, по существу, еще не сложилась. Подобное положение пока характерно для многих предприятий России.

Задачам, стоящим перед промышленными предприятиями в условиях перехода к рынку, в большей степени соответствует централизованная структура управления сбытом с развитыми функциональными подразделениями. Поэтому целесообразно в данный период формировать группы маркетинга в составе отдела сбыта; они выполняли бы наиболее важные маркетинговые функции. На предприятиях машиностроения предпочтительна структура службы сбыта с группой маркетинга. В дальнейшем по мере развития рыночных отношений создадутся условия для формирования самостоятельных служб маркетинга, выполняющих функции в полном объеме.

Осуществление концепции маркетинга, которая гласит что, как только появилась идея создания продукта, необходимо создание рыночного сегмента для данного продукта, на предприятии требует создания такой организационной структуры, которая позволила бы реализовать эту концепцию. В настоящее время без системы маркетинговых служб, обеспечивающих проведение маркетинговых исследований по изучению перспектив спроса, требований потребителей к свойствам и качеству товара, тенденций этих требований под влиянием изменяющихся условий жизни производителям трудно выжить в конкурентной борьбе. Конечной целью функционирования маркетинговых служб является подчинение всей хозяйственной и коммерческой деятельности предприятия законам существования и развития рынка. В этом заинтересованы изготовители, так и потребители продукции.

Выбор оптимальной структуры службы маркетинга целесообразно производить, помимо иных факторов, в зависимо-сти от размера предприятия.

Заключение

Таким образом, вопросы «Маркетинговые организационные структуры на предприятии Внутреннее организационное построение службы маркетинга» являются важными составляющими курса маркетинга.

Маркетинговая структура имеет решающее значение для успешной реализации концепции маркетинга.

Рассмотрев данные вопросы можно сделать вывод, что организационная структура представляет собой строение организации, логические соотношения уровней управления и функциональных областей, организованные таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей.

Особенности конкретных структур определяются выбранным уровнем централизации, вариантом разделения труда, и управления, а выбор той или иной структуры — стратегией, задачами и условиями функционирования и развития организации. Наиболее адекватными современному состоянию общества выступают рыночно-ориентированные структуры, и особенно те из них, которые предполагают информационную открытость, готовность к сотрудничеству и базируются на сетевом принципе их построения.

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Если Контрольная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

В системе гостинично-ресторанного хозяйства

1. Организация службы маркетинга на предприятии

2. Схемы организационных структур маркетинга

3. Управление маркетингом в гостиничном хозяйстве

4. Новые тенденции в гостинично-ресторанном бизнесе

5. Ключевые факторы успеха в сфере гостеприимства

Организация службы маркетинга на предприятии

Динамичное изменение технологий, борьба за потребителя и качество продукции, рост конкуренции заставляют предприятия по-новому рассмотреть весь комплекс вопросов маркетинговой деятельности.

Рассмотрим эволюцию маркетинга на предприятии, предложенную Ф.Котлером в виде схематической иллюстрации изменения роли и места маркетинга в организации (рис.1).

Рис. 1. Изменение функции маркетинга на предприятии

Исторически сложилось так, что первой должностью на предприятии, имевшей определённое отношение к выполнению предшествовавших маркетингу функций, стала должность коммерческого директора (заместителя директора по сбыту, начальника отдела сбыта). С усложнением процесса продаж коммерческий директор обзаводился ассистентом, в функции которого входили:

Планирование продажи путём соответствующего сравнения плана и фактического состояния дел;

Анализ рынка и наблюдения за конкуренцией, подготовительная работа по планированию;

При этом отдел сбыта постепенно преобразовывался, выполняя отдельные маркетинговые функции, затем породил специализированный отдел маркетинга, управляющий которым сначала подчинялся заместителю директора по сбыту, а позже получил равные с ним права. Однако оба руководителя действовали независимо, несогласованно.

Позднее фирмы переходят от инструментального к концептуальному, стратегическому пониманию роли маркетинга. Маркетинг начинает объединять все функции, связанные с выходом предприятия на рынок. Маркетинговое подразделение разветвляется и начинает включать в себя сбытовые структуры. При этом возникает должность вице-президента (заместителя директора) фирмы по маркетингу или маркетинг-директора, который получает права руководства, в том числе и по сбытовым подразделениям и становится не только главным судьёй, арбитром между фактом продажи и действиями подразделений, влияющих на продажу, но и ответственным за рыночные цели предприятия и пути их достижения, т.е. за все элементы, ведущие к достижению главных целей фирмы.

Применение маркетингового подхода к управлению предприятием предполагает перестройку его организационной структуры управления с выделением в ней специального маркетингового подразделения, организационная структура которого зависит от многих факторов и в частности от:

Количества рынков сбыта;

Динамики потребительского спроса;

Географического расположения предприятия и рынков сбыта;

Сложности продукции по её конструкторско-технологическим и эксплуатационным параметрам;

Длительности стадий жизненного цикла товара;

Степени специализации, кооперирования и диверсификации производства;

Типа производства и характера производственного процесса;

Уровня стандартизации и унификации продукции;

Степени конкуренции и др.

Схемы организационных структур маркетинга

Служба маркетинга - это организационная структура, целью которой является обеспечение маркетинговой поддержки деятельности предприятия. Служба маркетинга представляет собой административно-управленческое подразделение предприятия, которое выполняет маркетинговые функции.

Создание эффективно работающей организационной службы маркетинга позволяет предприятию в полной мере воспользоваться всеми маркетинговыми инструментам и добиться желаемой цели.

Фирма должна располагать возможностями для решения определенных задач, хотя некоторые из них могут выполняться на стороне. Например, нет необходимости проводить изучение рынка силами сотрудников самого предприятия, однако его руководство обязано проследить за тем, чтобы работа была выполнена на высоком уровне.

На крупных предприятиях создаются отделы или даже управления по маркетингу.

Оптимальная структура службы маркетинга зависит от многих факторов: целей предприятия, условий макро- и микросреды, а также специфики самого предприятия, его размера, количества и степени однородности товаров, уровня квалификации сотрудников и т.д.

- Функциональная - подразделения службы формируются в зависимости от выполняемых ими функций;

- Региональная – за каждым отделом маркетинговой службы закреплён регион обслуживания;

- Товарная - для каждого товара или группы товаров формируется свое подразделение, занимающееся их разработкой и продвижением;

- Рыночная - за каждым отделом маркетинговой службы закреплен свой товарный рынок;

- Смешанная форма организации маркетинговой службы;

- Матричная схема .

Организация маркетинга по функциональному признаку проявляется в создании единой службы маркетинга, каждое из подразделений которой отвечает за осуществление одной или нескольких функций маркетинга (рис. 2). Все отделы подчиняются руководителю службы маркетинга, который координирует их деятельность

Рис. 2. Функциональная схема организации маркетинга

Во главе службы маркетинга стоит ответственный руководитель (вице-президент фирмы по маркетингу, маркетинг-директор и т.п.), который координирует деятельность подразделений службы маркетинга между собой и другими службами фирмы, утверждает план и бюджет маркетинга, даёт задания сотрудникам и контролирует их деятельность.

Если предприятие очень мало, то выполнение маркетинговых функций может взять на себя один человек. Основное достоинство такой схемы - простота. Сотрудники, специализирующиеся на выполнении определённой задачи, получают большой опыт и становятся профессионалами в выполнении возложенных на них функций.

Организация по географическому принципу (рис. 3). Такая схема организации службы маркетинга применяется предприятиями, которые работают на больших (с точки зрения географии) рынках. Если предприятие реализует товар в разных регионах страны, то возможна организационная схема службы маркетинга, при которой каждое подразделение осуществляет полный маркетинговый цикл в одном или нескольких регионах (географических зонах).

В схеме показаны: один управляющий общенациональной службой сбыта, четыре управляющих региональными службами сбыта, 24 управляющих зональными службами сбыта, 192 районных управляющих по сбыту и 1920 торговых агентов. При организации по географическому принципу торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемых ими территорий, лучше узнавать своих клиентов и эффективно работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды.

Рис.3. Организация по географическому принципу

Организация по товарному производству (рис. 4) оправдывает себя в тех случаях, когда выпускаемые фирмой изделия резко отличаются друг от друга и разновидностей этих товаров так много, что при функциональной организации маркетинга управлять всей этой номенклатурой уже не под силу. Маркетинг конкретного товара имеет большее значение потому, что дифференциация товара становится одним из главных факторов конкурентной борьбы. За каждым отделом маркетинга закрепляется конкретный товар или группа сходных товаров. В таком подразделении разрабатывается весь комплекс маркетинга для данного товара: товарная и ценовая стратегии, политика коммуникаций и сбыта.

У организации по товарному производству есть ряд преимуществ. Во-первых, управляющий по товару координирует весь комплекс маркетинга по этому изделию. Во-вторых, управляющий по товару может быстрее отдельных специалистов реагировать на возникающие на рынке проблемы. В-третьих, не обойдены вниманием и более мелкие, второстепенные по значению марочные товары, поскольку производством каждого из них руководит собственный управляющий. В-четвертых, управление производством товара прекрасная школа для молодых руководителей, ибо на этой работе они вовлекаются почти во все сферы оперативной деятельности фирмы.

Однако преимущества эти связаны и с издержками. Во-первых, система управления по товарному производству порождает ряд конфликтов и разочарований. Нередко управляющие по товарам не обладают достаточными правами для эффективного исполнения своих обязанностей. Во-вторых, становясь экспертами во всём, что касается их изделия, управляющие по товарам редко становятся специалистами в функциональных областях деятельности. В-третьих, система управления по товарным производствам часто обходится дороже из-за возросших расходов на оплату труда бóльшего числа работников.

Рис.4. Организация по товарному производству

Организация службы маркетинга по рыночному принципу . Каждый отдел обслуживает закрепленный за ним сегмент рынка. Такая структура целесообразна, когда сегменты достаточно велики и сильно различаются между собой. Основной задачей каждого отдела становится "поддержание тесных и длительных связей со своими клиентами по всем позициям ассортимента.

Рис. 5. Схема организации службы маркетинга по рыночному принципу

Управляющий по рыночной работе руководит деятельностью нескольких управляющих по отдельным рынкам. Управляющий по работе с рынком отвечает за разработку перспективных и годовых планов по сбыту и прочим видам функциональной деятельности. Основное достоинство этой системы заключается в том, что фирма строит свою работу применительно к нуждам потребителей, составляющих конкретные сегменты рынка. Для предприятий, реализующих свои товары на рынках с различными покупательскими предпочтениями, а сами товары требуют специального обслуживания, целесообразна рыночная организация службы маркетинга.

Комбинированные (смешанные) варианты организации службы маркетинга . В таких структурах несколько функций реализуются на базе товарной или рыночной структуры, а остальные функциональные отделы обслуживают все направления (отдельные товары или рынки).

Ограниченность товарной и рыночной организации служб маркетинга преодолевается внедрением товарно-рыночной или матричной схемы (рис. 6).

Рис. 6. Матричная схема организации маркетинга

Матричная схема службы маркетинга заключается в создании подразделений маркетинга по комбинации признаков (товарный/рыночный + функциональный). Например, для каждого товара разрабатывается программа и назначаются специалисты, которые отвечают за её разработку и реализацию. Одновременно каждая программа проходит и через функциональные отделы.

При такой схеме оптимально учитываются потребности покупателей на конкретных сегментах рынка. Основные рынки закрепляются за управляющими по рынкам, последние сотрудничают со специалистами функциональных подразделений в разработке планов по различным направлениям функциональной деятельности.

Достоинства и недостатки рассмотренных схем сведём в таблицу (табл. 1):

Принцип выбора структуры маркетинговой службы. Для реального внедрения маркетинга на предприятии недостаточно создания на нём соответствующей службы, важно определить статус этой службы.

В поле зрения отдела маркетинга попадают все проблемы, связанные с потреблением продукции, в то время как другие подразделения концентрируют свое внимание на различных частных задачах. Поэтому вполне естественно признать за отделом маркетинга функцию координации всей деятельности. Чтобы он был ведущим в производстве, необходимо придать ему самый высокий среди других подразделений статус. В этом залог реальной маркетинговой ориентации предприятия.

Выбор конкретного варианта организационной структуры отдела маркетинга тесно связан с маркетинговой стратегией фирмы, он ею определяется и ей же служит. Многое зависит также от структуры самой фирмы, наличия в ней обособленных отделений и филиалов. Если общая структура фирмы носит достаточно разветвленный характер, возможны несколько вариантов организации маркетинговой деятельности:

Таблица 1

Достоинства и недостатки различных схем организации служб маркетинга

Схема организации	Достоинства	Недостатки
Функциональная	Простота управления Описание обязанностей сотрудника Функциональная специализация и рост квалификации кадров	Отсутствует управление маркетингом конкретных товаров Отсутствует управление маркетингом на конкретных рынках
Товарная	Полный маркетинг каждого товара Более глубокое изучение специфики потребностей рынка и удовлетворение их	Увеличение затрат и расширение обязанностей у сотрудников затрудняет рост их квалификации Наличие дублирующих друг друга подразделений
Рыночная	Высокая координация служб при внедрении на рынок Разработка комплексной программы внедрения на рынок Более достоверный прогноз рынка	Сложная структура Низкая степень специализации деятельности Дублирование функций Плохое знание товарной номенклатуры Отсутствие гибкости
Товарно-рыночная (матричная)	Хорошая организация работы при внедрении на рынок Разработка комплексной программы внедрения на рынок Более достоверный прогноз рынка Хорошее знание товара	Высокие управленческие издержки Возможность конфликта между различными службами при решении вопросов по одному и тому же рынку

Формирование самостоятельных отделов маркетинга во всех крупных отделениях, филиалах фирмы (отраслевая или географическая макроструктура с внутренней товарной или функциональной структурой) без какого-либо маркетингового подразделения на высшем уровне управления;

Организация наряду с отделами маркетинга в филиалах общефирменного отдела маркетинга , выполняющего консультационные функции, содействующего в необходимых случаях объединению или хотя бы согласованию усилий;

Формирование общефирменного отдела маркетинга, определяющего общефирменную стратегию и программу маркетинга и руководящего работой своих подразделений в филиалах, объединениях.

Организация специального маркетингового подразделения, ориентированного на внешний рынок, т.е. экспортного, обычно не практикуется. В условиях, когда внешний рынок характеризуется другой степенью товарного наполнения и предъявляет качественно иные требования к маркетинговой деятельности, чем внутренний, специальное подразделение может быть создано, но как временная структура, с перспективой переноса экспортных требований (обычно более жестких) и на продукцию для внутреннего рынка.

Разрабатываемая или внедряемая структура маркетинговой службы должна отвечать следующим требованиям:

Быть максимально простой;

Обеспечивать эффективную систему связей между подразделениями;

Быть малоуровневой (малозвенной);

Иметь хорошую гибкость и приспособляемость.

Товарная (продуктовая) организация -- организационная структура управления маркетингом, в которой за разработку и реализацию стратегий и текущих планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом, у которого в подчинении находятся сотрудники, выполняющие все необходимые для данного продукта функции маркетинга.

Организация маркетинговых служб по продукту получила большое распространение в практике зарубежных фирм и является основой формирования организации по товарно-отраслевому признаку -- видам выпускаемых товаров и предоставляемых услуг. Такую структуру имеют маркетинговые службы фирм, выпускающих многоассортиментную продукцию с различной технологией производства и специализирующихся на небольшом числе сбытовых рынков относительно однородного характера. Это позволяет фирмам лучше приспосабливаться к рыночным требованиям по каждому отдельному товару или однородной группе товаров. Товары этих фирм характеризуются различной технологией производства, коротким жизненным циклом, значительной степенью инновационных требований. Рынки отличаются динамизмом, определяют необходимость гибкости и быстроты реакции маркетинговых служб на меняющиеся запросы потребителей.

Предприятиям, выпускающим большое количество изделий, отличающихся значительным разнообразием в технологиях изготовления, а также и в потреблении, что требует специальных условий производства и сбыта, структуру службы маркетинга целесообразно строить по принципу товарной ориентации. Ее суть сводится к тому, что добавляется еще один уровень иерархии в управлении маркетинговой деятельностью на предприятии. Получается, что управляющий, допустим, по товару В, координирует весь комплекс работ по его маркетингу. А поскольку он владеет всей маркетинговой информацией по данному товару, реакция его на возникающие на рынке проблемы будет более оперативной. Таким образом, несмотря на то, что такая структура будет несколько дороже обходиться предприятию, отдача от нее может оказаться более значительной, ибо фактор времени в рыночной экономике имеет особую значимость.

В последнее время товарная ориентация маркетинговых структур получает все большее развитие. Это объясняется ускорением обновления товаров, предлагаемых предприятием рынку. Обострение конкурентной борьбы вынуждает производителей сокращать срок жизненного цикла товаров, с одной стороны, и разрабатывать для предложения рынку принципиально новые модели товаров -- с другой. Все это обусловливает необходимость сосредоточения внимания маркетинговых служб предприятия на потребительных свойствах товаров, откликах покупателей, сбытовых процедурах, действиях конкурентов и т.п., что делает товарную ориентацию маркетинговых структур в ряде случаев просто незаменимой.

В функциональные обязанности управляющего маркетингом по тому или иному товару, которого с недавних времен стали называть брэнд-менеджером, обычно включается решение следующих задач:

* координация деятельности всех подразделений предприятия (в том числе и производственных), влияющих на маркетинг курируемого им товара;
* развитие потребительных свойств товара;
* снятие с производства морально устаревших товаров и выведение на рынок новых;
* изучение деятельности конкурентов и контроль цен на рынке;
* прогнозирование динамики рынка курируемого им товара;
* составление плана маркетинга по данному товару.

Ясно, что функциональная область управляющего по товару может быть дополнена, изменена, скорректирована -- это определяется спецификой товара и рынка. Главное здесь -- полный охват одним подразделением службы маркетинга всех задач по производству и продвижению на рынок конкретного товара. Именно это и обеспечивает высокое качество деятельности товарных структур. Товарная структура является гибкой. Она способна быстро реагировать на запросы рынка, но требует больших затрат труда узких специалистов из-за дублирования функций.

Региональная структура службы маркетинга

Региональная организация -- организационная структура управления маркетингом, в которой специалисты по маркетингу, в первую очередь сбытовики, сгруппированы по отдельным географическим районам. Такая организация позволяет сбытовикам жить в пределах обслуживаемой территории, хорошо знать своих потребителей и эффективно работать с минимальными затратами времени и средств на разъезды.

Организация маркетинговых служб по региону характерна для предприятий по немногочисленным, неоднородным, с четко очерченными границами рынкам.

Если предприятие выпускает продукцию, которая находит сбыт в нескольких регионах, отличающихся друг от друга природно-климатическими условиями, образом жизни людей и т.п., есть смысл ориентировать структуру его маркетинговой службы на регионы. Это позволит учесть в маркетинговых стратегиях специфику потребления одного и того же товара на разных территориях и отразить ее в потребительных свойствах товара.

Такая структура позволяет добиваться успехов в проведении комплексной и дифференцированной рыночной политики, обеспечивать тесную зависимость процессов разработки новых товаров от требований конечных потребителей конкретных рынков, координировать всю рыночную стратегию предприятия.

Региональная структура дает преимущества предприятиям, осуществляющим широкую сбытовую и производственную деятельность за рубежом. Однако она предъявляет особые требования к характеру производимых фирмой товаров. Товары должны быть однородны и удовлетворять однородным требованиям потребителей различных сегментов в регионе или быть взаимодополняемыми или взаимозаменяемыми. Товары не должны подвергаться резким изменениям конъюнктуры и сезонности или отличаться значительной инновационностью. Чаще всего это товары, пользующиеся стабильным спросом у значительных групп населения и продающиеся через широкую сеть посредников, покрывающих своей деятельностью весь регион.