Manažérsky reporting a čo zahŕňa. Dôležité aspekty pri príprave manažérskeho výkazníctva: formuláre a príklady

Vzhľadom na zvláštnosti legislatívy majú podniky v Rusku určité povinnosti súvisiace s poskytovaním rôznych správ vládnym orgánom. Pre správnu kompiláciu potrebné dokumentyčasto vyžaduje konsolidáciu veľkých objemov interných podnikových zdrojov. Väčšina spoločností pripravuje aj manažérsky reporting, ktorý sa nemusí predkladať štátnym orgánom, ale mnohé spoločnosti tieto dokumenty pripravujú. Prečo je teda tento typ hlásenia potrebný?

Prečo sa pripravujú manažérske správy?

Manažérsky reporting podniku je interný dokument, ktorý obsahuje určité údaje odzrkadľujúce rôzne aspekty podnikateľskej činnosti podniku.

Takéto podávanie správ je významnou súčasťou obchodného plánovania. Dokumenty, ktoré ho tvoria, odrážajú údaje, ktoré majú dostatok veľký význam pri výpočte vyhliadok akéhokoľvek manažérske rozhodnutia. Po ukončení jednej alebo druhej etapy rozvoja spoločnosti nám tieto dokumenty umožňujú analyzovať a identifikovať chyby vedenia spoločnosti, ako aj dôvody týchto nedostatkov a možné možnosti iných riešení.

Je dôležité pochopiť, že finančné, účtovné a manažérske výkazníctvo sa navzájom líšia. Po prvé, majú odlišnú metodiku. Ak teda prvé dva typy vykazovania predstavujú štatistické údaje, ktoré odrážajú obrat kapitálu, potom vykazovanie manažmentu odzrkadľuje nielen štatistiky, ale interpretuje aj čísla. Týmto spôsobom manažment nielen vidí čísla, ale aj chápe, čo znamenajú.

Manažérsky reporting napríklad ukazuje, čo určuje vyššiu ziskovosť pri výrobe konkrétnych typov produktov, alebo naopak, čo je dôvodom nedostatočných ukazovateľov tržieb a príliš vysokých nákladov v určitej oblasti podnikania. Takto interpretované údaje v týchto správach pomáhajú manažérom robiť správne rozhodnutia, aktualizovať fixné aktíva, aktualizovať vybavenie včas atď.

Manažérsky reporting v rámci spoločnosti, ak je zostavený správne a včas, pomáha identifikovať menej efektívne oblasti podnikania.

Odborný názor

Ako môže byť užitočné vykazovanie manažmentu

Jevgenij Kabanov,

Generálny riaditeľ skupiny spoločností Kubanagroprod, kraj Krasnodar

Aby ste pochopili, prečo je potrebné manažérske účtovníctvo a výkazníctvo, musíte jasne definovať ciele, ktoré sledujete, ako aj úlohy, ktoré je potrebné vyriešiť. Akcionári spoločnosti, vrátane mňa, sú nútení hľadať odpovede na rôzne strategické otázky, pretože potrebujeme vidieť výsledky našej dlhoročnej podnikateľskej činnosti. Hlavným ukazovateľom manažérskeho reportingu je hodnota podniku. Metodológia merania týchto údajov si vyžaduje pochopenie algoritmu na výpočet súkromnej hodnoty spoločnosti a toho, ako sa líši od metódy výpočtu hodnoty spoločnosti, ktorej akcie sú kótované na burze.

Navyše, rôzne priemyselné faktory môžu výrazne ovplyvniť hodnotu spoločnosti. V prípade nášho podnikania závisí cena holdingu od absolútnych a relatívnych ukazovateľov objemu predaja, čistého zisku, finančnej páky a marže finančnej sily. Snažíme sa dbať na nákladnosť spracovania a jeho účtovanie, teda na úroveň produktivity práce. Ak sú ostatné podmienky rovnaké, potom tento ukazovateľ určuje víťaza v súťaži.

Osobitný význam sa pripisuje nefinančným ukazovateľom (napríklad počet zákazníkov za určité obdobie), štruktúre klientov a ďalším údajom. Získať ich umožňuje práve manažérsky reporting.

Zapnuté tento moment V našej spoločnosti prichádzajú informácie do manažérskeho reportingového systému z automatizovaného účtovníctva, navyše sú generované a analyzované v Exceli. Aby sme eliminovali organizačné problémy a iné nepríjemnosti spojené so zberom, spracovaním a analýzou informácií, rozhodli sme sa koncom roka 2005 úplne previesť účtovníctvo v našich podnikoch na automatizovaný systém.

Najtypickejším príkladom je Enron. Investori a veritelia tejto spoločnosti prišli o veľkú časť Peniaze práve preto, že všetku svoju pozornosť venovali finančnému výkazníctva a za týmito údajmi nevideli iné dôležité ukazovatele odzrkadľujúce rozvoj podnikania.

Čo je súčasťou manažérskeho výkazníctva

Manažérsky reporting nemá striktnú reguláciu v rámci zákona, je tvorený vo voľnej forme a musí zodpovedať výlučne potrebám manažmentu konkrétnej spoločnosti. Vďaka tomu existuje veľké množstvo možností takejto dokumentácie. Existujú však určité nuansy, ktoré je dôležité zahrnúť do správy.

1. Prevádzkové správy

Prevádzková činnosť predstavuje hlavnú prácu podniku, ktorá je zameraná na dosahovanie zisku (ide o výrobu tovaru, poskytovanie služieb a iné činnosti vytvárajúce zisk).

Takéto hlásenie obsahuje údaje o:

• výroba tovaru;
• obstaranie inventárnych položiek;
• nákup surovín, spotrebného materiálu a komponentov;
• zásob hotové výrobky v skladoch;
• cash flow;
• pohľadávky.

Takáto správa teda odráža aktuálny stav spoločnosti.

2. Správy o investičné aktivity

Investície sú dôležitou súčasťou činnosti spoločnosti. Koniec koncov, aj ten najmenší podnik prideľuje prostriedky, ktoré idú na rozvoj a rozšírenie podnikania.

Tento typ manažérskeho výkazníctva obsahuje údaje o:

• pohyb fixných aktív;
• pohyb nehmotného majetku spoločnosti;
• dlhodobé hotovostné vklady;
• plánované investície a kapitálové investície;
• realizácia investičných projektov.

3. Správy o finančnej činnosti

Táto správa sa týka krátkodobého investovania, získavania dlhu a vlastného kapitálu, poskytovania pôžičiek a správy hotovosti.

4. Správy o predaji alebo poskytnutých službách

Tieto správy pripravuje predajná služba pre manažment a vrcholových manažérov organizácie. Takýto dokument ukazuje, v akých objemoch sa výrobky predávajú a za akú cenovku. Niekedy sa môžu premietnuť dodatočné informácie o dynamike zásielok a zásob. sklady, náklady na predaj produktov a podobne.

5. Správy o obstarávaní

Takáto správa obsahuje údaje o nákupoch surovín, spotrebného materiálu, zariadení, nástrojov a iných výrobných aktív. Tento dokument je obzvlášť dôležitý vo veľkej výrobe, kde sa pri práci používa veľké množstvo rôznych materiálových aktív.

Odborný názor

Manažérske výkazníctvo by malo odrážať kľúčové ukazovatele výkonnosti spoločnosti

Natalya Gazizová,

Vedúci zastúpenia Epicor Scala CIS, Moskva

Vylúčiť v práci finančných služieb tvorivosť Pri príprave manažérskeho reportingu pre spoločnosť musí manažér jasne vyzdvihnúť hlavné ukazovatele výkonnosti spoločnosti. Zároveň by tieto údaje mali byť informatívne a mali by umožniť sledovať výsledky práce a predpovedať. V našej spoločnosti zahŕňame tieto ukazovatele:

• objem pohľadávok a neuhradených faktúr (DSO, angl. daily sales within - indikátor nezaplatených tržieb);
• pomer objemu predaja k súčasným a novým zákazníkom za vykazované obdobie;
• hrubá marža (krížová marža);
• analýza nákladov spoločnosti (analýza chodu);
• príspevok každej oblasti činnosti (každého typu produktu) k zisku spoločnosti (príspevok);
• kapitálové výdavky.

Vzhľadom na to, že sme poradenská a projektovo orientovaná firma, je pre nás dôležité brať do úvahy aj priemernú hodinovú sadzbu konzultanta a implementáciu (tento ukazovateľ nám umožňuje určiť mieru zamestnanosti našich konzultantov v projektoch).

Základné formy manažérskeho reportingu

Existuje niekoľko foriem manažérskeho výkazníctva, ako napríklad súvaha hospodárenia.

Manažérska rovnováha väčšinou podobne ako účtovníctvo. Existuje však kľúčový rozdiel od výkazníctva manažérskeho účtovníctva, čo je jeho funkčný účel. Tento typ vykazovania nielen odráža čísla, ale umožňuje vám ich interpretovať aj z hľadiska efektívnosti obchodného modelu organizácie, to znamená, že umožňuje vidieť celkový stav vecí z hľadiska majetok a rôzne záväzky spoločnosti voči spoločníkom a naopak.

V závislosti od interpretácie ukazovateľov manažérskeho výkazníctva sa vytvára pôvodná štruktúra manažérskeho výkazníctva. V čom zvláštny význam závisí od toho, kto presne bude tieto prehľady používať.

Hospodárska súvaha je univerzálny dokument, pretože obsahuje informácie, ktoré sú zaujímavé nielen pre generálneho riaditeľa, ale aj pre jeho zástupcu a samotného majiteľa firmy.

Aké ďalšie typy manažérskych výkazov existujú?

Správa o ziskoch a stratách je dokument, ktorý je potrebné poskytnúť príslušným orgánom. Zároveň ho možno použiť ako zdroj pri tvorbe manažérskych výkazov, čomu napomáha aj pohodlná štruktúra tohto dokumentu.

Takáto správa je určená na zaznamenávanie výsledkov činnosti spoločnosti za určité obdobie z finančného hľadiska. Obsahuje digitálne údaje o príjmoch, nákladoch a finančných výsledkoch s kumulatívnym súčtom. V rámci manažérskeho výkazníctva sa zohľadňujú zdroje výnosov, nákladové položky a ziskovosť spoločnosti. Aby však nešlo len o čísla, ale aj o interpretáciu, je potrebné vyššie popísané údaje doplniť ďalšími zdrojmi, ktoré evidujú potrebné vysvetlenia týkajúce sa ukazovateľov popísaných v správe.

Ďalším dôležitým typom správ je výkaz peňažných tokov. Tento dokument ukazuje príjem financií v korelácii so zdrojmi. Okrem toho odzrkadľuje platby organizácie vo vzťahu ku kľúčovým oblastiam výdavkov (za určité časové obdobie) a umožňuje nám určiť bonitu spoločnosti. Takáto správa je užitočná nielen pre vedenie podniku, ale aj pre jeho vlastníkov.

Všetky uvažované typy manažérskeho reportingu môžu byť doplnené o ďalšie zdroje, ktoré môžu byť zasa založené na rôznych prístupoch k ich príprave.

Požiadavky, ktoré musí spĺňať interné manažérske výkazníctvo

1. Jasnosť.

Je dôležité vedieť, že pochopenie hlavných cieľov konkrétneho typu manažérskeho reportingu výrazne zvyšuje jeho zrozumiteľnosť pre konkrétneho používateľa. Zároveň je potrebné pri vývoji klasifikátora výkazníctva manažmentu určiť ciele správ.

Je teda jasné, že správa tohto druhu by mala byť zrozumiteľná pre používateľa manažérskych výkazov, ale je tu určitá nuansa: tento používateľ musí mať zase určité špeciálne znalosti. Základom sú finančné a ekonomické informácie.

Od vedenia spoločnosti sa samozrejme nevyžaduje dôkladné porozumenie metodológii generovania manažérskych správ, ale manažéri si musia byť vedomí významu hlavných ukazovateľov uvedených v správach, ako aj poznať zásady manažérskeho účtovníctva. V tomto smere je dôležité plánovať špecializované školenia, a to aj pre manažérov firiem. Väčšina spoločností nevenuje tejto problematike dostatočnú pozornosť a nedostatok školení vedie k mnohým negatívnym dôsledkom.

Takže informácie obsiahnuté v reportingu musia byť zrozumiteľné pre používateľa, ktorý je oboznámený s princípmi manažérskeho reportingu a má základné znalosti z ekonómie a financií.

2. Význam

Manažérske výkazníctvo by malo vždy odrážať výlučne relevantné informačné údaje. Napriek tomu, že z názvu dokumentov je zrejmé, že takéto správy sú pre organizáciu dôležité a mali by obsahovať len významné údaje, v mnohých spoločnostiach sú stále zahltené zbytočnými informáciami. Okrem toho je dôvodom nadbytočnosti informácií nedostatočná príprava na podávanie správ. Najmä často nepremýšľajú cez hlavný klasifikátor manažérskeho výkazníctva a zabúdajú jasne definovať ciele. Výsledkom sú správy plné zbytočných informácií.

Tí, ktorí radi pridávajú do správy ďalšie údaje, môžu využiť špeciálne možnosti špecializovaných softvérových produktov, ktoré umožňujú zobrazenie nie všetkých indikátorov na obrazovke. Na jednej strane môžete v nastaveniach okamžite poskytnúť všetky potenciálne zaujímavé ukazovatele pre konkrétny prehľad, no na druhej strane pri jeho vizualizácii zvýrazniť len niektoré z nich.

Je dôležité pochopiť, že jeden alebo druhý ukazovateľ môže mať v rôznych časových obdobiach rôzne významy. Napríklad v spoločnosti zaoberajúcej sa výstavbou ciest top manažéri vyžadujú, aby výrobné oddelenia poskytovali denné výkazy. Napriek tomu, že práca na diaľku vždy poskytuje väčšiu kontrolu, takéto správy, vzhľadom na to, že boli zostavované každý deň, boli relevantné pre celkový biznis len z 30 %. Tento prístup sa teda ukázal byť jednoducho stratou času pre zamestnancov DRSU (stavieb na opravu ciest).

Všetky informácie z výkazníctva manažmentu by teda mali byť užitočné a mali by prispievať k rozhodovaniu, ako aj k hodnoteniu minulých, súčasných a budúcich udalostí, čo vám zase umožňuje opraviť alebo potvrdiť predchádzajúce odhady.

3. Spoľahlivosť (dôveryhodnosť)

Napriek tomu, že na rozdiel od účtovnej závierky si manažérske výkazníctvo nevyžaduje dôslednú presnosť, táto charakteristika je pri zostavovaní správy stále veľmi dôležitá. Faktom je, že niekedy je dôležitejšie, aby manažér dostal relatívne presnú správu, ale v presne stanovenom časovom rámci, ako správu overenú do najmenších detailov, no s oneskorením. To však neznamená, že manažérske výkazníctvo vôbec nevyžaduje presnosť.

Zlatý klinec: Správa o hospodárení musí odrážať skutočný stav organizácie a nesmie obsahovať závažné chyby.

Je dôležité, aby boli splnené určité podmienky na zabezpečenie spoľahlivého manažérskeho výkazníctva.

4. Pravdivosť

Táto podmienka stanovuje, že správa musí odrážať skutočné transakcie a iné udalosti, ktoré boli podkladom pre jej vypracovanie. Nedostatok pravdivých informácií sa niekedy vyskytuje v dôsledku ťažkostí pri identifikácii udalostí a ich hodnotení. To sa môže stať pri vypĺňaní správy a zadávaní údajov, najmä ak je vstup založený na primárnej dokumentácii, v ktorej nie je možné jasne definovať analytiku. Stáva sa to aj vtedy, keď primárny dokument nebol prijatý včas a interný primárny dokument obsahoval nejaké chyby.

5. Neutralita

Podmienkou je, že prezentované informácie musia byť nezaujaté a neovplyvňovať rozhodovanie, aby sa dosiahol plánovaný výsledok. Aj keď nedostatok neutrality často nastáva, keď sa manažéri príliš spoliehajú na svoju intuíciu. Inými slovami, nechávajú si v hlave hotové rozhodnutie a správu o hospodárení vnímajú len ako nástroj na potvrdenie tohto rozhodnutia. Potom možno informácie jednoducho upraviť na rovnaký konečný výsledok, aj keď nevedome.

Takáto úprava informácií môže zahŕňať vylúčenie tých ukazovateľov, ktoré jasne preukazujú, z výkazníctva manažmentu slabé stránky implementované alebo práve pripravované riešenie. Taktiež, aby sa správa prispôsobila obrazu, ktorý dozrel v hlave, môže sa pri výpočte ukazovateľov použiť iná účtovná politika.

Faktom je, že rovnaké ukazovatele majú často rôzny význam v závislosti od použitia rôznych princípov rozpoznávania a hodnotenia obchodných transakcií. Tento spôsob úpravy informácií je možné úspešne použiť pri tvorbe plánovaných manažérskych reportov (rozpočtov), ​​keďže reportovanie je možné získať len na základe vopred zadaných údajov, čo znamená, že zásady manažérskeho účtovníctva nie je možné jednoducho meniť.

Je dôležité pochopiť, že zásady manažérskeho účtovníctva možno na začiatku zvoliť tak, aby pri použití vyzerali atraktívnejšie tie ukazovatele, ktoré zaujímajú vlastníkov spoločnosti.

6. Prevaha podstaty nad právnou formou

Na zabezpečenie spoľahlivosti informácií je potrebné ich uvádzať s prihliadnutím na ich ekonomickú podstatu a realitu, a to nielen v súlade s ich právnou formou. Je zrejmé, že táto podmienka priamo súvisí so zásadou manažérskeho účtovníctva, presnejšie s akýmkoľvek jej rozdielom od účtovnej zásady.

7. Diskrétnosť(konzervatívnosť)

Tento koncept zahŕňa opatrnosť pri rozhodovaní pri vykazovaní, najmä v podmienkach neistoty. Nemali by ste nadhodnocovať svoje aktíva a podhodnocovať svoje záväzky.

Ak je stupeň neistoty veľmi vysoký, udalosti by sa mali zverejniť výlučne v poznámkach k správe. Inými slovami, správa by nemala byť prikrášlená tak, aby sa viac páčila manažérovi alebo majiteľovi podniku.

8. Porovnateľnosť

Je dôležité pochopiť, že pri častých zmenách formátov manažérskych výkazov bude mimoriadne ťažké porovnávať, kontrolovať a analyzovať dynamiku ukazovateľov takýchto dokumentov.

Samozrejme, nie vo všetkých prípadoch je možné okamžite vytvoriť optimálnu formu manažérskeho reportingu. A ak si chcete byť úplne istí úplnosťou formulára, spravidla musíte zostaviť správu o riadení viac ako raz, aby ste ju mohli otestovať číslami.

Dochádza k rôznym úpravám formátov manažérskych výkazov, následne je však lepšie nemeniť formu výkazov, pokiaľ to nie je nevyhnutné. Táto potreba môže nastať v súvislosti so zmenou stratégie spoločnosti, ktorá bude zahŕňať plánovanie a sledovanie prípadných nových ukazovateľov, ktoré neboli predtým pri príprave správy použité.

V takejto situácii sa formát správy manažmentu môže zmeniť, ale organizácia spravidla len zriedka mení svoju stratégiu, a preto sa forma správy líši veľmi zriedka.

Zloženie a počet správ sa môže zmeniť z iných dôvodov. Napríklad spoločnosť používa systém riadenia rozpočtu a z nejakého dôvodu bol plánovací model podrobný, čo sa stalo základom pre vznik rozpočtov a ukazovateľov. V tomto prípade je tiež potrebné zvýšiť počet a skladbu skutočných manažérskych výkazov tak, aby bolo možné získať plánno-vecné výkazy pre následnú analýzu.

Tieto opatrenia môžu mať za následok zmeny v existujúcich formátoch aktuálneho manažérskeho výkazníctva.

Odborný názor

Princípy pre generovanie informatívnych manažérskych výkazov

Pavel Menšikov,

hlavný účtovník vedenia generálneho riaditeľa spoločnosti Mostotrest, zástupca hlavného účtovníka spoločnosti Mostotrest, Moskva

Existuje niekoľko zásad, ktoré vám môžu pomôcť zorganizovať manažérske účtovníctvo tak, aby ste netrávili zbytočný čas študovaním výkazov.

1. Netreba nič komplikovať. Je lepšie použiť tabuľku. Ak je možné zostaviť graf graficky, mali by ste použiť grafy a diagramy.
2. Mal by posúdiť stav spoločnosti v troch hlavných formách:súvaha, výkaz ziskov a strát a výkaz peňažných tokov. V malých podnikoch môžete pomocou týchto formulárov analyzovať stav majetku a vyhodnocovať výsledky operácií. Ale ak sa zásady manažérskeho účtovníctva líšia od účtovných, tak formuláre by nemali byť účtovné, ale manažérske.
3. náklady rozdeliť hlavné ukazovatele manažérskeho výkazníctva na absolútne a relatívne. Ukazovatele objemu výnosov, zisku, hraničného príjmu a nákladov treba považovať za absolútne. Okrem toho môžu byť prezentované nielen v peňažnom vyjadrení, ale aj v naturáliách. Druhá skupina ukazovateľov je určená na to, aby bolo možné hodnotiť výkonnosť spoločnosti, divízie a zamestnancov. Najlepšie je analyzovať tieto ukazovatele v priebehu času. Navyše vám relatívne ukazovatele umožňujú porovnať kľúčové ukazovatele výkonnosti vašej spoločnosti s ukazovateľmi iných spoločností v tomto odvetví.
4. Čím väčšia je vaša organizácia, tým častejšie to stojí sledovať kľúčové ukazovatele(raz za mesiac alebo za týždeň). Manažér musí zároveň osobne vyhodnotiť malú skupinu ukazovateľov, to znamená, že si netreba brať príliš veľa. Je lepšie dať vhodné pokyny svojim poslancom, ktorí budú niektoré ukazovatele sledovať aj osobne.
5. Zbierajte vysokokvalitné primárne informácie. Ak je teda výrobná jednotka uvoľnená zo skladu bez odváženia dvoch vriec cukru so štandardnou hmotnosťou každého 50 kg, potom je potrebné zaznamenať uvoľnenie dvoch vriec s hmotnosťou 50 kg a nie 100 kg cukru. Samozrejme, môžete vziať do úvahy hmotnosť v kilogramoch, ale len pri vážení predávaných materiálov, pretože štandardná hmotnosť sa niekedy výrazne líši od skutočnej. Ďalším častým problémom je kvalita databáz. Napríklad tá istá protistrana môže byť zapísaná do databázy pod rôzne mená(LLC „Stroymarket“, „Stroymarket“, „Stroy Market“, „Stroy-market“). Podobný problém nastáva pri písaní názvov materiálov. Na odstránenie nepresností tohto druhu stojí za to pracovať na dobrej a kompetentnej automatizácii. V malých organizáciách je najlepšie použiť Excel. Ale ak je firma veľká a manažérske reporty zostavuje niekoľko desiatok ľudí, tak je potrebné použiť špecializovaný informačný systém.
6. Udržujte jednu databázu.Často sú informácie o povedzme pohľadávkach dostupné na obchodnom riaditeľstve, vo finančnej službe a na účtovnom oddelení. Okrem toho má každé oddelenie svoj vlastný mikrosystém osobného účtovníctva. Aby bolo možné rýchlo získať kvalitnú správu o hospodárení, je potrebné využívať jednotný informačný systém a striktne zaviazať všetky útvary viesť evidenciu iba v ňom. Môžete tak napríklad expedovať produkty zo skladu alebo vydať spotrebný materiál do výroby len po prihlásení sa do systému a vytlačení sprievodného dokumentu. Získať ho však bude možné len vtedy, ak budú do databázy správne zadané všetky potrebné údaje.

Tvorba manažérskeho výkazníctva: hlavné etapy

1. fázaZostavenie zoznamu ľudí, ktorí potrebujú používať manažérsky reporting

Tento zoznam by mal zahŕňať generálnych a obchodných riaditeľov, vrcholových manažérov a obchodných manažérov, pretože skôr či neskôr budú všetci potrebovať manažérske výkazníctvo.

2. fázaZbierka existujúcich správ manažmentu tak, ako sú

V prípadoch, keď sa používajú účtovné výkazy, musia byť súčasťou balíka aj tie.

3. fázaZostavenie matice pre manažérske výkazníctvo

Zostavenie tejto matice zahŕňa zadanie nasledovných informácií: používatelia prehľadu/typy prehľadov, na priesečníku je potrebné zapísať, čo presne si každý užívateľ v prehľade pozerá (doslova kam sa pozerá, do ktorej bunky, na aký výsledok - v poradí odhaliť neužitočné informácie alebo informácie v nevhodnej forme, keď používateľ zostavy prepočítava niečo iné na kalkulačke).

Okrem toho musíte položiť vhodné otázky, aby ste zistili, čo presne používateľom v prehľade chýba. Ak má teda spoločnosť ukazovatele, ktoré sa používajú ako kontrolné a cieľové ukazovatele, musíte ich zahrnúť do tabuľky v bunkách správ, z ktorých sú prevzaté ich hodnoty. Toto je mimoriadne dôležité pri príprave manažérskych správ.

Tabuľka. Matica výkazníctva manažmentu

	Vykazovanie údajov o držbe predaja. Cieľový ukazovateľ – objem predaja	Vykazovanie údajov o predaji každej pobočky. Benchmark - objem predaja každej pobočky	Prehľad pohľadávok Benchmarky – sumy pohľadávok voči pobočkám	Správa o nákladoch na distribúciu. Benchmark – marža
generálny riaditeľ	Upozorňuje na výsledok predaja. Vyžaduje sa: celkom podľa regiónu	Upozorňuje na celkové tržby všetkých pobočiek. Povinné: súčet podľa skupín položiek	Upozorňuje na celkovú sumu dlhov po lehote splatnosti	Porovnáva celková suma výdavky s maržou. Nevýhody: nedostatok ukazovateľa marže v tej istej správe. Nie je potrebné dešifrovať výdavky na malé detaily. Potrebné: oddeliť výrobné náklady od administratívnych nákladov
Obchodný riaditeľ	Upozorňuje na výšku tržieb vo všetkých regiónoch.	Venuje pozornosť výške tržieb pre každého manažéra. Povinné: sledujte počet nových klientov na správcu	Upozorňuje na omeškanie a celkový dlh každého manažéra

V tejto fáze sa získa obraz o tom, ako sa veci skutočne majú. Z toho je potrebné vybrať najracionálnejšie ukazovatele, aby nové manažérske účtovníctvo zahŕňalo všetko, čo sa predtým používalo.

4. fázaVývoj a tvorba klasifikátora riadenia

V tejto fáze je dôležité vytvoriť kompetentný klasifikátor, ktorý bude odzrkadľovať výdavky a príjmy, ako aj peňažné toky (CBDS) a investičný rozpočet a obsahuje aj položky pre účtovanie obratu medzi položkami súvahy.

5. fáza.Rozhodovanie o tom, aké ďalšie analytické príručky sú potrebné

Ďalším krokom je rozhodnúť, aké ďalšie analytické referenčné knihy sú potrebné pri príprave manažérskych výkazov. Povedzme, že keď budeme venovať pozornosť vyššie opísanej tabuľke, môžeme okamžite konštatovať, že budú potrebné adresáre podľa divízií (pobočiek), regiónov, skupín produktov, manažérov a prípadne aj podľa nákladových položiek a dodávateľov. Reporting riadenia hotovosti si spravidla vyžaduje analytické účtovanie skladovacích miest finančné zdroje(bežné účty, registračné pokladne, zodpovedné osoby). Tieto adresáre je potrebné prevziať z už vyvinutých databáz (z účtovnej databázy si môžete vziať napríklad adresár o protistranách) alebo si môžete sami vytvoriť nové, ale je potrebné ich dohodnúť so všetkými osobami, ktoré pre tento konkrétny prehľad používajú prospech.

6. fázaVypracovanie základných formulárov na podávanie správ

Teraz je potrebné vypracovať základné formy manažérskeho reportingu (BDR, BDDS, Balance sheet). Je potrebné skontrolovať, či výkazy obsahujú presne tie informácie, ktoré manažment predtým používal. Formuláre preto musia vychádzať z reálnych údajov. Ak sú teda formuláre vypracované v excelovej tabuľke, nezabudnite do nej pridať všetko potrebné analytické účtovníctvo (napríklad podľa obratových položiek), zobrazte regióny alebo skupiny produktov a vytvorte stĺpce podľa mesiacov.

Ak ho použijete na vytváranie formulárov softvér„Obchodné plánovanie“, potom sa môžete dostať iba vyplnením referenčnej knihy „Formuláre rozpočtu“ a potom skontrolovať, či prehľad zobrazuje rozpis analýzy, ktorú potrebujete.

7. fáza.Príprava ďalších formulárov hlásení

Na základe použitých analytických príručiek je potrebné vytvoriť ďalšie formy manažérskeho výkazníctva. Spočiatku by ste mali vytvoriť formuláre, ktoré budú podobné tým, ktoré sa už v organizácii používajú. Ďalej by ste mali zvážiť materiály organizácií podobných vašej spoločnosti a zhodnotiť ich používateľov, potom musíte predložiť návrh na zavedenie ďalších formulárov na podávanie správ.

8. fáza.Pridávanie vzorcov a vypočítaných hodnôt do vygenerovaných správ

V tejto fáze začína mať dokumentácia formu manažérskeho reportingu.

9. fáza.Vypĺňanie oznamovacích formulárov

Formuláre musíte vyplniť výlučne údajmi, ktoré sú skutočné, za rovnaký mesiac. Taktiež je potrebné koordinovať vyplnené formuláre s tými osobami, ktoré sa predtým podieľali na príprave manažérskeho reportingu.

10. fáza.Koordinácia podávania správ s používateľmi

Dokončené hlásenie je potrebné odsúhlasiť s používateľmi. V tomto prípade existuje možnosť, že dokumentáciu výkazníctva manažmentu bude potrebné opraviť a dokončiť v súlade s prijatými pripomienkami.

Takže príprava manažérskych správ prebieha v etapách. Okrem toho je každý z nich veľmi dôležitý a musíte zabezpečiť, aby bol vyplnený správne. Až potom bude správa kompetentne zostavená.

Ako často sa vyžaduje hlásenie manažmentu?

O tom, ako často je potrebné pripravovať manažérsky reporting, rozhoduje každý manažér individuálne. Hlavným kritériom pri výbere frekvencie je včasnosť rozhodovania na základe týchto správ. Zároveň pre nižšie stupne riadenia je efektívnosť rozhodovania dôležitejšia ako pre vyššie. Preto by frekvencia podávania správ na nižších úrovniach mala byť častejšia.

Je zvykom rozlišovať tri podmienené základné obdobia na poskytovanie manažérskeho reportingu.

1. Krátkodobý výkazníctvo sa zostavuje čo najčastejšie – každý deň alebo raz týždenne. Ale konečné obdobie závisí výlučne od špecifík výroby. Takéto správy sa generujú na základe primárnych dokumentov o rôznych aspektoch. Inými slovami, ide o najrelevantnejšie informácie pre spoločnosť, ktoré odrážajú najdôležitejšie a dynamicky sa meniace aspekty výroby. Najčastejšie túto formu manažérskeho reportingu využívajú manažéri na strednej úrovni, ktorí sa rozhodujú na základe týchto dokumentov.
2. Strednodobý správy sa generujú týždenne alebo mesačne. Kombinuje aktuálne a predpovedané ukazovatele. Týmto spôsobom môžete sledovať zmeny cien komodít pomocou údajov za ukončený mesiac a predpovedať ďalšie zmeny na základe meniacich sa trhových cien. Hlavnými konzumentmi týchto správ sú vrcholoví manažéri a obchodní lídri. Rozhodnutia prijaté na základe týchto správ sú pre spoločnosť obzvlášť dôležité a výrazne ovplyvňujú výsledky jej činnosti.
3. Pravidelne (resp dlhý termín) manažérsky reporting sa pripravuje mesačne alebo raz za pol roka. Jeho hlavným účelom je vytvoriť prepojenie s finančnými výkazmi, aby odrážali zmeny a vzťahy medzi manažérskymi ukazovateľmi a údajmi vykazovania. Vzhľadom na to, že každá spoločnosť má štvrťročné reporty, je tento typ manažérskeho reportingu výlučne strategickým a analytickým nástrojom. Keďže na situačné zmeny je potrebné v súlade s účtovnou závierkou reagovať štvrťročne, najdôležitejší je stále krátkodobý manažérsky reporting, ktorý odráža zmeny v dynamike.

Napriek tomu, že príprava výkazov si určuje individuálne samotná spoločnosť, je mimoriadne dôležité zostaviť vhodný harmonogram, pretože takéto výkazy sú neoddeliteľnou súčasťou spoločný systém vnútorná kontrola V organizácii.

Ak neexistuje včasná spätná väzba, existuje vysoká pravdepodobnosť straty kontroly zo strany manažéra. Potom všetky ciele stratia svoj význam a zostanú len nerealizovanými plánmi napísanými na papieri. Ak neexistuje spôsob, ako rýchlo zistiť efektívnosť organizácie, manažér stráca možnosť robiť úpravy zamerané na riešenie rôznych problémov. Interný manažérsky reporting je dôležitým nástrojom v rukách manažéra, ktorý nesie veľkú zodpovednosť za dosiahnutie všetkých zamýšľaných cieľov a splnenie všetkých zadaných úloh.

Hlavnou nevýhodou interných správ pri tradičných prístupoch k ich tvorbe je prílišná orientácia na chyby namiesto poskytovania informácií potrebných pre vrcholových manažérov, čo im vlastne umožní efektívne konať. Spätná väzba je teda často zameraná len na organizáciu auditu alebo hľadanie nedostatkov, ktoré sa už nedajú opraviť a dôraz na minulé udalosti neopúšťa možnosť pracovať s budúcnosťou.

Aké ťažkosti môžu byť spojené s prípravou manažérskych správ?

Odborníci v oblasti obchodu a manažmentu sa domnievajú, že hlavným problémom pri príprave manažérskeho výkazníctva je nedostatočná lojalita k takejto dokumentácii zo strany zamestnancov organizácie a v niektorých prípadoch aj zo strany obchodných manažérov a vlastníkov. Často je to spôsobené neochotou tráviť čas generovaním dodatočných správ, pretože spoločnosti už majú povinnosť poskytovať určité oficiálne dokumenty vládnym orgánom, čo si tiež vyžaduje veľa času a úsilia. Preto sa stáva, že manažérsky reporting jednoducho nie je vnímaný ako dokumentácia, ktorá naozaj stojí za pozornosť. Navyše takto môže uvažovať nielen riaditeľ, ale aj samotní majitelia firiem, ako už bolo spomenuté vyššie. Faktom je, že manažment často vníma takéto reportovanie ako ďalšiu metódu zavádzania predstaviteľov manažmentu, najmä keď je potrebné odviesť pozornosť od akýchkoľvek neúspešných ukazovateľov produkcie.

Aké by mohlo byť riešenie tohto problému? Analytici zvyčajne odporúčajú začať na úrovni riadenia. O prípravu manažérskeho reportingu by sa mali zaujímať predovšetkým vrcholoví manažéri, pretože práve oni dokážu sformulovať všetky potrebné lokálne právne akty, podľa ktorých budú musieť pri tvorbe príslušných dokumentov asistovať ďalší zamestnanci.

Ďalší problém pri riešení tohto problému spočíva v potrebe neustáleho vývoja nových prístupov k interpretácii údajov obsiahnutých v správe. Táto skutočnosť je podmienená zmenami v štruktúre podnikovej produkcie. Pri práci s účtovníctvom a účtovnou závierkou nie je potrebné interpretovať čísla, čo znamená, že môžete použiť štandardizované formuláre, ktoré zaznamenávajú príslušné ukazovatele.

Manažérsky reporting je určený na riešenie iných problémov. V prvom rade tieto správy potrebuje samotná spoločnosť a nie žiadna vládne agentúry(na rozdiel od účtovných a finančných výkazov). Aj keď interpretácia údajov obsiahnutých vo výkazoch manažmentu, vzhľadom na štruktúru výroby v určitom období, zohrala pozitívnu úlohu, nie je zaručené, že bude rovnako užitočná, za predpokladu, že sa zmenili charakteristiky určitých obchodných procesov.

Ak dôjde k zmenám vo výrobnej oblasti, zostavovateľ reportovacej dokumentácie bude nútený zlepšiť prístupy k interpretácii digitálnych dát. Ide o pomerne zdĺhavý proces, pretože zostavovateľ s najväčšou pravdepodobnosťou bude musieť tráviť nielen svoj čas, ale aj osobný čas kolegov, na ktorých sa môže obrátiť so žiadosťou o radu, názor, prípadne o nejaké pomocné ukazovatele odrážajúce výsledky podniku.

Výborným riešením tohto problému je zavedená komunikácia medzi kolegami (napríklad stretnutia, na ktorých sa prehodnocujú aktuálne ukazovatele a vypracúvajú sa opatrenia na ich zlepšenie, a to aj zavedením nových metód výkazníctva, ako je manažment).

Čo zahŕňa analýza manažérskeho výkazníctva?

Je mimoriadne dôležité nielen správne pripraviť manažérsky reporting, ale aj správne interpretovať získané ukazovatele a údaje. Pre lepšie a vizuálne vnímanie by ste mali používať nielen tabuľky, ale aj grafické obrázky (vrátane diagramov) s textovými popismi. Bude to užitočné komparatívna analýza ukazovatele bežného obdobia s podobnými za predchádzajúce roky atď.

Účelom analýzy manažérskeho výkazníctva je posúdiť efektívnosť podniku za vykazované obdobie.

Vykonávanie analytická práca vykonávané na účely posúdenia:

• výpočet prevádzkového a čistého zisku, ako aj iných druhov zisku;
• pomer cudzieho kapitálu k vlastnému kapitálu, schopnosť splácať záväzky.

Oplatí sa použiť skupiny finančných ukazovateľov likvidity, podnikateľskej aktivity, solventnosti, trhovej aktivity a kapitálovej štruktúry. Sú vyvinuté na základe základných potrieb manažmentu a možno ich používať nielen spoločne, ale aj samostatne.

S ukazovateľmi, ktoré sa v budúcnosti plánujú použiť na strategické rozhodnutia, sa musí zaobchádzať mimoriadne opatrne. V prípadoch, keď sa pri ich výpočte použijú nepresné údaje alebo hrubé metodické chyby, sa vystavujete veľkému riziku, pretože môžete spôsobiť vážne chyby v riadení, ktoré budú mať za následok značné finančné ťažkosti.

Ďalším dôležitým bodom je pochopenie zásadne dôležitých rozdielov medzi ruskými a medzinárodnými štandardmi finančného výkazníctva. Faktom je, že niektoré pojmy pri preklade do ruštiny možno interpretovať odlišne (napríklad v Ruská federácia peňažnými prostriedkami sa rozumejú peňažné prostriedky, ktoré sa nachádzajú v pokladni podniku alebo na účte v banke a peňažnými zdrojmi sú v rámci medzinárodných štandardov zahrnuté aj všetky vysoko likvidné aktíva, ktoré možno premeniť na menový ekvivalent). Ďalším dôležitým rozdielom je účtovná metóda: napríklad v Ruskej federácii sa niekedy používa akruálna metóda, zatiaľ čo podľa IFRS sa akceptuje iba hotovostná metóda.

IFRS poskytujú informácie najpotrebnejšie pre manažérske účtovníctvo, finanční riaditelia ich využívajú rýchlejšie a častejšie.

Kedy je potrebná automatizácia manažérskych výkazov?

S automatizáciou manažérskeho reportingu sa oplatí začať, keď už máte vypracované účtovné postupy tohto druhu, alebo v prípadoch, keď môžete na začiatku vypracovať jasnú a kompetentnú technickú špecifikáciu pre programátorov, ktorí budú pracovať s vybraným softvérovým produktom.

Zavedenie automatizovaného manažérskeho výkazníctva by malo byť postupné. Musíte začať s automatizáciou finančného účtovníctva. Rozpočet na pohyb finančných prostriedkov sa oplatí vypracovať podrobne podľa bodov zodpovednosti, položiek príjmov a výdavkov. Toto všetko je len riadený účtovný proces.

Ak spoločnosť vôbec nemá manažérske účtovníctvo alebo je v procese jeho vývoja, potom stojí za zváženie prístup „prechod od jednoduchého k zložitému“.

Na správnu prípravu manažérskeho výkazníctva potrebujete:

• definovať schému bodov zodpovednosti;
• stanoviť formát hotovostného rozpočtu, ktorý si vyžaduje kompetentné rozdelenie položiek tohto rozpočtu;
• podať žiadosť o platbu.

Zároveň pre automatizáciu manažérskeho reportingového systému nie je potrebné kupovať drahý ERP systém. Jedzte veľký výberúčtovné programy, ktoré vám umožnia automatizovať manažérske výkazníctvo.

Ak ešte nemáte 1C na začatie automatizácie správ o správe, potom sa oplatí kúpiť tento program. Pomáha automaticky sledovať pohyb finančných prostriedkov. Samozrejme, existujú možnosti pre drahšie programy, ale musíte zvážiť nasledujúce.

1. Vaša spoločnosť nevyhnutne nepotrebuje širokú škálu funkcií.
2. Ak vaša organizácia ešte nevyvinula manažérske výkazníctvo, nebudete môcť okamžite vypracovať príslušné technické špecifikácie pre programátorov. Navyše, čím viac oblastí svojej podnikateľskej činnosti plánujete zohľadniť, tým viac času budete potrebovať na vykonanie príslušných nastavení.
3. Nie každé štandardné riešenie, ktoré vám poradca ponúkne, bude vhodné pre váš biznis. Ak chcete držať krok so štandardmi, musíte buď zmeniť svoju produkciu na program, alebo prispôsobiť program vašej produkcii, ale nie všetky softvérové ​​produkty sú vhodné na takéto spracovanie. Navyše si to vyžiada čas.
4. Nemyslite si, že len preto, že ste zaplatili veľa peňazí známemu dodávateľovi na trhu, je zaručená úspešná automatizácia. V každom prípade si budete musieť vytvoriť referenčné podmienky sami, pretože ak ich zostavia zástupcovia dodávateľskej spoločnosti, je nepravdepodobné, že budú môcť zohľadniť všetky dôležité nuansy vášho podnikania.

Ak neexistujú dobre zavedené postupy manažérskeho účtovníctva, vypracovanie a odsúhlasenie technických špecifikácií si bude vyžadovať vypracovanie všetkých aspektov vášho podnikania od úplného začiatku. Zároveň je mimoriadne dôležité nestrácať čas a celý tento proces nezabrzdiť.

Generovanie manažérskeho reportingu pomocou outsourcingu

Ak sa rozhodnete začať používať manažérsky reporting vo vašej organizácii, no nerozumiete, kde začať, mali by ste si vybrať špecialistov v tejto oblasti a zveriť im túto úlohu. Tu sú hlavné znaky, ktoré charakterizujú skutočných profesionálov v tejto oblasti.

1. Efektívnosť podávania správ

V prípadoch, keď sa dokumentácia podávania správ poskytuje pomaly a neskoro, údaje sa stávajú irelevantnými. Takéto správy nemajú vôbec žiadnu hodnotu, pretože je nemožné urobiť správne rozhodnutie na základe údajov, ktoré stratili relevantnosť.

V prípadoch, keď hlásenie príde oveľa neskôr ako požiadavka od manažéra, nemá žiadnu hodnotu - porozmýšľajte nad implementáciou nový systém od inej outsourcingovej spoločnosti.

1. Spoľahlivosť informácií

V prípadoch, keď nie je možné potvrdiť údaje a zamestnanci nevedia vysvetliť, odkiaľ určité digitálne údaje pochádzajú, stojí za to vyvodiť záver, že systém nie je ani zďaleka dokonalý alebo ho nevedia kompetentne používať. V každom prípade sú na vine tí, ktorí takýto systém manažérskeho výkazníctva zaviedli.

1. Hlásenie sa poskytuje v jednoduchom a zrozumiteľnom formáte

Manažéri najčastejšie nemajú čas venovať sa chápaniu zložitých tabuliek a grafov, ako aj hľadaniu dôležitých informácií medzi nepotrebnými údajmi. Preto by správy manažmentu mali byť jasné, stručné a štruktúrované. Je však potrebné pripomenúť, že nadmerné detaily sú rovnako zlé ako zbytočné informácie. Preto je potrebné nájsť strednú cestu.

Informácie o odborníkoch

Jevgenij Kabanov, generálny riaditeľ skupiny spoločností Kubanagroprod, kraj Krasnodar. GC "Kubanyagroprod" je agro-priemyselná vertikálne integrovaná spoločnosť, ktorá riadi celú spoločnosť technologický postup výroba kŕmnych sójových bielkovín pre hospodárske zvieratá (nákup sójových bôbov, skladovanie, spracovanie) a predaj konečné produkty– sójový proteín a sójový olej. Skupinu tvoria tri spoločnosti v Krasnodarský kraj a obchodné zastúpenie v Moskve. Forma organizácie: LLC. Miesto: Krasnodarský kraj

Natalya Gazizová, vedúci zastúpenia Epicor Scala CIS, Moskva. Spoločnosť Epicor Scala CIS sa zaoberá vývojom a implementáciou informačné systémy trieda automatizácie riadenia ERP, SCM (riadenie dodávateľského reťazca – integrované riadenie materiálových a informačných tokov v celom dodávateľskom reťazci), CRM a ESA (automatizácia podnikových služieb – automatizácia servisných spoločností a projektovo orientovaných podnikov). Spoločnosť má pobočky v Moskve, Petrohrade, Almaty a Kyjeve. So sídlom v Irvine (USA, Kalifornia) sa kancelárie a pobočky nachádzajú po celom svete. Medzi firemných klientov v SNŠ: Novotel, Marriott, Hyatt, Tetra Pak, ABB, Danone, CPC Foods, boľševická továreň, Čeljabinský elektrometalurgický závod, Svetogorsk OJSC, Novorossijská prepravná spoločnosť.

Pavel Menšikov, hlavný účtovník kancelárie vedenia generálneho riaditeľa spoločnosti Mostotrest, zástupca hlavného účtovníka spoločnosti Mostotrest, Moskva. Pavel Menshikov vyštudoval Moskovský inštitút ocele a zliatin (MISiS). Odborník na budovanie efektívne fungujúcich oddelení a implementáciu podnikových informačných systémov. Pred nástupom do Mostotrestu riadil konzultačné projekty v rôznych odvetviach (od sektora služieb až po priemysel; realizoval zákazky od najväčších priemyselných holdingov vrátane United Metallurgical Company a spoločnosti Uralkali). Vedie semináre o manažérskom účtovníctve, správe dokumentov a organizačnom rozvoji. Autor knihy „Účtovníctvo bez zhonu a problémov. Ako zaviesť efektívne účtovníctvo. Praktický sprievodca pre riaditeľov a účtovníkov“ (M.: Dobraya kniga, 2010).

Všetky podniky sú zo zákona povinné viesť účtovné záznamy a pripravovať správy. Štandardné účtovné výkazy však neobsahujú všetky informácie potrebné na efektívne riadenie podniku. Preto sa vo väčšine podnikov okrem účtovníctva pripravuje aj manažérsky reporting. Pozrime sa, ako sa manažérsky reporting pripravuje a analyzuje.

Princípy, na ktorých je založená tvorba manažérskeho výkazníctva

Hlavným rozdielom medzi manažérskym výkazníctvom a účtovníctvom je jeho zameranie na potreby interných používateľov. Príprava manažérskeho výkazníctva je neoddeliteľne spojená s procesom rozpočtovania. V podstate ide o rovnaký proces a interné manažérske výkazníctvo sa používa predovšetkým na účely súvisiace s monitorovaním plnenia rozpočtov.

Základy rozpočtovania a manažérskeho výkazníctva sú založené na nasledujúcich princípoch :

1. Včasnosť – všetky informácie musia byť zhromaždené a poskytnuté v časovom rámci potrebnom na zabezpečenie efektívneho riadenia.
2. Dostatočnosť – informácie by mali byť úplné, ale nie nadbytočné.
3. Objektivita – údaje musia zodpovedať skutočnému stavu podniku.
4. Porovnateľnosť – schopnosť objektívne porovnať plánované hodnoty so skutočnými, ako aj ukazovatele za rôzne obdobia vykazovania.
5. Dôvernosť – informácie musia byť používateľom poskytnuté v súlade s ich pracovnými povinnosťami.
6. Ekonomická realizovateľnosť – náklady na zber a spracovanie informácií by nemali presiahnuť ekonomické výhody od jeho používania.

Analýza manažérskeho výkazníctva sa vykonáva podľa rovnakých princípov, aké sa používajú pre finančné výkazníctvo. Analyzuje sa štruktúra súvahy, zloženie nákladov, porovnávajú sa s plánom a predchádzajúcimi obdobiami, stanovujú sa rôzne relatívne ukazovatele - ziskovosť, likvidita atď.

Podstatným rozdielom je tu frekvencia. Účtovné správy sa zostavujú a analyzujú štvrťročne, správy o manažmente - oveľa častejšie. Hlavné správy o manažmente sa zvyčajne pripravujú mesačne. Ale pre množstvo ukazovateľov (napríklad objemy výroby, tržby, hotovostné príjmy) možno informácie poskytovať ešte častejšie - desať dní, týždenne a dokonca denne.

V dôsledku toho je v tomto prípade oveľa viac príležitostí na operačnú analýzu. To umožňuje manažmentu spoločnosti reagovať „v reálnom čase“ na meniacu sa situáciu na trhu.

Formuláre hlásenia manažmentu

Príprava manažérskeho výkazníctva by mala poskytnúť jeho používateľom úplné informácie o všetkých aspektoch činnosti podniku. Na tento účel sú do výkazníctva manažmentu zahrnuté tieto hlavné formuláre:

1. Manažérska rovnováha. Vo všeobecnosti sa v ňom spravidla opakuje štruktúra účtovníctva. Rozdiely môžu byť v hodnotení hodnoty jednotlivých skupín majetku alebo záväzkov. Napríklad pre manažérske účtovníctvo sa môžu použiť iné metódy výpočtu odpisov, v takom prípade sa cena dlhodobého majetku a nehmotného majetku bude líšiť.
2. Výkaz ziskov a strát. Formulár správy tu tiež zvyčajne pripomína účtovnú analógiu. Samotné ukazovatele sa však môžu výrazne líšiť, pretože rozdelenie príjmov a výdavkov podľa položiek v manažérskom účtovníctve nemusí zodpovedať zásadám prijatým v účtovníctve.
3. Prehľad peňažných tokov. Tento formulár odpovedá na obľúbenú otázku mnohých manažérov: „Prečo je v správe zisk, ale na účte nie sú žiadne peniaze? Tento výkaz zobrazuje štruktúru príjmov a výdavkov peňažných prostriedkov. Peňažné toky sa zvyčajne posudzujú oddelene pre hlavné, investičné a finančné činnosti.

Správa sa tak stáva „objemnou“; výsledky činností podniku sa skúmajú z rôznych strán, z ktorých každá je „zodpovedná za samostatnú formu manažérskeho výkazníctva“. Vzor vyplnenia finančných výsledkov a výkazu peňažných tokov je uvedený nižšie.

09.03.2013

Článok rozoberá najčastejšie problémy spojené s prípravou manažérskeho výkazníctva a spôsoby ich riešenia. Optimálna skladba manažérskeho reportingu je daná tak, aby nedochádzalo k jeho preťaženiu a zároveň poskytovalo používateľom informácie, ktoré potrebujú na prijímanie manažérskych rozhodnutí.

Nie je žiadnym tajomstvom, že majiteľ firmy často nie je spokojný so skladbou a kvalitou manažérskych správ, ktoré dostáva.

Niekedy je reporting pripravený veľmi neskoro, niekedy je jeho spoľahlivosť spochybňovaná, niekedy sa formáty manažérskeho reportingu menia znova a znova.

Bežnou situáciou je situácia, keď spoločnosť nemá univerzálny súbor formulárov manažérskych výkazov.

Najbežnejšie nároky vlastníka v tomto prípade sú tieto:

1. Hlásenie sa neposkytuje okamžite: Od položenia otázky po odpoveď môže uplynúť niekoľko hodín a v obzvlášť závažných prípadoch aj dní. Je pochopiteľné, že keď sú dáta konečne pripravené, môžu sa stať irelevantnými. Urobiť na základe nich kompetentné manažérske rozhodnutie bude problematické, budete musieť použiť svoju intuíciu. Majiteľ si kladie nasledujúcu otázku, na zodpovedanie ktorej potrebujú finančníci ešte pár hodín/dní... O vysokej zvládnuteľnosti obchodu sa v tomto prípade baviť netreba.


2. Pochybné spoľahlivosť podávania správ. Majiteľ, ktorý dostal informácie a začal klásť otázky, často nemôže dostať rýchlu a kompetentnú odpoveď od finančníkov (pozri dôvod č. 1), alebo keď dostane prepisy, nájde v nich nepresnosti a keď zistí jednu vec, začne pochybovať o všetkých číslach. Alebo majiteľ nemá jasno v samotnom procese nahlasovania a to vytvára nedôveru vo finančníkov. Nechcem povedať, že vlastník musí rozumieť technológii výkazníctva, ale musí si byť istý, že finančníci majú všetky mechanizmy na získanie spoľahlivého výkazníctva a úlohou finančného riaditeľa, ak má vlastník otázky, je jednoduchým jazykom vysvetliť, odkiaľ pochádza konkrétne číslo.


3. Formát správy je ťažko zrozumiteľný. Mnohí majitelia sa sťažujú, že je pre nich ťažké samostatne čítať a pochopiť ťažkopádne tabuľky plné čísel, ktoré im finančníci poskytujú. Majiteľ často nemá finančné vzdelanie, alebo vzhľadom na jeho individuálne vlastnosti ťažko číta a rozumie číslam, lepšie vníma informácie v grafoch.

Všetky tieto dôvody spolu môžu viesť k patovej situácii, keď vlastník bombarduje finančníkov stále novými požiadavkami a tí pripravujú stále nové a nové formy manažérskeho reportingu, aby na ne odpovedali.

Niekedy majiteľ požiada o dešifrovanie poskytnutých informácií a na prípravu takéhoto dešifrovania si finančník doslova na kolene v krátkom čase vymyslí novú formu.

A keďže vlastník sa pri štúdiu manažérskeho výkazníctva spravidla neobmedzuje len na jednu otázku, počet takýchto formulárov rastie a znásobuje sa v r. geometrický postup. Treba povedať, že každý finančník má aj aktuálnu náplň práce? Absencia schváleného a zrozumiteľného zoznamu výkazov, termínov ich podávania a zodpovedných osôb prináša nadčasy a zvyšuje stres na finančnom oddelení.

Prvá vec, ktorú by ste si mali vždy zapamätať, je: zloženie manažérskeho výkazníctva by malo byť dostatočné, ale nie prehnané.

Kvalita rozhodnutí manažmentu nezávisí od počtu vypracovaných správ, ale od toho, ako rýchlo sú pripravené, nakoľko sú informácie v nich spoľahlivé, ako sú čitateľné a zrozumiteľné.

teda

• rýchlosť formovania (včasnosť)
• spoľahlivosť údajov
• jednoduchosť vnímania koncovým používateľom
• nepreťažovať výkazníctvo zbytočnými formulármi

Toto sú podľa môjho názoru hlavné kritériá, ktoré by mal manažérsky reporting v každom biznise ideálne spĺňať.

Zloženie manažérskeho výkazníctva, ako už bolo povedané viackrát (viac si môžete prečítať v článku "Vzťah a rozdiely medzi manažérskym účtovníctvom a účtovníctvom"), zahŕňa prevádzkové (alebo podporné) a konečné finančné rozpočty.

Prevádzkové aj finančné rozpočty by sa mali vytvárať podľa plánu aj v skutočnosti. Prevádzkové rozpočty sú vo svojej podstate čísla finančné rozpočty. Ak je ich zloženie dostatočné, nevyžadujú sa žiadne ďalšie prepisy k výkazom o hospodárení.

Vo všeobecnosti je recept na riešenie vyššie uvedených problémov pri príprave manažérskeho výkazníctva veľmi jednoduchý. Tu je:

1. Krok 1: Stanovte si úplný zoznam prevádzkových rozpočtov.

Napríklad pre malý maloobchodný reťazec môže byť tento zoznam takýto:

• Plán príjmov
• Výpočet plánovaných nákladov
• Nájomný plán a verejné služby podrobne podľa maloobchodné predajne a riadiacich pracovníkov (prenájom kancelárie a centrálneho distribučného skladu).
• Plán obchodných a administratívnych nákladov riadiaceho aparátu.
• Mzdový plán a zrážky z miezd predajcov
• Mzdový plán a zrážky pre riadiacich pracovníkov
• Daňový plán: DPH, daň z príjmu, daň z majetku, zjednodušený daňový systém, UTII atď.
• Odpisový plán
• Plán priamych výdavkov: podrobný podľa maloobchodných predajní a riadiacich pracovníkov

Skladba prevádzkových rozpočtov výrobného podniku bude o niečo zložitejšia a širšia, princíp je myslím jasný.

A zoznam finančných rozpočtov pre každú firmu to bude vždy takto:

• Rozpočet príjmov a výdavkov (BIB)
• Rozpočet peňažných tokov (CFB)
• Manažérska rovnováha
• Zmeny kapitálu (ako dodatočný formulár)

1. Krok 2: Pre každý prevádzkový rozpočet predpíšte a schvaľte frekvenciu prípravy (možnosti: denne, mesačne, štvrťročne), termíny prípravy a schválenia. Zaregistrujte sa a schváľte zodpovedných. To všetko platí pre prípravu plánovaných aj skutočných rozpočtov.
2. Krok 3: Pre každý finančný rozpočet predpíšte a schvaľte frekvenciu prípravy (možnosti: denne, napr. BDDS, mesačné, štvrťročné), termíny prípravy a schvaľovania. Zaregistrujte sa a schváľte zodpovedných. To všetko platí pre prípravu plánovaných aj skutočných rozpočtov.

TIP 1:

Čas prípravy a schvaľovania plánovaných rozpočtov by som odporúčal špecifikovať oddelene od času prípravy a schvaľovania skutočných rozpočtov. Pretože proces plánovania (rozpočtové obdobie), na rozdiel od prípravy skutočných rozpočtov, je po prvé časovo predĺžený a po druhé, samotný mechanizmus tvorby plánov sa líši od mechanizmu zberu skutočných údajov.

TIP 2:

Pri stanovovaní termínov prípravy a predkladania prevádzkových rozpočtov (plánovaných aj skutočných) treba ísť „od konca“, t.j. Najprv určte dátum, do ktorého je potrebné prijať konečné finančné rozpočty. A potom, počnúc týmto dátumom, „rozvinúť“ reťazec rozpočtov späť. Pre plánovanie sa teda vypočíta dátum začiatku rozpočtového obdobia.

Situácia so skutočnými rozpočtami je iná: musíme vychádzať z dátumov pripravenosti prevádzkových rozpočtov, pretože závisia od termínov, do ktorých je možné zbierať prvotné podklady, a od nich do termínu predloženia skutočných finančných rozpočtov.

1. Krok 4: vytvoriť jednotné formáty prevádzkových a finančných rozpočtov. Odporúčanie je tu jednoduché: musíme sa snažiť, aby formáty prevádzkových a finančných rozpočtov boli jednotné pre všetky divízie spoločnosti. Toto je obzvlášť dôležité vykonávať a kontrolovať pre holdingové spoločnosti, ktoré majú viacero oblastí podnikania, ako aj pre spoločnosti s rozvinutou sieťou pobočiek.

Ak táto požiadavka nie je splnená, konsolidácia údajov bude trvať enormne dlho a povedie k zvýšeniu počtu chýb.

Tu je v skutočnosti celý algoritmus na riešenie najbežnejších problémov spojených s prípravou manažérskych výkazov.

Možno si poviete, že teoreticky je ľahké uvažovať, ale v praxi samotné odporúčania nestačia.

Áno a nie. Ak použijete vyššie uvedený algoritmus na riešenie problémov s manažérskym reportingom a jasne si všetko premyslíte a implementujete v súlade s ním, ubezpečujem vás, že vaše najťažšie problémy s manažérskym reportingom pominú. Ďalšia vec je, že áno, na tom budete musieť tvrdo pracovať sami. Premýšľať nad skladbou rozpočtov, ich vzťahmi a načasovaním nie je jednoduché. Ale je to realizovateľné.

Prajem vám veľa úspechov v tomto úsilí! Svoje otázky mi môžete posielať na adresu email.

KURZOVÁ PRÁCA

podľa SUBJECT

"Manažérske účtovníctvo"

"INTERNÉ SPRÁVY VEDENIA"

Úvod

1.1 Pojem a typy reportingu

1.3 Používatelia manažérskych výkazov a období výkazníctva

Kapitola 2. Použitie manažérskeho výkazníctva na príklade Cherek LLC

2.1 Spätná väzba v systéme operatívneho riadenia

2.2 Interné formuláre hlásenia

2.3 Analytické výpočty

Záver

Vykazovanie je konečnou fázou účtovného procesu, preto pozostáva zo zovšeobecnených konečných ukazovateľov, ktoré sa získavajú na konci vykazovaného obdobia vhodným spracovaním aktuálnych účtovných údajov. Vykazovanie môže obsahovať kvantitatívne aj kvalitatívne ukazovatele v peňažnom aj fyzickom vyjadrení. Vykazovanie je teda zdrojom informácií pre analýzu a rozhodovanie.

Účel práca v kurze je štúdium manažérskeho výkazníctva.

Ciele tejto kurzovej práce sú:

štúdium účelov vytvárania manažérskych správ;

štúdium typov manažérskych správ;

štúdium požiadaviek na manažérske výkazníctvo;

analýza manažérskych informácií.

Predmetom štúdia je manažérsky reporting organizácie.

Metodické a metodický základ písanie kurzov sú federálne zákony RF, predpisy o účtovníctvo(PBU), náučnej a referenčnej literatúry.

Kapitola 1. Interné výkazníctvo manažmentu

1.1 Pojem a typy reportingu

Reporting používaný v praxi možno rozdeliť do niekoľkých typov podľa troch hlavných charakteristík:

1) množstvo informácií uvedených v správe;

2) účel zostavenia;

3) vykazované obdobie.

Na základe objemu informácií sa rozlišuje medzi súkromným a všeobecným výkazníctvom. Súkromné ​​výkazníctvo obsahuje informácie o výsledkoch činnosti ktorejkoľvek štrukturálnej jednotky podniku alebo o jednotlivých oblastiach jeho činnosti, prípadne o výsledkoch činnosti v konkrétnych geografických regiónoch (odvetviach). Všeobecné správy charakterizuje výsledky činnosti podniku ako celku.

V závislosti od účelu prípravy môže byť opuch vonkajší alebo vnútorný. Externý reporting slúži ako prostriedok na informovanie užívateľov zaujímajúcich sa o charakter činnosti, ziskovosť a majetkový stav podniku. Príprava interného výkazníctva je spôsobená potrebou vnútropodnikového manažmentu.

V závislosti od obdobia, na ktoré sa vzťahuje vykazovanie, sa rozlišuje medzi periodickým a ročným vykazovaním. Periodické výkazníctvo je výkazníctvo zostavované v určitých intervaloch (deň, týždeň, desaťročie, mesiac, štvrťrok, šesť mesiacov). Ročná správa sa vypracúva v lehotách upravených aktuálnou správou predpisov RF.

Manažérsky reporting - interný reporting, t.j. podávanie správ o podmienkach a výsledkoch činnosti štruktúrnych útvarov podniku, jednotlivých oblastiach jeho činnosti, ako aj o výsledkoch činnosti podľa krajov.

Účelom zostavovania manažérskeho výkazníctva je uspokojiť informačné potreby vnútropodnikového manažmentu poskytovaním nákladových a prirodzených ukazovateľov, ktoré umožňujú hodnotiť a kontrolovať, predvídať a plánovať činnosť štrukturálnych divízií podniku (jednotlivých oblastí jeho činnosť), ako aj konkrétnych manažérov.

Účel zostavovania interného výkazníctva určuje jeho frekvenciu a formy, ako aj súbor ukazovateľov. Presnosť a objem poskytovaných údajov závisí od organizačných, technologických a ekonomických vlastností podniku a konkrétneho objektu manažérskeho účtovníctva a cieľov manažmentu vo vzťahu k tomuto objektu účtovníctva. V tomto ohľade je vývoj interného výkazníctva hlavnou úlohou podniku. Obsah, formy, termíny a povinnosti podávania týchto správ, ako aj používatelia závisia od obchodných podmienok konkrétneho podniku.

1.2 Systém manažérskeho výkazníctva

Systém manažérskeho výkazníctva je jedným z najkomplexnejších a najdôležitejších prvkov manažérskeho účtovníctva, ktorý umožňuje manažmentu podniku na jednej strane pochopiť limity jeho možností pri získavaní potrebných informácií od výkonných pracovníkov, ako aj schopnosti informačno-technické služby a na druhej strane tieto informácie dostávať riadne formalizované, t.j. vo forme, v ktorej sa dajú pohodlne použiť na prijímanie manažérskych rozhodnutí.

Okrem toho je systém manažérskeho výkazníctva výsledkom činnosti akéhokoľvek systému manažérskeho účtovníctva alebo, inými slovami, produktom jeho činnosti, účelom, na ktorý je v podniku vytvorený.

Pri vytváraní systému manažérskych správ je potrebné:

určiť formu, lehotu na podanie správy a osobu zodpovednú za jej vypracovanie;

vypracovať schému na generovanie správ o manažmente, identifikovať vlastníkov zdrojových informácií;

udeliť zodpovednej osobe právomoci koordinátora, t.j. administratívne mu umožní získavať informácie od jej vlastníkov;

určiť používateľov informácií a formu, v akej im budú poskytnuté.

Ak chcete úspešne realizovať projekt, musíte vykonať niekoľko akcií.

Krok 1: Vytvorte výbor pre riadenie projektu

Úlohy takéhoto výboru sú:

1) rozhodovať o schválení vyššie uvedených noriem;

2) robiť operatívne rozhodnutia v procese práce;

3) vyhodnotiť činnosť skupín na mieste av prípade potreby vyvodiť závery.

Proces implementácie systému manažérskeho výkazníctva zahŕňa vznik mnohých situácií, keď je potrebné prijať rozhodnutia, napríklad o štandardizácii postupov a referenčných kníh, financovaní projektov, čo si vyžaduje prítomnosť tímu rýchlej reakcie s maximálnym možné právomoci. Procesnú analýzu môže v zásade vykonať jedna osoba, ale vysoká kritickosť prijatých rozhodnutí a ich hlboký vzťah k najdôležitejším obchodným procesom spoločnosti si vyžaduje prijímanie informovaných rozhodnutí za účasti maximálneho počtu zástupcov zainteresovaných strán. .

Fáza 2. Vytvorte pracovnú (projektovú) skupinu v centrále a v teréne (alebo pobočkách, ak existujú)

V procese vytvárania manažérskeho reportingového systému takáto skupina rieši nasledovné úlohy:

1) implementovať systém;

2) spravovať systém a aplikácie;

3) nakonfigurujte možnosti pre konkrétnu pobočku (ak existuje);

4) riadiť a kontrolovať proces ako celok;

5) pripravuje záležitosti na schválenie riadiacim výborom;

6) vykonávať priame kontakty s dodávateľom.

Ak má spoločnosť zložitú štruktúru, je potrebné mať ďalších pracovníkov na zabezpečenie vývoja a udržiavania podnikových účtovných a manažérskych štandardov, prípadne ako súčasť ekonomických divízií (účtovníctvo, plánovanie) alebo ako samostatná divízia.

Fáza 3. Vytvorte podnikové štandardy

Vytvárajú sa tieto normy:

1) finančné účtovníctvo (účtovná osnova, účtovné zásady, analytické účtovné kódy);

2) materiálové účtovníctvo (adresár - kodifikátor materiálov, normy pre účtovanie tovarových tokov, finančné doklady, účtovné evidencie, sprievodné doklady, zásady riadenia zásob v súvislosti s materiálmi);

3) účtovníctvo výroby (zásady kalkulácie nákladov, zásady rozdeľovania nákladov, zásady účtovania pomocných a vedľajších produktov).

Uvedený zoznam podnikových štandardov je približný a do značnej miery závisí od druhu činnosti podniku a jeho aktuálneho stavu (veľkosť, prítomnosť alebo neprítomnosť pobočiek a pod.).

Úroveň podrobnosti podnikových štandardov závisí od stupňa integrácie finančných procesov materskej organizácie a jej divízií.

Musí poskytnúť všetkým používateľom informácie potrebné na prijímanie rozhodnutí. Preto sa musíte rozhodnúť pre zoznam manažérskych správ a ich obsah.

Je potrebné poznamenať, že táto práca, žiaľ, nemá žiadnu jasnú a jednoznačnú technológiu. Môžeme povedať, že vývoj foriem manažérskeho výkazníctva je istým druhom umenia.

Koniec koncov, musíte byť schopní vyvinúť formáty manažérskych správ, ktoré by na jednej strane obsahovali skutočne užitočné informácie a na druhej strane náklady na získanie týchto informácií by boli prijateľné pre vedenie spoločnosti.

Mimochodom, otázky týkajúce sa vzťahu medzi užitočnosťou a nákladmi budú vznikať počas celého projektu na vytvorenie a automatizáciu manažérskeho účtovníctva.

Tento článok teda rozoberá všetky praktické aspekty spojené s vývojom systému manažérskeho výkazníctva. Najmä pri vývoji formátov manažérskych výkazov je potrebné brať do úvahy hlavné charakteristiky, ktoré musia spĺňať.

Okrem toho tento článok predstavuje klasifikáciu manažérskeho výkazníctva a indikátorov, ktoré môžu byť v ňom obsiahnuté.

Charakteristika manažérskeho výkazníctva

Manažérsky reporting možno charakterizovať hlavne kvalitatívnymi požiadavkami. Aj keď niektoré spoločnosti môžu používať kvantitatívne parametre.

Snáď najčastejšou kvantitatívnou charakteristikou manažérskeho výkazníctva je počet strán v manažérskom výkaze. Predpokladá sa, že jedna správa by mala byť umiestnená na jednej stránke, inak bude veľmi ťažké ju analyzovať. Pravda, nešpecifikuje, o akom formáte stránky hovoríme a o akom písme.

V niektorých spoločnostiach, ktoré prísne dodržiavali túto zásadu, som videl správy vytlačené na strane A3 a veľmi malým písmom. Áno, formálne boli tieto správy umiestnené na jednej stránke, ale bolo veľmi ťažké ich použiť.

Vo všeobecnosti by ste toto kvantitatívne obmedzenie nemali uplatňovať tak priamočiaro. Ak je správa o hospodárení umiestnená na dvoch stranách A4 a v skutočnosti nie sú žiadne údaje z takejto správy o hospodárení nadbytočné, potom nie je vôbec potrebné tlačiť ju veľmi malým písmom, aby sa dala umiestniť na jednu stranu.

Aj keď sa pri bližšom skúmaní takýchto dlhých manažérskych správ pomerne často ukáže, že sa dajú celkom jednoducho umiestniť na jednu stránku. Jedna spoločnosť mala napríklad správu o vedení, ktorá sa napriek použitiu veľmi malého písma sotva zmestila na dve strany.

Okrem toho významné články správy o hospodárení neboli dostatočne podrobné a menej významné články boli prezentované príliš podrobne. Po jednoduchom postupe (obmedzilo sa prílišné detailovanie nepodstatných položiek) sa správa o hospodárení bez problémov zmestila na jednu stranu a v praxi sa oveľa ľahšie používala.

Manažérske výkazy sú niekedy „veľké“, pretože pre každý prípad sú v nich zahrnuté maximálne možné podrobnosti. Napríklad taká položka správy o riadení ako „Výnosy z predaja“ v správe o predaji sa môže vytlačiť s podrobnosťami do skupín alebo s podrobnosťami o konkrétnej pozícii.

Je jasné, že v druhom prípade sa správa o hospodárení môže ukázať ako oveľa ťažkopádnejšia. Mimochodom, aby ste sa vyhli takýmto problémom s vizualizáciou manažérskych správ, môžete si ich pozrieť v v elektronickom formáte pomocou softvérového produktu, ktorý v prípade potreby umožňuje rozšíriť konkrétny hierarchický indikátor.

Ak sa teda vrátime k úvahám o kvalitatívnych charakteristikách manažérskeho výkazníctva, potom medzi najdôležitejšie môžeme zdôrazniť nasledovné:

zrozumiteľnosť;

význam;

spoľahlivosť (dôveryhodnosť);

porovnateľnosť.

Prehľadnosť manažérskeho výkazníctva

Hneď je potrebné poznamenať, že znalosť účelov prípravy konkrétnej správy o manažmente môže výrazne zvýšiť jej zrozumiteľnosť pre používateľa. Ciele prípravy manažérskych správ by sa mali určiť pri vývoji klasifikátora manažérskych správ.

Je teda zrejmé, že výkazy manažmentu by mali byť pre používateľov zrozumiteľné, no je tu jedna dôležitá výhrada. Aby používatelia porozumeli manažérskym výkazom, musia mať určité znalosti. Najmä musíte poznať aspoň základy ekonómie a financií.

Samozrejme, od manažérov spoločností sa nevyžaduje, aby podrobne poznali metodiku generovania manažérskych výkazov, ale musia pochopiť význam každého ukazovateľa manažérskeho výkazu, ktorý používajú. Tieto znalosti zahŕňajú okrem iného znalosť zásad manažérskeho účtovníctva, keďže od nich priamo závisia hodnoty väčšiny ukazovateľov manažérskeho výkazníctva.

Preto by sa v rámci projektu zavedenia a automatizácie manažérskeho účtovníctva malo naplánovať školenie, a to aj pre manažérov spoločností. Mimochodom, nedostatok odbornej prípravy v takýchto projektoch má veľmi negatívny vplyv na konečné výsledky, no napriek tomu sa tejto problematike venuje veľmi malá pozornosť.

Informácie obsiahnuté v manažérskom výkazníctve by teda mali byť zrozumiteľné pre používateľov oboznámených s princípmi manažérskeho účtovníctva a základmi ekonómie a financií.

Význam manažérskeho reportingu

Okrem prehľadnosti musia mať manažérske správy ešte jednu dôležitú vlastnosť – obsahovať zmysluplné informácie. Zdalo by sa samozrejmé, že manažérske výkazníctvo je pripravené na rozhodovanie, a nie len na to, aby bolo. Napriek tomu sú manažérske správy často preťažené úplne zbytočnými údajmi.

Jedným z dôvodov takéhoto preťaženia informáciami v manažérskom reportingu je opäť nedostatok potrebná príprava a plánovanie projektu zavedenia manažérskeho účtovníctva.

Predovšetkým nie je vopred premyslená klasifikácia manažérskeho výkazníctva, nie sú určené ciele výkazov atď. V dôsledku toho sa ukazuje, že postupne sú takmer všetky manažérske správy zasypané úplne zbytočnými informáciami. To znamená, že pre túto správu o hospodárení nie je potrebná.

Mimochodom, tí, ktorí radi pridávajú ďalšie informácie do manažérskych správ, takpovediac pre každý prípad, môžu využiť možnosti softvérových produktov, ktoré umožňujú, aby sa na obrazovke nezobrazovali všetky ukazovatele. Na jednej strane môžete v nastaveniach okamžite poskytnúť všetky potenciálne zaujímavé ukazovatele pre konkrétny prehľad, no na druhej strane pri jeho vizualizácii zvýrazniť iba niektoré z nich.

Je potrebné poznamenať, že význam konkrétneho ukazovateľa v správach manažmentu môže závisieť od obdobia, za ktoré sa zostavuje. Napríklad v jednej spoločnosti, ktorá sa zaoberá výstavbou ciest, vyžadovali riadiaci pracovníci denné manažérske výkazy od jej výrobných jednotiek (DRSU – staveniska na opravu ciest) roztrúsených po celom regióne.

Je jasné, že vzdialené objekty vyžadujú operatívnu kontrolu. Ako sa však ukázalo pri analýze výkazníctva manažmentu, medzi ukazovateľmi, ktoré sa zbierali každý deň, nebolo skutočne významných viac ako 30 %. Príprava všetkých ostatných ukazovateľov denných správ bola jednoducho neefektívnym využitím času špecialistov pracujúcich v DRSU.

Takže informácie obsiahnuté v manažérskych výkazoch by mali byť užitočné pri rozhodovaní a pomáhať pri vyhodnocovaní minulých, súčasných a budúcich udalostí, potvrdzovať alebo opravovať minulé odhady.

Spoľahlivosť (autentickosť) manažérskeho reportingu

Spoľahlivosť manažérskeho výkazníctva je tiež úplne logickou charakteristikou, podobne ako predchádzajúce dva. Hoci jedným z rozdielov medzi manažérskym účtovníctvom a účtovníctvom je, že nie vždy sa vyžaduje veľmi dôsledná presnosť.

Pre manažéra je totiž niekedy oveľa dôležitejšie dostať správu o manažmente, ktorá nie je absolútne presná, ale v požadovanom časovom rámci, ako správu, ktorá je overená do posledného haliera, no mešká. Táto poznámka vôbec neznamená, že na správnosti účtovníctva vôbec nezáleží.

Najdôležitejšie však je, že manažérsky reporting musí odhaľovať skutočné aktivity a stav vecí v spoločnosti a nesmie obsahovať výrazné chyby.

Existujú určité podmienky na zabezpečenie spoľahlivosti správ manažmentu:

pravdivosť;

neutralita;

prevaha podstaty nad právnou formou;

obozretnosť (konzervatívnosť).

Pravdivosť manažérskeho výkazníctva

Pravdivosť znamená, že manažérske účty musia pravdivo odrážať transakcie a iné udalosti, na ktorých sú založené. Nedostatok pravdivosti môže byť spôsobený ťažkosťami pri identifikácii udalostí a ich hodnotení.

To sa môže stať napríklad pri vypĺňaní analytických hodnôt pri zadávaní údajov do účtovnej databázy, najmä v prípadoch, keď nie je možné určiť analytiku na základe primárnych dokumentov.

Alebo sa môže ukázať, že originál primárneho dokumentu neprišiel včas a „interný“ primárny dokument obsahoval chyby.

Neutralita manažérskeho výkazníctva

Neutralita znamená, že informácie obsiahnuté v manažérskych výkazoch by mali byť nezaujaté a nemali by ovplyvňovať rozhodovanie s cieľom dosiahnuť plánovaný výsledok. To sa môže stať pomerne často v prípadoch, keď sa manažéri príliš spoliehajú na svoju intuíciu.

To znamená, že už majú v hlave hotové riešenie a pomocou správy o hospodárení chcú len potvrdiť jeho správnosť. V takýchto prípadoch môže byť správa manažmentu „šitá na mieru“ hotovému výsledku. Prirodzene, nehovoríme tu o žiadnom zámernom skresľovaní údajov.

„Úprava“ môže spočívať napríklad vo vylúčení ukazovateľov zo správy manažmentu, ktoré jasne ukazujú nevýhody pripraveného alebo už implementovaného riešenia. Ďalším spôsobom „úpravy“ môže byť použitie inej účtovnej politiky pri výpočte určitých ukazovateľov.

Koniec koncov, rovnaké ukazovatele môžu mať pri použití rôzny význam rôzne princípy rozpoznávanie a vyhodnocovanie obchodných transakcií. Je pravda, že túto metódu „úpravy“ možno úspešne uplatniť najmä pri tvorbe plánovaného manažérskeho výkazníctva (rozpočtov), ​​pretože skutočné výkazy je možné získať len na základe už zadaných informácií, čo znamená, že je dosť ťažké zmeniť zásady manažérskeho účtovníctva.

Je pravda, že zásady manažérskeho účtovníctva možno na začiatku zvoliť tak, aby pri ich použití vyzerali ukazovatele, ktoré zaujímajú vlastníkov spoločnosti, atraktívnejšie.

Prevaha podstaty nad právnou formou správ o hospodárení

Úplne logickou podmienkou zabezpečenia spoľahlivosti manažérskeho výkazníctva je aj prevaha podstaty nad právnou formou.

Udalosti musia byť prezentované v súlade s ich ekonomickou podstatou a ekonomickou realitou, a nie len s ich právnou formou, ktoré nie vždy navzájom korešpondujú.

Je zrejmé, že táto podmienka priamo súvisí so zásadami manažérskeho účtovníctva, presnejšie povedané, s možnými rozdielmi medzi zásadami manažérskeho účtovníctva a účtovnými zásadami.

Obozretnosť (konzervatívnosť) manažérskeho výkazníctva

Obozretnosť alebo konzervativizmus vo výkazníctve manažmentu znamená, že vzhľadom na neistotu je potrebné dávať pozor pri rozhodovaní, aby aktíva neboli nadhodnotené a záväzky podhodnotené.

Ak je neistota vysoká, udalosti by sa mali zverejniť iba v poznámkach k správam. Inými slovami, manažérsky reporting by nemal byť „prikrášľovaný“ tak, aby bol príjemnejší pre manažment a/alebo vlastníkov spoločnosti.

Porovnateľnosť manažérskeho výkazníctva

Táto charakteristika manažérskeho výkazníctva, ako je napríklad porovnateľnosť, nie je o nič menej dôležitá ako predchádzajúce tri uvedené vyššie. Je jasné, že ak sa budú formáty manažérskych výkazov meniť príliš často, bude veľmi ťažké kontrolovať a analyzovať dynamiku ukazovateľov takýchto výkazov.

Samozrejme, nie vždy je možné vypracovať požadovanú formu správy o hospodárení na prvýkrát. Aby ste sa konečne uistili, že formulár je úplný, spravidla je potrebné niekoľkokrát vypracovať správu o hospodárení, aby ste ju mohli otestovať číslami.

V tomto prípade sú možné úpravy formátov manažérskych správ, ale v budúcnosti je vhodné nerobiť zmeny vo formách manažérskych správ, pokiaľ to nie je nevyhnutné. Takáto potreba môže byť spôsobená zmenou stratégie spoločnosti, ktorá si môže vyžadovať plánovanie a sledovanie nových ukazovateľov, ktoré predtým neboli zahrnuté do manažérskeho reportingu.

Áno, v tomto prípade je možné meniť formáty manažérskych správ, ale napriek tomu spoločnosť zvyčajne nemení svoju stratégiu príliš často, takže formy manažérskych správ by sa nemali často meniť.

Počet a zloženie manažérskeho výkazníctva sa môže zmeniť z iného dôvodu. Ak má spoločnosť systém riadenia rozpočtu a plánovací model bol z určitých dôvodov podrobný, čo viedlo k vzniku nových rozpočtov a nových ukazovateľov, potom bude samozrejme potrebné zvýšiť počet a skladbu skutočného manažérskeho výkazníctva tak, že je možné získať plánovo-faktické správy pre následnú analýzu.

Takéto kroky, samozrejme, môžu viesť k zmenám v existujúcich formátoch skutočného manažérskeho výkazníctva.

Klasifikácia ukazovateľov výkazníctva manažmentu podľa parametra „čas“.

Všetky ukazovatele výkazníctva manažmentu pre parameter „čas“ možno rozdeliť do troch skupín:

interval (otočný);

okamžitý (rovnováha);

zmiešané.

Intervalové alebo obratové ukazovatele manažérskeho výkazníctva poskytujú informácie za určité časové obdobie (deň, týždeň, mesiac, štvrťrok, rok a pod.). Takéto ukazovatele môžu zahŕňať napríklad objem predaja, tržby z predaja, zisk, finančný tok atď.

Okamžité alebo bilančné ukazovatele manažérskeho výkazníctva poskytujú informácie v konkrétnom čase. Takýmito ukazovateľmi môžu byť napríklad hotovostný zostatok, pohľadávky/záväzky, zásoby atď.

Zmiešané ukazovatele sa skladajú z intervalových a okamžitých. Príkladmi takýchto ukazovateľov môže byť obrat aktív (všetky alebo niektoré prvky: pohľadávky, zásoby atď.), rentabilita aktív, rentabilita vlastného kapitálu atď.

Je potrebné venovať pozornosť skutočnosti, že na analýzu manažérskeho výkazníctva je lepšie nepoužívať okamžité ukazovatele v ich čistej forme, pretože v každom období sa môžu značne líšiť. Je lepšie spoliehať sa na intervalové alebo zmiešané (intervalové a okamžité) ukazovatele.

Napríklad, ak má firma rastúce pohľadávky resp inventár, potom na základe týchto informácií nie je možné vyvodiť jednoznačný záver. Ak sa doba obratu pohľadávok alebo zásob zvyšuje, tak ide jednoznačne o negatívny trend, ale rast pohľadávok či zásob sám o sebe hovorí málo.

Klasifikácia manažérskeho výkazníctva podľa časových charakteristík ukazovateľov

Všetky správy manažmentu o časových charakteristikách ukazovateľov možno rozdeliť do troch hlavných skupín:

faktické správy o riadení;

plánované manažérske výkazníctvo;

výkazníctvo plán-skutočný manažment.

Už z názvu týchto skupín prehľadov je zrejmé, aké informácie obsahujú. Je však potrebné uviesť niekoľko poznámok.

Pri príprave skutočného a plánovaného manažérskeho výkazníctva sa musia použiť rovnaké zásady manažérskeho účtovníctva spoločnosti. V opačnom prípade to skomplikuje analýzu plánov a vecných správ.

Niektoré odchýlky medzi plánom a skutočnosťou totiž môžu vzniknúť len v dôsledku rozdielov v účtovných zásadách, ktoré boli použité pri plánovaní a účtovaní.

Pri generovaní report-fact management reportingu pre centrá finančnej zodpovednosti (FRC) je potrebné pamätať na to, že v tomto prípade je potrebné použiť princípy flexibilného rozpočtovania.

Pri zostavovaní plánovo-skutočných rozpočtov Centrálneho federálneho okruhu je teda najprv potrebné vypočítať flexibilný plán a potom vypočítať odchýlky od plánu a skutočnosti. Ak sa tak nestane, hodnotenie výsledkov práce Centrálneho federálneho okruhu vo vykazovanom období bude nesprávne.

Klasifikátor manažérskeho výkazníctva (podľa typu výkazu)

Skôr ako začnete s vývojom formátov manažérskych výkazov, musíte najskôr vytvoriť klasifikátor výkazov, teda úplný zoznam všetkých potrebných výkazov so stručným popisom ich obsahu.

Samozrejme, manažérske správy možno klasifikovať rôznymi spôsobmi. V skutočnosti nie je až také dôležité, ktorá konkrétna klasifikácia bude použitá v každej konkrétnej spoločnosti. Hlavná vec je, že sa vykonáva a jasne zaznamenáva v príslušných regulačných dokumentoch.

Klasifikácia manažérskeho výkazníctva je spravidla obsiahnutá v predpisoch o manažérskom účtovníctve. Prirodzene, klasifikácia manažérskeho výkazníctva by mala byť vhodná na použitie v praxi.

Príklad možnej klasifikácie manažérskych správ je uvedený na postava 1. Hneď je potrebné poznamenať, že názvy skupín správ nie sú všeobecne akceptované. Každá spoločnosť môže vo všeobecnosti použiť svoju vlastnú klasifikáciu správ.

Obr.1. Klasifikácia manažérskeho výkazníctva

Aj keď už boli zavedené určité štandardy týkajúce sa finančného výkazníctva. Teda v každej firme, bez ohľadu na jej oblasti činnosti, organizačnú štruktúru, obchodné procesy a pod. Je potrebné zostaviť tri finančné výkazy: výkaz ziskov a strát, výkaz peňažných tokov a súvahu (pozri. Ryža. 1).

Je to potrebné na kontrolu finančného a ekonomického stavu spoločnosti. Primárnymi používateľmi účtovnej závierky sú zvyčajne vlastníci a generálny riaditeľ spoločnosti. Treba poznamenať, že účasť generálneho riaditeľa na vývoji formátov manažérskych výkazov, prinajmenšom účtovných závierok, je nevyhnutnou podmienkouúspech projektu manažérskeho účtovníctva.

Vôbec to neznamená, že formáty si musí vypracovať sám generálny riaditeľ, ale musí zvážiť návrhy foriem manažérskeho výkazníctva, ktoré navrhne pracovná skupina projektu pre nastavenie manažérskeho účtovníctva a samozrejme sa musí ponoriť do podstaty týchto výkazov. .

V skutočnosti môže byť jedným z dôvodov ľahostajnosti generálneho riaditeľa k takýmto projektom jeho zvyk riadiť nie systémom, ale očami. Finančný riaditeľ jednej spoločnosti sa hneď na začiatku poradenského projektu o nastavení manažérskeho účtovníctva posťažoval nášmu tímu konzultantov na generálneho riaditeľa.

Povedal, že ak poviete generálnemu riaditeľovi, že musí rozumieť trom finančným výkazom, potom s najväčšou pravdepodobnosťou z tohto podniku nič nebude. Finančný riaditeľ vysvetlil, že podobné pokusy robil už niekoľko rokov, aby takpovediac privykol generálneho riaditeľa na používanie manažérskeho reportingu pri riadení firmy, no pre neho je aj jedna správa veľa.

Trvalo nám naozaj dosť dlho, kým sme presvedčili generálneho riaditeľa, že dosiahnuť kontrolu nad finančným a ekonomickým stavom, najmä v rýchlo rastúcich spoločnostiach, je jednoducho nemožné iným spôsobom. Preto sme s ním viedli individuálne lekcie, najprv na preštudovanie účtovnej závierky a potom prevádzkovej.

Mimochodom, účtovné výkazy sa tak nazývajú preto, lebo obsahujú iba nákladové ukazovatele. Účtovná závierka samozrejme môže obsahovať aj relatívne ukazovatele (napríklad rentabilita tržieb alebo rentabilita aktív), tieto ukazovatele sú však odvodené od nákladových ukazovateľov.

To znamená, že vo finančných správach nie sú žiadne ukazovatele, ktoré sa merajú napríklad v kusoch, kilogramoch, kilometroch atď. Všetky položky účtovnej závierky sú ocenené v peniazoch. Ale v prevádzkových správach môžu byť okrem ukazovateľov nákladov aj prirodzené ukazovatele.

Objekty manažérskeho účtovníctva

Operačné správy môžu v skutočnosti pozostávať z niekoľkých skupín (pozri. Ryža. 1). Aby ste ľahšie pochopili príklad klasifikácie manažérskych správ, musíte skombinovať klasifikátor manažérskych správ s klasifikátorom účtovných objektov (pozri. Ryža. 2).

Obr.2. Vzťah medzi klasifikátorom manažérskych výkazov a objektmi manažérskeho účtovníctva

Finančné správy sa pripravujú pre objekt, akým je spoločnosť ako celok alebo pre skupinu spoločností, ak hovoríme o holdingovej spoločnosti. Mimochodom, zostavenie konsolidovanej účtovnej závierky pre holding môže stačiť náročná úloha.

Ak holding pozostáva zo spoločností, ktoré nie sú navzájom prepojené na prevádzkovej úrovni, potom je úloha konsolidácie účtovnej závierky vyriešená pomerne jednoducho. Ak sa obchodné transakcie uskutočňujú medzi spoločnosťami holdingu, tak v tomto prípade nie je všetko také samozrejmé, pretože bude potrebné brať do úvahy vzájomné transakcie, aby nedošlo ku skresleniu údajov o príjmoch a výdavkoch, majetku a záväzkoch pri úroveň držby v konsolidovaných výkazoch.

Účtovná závierka teda poskytuje informácie o finančnom a ekonomickom stave spoločnosti ako celku. Aby sme však pochopili, prečo presne boli získané hodnoty ukazovateľov účtovnej závierky, je potrebné ponoriť sa na nižšiu (prevádzkovú) úroveň. Správy na nižšej úrovni môžu byť odlišné typy v závislosti od účtovných objektov.

Medzi účtovnými objektmi nižšej úrovne možno rozlíšiť obchodné procesy, projekty a divízie. Projekty možno navyše rozdeliť na bežné a investičné. Faktom je, že súčasné aktivity, z ktorých spoločnosť dosahuje zisk, môžu byť organizované rôznymi spôsobmi.

Niektoré spoločnosti (procesné spoločnosti) zarábajú na organizovaní reťazca bežných obchodných procesov od obstarávania až po predaj, zatiaľ čo iné (projektové spoločnosti) zarábajú na budovaní systému na vykonávanie časovo obmedzených akcií (projektov). Medzi procesné spoločnosti môžeme zaradiť napríklad organizácie zaoberajúce sa hromadnou výrobou, alebo obchodné spoločnosti zaoberajúce sa bežným veľkoobchodom resp Maloobchodné tržby.

Stavebné organizácie sú považované za typických predstaviteľov projekčných firiem, pretože zisk získavajú výstavbou a predajom určitých objektov. Výstavba takýchto zariadení sú v tomto prípade prebiehajúce projekty. Všetky tieto predmety sú spravidla svojím spôsobom jedinečné, preto tento druh činnosti nemožno považovať za viac-menej typický ako masovú výrobu.

Vlastne v V poslednej dobe Rastie tendencia stierať hranicu medzi procesnou a projektovou organizáciou súčasných aktivít. Napríklad niektoré výrobné spoločnosti môžu fungovať na základe výroby na zákazku, čo možno zvážiť projektové aktivity. A medzi stavebnými spoločnosťami sú také, ktoré pravidelne stavajú viac-menej štandardné objekty, napríklad veže pre mobilných operátorov.

Takýchto viac-menej štandardných objektov môže mať firma počas roka niekoľko stoviek. Súčasné aktivity akejkoľvek spoločnosti však súvisia skôr s procesnými alebo projektovými činnosťami. To je základom pre vývoj klasifikátora objektov manažérskeho účtovníctva a klasifikátora manažérskeho výkazníctva.

Procesná spoločnosť teda jednoducho nemá taký objekt ako súčasné projekty. Ale okrem aktuálnych projektov, bez ohľadu na organizáciu súčasných aktivít, môže mať každá spoločnosť rozvojové projekty. Cieľ týchto projektov je zásadne odlišný od cieľov súčasných projektov.

Súčasné projekty umožňujú spoločnosti zarábať na existujúcom potenciáli a rozvojové projekty majú výrazne zmeniť potenciál spoločnosti, čo by v budúcnosti, prirodzene, malo mať pozitívny vplyv na konečnú finančnú a ekonomickú kondíciu spoločnosti.

Takže na kontrolu súčasnej činnosti procesných spoločností slúžia funkčné (procesné) manažérske správy, ktoré obsahujú informácie o finančných a ekonomických ukazovateľoch, ktoré charakterizujú efektívnosť implementácie podnikových procesov. Počet a skladba funkčných správ sa určuje individuálne v každej spoločnosti.

Na sledovanie aktuálnej činnosti projektových spoločností slúžia manažérske správy o aktuálnych projektoch, ktoré obsahujú informácie o finančných a ekonomických ukazovateľoch, ktoré charakterizujú efektívnosť realizácie podnikateľských projektov.

Na sledovanie efektívnosti investičných aktivít slúžia investičné správy, ktoré obsahujú informácie o finančných a ekonomických ukazovateľoch, ktoré charakterizujú efektívnosť realizácie rozvojových projektov.

A napokon na sledovanie práce centier finančnej zodpovednosti (FRC) sa používajú správy o FRK, ktoré obsahujú informácie o finančných a ekonomických ukazovateľoch, ktoré charakterizujú výkonnosť tých divízií, ktorým bol pridelený štatút FRK.

Poznámka: téme tohto článku sa podrobnejšie venujeme na workshope "Organizácia a automatizácia manažérskeho účtovníctva", ktorú vykonáva autor tohto článku -