Pojem „talent management“ vstúpil do praxe strategického riadenia ľudských zdrojov v 90. rokoch. Príčina tento koncept trh práce je čoraz náročnejší na mimoriadne schopných a talentovaných zamestnancov. Termín „vojna o talenty“ zaviedli do praxe konzultanti z poradenskej spoločnosti Mc.Kinsey&Company: „Nie sú to organizácie, ktoré si vyberajú zamestnancov, skôr naopak...“.

Pod pojmom „talent“ rozumejú všetky schopnosti človeka: jeho vrodené dary, inteligenciu, obozretnosť, charakter, zručnosti, vedomosti, skúsenosti a energiu, ako aj jeho sklony učiť sa a rásť. Talent je určitý súbor schopností, ktoré umožňujú získať určitý produkt činnosti, ktorý sa vyznačuje novosťou, vysokou úrovňou dokonalosti a sociálnym významom.

Manažérsky talent je definovaný ako určitá kombinácia bystrej strategickej mysle, emocionálnej zrelosti, vodcovských schopností, komunikačných schopností, podnikateľských schopností a intuície, funkčných zručností, schopnosti dosiahnuť stanovený cieľ a schopnosti pritiahnuť a inšpirovať ďalších talentovaných ľudí.

V tejto práci si zavoláme talenty tých naj efektívnych lídrov a manažérov všetkých úrovní, ktorí majú schopnosť pomôcť organizácii dosiahnuť požadované výsledky a zvýšiť jej efektivitu.

Pri uvažovaní o koncepte talentu vo verejnom sektore možno odkázať na publikáciu o talent manažmente vo verejnej správe APS, ktorá definuje talent vo verejnom sektore ako zamestnanca, ktorý má potenciál dosahovať vyššie výsledky ako väčšina zamestnancov. práve teraz. Potenciál sa v tomto prípade chápe ako schopnosť jednotlivca uspieť v situácii zložitosti, nejednoznačnosti, neistoty, ako aj rozsahu zmien v budúcnosti.

Talent management alebo Talent management je cieľavedomá činnosť zameraná na vytvorenie systému v organizácii na získavanie, rozvoj, využitie a udržanie talentovaných zamestnancov schopných dosahovať výnimočné výsledky vo svojej práci.

Keď uvažujeme o talentovom manažmente vo verejnom sektore, možno si všimnúť, že na jednej strane sa vlády musia zapojiť do súťaže o talenty, ak chcú prilákať a udržať si kompetentných zamestnancov. Na druhej strane je kontext verejného sektora charakterizovaný množstvom pravidiel, nariadení, noriem a hodnôt, ktoré obmedzujú flexibilitu moderných personálnych politík verejného sektora. Toto je potrebné mať na pamäti pri navrhovaní systému riadenia talentov v kontexte verejného sektora.

Štúdie personálnych služieb zahraničných vládnych orgánov ukazujú, že talentovaní zamestnanci sú pre inštitúciu takmer dvakrát cennejší ako zamestnanci s priemerným potenciálom. Zavedenie systému talent managementu vo vládnych agentúrach zároveň umožňuje zvýšiť počet kľúčových pozícií obsadených talentovanými zamestnancami z 15 % na 65 %. Okrem toho je možné poznamenať, že prítomnosť talentu na kľúčových pozíciách zvyšuje produktivitu ostatných zamestnancov o 85%, pretože vo svojej práci ich vedie vodca, konzultujú s ním a dostávajú podporu od efektívnejších zamestnancov.

Zahraniční autori zdôrazňujú, že to, ako organizácia definuje talent, závisí od kontextu. Medzi faktory určujúce talent patria: charakteristika inštitúcie, povaha práce a špecifiká pracovných povinností.

Dôležitý krok, ktorý vládna agentúra Definícia, ktorú musíte urobiť v rámci talent manažmentu kľúčové kompetencie zamestnancov, ktorí sú rozhodujúci pre úspech každého zamestnanca, a preto štátna služba všeobecne.

Holandskí vedci identifikovali dva prístupy k manažmentu talentov, a to na základe dvoch dôvodov – prevalencie talentu a jeho variability.

Talent management (ďalej len TM) bol spočiatku zameraný na zamestnancov, ktorí spĺňali kritériá požadované organizáciou – či už ide o výkonnosť, potenciál, prítomnosť potrebnej biografickej skúsenosti alebo dodržiavanie firemných hodnôt. V dôsledku toho bolo základnou praxou TM segmentovať zamestnancov – rozdeliť ich do niekoľkých skupín v závislosti od toho, ako každý zamestnanec spĺňa tieto kritériá. Vrcholom je HiPo pool (High Potential – vysokopotenciálni zamestnanci), potom druhá divízia a nakoniec „zvyšok“. A práve táto prax spočiatku odlišovala TM od všetkých praktík riadenia ľudských zdrojov (HRM): špecialisti na riadenie talentov nepracujú so všetkými, ale len s výnimočnými zamestnancami (exkluzívny prístup). HiPo pool najväčších severoamerických spoločností teda zahŕňa v priemere 10 % zamestnancov.

To znamená, že exkluzívny prístup k manažmentu talentov možno nazvať segmentačným a elitárskym.

Ryža. 1

Treba si uvedomiť, že tento prístup je typický skôr pre západný hodnotový systém, zameraný na individualizmus a súťaživosť.

Metódy tohto prístupu spočívajú skôr v identifikácii a prilákaní talentov, než v ich rozvíjaní u všetkých zamestnancov.

Začiatkom minulého desaťročia sa v organizačnej praxi začali objavovať TM systémy zamerané na prácu so všetkými zamestnancami (inkluzívny prístup). (pozri obr. 1)

Hlavnými dôvodmi pre vznik takýchto systémov boli početné štúdie dokazujúce škodlivosť personálnej segmentácie. Prax vytvárania HiPo poolu má samozrejme množstvo výhod – zamestnanci po uznaní ako vysokopotenciálov deklarujú zvýšenú lojalitu k spoločnosti a vykazujú vyššiu výkonnosť. Ale u zvyšku personálu sa pozoruje presne opačný efekt: pokles lojality a zvýšenie túžby opustiť spoločnosť, pokles výkonu. Zároveň vznikli alternatívne prístupy k pochopeniu ľudského potenciálu a ich prieniku do organizačnej praxe. V prvom rade je to pozitívna psychológia – odvetvie psychológie založené na predpoklade, že každý má to svoje silné stránky a treba im len nájsť využitie. Toto je tiež prístup založený na schopnostiach - prístup, ktorý tvrdí, že rozvoj človeka nezávisí od jeho schopností, ale od príležitostí, ktoré má a využíva. Napokon, tréningová prax tiež prispela k rozvoju alternatívnych prístupov k TM. Špecialisti na vzdelávanie a rozvoj upozornili na súvislosť medzi počtom „tréningových hodín“ a úspechom v hudbe, športe a zvládaní každodenných zručností.

Podľa hlavného teoretika inkluzívneho prístupu, britského výskumníka Swalesa, možno prax TM nazvať inkluzívnou, ak má spoločnosť nasledujúce procesy:

  • - Zabezpečiť, aby všetci zamestnanci mali základné príležitosti na rozvoj/pochopenie svojich silných stránok. Môžu to byť buď nástroje sebapoznania (osobné dotazníky postavené na ipsatívnom princípe: porovnávanie jednotlivých ukazovateľov medzi sebou), alebo 360-stupňové hodnotenie či rozhovor s manažérom. Ak zamestnanec odmieta hľadať a rozvíjať svoje talenty, existuje len jediné východisko – spustiť proces hodnotenia jeho výkonu. Ak zamestnanec vykazuje dobré výsledky, znamená to, že je na správnom mieste, ak nie, je to dôvod hovoriť o jeho odchode z ústavu.
  • - Poskytnúť všetkým zamestnancom možnosť posunúť sa na pozíciu, ktorá zodpovedá ich talentu. Ak osoba nevykazuje správny výkon v pozícii „X“, ponúkne sa jej presunúť sa do pozície „Y“. Na rozdiel od praxe akceptovanej pri certifikácii - presun na úprimne nerentabilnú pozíciu, navrhovaná pozícia musí zodpovedať silným stránkam osoby.
  • - Poskytnúť všetkým zamestnancom slobodu výberu profesijného a kariérneho rozvoja v spoločnosti. Nejde len o to, dať slabo výkonnému zamestnancovi 2., 3. a ďalšiu šancu, ale o príležitosť pre každého zamestnanca – dokonca aj toho, kto je úspešný na svojej súčasnej pozícii – vyskúšať si novú rolu. Najjednoduchším príkladom je rotácia iniciovaná samotným zamestnancom alebo mu ponúkaná inštitúciou. Prax rotácií pomáha zamestnancovi pochopiť jeho silné stránky a obmedzenia a nájsť si svoje miesto v organizácii.

Keď hovoríme o účinnosti inkluzívneho prístupu, môžeme citovať potvrdenie štúdie Bersin z roku 2015, ktorá ukazuje, že najvyspelejšie systémy TM, ktoré prispievajú k finančný úspech spoločnosti sú inkluzívne. Výskumníci s odvolaním sa na metaštúdie uvádzajú Pygmalionov efekt ako určujúci faktor. Väčšina zamestnancov, ktorí sú uznávaní ako talentovaní, zvyšuje svoj výkon, aby potvrdili svoje nové meno.

Najvýraznejšími príkladmi uplatňovania inkluzívneho prístupu vo verejnom sektore sú prax systematického vzdelávania v administratíve Singapuru a systém rozvoja štátnych zamestnancov v Indii.

Môžeme teda konštatovať, že inkluzívny prístup je vhodnejší pre verejný sektor, ale metódy je potrebné vyberať individuálne, na základe aktuálnych schopností zamestnanca a jeho perspektívy.

Aplikácia konceptu talent managementu je založená na množstve princípov (pozri obr. 2)

Obr.2

Firemná stratégia je prirodzená východiskový bod pri budovaní systému talent manažmentu. Systém riadenia talentov musí v zásade obsahovať metódy, ktoré mu umožnia dosiahnuť strategické ciele, ktorým inštitúcia čelí, teda byť v súlade s podnikovou stratégiou.

Implementácia rôznych metód nemusí fungovať a môže byť dokonca kontraproduktívna. Princíp vnútornej konzistencie nám umožňuje pochopiť, ako kompatibilné rôzne metódy manažment prijatý v spoločnosti.

Systém riadenia talentov musí byť v súlade s kultúrou organizácie. Mnoho organizácií vníma svoju firemnú kultúru ako zdroj výhod. Vedome sa snažia integrovať uvedené základné hodnoty a prevádzkové princípy do procesov riadenia talentov, ako sú náborové postupy, programy rozvoja vedenia, systémy riadenia výkonnosti, odmeňovanie a bonusy.

Talent management je proces integrácie talentov do vládna agentúra dosahovať výsledky v oblasti optimalizácie úrovne nákladov a rizík, zlepšovania kvality náboru, zabezpečenia čo naj efektívne činnosti, realizácia verejných služieb.

Talent management zahŕňa špecifické procesy a praktiky zamerané na prilákanie, rozvoj, motiváciu a udržanie talentovaných zamestnancov. Talent management môže byť efektívny a dlhodobo udržateľný, ak je neoddeliteľnou súčasťou firemnej kultúry na všetkých organizačných úrovniach podniku.

Hlavným cieľom talent manažmentu je vidieť organizáciu ako vysoko efektívnu a životaschopnú, s prevahou schopností rýchlej reakcie a jasným súladom s cieľmi.

Talent management ako proces je cyklus s hlavnými komponentmi prezentovanými na obr. 3:

Obr.3

Hlavnými prvkami talent manažmentu sú príťažlivosť talentov, ich skupiny a individuálny rozvoj, hodnotenie, plánovanie kariéry, udržanie talentov, organizačný rozvoj, plánovanie nástupníctva a riadenie výkonnosti, teda rozvoj vodcovstva.

Líder sa vyznačuje takými vlastnosťami, ako je aktívna životná pozícia, dôslednosť, čestnosť, vízia, zodpovednosť, férovosť, čo určuje potrebu lídrov vo verejnom sektore. Význam rozvoja vodcovstva ako súčasti talent manažmentu je spôsobený tým, že práve lídri sú schopní motivovať ostatných k novým úspechom, čo následne vedie k rozvoju organizácie, kompetentnému budovaniu systému manažérstva, úspešnej implementácii funkcie organizácie a zručné vedenie v nestabilnom vonkajšom prostredí.

V každej organizácii sú potrební lídri. Úloha vodcu je obzvlášť výrazná v extrémnych situáciách. V takýchto situáciách výsledok fungovania organizácie často závisí od presnosti, jasnosti konania lídra a jeho profesionality.

V ruskom personálnom manažmente sú tie, ktoré sú uvedené na obr. 3 zložky procesu riadenia talentov sú posudzované oddelene od ostatných. Ak dôjde k integrácii komponentov, potom sa tento proces zmení na jedinečný a výkonný prostriedok na dosiahnutie prioritných cieľov organizácie.

Ak bližšie vymenujeme prvky, ktoré tvoria proces talent manažmentu v praxi rôznych organizácií, tak medzi ne môžeme v zostupnom poradí prevalencie (podľa štúdie ASTD „Talent Management Practices and Opportunities“) vymenovať tzv. tieto oblasti: riadenie výkonnosti; podnikové vzdelávanie a školenia; rozvoj vodcovstva; rozvoj perspektívnych zamestnancov; individuálny profesionálny rozvoj; najímanie; zapojenie zamestnancov; odmeňovanie, kompenzácia a stimuly; plánovanie nástupníctva; udržanie zamestnancov; Organizačný rozvoj; osobné hodnotenie; riadenie kompetencií; rozvoj tímu; plánovanie kariéry; iniciatívy týkajúce sa rozmanitosti a rovnakých príležitostí.

Podľa rovnakej ASTD medzi obľúbené stratégie rozvoja talent manažmentu zástupcovia rôznych spoločností najčastejšie menujú: neustále zlepšovanie kvality talent manažmentu, rozširovanie počtu iniciatív v súvislosti s talent manažmentom, vzdelávanie manažérov na rozvíjanie svojich schopností v prepojenie s talent managementom, využívanie nových technológií talent management, prenos zodpovednosti za efektívne riadenie talent manažérov, zapájanie zamestnancov do vývoja obsahu manažmentu talentov, dosahovania procesov štíhleho manažmentu talentov, identifikácie metrík na meranie výkonu a merania ROI vo vzťahu k manažmentu talentov.

Manažment talentov je teda holistický, cyklický proces, ktorý je navrhnutý vo všetkých fázach tak, aby zabezpečil, že organizácia potrebuje zamestnancov, ktorí majú potrebné kompetencie (pozri prílohu 1) a schopnosti.

Každá firma má záujem prilákať tých najlepších kandidátov na najdôležitejšie pozície pre biznis a minimalizovať riziká spojené s odchodom kľúčových zamestnancov. Výsledkom je, že takmer každá spoločnosť má programy zamerané na rozvoj a udržanie kľúčových zamestnancov – talentov organizácie.

Zároveň je dôležité organizovať proces riadenia talentov tak, aby bolo možné nielen rýchlo nájsť vhodných zamestnancov, ale aj s optimálnymi nákladmi pre firmu.

  • Ciele a ciele implementácie programov talent manažmentu v organizácii, hodnotenie potrieb organizácie, identifikácia „kľúčových pozícií“

V počiatočnej fáze je potrebné určiť ciele a zámery, ktoré bude program riadenia talentov sledovať. Okrem toho musíte identifikovať kľúčové pozície vo svojom podnikaní, aby boli rozvojové programy zamerané špecificky na ľudí, ktorí tieto pozície zastávajú. Analýzou súčasných zamestnancov a identifikáciou kľúčových pozícií spoznáte potreby organizácie z hľadiska rozvoja jej „talentov“.

Ďalej sa musíte rozhodnúť, kto sú „talenty“, to znamená, na ktorých zamestnancov organizácia vynaloží úsilie a peniaze. Na tento proces sa dá pozerať z investičného hľadiska. Zamestnanci, do ktorých mienite investovať ďalšie prostriedky, by mali organizácii v budúcnosti priniesť väčší zisk, ako keby ste na nich neminuli ani cent. To znamená, že program rozvoja „talentov“ musí platiť sám za seba - to je jeho konečný cieľ.

Ukazuje sa, že talenty sú zamestnanci, ktorí najlepšia cesta plniť im pridelené povinnosti. Ich výber podľa určitých kritérií teda znamená hľadanie zamestnancov vhodných na konkrétnu pozíciu alebo prácu. Dizajnér musí vedieť rýchlo a krásne kresliť a byť kreatívny; Účtovník musí poznať všetky finančné aspekty účtovníctva, daní atď.

Hľadanie talentov je možné realizovať na vnútornom aj vonkajšom trhu práce. Vyhľadávanie na externom trhu zahŕňa organizovanie súťaží, pohovorov a skúšok s potenciálnymi zamestnancami organizácie, ktorí k vám prišli zvonku. Na zahraničnom trhu možno „talenty“ hľadať oveľa jednoduchšie, pretože je tam oveľa väčší výber ako na domácom trhu. Domáci trh Toto je samotná organizácia a jej zamestnanci. Kariérny rast predpokladá, že zamestnanec firmy môže v momente, keď sa uvoľní, nastúpiť na akúkoľvek vyššiu pozíciu, no často na ňu nestačí profesionálne kvality. Potom sa musíte obrátiť na kandidátov z externého trhu.

Pri správnom personálnom riadení je vždy potrebné mať personálna rezerva obsadiť kľúčové pozície v spoločnosti. V tomto prípade by plánovanie malo ísť niekoľko rokov dopredu. Veď vychovať mladého „talenta“ na úroveň určitej kľúčovej pozície môže niekedy zabrať veľa času.

Proces výberu a hodnotenia kandidátov (Talent Review, Performance Appraisal, doplnkové aktivity na získanie objektívnych výsledkov, napríklad Assessment Center) - akonáhle sa prilákajú potenciálne „talenty“, začne sa ich výber, aby v spoločnosti zostali tí skutočne najlepší;

Programy rozvoja zamestnancov sú súborom aktivít na rozvoj kľúčových zručností vašich zamestnancov potrebných pre väčšinu efektívnu implementáciu zadanú úlohu;

Plánovanie kariéry „Talentov“ v organizácii – ako už bolo spomenuté vyššie, plánovanie personálnej rezervy by malo byť niekoľko rokov pred plánovaným termínom;

Uskutočňovanie menovania/povýšenia je výsledkom programu rozvoja talentu: akonáhle „talent“ dosiahne určitú úroveň, je podľa možnosti ďalej povýšený. kariérny rebríček a opäť začať jeho ďalší rozvoj.

Aby veľké množstvo práce na rozvíjaní „talentov“ vo vašej organizácii nevyšlo nazmar, je potrebné vypracovať systém na udržanie kľúčových zamestnancov, bez ktorých bude fungovanie organizácie značne komplikované. Ako v mnohých iných prípadoch, tento systém môže použiť metódu „mrkva a tyčinka“. „Packom“ v takejto situácii môže byť napríklad obrovská pokuta za predčasné ukončenie pracovnej zmluvy. Zvyčajne je viac „mrkvy“ - sú to mzdové bonusy, firemné bývanie, auto, platené voľno atď.

Prirodzene, že šéf spoločnosti by rád neustále zlepšoval zručnosti všetkých svojich zamestnancov, no v skutočnosti má obmedzené zdroje. Preto stojí za to triezvo posúdiť schopnosti organizácie rozvíjať svoje vlastné talenty, ale ani na tom by ste nemali šetriť. Po prvé, na implementáciu programu rozvoja talentov budete potrebovať hotovosť a pracovný čas zamestnancov. Prvým je potrebné zaplatiť učiteľom, softvér a iné prostriedky rozvoja zamestnancov. No, samotní zamestnanci najčastejšie nemôžu študovať v zamestnaní, čo znamená, že budú musieť obetovať svoj pracovný čas.

1. Určenie kľúčových pozícií v organizácii;

2. Hľadajte „talenty“ na kľúčové pozície v interných a zahraničných trhoch pôrod;

3. Vypracovanie programu rozvoja talentov a pridelenie zdrojov naň;

4. Implementácia programov rozvoja „talentov“;

5. Neustále sledovanie a vyhodnocovanie implementácie rozvojových programov av prípade potreby ich prispôsobovanie.

  • Posudzovanie efektívnosti systému talent managementu na základe významných ukazovateľov, optimalizácia procesov

Existuje niekoľko metód na hodnotenie efektívnosti programu rozvoja talentov vašej organizácie. Na začiatok môžete určiť, ak je to možné, o koľko efektívnejší sa stal konkrétny zamestnanec alebo divízia, do ktorej patrí. Môžete napríklad porovnať svoj plán predaja pred a po implementácii programu rozvoja talentov, aby ste si overili jeho úspešnosť.

Toto je najjednoduchšie a efektívna metóda, ale sú aj iné možnosti. Môžete napríklad vykonať prieskum vedúcich oddelení, aby ste zistili, či „talenty“ skutočne začali fungovať lepšie po účasti na programe rozvoja. Pre samotné „talenty“ je možné vykonať testovanie, aby sa zistilo, ako zvládli program.

Po posúdení programu rozvoja talentov môžete prejsť k optimalizácii procesov. Ide o prerozdelenie zdrojov dostupných v organizácii pre konkrétny rozvojový program. V tomto ohľade sa môže zvýšiť alebo znížiť jeho financovanie a môže sa zmeniť načasovanie jeho implementácie. Z programu môžu byť vylúčení aj niektoré „talenty“, ktoré neboli schopné dosiahnuť úspech v rámci rozvojového programu.

26. KAPITOLA MANAŽMENT TALENTOV

Talent management, ktorý pozostáva z plánovania a rozvoja talentov, je relatívne nový koncept, ktorý sa objavil až v roku 2000. Samotný názov pochádza z frázy „vojna o talent“; tento výraz si získal popularitu koncom 90. rokov, pretože poukázal na výzvy, ktorým spoločnosti čelili pri získavaní a udržaní talentovaných zamestnancov. O'Reilly a Pfeffer (2000) však poznamenali: „Spoločnosti s mysľou zameranou na ‚vojnu o talenty‘ môžu pripisovať príliš veľkú hodnotu cudzincom a znehodnocovať talent, ktorý spoločnosť už má k dispozícii.“ Mal by sa zvoliť prístup, ktorý zdôrazňuje schopnosť každého jednotlivca dosiahnuť úspech, a preto zdôrazňuje „dosahovanie mimoriadnych výsledkov obyčajnými ľuďmi“. Pfeffer (2001) varoval, že vojna o talenty je zavádzajúca metafora, pretože uniká zmyslu, že tímy často dosahujú oveľa lepšie výsledky ako ich rovesníci. jednoduché skupiny z ľudí.

Skutočnosť, že koncept riadenia talentov – príťažlivosť, udržanie, motivácia a angažovanosť, plánovanie rozvoja a nástupníctva – zahŕňa rôzne prístupy, nie je žiadnou novinkou. Ale sú spojené do niečoho viac prepojeného a holistickejšieho, čo sa môže stať prostriedkom rozvoja a praktické uplatnenie koordinované a vzájomne sa posilňujúce metódy, ktoré pomôžu organizácii získať a udržať si talenty, ktoré potrebuje. Tento koncept úzko súvisí s myšlienkou „najlepšieho miesta na prácu“, ktorá si opäť získala popularitu v roku 2000.

V tejto kapitole sa budeme venovať nasledujúcim oblastiam talent manažmentu:

Definícia talent manažmentu;

Prvky riadenia talentov;

tvorba" najlepšie miesto pre prácu";

politika príťažlivosti;

Zásady uchovávania;

Zásady a postupy riadenia kariéry (plánovanie nástupníctva kariérny rast);

Talent manažment v prípade znalostných pracovníkov;

Záver – Praktické techniky talentového manažmentu.

DEFINÍCIA TALENT MANAŽMENTU

Talent management je aplikácia integrovaného súboru aktivít, ktoré majú zabezpečiť, aby organizácia pritiahla, udržala, motivovala a podporovala talenty, ktoré potrebuje teraz aj v budúcnosti. Účelom talent manažmentu je zabezpečiť prísun talentov, keďže sú hlavným zdrojom korporácie.

Niekedy sa verí, že manažment talentov sa zaoberá iba kľúčovými postavami - vysoko lietajúcimi vtákmi. Napríklad Smilansky (2005) tvrdí, že „manažment talentov je zameraný na zvyšovanie kalibru, dostupnosti a flexibilného využívania mimoriadne nadaných zamestnancov (tých s vysokým potenciálom), ktorí môžu mať neúmerný vplyv. veľký vplyv o ukazovateľoch výkonnosti spoločnosti.“ Ale každý v organizácii má svoj vlastný talent, aj keď niektorí sú nadaní viac ako iní. Procesy riadenia talentov by sa nemali obmedzovať len na pár vyvolených. K tomuto záveru dospeli De Long a Vijrahavan (2003), ktorí navrhli, že neospevovanými hrdinami firemného úspechu sú schopní zamestnanci, ktorí preukazujú konzistentný výkon.

PRVKY TALENT MANAŽMENTU

Prvky talent manažmentu a ich vzťahy sú znázornené na obr. 26.1. Talent management začína obchodnou stratégiou a tým, čo to znamená z hľadiska potreby organizácie pre talentovaných ľudí. V konečnom dôsledku je cieľom talent manažmentu vytvoriť a udržiavať talentovú zásobu kvalifikovaných, zanietených a angažovaných zamestnancov. Prvky riadenia talentov sú popísané nižšie.

STRATÉGIA ZABEZPEČENIA ĽUDÍ

Podnikateľský plán je základom plánu ľudských zdrojov, ktorý identifikuje potrebu ľudského kapitálu a vedie k tvorbe politík a programov na prilákanie a udržanie talentov pre interné zabezpečenie ľudských zdrojov (identifikácia talentov s organizáciou a ich rozvoj a podpora) .

ZÁSADY A PROGRAMY NÁBORU A UDRŽANIA

Tieto zásady a programy načrtávajú prístup, ktorý má zabezpečiť, aby organizácia získala a udržala talenty, ktoré potrebuje. Politika príťažlivosti vedie k vytváraniu programov na poskytovanie externých zdrojov (nábor a výber pracovníkov zvonku). Zásady uchovávania sú navrhnuté tak, aby zabezpečili, že ľudia zostanú oddanými členmi organizácie. Výsledkom týchto dvoch politík je prílev talentov, vytváranie a udržiavanie talentového fondu. Politiky prilákania aj uchovávania budú podrobnejšie diskutované v tejto kapitole; sú to kroky, ktoré musí organizácia podniknúť, ak sa chce stať „skvelým miestom na prácu“; Všetky fázy tohto procesu sú popísané v ďalšej časti tejto kapitoly.

TALENTOVÝ AUDIT

Talentový audit identifikuje tých zamestnancov, ktorí majú potenciál, a položí základy pre plánovanie a rozvoj kariéry, pričom zabezpečí, že všetci talentovaní zamestnanci získajú potrebné konzistentné skúsenosti doplnené o koučovacie a vzdelávacie programy a budú môcť hrať roly, ktoré najviac potrebujú. je najväčší.. Talentové audity možno použiť aj na identifikáciu potenciálu talentov opustiť organizáciu (na analýzu rizík) a na identifikáciu činností, prostredníctvom ktorých by sa títo ľudia mohli udržať.

OBRÁZOK 26.1

Prvky Talent Managementu

ROZVOJ ROLE

Talent management sa zaoberá rolami, ktoré ľudia hrajú. Zahŕňa rozvoj roly – zabezpečenie, aby rola poskytovala zodpovednosť, výzvu a autonómiu potrebnú na zapojenie roly a motiváciu. Zahŕňa to aj podniknutie krokov na zabezpečenie toho, aby ľudia dostali príležitosti a povzbudenie, aby preskúmali a rozvíjali svoje úlohy. Zásady riadenia talentov zdôrazňujú flexibilitu rolí – dávajú ľuďom šancu rozvíjať svoju rolu väčším využívaním svojich talentov.

RIADENIE VZŤAHU TALENTOV

Riadenie vzťahov s talentom je proces budovania produktívnych vzťahov s ľuďmi v ich úlohách. Celkovo je jeho cieľom vytvoriť „skvelé miesto na prácu“. Keď na to príde, ide o spravodlivé zaobchádzanie s jednotlivými zamestnancami, uznanie ich hodnoty, poskytnutie hlasu a príležitosti na rast. Cieľom manažmentu talentových vzťahov je dosiahnuť „talentový záväzok“, ktorý zabezpečí oddanosť ľudí svojej práci a organizácii. Sears (2003) poukazuje na to, že „je lepšie posilniť existujúce vzťahy, ako sa snažiť vytvárať nové, keď niekto opustí vašu organizáciu“.

RIADENIE VÝKONNOSTI

Procesy riadenia výkonnosti poskytujú prostriedky na budovanie vzťahov s ľuďmi, identifikáciu talentu a potenciálu, plánovanie školení a propagácie, čo pomáha udržať väčšinu talentov, ktoré má organizácia k dispozícii. Línioví manažéri môžu byť požiadaní, aby vykonali „analýzu rizík“ samostatne pre každú kľúčovú osobu s cieľom posúdiť pravdepodobnosť jej odchodu. Pri správnej implementácii funguje riadenie výkonnosti ako prostriedok na zvýšenie angažovanosti a motivácie ľudí a poskytuje im pozitíva spätná väzba a uznanie. Je súčasťou celkového systému odmeňovania.

CELKOVÁ ODMENA

Stratégie celkového odmeňovania (pozri kapitolu 43), ktoré poskytujú finančné a nefinančné odmeny, môžu prispieť k záväzku a záväzku talentovaných zamestnancov tým, že im ukážu, ako vysoko si ich cenia za svoje príspevky, a zabezpečia, aby sa s nimi zaobchádzalo spravodlivo a konzistentne. Konkurenčné platy ovplyvňujú schopnosť organizácie prilákať a udržať si zamestnancov, ale existujú limity, ktoré, ako zdôraznil Capelli (2000), obmedzujú schopnosť spoločností konkurovať „ťahu trhu“. Niektoré spoločnosti vyplácajú ľuďom odmeny, aby s nimi zostali a zostali lojálni (takzvané „zlaté putá“), ale Cappelli opäť zdôraznil, že účinnosť takýchto „úplatkov“ je tiež obmedzená. Ak chcú talentovaní ľudia z organizácie odísť, odídu z nej.

UČENIE A ROZVOJ

Zásady a programy vzdelávania a rozvoja sú kritickými zložkami procesu rozvoja talentov – zabezpečujú, aby ľudia získali zručnosti a kompetencie, ktoré potrebujú. Politiky by mali byť formulované s ohľadom na „profily úspechu zamestnancov“, vyjadrené v zmysle kompetencií a identifikácie kvalít, ktoré si vyžadujú rozvoj. Profily úspechu zamestnancov môžu byť zahrnuté do profilov rolí.

Dôležitým prostriedkom sú vzdelávacie a rozvojové aktivity profesionálny rast manažérov a získavanie záväzku a odhodlania od talentovaných zamestnancov, pretože im to dáva príležitosť rásť v rámci svojich súčasných úloh a prechádzať do väčších vysoký stupeň.

RIADENIE KARIÉRY

Riadenie kariéry zahŕňa procesy plánovania kariéry a riadenia nástupníctva. Kariérové ​​plánovanie formuje pohyb ľudí v rámci organizácie v súlade s hodnotením potrieb organizácie, definovaným profilom úspechu zamestnancov a pracovným výkonom, potenciálom a preferenciami. jednotlivých zamestnancov podnikov.

Manažment plánovania nástupníctva v maximálnej možnej miere zabezpečuje, že organizácia bude mať manažérov, ktorých vstup je potrebný na splnenie budúcich potrieb podniku. Riadeniu kariéry sa podrobnejšie venujeme v poslednej časti tejto kapitoly.

VYTVORENIE SKVELÉHO MIESTA NA PRÁCU

Zabezpečiť, aby bola organizácia vnímaná ako „skvelé miesto na prácu“, znamená urobiť z nej „zamestnávateľa podľa výberu“ (zamestnávateľa podľa výberu), t. j. miesto, kde ľudia chcú pracovať. Ľudia majú chuť pracovať v tejto organizácii a keď už začnú pracovať, chcú v nej aj zostať. Zamestnanci sú oddaní svojej organizácii a oddaní práci, ktorú robia. Vybudovať si povesť dobrého zamestnávateľa na národnej a dokonca aj lokálnej úrovni si vyžaduje čas. Ale vynaložené úsilie sa bohato vyplatí.

Purcell a kol., (2003) dospeli k tomuto záveru na základe longitudinálnych štúdií 12 spoločností.

Talent management umožňuje identifikovať a udržať kľúčových zamestnancov na vedúcich pozíciách, motivovať ich k dosahovaniu vysokých výsledkov, a to nielen individuálnych.

Z článku sa dozviete:

Talent management v organizácii je oblasť riadenia ľudských zdrojov, ktorá sa zaoberá získavaním kvalifikovaných odborníkov a ich integráciou do spoločnosti, vyhľadávaním talentov medzi existujúcimi zamestnancami, ich rozvojom, motiváciou a udržaním na pracovných miestach, aby uspokojili súčasné a budúce obchodné ciele.

Stiahnite si dokumenty k téme:

História vzniku pojmu „talent management“ sa začala písať v 70. rokoch 20. storočia, no talent manažment sa presadil až v roku 1990, keď sa vytvorila priama súvislosť medzi personálnym rozvojom a efektívnym chodom podniku. Potreba cielených aktivít vytvárať, rozvíjať a využívať skupinu schopných pracovníkov, ktorí dokážu efektívne riešiť zložité obchodné problémy a v prípade potreby schopný zastávať vedúce pozície.

Cieľ Talent Managementu

Cieľom talent manažmentu je identifikovať špeciálne schopnosti zamestnancov a využiť ich čo najlepšie pre zamestnanca a spoločnosť.

Kľúčovou myšlienkou talent manažmentu je zmeniť prístup k personálu. Podnikový manažment musí prejsť od ideológie rovnosti k diferencovanému prístupu. Tento prístup spočíva v tom, že zo všeobecnej masy sa v nich vyčleňujú špeciálni zamestnanci investovať a vsadili na ne.

Podľa novej ideológie je potrebné vybudovať celý systém talent managementu. Popracovať by ste mali nielen na výbere toho najväčšieho perspektívnych špecialistov, ale aj plánovať svoje stretnutia a kariérny postup. Zároveň je dôležité využívať nástroje na komplexný rozvoj, motiváciu a udržanie talentovaných zamestnancov.

Pri riadení talentu v organizácii je potrebné brať do úvahy, že schopný zamestnanec nielenže preukazuje vysokú úroveň existujúcich kompetencií, ale má aj silný rozvojový potenciál.

Existujú dve kategórie:

    Talenty v profesii. Títo zamestnanci majú jedinečné znalosti a schopnosti vo svojej profesii.

    Talentovaní manažéri. Pracovníci s manažérske kompetencie, dôležité pre konkrétnu spoločnosť a potenciál jej rastu.

Schopný manažér preukazuje tieto vlastnosti:

  • rozvinuté systémové myslenie;
  • veľká vízia;
  • schopnosť myslieť dlhodobo;
  • pripravenosť na zmenu;
  • prijať nové okolnosti;
  • mocný motivácia k dosiahnutiu cieľa.

Takýto zamestnanec je zameraný na vlastný rozvoj a je otvorený novým nápadom a inováciám.

Čo znamená talentovaný zamestnanec a ako ho identifikovať

V niektorých domácich spoločnostiach sa malá skupina manažérov (asi 1%) považuje za talent, pretože obchodné výsledky priamo závisia od ich konania. A práve pre nich je vytvorený program talent manažmentu.

Pre demokratickejších manažérov spadajú pod túto definíciu aj kľúčoví špecialisti pre podnik, ktorí však tiež nezaberajú viac ako 10 % z celkového počtu celkový počet pracovníkov.

Odborníci považujú za najoptimálnejší prístup k talent manažmentu, v ktorom možno za talentovaného považovať každého zamestnanca s vysokým rozvojovým potenciálom, zamestnanca, ktorý významne prispieva k rozvoju svojho podniku.

Niektorí manažéri vynakladajú veľké úsilie, aby našli a prilákali nových schopných zamestnancov pomocou premysleného headhuntingu. Zároveň nemíňajú dostatok peňazí a času na udržanie a rozvoj vlastných talentov, ktorí už v spoločnosti pracujú.

V rámci systému talent managementu je možné dosiahnuť rast zamestnancov nielen ich posunom v kariérnom rebríčku, ale aj ich zapájaním do nových perspektívnych projektov a rozširovaním oblastí zodpovednosti. Zároveň podnik získava výsledky z maximálneho využitia kreatívnych nápadov, skúseností a schopností zamestnancov.

Efektívnosť talent manažmentu možno posúdiť podľa fluktuácie kľúčových zamestnancov na vedúcich pozíciách. Ak je miera fluktuácie malá, potom sa systém na prilákanie, rozvoj a udržanie schopných zamestnancov v spoločnosti vytvára kompetentne.

Program riadenia talentov

Program talent manažmentu by mal zahŕňať možnosti kariérneho rozvoja pre zamestnancov. K tomu je potrebné vytvoriť transparentný systém obsadzovania voľných pozícií vo firme. Toto bude vážny motivačný a udržiavací faktor.

Ak ste napríklad vykonali hodnotenie zamestnancov v rámci talentového manažmentu, potom by zamestnanci, ktorí získali vysoké skóre, mali byť zaradení do programu rozvoja a kariérna rezerva. V kariérnom postupe by mali mať prednosť. Tento postup musí byť špecifikovaný v „Predpisoch o personálnej rezerve“. Motiváciou pre schopných zamestnancov môže byť pozornosť od vrcholových manažérov: rozhovory, diskusie s nimi o problémoch dôležitých pre firmu.

Je chybou myslieť si, že keďže je zamestnanec talent, netreba ho vzdelávať a rozvíjať. Rozvoj je hlavným motivačným faktorom pre mladú generáciu. V opačnom prípade rýchlo stratí záujem o prácu.

Zapojte schopných zamestnancov do perspektívnych projektov a startupov. To je výzva pre talentovaného človeka. Dajte im zodpovednosť a autoritu.

určiť, na čo presne sú existujúci zamestnanci talentovaní, a posunúť ich na najlepšiu pozíciu pre ich zručnosti.

Pri výbere takejto stratégie talent manažmentu v organizácii musí byť manažment pripravený ju realizovať veľká kvantita vnútorné rotácie.

Podstata druhej stratégie talent manažmentu spočíva v myšlienke, že talent je veľký potenciál pre profesionálny rast, rozvoj aspoň jednej z kompetencií (odbornej alebo manažérskej).

Stratégia riadenia talentov môže využívať manažérske metodológie založené na kompetenciách na dosiahnutie dlhodobých plánov podniku.

Záver

Filozofia každého prístupu k talent manažmentu by mala vychádzať z nasledujúcej myšlienky – v kontexte boja o personál najlepšia stratégia je poskytnúť zamestnancom príležitosti robiť to, čo vedia najlepšie, z čoho má úžitok spoločnosť aj samotný zamestnanec.

Stúpajúci príliv talentov dvíha všetky lode...

McKinsey, „Vojna o talenty“

Pomáhame firmám s talent manažmentom

Na ruskojazyčnom internete nie je možné nájsť jasnú a krátku definíciu toho, čo je manažmenttalenty alebo v anglickej verzii Talent Management. Táto téma sa zdá zložitá, neprehľadná a prístupná len zahraničným gigantom. Toto je nesprávne. Ak tak veľmi krátko

Talent Management je o prilákaní vysoko efektívnych zamestnancov a ich udržaní v spoločnosti.

Talent vytvára pridanú hodnotu a konkurenčnú výhodu.

Talent má vyššiu produktivitu a vytvára produkty, ktoré ešte neboli na trhu.

Vo firmách, ktoré vedú trh, sa táto téma stala hlavnou pred viac ako 15 rokmi.Koncept „talent management“ alebo „talent mindset“vyplynulo zo správy spoločnosti McKinsey„Vojna o talenty“ v roku 1997. Už vtedy priemyselné a komerčné giganty reštrukturalizovali svoje manažérske prístupy, aby zohľadnili meniace sa podmienky.

"Vo vojne o talenty sú tri hlavné hnacie sily: nezvratný prechod z priemyselného veku do informačného veku, zvýšený dopyt po vysoko kvalitných manažérskych talentoch a rastúca tendencia ľudí meniť zamestnanie."

zo správy McKinsey z roku 1997

Prechod z industriálnej spoločnosti na informačnú spoločnosť sa končí a staré spôsoby riadenia organizácie vedú k stagnácii alebo strate peňazí a miesta na trhu. Spoločnosti, ktoré sa naučili využívať ľudský talent, dokážu obstáť v konkurencii.

Čo to znamená riadiť talent?

Talent management znamená udržať si vysokovýkonných zamestnancov vytváraním podmienok, aby sa cítili spokojní so svojou prácou.

Hodnotenie je identifikácia vysokého potenciálu tak na vstupe do spoločnosti, ako aj medzi existujúcimi zamestnancami

Prístupy k hodnoteniu potenciálu

Dnes existuje niekoľko prístupov na určenie vysokého potenciálu.

Efektívnosť. Najbežnejšou praxou je meranie efektívnosti súčasných aktivít. Implicitne tu platí predpoklad, že dnešní vysokovýkonní zamestnanci sú vysoko potenciálni zamestnanci. S týmto prístupom je spojených množstvo problémov. Najzrejmejšie je, že kompetencie a výzvy, ktorým zamestnanci čelia na vyšších úrovniach, sa výrazne líšia od kompetencií a výziev, ktorým čelia na nižších úrovniach. Keďže tieto kompetencie a problémy sa takmer nezhodujú, aktuálna účinnosť na nižšej úrovni vôbec neznamená rovnako vysokú účinnosť na vyššej úrovni. Efektivita je zároveň najľahšie merateľným ukazovateľom. Aj keď sa výkon nerovná potenciálu, môže pomôcť identifikovať ľudí s vysokým potenciálom. Toto je prahová podmienka. Je nepravdepodobné, že osoba bude považovaná za osobu s vysokým potenciálom, ak nebude efektívna vo svojej súčasnej úlohe.

Ďalším prístupom je rozsiahly prieskum a rozhovor. urobiť úsudok o potenciáli vzhľadom na súbor štandardných prvkov.

Tu sú tie hlavné:

Výkonné schopnosti:

  • Ako efektívne je to pri úlohách rôzneho typu a pri dlhodobých úlohách?
  • Sú ľudia úspešní v neistých situáciách?

Budovanie vzťahov – vplyv/komunikačné schopnosti:

  • Dokážu vytvoriť silné argumenty na ovplyvnenie pozícií a názorov svojich kolegov?
  • Čo si o nich myslia ostatní?
  • Aký dojem robia, keď s nimi komunikujem?

Nadšenie a ambície:

  • Majú zmysel pre naliehavosť a zodpovednosť za veľké dôležité a naliehavé projekty?

Vášeň pre učenie:

  • Majú otvorenosť a vášeň pre učenie?
  • Sú vysoko motivovaní neustále sa vzdelávať?

Model vyššej úrovne kompetencií.

Hovoríme o hodnotení manažérov viac nízky level s využitím kompetencií požadovaných pre vyššie úrovne. Zvyčajne sa takéto hodnotenie vykonáva pomocou „hodnotenia 360“ alebo viacúrovňovej štúdie.

Úskalia tu spočíva v tom, že je napríklad ťažké získať spoľahlivé skóre vo vývoji organizačných stratégií, ak jednotlivec nemá schopnosť vykonávať správanie spojené s touto kompetenciou. Keď neexistuje žiadne správanie založené na skúsenostiach, nikto nemá právo spoliehať sa na dedukciu.

Koučovanie

Koučovanie je umenie klásť dômyselné otázky a poskytovať konštruktívnu a rozvojovú spätnú väzbu.

Toto sa dá naučiť. A tento spôsob komunikácie s podriadenými prinesie výsledky v rozvoji zamestnancov. Žiadny externý konzultant ani interný personalista nemôže nahradiť každodenná komunikácia manažérov všetkých úrovní so svojimi podriadenými. Sú to tí, ktorí denne plánujú, rozdeľujú úlohy a sledujú realizáciu. Ak má spoločnosť externú kvalifik s Tréneri pracujúci s perspektívnymi zamestnancami sú skvelí! Každodenná komunikácia s vedením by zároveň nemala byť brzdou studená voda na zručnostiach, ktoré sa rozvíjajú. Ak organizácia nespolupracuje s externými koučmi, je to trochu náročnejšie, ale nie fatálne. Myšlienkou nadviazania nových vzťahov v organizácii je vyškoliť manažérov spoločnosti v koučingovom prístupe k manažmentu. Táto úloha si vyžaduje čas a úsilie, ale môže byť vykonaná v konkrétnom časovom rámci vnútornými silami spoločnosti.

Mentoring

Mentoring je spôsob, ako preniesť špecifické zručnosti a schopnosti na inú osobu.

Niekedy mentoring už v organizácii existuje ako spôsob prenosu jedinečných zručností, niekedy sa mu nepripisuje veľký význam. Všetko závisí od toho, ako špecifická je oblasť a aké sú možnosti prilákania hotových špecialistov zvonku. Mentoring hrá dôležitú úlohu v talent manažmente. N už vyvíjajú a spúšťajú systémrozhodovaniea postup pre kritériá, podľa ktorých je mentor menovaný, kto sa podieľa na mentorovaní, ako sa určuje efektívnosť mentoringu, aké sú načasovanie a výsledky práce mentora. Niekedy sú všetky procesy už v organizácii zavedené ako súčasť adaptačného systému. Niekedy nie sú dostatočne formalizované alebo sa im vôbec nepripisuje dôležitosť. Aby sa dosiahli stabilné a predvídateľné výsledky, musí byť takýto systém buď vytvorený nový, alebo musia byť formalizované už existujúce riešenia. A prepojiť priamo do systémurozvoj kariéry.

Plánovanie nástupníctva

Plánovanie nástupníctva alebo kariérny rozvoj je postupná implementácia série rôznych pohybov pre zamestnanca, aby sa zabezpečilo, že zvládne všetky zručnosti potrebné pre jeho rolu v spoločnosti.

"Daj mi mená dvoch ľudí, ktorí by ťa mohli poraziť"

Jim Skinner, býv CEO McDonald's Corporation

Plánovanie nástupníctva alebo rozvoj kariérysa formuje na základe strategických cieľov spoločnosti a je úzko prepojená so systémom výberu a prijímania zamestnancov. Ide o to, aby sa minimalizovali riziká straty vedenia na kľúčových pozíciách. V tomto prípade je najlepšie spoľahnúť sa na interných kandidátov, pretože je známy stupeň oddanosti hodnotám spoločnosti a súlad s kultúrou. Niekedy je však z jedného alebo druhého dôvodu nevyhnutné najať kandidátov zvonku a plánovať, že následne obsadia kľúčové pozície. Zároveň je dôležité starostlivo rozvíjať profil kandidáta s ohľadom na osobný a profesionálny potenciál. Je riskantné hneď zamestnať outsidera na jednu z vedúcich úloh vo firme, bezpečnejšie je plánovať postupné povýšenie. Pri plánovaní kariéry treba zvážiť, aké zručnosti a schopnosti kandidát potrebuje v budúcnosti, a nie len v aktuálnom momente. V skutočnosti je potrebné vypracovať model pre každú úlohu, ktorá je plánovaná pre žiadateľa – správanie, postoj, zručnosti, vedomosti, skúsenosti – aby bol v danej úlohe úspešný. Tento model pomáha kandidátovi pochopiť, čo sa od neho v súčasnosti vyžaduje a čo je potrebné urobiť, aby sa posunul vpred. Existujú rozsiahle produkty automatického plánovania kariéry, ktoré sú navrhnuté tak, aby priebežne monitorovali a hodnotili kandidátov na kľúčové pozície. Ale takýto systém si môže spoločnosť vybudovať interne bez použitia drahého softvéru. To si vyžaduje plnú účasť najvyšších predstaviteľov a vedúcich manažérov – ľudí, ktorých rola dnes určuje miesto spoločnosti na trhu a víziu, kde by mala byť.

Akvizícia talentov je o hľadaní a najímaní ľudí s vysokým potenciálom, angažovanosťou a snahou niečo dosiahnuť.

Talentová príťažlivosť

Kľúčovým bodom pri získavaní talentov je posúdenie potenciálu na vstupe. Je to dosť ťažké, pretože ak sa mentálny a/alebo emocionálny potenciál dá stále merať tak či onak, napríklad pomocou psychometrických testov, potom je zapojenie alebo túžba po úspechu na vstupe nereálne. Dokonca aj vtedy, ak má kandidát preukázateľne úspechy vo svojich minulých skúsenostiach, nesúlad medzi očakávaniami a realitou vo vzťahoch alebo nastavení úloh a zložitosti môže byť pre kariérny rozvoj zamestnanca fatálny. Žiaľ, v tomto prípade sú straty citeľné aj pre spoločnosť - čas, peniaze a úsilie už boli vynaložené.

Preto obvyklé metódy vyhľadávanie a najímanieneprinesie požadovaný výsledok.

V tomto prípade musíte vytvoriť vlastný prístup k vyhľadávaniu a posudzovaniu kandidátov pri prijímaní do zamestnania, ktorý vyhovuje spoločnosti s prihliadnutím na vlastnosti, ktoré sú vlastné rolám, o ktorých hovoríme o v celej ich komplexnosti a perspektíve. Toto možno séria testovacie úlohy rôznej zložitosti a štruktúry. Alebo súbor otázok a požadovaných odpovedí dohodnutých s manažérmi na štruktúrovanom pohovore, maximálne podrobne objasniť potrebné kompetencie . Je dôležité, aby nástroje hodnotenia brali do úvahy zvláštnosti vzťahy a správanie vo firme – rýchlosťrozhodovanie, stupeň hierarchie, prístup k deleniu sférzodpovednosť. Je dôležité vziať do úvahy perspektívy rozvoja zamestnanca. Môžete vytvárať vlastné nástroje na testovanie požadovaných kompetencií – hlavné je, že v tomtozúčastnilmanažéri spoločností, ktorí určujú jeho vývoj.

Vyvinuli sme metodiku založenú na identifikácii jednej z hlavných dnešnýchzákladné manažérske zručnosti, potrebné pre úspešná práca- zručnosť integrovaného prístupu k riešeniu problémov, takzvaná „simplexná metóda“.

Manažment inovácií

Manažment inovácií v novej paradigme vedenia je o vytváraní prostredia, kde si ľudia môžu vymieňať nápady a vytvárať zásadne nové riešenia

“Talentovaní ľudia nechcú ma nasledovať. Chcú so mnou vytvárať budúcnosť. Mojou úlohou je vychovávať pracovnú silu zdola nahor a nenechať ju prepadnúť chaosu.“

Bill Coughran, hlavný viceprezident spoločnosti Google

Nová paradigma vedenia naznačuje, že génius je produktom kolektívnej tvorivosti, nie individuálnej kreativity, ako tomu bolo predtým. Na to, aby sa mohol zrodiť, je potrebné vytvoriť priestor, kde sa realizuje kreativita tímu. Znamená to, že hlavnou úlohou vodca nemá viesť, ale vytvárať prostredie na výmenu myšlienok. Toto je stratégia riadenia, ktorá nie umožňuje ovládnuť jednu skupinu alebo osobu, aj keď je to šéf alebo odborník. Namiesto toho sa lídri podrobne rozvíjajúadopčný procesriešenia na zváženie viacero možností, nielen jedna ich. Nápady sa nezahadzujú, ale syntetizujú. Totoumožňuje vytvárať kvalitu nové produkty. Táto časť talent manažmentu je najťažšia, keďže si vyžaduje zmenu myslenia lídrov firiem. To sa nedá stihnúť za jeden deň ani za jeden tréning. Nové môžete spustiť krok za krokomformy riadenia znalostných procesov vo firme, pričom získavajú aj ďalšie benefity merané v reálnych peniazoch. Cieľom je vytvoriť firemné platformy na výmenu znalostí, pomocou ktorých môžete školiť, prispôsobovať a školiť zamestnancov bez toho, aby ste najímali externé organizácie. Vývoj tohto druhu je oveľa cennejší ako vývoj vytvorený externými školiteľmi, pretože obsahuje iba vaše potrebné špecifické a jedinečné znalosti o vašich klientoch, vašich produktoch a vašich hodnotách. Zamestnanci, ktorí sa podieľajú na procesoch vytvárania rôznych znalostných produktov, získavajú jedinečné skúsenosti spolupráce o rozvíjaní riešení v procese kolektívnej tímovej tvorivosti. Manažéri firiem tým, že sa naučia moderovať takúto prácu, získavajú skúsenosti s vytváraním prostredia, v ktorom si ľudia môžu vymieňať nápady a vytvárať kolektívne riešenia. Je potrebné dať voľný priebeh talentu a nadšeniu mnohých ľudí a vedieť ich nasmerovať správnym smerom.

  • v spoločnostiach, kde vrcholní predstavitelia nie sú presvedčení, že je to potrebné;
  • v spoločnostiach s neprehľadným vedením (veľa skrytých agend);

    • V iných prípadoch je Najlepšia cesta vstúpiť na globálny trh alebo dostať spoločnosť ďaleko za očakávané výsledky.

    Výber je na tebe!

    Možno ste už uvažovali o implementácii takéhoto prístupu, ale mali ste určité slepé miesta v pochopení toho, čo to znamená a ako implementovať talent manažment vo vašej organizácii. Nie je možné a nie je potrebné opísať všetky nuansy a možnosti v článku. Opísali sme to, čo sa zdá byť v tomto prístupe zásadné.

    Bez preháňania možno povedať, že všetci dnešní lídri na trhu v rôznych odvetviach už prešli na riadenie talentov ako na svoj jediný možný spôsob udržanie a rozvoj vodcovstva.

    Toto Google, Facebook, General Electric, HCL Technologies, Apple, Intel,Johnson & Johnson, Pixar, Amgen. Tento prístup si našiel miesto aj v oveľa menších, no ziskových spoločnostiach pôsobiacich v oblasti poradenstva, financií, marketingu a IT.

    Sme vždy pripravení pomôcť vám s touto kreatívnou a inšpiratívnou prácou. Ako v jednotlivých komponentoch, tak aj v integrovanej implementácii prístupu.