Mecanismos de anclaje

Los mecanismos de ancla están diseñados para soltar el ancla y la cadena del ancla cuando la embarcación está fondeada; bloquear la cuerda del ancla cuando el buque está fondeado; Desanclar: tirar del barco hasta el ancla, quitar la cadena y el ancla y tirar del ancla hacia el escocés. El cuerpo de trabajo del mecanismo de anclaje es un tambor de leva de cadena: un asterisco.

Dependiendo de la ubicación del eje de la rueda dentada, los mecanismos de anclaje se dividen en molinete, en el que se ubica horizontalmente, y cabrestantes con eje de la rueda dentada vertical. Los molinetes más utilizados son los destinados al mantenimiento de las cadenas de babor y estribor y a la realización de operaciones de amarre. En los buques de gran tonelaje se empezó a utilizar dos medios molinetes (molinetes de una estrella) o cabrestantes de amarre con estrella y tambor de amarre, desplazados hacia los lados, lo que resulta conveniente para barcos con proa bulbosa.

El molinete y el medio molinete están ubicados en la cubierta, lo que facilita su mantenimiento, inspección y reparación.

El cabrestante está diseñado para funcionar con una sola cadena y suele tener un tambor de amarre que se sitúa en cubierta y el accionamiento en una habitación bajo cubierta. El eje vertical del tambor permite llevar cabos de amarre desde cualquier lado.

Los mecanismos de ancla garantizan la seguridad de la navegación de los buques, por lo que, de acuerdo con los requisitos del Registro de la URSS, el accionamiento de este mecanismo debe garantizar la selección de una cadena de ancla junto con el ancla con velocidad media no menos de 0,15 m/s (9 m/min) con una fuerza de tracción regulada sobre la rueda dentada durante 30 minutos sin interrupción. La velocidad de retracción del ancla en el hablen no debe ser superior a 0,12 m/s (7 m/min). Para levantar el ancla del suelo, el accionamiento debe crear en 2 minutos una fuerza de tracción de al menos 1,5 calculada en una rueda dentada. Los piñones de anclaje deben tener embragues de desembrague y frenos que aseguren que la cadena se mantenga sujeta con una fuerza igual al 0,8 de su carga de rotura. La fuerza sobre la palanca de accionamiento del freno no debe exceder los 740 N. Los mecanismos de anclaje con transmisiones no autoblocantes deben tener frenos automáticos que se activen cuando la transmisión se desconecta o falla y crean un par de frenado correspondiente a la fuerza en la cadena del 30%. superior al nominal. El ángulo de cobertura de la cadena de la rueda dentada del molinete debe ser de al menos 115°, y para el cabrestante, de al menos 150°. El diseño de la rueda dentada no debe permitir que los eslabones salten sobre las levas en todos los modos de funcionamiento del mecanismo. Las tensiones dadas en las piezas del mecanismo, que pueden surgir cuando la cadena está sometida a una carga de rotura, no deben exceder el 0,95 del límite elástico del material. A la tensión nominal de la cadena, estas tensiones no deben exceder el 0,4 del límite elástico.

Para accionar las máquinas de anclaje se utilizan motores eléctricos y accionamientos hidráulicos. Para reducir el tiempo de estacionamiento, se adaptan algunos mecanismos para la automatización parcial de las operaciones de fondeo y amarre. En los estándares modernos nacionales y extranjeros, el calibre de la cadena del ancla, una parte directamente conectada al mecanismo, se toma como parámetro definitorio de los mecanismos del ancla.

Mecanismos de amarre

La operación de tirar y asegurar una embarcación a los atracaderos se llama amarre, y los mecanismos diseñados para seleccionar los cables de amarre y tirar de la embarcación al atracadero se llaman amarre. Como mecanismos de amarre se utilizan cabrestantes de amarre y cabrestantes de amarre.

En los buques marítimos, los cabrestantes de amarre eléctricos son los más utilizados, así como los cabrestantes con accionamiento hidráulico. Hay chapiteles de un solo piso, montados en un piso, y chapiteles de dos pisos, en los que el accionamiento se instala en un piso ubicado debajo del piso en el que se encuentra la cabecera de la aguja. Los cabrestantes de amarre se accionan eléctrica o hidráulicamente. Son automáticos y no automáticos, simples.

Las normas del Registro de la URSS imponen los siguientes requisitos básicos a los mecanismos de amarre.

La fuerza de tracción nominal del mecanismo no debe exceder 1/3 de la fuerza de rotura del cable de amarre en su conjunto, adoptada según la tabla del Registro de la URSS. El accionamiento debe garantizar la retracción continua del cabo de amarre con esta fuerza a velocidad nominal durante al menos 30 minutos.

La velocidad de retracción del cable de amarre con la fuerza de tracción nominal en la primera capa de cable enrollado en el tambor no debe exceder los 0,3 m/s (18 m/min).

Los requisitos para el accionamiento de los mecanismos de amarre y la resistencia de sus componentes son similares a los requisitos para los mecanismos de anclaje.

El mecanismo de amarre más común en los barcos nuevos es el cabrestante eléctrico sin cabrestante. En la figura 62.1. muestra el diagrama cinemático y vista general del cabrestante tipo Sh5 instalado en embarcaciones tipo BAT.

En la figura 30. Diagrama cinemático y vista general de la aguja tipo Sh5.

La base de la aguja es la carcasa soldada 9 de la caja de cambios, en cuya tapa 8 está montado un motor eléctrico 4 con freno de disco. El tambor de amarre de acero fundido 5 gira libremente sobre la copa 17, montada en la tapa 8. Las fuerzas radiales sobre el tambor son percibidas por el manguito de bronce 3 de la copa, y el cubo del tambor descansa sobre los sectores de bronce 6.

El tambor 5 está cerrado por una tapa 1 con un orificio para llenar de lubricante. La elevación del tambor está limitada por la brida del cárter de aceite 2. En la base del tambor 5 se presiona una corona dentada 7, que gira mediante un engranaje 16 de un eje que tiene un engranaje 14. El eje de engranaje 16 está colocado sobre cojinetes de rodillos 15. La rueda 14 es girada por un engranaje 21, montado junto con la rueda 19 en un eje 20, colocado sobre cojinetes de bolas. La rueda 19 es girada por el engranaje 13 del eje, que está conectado al eje del motor eléctrico 4 mediante un acoplamiento de engranaje 12.

Las trampillas 10 se utilizan para inspeccionar los engranajes y dar servicio al panel de terminales 11. En su carcasa se vierte aceite para lubricar los engranajes y cojinetes de la caja de cambios. Los soportes del tambor y el engranaje de carga abierto se lubrican con grasa espesa a través de engrasadores 19. El condensado se elimina de las cavidades del motor eléctrico a través de 17 y los tubos 18, y del panel de terminales a través de un orificio con un tapón.

3.3. Mecanismos de elevación y transporte de buques.

Los dispositivos de carga de los buques pesqueros están diseñados para operaciones de transbordo en el mar y en puerto, realizando trabajos auxiliares con artes de pesca, instalando y quitando defensas y transfiriendo personas de un barco a otro. Las operaciones de transbordo en mar abierto se caracterizan por una alta intensidad, por lo que se ven obligadas a realizarse con mar embravecido, viento y cabeceo del buque. Para estas condiciones, los dispositivos más adecuados son los que cuentan con barreras de carga, muy utilizados en los barcos pesqueros. Para realizar operaciones de carga, dichos dispositivos están equipados con un sistema de bloques y cables unidos fuera de la pluma a estructuras fijas del barco: mástiles, columnas, cubiertas, etc. Para reducir el tiempo de recarga en el mar, se crean complejos especiales de transbordo a partir del dispositivos de carga de auge de los barcos y cuyo equipamiento depende del tamaño y la disposición general de los barcos amarrados entre sí, la masa de la carga transferida, las olas, el viento, etc.

Algunos tipos de embarcaciones marítimas están equipadas con dispositivos de manipulación de carga con grúas. Las grúas, a diferencia de las plumas, no requieren un sistema de bloques y cables sujetos a estructuras fijas del barco. Su rendimiento es superior al de las barreras de carga. Sin embargo, debido al alto costo y la incomodidad de la operación, incluso en mares tranquilos, las grúas se instalan en los barcos pesqueros muy raramente.

Los dispositivos de carga diseñados para mover la carga por el barco se utilizan ampliamente en los buques pesqueros: transportadores, mesas de rodillos, bandejas, elevadores, carros, polipastos, etc.

Algunos tipos de bases flotantes tienen dispositivos de carga especiales para botar y levantar a bordo de buques pesqueros. Finalmente, en la pesquería se utilizan métodos sin contacto para transferir las capturas de los barcos pesqueros a los refrigeradores de producción y a las bases flotantes.

El funcionamiento normal de un buque de transporte moderno es imposible sin mecanismos de elevación que sirvan para realizar operaciones de carga y sirvan para pesca, embarcaciones y otros dispositivos. Los puertos no siempre pueden proporcionar sus propios recursos para las operaciones de carga y descarga de buques, y la pesca y sus servicios están inevitablemente asociados con las operaciones de carga y el movimiento de mercancías en un buque en alta mar. En los barcos pesqueros, todos los trabajos auxiliares de pesca (sacar pescado de los aparejos de pesca, cambiar equipos industriales, etc.) están inevitablemente asociados con el uso de mecanismos de elevación.

Según su diseño, los mecanismos de elevación de barcos se pueden dividir en tres grupos principales: cabrestantes, grúas y elevadores.

Según su finalidad, los cabrestantes de barco se dividen en de carga y especiales. Estos últimos incluyen cabrestantes para embarcaciones, remolques, desbroces y otros. Según el tipo de accionamiento, los cabrestantes son de vapor, eléctricos e hidráulicos.

Las grúas para barcos se dividen en grúas de pluma, giratorias y pórtico, que han recibido Últimamente distribución en buques portacontenedores Según el tipo de accionamiento, las grúas se dividen en eléctricas e hidráulicas.

El grupo de ascensores incluye ascensores y montacargas. Los ascensores se dividen en de pasajeros, de carga y de carga-pasajeros. Los ascensores son predominantemente eléctricos.

Los dispositivos de elevación con una capacidad de elevación de 10 kN o más, destinados a cargar, descargar o mover mercancías en un barco, están sujetos a la supervisión del Registro de la URSS y se someten a una inspección anual. La dirección del movimiento de los controles de los mecanismos de elevación debe corresponden al movimiento de la carga; la rotación en el sentido de las agujas del reloj del volante corresponde a levantar la carga, levantar la pluma y girar hacia la derecha, mover la palanca vertical hacia usted u horizontalmente hacia arriba - levantar la carga o levantar la pluma, mover la palanca a la derecha - girar a la derecha Los controles deben estar marcados, fijados en la posición cero y bloqueados de forma segura

Los mecanismos con accionamiento hidráulico deben tener un dispositivo que impida la caída de la carga o el movimiento espontáneo de la pluma o grúa cuando cae la presión en el sistema hidráulico. El descenso de la carga o pluma debe ser posible únicamente mediante el accionamiento. Cada mecanismo de elevación debe contar con un freno que proporcione frenado con una reserva, que para cabrestantes de carga y tope debe ser de al menos el 50%. Para las grúas, la reserva debe ser de al menos el 50% para los mecanismos de elevación de carga y al menos del 100%, para los mecanismos de elevación de la pluma no podrá haber reserva para los mecanismos de giro. La fuerza en la palanca del freno no debe exceder los 160 N y en el pedal, 310 N. Para los frenos utilizados regularmente en modo normal, estas fuerzas deben reducirse al menos 2 veces.

Las grúas y ascensores de accionamiento eléctrico deben disponer de finales de carrera que detengan automáticamente los mecanismos en sus posiciones extremas.

La verificación de la seguridad del funcionamiento de los mecanismos de elevación se realiza mediante pruebas e inspecciones. Antes de la puesta en servicio, todas las grúas, polipastos y plumas con cabrestantes deben probarse con una carga de prueba superior al 25% para capacidades de elevación inferiores a 200 kN, 50 kN para capacidades de elevación de 200 a 500 kN y 10% para capacidades de elevación superiores.

La supervisión del Registro de la URSS está sujeta a los ascensores eléctricos de pasajeros y de carga para barcos con una capacidad de elevación de 2,5 kN o más, cuyo movimiento se realiza mediante cables con una velocidad de ascenso y descenso no superior a 1 m/s.

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Para un anclaje confiable, en los atracaderos y otras estructuras flotantes y costeras, los barcos están equipados con mecanismos de anclaje y amarre. Por lo general, las operaciones de levantar la cuerda de amarre, soltar el ancla, levantar del suelo, levantar y retraer el ancla en el hablen se realizan en los barcos mediante un mecanismo equipado con una rueda dentada para la cadena del ancla y un tambor de amarre para amarres ( acero, cáñamo, nailon y otras cuerdas).

Los mecanismos de amarre de anclas que realizan este tipo de operaciones se dividen en cabrestantes y molinetes. Los primeros tienen un eje de rotación vertical de los órganos de tracción, los segundos, horizontal. El cabrestante tiene una rueda dentada y un tambor de amarre (si el cabrestante no tiene rueda dentada se llama tambor de amarre). El molinete suele tener dos piñones y dos tambores de amarre. Las agujas y molinetes que forman parte de los dispositivos de ancla y amarre se dividen en pequeños (con cadenas de calibres de hasta 28 mm y una fuerza de tracción de hasta 15 kN), medianos (con cadenas de calibres de 29-46 mm y una fuerza de tracción de 16-50 kN) y grandes (con cadenas con calibres superiores a 46 mm y fuerza de tracción superior a 50 kN).

Dependiendo del tipo de energía utilizada, los mecanismos de fondeo-ancla pueden ser manuales, eléctricos e hidráulicos. Los cabrestantes y molinetes manuales se utilizan principalmente en embarcaciones no autopropulsadas con anclas que pesan hasta 400 kg y un calibre de cadena de ancla de hasta 19 mm. El accionamiento más común para los mecanismos de amarre de anclas es eléctrico; una pequeña parte de los barcos funcionan con cabrestantes y molinetes de vapor; recientemente se ha introducido también un accionamiento hidráulico.

En el eje de los motores eléctricos de los mecanismos de amarre de anclas se instala un freno, diseñado para evitar que los elementos de tracción giren bajo una carga superior al 50% de la carga nominal. De acuerdo con las reglas del Registro Fluvial de la RSFSR, la potencia de los cabrestantes (molinete) debe ser suficiente para tirar del barco hasta el ancla, arrancar y levantar el ancla a una velocidad de al menos 0,12 m/s a la velocidad nominal. fuerza de tracción sobre la rueda dentada. Los cabrestantes deben tirar de los cables con la fuerza de tracción nominal a una velocidad determinada (no más de 0,3 m/s) y, si es necesario, aplicar una fuerza doble sobre el tambor de amarre durante 15 s.

Disposición de agujas

La mayoría de los barcos tienen dos anclas en la proa y un ancla de tope (un ancla más pequeña) en la popa. Por lo tanto, como regla general, se instala un molinete con dos estrellas y tambores de amarre en la proa del barco, y un cabrestante de amarre y ancla en la popa. La excepción son los barcos tipo catamarán, que tienen agujas montadas en la proa de cada casco. En los remolcadores de empuje, a veces se utilizan cabrestantes de remolque para realizar operaciones de fondeo y amarre. En barcos de pequeña capacidad, por regla general, se instala un cabrestante de amarre de ancla de proa.

El mecanismo del cabrestante suele tener dos partes: la superior, formada por un tambor de amarre 1 (Fig.132, a) con una rueda dentada, y la inferior, que incluye un motor eléctrico 3 y una caja de cambios 2. Según la ubicación del accionamiento , los cabrestantes pueden ser de dos pisos (Fig. 132, a) y de un solo piso (Fig. 132.6, c). Para los cabrestantes de dos pisos, el motor eléctrico y la caja de cambios están montados en el piso inferior y el tambor de amarre está montado en el piso superior. Las agujas eléctricas de un solo piso pueden tener un piso superior

(ver Fig. 132.6) o debajo de la cubierta (ver Fig. 132.c) ubicación del motor eléctrico. Cuando el motor eléctrico 2 está ubicado debajo de la cubierta, el servicio del accionamiento se realiza a través de un corte en la cubierta o escotillas de cimentación en forma de aguja equipadas con cubiertas impermeables.

Arroz. 132. Diseños de aguja

En los barcos modernos, los chapiteles de un solo piso se instalan con mayor frecuencia con una disposición sobre la cubierta del motor eléctrico 2 y la caja de cambios 3.

Actualmente, como cabrestantes manuales se utilizan ampliamente cabrestantes para barcos con mango de siete tamaños estándar ShR1 - ShR7 con fuerzas de tracción nominales en la torreta (tambor) de hasta 7 kN y en la rueda dentada de hasta 6,5 ​​kN: ShR1 y ShR2 - amarre con un tambor sin rueda dentada; ShRZ - ShR5 - ancla-amarre con tambor y rueda dentada fundidos en una sola pieza; ShR6 - ShR7 - amarre de ancla, equipado con freno de zapata y tambor y rueda dentada de ancla fundidos por separado.

El tambor de amarre 7 (Fig. 133), fundido integralmente con la rueda dentada 9, en los cabrestantes manuales gira sobre los casquillos 5 y 8 alrededor del eje-bola 6, fijado rígidamente en el marco de la base 11. Se monta un eje horizontal en la cabeza (parte superior) del cabrestante sobre dos soportes 1, pasando por el orificio de la culata. En los extremos del eje horizontal se fijan engranajes cónicos 2 y un mango extraíble 4. La rotación del eje horizontal se transmite al engranaje impulsado 5, conectado a la superficie del extremo superior del tambor de amarre 7. Los trinquetes 10 están unidos de forma articulada a la parte inferior de la rueda dentada con los dedos, moviéndose cuando el tambor gira a lo largo de las protuberancias de trinquete correspondientes, realizadas en el marco de la base 11. Tan pronto como se detiene la rotación del mango, los trinquetes se apoyan contra las protuberancias del marco y se detienen el tambor de la rotación inversa.

Arroz. 133. Cabrestante manual de amarre-ancla ShR4

Cuando cambia la dirección de rotación de las manijas, los trinquetes se lanzan en la otra dirección.

Los cabrestantes eléctricos de ancla y amarre se fabrican con accionamiento manual de repuesto si están diseñados para funcionar con cadenas de ancla de calibre hasta 28 mm (en condiciones marinas) y hasta 34 mm (en condiciones fluviales). Recientemente, debido al aumento de la potencia de las centrales eléctricas de los barcos, los cabrestantes de amarre se instalan, por regla general, sin accionamiento de repuesto.

El diagrama de una de estas agujas eléctricas se muestra en la Fig. 134. La torreta (tambor de amarre) 5 y la rueda dentada de anclaje 2 del cabrestante están montadas libremente sobre un casquillo fijo 9, dentro del cual un eje hueco (bola) 4 puede girar desde un motor eléctrico a través de una caja de cambios 11 (gusano, gusano -engranaje cilíndrico o planetario sin fin). embrague de leva 3 mediante un volante 7, girando el tornillo 6 del cual se puede subir y bajar la torreta. La rueda dentada de anclaje dispone de una polea 10 para el freno de banda.

Arroz. 134. Aguja eléctrica

El soporte 1 actúa como rompedor de la cadena del ancla.

Cuando se enciende el motor eléctrico, a través de la caja de cambios 11, gira la culata hueca 4, conectada por un acoplamiento de engranajes 8 a la torreta 5. Para realizar las operaciones de amarre, girando el volante 7, se levanta la torreta y se retira del embrague con el embrague de leva 3 de las ruedas dentadas 2. A continuación, un freno de cinta impide que ésta gire. Las operaciones de fondeo se realizan con el motor eléctrico en marcha y el freno quitado, bajando la torreta mediante el volante 7 hasta el embrague con el embrague de leva 3.

Instalación de molinete

Los diseños de molinetes han sufrido cambios importantes en los últimos años. Debido al aumento de potencia de las centrales eléctricas de los barcos, los molinetes eléctricos se fabrican, por regla general, sin accionamiento manual de repuesto. Molinete, cuyo diagrama se muestra en la Fig. 135,a, consta de los siguientes elementos: un controlador de leva para arrancar y detener el motor eléctrico; una caja de cambios que transmite la rotación a las ruedas dentadas y torretas del anclaje; palancas y volantes para el control de los correspondientes embragues y dispositivos de freno de banda.

Arroz. 135. Molinete eléctrico

Cuando se enciende el accionamiento eléctrico del molinete, a través de la caja de cambios (Fig. 135.6), que consta de transmisiones de potencia sin fin 17, 16 y cilíndricas 18, 11, gira el eje de carga 7. Las torretas de amarre 6 y 15 están rígidamente fijadas en sus extremos. Los piñones de cadena 9 y 13, fundidos integralmente con las poleas de freno de correa 8 y 14, están montados libremente en el eje. Los cubos de las ruedas dentadas tienen levas que se acoplan con los acoplamientos 10 y 12, montados en las estrías del eje de carga.

Las operaciones de amarre se realizan con los frenos bloqueados y los embragues desembragados. Los anclajes se levantan cuando se acopla el embrague 10 o 12 y se apaga el freno de banda de la polea del piñón correspondiente. Se permite izar dos anclas al mismo tiempo solo después de que se hayan levantado del suelo una por una. Se introducen 3 anclas en el escocés por separado. Para soltar el ancla se apagan los frenos de banda y los embragues. Las ruedas dentadas giran libremente sobre el eje de carga bajo la influencia de las masas del ancla y la cadena. La velocidad de la cadena del ancla se controla aflojando o apretando la banda de freno. La cadena del ancla que sale de la rueda dentada se almacena debajo de la cubierta en una caja de cadena 4, a la que está unida mediante una tachuela de mascar 5. Entre el molinete 1 y el escobón del ancla 3, en el que está suspendida el ancla, se instala un tope 2 , destinado a sujetar la cadena del ancla al realizar operaciones de amarre , trabajo de reparación etc.

Medios de automatización para dispositivos de anclaje. De acuerdo con los requisitos del Registro Fluvial de la RSFSR, los buques de carga (de más de 60 m de eslora) y los empujadores están equipados con dispositivos para soltar anclas desde la estación de control del barco y para levantar anclas desde un puesto local. En los buques fluviales se utilizan ampliamente medios electromecánicos y electrohidráulicos para el control remoto de los mecanismos de anclaje. El control remoto electromecánico tiene dos motores eléctricos, uno de los cuales está diseñado para el tope de la cadena del ancla y el otro para el freno de la banda dentada. El circuito eléctrico del control remoto se activa mediante el interruptor de modo cuando está en la posición "Frenado y liberación remota". Cuando presiona el botón de control, el motor eléctrico del freno de banda se pone en marcha: la banda comienza a soltar el freno. Al mismo tiempo también entra en funcionamiento el motor de retroceso del tope. Cuando se suelta el tope de la cadena del ancla, se completa la liberación de la cinta. Se suelta la cadena del ancla y se suelta el ancla. Cuando se suelta el botón de control, el motor eléctrico del freno de banda se enciende para apretar la banda y la liberación del inducido se detiene. A medida que se tensa la banda, la resistencia en el eje de carga del molinete aumenta, se activa el embrague de límite de par, se corta el suministro de energía al circuito y se detiene el motor eléctrico del freno de banda.

Arroz. 136. Esquema controles remotos torno

Arroz. 137. Indicador de longitud de cadena grabado

Utilizando un control remoto electrohidráulico, por ejemplo un molinete BZR, liberación remota con grabado libre y posterior parada del grabado de la cadena del ancla en cualquier zona, control local de la longitud de ambas cadenas del ancla grabadas al agua y control remoto de la longitud. de la cadena de ancla correcta.

El diagrama de control del molinete se muestra en la Fig. 136. Cuando presiona el botón "Inicio" en el control remoto de liberación del inducido, se pone en marcha la bomba de paletas accionada eléctricamente 14 y se inicia una presión de aceite de 3,5 MPa a través de la válvula de retención 9 ingresa a la cavidad superior del cilindro hidráulico 5. El carrete 11, moviéndose hacia abajo, bloquea el canal de drenaje que conecta la línea de descarga 8 con el tanque de aceite 12. La presión en la cavidad superior del cilindro hidráulico aumenta, el pistón supera la resistencia del resorte 6 y mueve el empujador 7. La palanca 10 gira en el sentido de las agujas del reloj y a través de la varilla 2 libera la banda de freno 1. La cadena del ancla queda grabada mientras se presiona el botón “Start”. En este caso, el exceso de aceite de la línea de descarga se descarga al tanque de aceite a través de la válvula de derivación 13. Cuando se suelta el botón "Inicio", la bomba se detiene y la presión en la línea 8 cae. El carrete 11, moviéndose hacia arriba, abre el canal de drenaje que conecta la cavidad superior del cilindro hidráulico 5 con el tanque de aceite 12. El empujador 7, bajo la acción de un resorte, gira la palanca 10 en sentido antihorario y aprieta la banda de freno 1. El retroceso del inducido se detiene. Puede soltar el freno de banda 1 manualmente girando el volante 3 con el tornillo 4.

El momento de presionar el botón "Inicio" se controla visualmente mediante un indicador mecánico de la longitud de la cadena grabada montado en el control remoto del mecanismo de liberación del inducido. Los indicadores mecánicos, fabricados en forma de unidades independientes, están instalados en la tapa de la caja de cambios del molinete. Cuando se suelta la armadura, la cadena hace girar la rueda dentada 5 (Fig. 137). Este último, a través de engranajes rectos y helicoidales 2, 1 y 4, gira el dial (disco) 3 con respecto a la flecha estacionaria en el ángulo correspondiente. En el dial hay una escala graduada en metros según la relación de transmisión y el diámetro estimado de la rueda dentada. Cuando el ancla entra en el pasacables, el asterisco gira en reverso, coloca el dial con la escala en la posición cero. El indicador de la rueda dentada derecha está equipado adicionalmente con un convertidor eléctrico para la duplicación remota de las lecturas del indicador de longitud.

Winches de amarre automáticos

Fig. 138. Molinete de amarre automático

Recientemente, algunos barcos han sido equipados con cabrestantes de amarre automáticos. El amarre de barcos con la ayuda de dichos cabrestantes se realiza en modo de control manual y, cuando están estacionados, mantienen los barcos amarrados con una tensión constante de la cuerda. Cuando la fuerza disminuye (la cuerda se debilita), el cabrestante selecciona automáticamente la cuerda (la enrolla en el tambor) y, cuando la tensión de amarre aumenta por encima de la fuerza especificada, tira de la cuerda (gira el tambor para alargar la línea de amarre). ). Los cabrestantes de amarre automáticos se fabrican con accionamientos eléctricos o hidráulicos. Los cabrestantes se instalan en la cubierta en un lugar conveniente para las operaciones de amarre. La estación de control también puede ubicarse a cierta distancia de los cabrestantes.

Un cabrestante de amarre automático con accionamiento eléctrico (Fig.138) suele estar equipado con una caja de cambios de dos velocidades que, al arrancar el motor eléctrico, hace girar el engranaje 1 (Fig.138, a) y el eje hueco 6 con el engranaje 7 y el planetario. engranaje. Este último, que gira en una carcasa estacionaria 4, hace girar el eje de carga 5 a través de engranajes satélites 3 y la corona dentada 8. Los tambores de amarre 2 y 10 están montados en el eje de carga del cabrestante, el primero está fijado rígidamente al eje de carga, y el segundo está conectado a él mediante un embrague de leva 9. Cuando el embrague 9 está activado, el motor eléctrico transmite el par al tambor 10 del cabrestante a través de la caja de cambios, el engranaje 7 y la corona 8. La fuerza sobre la cuerda de amarre a través de los engranajes 8 y 3 es percibida por la carcasa del engranaje planetario 4, que evita que gire mediante el resorte 11 (ver Fig. 138.6) del interruptor de modo.

Cada fuerza P sobre el cable de amarre del cabrestante corresponde a una determinada posición del pistón 13 en el cilindro 12, es decir, la tensión del resorte 11. Cuando el cable de amarre se debilita o se tensa, se altera el equilibrio. Por ejemplo, con una disminución de la fuerza P (debilitamiento de la cuerda), el resorte 11, que actúa sobre el pistón 13, gira la palanca 14 asociada con el controlador de comando hacia la derecha y el motor eléctrico se enciende en el modo de selección de cuerda. Cuando aumenta la tensión del cable (al aumentar la fuerza P), se comprime el resorte 11, la palanca 14 gira hacia la izquierda y el motor eléctrico se enciende en el modo de grabado del cable. Cuando la fuerza en la cuerda de amarre y la tensión del resorte del interruptor de modo de funcionamiento del cabrestante alcanzan el valor establecido, la palanca 14 abre el circuito de control del motor eléctrico. El par en el tambor de amarre en este caso se equilibrará con el momento de resistencia en la carcasa del engranaje planetario del cabrestante.

Los cabrestantes de amarre hidráulicos están equipados con una bomba de pistones de accionamiento axial o radial y un motor hidráulico reversible. El motor hidráulico montado en el eje del cabrestante tiene un diseño similar a una bomba. La diferencia es que cuando el eje de la bomba gira en diferentes direcciones en las tuberías del sistema, la dirección del movimiento del fluido cambia y el motor hidráulico, por el contrario, cambia la dirección de rotación del tambor del cabrestante con un cambio en la dirección del fluido en la línea. El interruptor de modo automático en los cabrestantes hidráulicos controla la válvula de derivación. A medida que aumenta la tensión del cable, la válvula libera todo el aceite en la tubería de succión y el motor hidráulico funciona en modo bomba. Por el contrario, cuando la tensión del cable se debilita, la válvula de derivación se cierra, la presión en la cavidad de descarga del motor hidráulico aumenta y el tambor de amarre gira en la dirección de tirar del cable.

reglas de servicio

De acuerdo con las Reglas Técnicas de Operación, los mecanismos de amarre de anclas deben: “estar liberados” desde cualquier posición; asegurar un frenado suave de las ruedas dentadas del ancla; impedir la suelta espontánea del ancla y el grabado de las líneas de amarre; desarrollar durante 15 s una fuerza en la cadena del ancla (cuerda de amarre) un 50% mayor que la nominal.

El funcionamiento de los mecanismos de amarre de anclas tiene las siguientes características: corta duración y frecuencia de acción, uso de cadenas y cuerdas. Por lo tanto, la tripulación del barco debe cumplir estrictamente con la secuencia de todas las operaciones de producción y las reglas de seguridad al lanzar amarres.

Mecanismos mecánicos, su mantenimiento durante el funcionamiento y parada, así como durante diversos trabajos de reparación.

Al preparar los mecanismos para la puesta en marcha, es necesario: realizar una inspección externa; asegúrese de que no haya objetos extraños en las partes móviles y que las partes asociadas estén bien fijadas; establecer la presencia de aceite en el tanque de la unidad de bomba del accionamiento remoto del inducido, en la carcasa de la caja de cambios, cojinetes y otras partes que se frotan; verifique probando la capacidad de servicio de las transmisiones de los frenos de banda y los embragues de levas.

Todas las operaciones de fondeo y amarre se realizan únicamente por orden del comandante de guardia y bajo su dirección.

Está prohibido operar mecanismos cuando el diámetro de los eslabones de la cadena individuales se reduce en un 20% (en los barcos de clase M-SP, en un 10%). El número de alambres rotos en los cables de amarre de acero no debe exceder el 20% de su número total en una longitud igual a seis diámetros.

Antes de realizar operaciones de amarre de anclas, se deben probar los mecanismos en estado inactivo y solo después de establecer su capacidad de servicio, comenzar a trabajar. El volante del controlador se mueve a la posición "Inicio" solo después de que los controles correspondientes (embragues, frenos, topes de la plataforma) se hayan cambiado a la posición de funcionamiento.

Durante el funcionamiento de los mecanismos, es necesario comprobar periódicamente la temperatura de los cojinetes de la caja de cambios y de la carcasa del motor eléctrico, controlar la presencia de aceite lubricante en las superficies de fricción de las piezas y tomar todas las medidas para garantizar que no se produzcan golpes ni ruidos anormales. al mover las piezas de los mecanismos de fondeo-amarre.

Al realizar operaciones de amarre de anclas, está prohibido: desconectar los embragues de enganche de las ruedas dentadas cuando aún no se haya detenido la rotación del eje de culata o de carga; toque la cadena del ancla suelta con las manos o ajuste el ancla al tirar de ella hacia el pasacables; abra las cubiertas del controlador energizado; tocar las partes móviles y permanecer en la línea de movimiento de la cadena del ancla o del cabo de amarre.

Para asegurar el buen estado técnico de los mecanismos, periódicamente (una o dos veces por navegación) realizan un mantenimiento programado, durante el cual verifican la fijación de la caja de cambios, motor eléctrico, cremalleras y otras piezas a la cimentación, abren las tapas de los Las mirillas de inspección de las cajas de cambios y determinan el estado del par de engranajes helicoidales y cilíndricos, limpian las superficies de fricción de suciedad, arena y virutas de metal y eliminan todas las fallas detectadas.

Durante las inspecciones técnicas programadas, se permite desmontar los mecanismos sólo en la medida necesaria para realizar operaciones de mantenimiento.

Literatura utilizada: "Plantas de energía para barcos" de V.A. Sizykh

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La cultura organizacional está estrechamente relacionada con el sistema de gestión de personal de la empresa. Es a la vez una parte integral de este sistema y la base para su construcción. En este sentido, para mejorar el sistema de gestión de la empresa, es necesario comprender claramente qué relaciones existen entre la cultura organizacional y el sistema de gestión de personal, si los valores incorporados en la cultura de la empresa son una continuación lógica de la gestión de personal. sistema o si contradicen los métodos utilizados por la dirección en la selección, adaptación, evaluación, formación y motivación del personal.

Los indicadores de inconsistencia entre la cultura organizacional y los métodos de gestión de personal son indicadores tales como un aumento en el nivel de rotación y ausentismo del personal, una disminución en la productividad laboral, una disminución en el nivel de iniciativa de los empleados y un aumento en el número de conflictos entre empleados. y directivos. Sin embargo, enfatizamos que estos indicadores dependen no sólo de la consistencia de la cultura de la organización y del sistema de gestión utilizado por la empresa; también existen límites objetivos para su cambio. En particular, la tasa de rotación del 3-5% se debe a la necesidad de un cambio natural de personal; un ligero exceso no indicará la ineficacia de la cultura corporativa de la empresa. Este indicador es interesante en dinámica, ya que muestra la actitud del personal ante los cambios que se están produciendo en la organización y los cambios en el estado de la cultura corporativa.

Como ejemplo, analizaremos la cultura organizacional de las empresas incluidas en el gran holding metalúrgico ruso OK RUSAL, ya que es la misma para todas las empresas incluidas en él. Realizaremos la investigación utilizando materiales del sitio web de la empresa. Esta empresa demuestra muy claramente el desarrollo consciente de la cultura corporativa, que influye en la eficiencia de los trabajadores de la industria de la metalurgia no ferrosa. Además, esta compañía caracterizado por los siguientes factores:

• ? The United Company RUSAL está desarrollando un sistema de gobierno corporativo de acuerdo con los mejores estándares y prácticas globales de las corporaciones públicas internacionales, basado en los principios de conducta empresarial transparente y responsable. La empresa cuenta con un código de ética corporativa, el cual define los valores de la empresa y principios de su trabajo en diversas áreas; En la discusión del código participaron representantes de equipos de todas las empresas;
• ? RUSAL ha recibido repetidamente premios en las categorías "Mejor publicación corporativa" (en Rusia), "Medio ambiente y actividades sociales», "Personas inversores 2008: empresas que invierten en personas”, “Por la innovación en el campo de HORA",“Por una alta cultura corporativa y desarrollo del personal”, etc.

Un elemento de la cultura corporativa de la empresa es su estilo de formulario, principal elemento visual que es el logo que se muestra en la Fig. 6.1.

El logo es una combinación de dos formas geométricas: un polígono con un corte circular y un triángulo rectángulo. El polígono negro simboliza el proceso de extracción y procesamiento de materias primas para la producción de aluminio, y el triángulo rojo representa el flujo de metal fundido. Estas cifras juntas suman la América R- la primera letra del nombre de la empresa RUSAL.

Arroz. 6.1.

en moderno Bellas Artes El cuadrado, el círculo y el triángulo se consideran perfectos. formas geométricas. Según el famoso teórico del arte Wassily Kandinsky: “El triángulo es el más estable figura geométrica con la más alta expresión de ingenio. El círculo es la profundidad más alta. La plaza es el mayor movimiento interno."

Las cifras descritas están presentes en el logotipo de la empresa, que sitúa a RUSAL en las coordenadas de inteligencia, avance y versatilidad.

La empresa publica el semanario RUSAL Vestnik. Además, se publica información actualizada para los empleados en los stands informativos y en el portal de Intranet. La dirección de la empresa practica reuniones y conferencias intranet en tiempo real de forma regular.

Comparando la cultura corporativa de la empresa con las tipologías comentadas en el primer capítulo del manual, podemos concluir que está construida según el tipo “Mercado” a partir de la tipología de K. Cameron y R. Quinn.

Sin embargo, al mejorar constantemente los métodos de gestión, RUSAL está creando una cultura corporativa única basada en un sistema bien pensado de motivación del personal, que brinda amplias oportunidades para el desarrollo profesional de los empleados y el cumplimiento de estándares éticos.

Esto requiere un seguimiento constante de los cambios que ocurren dentro de la empresa y un ajuste oportuno de los programas que operan en la empresa. En este sentido, anualmente se realizan estudios para estudiar la actitud de los empleados hacia la empresa y los programas implementados en el campo del desarrollo de la cultura corporativa y la comunicación interna. Cada estudio da como resultado ajustes de tamaño. recursos financieros invertido en el mantenimiento de cada programa con el fin de aumentar la satisfacción de los empleados con el nivel de cultura corporativa y cambiar su actitud hacia los valores más importantes de la empresa. Así, existe un constante ajuste de medidas para desarrollar la cultura corporativa de la empresa.

Según el Servicio Federal de Estadísticas del Estado, en 2007 las empresas rusas de la compañía empleaban a 76.597 personas de un total de 180.143 empleados en la producción de metales no ferrosos, en 2008 a 69.385 personas de un total de 169.557 empleados en la metalurgia no ferrosa, y en 2009 a 60.087 personas sobre 143.147 ocupados.

El sistema de gestión de personal de la empresa está directamente relacionado con la misión y metas estratégicas compañías. El principal objetivo de la empresa es convertirse en la corporación más eficiente de su industria.

Lograr este objetivo requiere nuevos enfoques de gestión y una sólida filosofía empresarial.

La empresa está desarrollando un sistema de gobierno corporativo basado en los principios de conducta empresarial transparente y responsable. La empresa está dirigida por un consejo de administración, que es responsable colectivamente de las actividades de la empresa. El Consejo de Administración está formado por consejeros ejecutivos, no ejecutivos e independientes. Las responsabilidades del presidente del consejo de administración y del director general de la empresa están claramente divididas. Varios comités funcionan constantemente bajo el Consejo de Administración, incluido el Comité de Auditoría, que incluye tres directores independientes. La empresa cuenta con un código de ética corporativa, el cual define los valores de la empresa y principios de su trabajo en diversas áreas; En la discusión del código participaron representantes de equipos de todas las empresas.

La empresa se basa en un principio divisional (el resultado de la escisión especies individuales producción y áreas de actividad en unidades de negocio independientes con sus propias divisiones funcionales necesarias). Los directores de divisiones y directores de áreas (finanzas, personal, auditoría interna, relaciones públicas, etc.) reportan al director general. Sin embargo, destacamos que casi todas las decisiones en la empresa las toma colectivamente el consejo de administración. La Junta incluye: CEO, Director de Finanzas, Directores de todas las divisiones, Director de Estrategia y Desarrollo Corporativo, Director de Auditoría Interna, Director de Relaciones con agencias gubernamentales, trabajando con monopolios naturales y asegurando medidas para proteger los recursos, Director de Proyectos Internacionales y Especiales y Director de Asuntos Jurídicos. Uno de los principios fundamentales de gestión en la empresa fue adoptado por la empresa. toyota: “Las decisiones que se toman pueden discutirse en cualquier profundidad y todas las partes interesadas deben participar en el proceso de toma de decisiones. La decisión tomada debe aplicarse muy rápidamente”.

La empresa fusionada es uno de los mayores empleadores de Rusia. Uno de sus objetivos estratégicos es convertirse en una empresa donde la gente quiera trabajar. En este sentido, se dedica Atención especial búsqueda de especialistas altamente cualificados, su motivación y desarrollo profesional. La empresa declara que su sistema de gestión de personal se basa en el principio de colaboración entre el empleado y la empresa y en los valores corporativos compartidos por todos. La estrategia de gestión de personal de la empresa tiene como objetivo conseguir empleados que tengan un pensamiento flexible en condiciones cambiantes, estén orientados a los problemas y trabajen en estrecha colaboración con otros empleados.

El servicio de gestión de personal en todas las empresas y en la sociedad gestora tiene una estructura unificada. Incluye las siguientes divisiones: departamento de selección de personal, departamento de personal, departamento laboral y salarios, departamento de cultura corporativa y comunicaciones internas, departamento de programas sociales, departamento “Universidad Corporativa”, que incluye: departamento de formación y evaluación de personal, departamento de gestión del conocimiento, departamento de trabajo con instituciones educativas especializadas, departamento de educación a distancia.

El departamento de selección de personal es responsable de la previsión oportuna de las necesidades de personal y la selección de empleados calificados, altamente motivados, flexibles y leales, capaces de adaptarse rápidamente al trabajo en la organización y que tengan las cualidades necesarias para alcanzar los objetivos marcados por la empresa.

Para mantener y desarrollar la cultura organizacional a la hora de seleccionar y colocar personal en una empresa, es importante evaluar los siguientes indicadores (criterios):

• ? compatibilidad psicológica con el equipo;
• ? disciplina;
• ? cualidades comerciales;
• ? estilo y métodos de trabajo;
• ? participación en actividades de innovación;
• ? calidad del trabajo realizado.

El trabajo del departamento de recursos humanos se evalúa mediante el indicador de calidad de los empleados contratados: (A), %, que se calcula de la siguiente manera:

Dónde: R k- indicador medio de la calidad del trabajo realizado por los empleados contratados, %; Etc- porcentaje de nuevos empleados promovidos dentro de un año; ACERCA DE - porcentaje de nuevos empleados que siguen empleados después de un año; Ch- el número total de indicadores tenidos en cuenta en el cálculo.

Existe una clara relación entre la calidad de los empleados contratados y la cultura de la empresa. Cuanto más fuerte sea la cultura organizacional de la empresa, mayor será el nivel de calidad de los empleados contratados. Por lo tanto, una persona que llega a trabajar en una empresa con una fuerte cultura corporativa se encontrará en un entorno organizacional donde ya se han creado métodos de pensamiento grupal y se ejerce "presión" para inculcar una forma dominante de pensar y actuar en todos los empleados, que inicialmente crea las condiciones previas para trabajo eficiente novato. Para las empresas, el trabajo del departamento de personal se considera satisfactorio si el indicador de calidad se sitúa en el 65%.

El Departamento de Trabajo y Salarios y el Departamento de Programas Sociales son responsables de desarrollar y mantener un sistema de incentivos laborales basado en los principios de justicia e imparcialidad en la remuneración de los empleados. El nivel de remuneración (salario medio) en cada empresa se fija ligeramente por encima del mercado laboral de la región donde está ubicada la empresa. El sistema de incentivos al personal está ligado a ciertos patrones de comportamiento y valores de la empresa. La empresa está introduciendo un sistema salarial que refuerza los incentivos para actividades efectivas y la responsabilidad por los resultados individuales. Formas de incentivos al personal utilizadas en las empresas del holding: salarios, bonificaciones, atención médica y dental, subsidios para alimentos, transporte de la empresa o compensación por gastos de viaje. ayuda financiera en tasas de matrícula, participación en las ganancias.

Tenga en cuenta que nivel salarial - Este es un factor importante a la hora de evaluar la cultura organizacional de una empresa. Por un lado, este indicador caracteriza el ingreso absoluto de los empleados y con su ayuda podemos evaluar la diferencia en los niveles salariales en comparación con los competidores y el mercado laboral. Por otro lado, actitud de los empleados hacia los niveles salariales(satisfacción salarial) en una empresa es indicativo, ya que permite evaluar los riesgos de despido y "caza furtiva" de especialistas de la empresa, así como analizar las percepciones de los empleados sobre cuán "justo" es el sistema salarial en la empresa. En culturas corporativas fuertes, como en las empresas de la empresa, más de la mitad de los empleados caracterizan el nivel de remuneración como medio o bueno.

La empresa cuenta con diversos programas sociales para los empleados: posibilidad de préstamos preferenciales para vivienda, voluntarios seguro de salud, ayuda material en complejo situaciones de la vida, tratamiento de spa, organización recreación infantil. Por un lado, la presencia de programas sociales en las empresas es una necesidad urgente en el mercado laboral actual. Por otro lado, la actitud de los empleados hacia cada programa permite el uso racional de los fondos para la seguridad social de los empleados, ajustando el “retrato de un empleado típico de la empresa”, lo que a su vez permite seleccionar las herramientas adecuadas para trabajar. sobre el cambio / configuración de la cultura corporativa de la empresa.

El departamento de Universidad Corporativa es responsable del proceso y principios de formación de la personalidad en términos de formación profesional continua en la organización. El departamento es responsable de crear sistemas de formación accesibles a cualquier miembro del equipo, contribuyendo a su desarrollo constante, involucrándolo en el proceso constante de dominio de conocimientos, habilidades y patrones de comportamiento bajo la guía de profesores, directivos, mentores, etc. Esta división proporciona influencia directa en la formación y transformación de la cultura organizacional de la empresa, ya que es aquí donde se encuentran las bases programas educativos Se establecen los valores y patrones de comportamiento de la empresa.

El sistema de desarrollo de personal de la empresa brinda a los empleados la oportunidad de adquirir habilidades profesionales adicionales mediante la participación en capacitaciones, seminarios, pasantías en las empresas administradas más eficientemente del mundo y la obtención de educación adicional.

Por nivel de calificación del empleado evaluar, por un lado, la efectividad del departamento “Universidad Corporativa” como centro de formación, y por otro lado, como unidad que crea un ambiente de aprendizaje en la organización, es decir Influir en la cultura corporativa de la organización.

A esta unidad también se le asigna la función de trabajar con la reserva de personal (tanto interna como externa). Existen programas para la formación de una reserva de personal. El efecto psicológico de ser incluido en la reserva consiste en gran medida en la oportunidad de comunicarse con representantes de otros departamentos, durante el cual se intercambian experiencias, se establecen conexiones personales y, como resultado, se forma la cultura corporativa de la empresa.

El sistema de evaluación del personal incluye una evaluación anual del desempeño basada en el cumplimiento de las metas establecidas para el año y los centros de evaluación. Según los resultados de la evaluación anual, los empleados de la empresa reciben bonificaciones anuales.

El Departamento de Cultura Corporativa y Comunicación Interna es responsable de la formación y mantenimiento de valores y patrones de comportamiento del personal.

Esta división es responsable de desarrollar y mantener el Código de Ética Corporativa. El Código de Ética Corporativa es una herramienta para presentar directamente los valores de la empresa a sus empleados. El Código describe normas de conducta que no son jurídicamente vinculantes y que son difíciles de hacer cumplir. En consecuencia, sin la aceptación interna del Código por parte de los empleados, no podrá cumplir sus funciones. Es por ello que su desarrollo se realizó mediante procedimientos dialógicos para el intercambio de opiniones entre los empleados. Sus formas fueron variadas e incluyeron tanto información como discusión y aclaración de objetivos. Casi todos los empleados de la empresa participaron en el proceso de desarrollo, lo que permitió mejorar el desempeño de la campaña de información para familiarizar a los empleados con la estrategia de la empresa, que se desarrolló en paralelo al desarrollo del Código.

Una de las poderosas herramientas de la división es el periódico semanal. Además, como se señaló anteriormente, la información relevante para los empleados se publica en stands informativos y en el portal de Intranet, y periódicamente se practican reuniones y conferencias de Intranet en tiempo real.

La empresa organiza constantemente eventos corporativos, competiciones deportivas y atléticas, festivales KVN y concursos creativos, en los que participan miles de empleados de todas las empresas de la empresa. Hay secciones deportivas para los hijos de los empleados y se organizan concursos de dibujo y trabajos creativos.

Todos los eventos y materiales informativos están impregnados explícita o implícitamente de los valores que promueve la empresa.

En las empresas analizadas de la empresa, se ha registrado una disminución significativa en la rotación de personal desde 2005 (tasa de rotación promedio * 7%), lo que indica la aceptación por parte de los empleados de la política de personal de la empresa y la efectividad de la cultura corporativa existente.

También es destacable la caída anual nivel de ausentismo y violaciones a la seguridad laboral e industrial(HSE) en las empresas. Estos indicadores se determinan mediante el análisis de documentos: hojas de tiempo de trabajo, documentos y órdenes sobre la aplicación de sanciones por infracción de la disciplina laboral, etc. El cambio en el nivel de infracciones es consecuencia del proceso de mejora de la cultura corporativa. En los últimos cinco años, las empresas han visto un notable endurecimiento de los requisitos y controles de salud y seguridad en este ámbito. Estos cambios se producen gracias a trabajando juntos la dirección (para muchos directivos esto es un motivo de orgullo) y los departamentos de selección, evaluación y cultura corporativa y comunicación interna de las empresas, que a su vez son portadores de la cultura corporativa de la empresa y al mismo tiempo empleados que la forman.

Para caracterizar el trabajo de los servicios de gestión de personal, a menudo se propone utilizar un indicador como el nivel de conflicto en la organización. Somos de la opinión que en este indicador no es informativo, ya que el indicador puede no ser la cantidad, sino la calidad de los conflictos. Por ejemplo, en las culturas organizacionales innovadoras el nivel de conflicto es alto, pero los conflictos en estas organizaciones son constructivos y tienen como objetivo resolver los objetivos organizacionales. En lugar de este indicador se propone utilizar nivel de cohesión del equipo (satisfacción con las relaciones con los compañeros). Evidentemente, cuanto mayor sea el nivel de cohesión, más fuerte será la cultura corporativa de la empresa y mayor será el compromiso del personal con la empresa. En las empresas de la empresa, una media del 6% de los empleados notaron "insatisfacción en las relaciones con el equipo", lo que corresponde al nivel medio de rotación de personal.

Así, tras analizar el sistema de gestión de personal y la cultura corporativa de la empresa, podemos concluir que la empresa ha adoptado una orientación a resultados. La mayoría de los empleados están orientados a objetivos. Los líderes y gerentes de la empresa son líderes profesionales. El énfasis principal en la filosofía de gestión de personal de la empresa está en el deseo de ganar. El enfoque de la estrategia está en acciones competitivas, resolviendo problemas asignados y logrando metas mensurables. El éxito de la empresa en el logro de sus objetivos predetermina el deseo de convertirse en la empresa metalúrgica más grande y eficiente del mercado nacional y una de las líderes en el mercado metalúrgico mundial.

Al mismo tiempo, la motivación laboral de los empleados se forma bajo la influencia de muchos factores, a menudo no relacionados con un puesto específico y un empleador (por ejemplo, el nivel de salarios y la situación del empleo en la región, motivos personales, condiciones sociales). ámbito de la empresa, etc.). A su vez, los cambios en el nivel de motivación laboral afectan los cambios en los indicadores fundamentales del desempeño de un empleado. Estos incluyen cambios en el nivel de productividad laboral, no asociados con el reequipamiento técnico y tecnológico de la producción, pero que ocurren precisamente bajo la influencia de cambios dinámicos en la cultura organizacional de la empresa. El aumento de la productividad de los empleados también es un indicador de la eficacia de las medidas para gestionar la cultura corporativa de la empresa.

Consideramos oportuno ofrecer las recomendaciones más generales sobre algunos aspectos del estudio de la cultura corporativa de una empresa utilizando la siguiente metodología.

Para evaluar de forma general el nivel de satisfacción de los empleados con el proceso de trabajo y su implicación en la empresa, proponemos calcular un indicador de satisfacción integrado. Para ello, conviene realizar una encuesta a los empleados, que debe incluir preguntas que demuestren en mayor medida el grado de satisfacción de los empleados con el trabajo en la empresa y su implicación en él. Sugerimos utilizar las siguientes cuatro preguntas:

1. ¿Te gusta trabajar en la empresa?

Respuestas posibles:

• a) sí;
• b) no;
• c) Me resulta difícil responder.
• 2. Si tuvieras la oportunidad de trabajar en otro lugar según tu

especialidad y recibir el mismo salario, ¿dejarías la empresa?

Respuestas posibles:

• a) sí;
• b) no;
• c) Me resulta difícil responder.
• 3. ¿Qué frase describe con mayor precisión la situación actual de la empresa?

Opciones de redacción:

• a) bueno para la empresa - bueno para los empleados;
• b) malo para la empresa - malo para los empleados;
• c) bueno para la empresa - malo para los empleados;
• d) malo para la empresa - bueno para los empleados.
• 4. ¿Estás orgulloso de trabajar para la empresa?

Respuestas posibles:

• a) sí;
• b) no;
• c) Me resulta difícil responder.

Por respuestas positivas a las preguntas 1 y 4, una respuesta negativa a la pregunta 2, opción aob en la pregunta 3, obtiene 1 punto. Para respuestas negativas a las preguntas 1 y 4, una respuesta positiva a la pregunta 2, opciones c o d en la pregunta 3, obtiene -1 punto.

Como resultado de la suma de puntos se obtuvo una escala que puede tomar valores de -4 a 4.

Así, los encuestados que responden que les gusta trabajar para la empresa, están orgullosos de trabajar aquí, no dejarían la empresa para buscar otro trabajo con el mismo nivel salarial y creen que la situación actual se describe mejor con la frase “bueno para el empresa: bueno para los empleados”, en esta escala obtienen cuatro puntos.

En consecuencia, los encuestados que respondieron que no les gusta trabajar en la empresa, y también que no se sienten orgullosos de trabajar en ella y que dejarían la empresa por otro lugar con el mismo nivel salarial, y creen que la mejor descripción de la situación actual es por la frase “bueno para la empresa - malo para los empleados” o “malo para la empresa - malo para los empleados”, en esta escala obtuvieron -4 puntos.

Los encuestados restantes obtendrán un número intermedio de puntos.

Tabla 6.1.

Indicador integrado de satisfacción de los empleados

Utilizando el método de entrevistas y grupos focales, es posible identificar aquellos factores de los que depende el nivel de satisfacción del personal. Para identificar los niveles de importancia y satisfacción con cada factor, es necesario incluir preguntas especiales en el cuestionario. Por ejemplo: ? ¿Qué es lo más importante para ti en tu trabajo? Las opciones de respuesta deben contener todos los factores identificados. Vale la pena considerar que es necesario darle al encuestado la oportunidad de elegir varias opciones;

• ? ¿Cómo evalúa: el nivel de remuneración en la empresa, las relaciones en el equipo / el conocimiento de las perspectivas y objetivos de la empresa, etc.? Las opciones de respuesta deben contener una escala, por ejemplo: buena, regular, mala, difícil de responder;
• ? ¿Cómo ha cambiado el nivel de remuneración/relaciones en el equipo/conocimiento de las perspectivas y objetivos de la empresa, etc. durante el último año/tiempo? Las opciones de respuesta deben contener una escala, por ejemplo: mejoró, no cambió, empeoró, es difícil de responder.

Por lo tanto, podemos concluir que las actividades de la organización para formar o cambiar la cultura corporativa representan un trabajo para evaluar los factores de satisfacción del personal utilizando herramientas especiales. Para evaluar la eficacia de las herramientas utilizadas, en entrevistas, programas de grupos focales y cuestionarios también es necesario incluir preguntas que evalúen el grado de importancia de la cultura corporativa, la accesibilidad al conocimiento de sus valores fundamentales y la satisfacción del personal con su nivel. Tengamos en cuenta que para cambiar el conjunto de métodos y medios utilizados en la gestión de la cultura organizacional, es necesario tener en cuenta las tradiciones y experiencia de la empresa en la industria relevante. economía nacional, y aquellas características específicas que influyen en el proceso de gestión de la cultura de la organización, aumentan la motivación de los empleados y, como resultado, la eficiencia del personal de la empresa.

Gestión de personal de una organización: Libro de texto / Ed. L.Ya. Kibanova. M.: Infra-M, 2007. Pág. 316.

Borisova Yu.V., Shapiro S.L. La cultura corporativa como factor para aumentar la productividad de los empleados. empresas industriales: monografía. M.: Universidad Técnica Química de Rusia que lleva el nombre de D.I. Mendeleeva, 2012. P. 60.

Análisis de la cultura organizacional Cafetería No. 7

Características de la “Cafetería N°7”

Antes de comenzar a analizar la cultura organizacional de Coffee House No. 7, es necesario dar una breve descripción de las actividades de esta empresa.

En 1904, el comerciante Smolyaninov abrió una cafetería. Smolyaninov decidió nombrar la cafetería simplemente, con el nombre del número de la casa. Y como su número era séptimo, el nombre del establecimiento pasó a ser “Café No. 7”. Durante la guerra, en la casa número 7 se abrió una panadería, que antes era una cafetería. Pronto la casa fue completamente demolida, y en la memoria de la tercera generación del comerciante Smolyaninov solo se conservó el nombre de la cafetería. En las cafeterías actuales, los organizadores intentaron transmitir la atmósfera de la calle en la que se ubicó la primera “Café número 7”: faroles, vallas de hierro fundido. Sentado en una cafetería nueva, no puedes evitar sentirte como si estuvieras en un antiguo y acogedor patio de la ciudad. Al igual que hace cien años, la cafetería tiene su propia pastelería, donde panaderos profesionales preparan pasteles, tartas y croissants increíbles todos los días.

La cadena Coffee House No. 7 pertenece a Uralspetstorg CJSC, fundada en 1997. La primera "Café nº 7" se inauguró en noviembre de 2003. Actualmente la red cuenta con tres puntos. Una de las cafeterías está ubicada en la intersección de las calles 8 de marzo y Malysheva, la segunda en la intersección de las calles 8 de marzo y Bolshakov y la tercera cafetería está ubicada en el primer piso del hotel Sverdlovsk. La cadena de cafeterías forma parte de CJSC Uralspetstorg, representada por su director general, Alexander Alexandrovich Lyulkin. La cadena de café opera como una empresa. Abastecimiento. Tienen licencia para vender bebidas alcohólicas y productos de tabaco. La cafetería está abierta para los huéspedes las 24 horas del día.

Los principales visitantes de la cafetería de hora de la tarde- estudiantes y jóvenes trabajadores de 16 a 25 años. También es interesante que, según las observaciones, entre el 20 y el 30% de las mesas por la noche estén ocupadas exclusivamente por grupos de mujeres. Durante el día, una parte importante de los visitantes son personas que llevan corbata; hoy en día se está poniendo de moda celebrar reuniones de negocios en cafeterías tranquilas y no ruidosas. La mayoría de los visitantes durante el día son invitados que vienen para un almuerzo de negocios.

Durante muchos años, las cafeterías de la capital de los Urales se desarrollaron lentamente. A diferencia de Moscú, los restauradores de Ekaterimburgo creían anteriormente que el formato de cafetería no tenía demanda y no era rentable, y gradualmente los convirtieron en cafés diurnos con comida y alcohol en el menú. La empresa Uralspetstorg, que desarrolló la cadena Coffee House No. 7, cerró algunos de sus establecimientos, dejando para sí tres de los seis establecimientos.

En 2006, JSC Uralspetstorg vendió la cafetería número 7 en la calle. Vojvodina a Valery Loran (propietario del restaurante KEF y del club de arte Podval). La superficie de la cafetería de la calle Vojvodina es de unos 90 metros cuadrados. m.Se pusieron a la venta dos cafeterías más de la cadena. Según Alexander Lyulkin, director de Uralspetstorg CJSC, la empresa tiene la intención de desarrollar cafeterías de gran formato a partir de 200 metros cuadrados. mo más.

La cadena Coffee House No. 7 utiliza publicidad en la prensa. Se trata de la revista "Choose", "City Assistant", "Business Quarter" y el periódico "Moskovsky Komsomolets". Los establecimientos no utilizan la publicidad televisiva porque es la publicidad más cara. En general, la empresa no realiza una amplia campaña publicitaria.

Anteriormente, la Cafetería No. 7 utilizaba sistema de descuento en tarjetas para clientes habituales, pero desde 2008 este sistema está abolido. La cafetería ofrece varias promociones cada mes. Por ejemplo, en verano la cafetería celebró el evento “¡Tiempo de diversión veraniega de Carolans 2008!” Gracias a esta promoción, Café N°7 amplió su menú con 7 increíbles cócteles, que incluyen licor Carolans, y deleitó a sus invitados. Se recopilaron los resultados de ventas y los camareros y bartenders que vendieron el mayor número de cócteles fueron recompensados ​​con agradables obsequios. Para la empresa proveedora de licores se presentó una gran oportunidad para promocionar la marca Carolans.

"Café nº 7" no utiliza publicidad gráfica. En todos los medios impresos, la publicidad de una cafetería es una imagen del producto que se ofrece al consumidor. Esto es strudel y una taza de espresso. Se indican las coordenadas de las cafeterías. La cafetería también distribuye tarjetas de visita que se incluyen en las facturas de los huéspedes, que indican las coordenadas de las cafeterías y un ligero recordatorio de que la cafetería tiene su propia pastelería.

En junio de 2006, se abrió una cafetería en el cruce de las calles 8 de marzo y Bolshakova. con área total 240 metros cuadrados. Se trata de una cafetería clásica con un menú ampliado que incluye platos calientes y snacks, más de 30 tipos de café y té y un almuerzo de negocios. El menú completo se proporciona en el Apéndice. La cafetería está dividida en 2 salas. Sala para no fumadores con 18 plazas. Y una sala de fumadores con 76 plazas. Estudiaremos y analizaremos la cultura organizacional de esta cafetería en particular.

El personal de esta cafetería está formado por 31 personas, que están directamente subordinadas al gerente de la cafetería. Estructura organizativa Esta empresa pertenece al tipo lineal-funcional. Esta estructura nos permite eliminar en gran medida las deficiencias de la gestión tanto lineal como funcional. Con esta estructura, el propósito de los servicios funcionales es preparar datos para que los gerentes de línea puedan tomar decisiones competentes o tareas emergentes de producción y gestión. Existe una descripción de trabajo para cada puesto, todos los empleados están sujetos a las reglas y estándares de la cadena de cafeterías.

Al solicitar un puesto de trabajo, cada empleado se familiariza con la descripción del puesto, las instrucciones sobre protección laboral y las instrucciones sobre medidas de seguridad contra incendios. La estructura organizacional de la empresa se presenta en la Fig. 1.

Figura 1. Estructura organizativa de Uralspetstorg CJSC

"Coffee House No. 7" es un establecimiento democrático que es una alternativa a los ruidosos bares de cerveza, restaurantes y clubes, donde el café acompaña al pasatiempo al estilo europeo: música tranquila, docenas de variedades de café, té, gran elección Productos de repostería procedentes de nuestra propia repostería.

La cafetería ofrece servicios adicionales:

acceso inalámbrico a wifi

· Café y té "para llevar"

· Almuerzo de negocios

· Productos de panadería propios

· Tartas por encargo

· Organización de banquetes, seminarios, congresos.

Todas las cafeterías del número siete están unidas por la comodidad y el estilo. El estilo de una antigua calle europea, con cafetería y pastelería tradicional, con grandes ventanales y buena vista desde la ventana, con aroma a café y dulce vida para postre. El interior de la cafetería está diseñado con un estilo que transmite la atmósfera de un entorno urbano intercalado con varias épocas. Este es un lugar romántico y acogedor con música de fondo y luces tenues, y flores frescas colocadas en las mesas. El interior está decorado en colores cálidos (café, beige). El acabado es moderadamente caro y más caro que la media, con elementos exclusivos que funcionan para la marca. Parece que estamos en un patio antiguo, tranquilo y acogedor de la ciudad.

El estado de la cultura organizacional del Café N°7

Al comenzar a analizar la cultura organizacional, es necesario resaltar aquellos de sus componentes que están presentes en una organización determinada.

Como se señaló anteriormente, los elementos básicos de la cultura organizacional son las normas y los valores.

Las normas de comportamiento en "Coffee Shop No. 7" son requisitos para el comportamiento de los empleados, que los trabajadores de la cafetería perciben como un cierto conjunto de reglas que determinan cuál debe ser el comportamiento de los miembros de la organización en ciertas situaciones estándar. Estas normas son tanto formales (registradas en documentos) como informales (normas tácitas).

Un ejemplo de reglas formales establecidas son las normas laborales internas de la Cafetería No. 7 y los estándares de servicio para los huéspedes de la Cafetería No. 7.

Para cumplir con los estándares de trabajo y servicio a los huéspedes de la cadena de cafeterías Coffee House No. 7, estas reglas son obligatorias para todos los empleados de la cadena de cafeterías. La violación de estas reglas puede resultar en sanciones (multa o prisión) o despido. Veamos estas reglas a continuación.

1. Los huéspedes de nuestros establecimientos son la prioridad número 1 y el cumplimiento de los pedidos de cada uno de ellos debe realizarse de forma rápida y eficiente; esta es la máxima prioridad para todos los empleados. Si se viola esta regla (es decir, quejas de los invitados), el empleado está obligado a dar una explicación por escrito (explicativa) y, a discreción de la dirección, puede ser sancionado con una multa o trabajar en beneficio de la cafetería.

2. Jornada laboral y tiempo de vacaciones:

ü Todos los empleados trabajan por turnos, de acuerdo con el horario de trabajo elaborado por el gerente. Es responsabilidad personal del empleado conocer la fecha y hora específica de su turno. La tardanza en el trabajo implica una explicación por escrito, los retrasos posteriores dan lugar a una multa, detención o despido (a discreción de la dirección).

ü En caso de enfermedad o circunstancias de emergencia (accidente, enfermedad de familiares, etc.), el empleado está obligado a notificar inmediatamente a los responsables de la cafetería en persona o por teléfono, o de otro modo. Recuerda: ¡nadie puede enfermarse 5 minutos antes del inicio de su turno!

ü Cada empleado está obligado a tener en casa una lista de los números de teléfono de sus compañeros. El intercambio de turnos entre empleados sólo es posible con el permiso de los gerentes de la cafetería.

ü La ausencia del trabajo en su turno sin motivo válido dará lugar al despido inmediato.

ü Un descanso durante el trabajo (para almorzar, fumar, etc.): no más de 30 minutos por turno, no está incluido en el fondo total de tiempo de trabajo remunerado (con respecto al salario por hora) y se toma con el permiso de la dirección de la cafetería, sujeto a las capacidades de producción. Durante los descansos no debe estar a la vista de los invitados.

ü La solicitud de licencia deberá presentarse al menos un mes antes del inicio de la misma. Vacaciones durante los periodos de máxima demanda (por ejemplo: periodo de verano) no se recomiendan y se proporcionan en una cantidad mínima, sujeto a las capacidades de producción.

3. Cada empleado de la cafetería recibe un uniforme, que está obligado a mantener limpio y ordenado. Un empleado que no cumpla con las normas del uniforme (ropa arrugada, sucia, zapatos inadecuados, etc.) estará sujeto a una multa o, en caso de reincidencia, podrá ser despedido. Está prohibido usar el uniforme fuera del horario laboral. El formulario pertenece al establecimiento y en caso de despido de un empleado deberá entregarse a la dirección de la cafetería.

4. La no realización de un pedido a través de caja registradora se considera intento de robo, priva de confianza al empleado y conlleva el despido inmediato.

5. Los empleados solo pueden fumar en áreas especialmente designadas y solo con el permiso de la dirección de la cafetería durante los descansos (no más de 5 veces por turno).

6. Los empleados de la cafetería no deben distraerse durante su turno de trabajo hablando con amigos visitantes o empleados de otras cafeterías. Después del final del turno, nadie, excepto los empleados del turno, tiene derecho a estar en la empresa; cada empleado debe abandonar la empresa después del final del turno dentro de los 20 minutos. Los empleados tienen prohibido visitar la cafetería donde trabajan fuera del horario laboral, excepto en casos de necesidad comercial.

7. Los empleados no tienen derecho a cerrar el establecimiento antes de la hora establecida por el horario de funcionamiento de la cafetería.

8. Los empleados del turno de mañana deben estar en el lugar de trabajo al menos 30 minutos antes del inicio del turno.

9. Antes de iniciar un turno de trabajo, cada empleado deberá recibir Información necesaria(disponibilidad de stop list, nuevas promociones, etc.) por parte de la dirección de la cafetería.

10. Todos los empleados deben venir a trabajar por la entrada de servicio (si la hay).

11. El lugar de trabajo de cada empleado deberá mantenerse siempre limpio y ordenado. Los empleados están obligados a dejar sus lugar de trabajo lo más preparado posible para otro turno. Los productos deben almacenarse de acuerdo con las reglas de la zona de productos básicos, siempre debe haber orden en los refrigeradores, siempre debe observarse la regla de rotación durante el trabajo (primero en entrar, primero en salir), la exhibición de confitería debe mantenerse siempre limpia, los productos de confitería siempre debe estar disponible en su totalidad, el surtido debe mantenerse constantemente.

12. La responsabilidad de la escasez generalizada de vajillas (retirada fuera de la cafetería) recae en todo el personal: camareros, bartenders-cajeros, gerentes, personal técnico. La dirección de la cafetería indica en el informe de cancelación por culpa de quién se rompieron los platos, el importe de los platos rotos se retiene del salario del empleado.

13. Está prohibido atender a cualquiera de tus amigos o familiares fuera de turno, aprovechándose de tu posición como empleado de cafetería.

14. Los empleados deben tratarse unos a otros con respeto; no se puede dirigirse a los empleados por apodos o nombres abreviados.

15. Todos los empleados deben someterse a exámenes médicos periódicos a su debido tiempo.

16. Todos los empleados están obligados a cumplir con las normas laborales, los reglamentos laborales internos y las descripciones de puestos.

17. Los empleados de la cadena de cafeterías disponen de información de carácter comercial y están obligados a no revelarla.

18. Causas de despido inmediato, además de las enumeradas anteriormente, también podrán ser:

ü Deshonestidad o robo

ü Peleas entre empleados durante el horario laboral (peleas, insultos, etc.)

ü Desobediencia a la dirección

ü Presentarse al trabajo bajo los efectos del alcohol o drogas.

ü Incumplimiento de cualquiera de las normas de trabajo anteriores.

Los cambios en estas reglas pueden realizarse por orden de la dirección de la empresa.

Para satisfacer las necesidades de un servicio de calidad de los huéspedes, la cafetería utiliza los siguientes métodos:

1. Superar las expectativas de los huéspedes:

· recordar las preferencias personales del huésped y ofrecerse a satisfacerlas la próxima vez por iniciativa propia;

· comunicarse con otros departamentos sobre las solicitudes o necesidades especiales de un huésped (por ejemplo, el cumpleaños de un huésped o una dieta especial); los empleados no piden al huésped que se comunique con otro departamento, sino que siempre se comunican con el departamento en su nombre;

2. Trato individual a los huéspedes:

· el personal no tiene derecho a clasificar a los huéspedes en función de su bienestar externo;

· los empleados de la cafetería siempre expresan su disposición a ayudar al huésped;

· los empleados se aseguran de monitorear el progreso comentario con un invitado;

Las situaciones de conflicto se resuelven de la siguiente manera:

· el personal se asegura de marcar los detalles importantes y el motivo de la insatisfacción del huésped;

· los empleados de un departamento en particular asumen la responsabilidad de analizar el comentario o queja y comunicar la situación a su supervisor inmediato;

· el empleado informa al huésped sobre las medidas que puede tomar para resolver el conflicto;

· si el problema no puede resolverse inmediatamente, el empleado informa al huésped qué hará y cuándo; si el huésped está satisfecho con la solución que se le propone, el personal coordina acciones adicionales con el supervisor inmediato y participa activamente en la resolución del conflicto;

· es imperativo asegurarse de que se hayan tomado todas las medidas y que el huésped esté satisfecho;

· los empleados registran todas las quejas recibidas para que puedan ser tenidas en cuenta en el futuro.

Las reglas informales de conducta se relacionan con la comunicación con colegas, la vestimenta, la jerga profesional y las relaciones entre gerente y subordinado.

Al evaluar la relación entre los empleados, se puede observar que, en general, el equipo tiene un ambiente bastante amigable. Sin embargo, tras la observación, se nota que las relaciones entre los empleados mayores son más abiertas. Los conflictos importantes no surgen en la organización, pero a veces ocurren disputas, desacuerdos y riñas. Por lo general, estas situaciones ocurren cuando un empleado intenta traspasar sus responsabilidades a otro, o cuando un empleado le pide a su socio que haga algún trabajo, pero él no lo hace. Estos desacuerdos suelen producirse entre personal que ha trabajado juntos durante mucho tiempo. Los nuevos empleados suelen escuchar las opiniones o solicitudes de los antiguos y no hay discusiones entre ellos. El equipo es amigable con los recién llegados y les ayuda a adquirir ciertas habilidades. Los nuevos empleados interesados ​​y activos se adaptan rápidamente al equipo y pasan a formar parte de él. En general, la relación entre el personal se basa en cualidades como la tolerancia, el tacto (si surgen desacuerdos, no recurren a los insultos, no se señalan las diferencias sociales entre sí) y el respeto.

Sin embargo, no todos los empleados cumplen con las normas establecidas. Muchos abusos, bajo rendimiento y negligencia. responsabilidades laborales. Esto es especialmente evidente en los empleados de la zona de contacto. Los camareros discuten temas personales en el vestíbulo, se ríen entre ellos, discuten sobre quién atenderá al nuevo huésped, a pesar de que éste está esperando el menú. Son raras las ocasiones en las que el personal del área de contacto se despide de los huéspedes. Hubo casos de actitud irrespetuosa hacia invitados y compañeros, e incapacidad para crear un ambiente agradable.

En Coffee House No. 7, se requieren uniformes. El uniforme de los empleados de la zona de contacto es una camiseta beige, pantalón negro y delantal marrón. Por lo tanto, todos los empleados cuidan su apariencia para lucir bien arreglados y ordenados. Sin embargo, debido a su corta edad, algunos empleados olvidan que vienen a trabajar y no a una discoteca. Las niñas se deleitan con manicuras llamativas, los niños suelen trabajar con jeans rotos, lo cual no está permitido.

Dado que los empleados lavan ellos mismos sus uniformes, algunos empleados se olvidan de lavarlos. El personal es descuidado con sus uniformes. Esto se debe a que las camisetas son viejas y poco atractivas y los delantales son incómodos.

El núcleo de cualquier cultura organizacional son los valores. Los principales valores integrados en el trabajo de la cafetería:

Satisfacer el deseo de los consumidores de vivir cada vez mejor;

Crear un ambiente en las cafeterías que sea superior a aquel en el que la gente vive y trabaja.

consumidores;

Llevando a cabo la política: “nuestra cafetería es una ventana a París”.

La cultura de la comunicación con los invitados en una cafetería se implementa mediante la implementación de los siguientes principios:

Cada huésped debe sentir que es sinceramente bienvenido: esto se logra a través de una mirada amigable, una sonrisa amigable, la voluntad de brindar servicio y atención personalizada;

El huésped debe ser aceptado tal como es: esto se logra mediante el tacto y la cortesía al comunicarse con personas de diferentes edades, carácter y temperamento;

Un invitado no es la persona con quien se debe discutir: al comunicarse con los invitados, un requisito previo es la capacidad de controlarse, mostrar paciencia y responder a la mala educación con moderación y cortesía;

Nunca ignore las quejas y objeciones de los huéspedes: el personal debe poder disculparse sincera y oportunamente, así como resolver de manera rápida y competente todos los problemas que surjan.

Las normas y valores aceptados y cultivados en Coffee House No. 7 son transmitidos y reforzados a través de ciertas ceremonias y rituales, que también identificamos como elementos de la cultura organizacional.

Como se señaló en la parte teórica, uno de los componentes de la cultura organizacional es la presencia de la misión de la organización. Misión de “Coffee House No. 7”: “A nuestras cafeterías vendrán personas que se preocupan por la comida”. mejor sabor y el aroma del mundo! Uno de los objetivos estratégicos de la cafetería es la búsqueda continua de mejorar la calidad de los servicios y brindar a todos condiciones necesarias para una estancia confortable para todos los huéspedes.

El lema de la empresa: "Dulces secretos de la ciudad vieja".

El idioma es también uno de los elementos culturales presentes en el Coffee House. La palabra siempre es significativa y conlleva una carga valorativa. La forma en que formulas tus pensamientos es importante. Por lo tanto, el discurso de un gerente a los empleados con las siguientes palabras: "Mis colegas", "Mis empleados", "Miembros de mi equipo", expresa matices de diferentes actitudes hacia ellos y, en cierta medida, determina su estatus. Detrás de estas palabras para los empleados de la empresa se esconde una mayor o menor responsabilidad, una cierta implicación en causa común, fomento de la iniciativa, etc. No menos significativo es el componente emocional del lenguaje: el tono en el que se pronuncian las direcciones, órdenes, etc. En la empresa se ha formado una jerga especial. Por ejemplo:

· "whisky" - whisky

"Kurbul" – caldo de pollo

· "zapara" – un gran número de huéspedes

"Ofik" – camarero

· "cucharón" – cocinar

· “podio” – una mesa al final del pasillo sobre una plataforma elevada

· “tirar el barril” – consejo

· "vestidor" - un lugar para fumar

Varios apodos de empleados: “Muchacha”, “Viejo”, “Megaofik”…

Apodos de los invitados habituales: “2 Lungos”, “Ristretchiki”, “Olmeca”, “Fiery”, etc.

Como se señaló anteriormente, los mitos y leyendas son otro elemento importante de la cultura organizacional. La mitología de la cafetería está asociada a la fundación de la Coffee House y tiene como objetivo transmitir a los trabajadores y empleados los valores de la empresa, su “credo” de forma visual, viva y figurativa. Esta historia cuenta cómo se creó la empresa, qué motivos guiaron a su creador. Mito: En 1904, el comerciante Smolyaninov abrió una cafetería. Smolyaninov decidió nombrar la cafetería simplemente, con el nombre del número de la casa. Y como su número era séptimo, el nombre del establecimiento pasó a ser “Café No. 7”. Durante la guerra, en la casa número 7 se abrió una panadería, que antes era una cafetería. Pronto la casa fue completamente demolida, y en la memoria de la tercera generación del comerciante Smolyaninov solo se conservó el nombre de la cafetería. En las cafeterías actuales, los organizadores intentaron transmitir la atmósfera de la calle en la que se ubicó la primera "Café nº 7": faroles, vallas de hierro fundido.

El estilo de gestión como elemento de la cultura organizacional de la cafetería N°7.

Uno de los elementos de la cultura organizacional del Café No. 7 es también el estilo de gestión y la naturaleza de la toma de decisiones.

El estilo de gestión es un conjunto de técnicas que utiliza un gerente en relación con sus subordinados.

Es difícil determinar el estilo de liderazgo que existe en una empresa determinada. Lo más probable es que se trate de una combinación de estilos liberal y democrático. El liberalismo se manifiesta en el hecho de que el gerente de la cafetería espera o exige instrucciones de arriba o cae bajo la influencia del equipo. La democracia se caracteriza por la distribución de autoridad, iniciativa y responsabilidad entre el directivo y los directivos, directivos y subordinados. El gerente informa periódica y oportunamente a los miembros del equipo sobre temas que son importantes para ellos. La comunicación con los subordinados se produce en forma de solicitudes, deseos, recomendaciones, consejos, recompensas por un trabajo eficiente y de alta calidad, de manera amigable y educada; Las órdenes se aplican según sea necesario.

En la cafetería predominan las formas colegiadas de toma de decisiones. Esto significa que la dirección y el personal de la cafetería identifican conjuntamente el problema, determinan sus causas, desarrollan y evalúan alternativas y el gerente toma la decisión final. Después de tomar una decisión, comunica la decisión al personal que debe implementarla. Por regla general, se trata de problemas de gran escala. La forma colegiada de toma de decisiones, por supuesto, reduce la eficiencia de la gestión y “erosiona” la responsabilidad por sus resultados, pero previene errores y abusos graves y aumenta la validez de las elecciones. En situaciones cotidianas, el personal intenta tomar decisiones de forma independiente. Sin embargo, si por alguna razón un empleado no puede implementar una decisión tomada de forma independiente, entonces debe recurrir a la gerencia.

Un análisis del estado de la cultura organizacional de Coffee House No. 7 llevó a la conclusión de que la empresa tiene varios elementos clave de la cultura organizacional. Al mismo tiempo, el análisis nos permitió identificar una serie de problemas, a saber:

1) En el proceso de observación del comportamiento del personal, se notó que en la cafetería prevalece la indiferencia de los empleados hacia la organización en la que trabajan. Esto se evidencia en declaraciones negativas sobre las condiciones laborales y salariales; Algunos empleados se limitan únicamente a sus funciones, la creatividad desaparece en su trabajo y el trabajo se reduce a realizar acciones rutinarias.

Obviamente, estos empleados no están centrados en una cooperación a largo plazo con la cafetería. El motivo del despido de los empleados de Coffee House No. 7 son los bajos salarios y la corta edad de los empleados de la zona de contacto. Todos los camareros son estudiantes y trabajan temporalmente. Al solicitar un empleo, muchos no pueden calcular su potencial. Como resultado, después de trabajar durante un tiempo determinado, estos empleados se sienten decepcionados con sus expectativas, se vuelven pasivos y comienzan a pensar en cambiar de trabajo. Esto se puede ver con especial claridad leyendo el "Libro de reseñas y sugerencias". Los invitados dejan numerosas reseñas con palabras de agradecimiento y solicitudes de bonificaciones para tal o cual empleado, específicamente para aquellos empleados que se han unido recientemente a la cafetería. Después de varios meses, se puede leer la indignación y el descontento de los invitados hacia los mismos camareros, cocineros y baristas.

2) Un elemento necesario de la cultura organizacional, en nuestra opinión, es la presencia de un sitio en Internet, que falta. Un sitio así, en nuestra opinión, es necesario; incluiría información general sobre la cafetería con Descripción detallada Menú y costo de los platos. El sitio también contendrá reseñas de huéspedes sobre la cafetería. Además, utilizando el sitio podrás reservar una mesa.

3) La cultura de la cafetería carece de valores fundamentales que cuenten con el apoyo activo de todos los participantes de la organización. Se sabe que una cultura es más fuerte cuanto más personas comparten sus valores. En esta organización, o no todos los empleados comparten los valores fundamentales, o los comparten, pero no del todo. Los miembros de esta organización carecen de la experiencia compartida para formar valores comunes. Esto se debe al hecho de que el personal de la cafetería es inestable. Cuando los empleados empiezan a trabajar, se van sin tener tiempo de dominar la cultura y aceptarla plenamente. En nuestra opinión, es precisamente debido a la composición inestable del personal que la cultura no puede fortalecerse y adquirir valores fundamentales.

4) Los empleados no tienen creencias claras sobre cómo lograr el éxito en sus actividades. Estos empleados no ven su avance profesional en esta organización, se fijan metas a corto plazo, limitándose a cumplir con sus funciones, sin mostrar creatividad. La consecuencia de esto es que los empleados no se sienten parte de la organización, no se sienten leales a la empresa y no tienen sentido de orgullo por la empresa en la que trabajan.

5) No existen rituales, costumbres y tradiciones en la cultura organizacional del Café.

Todos los problemas anteriores indican la necesidad de mejorar la cultura organizacional de Coffee House No. 7. Las recomendaciones para mejorar la cultura organizacional se presentarán en el siguiente párrafo.

Entonces, un análisis del estado de la cultura en esta organización mostró que la cultura organizacional en Coffee House necesita mejorar.

Para mejorar la cultura organizacional, la dirección del Café N°7 puede recomendar:

1. Crear un ritual claro para organizar la admisión de nuevos empleados a la Empresa, que podrá incluir la presentación de un folleto sobre la Empresa, un pase y números de referencia el día de la contratación.

La implementación de estas actividades contribuirá a la adaptación de los recién llegados a las condiciones laborales en la empresa, la asimilación y aceptación de la cultura organizacional.

Debido a la falta de rituales en la cultura del Café, es necesario establecer un ritual especial para premiar a los mejores en la profesión (camarero, cocinero, barista) con la entrega de un diploma, así como determinar la “persona del año” de la Compañía. Lo principal aquí es el estímulo público moral, preferiblemente con la invitación de miembros de la familia.

2. Realización de eventos corporativos orientados a la unidad del equipo: celebración conjunta del 8 de marzo, Año Nuevo y cumpleaños de la empresa. Teniendo en cuenta que organizar y realizar eventos corporativos “fuera de los muros de la organización” requiere grandes costes económicos, no siempre es recomendable realizarlos en centros de entretenimiento y casas de vacaciones. Por lo tanto, es posible organizar y celebrar un evento corporativo "dentro de sus propias paredes", dado que la cafetería cuenta con todos los recursos propios necesarios para ello: locales de cafetería, equipos de música y televisión, una ubicación conveniente, vajillas para un banquete. La compra de alimentos y bebidas correrá por cuenta de los empleados. Uno de los aspectos más importantes es que el número máximo de empleados debe asistir a la fiesta corporativa, ya que esto aumentará la efectividad del evento. Se debe prestar especial atención a los empleados que han comenzado a trabajar recientemente. Esto reducirá su tiempo de adaptación. Con participación en juegos de equipo No permitamos que las “personas mayores” se comuniquen sólo con “nuestra propia gente”. Los acontecimientos realizados según un escenario especialmente desarrollado permanecerán en la memoria de los empleados durante mucho tiempo.

3. Organizar eventos deportivos, caminatas conjuntas, picnics, que permitan a los empleados sentirse como un solo equipo. Paraguas, termos, mochilas, carpas ayudarán a crear una atmósfera de unidad e igualdad.

4. Establezca el cumpleaños de la empresa como día libre para los empleados (si es posible).

5. Para no violar el concepto de establecimiento como alternativa a las ruidosas cervecerías, la dirección deberá aprobar un CD con música correspondiente a una cafetería “tranquila, tranquila”. Será música lounge. El estilo lounge incluye música de fondo ligera y tranquila para relajarse. La empresa debe tener varios discos de este tipo para que la música no se repita muchas veces al día y evitar la irritación de los invitados y personal de servicio. Prohibir al personal escuchar discos personales en el equipo de la cafetería. Si es posible, limite el acceso del personal a los equipos en general.

6. Para crear un sentimiento de cariño por cada empleado, se recomienda que la dirección de la cafetería organice almuerzos deliciosos y nutritivos en la empresa. La jornada de trabajo de cada empleado es de 12 horas. Para mantener el buen humor y la salud, es necesario que una persona coma con regularidad. Esto es especialmente importante en un establecimiento de restauración donde la gente trabaja con alimentos. Una situación así es inaceptable cuando un camarero hambriento mira el plato del huésped con ojos codiciosos. Teniendo en cuenta que la empresa no puede darse el lujo de alimentar a todos por su cuenta, el esquema podría ser el siguiente: pagar los almuerzos con cupones de alimentos personales. Cada empleado recibe un cupón por una determinada cantidad equivalente al coste medio del almuerzo. Al venir a almorzar, una persona paga con este cupón, y al final del mes se elabora una factura indicando quién almorzó y por qué monto. Un sistema de este tipo simplifica significativamente los acuerdos con la restauración pública y no habrá problemas con el cálculo del impuesto sobre la renta y las deducciones del fondo de nómina.

7. Crear un sitio web corporativo que incluya información general sobre la Cafetería con una descripción detallada del menú y costo de los platos. Información sobre servicios adicionales prestados por la empresa. El sitio también contendría reseñas de huéspedes sobre Coffee House. Además, utilizando el sitio podrás reservar una mesa. Asimismo, la página web corporativa se convertirá en el principal medio de comunicación oficial interna y de comunicación informal entre los empleados.

Desarrollo de sitio web corporativo para Cafetería N°7.

Justificación económica

El coste de desarrollar un sitio web empresarial en Ekaterimburgo oscila entre 35 y 40.000 rublos (si se utilizan los servicios de empresas de publicidad profesionales que desarrollan y diseñan sitios web). Al mismo tiempo, es problemático nombrar el costo exacto del trabajo sin conocer todos los detalles del sitio.

El sitio debe ser un entorno interactivo a través del cual el usuario pueda acceder intuitivamente a la información necesaria.

La web corporativa contará con los siguientes elementos (páginas):

1. Página de inicio.

Esta es la página principal del sitio que se abre inicialmente cuando inicias sesión. De acuerdo con su finalidad, en la página principal se encuentran ubicados los siguientes elementos.

Ø Símbolos corporativos.

Ø “News feed” – anotaciones de noticias corporativas que le permiten informar a los empleados e invitados sobre eventos importantes que tienen lugar dentro de la empresa. Cada anotación tiene un enlace a una página del sitio web corporativo, que describe con más detalle el evento (si es posible, con comentarios de la dirección y especialistas, con el fin de informar sobre la postura de la alta dirección sobre este tema).

2. "Queridos invitados". El objetivo de esta página no es sólo informar al visitante sobre los servicios de la cafetería, sino también permitirle sentir el ambiente que reina allí. El objetivo principal del concepto del entorno interactivo del sitio es animar al cliente a sentir el ambiente acogedor de la cafetería, apreciar las características de su interior e identificarse con los clientes de este establecimiento.

La página contendrá los siguientes elementos:

Ø Menú de cafetería

Ø Servicios adicionales y su costo.

3. "Consultas"

Esta página realizará funciones de asesoramiento a los empleados de la empresa. Además de su objetivo directo: ayudar a los empleados a cumplir con sus responsabilidades funcionales, las consultas especializadas desempeñarán una función integradora, despertando un "sentido de cuidado" y aumentando la confianza en la empresa.

La página contendrá los siguientes elementos:

Ø Cuadro de diálogo para contactar con un especialista

4. "Foro Corporativo"

Un foro es una página en la que se publican las opiniones de los visitantes sobre determinados temas. Al discutir temas de interés, los empleados conocen los puntos de vista de sus compañeros de la empresa y reciben información adicional. Posteriormente, los empleados desarrollarán una cierta visión del mundo en común, lo que les permitirá evitar muchos problemas en el futuro. conflictos interpersonales y más fácil comunicarse entre sí.

La página del foro tendrá los siguientes elementos:

Ø Cuadro de diálogo para introducir un tema de discusión.

5. "Crónica de la empresa"

Este elemento es un grupo de páginas interconectadas que describen la historia del surgimiento y desarrollo de la empresa, “leyendas y mitos”. Este elemento del sitio web corporativo tiene como objetivo familiarizar a los empleados con la historia de la Cafetería y formarse una idea del papel de la Compañía en la sociedad. La estructura del elemento “crónica de empresa” es la siguiente:

Ø Símbolos corporativos.

Ø Descripción de la historia del surgimiento y desarrollo de la empresa, en cronología directa y utilizando fotografías de archivo.

Ø Referencias a “mitos y leyendas” que describen diversos incidentes de la historia de la organización. Un empleado que los haya leído tendrá una idea más clara de cómo comportarse en situaciones similares a las descritas. Esto, a su vez, permitirá la formación de determinadas actitudes conductuales entre los empleados de la empresa.

6. "Misión de la empresa"

Este elemento es una página en la que se formula el propósito de funcionamiento de la empresa, su misión en la sociedad y las principales tareas a largo plazo marcadas por la alta dirección de la empresa. El conocimiento claro del objetivo específicamente formulado de la organización, su misión, permite al empleado tener más confianza en el desempeño de sus funciones y en la toma de decisiones. Las metas, misión y objetivos de la organización actúan como una especie de axiomas, pautas de acción, en referencia a las cuales un empleado puede justificar sus acciones, incluso a pesar de la desaprobación de la dirección inmediata.

La página "Misión de la empresa" tiene los siguientes componentes:

Ø Símbolos corporativos.

Ø Descripción de una meta claramente formulada de la organización, su misión, objetivos.

7. "Felicitaciones".

Toda empresa que valora y respeta a sus empleados dispone de información sobre todos los eventos especiales que suceden en sus vidas (cumpleaños, aniversarios, bodas, etc.). La publicación de esta información en la web corporativa creará un ambiente de familia, implicación universal y respeto.

La página de Felicitaciones tiene los siguientes elementos

Ø Símbolos de la empresa

Ø Fotos de felicitaciones con palabras de deseos.

8. "Cuadro de honor"

Este elemento de la web corporativa tiene como objetivo proporcionar incentivos no materiales a los empleados para el desempeño de sus funciones. Como parte de las medidas para formar y desarrollar la cultura organizacional, el "Cuadro de Honor" ayuda a desarrollar en el empleado un sentido de respeto por los principales especialistas de la empresa, los "trabajadores avanzados". Se forma el deseo de los empleados de mejorar la eficiencia de sus actividades, lo que se convierte en el principal valor de la cultura organizacional.

Los siguientes componentes se encuentran ubicados en la página del sitio web corporativo "Cuadro de Honor".

Ø Símbolos de la empresa

Fotos de empleados que han logrado los máximos resultados en su campo de actividad.

El sitio web de la cafetería proporcionará comunicación interactiva con clientes y socios, brindará información sobre la cafetería, reservas de mesas en línea, brindará las más amplias oportunidades de marketing y publicidad poderosa.

8. Organizar y realizar concursos de habilidades profesionales entre los empleados de la Compañía.

Programa del concurso de competencias profesionales de camareros "Café nº 7"

concepto de cafetería cultura organizacional

Participantes del concurso: camareros del “Coffee House No. 7”

El objetivo del concurso: determinar el nivel de cualificación de los camareros, certificar sus capacidades profesionales y contribuir a mejorar el servicio en el ámbito de la alimentación y el ocio.

¡Un buen camarero es la clave del éxito de cualquier cafetería y restaurante!

El nivel de exigencia en el servicio de alimentación crece día a día y, junto con la competencia de los restaurantes por sus clientes, también crece la capacidad profesional del personal. El interesante y difícil trabajo de un camarero está siempre a la vista. El camarero no sólo sirve comida y bebida, sino que también recibe y atiende a los visitantes. Un buen camarero expresa la filosofía de su establecimiento, es capaz de dar alegría a la gente y proporcionar un buen descanso. Al mismo tiempo, el propio camarero y su trabajo quedan en la sombra y no reciben el reconocimiento que merecen.

Este concurso le permitirá identificar las habilidades profesionales de los camareros de Coffee House No. 7, comparar sus habilidades con los logros de sus colegas, sentir la emoción de una competencia justa, intercambiar experiencias y aprender nuevos secretos de la profesión.

Condiciones del concurso.

En el concurso participarán todos los camareros de la cadena Coffee Shop.

Los participantes deberán vestir vestimenta profesional y una insignia en la competencia. La inscripción y el sorteo de los participantes se realizará a las 9:00 horas.

Los participantes pasan por seis rondas de competiciones clasificatorias. La puntuación general está determinada por la suma de puntos de todas las rondas. Si el número de puntos es el mismo, se anunciará una competición adicional. Los 3 participantes en la final se determinan en función del número de puntos. Los finalistas pasan por las mismas rondas, pero con tareas diferentes. Los premios de incentivo los otorga el jurado en función de los puntos obtenidos.

Los puntos obtenidos después de cada ronda se anuncian públicamente y los miembros del jurado los comentan parcialmente. Los miembros del jurado serán la directora de la cafetería Potoskueva Elena Viktorovna y las directoras de la cafetería Kamysheva Alena Vladimirovna, Vakorin Ivan Yurievich y Ushakova Alena Valerievna.

Doy la vuelta: la tarjeta de presentación del camarero de la cafetería número 7.

Este recorrido combina dos tareas. Presentación del camarero y su establecimiento – la cafetería donde trabaja (máximo – 3 min). Puntuación máxima: 5 puntos.

Evalúan: la apariencia del camarero, la historia sobre él y su empresa, la capacidad de comportarse en público: arte, encanto, estilo corporativo, precisión y expresividad de la presentación.

2da ronda – teórica

El método de prueba pone a prueba los conocimientos teóricos de los camareros sobre diversos temas. Los competidores reciben pruebas con 10 preguntas. Cada pregunta tiene una opción de respuesta. También hay preguntas abiertas. Tienes 20 minutos para completar la prueba. Cada respuesta correcta vale 1 punto.

Preguntas para la prueba

Apellido nombre

1. ¿En qué año se inauguró el primer “Café N° 7”?

2. ¿Cómo es el espresso perfecto?

1) espuma con o sin pequeñas burbujas, la espuma desaparece rápidamente

2) espuma con o sin pequeñas burbujas, la espuma es densa y dura mucho tiempo

3) anillo negro con burbujas blancas

3. ¿De qué está hecha la calabaza?

1) palmera

3) tallo de bambú

4. ¿Cuál de los siguientes tés es un té blanco?

2) Leche Oolong

5. Vino a visitarnos una familia: una niña, un joven y una señora mayor. ¿A quién le servirás el menú primero?

2) a un joven

3) niña

6. Indique qué tipos de vodka están disponibles para la venta, ¿cuál es su costo?

8. Indique qué componentes se incluyen en los siguientes aperitivos fríos y cuál es el costo de una porción.

9. ¿Qué platos vegetarianos puedes ofrecer a tu cliente?

1) Ensalada “Consonancia”

2) Verduras frescas con aceite de oliva

3) Tortilla de champiñones

10. ¿Cuál es la diferencia entre champagne y vino espumoso?

1) en un atasco

2) diferencia de fuerza

3) en el lugar donde se producen.

III ronda – saque

El participante selecciona uno de los menús propuestos según el cual se pondrá la mesa. Es necesario hacer correctamente una mesa bastante completa con el equipo presentado. En una mesa separada, los participantes recogen el equipo necesario en 5 minutos. A una señal del jurado, comienzan a poner la mesa. Tiempo de servicio: 5 minutos. Una vez puesta la mesa, los participantes deberán responder a las preguntas aclaratorias del jurado.

La puntuación máxima de la competición es de 5 puntos. Evaluado: estética del servicio, corrección del servicio, respuestas a preguntas aclaratorias del jurado.

Ronda IV – movimiento con bandeja.

El participante debe servir bebidas y caminar una distancia determinada.

La puntuación máxima para la competición es de 3 puntos, se valora la velocidad de vertido de las bebidas y el correcto llenado de los recipientes para diversos fines (copa de vino, vaso de zumo, vaso de chupito). Capacidad para moverse con gracia con una bandeja. Si se produce un derrame al verter o mover con una bandeja, se descuenta 1 punto.

Ronda V – Situaciones específicas

Al concursante se le propone una de las situaciones laborales: una mancha en el mantel, el traje de un cliente arruinado, un niño caprichoso, etc. Es necesario dar una solución ingeniosa y correcta. El tiempo para pensar es de 1 minuto y el tiempo para responder es de 2 minutos.

La puntuación máxima es de 3 puntos. Evaluado: rapidez de reacción, originalidad en la salida de una situación difícil con mínimas pérdidas para el restaurante, cliente y camarero.

VI ronda – tarea

Revela las cualidades individuales de los participantes en cualquier forma. El concursante muestra tareas preparadas de forma independiente sobre un tema libre. Puede involucrar a compañeros de trabajo, niños y asistentes en la actuación. El tema es libre (restaurante, presentación de un plato, destreza en el trabajo con el equipo, etc.), pero debe estar relacionado con la profesión.

Puntuación máxima: 5 puntos. Se evalúan la originalidad de la idea, el arte, el encanto personal del participante y la habilidad profesional.

Así, la implementación de las recomendaciones propuestas, en nuestra opinión, ayudará a los miembros de la organización a comprender mejor los objetivos de la empresa y a sentirse parte de sistema unificado, determine el grado de responsabilidad hacia ella. Además, cada empleado desarrollará una actitud favorable hacia la empresa en la que trabaja, aparecerá un sentido de actividad y aparecerá una idea de sus perspectivas.